Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

PENGEMBANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA UNTUK

INDUSTRI PENGIRIMAN KONTAINER AFRIKA SELATAN

TARYN HECTOR*
GEORGE RUTHVEN**
KONRAD VON LEIPZIG
* taryn.hector@transnet.net
* * gar@sun.ac.za
Departemen Teknik Industri Universitas
Stellenbosch, Afrika Selatan

ABSTRAK

Globalisasi tergantung pada rantai pasokan yang efisien dan berbagai sistem
transportasi. Afrika Selatan berpartisipasi dalam ekonomi dunia dengan industri
pengapalan peti kemas yang luas, serta sistem distribusi jalan/kereta api/udara. Salah
satu tujuan dari studi penelitian ini adalah untuk mengembangkan suatu sistem atau
model pengukuran yang dapat membantu dalam mengukur kinerja pelayanan
pelayaran peti kemas, sejak kapal tiba di pelabuhan, melalui proses di depo peti
kemas sampai dengan kontainer tiba di pelanggan akhir untuk impor, dan sebaliknya
untuk ekspor. Tujuannya adalah untuk mengembangkan indeks kinerja yang akan
membantu manajemen dalam menilai dan/atau memperbaiki sistem yang ada. Ini
adalah fenomena global bahwa inefisiensi tidak dapat dihilangkan oleh satu
organisasi;

Di industri pelayaran peti kemas Afrika Selatan seperti yang diwakili dalam artikel ini oleh
Cape Town Container Terminal (CTCT), penekanan saat ini adalah pada hubungan pelanggan
dan pemasok dalam rantai pasokan. Agar bermakna, dan untuk mendukung dan bermanfaat
bagi seluruh rantai, itu perlu diukur. Sistem pengukuran kinerja (PMS) yang dikembangkan
dalam penelitian ini dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi rantai pasok. Riset
dilakukan melalui kuesioner dan wawancara dengan para pelaku CTCT serta pemangku
kepentingan terkait. Akhirnya, dua studi kasus diidentifikasi yang mengilustrasikan usulan
penerapan PMS. PMS diterapkan pada CTCT dan dua koridor pelayarannya. Hasil penelitian
ini semoga bermanfaat bagi para praktisi dan peneliti di bidang service supply chain.

PENGANTAR

Pernyataan masalah
Cho, Lee, Ahn dan Hwang (2012) menemukan bahwa: 'Meskipun perhatian meningkat
pada manajemen rantai pasokan layanan oleh praktisi dan akademisi, kinerja

148
Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja untuk Industri Pengiriman Kontainer Afrika Selatan

pengukuran rantai pasokan layanan masih belum dijelajahi. Sebagian besar perusahaan
jasa menyadari bahwa, untuk mengembangkan rantai pasokan layanan yang efisien dan
efektif, manajemen rantai pasokan layanan perlu dinilai kinerjanya.' Dalam beberapa
dekade terakhir, jasa telah menjadi sangat penting dalam perekonomian dunia. Ekonomi
jasa selalu menjadi pendorong pertumbuhan ekonomi setiap negara maju (Giannakis &
Louis, 2011). Memang, transformasi ekonomi industri dari basis manufaktur ke orientasi
layanan merupakan fenomena yang berkelanjutan (Smith, Karwan & Markland, 2007).
Namun, terlepas dari pentingnya layanan dan peningkatan layanan ekonomi dunia,
layanan tertinggal dalam kinerja jika dibandingkan dengan manufaktur (Van Ark,
O'Mahony & Timmer, 2008). Salah satu alasan untuk ini adalah bahwa sebagian besar
organisasi manufaktur yang sukses memiliki peluang untuk mencapai kinerja yang lebih
tinggi dalam mengejar manajemen rantai pasokan (SCM), yang merupakan praktik
umum di seluruh industri manufaktur. Dari sudut pandang praktis dan akademis,
penekanan dalam SCM masih sangat condong ke sektor manufaktur (Boonitt &
Pongpanarat, 2011). Hal ini karena SCM yang efektif dapat menurunkan jumlah total
sumber daya yang diperlukan untuk menyediakan tingkat layanan pelanggan yang
diperlukan untuk segmen tertentu dan untuk meningkatkan layanan pelanggan melalui
peningkatan ketersediaan produk dan pengurangan waktu siklus pemesanan sambil
mengurangi biaya (Banomyong & Supatn , 2011). Perbedaan antara rantai pasokan
layanan dan rantai pasokan manufaktur yang lebih tradisional dijelaskan sebagai berikut:

Penelitian di atas jelas menunjukkan bahwa pengukuran kinerja SCM masih kurang di
industri jasa, termasuk di industri peti kemas. Kekurangan dan ketidakefisienan dalam
industri ini, dalam konteks Afrika Selatan dan lebih khusus lagi di wilayah Cape Town, dibahas
dalam kelompok fokus pada tanggal 23 Maret 2010. Kelompok tersebut mencakup manajer
dan staf yang bekerja untuk jalur pelayaran, operator terminal peti kemas, pengangkut dan
perusahaan ekspedisi. Inefisiensi spesifik terdaftar sebagai yang paling berdampak pada
rantai pasokan pengiriman kontainer. Beberapa inefisiensi yang umum terjadi di Afrika
Selatan, khususnya di Western Cape, adalah (Transnet, 2010):
• Sedikit prioritas diberikan pada investasi di pelabuhan dan terminal peti kemas.
• Fasilitas antar moda dan terminal darat tidak efisien.
• Kurangnya kapasitas di dalam pelabuhan dan di jalan menyebabkan kemacetan.
• Industri tidak dapat diprediksi.
• Buruh tidak dapat diprediksi karena pemogokan dan tuntutan serikat pekerja.

