Nama :

NIM :

KELOMPOK :

TUGAS :

CHAPTER 20
Membangun sebuah Budaya yang Fokus pada Pasar
HAYAGREEVA RAO DAN ROBERT D. DEWAR
Organisasi yang fokus pada pasar secara hati-hati mensegmentasikan dan kemudian memilih target
pasar tertentu. Mereka kemudian menciptakan pengalaman bernilai bagi pelanggan target ini.
Pengalaman ini pada gilirannya membangun dan mendukung merek mereka. Namun, organisasi yang
benar-benar fokus pada pasar juga harus mengejar lebih dari sekedar strategi pasar yang sehat. Mereka
harus selaraskan semua aspek bisnis mereka, terutama budaya mereka, dengan pengalaman nilai
pelanggan target. Hasilnya adalah bahwa pengalaman karyawan sangat terkait dengan pengalaman nilai
pelanggan target. Dalam organisasi-organisasi ini, semua orang, terlepas dari posisi atau fungsinya, tahu
apa arti strategi pasar untuk pekerjaannya dan membuat keputusan yang konsisten dengan strategi ini.
Sebuah penelitian baru menunjukkan bahwa organisasi yang fokus pada pasar melakukan pesaing
mereka sebesar 33 persen dalam retensi pelanggan, 51 persen dalam pertumbuhan penjualan, dan 38
persen dalam itabilitas prof (Day, 2002).

Sebagian besar organisasi biasanya memikirkan tentang empat Ps Produk pemasaran, Harga, Promosi,
dan Tempat. Organisasi yang berfokus pada pasar memikirkan Orang kelima dan dalam organisasi
semacam itu, mitra fungsi SDM secara aktif dengan fungsi pemasaran dalam menciptakan merek kerja
yang konsisten dengan dan memperkuat merek pelanggan.
Memang, organisasi yang fokus pada pasar unggul dalam daya tarik pelanggan dan retensi karena
mereka mengembangkan kemampuan untuk merasakan kebutuhan pelanggan, mereka memiliki
konfigurasi untuk melayani pelanggan, dan, di atas semua itu, mereka memelihara budaya yang
menekankan membangun pengalaman nilai bagi pelanggan target.
Memang, norma kunci dalam perusahaan yang berfokus pada pasar adalah salah satu yang mengatakan
bahwa pelanggan adalah tanggung jawab seluruh organisasi, bukan hanya masalah untuk pemasaran
dan penjualan. Tanpa pola pikir pelanggan-sentris dalam DNA perusahaan, kemampuan merana dari
tidak digunakan dan sistem menjadi bangunan upacara, begitu banyak sehingga Lou Gerstner (2002)
mengatakan, "Sampai saya datang ke IBM, saya mungkin akan mengatakan kepada Anda bahwa budaya
adalah hanya satu di antara beberapa elemen penting dalam susunan dan kesuksesan organisasi mana
pun dengan visi, strategi, pemasaran, keuangan, dan sejenisnya. saya
datang untuk melihat, di waktu saya di IBM, budaya itu bukan hanya satu aspek dari permainan; ini
adalah gim. ”
Dalam bab ini, kami menggunakan program penelitian induktif berbasis kasus
yang telah kami mulai di Kellogg School (Dewar dan Rao, 2003) untuk menyatakan bahwa hati
membangun budaya yang berfokus pada pasar adalah menciptakan merek kerja yang konsisten dengan
merek pelanggan. Sebuah konsekuensi wajar adalah bahwa fungsi SDM dalam organisasi apa pun harus
melakukan lebih dari sekadar melihat fungsi lain di dalam perusahaan sebagai pelanggan, mereka harus
memainkan peran utama dalam menanamkan pola pikir yang berpusat pada pelanggan. Penciptaan
merek kerja yang konsisten dengan merek pelanggan dimulai dengan menerjemahkan proposisi nilai
target ke dalam perilaku karyawan yang diinginkan
dan kemudian menyelaraskan enam pengungkit untuk memastikan konsistensi: rekrutmen dan retensi,
pengembangan bakat, desain pekerjaan, pemodelan manajer puncak, pembagian informasi dan
pemberdayaan, dan sistem pengukuran dan penghargaan. Gambar 20.1 menggambarkan tuas untuk
membangun budaya yang berfokus pada pasar dan mempertahankan merek pekerjaan.

