Machine Translated by Google

EVALUASI STRATEGI BISNIS PASCA MERGER &

AKUISISI: STUDI KASUS PADA PT. HM SAMPOERNA TBK, PT. BENTOEL
INTERNATIONAL INVESTAMA TBK DAN PT. XL AXIATA TBK

Florentinus Suryo Susilo & Prof. Dr. Ir. Kuntoro Mangkusubroto Institut
Teknologi Bandung, Indonesia.
Email Korespondensi: florentinus.susilo@sbm-itb.ac.id
_______________________________________________________________________________________________________________

Abstrak

Strategi bisnis pasca Merger & Akuisisi (M&A) adalah bagian penting dari proses M&A terintegrasi. Ini adalah
fase implementasi dan pasca implementasi. Strategi bisnis pasca M&A mengambil bagian besar dalam
proses untuk memastikan apakah M&A berhasil atau gagal. Penelitian ini akan mempelajari strategi bisnis
pasca M&A, fokus pada portofolio produk, struktur organisasi, penetrasi pasar dan strategi pengembangan
produk dengan studi kasus di PT. HM Sampoerna Tbk (HMSP), PT. Bentoel International InvestamaTbk
(RMBA) dan PT. XL Axiata Tbk (EXCL).
Matriks Ansoff dan matriks BCG adalah teori akademik yang digunakan untuk mengukur apakah strategi
bisnis pasca M&A telah selaras dengan teori manajemen strategis. Rata-rata harga saham dan pertumbuhan
dalam indikator keuangan utama (Compunded Annual Growth Rate/CAGR) digunakan untuk mengukur
seberapa baik penerimaan strategi pasca M&A oleh pasar.
Tinjauan desktop, Wawancara Pribadi, Tinjauan jurnal akademik, dan Tinjauan data komparatif dengan teori
akademik: Matriks Ansoff dan Matriks BCG.
ÿ PMI mengakuisisi HMSP, mari kita jalankan bisnis HMSP. Sementara BAT mengakuisisi RMBA, dan
mengubahnya, melakukan pengembangan produk dan restrukturisasi seperti Perusahaan baru. ÿ
Keputusan untuk mengakuisisi AXIS merupakan permainan bertahan hidup, sebagai dampak dari
perubahan lingkungan bisnis. Tanpa akuisisi, kinerja EXCL akan semakin buruk. ÿ Arah strategi
studi kasus pasca merger & akuisisi diselaraskan dengan Ansoff's
Matriks.
ÿ Strategi portofolio produk pasca merger & akuisisi diselaraskan dengan matriks BCG.
Kata Kunci: Akuisisi, Penggabungan, Matriks Ansoff, Matriks BCG, Pasca M&A.
___________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. Perkenalan

Merger dan akuisisi (M & As) menyebabkan implikasi besar bagi bisnis, dan ada periode kesulitan, tantangan,
dan ketidakpastian. Ini adalah alasan utama mengapa sangat penting setiap orang yang terlibat dalam
proses ini memiliki pemahaman yang tepat tentang bagaimana proses merger dan akuisisi bekerja. Jurnal
ini akan mengevaluasi strategi selama fase implementasi dalam proses M&A, dan mengacu pada beberapa
teori manajemen strategis. Dalam hal ini, matriks Ansoff dan matriks BCG digunakan, karena kedua teori
tersebut komprehensif, tertua dan sederhana. Godfred Yaw Koi-Akrofi, Dean-School of Science and
Technology, Dominion University College, Accra, Ghana telah menulis jurnal serupa dengan topik Merger
Halaman71
dan Akuisisi: Strategi Integrasi Pasca Merger dan Akuisisi Menurut Godfred Yaw Koi-Akrofi, pasca Era
integrasi merger dan akuisisi adalah periode di mana direncanakan dan dipikirkan dengan matang, serta

Institut Riset Lanjutan Asia Pasifik (APIAR)