149
 Jurnal Transportasi dan Manajemen Rantai Pasokan | 2012

Tujuan dari penelitian ini

Manajer perencanaan Terminal Peti Kemas Cape Town (CTCT) menyuarakan kebutuhan untuk
memastikan peran terminal dalam rantai pasokan pengiriman, dengan penekanan pada pengukuran
efisiensi rantai pasokan semacam itu. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk meneliti dan
mengevaluasi kekurangan dan ketidakefisienan yang ada dalam rantai pasokan pengiriman peti
kemas lokal dengan tujuan untuk menentukan area mana yang perlu diperbaiki. Data tersebut akan
digunakan sebagai input untuk sistem pengukuran. Sebuah sistem pengukuran kinerja (PMS) akan
dikembangkan sebagai hasil dari penelitian ini. Validitas model akan diuji melalui studi kasus dari dua
'koridor' yang berbeda. Sepanjang studi, definisi koridor yang diusulkan oleh Douma dan Kriz (2003)
digunakan: 'Kami mendefinisikan koridor transportasi sebagai wilayah geografis antara dua titik, yang
menghubungkan beberapa pusat, dan memindahkan orang dan barang. Definisi ini mencakup
infrastruktur transportasi (misalnya, landasan jalan, rel dan stasiun) dan pembangunan baru dan yang
sudah ada yang mengelilingi infrastruktur tersebut.'

Perkembangan terakhir di industri

Perdagangan dalam peti kemas telah berubah secara signifikan sejak tahun 1960-an. Pada Konferensi
Pelabuhan dan Pelayaran Asean ke-5 terlihat bahwa 60% perdagangan dunia dikemas dalam peti kemas,
dan persentase tersebut menunjukkan kecenderungan yang meningkat (Johari, 2007: 4). Dengan asumsi
bahwa peningkatan muatan peti kemas akan mengakibatkan peningkatan tingkat lalu lintas di pelabuhan-
pelabuhan dunia, terminal penanganan peti kemas perlu mempersiapkan peningkatan tersebut. Jalur
pelayaran bertujuan untuk mengirimkan peti kemas dengan biaya terendah dengan menggunakan kapal
yang lebih besar dan dengan memanfaatkan skala ekonomi. Operator terminal peti kemas berada di bawah
tekanan untuk beroperasi pada tingkat produktivitas tinggi dan memutar kapal dalam waktu sesingkat
mungkin. Masih ada ruang yang signifikan untuk perbaikan dalam industri ini, mungkin paling baik
diilustrasikan ketika membandingkan biaya logistik Afrika Selatan sebagai persentase dari PDB, sebesar
13,5% pada tahun 2009, dengan Amerika Serikat sebesar 7,7% (Havenga, Simpson, Van Eeden, Fourie,
Hobbs & Braun, 2010). Demikian pula, survei Logistics Performance Index (LPI) yang dilakukan oleh Bank
Dunia pada tahun 2010 menunjukkan bahwa Afrika Selatan berada di peringkat 28 (dari 155 negara) dalam
hal daya saing logistik internasional (Saslavsky, Shepherd, Ojala, Mustra & Arvis, 2010).

STRATEGI PENELITIAN

Studi literatur dibagi menjadi tiga tahap:

1) Mempelajari industri pelayaran peti kemas dan perkembangan yang direncanakan di Afrika Selatan
2) Mempelajari kerangka rantai pasok pelayaran
3) Mempelajari PMS yang telah dikembangkan dan digunakan di berbagai industri

Sistem pengukuran kinerja (PMS)

Banyak penekanan telah ditempatkan pada bagaimana rantai pasokan dikelola dan seberapa
efektifnya. Perusahaan berusaha untuk mencapai tujuan strategis, dan pentingnya memiliki

150
Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja untuk Industri Pengiriman Kontainer Afrika Selatan

rantai pasokan terintegrasi dengan hubungan yang stabil dan dekat dengan pemasok dan
pelanggan telah berkembang. Manajemen rantai pasokan menerapkan 'pendekatan sistem total
untuk mengelola seluruh aliran informasi, bahan, dan layanan dari pemasok bahan mentah
melalui pabrik dan gudang ke pelanggan akhir' (Chase, Jacobs & Aquilano, 2006: 406). Menurut
Frohlich dan Westbrook (2001: 186), 'integrasi pemasok yang efektif ke dalam nilai produk/rantai
pasokan akan menjadi faktor kunci bagi beberapa produsen dalam mencapai perbaikan yang
diperlukan untuk tetap kompetitif. Integrasi dengan pelanggan memungkinkan produsen untuk
mengetahui dengan tepat apa kebutuhan pelanggannya dan untuk merespon dengan cepat
perubahan kebutuhan tersebut'. Meskipun mengacu pada manufaktur, konsepnya sama
pentingnya dalam layanan.