Kami memberikan contoh yang diambil dari program penelitian berbasis kasus kami
Proyek Occasio dimulai di Washington Mutual (WaMu) bank yang berbasis di Seattle dengan $ 275 miliar
dalam aset dan 60.000 karyawan untuk memulai transformasi dari cabang bank tradisional menjadi toko
keuangan ritel. Proyek Occasio adalah upaya jangka panjang untuk mengubah lengan perbankan ritel
WaMu, dan kami, oleh karena itu, tidak membahas sisi pinjaman komersial atau sisi perbankan hipotek.
Proyek Occasio adalah pekerjaan yang sedang berjalan, dan kami berharap pelajarannya dapat
menyebar ke sisi perbankan komersial dan hipotek dari WaMu.
Proyek Occasio di WaMu:
Mendefinisikan Merek

Merek pelanggan WaMu dibangun berdasarkan premis, "Nilai besar dengan layanan yang ramah untuk
semua orang." Bisnis perbankan ritelnya berfokus pada pelanggan berpenghasilan menengah dan
bawah. WaMu suka menganggap dirinya sebagai "Wal-Mart dengan hati." Setelah retret pada tahun
2000, para eksekutif WaMu memutuskan bahwa pengalaman WaMu untuk karyawan dan pelanggan
dapat disaring menjadi beberapa kata sifat yang dapat dengan mudah dikonkretkan untuk pelanggan
dan karyawan:

1. Adil: Untuk pelanggan, WaMu menjatuhkan biaya ATM sebelum dipesan

untuk melakukannya oleh pengadilan di California dan menemukan bahwa itu adalah cara yang baik
untuk merekrut pelanggan.
2. Kepedulian: WaMu berusaha membangun komunitas di mana ia melakukan bisnis. Karyawan diberi
empat jam waktu berbayar sebulan, bukan lembur, untuk menjadi sukarelawan bagi badan amal
setempat, penggalangan dana, dan K melalui 12 program pendidikan.
3. Manusia: Bahkan ATM menampilkan pesan yang terlihat seperti apa yang dikatakan orang, bukan
mesin. Kerry Killinger, CEO, berkata, “Kami hanya orang-orang nyata yang berbicara dengan orang-orang
sungguhan.” Jadi di setiap toko, ada cabang, para pelanggan menyapa pelanggan.
4. Dinamis dan digerakkan: WaMu berusaha berinovasi (misalnya, mengubah cabang menjadi toko ritel)
dan didorong dalam arti bahwa ia berusaha untuk mencapai perubahan dengan cepat.

Occasio: Membuat Cabang menjadi

Toko ritel

Bagaimana WaMu menerjemahkan nilai-nilai merek ini ke dalam budaya? Sebagai contoh,
jika Anda ingin cabang bank Anda benar-benar dilihat sebagai toko ritel dan Anda
ingin karyawan melihat dan merasakan ini sehingga pelanggan berpikir mereka berkunjung
"toko", bukan cabang, bagaimana organisasi melakukan ini? Killinger dan para eksekutif senior lainnya
memperhatikan bagaimana Starbucks telah mengubah minum secangkir kopi menjadi "pengalaman".
Nordstrom telah mencapai hasil yang sama dengan layanan pelanggannya yang luar biasa. Killinger
menganggap pengalaman pelanggan dengan bank mereka dapat diubah dengan cara serupa. Para
eksekutif WaMu memulai dengan meneliti persepsi pelanggan tentang bank yang khas— “dingin, batu,
lemari besi, kandang.” Tujuan mereka kemudian berubahcabang-cabang ke toko-toko yang menawarkan
layanan yang adil, peduli, manusia, tetapi didorongdan dinamis. WaMu menyebut toko cabang untuk
menekankan bahwa mereka benar-benar pengecer. Teller disebut perwakilan keuangan pribadi, dan
manajer cabang disebut sebagai manajer toko. Studi intensif kami tentang WaMu mengungkapkan
bahwa keberhasilan proyek transformasi cabang adalah hasil dari memfokuskan perhatian pada enam
pengungkit SDM dan menciptakan konsistensi luar biasa di antara mereka.
Rekrutmen dan Retensi
WaMu, meminjam dari Nordstrom, mulai menyewa untuk merek, bukan untuk
keterampilan perbankan. Killinger berkata, “Jika kita dapat mempekerjakan kepribadian yang tepat, kita
dapat mengajari mereka perbankan, tetapi kita tidak dapat mengajari seseorang untuk memiliki
kepribadian yang ramah, penjualan yang didorong” (Dewar dan Rao, 2003, hal. 7). Misalnya, ketika
dihadapkan dengan tantangan membuka 70 cabang di wilayah Chicago, manajer regional mengunjungi
sejumlah pengecer dan mengamati tenaga penjual mereka. Ketika dia melihat tenaga penjual "berlari,"
dia menargetkan pengecer ini untuk upaya perekrutannya. Dia juga memastikan bahwa basis karyawan
mereka mencerminkan susunan demografi pelanggan yang ditargetkan WaMu. Para manajer toko
melakukan wawancara, meminta orang yang diwawancarai untuk menjual sesuatu, misalnya, sebuah
pensil tergeletak di atas meja. WaMu juga tumbuh melalui akuisisi. Off icers dan manajer dari firms yang
diambil dibawa ke toko WaMu terlebih dahulu daripada perusahaan off ice. Karyawan yang diakuisisi
dipasangkan dengan teman-teman, personil WaMu di level mereka yang membimbing mereka dalam
pekerjaan bagaimana menggunakan sistem WaMu. Karyawan dan manajer sama-sama diperbolehkan
untuk tetap berada di skema kompensasi lama mereka selama satu tahun, tetapi mereka juga menerima
laporan yang merinci apa yang akan mereka buat di bawah rencana WaMu. Kompensasi insentif WaMu
sangat berkinerja tinggi. Mereka yang tidak ingin memberikan persentase besar dari gaji mereka
berisiko memilih sendiri setelah melihat laporan-laporan ini. "Orang yang tepat" dari orang-orang,
dari sudut pandang WaMu, tetap di sini.