Machine Translated by Google

strategi kontinjen dikerahkan dengan tujuan untuk mencapai motif merger atau akuisisi. Ini adalah tahap
make or break dari keseluruhan proses merger dan akuisisi. Jurnal tersebut menyimpulkan bahwa
kesuksesan pada akhirnya sebagian besar akan bergantung pada melakukannya dengan benar sejak awal,
serta mendapatkan "hal orang" atau "faktor manusia" dengan benar, seperti salah satu penyebab utama
merger. dan kegagalan akuisisi.
Penulis percaya bahwa jurnal ini akan menambah kontribusi jurnal sebelumnya seperti yang disebutkan di
atas, pada perspektif yang berbeda.
1.1 Analisis Industri Rokok Mengikuti
kontrol tembakau di seluruh dunia dan tren merger & akuisisi antar TransNational Tobacco Companies
(TTCs), beberapa situasi serupa juga terjadi di Pasar Indonesia. Merger & Akuisisi telah terjadi antara
Perusahaan lokal dan TTC, yaitu akuisisi PT. HM Sampoerna Tbk oleh Philipp Morris International pada
tahun 2005, akuisisi PT. Bentoel International Investama Tbk (grup Bentoel) oleh British American Tobacco
Plc. dan diikuti dengan penggabungan grup Bentoel dengan PT. British American Tobacco Indonesia Tbk
tahun 2009. Sehubungan dengan pengendalian tembakau, pada tahun 2010 Pemerintah melalui
Kementerian Keuangan telah menerbitkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 191/PMK.04/2010 yang
terdiri dari satu pasal nomor 21A, yang mengatur kapasitas produksi Perusahaan Rokok pada situasi pihak
berelasi. Pasal ini mengatur apabila Pabrik yang mempunyai hubungan/hubungan dengan aspek
permodalan, penguasaan melalui pengurusan dan/atau pengawasan melalui bahan cukai tembakau berupa
hasil tembakau, dianggap mempunyai hubungan istimewa dengan pengusaha pabrik lain.

Gambar 1: Grafik Pangsa Pasar Perusahaan Rokok

Sumber: Mirae Asset Daewoo Co.,Ltd Ketika

definisi ini terpenuhi, volume produksi dihitung berdasarkan seluruh Perusahaan terkait. Situasi ini akan
berdampak pada tarif cukai per batang. Peraturan ini dipertegas lebih lanjut dengan rincian Nomor 78/
PMK.011/2013, Tahun 2013. Peraturan ini berdampak besar bagi banyak perusahaan rokok, karena
mereka harus meninjau kembali strategi mereka.
Seperti disebutkan pada Gambar 1, industri tembakau Indonesia didominasi oleh lima pemain besar yang
menguasai total pangsa pasar sebesar 81,9%. Produsen tembakau utama meliputi: 1) HM Sampoerna
(HMSP), dimiliki oleh Philip Morris International, dengan pangsa pasar 33,1%; 2) Gudang Garam (GGRM)
Halaman72

sebesar 21,2%; 3) Djarum (tidak terdaftar) sebesar 18,6%, dan 4) British American Tobacco Bentoel
(RMBA) sebesar 6,7%, dan 5) Nojorono Tobacco Indonesia (tidak terdaftar) sebesar 2,8%. Itu

Institut Riset Lanjutan Asia Pasifik (APIAR)

Machine Translated by Google

sisanya adalah produsen terfragmentasi yang lebih kecil yang memegang 17,6% dari total pangsa pasar.

Berikut adalah grafik pangsa pasar tersebut berdasarkan laporan yang dibuat oleh Mirae Asset
Daewoo Co.,Ltd pada tanggal 20 November 2017, sebagaimana telah disebutkan di atas: 1.2
Analisis Industri Telekomunikasi Dalam industri telekomunikasi, sesuai laporan inisiasi PT.
Mirae Asset Sekuritas Indonesia pada Agustus 2017, terdapat tujuh pemain utama yang
mendominasi industri telekomunikasi Indonesia. Ketujuh pemain tersebut adalah Telekomunikasi
Indonesia (TLKM), Indosat Ooredoo (ISAT), XL Axiata (EXCL), Hutchinson 3 Indonesia,
Sampoerna Telekomunikasi Indonesia, Smartfren Telecom (FREN), dan Bakrie Telecom (BTEL).
Ketiga Perusahaan TLKM, ISAT, dan EXCL sendiri telah menguasai sekitar 80% pangsa pasar.
Terkait dengan pasar seluler, TLKM, memegang pangsa pasar seluler terbesar melalui anak
perusahaannya, Telkomsel (55% per 1H17), diikuti oleh ISAT (30%) dan EXCL (15%); sesuai
grafik di bawah ini:

Ada anggapan bahwa situasi industri telco (pasar ponsel) di Indonesia saat ini sedang memasuki
sunset cycle/jenuh. Salah satu indikasi tersebut tercermin dari jumlah (aktif) nomor ponsel yang
hanya tumbuh sebesar 1 persen antara akhir tahun 2015 dan akhir Q1-2016 (investasi Indonesia,
2016). Dilaporkan bahwa daya tarik pasar telekomunikasi Indonesia telah melemah karena
persaingan yang tajam antar operator, melambatnya margin keuntungan dan jenuhnya pasar
layanan suara dan SMS. Namun, masih terdapat ruang untuk pertumbuhan layanan data (Susilo,
2018).
Di seluruh Indonesia, mengonsumsi data menjadi tren baru. Orang cenderung beralih ke
smartphone. Layanan data perlahan menjadi aliran pendapatan utama industri telekomunikasi di
Indonesia. Peluang nyata dalam data berlanjut dengan cepat dengan penggunaan smartphone,
pertumbuhan penduduk asli digital, peluncuran jaringan 3G/4G yang agresif, serta harga paket
data yang akomodatif (Susilo, 2018).
1.3 Profil Perusahaan:
Profil diambil dari Laporan Tahunan Perusahaan terpilih, periode sebelum merger & akuisisi, hari
H merger & akuisisi dan pasca merger & akuisisi dengan update terakhir tahun 2016, dengan
alasan proyek ini ditulis, laporan tahunan 2017 belum diterbitkan.
Halaman73

Institut Riset Lanjutan Asia Pasifik (APIAR)

Machine Translated by Google

PT HM Sampoerna Tbk (HMSP)

PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. (“Perseroan”) adalah perusahaan rokok terkemuka di Indonesia. Pada tahun 2016,
Perseroan berada pada posisi sebagai pemimpin pasar dengan pangsa pasar sebesar 33,4% di Indonesia.

Perusahaan melakukan beberapa kegiatan seperti memproduksi, memperdagangkan dan mendistribusikan rokok.

Pada tahun 1990, Perseroan melakukan penawaran umum perdana atas 27.000.000 sahamnya dengan nilai nominal Rp1.000/
saham di Bursa Efek Indonesia dengan harga penawaran Rp12.600/saham. Perseroan terdaftar dengan kode HMSP.

Pada tahun 2005, PT HM Sampoerna Tbk, diakuisisi oleh Philip Morris International dengan nilai sekitar Rp48 triliun (Detik
finance, 2005). Nilai akuisisi ini lebih tinggi Rp3,1 triliun dibandingkan nilai Perseroan sebesar Rp44,8 triliun (berdasarkan
harga pasar saham pada periode akuisisi).

Semua portofolio produk HMSP sudah termasuk dalam tipe produk tier 1 dan didistribusikan secara nasional.

PT. Bentoel International Investama Tbk (RMBA)

Bentoel Group (Perusahaan) kini menjadi bagian dari jaringan British American Tobacco (BAT) yang beroperasi di lebih dari
200 negara. Perseroan memproduksi dan memasarkan beragam produk tembakau seperti rokok kretek mesin, rokok kretek
linting tangan, dan rokok putih.

Perjalanan sukses Bentoel Group dimulai pada tahun 1930, ketika Ong Hok Liong merintis industri rumah tangga dengan
nama Strootjes Fabriek Ong Hok Liong. Perseroan bertransformasi menjadi perseroan terbatas (PT) dengan nama PT.Rimba
Niaga Idola, pada tahun 1987. Tonggak sejarah ini dilanjutkan dengan mencatatkan saham Perseroan (IPO) pada tahun
1990, di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya dengan kode Perusahaan dari RMBA. Grup Rajawali dengan
pemegang saham akhir Mr.Peter Sondakh, telah mengakuisisi Perusahaan pada tahun 1991. Selanjutnya, pada tahun 2000,
Perusahaan berubah menjadi PT. Bentoel International Investama Tbk.