Sistem manajemen kinerja yang ada

Dalam studi ini ditemukan bahwa ada banyak sistem pengukuran yang diusulkan untuk rantai pasokan
dengan yang didasarkan pada Fuzzy Analytical Hierarchical Process (AHP) mungkin yang paling
populer atau paling sering disebut (Chan, 2003; Nooral Haq & Kannan, 2006; Ganga & Carpinetti,
2011), tetapi tidak ada sistem pengukuran tunggal yang digunakan secara universal dalam industri
kontainer. Metode pengukuran yang sering digunakan adalah membuat daftar atribut penting dan
terukur dan menggunakan mekanisme kotak centang untuk memastikan kepatuhan atau sebaliknya.
Layanan sulit untuk divisualisasikan dan diukur, dan keragaman sektor jasa menyulitkan untuk
mengembangkan kerangka layanan pemersatu (Ellram, Tate & Billington, 2004), sebagaimana
ditegaskan oleh Cho,et al. (2012). Untuk mendapatkan tujuan atau memastikan perbaikan terus-
menerus, kinerja proses harus diukur, dan suatu proses tidak dapat dikelola jika kinerjanya tidak dapat
diukur (Neely, Adams & Kennerley, 2002).

Berdasarkan studi saat ini, PMS dikembangkan dengan menggunakan pendekatan

hirarki analitik. AHP digunakan untuk mengembangkan model untuk mengukur elemen
rantai pasokan pengambilan keputusan multi-kriteria. AHP, yang dikembangkan oleh
Saaty (1980, 1990: 9), merupakan alat yang biasa digunakan untuk memecahkan masalah
pengambilan keputusan multi-kriteria. Ini memberikan kerangka kerja untuk mengatasi
situasi multi-kriteria yang melibatkan aspek kuantitatif dan kualitatif. Ini pertama-tama
memecah masalah kompleks menjadi hierarki dari berbagai tingkat elemen, kemudian
menggunakan metode pengukuran untuk menetapkan prioritas di antara elemen-
elemen tersebut, dan terakhir mensintesis prioritas elemen untuk menetapkan
keputusan akhir. Penerapan AHP dalam hal ini paling baik diilustrasikan dalam kata-kata
Kinra dan Kotzab (2008: 289), yang mengatakan:

AHP adalah metode untuk memformalkan pengambilan keputusan ketika ada sejumlah pilihan yang
terbatas, tetapi masing-masing memiliki sejumlah atribut dan beberapa atribut ini sulit untuk diformalkan.
Ini menyediakan kerangka kerja terstruktur untuk menetapkan prioritas pada setiap tingkat

151
 Jurnal Transportasi dan Manajemen Rantai Pasokan | 2012

hirarki menggunakan perbandingan berpasangan, proses membandingkan setiap pasangan faktor keputusan pada

tingkat tertentu dari mode untuk kepentingan relatif mereka sehubungan dengan orang tua mereka.

AHP mengadopsi enam langkah umum untuk menentukan prioritas atribut: 1) Struktur
masalah sebagai hierarki atau sebagai sistem dengan loop ketergantungan.
2) Menimbulkan penilaian yang mencerminkan ide, perasaan atau emosi.

3) Sajikan penilaian ini dengan angka yang bermakna.

4) Gunakan angka tersebut untuk menghitung prioritas elemen hierarki.
5) Sintesis hasil untuk menentukan hasil keseluruhan.
6) Menganalisis kepekaan terhadap perubahan penilaian.

Metodologi ini digunakan untuk memprioritaskan berbagai elemen dan dapat digunakan untuk
menetapkan bobot pada setiap indikator kinerja utama (KPI) yang diidentifikasi untuk rantai
pasokan kontainer. Terakhir, sistem pengukuran diuji dalam dua studi kasus untuk memastikan
validitas model dan hasil. Informasi yang diperlukan untuk mengisi PMS dikumpulkan dalam
empat cara: kuesioner, wawancara, kelompok fokus dan penelitian berdasarkan literatur yang
tersedia.

PROSES PENGEMBANGAN

Pengumpulan data

Dua kuesioner dikirim ke perwakilan yang bekerja di industri pengiriman peti kemas Afrika
Selatan dan hasilnya digunakan sebagai masukan untuk pengembangan model PMS.
Kuesioner pertama meminta informasi tentang pengukuran kinerja pemasok, pelanggan,
dan operasi organisasi itu sendiri. Kuesioner dikirim ke 133 manajer di industri perkapalan
Afrika Selatan, terutama meliputi jalur pelayaran, terminal peti kemas, perusahaan truk dan
otoritas pelabuhan, dan 31 telah diselesaikan. 31 kuesioner yang diisi mencakup sebagian
besar mitra rantai pasokan dan digunakan sebagai sampel pertama dan masukan untuk
model. Rendahnya jumlah kuesioner yang diisi dianggap dapat diterima, karena model
memungkinkan adaptasi selama periode pengembangannya.