Pengembangan Bakat
Anggota baru dilatih dalam keterampilan perbankan dan layanan. Pelatihan perkenalan sama kuatnya
dengan yang Anda harapkan, dan itu tidak pernah berakhir. Seorang manajer toko melakukan makan
siang pelatihan mingguan setelah jam makan siang yang sibuk. Fokusnya adalah pada ide layanan
berbagi (misalnya, cara menjelaskan penolakan dan melatih pelanggan apa yang harus dilakukan untuk
mencegahnya terjadi lagi), teknik penjualan, dan peraturan dan persyaratan baru. Karyawan juga
menjalani pelatihan di berbagai bidang karena mereka diukur pada penjualan silang berbagai produk.
Pelatihan merupakan bagian integral dari pengembangan bakat, dan WaMu memperlakukan rencana
pengembangan bakat sebagai bagian integral dari perencanaan bisnis, dan seluruh proses berjalan
sampai tingkat manajemen puncak bahkan Killinger, bertanggung jawab kepada dewan untuk rencana
pengembangan bakat.

Desain Pekerjaan
Ciri yang mencolok dari pendekatan WaMu untuk membangun fokus pasar
budaya organisasi adalah bahwa pekerjaan dirancang dari sudut pandang
pelanggan. Posisi pramusaji didirikan untuk bertemu dan mengarahkan orang
memasuki toko karena penelitian menunjukkan bahwa pelanggan berniat
untuk membuat transaksi yang kompleks (misalnya, uang kabel) yang diharapkan untuk menunggu lebih
lama daripada yang memiliki tugas sederhana — 80 persen dari transaksi adalah setoran atau penarikan
uang tunai sederhana. Sebagai konsekuensinya, concierge mengalihkan pelanggan ke jalur yang berbeda
tergantung pada panjang transaksi.
Pengaturan ini ditemukan secara dramatis meningkatkan kepuasan pelanggan
karena orang-orang dengan transaksi kompleks berharap menunggu lebih lama sementara mereka
dengan transaksi sederhana benci menunggu. Rekan penjualan ritel tidak menghitung uang tunai
sebagai gantinya, teknologi ATM dimanfaatkan untuk memberikan uang kepada pelanggan dengan
beberapa penekanan tombol. Hasilnya adalah mereka menghemat 40 detik per transaksi dan dapat
berbicara dengan pelanggan untuk mencari tahu apa yang mereka butuhkan dan apakah mereka harus
dikirim ke manajer toko jika mereka membutuhkan produk tambahan. Demikian pula, rekan penjualan
ritel tidak menghabiskan waktu untuk menyeimbangkan pembukuan yang dilakukan es, menghemat 40
menit waktu di penghujung hari dan membebaskan lebih banyak waktu bagi personel toko untuk
berinteraksi dengan pelanggan.