Pada tahun 2009, British American Tobacco Plc menjadi Perusahaan yang memutuskan untuk mengakuisisi saham mayoritas
Bentoel Group. Saham (85% saham) berasal dari Grup Rajawali sebagai pemegang saham mayoritas Bentoel (56,96%) dan
pemegang saham lainnya sejumlah Rp873/saham sekitar Rp5 triliun (Detik finance, 2005). Nilai akuisisi tersebut lebih tinggi
Rp818 miliar dibandingkan nilai Perseroan sebesar Rp4,1 triliun (analisis berdasarkan harga pasar saham pada tanggal
akuisisi). Pada periode tahun akuisisi, British American Tobacco Plc juga telah mengakuisisi saham PT BAT Indonesia Tbk
(BATI) dari BAT Investment. Setelah akuisisi tersebut, BAT Plc selaku pemegang saham kedua Perusahaan meminta BATI
dan RMBA untuk melakukan merger.

Berikut langkah-langkah merger secara keseluruhan:

ÿ 17 Juni 2009 – British American Tobacco plc, telah mengakuisisi RMBA; Januari 2010 –
ÿ
1st PT BAT Indonesia Tbk (BATI) efektif digabung dengan RMBA.
RMBA adalah sebagai entitas yang masih hidup.

Pada tahun 2016, RMBA melakukan Penawaran Umum Terbatas dengan jumlah saham sebanyak 29.161.131.250 dengan
harga Rp 480/saham. Aksi korporasi tersebut berdampak pada peningkatan jumlah saham beredar menjadi 36.401.136.250
saham. Transaksi ini berdampak pada British American Tobacco (2009 PCA) Ltd dan meningkatkan kepemilikannya dari Rp
6,1 Triliun menjadi Rp 33,7 Triliun.
Artinya, secara substansi BAT menyuntikkan dana Rp33,7 triliun untuk menjalankan Bentoel. Dimana per 31 Desember 2016,
Halaman74
Bentoel masih merugi sebesar Rp 2 Triliun (7 tahun setelah akuisisi)

Institut Riset Lanjutan Asia Pasifik (APIAR)

Machine Translated by Google

PT. XL Axiata Tbk (EXCL)

Awalnya memulai usaha sebagai perusahaan perdagangan dan jasa umum, didirikan pada tanggal
6 Oktober 1989 dengan nama PT Grahametropolitan Lestari. Perusahaan memasuki bidang
telekomunikasi pada tahun 1996, setelah memperoleh izin operasi GSM 900 dan meluncurkan
bisnis GSM secara resmi, dan menjadi perusahaan swasta pertama di Indonesia untuk bisnis
telepon seluler seluler.
Kemudian, menyusul kesepakatan kerjasama dengan grup Rajawali dan tiga investor asing (NYNEX
AIF dan Mitsui), nama Perusahaan diubah menjadi PT excelcomindo pratama (EXCL). Pada tanggal
26 September 2013, EXCL setuju untuk mengakuisisi PT. Axis Telekom Indonesia (AXIS), dengan
menandatangani perjanjian jual beli bersyarat (CSPA) dengan Saudi Telecom Company (STC) dan
Teleglobal Investments BV (Teleglobal), senilai US$865 juta ÿ Rp 9 triliun (Tim, 2016).