Sekitar 50% organisasi yang diwakili secara aktif mengukur kinerja pemasok. Beberapa pengukuran
untuk pemasok adalah waktu tunggu, kapasitas khusus pengemudi truk ke jalur pelayaran, waktu
pemberitahuan minimum untuk perusahaan angkutan truk, keakuratan penagihan, waktu respons
terhadap pertanyaan, penundaan, biaya, dan produktivitas. Semua perwakilan merasa bahwa
pemasok mereka membantu pemecahan masalah dengan bersama-sama menghasilkan solusi, dan
sebagian besar merasa bahwa komunikasi mereka dengan pemasok baik. Beberapa pengukuran
operasi internal yang didaftarkan oleh peserta termasuk produktivitas kapal (terminal peti kemas);
pengiriman tepat waktu (perusahaan truk); waktu istirahat; jam kerja hilang; keterlambatan peralatan;
waktu penyelesaian truk; dan kerugian produktivitas karena keterlambatan. Peserta mayoritas

152
Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja untuk Industri Pengiriman Kontainer Afrika Selatan

tidak mengukur utilisasi kapasitas internal, terutama utilisasi sumber daya manusia, meskipun
pelabuhan peti kemas fokus pada tingkat utilisasi peralatan, dan jalur pelayaran mengukur
utilisasi kapasitas kapal. Sebagian besar perusahaan truk menyatakan bahwa mereka tidak
mengukur utilisasi secara khusus, tetapi mereka berusaha untuk membuat truk mereka tetap
sibuk dan di jalan sebanyak mungkin. Pengukuran mengenai kepuasan pelanggan meliputi
umpan balik pelanggan (lisan dan tertulis); keakuratan informasi yang diberikan; pengukuran
kinerja perwakilan pelanggan; pemrosesan klaim; dan pengurangan klaim.

Kuesioner kedua dikirim ke 91 pelaku industri ekspor buah, dan 26% dari perwakilan tersebut
menjawab. Pengukuran kinerja internal di perusahaan-perusahaan ini terutama berfokus
pada kualitas buah, tetapi ini adalah sesuatu yang dipengaruhi di seluruh rantai pasokan.
Pengembalian keuangan, akses pasar, dan pangsa pasar juga merupakan area fokus utama
organisasi dalam industri ekspor buah. Enam dari perusahaan logistik juga mengukur
keakuratan perkiraan volume mereka dengan perusahaan pelayaran. Pengukuran pemasok
didasarkan pada dua pengukuran utama: waktu dan suhu. Waktu untuk berbagai mata rantai
diukur oleh eksportir, misalnya penjadwalan dan waktu transportasi darat, penanganan
dermaga, angkutan laut, dan pembersihan pelabuhan luar negeri merupakan tahapan kritis
untuk pengukuran waktu. Perbedaan suhu di seluruh rantai merupakan aspek penting yang
perlu diukur untuk mengelola inefisiensi ini dan menghilangkannya dari rantai. Tingkat
integrasi antara berbagai organisasi dalam rantai pasokan perlu diukur sehingga perbaikan
di area ini dapat dilacak. Saat ini belum ada pengukuran yang secara khusus mengukur
tingkat integrasi dalam industri ini. Semua pelaku industri diminta untuk melakukan survei
bulanan untuk menentukan tingkat integrasi setiap organisasi dengan pemasok dan
pelanggannya. Survei menilai masing-masing aktivitas integrasi berikut untuk pemasok dan
pelanggan pada tingkat dari 1 (tidak ada integrasi) hingga 5 (integrasi ekstensif) (Frohlich &
Westbrook, 2001: 198):
• akses ke sistem perencanaan
• berbagi rencana produksi
• akses/jaringan EDI bersama
• pengetahuan tentang tingkat kapasitas organisasi
• pertemuan mingguan/bulanan untuk membahas tingkat kinerja.

Area Kinerja Utama/Indikator Kinerja Utama (KPA/KPI)

KPA yang diidentifikasi oleh Center for Supply Chain Management (CSCM) di Universitas
Stellenbosch adalah efisiensi proses, ketersediaan, layanan pelanggan, utilitas ekonomi, utilisasi
kapasitas, dan produktivitas aset (CSCM, 2011). KPI khusus untuk berbagai pemangku
kepentingan, serta masing-masing target yang ingin dicapai, ditunjukkan pada Tabel 1.

153
 Jurnal Transportasi dan Manajemen Rantai Pasokan | 2012

Tabel 1: KPI yang populer dan mungkin untuk PMS yang diturunkan oleh manajemen

KPI Terminal Kontainer KPI Jalur Pelayaran KPI Operator Kereta Api KPI Perusahaan Truk
KPI Target KPI Target KPI Target KPI Target
Kedatangan tepat waktu
Kapal rata-rata 40 184
5% (menit rata-rata Pengiriman tepat waktu 2 jam
jam
Waktu menganggur
waktu penyelesaian menit
terlambat)

Tepat waktu
Perputaran truk
30 tingkat keberangkatan 238 tingkat
waktu (pintu masuk ke Tingkat 5 Tingkat 5
menit integrasi (menit rata-rata menit integrasi
gerbang keluar)
terlambat)