Berbagi Informasi dan Pemberdayaan

Elemen kunci dari berbagi informasi adalah reli merek. Di sini karyawan bertemu, belajar tentang
kampanye iklan yang akan datang, dan bahkan melihat video keluhan pelanggan. Rally merek juga
digunakan untuk memungkinkan karyawan dari perusahaan yang diakuisisi untuk berbaur dengan
personil WaMu pada tingkat yang sama untuk belajar tentang bagaimana program insentif benar-benar
bekerja, apa yang mereka pikirkan tentang manfaat WaMu, bagaimana mereka menyukai budaya
didorong kinerja WaMu secara singkat, bagaimana realitas WaMu mengukur terhadap presentasi tidak
resmi yang dibuat di reli merek. WaMu tidak menyembunyikan apa pun. Rally merek melibatkan orang-
orang dari semua area bank, garis depan dan mundur es. Karyawan dari call center berinteraksi dengan
karyawan toko dan menyadari bagaimana mereka semua bagian dari WaMu. Rally merek juga
digunakan sebagai acara perayaan besar yang menyoroti nilai merek dan memotivasi pasukan sesaat
sebelum membuka toko di pasar baru.
Manajer toko merasakan rasa pemberdayaan karena mereka memutuskan jumlah karyawan yang
diperlukan untuk toko untuk mencapai tujuan kinerja mereka; mereka mempekerjakan dan melatih
karyawan mereka sendiri. Tradisi "memberdayakan" manajer toko ini kembali ke tahun 1987. Selama
pertemuan manajemen senior, para eksekutif terlibat dalam proses persetujuan tahunan mereka untuk
variasi khusus cabang, yang diminta untuk model kepegawaian standar. Seorang manajer menghentikan
prosesnya, menanyakan mengapa orang-orang di
tingkat atas harus membuang waktu mereka melakukan ini. Mengapa tidak membiarkan manajer
cabang memutuskan berapa banyak staf yang mereka butuhkan? Mereka berada di tempat kejadian;
mereka tahu potensi pendapatan pasar mereka; dan memberikan sasaran kinerja yang tepat dan
insentif untuk menjangkau mereka, mereka dapat dipercayai dengan staf secara tepat untuk mencapai
tujuan-tujuan ini. Model kepegawaian standar dihilangkan, dan manajemen senior kemudian
mencurahkan waktunya untuk menetapkan tujuan dan mengembangkan sistem pembayaran yang
sangat terbantu oleh WaMu. Dua bulan setelah penghapusan model dan pengenalan
insentif baru, penjualan meningkat secara dramatis dan jumlah teller yang banyak
turun 300.

Pengukuran dan Hadiah

Seorang manajer toko berkomentar, “Hal hebat tentang mengelola‘ toko ’(atau bahkan cabang yang
lebih lama yang belum dikonversi) adalah Anda tahu persis apa yang diharapkan dari Anda. Anda
memiliki banyak dukungan dan otonomi untuk mencapainya dan dapat menghasilkan sejumlah besar
uang jika Anda mencapai tujuan Anda. ”WaMu membayar rata-rata yang mendekati harga pasar, tetapi
perbedaan besar adalah perbedaan di sekitar ini. Varians berasal dari persentase besar kompensasi
insentif uncapped. Kurang dari setengah gaji manajer dijamin. Sisanya tergantung pada kinerja. Dasar
gaji manajer toko memiliki enam level. Tingkat ini ditentukan oleh tiga indikator kinerja utama:
penjualan silang, layanan pelanggan (diukur dengan survei dan pembeli misterius), dan pendapatan per
karyawan. Insentif dibayar didasarkan pada laba per karyawan yang bekerja penuh waktu di cabang.
Manajer toko bebas untuk mempekerjakan sejumlah karyawan, melatih mereka dalam keterampilan
perbankan sebanyak yang mereka mau belajar (terutama cross-selling), menyewa untuk atribut yang
menurutnya akan laku keras di toko tertentu, dan di tempat lain yang tidak berkontribusi cukup untuk
menyimpan laba. SDM korporat dan regional ada di sana untuk membantu mendeteksi pelamar yang
baik dan memberikan pelatihan, tetapi tidak pernah mendiktekan kepada manajer toko. Semua manajer
toko menerima hasil cetak harian yang menunjukkan di mana peringkat toko mereka dengan semua
toko WaMu lainnya pada tiga indikator kinerja utama. Pada akhir tahun, 1 persen manajer teratas
menghadiri perjalanan insentif ke Hawaii bersama pasangan mereka. Inisiatif lintas penjualan dimulai
ketika ditemukan bahwa hanya sejumlah kecil pelanggan hipotek yang memiliki rekening giro
dan bahwa 70 persen dari hipotek berasal dari broker hipotek, bukan karyawan WaMu. Saat ini sasaran
penjualan silang ditetapkan pada 5,4 produk, dan tujuan ini terkait erat dengan kompensasi insentif.
WaMu memiliki panel berkinerja terbaik yang bertindak sebagai kelompok fokus internal untuk
memeriksa proposal untuk modifikasi tujuan kinerja dan perubahan insentif.
Idenya adalah untuk mengetahui apakah perubahan yang diusulkan akan memungkinkan mereka untuk
melakukan lebih baik.