1.4 Metode:
Kerangka Konseptual: Sebelum mulai mengevaluasi strategi mana yang harus diterapkan, langkah
pertama adalah mengevaluasi pengaruh lingkungan makro, kemudian pengaruh khusus untuk pasar
tertentu, dan terakhir, pengaruh khusus untuk organisasi tertentu dalam pasar tersebut .
Pengaruh lingkungan makro yang paling umum adalah dengan menggunakan PESTEL (Politik,
, Sosial Ekonomi, Teknologi, Ekologi dan Hukum). Selanjutnya, menilai posisi strategis suatu
organisasi tidak hanya melibatkan penilaian lingkungan eksternal tetapi juga menilai sumber daya
internal dan kompetensi organisasi.
Saat menganalisis posisi organisasi, perlu dilakukan analisis kapabilitas strategisnya. Kualitas
internal organisasi ini, dan kemampuan tergantung pada:
• Sumber daya (hal-hal yang Anda miliki seperti sumber daya manufaktur, paten, orang), dan • Kompetensi
(bagaimana Anda menggunakan hal-hal yang Anda miliki). Kemampuan strategis (yaitu kemampuan yang memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sehingga Anda melakukan lebih baik daripada yang lain dalam jangka
panjang) bergantung pada:
ÿ Kemampuan Threshold, yaitu kemampuan minimum yang dibutuhkan untuk
organisasi untuk ada sama sekali sehingga perusahaan hanya bertahan; dan seterusnya.
ÿ Kemampuan tambahan, yang memberikan keunggulan kompetitif organisasi.

1.5 Perumusan Strategi: Ada dua tahapan dalam menentukan strategi untuk berkelanjutan
keunggulan kompetitif:
(1) Pilih strategi generik. Michael Porter mempresentasikan tiga strategi umum yang dapat
digunakan perusahaan untuk mengatasinya (Porter & Michael, 1990, p. 35). Ini seperti
strategi fundamental dan ada tiga:
• Kepemimpinan biaya
• Diferensiasi dan
• Fokus
(2) Pilih arah strategis. Setelah memutuskan cara mendasar di mana organisasi akan
bersaing, maka harus beralih ke hal-hal yang lebih rinci. Organisasi dapat berkembang
dengan: • Penetrasi pasar, • Pengembangan pasar • Pengembangan produk • Dan
diversifikasi.

Halaman75

Institut Riset Lanjutan Asia Pasifik (APIAR)

Machine Translated by Google

Arah strategi tersebut tercermin per matriks oleh H.Igor Ansoff (Matriks Ansoff).
1.6 Arah Strategi
Analisis matriks Ansoff
Setelah strategi generik atau fundamental diputuskan, saatnya beralih ke strategi yang lebih detail.
Matriks Ansoff adalah cara yang sangat berguna untuk menyajikan opsi yang dimiliki perusahaan. Akan
sangat membantu jika Anda berpikir bahwa sebagian besar perusahaan ingin meningkatkan keuntungan
dan matriks Ansoff menjelaskan semua cara yang dapat dilakukan.
Gambar 3: Matriks Ansoff

(Sumber: Ansoff, H.Igor, Strategi Diversifikasi, HBR, 1957,114)

Matriks grup konsultan Boston Matriks
Grup Konsultasi Boston adalah salah satu alat analisis paling terkenal untuk menganalisis portofolio produk
atau portofolio anak perusahaan/divisi (Dess et al 2016, hlm. 193).
Sumbu matriks adalah:

• Pertumbuhan industri
• Pangsa pasar relatif yang merupakan pangsa pasar perusahaan/pangsa pasar terbesar
Gambar 4: Matriks Portofolio The Boston Consulting Group (BCG).

Halaman76

Sumber: Dess et al, 2016, hal. 193

Institut Riset Lanjutan Asia Pasifik (APIAR)

Machine Translated by Google

Berikut rincian masing-masing kuadran secara bergantian:

• Anak tanda tanya/bermasalah. Produk ini memiliki tingkat pertumbuhan yang tinggi tetapi pangsa pasar yang rendah.
Mengapa dikenal sebagai tanda tanya atau anak bermasalah? Disarankan oleh BCG bahwa dengan pangsa pasar
yang kecil, tidak ada masa depan jangka panjang untuk produk ini. Pemasok kecil akan didominasi oleh pemasok yang
memiliki pangsa pasar besar. Karena pemasok besar akan memiliki skala ekonomi yang lebih besar. Haruskah produk
tersebut didivestasikan atau atau harus mencoba dan merebut pangsa pasar yang lebih besar? Itulah pertanyaannya.
Ini akan membutuhkan investasi jika kita mencari pangsa pasar yang besar. Ini akan menjadi arus kas yang sangat
negatif karena uang harus dikeluarkan untuk promosi, penelitian dan pengembangan atau menginvestasikan margin
(yaitu mengurangi harga jual untuk memenangkan pangsa pasar yang lebih tinggi).