Perputaran rel Pelayanan pelanggan tingkat Pelayanan pelanggan

2 jam 85% Tingkat 5 85%
waktu indeks integrasi indeks

tingkat Truk rel

Tingkat 5 Nilai klaim 0 100% Waktu menganggur 5%
integrasi ketersediaan

Pelayanan pelanggan Slot kapal total Lokomotif

85% 95% 85% Nilai klaim 0
indeks pemanfaatan ketersediaan

Pelayanan pelanggan
Nilai klaim 0 85%
indeks

Persentase
dari dianggarkan 100% Nilai klaim 0
volume yang dicapai

Kapasitas susun
65%
pemanfaatan

Perkembangan PMS
PMS untuk industri pengiriman peti kemas dikembangkan di Excel (tersedia dari penulis) (lihat Gambar
1). PMS mencakup seluruh proses, mulai dari transportasi ke dan dari terminal peti kemas melalui
jalan darat atau kereta api, hingga aktivitas di terminal peti kemas, hingga bagian jalur pelayaran dari
rantai pasokan. Sistem ini dapat disesuaikan untuk memasukkan pengukuran spesifik komoditas yang
lebih rinci. Target dan angka aktual ditangkap setiap bulan dan data sepanjang tahun dapat dilihat
dalam bentuk grafik. Pendekatan ini sangat penting untuk mengidentifikasi tren yang muncul di
industri. Setiap pihak pengelola rantai pasokan harus meninjau KPI secara teratur dan membuat
perubahan yang diperlukan. Bobot yang diberikan untuk setiap KPI adalah sesuai dengan AHP yang
dijelaskan sebelumnya.

PENGUJIAN MODEL

Studi kasus 1: BMW Rosslyn

BMW membuka pabrik asing pertamanya di Rosslyn, Afrika Selatan pada tahun 1973 (BMW, 2007).
Pabrik Rosslyn saat ini memproduksi model BMW Seri 3, baik untuk pasar lokal maupun ekspor.
Mediterranean Shipping Company (MSC) telah memiliki perjanjian dengan Terminal Pelabuhan
Transnet selama sepuluh tahun terakhir yang menyatakan bahwa kontainer BMW akan diberikan
status prioritas. Biasanya, setelah peti kemas ditempatkan di area penumpukan dengan sisa impor,
untuk alasan keamanan peti kemas tidak dapat diekstraksi sampai semua pekerjaan pembuangan
selesai. Dalam kasus BMW, satu-satunya ketentuan Terminal Pelabuhan Transnet adalah

154
Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja untuk Industri Pengiriman Kontainer Afrika Selatan

bahwa wadah-wadah ini disimpan bersama-sama di atas kapal sehingga dapat dibongkar secara
berurutan. Hal ini memungkinkan semua peti kemas diangkut ke kereta api secara berurutan, yang
meningkatkan pemanfaatan sumber daya sistem kereta api. Perjanjian tersebut juga menyatakan
bahwa peti kemas BMW harus mendapat preferensi dan gerbong kereta api harus selalu tersedia
setiap saat untuk mengangkut peti kemas pada saat pembongkaran (Hendricks, komunikasi pribadi,
2010). Ini memotong sekitar 24 jam dari total proses rantai pasokan 'normal'.

Menerapkan sistem pengukuran ke BMW Rosslyn

Saat ini belum ada sistem pengukuran terintegrasi yang berfokus khusus pada kinerja koridor BMW, karena berbagai

entitas yang terlibat tidak memiliki alat untuk mengukur kinerjanya. PMS ini akan membantu entitas yang berbeda untuk

mengidentifikasi area masalah yang mungkin terjadi. Organisasi kemudian harus berkolaborasi untuk memecahkan

masalah atau tantangan tertentu. Gambar 1 menunjukkan BMW PMS. Seperti yang ditunjukkan dasbor, rantai pasokan

BMW mencapai 79% efisien pada Juli 2011. Tingkat efisiensi ini akan dilacak setiap bulan untuk melihat apakah

kinerjanya dapat dipertahankan atau ditingkatkan. Selama bulan pada Gambar 1, lini pelayaran mencapai tingkat kinerja

hanya 60%. Ini karena penundaan yang berlebihan di sepanjang rantai. Waktu menganggur terakumulasi menjadi

delapan jam selama bulan ini, yang lebih dari penundaan lima jam yang diperbolehkan. Total utilisasi slot kapal juga di

bawah target, yaitu 79%. Ini sangat berdampak pada efisiensi rantai pasokan. Satu-satunya KPI lain yang tidak mencapai

target selama bulan ini adalah volume throughput yang dicapai di terminal peti kemas dan ketersediaan truk rel di

operator kereta api. Kedua KPI ini hanya sedikit di bawah target dan harus diselidiki untuk menentukan dampaknya. Sisa

KPI di terminal peti kemas dan operator kereta api melebihi target. Kedua KPI ini hanya sedikit di bawah target dan

harus diselidiki untuk menentukan dampaknya. KPI lainnya di terminal peti kemas dan operator kereta api melebihi

targetnya. Kedua KPI ini hanya sedikit di bawah target dan harus diselidiki untuk menentukan dampaknya. KPI lainnya di

terminal peti kemas dan operator kereta api melebihi targetnya.