Pemodelan Manajer Teratas

Para manajer puncak di WaMu memodelkan perilaku. Jika manajer toko memiliki insentif
bergantung pada kinerja toko, CEO dan laporan langsung juga memiliki basis kecil dan persentase besar
kompensasi insentif, yang didasarkan 100 persen pada total kinerja perusahaan. Killinger mencatat ini
sangat membantu untuk mengendalikan perilaku tim. Killinger dan para manajer seniornya memimpin
reli merek, mengunjungi toko, dan selalu mendengarkan pelanggan dan menasihati anggota organisasi
lainnya. Ketika sebuah pusat panggilan baru dibuka untuk mendukung perbankan ritel di New Jersey,
Killinger hadir di sana untuk memimpin rally merek. Pembelajaran penting dari WaMu adalah
pentingnya penyelarasan yang disengaja di antara enam pengungkit karena setiap tuas menggandakan
efek dari yang lain. Hasilnya adalah satu pesan yang konsisten daripada rentetan sinyal yang
bertentangan yang menghambat eksekusi. Penekanan pada fokus pelanggan bahkan meluas ke pusat
panggilan (masing-masing pusat panggilan dipimpin oleh seseorang dengan pengalaman toko, karyawan
dilatih untuk tidak pernah mengatakan tidak) dan kepada departemen keuangan (mereka melakukan
analisis untuk membenarkan menjatuhkan biaya ATM untuk pelanggan nonbank dan disetujui karena
mereka menemukan itu adalah metode yang bagus untuk menarik pelanggan baru).

Peran SDM dalam Membangunan Budaya yang Fokus

pada Pasar
Salah satu implikasi dari proyek Occasio di WaMu adalah bahwa departemen SDM jauh dari fungsi
pendukung tetapi, sebaliknya, pemain sentral dalam melembagakan budaya yang berfokus pada pasar.
Misi departemen SDM harus menyinkronkan merek ketenagakerjaan dengan merek pelanggan. Titik
awal bagi para profesional HR adalah untuk memahami merek pelanggan dan kemudian melakukan
upaya yang kuat untuk membawa suara pelanggan di dalam departemen SDM melalui kunjungan
pelanggan dan pengamatan dan pemahaman pengalaman pelanggan. Setelah suara pelanggan dibawa
masuk ke dalam organisasi, itu dapat berfungsi sebagai dasar untuk mengartikulasikan pengalaman dan
perilaku karyawan seperti apa yang diperlukan untuk mendukung pengalaman pelanggan dan apa
proposisi nilai karyawan paling sesuai dengan proposisi nilai pelanggan. Setelah itu, manajer senior
departemen HR harus memodelkan perilaku yang diinginkan, memikirkan kembali rekrutmen dan
kriteria retensi dari sudut pandang pelanggan, mereorganisasi pelatihan dan pengembangan bakat
dengan pandangan ke arah peningkatan keterampilan yang diminta oleh pelanggan, mendesain ulang
pekerjaan dari sudut pandang pelanggan , memberikan informasi tentang pelanggan dan
memberdayakan karyawan, dan membangun metrik dan penghargaan yang memperkuat perilaku yang
relevan dengan pelanggan. Singkatnya, seluruh arsitektur SDM harus dikonfigurasikan dari sudut
pandang pelanggan sehingga organisasi menjadi customer-centric. Ini membutuhkan SDM untuk
menjalin kemitraan erat dengan fungsi pemasaran jika organisasi
adalah menjadi fokus pasar dan mengungguli rekan-rekan mereka.