• Produk bintang. Jika pencarian oleh anak bermasalah untuk pangsa pasar yang tinggi berhasil, produk tersebut akan
menjadi bintang. Ini tidak sebagus kedengarannya. Meskipun produk memiliki pangsa pasar yang tinggi (dan karena
itu akan menikmati skala ekonomi dan jauh di bawah kurva pengalaman). Pesaing akan mencoba mencuri pangsa
pasar karena produk tersebut memiliki salah satu pangsa pasar tertinggi, dan profil tertinggi. Produk tersebut akan
menjadi incaran para pesaing yang juga ingin mendapatkan pangsa pasar yang tinggi. Jika pasar memiliki tingkat
pertumbuhan yang tinggi, itu akan dianggap sebagai produk dengan masa depan dan banyak perusahaan akan
bersemangat untuk mendapatkan bagian yang besar dari tindakan tersebut. Oleh karena itu, arus kas dengan produk
unggulan biasanya akan segera menjadi nol.

• Sapi perah. Ini adalah sapi perah karena produk masih memiliki pangsa pasar yang tinggi, tetapi hampir semua
pengeluaran awal akan terbayar. Tingkat pertumbuhan produk yang awalnya tinggi akan selalu melambat, mungkin
menjadi nol atau bahkan menjadi negatif (pasar menurun).
Itu sebabnya produk tersebut kemudian menjadi cash cow. Selain itu, karena sekarang dianggap sebagai produk lama,
pesaing tidak akan tertarik untuk mencuri pangsa pasar dari kami.

• Anjing: Anjing pada umumnya dianggap perangkap uang karena bisnis memiliki uang yang diikat di dalamnya, meskipun
pada dasarnya mereka tidak membawa apa-apa sebagai imbalan. Juga dikenal sebagai hewan peliharaan, anjing
adalah unit atau produk yang memiliki pangsa pasar yang rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah.
Mereka sering mencapai titik impas, tidak menghasilkan atau menghabiskan banyak uang. Unit bisnis ini adalah
kandidat utama untuk divestasi.

1.7 Merger dan Akuisisi Merger dan

akuisisi (M&A) adalah istilah umum yang mengacu pada konsolidasi perusahaan atau aset melalui berbagai jenis transaksi
keuangan. M&A dapat mencakup sejumlah transaksi yang berbeda, seperti merger, akuisisi, konsolidasi, penawaran tender,
pembelian aset, dan akuisisi manajemen.

1.8 Manfaat Penggabungan dan Akuisisi Selain itu,

dengan mengakuisisi Perusahaan target dengan nilai rendah, akuisisi atau merger akan meningkatkan kekayaan pemegang
saham melalui manfaat Sinergis dari: Skala Ekonomi, Manfaat Pajak, Potensi Utang yang Tidak Terpakai, Pelengkap dalam
Financial Slack, Penghapusan Manajemen yang Tidak Efektif Peningkatan Kekuatan Pasar dan Pengurangan Biaya Kebangkrutan
(Scott et al, 1999, hlm. 784-786).

2. Metode Pengumpulan dan Analisis Data Pengumpulan

data dihasilkan dari laporan tahunan sebelum dan sesudah merger&akuisisi, serta melakukan wawancara pribadi dengan orang-
orang terkait dalam proses M&A dan pasca M&A. Seperti yang telah disebutkan di bagian pendahuluan, bahwa tujuan analisis
Halaman77

adalah untuk meninjau apakah teori manajemen strategis diterapkan dalam strategi pasca M&A. Untuk memahami jika Perusahaan

Institut Riset Lanjutan Asia Pasifik (APIAR)