155
156
SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Lembar Masukan Bulanan

BULAN: Juli 2011 efisiensi koridor 79%

KLIEN: BMW

Memulangkan Off-load Mengangkut

Berlayar ke Pelabuhan Rel kotak ke
kontainer di Cape kontainer di rel kontainer melalui Kontainer tiba
Cape Town Rosslyn
Kota depot truk untuk menanam di Rosslyn
14 hari 1 ½ hari
6 jam 6 jam ½ hari

Jalur pengiriman Terminal kontainer Operator Kereta Api

Satuan Sasaran Bobot Target Sebenarnya Satuan Sasaran Bobot Target Sebenarnya Satuan Sasaran Bobot Target Sebenarnya
Pengukuran Pengukuran Pengukuran

Kapal rata-rata
Waktu menganggur jam min 60% 5 8 jam min 38% 40 40 % Keberangkatan tepat waktu menit min 29% 184 180
waktu penyelesaian
40% 100%

Pelayanan pelanggan Waktu perputaran kereta api

% maksimal 10% 80% 85% jam min 19% 2 4 % Kedatangan tepat waktu menit min 23% 238 170
indeks survei di pelabuhan
94% 0%

Slot kapal total Pelayanan pelanggan Truk rel

% maksimal 17% 95% 79% % maksimal 11% 85% 86% % maksimal 13% 100% 98%
pemanfaatan indeks survei ketersediaan
100% 99%

Throughput per Lokomotif

Tingkat integrasi tingkat maksimal 7% 5 3 TEU maksimal 13% 100% 94% % maksimal 16% 85% 90%
bulan ketersediaan
60% 100%

Kapasitas susun Pelayanan pelanggan

Biaya klaim R min 6% 0 0 % min 6% 60% 24% % maksimal 6% 85% 85%
pemanfaatan indeks survei
Jurnal Transportasi dan Manajemen Rantai Pasokan | 2012

100% 100%

Efisiensi total 100% 90% 60% Tingkat integrasi tingkat maksimal 7% 5 3 Tingkat integrasi tingkat maksimal 7% 5 3
60%

Biaya klaim R min 6% 0 0 Biaya klaim R min 6% 0 0

100%

Efisiensi total 100% 90% 78,8% Efisiensi total 100% 90% 96%

Gambar 1: Dasbor pengukuran kinerja rantai pasokan masuk BMW, dikembangkan di Excel
Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja untuk Industri Pengiriman Kontainer Afrika Selatan

Studi kasus 2: Industri buah Afrika Selatan

Industri ekspor buah dipilih sebagai studi kasus kedua karena tingginya volume buah yang
diekspor setiap tahun dari CTCT. Buah yang diekspor dari Afrika Selatan terutama terdiri dari
buah jeruk, gugur dan subtropis (Pertanian Afrika Selatan, 2010). Buah segar diangkut terutama
melalui jalan darat karena ketidakpastian yang terkait dengan jaringan rel SA (Brown, komunikasi
pribadi, 2010). Kemacetan yang terjadi di jalan-jalan (setidaknya ke Cape Town) pada gilirannya
meningkatkan risiko pemutusan rantai dingin. Kontainer reefer yang diangkut untuk jarak pendek
ke pelabuhan terkadang tidak dicolokkan ke sumber listrik. Hal ini menimbulkan risiko yang parah
karena keterlambatan di jalan dapat menyebabkan kontainer reefer tanpa daya untuk waktu yang
lama dan kualitas buah dapat terpengaruh.

Menerapkan PMS pada industri ekspor buah

Industri ekspor buah saat ini belum memiliki PMS yang mencakup seluruh koridor. Setiap
organisasi mengukur kinerja internalnya sendiri dan, dalam beberapa kasus, mengukur kinerja
klien dan pemasok langsungnya. Industri ini membutuhkan sistem yang transparan, mengukur
aspek mata rantai yang benar dan menarik partisipasi semua atau sebagian besar pemain peran
besar dalam industri ekspor buah. Setiap organisasi harus diminta untuk menyerahkan data
kinerjanya. Data dapat ditangani secara rahasia, sehingga hanya pihak yang bertanggung jawab
atas pengelolaan PMS yang akan bekerja dengan data yang belum dimurnikan. Angka rata-rata
untuk industri ekspor buah dapat disediakan untuk semua organisasi yang berpartisipasi, bukan
hanya statistik berbasis organisasi tertentu.

Ekspor peti kemas berpendingin memiliki beberapa pengukuran tambahan jika dibandingkan
dengan koridor lainnya. Kelanjutan rantai dingin adalah salah satu area fokus utama yang
menjadi perhatian kontainer berpendingin. Oleh karena itu, penyimpangan suhu harus
ditambahkan sebagai item pengukuran dalam PMS untuk koridor ini. Jika ada pihak atau proses
dalam rantai pasokan yang bertanggung jawab memutus rantai dingin dan memengaruhi
kualitas buah ekspor, PMS akan membantu mengidentifikasinya. KPI yang mengukur total nilai
klaim juga akan mencakup semua kerusakan reefer container dan muatan di dalam peti kemas,
sedangkan KPI deviasi suhu akan memastikan seberapa sering rantai dingin putus dan di mana
anomali suhu paling banyak terjadi. Memori on-board elektronik pada sebagian besar reefer
menyimpan data suhu sehingga data historis dapat diambil untuk menentukan apakah rantai
dingin dipertahankan selama perjalanan. Gambar 2 menunjukkan PMS, dengan area masalah
atau KPI yang tidak tercapai disorot dengan warna merah.

157
 Jurnal Transportasi dan Manajemen Rantai Pasokan | 2012

Gambar 2: Dasbor pengukuran kinerja

industri ekspor buah, dikembangkan di Excel

Validasi PMS
PMS disampaikan kepada berbagai manajer yang bekerja di CTCT, Transnet Freight Rail
dan Transnet National Port Authority, pemilik perusahaan truk serta agen kapal

158
Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja untuk Industri Pengiriman Kontainer Afrika Selatan

bekerja untuk jalur pelayaran yang berbeda. Sebanyak 23 orang hadir dalam presentasi
tersebut. Contoh BMW dijelaskan, bersama dengan manfaat menerapkan sistem seperti itu.
Setelah presentasi, para peserta diminta untuk mengisi survei singkat yang berisi empat
pernyataan yang mereka setujui atau tidak setujui. Skor rata-rata untuk setiap pernyataan
mendekati 4 dari kemungkinan 5 (lihat Tabel 2). Ini berarti bahwa individu yang
menyelesaikan survei berpendapat bahwa PMS mencakup sebagian besar KPI yang relevan,
dan bahwa PMS akan berdampak positif pada organisasi mereka serta industri.

Tabel 2: Hasil survei – skor rata-rata per pernyataan

Skor rata - rata

Penyataan
per pernyataan
1 Sistem pengukuran kinerja mencakup semua KPI yang perlu diukur 3.9
2 Sistem pengukuran kinerja akan mendorong integrasi antar organisasi 3.7
3 Sistem pengukuran kinerja akan berdampak positif bagi organisasi saya 4.3
4 Sistem pengukuran kinerja akan berdampak positif bagi industri 3.6

KESIMPULAN

Dalam semua studi tentang rantai pasokan, sangat penting bahwa integrasi dan
partisipasi menjadi yang terpenting. Untuk mempromosikan integrasi, manajer perlu
memahami apa tantangannya dan bagaimana bekerja untuk mengatasinya. Proses bisnis
harus diterapkan di berbagai organisasi di sepanjang rantai pasokan untuk mencapai
tujuan bersama. Tujuan dari PMS adalah untuk mendekatkan organisasi, dan agar
mereka bekerja menuju tujuan bersama. Persyaratan utama untuk berhasil menerapkan
PMS adalah komitmen dan partisipasi dari organisasi. Manajer rantai pasokan masing-
masing harus menyampaikan informasi tersebut kepada tim yang menggerakkan PMS
untuk memungkinkan pengembangan standar industri. Ini akan menguntungkan semua
organisasi yang bersangkutan jika mereka memiliki tolok ukur untuk mengukur kinerja
mereka.

PMS ini merupakan model dinamis dalam arti memungkinkan adanya perubahan prioritas dan bobot.
Badan pengelola perlu meninjau sistem secara teratur. KPI dapat berubah seiring dengan perubahan fokus
rantai pasokan, dan bobot yang ditetapkan untuk setiap KPI akan berubah seiring dengan perubahan
prioritas dalam rantai. Terserah manajer rantai pasokan untuk menilai pentingnya masing-masing.
Penelitian ini memberikan para praktisi wawasan manajerial ke dalam aspek-aspek berikut:

• mempertimbangkan dan mempertimbangkan kembali prioritas KPI dalam rantai pasok pelayaran peti kemas

• mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan proses

• menjadi sadar akan kemungkinan menerapkan model tersebut ke bagian lain dari organisasi mereka.

159
 Jurnal Transportasi dan Manajemen Rantai Pasokan | 2012

Di seluruh dunia, organisasi berjuang menuju integrasi rantai pasokan yang lebih baik. Waller,
Profesor tamu dalam Manajemen Rantai Pasokan Internasional di Cranfield School of Management
menunjukkan bahwa 'Rantai pasokan tidak lagi berada pada masing-masing perusahaan. Kami telah
diajari cara bersaing, tetapi tidak ada yang mengajari kami cara bekerja sama' (Emmet & Crocker,
2006). Di sinilah fokus harus berada dalam lima hingga sepuluh tahun ke depan: untuk meningkatkan
dan menempatkan sistem yang diperlukan untuk mempertahankan kolaborasi rantai pasokan yang
lebih baik oleh depot peti kemas Afrika Selatan.

160
Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja untuk Industri Pengiriman Kontainer Afrika Selatan

REFERENSI

Banomyong, R., & Supatn, N. 2011. Mengembangkan alat kinerja rantai pasokan untuk UKM
di Thailand.Manajemen Rantai Pasokan: Jurnal Internasional, Jil. 16, 1: 20–31.

BMW. 2007.Daya tarik produksi. Jaringan Produksi Global – fleksibel, efisien, dan
inovatif. Tersedia dari www.bmwgroup.com/production (diakses 9 Februari 2011).

Boonitt, S. & Pongpanarat, C. 2011. Mengukur proses manajemen rantai pasokan

layanan: Penerapan Teknik Q-Sort.Jurnal Internasional Inovasi, Manajemen dan
Teknologi, Jil. 2, No.3

Pusat Manajemen Rantai Pasokan (CSCM). 2011.Paket Klien Pengukuran Kinerja Koridor
Nasional. Laporan tidak dipublikasikan. Universitas Stellenbosch.

Chan, FTS 2003. Pengukuran kinerja dalam rantai pasokan.Jurnal Internasional

Teknologi Manufaktur Lanjut,. Jil. 21, 7: 534–48.

Chase, RB, Jacobs, FR & Aquilano, NJ 2006.Manajemen Operasi untuk Keunggulan

Kompetitif dengan Kasus Global. New York: Seri McGraw-Hill/Irwin.

Cho, DW, Lee, YH, Ahn, SW & Hwang, MK, 2012. Sebuah kerangka kerja untuk mengukur
kinerja manajemen rantai pasokan layanan.Komputer & Teknik Industri, Jil. 62, 3: 801–
818.

Douma, F. & Kriz, KA 2003.Perencanaan koridor transportasi: model dan studi kasus. Program
Kebijakan Negara Bagian dan Lokal. Universitas Minnesota.

Ellram, LM, Tate, WL & Billington, C. 2004. Memahami dan mengelola rantai pasokan
layanan.Jurnal Manajemen Rantai Pasokan. Jil. 40, 4: 17–32.

Emmett, S. & Crocker, B. 2006.Rantai pasokan yang digerakkan oleh hubungan: menciptakan
budaya kolaborasi di seluruh rantai. Inggris: Gower Publishing Limited.

Frohlich, MT & Westbrook, R. 2001. Busur integrasi: Sebuah studi internasional strategi
rantai pasokan.Jurnal Manajemen Operasi, 19: 185–200.

Ganga, GMD & Carpinetti, LCR 2011. Pendekatan logika fuzzy untuk manajemen rantai
pasokan.Jurnal Ekonomi Internasional, 134: 177–87.

161
 Jurnal Transportasi dan Manajemen Rantai Pasokan | 2012

Giannakis, M. & Louis, M. 2011. Kerangka kerja berbasis multi-agen untuk manajemen risiko
rantai pasokan.Jurnal Manajemen Pembelian dan Pasokan. Jil. 17, 1: 23–31.

Havenga, JH, Simpson, ZP, Van Eeden, J., Fourie, PF, Hobbs, I. & Braun, M. 2010. Biaya logistik:
volatilitas, kelincahan dan kejutan masa depan. ItuSurvei Logistik Tahunan ke-7 untuk
Afrika Selatan. Diterbitkan oleh CSIR, Stellenbosch University dan Imperial Logistics.

Johari, H. 2007.Industri Pelabuhan dan Pelayaran: Paradigma Pertumbuhan Baru dan

Implikasi Strategisnya. Prosiding Konferensi Pelabuhan dan Pelayaran Asean ke-5. 12 Juni 2007.
Johor, Malaysia.

Kinra, A. & Kotzab, H. 2008. Perspektif makro-kelembagaan pada kompleksitas lingkungan

rantai pasokan.Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, 115: 283.

Neely, A., Adams, C. & Kennerley, M. 2002.Prisma Kinerja: Kartu Skor untuk Mengukur
dan Mengelola Kesuksesan Bisnis. Pendidikan Pearson.

Nooral Haq, A. & Kannan, G. 2006. Proses hierarki analitik fuzzy untuk mengevaluasi dan
memilih vendor dalam model rantai pasokan.Jurnal Internasional Teknologi Manufaktur
Lanjut,. Jil. 29, 7: 826–35.

Saaty, TL, (1980).Proses Hirarki Analitik., McGraw-Hill, New York.

Saaty, TL (1990). Cara membuat keputusan: Proses hierarki analitik.Jurnal Riset

Operasional Eropa, Jil. 48, 1:9–26.

Saslavsky, D., Gembala, B., Ojala, L., Mustra M. & Arvis, J. 2010.Menghubungkan untuk Bersaing
2010: Logistik Perdagangan dalam Ekonomi Global, Indeks Kinerja Logistik dan
Indikatornya. Diterbitkan oleh Bank Dunia.

Sengupta, K., Heiser, DR, Cook, LS 2006. Kinerja rantai pasokan manufaktur dan layanan:
Analisis komparatif.Jurnal Manajemen Rantai Pasokan,. Jil. 42, 4: 4–15.

Smith, JS, Karwan, KR & Markland, RE 2007. Sebuah catatan tentang pertumbuhan penelitian
dalam manajemen operasi layanan.Manajemen Produksi dan Operasi. Jil. 16, 6: 780–90.

Pertanian Afrika Selatan. 2010. Tersedia online dari http://www.southafrica.info/business/

economy/sectors/agricultural-sector.htm (diakses 16 Maret 2011).

162
Pengembangan Sistem Pengukuran Kinerja untuk Industri Pengiriman Kontainer Afrika Selatan

Transnet. 2010. Inefisiensi dalam rantai pasokan pengiriman kontainer.,Keterlibatan

manajemen. Maret 2010.

Van Ark, B., O'Mahony, M. & Timmer, MP 2008. Kesenjangan produktivitas antara Eropa
dan Amerika Serikat: Tren dan penyebab.Jurnal Perspektif Ekonomi, Jil. 22, 1: 25–44.

Tabel singkatan

AHP Proses Hirarki Analitik

CSCM Pusat Manajemen Rantai Pasokan
CTCT Terminal Kontainer Cape Town

KPA Area Kinerja Utama

KPI Indikator kinerja utama
LPI Indeks Kinerja Logistik
PMS Sistem Pengukuran Kinerja
SCM Manajemen rantai persediaan

163