Machine Translated by Google

mengarahkan strategi dalam penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan dan diversifikasi
pasar, beberapa strategi yang berhubungan dengan strategi portofolio produk, investasi yang dikeluarkan,
bagaimana Perusahaan mengembangkan produknya serta perubahan manajemen kunci merupakan faktor
yang sangat relevan untuk diukur. Pada perspektif penetrasi pasar Matrix Ansoff dimaksud, strateginya akan
dengan produk yang sama dan pasar yang sama. Artinya, Perseroan perlu memperluas kapasitas melalui
investasi produksi/produktivitas, memperkuat ekuitas merek dan distribusi melalui investasi periklanan dan
promosi. Pasca M&A, keputusan mendasar tentang strategi yang harus dibuat adalah apa yang akan
dilakukan Perusahaan dengan produk dan orang yang diakuisisi asli. Padahal dalam kasus HMSP, PMI telah
mengakuisisi Perusahaan yang memungkinkan HMSP beroperasi secara terpisah, tanpa ada intervensi
bisnis yang signifikan.
Mayoritas dari semua portofolio produk didukung dan tumbuh signifikan secara komersial. Keputusan untuk
mempertahankan portofolio produk adalah sesuatu yang diterima dengan baik oleh pemangku kepentingan, karena
produk didistribusikan secara nasional dan kuat dalam ekuitas merek. Mereka tidak merombak tim penjualan
& operasi dan juga sumber daya manusia.
Situasi ini sedikit bertolak belakang dengan RMBA. Manajemen baru RMBA telah memutuskan untuk
merombak portofolio produk RMBA dengan tidak memberikan dukungan pemasaran/komersial, dan
mengubahnya dengan Global Drive Band BAT yaitu Dunhill dan Lucky strike dengan menyesuaikannya
dengan selera lokal (melalui Dunhill Mild, Dunhill Filter dan Lucky Serangan Ringan).
Dalam kasus PT. XL Axiata Tbk, pada tahun 2016, EXCL telah mengubah visinya menjadi “Menjadi penyedia
konektivitas data paling disukai di Indonesia pada tahun 2020.” Ini merupakan transformasi dari visi
sebelumnya: “Menjadi juara seluler Indonesia – memuaskan pelanggan, pemegang saham dan karyawan”.
Perubahan visi ini berarti perubahan strategi Perusahaan. Perubahan dari provider data selular champion
(backbone suara dan SMS) (produk utama : data). Implikasi dari Perubahan Strategi Korporat ini adalah
ketika Perusahaan mengubah aliran pendapatan mereka dari layanan lama menjadi DATA. Perseroan
menetapkan strategi transformatif yang memperhatikan dinamika industri telekomunikasi di Indonesia.
Perseroan bermaksud mengubah persepsi pasar XL sebagai merek yang berkualitas (sebelumnya adalah
merek kepemimpinan biaya).
Bagaimanapun, organisasi memainkan peran penting dalam bisnis. HMSP telah mengelola pasca M&A
dengan sangat baik untuk organisasi. PMI sebagai pemegang saham akhir HMSP, hanya dirombak beberapa
posisi penting di direktur utama dan Direktur Keuangan, yang dalam perspektif kepentingan pemangku
kepentingan adalah sesuatu yang normal, karena kedua posisi tersebut mewakili pemegang saham.

Situasi ini berbeda dengan RMBA. Pasca merger dengan PT. British American Tobacco Indonesia Tbk. BAT
mengubah hampir semua anggota manajemen kunci RMBA. Posisi yang tersisa hanyalah Direktur R&D dan
Direktur HRD. Di sisi lain, akuisisi bakat juga dilakukan. Banyak talenta eksternal baru telah direkrut untuk
mengejar salah satu strategi Perusahaan yaitu “organisasi pemenang”. Harus diakui, bahwa sebagian besar
karyawan asli Bentoel tidak cocok dengan budaya perusahaan dan cara kerja BAT (yang sangat menekankan
pada bahasa Inggris, presentasi power point, analisis mendalam dan ide baru).

Setelah mengakuisisi AXIS, manajemen kunci XL tetap sama (manajemen kunci XL) sebelum dan sesudah
akuisisi. Tidak ada manajemen kunci dari AXIS yang terserap dalam organisasi. Pasca akuisisi, XL
memutuskan untuk tidak mengambil banyak karyawan AXS. Jika karyawan AXIS ingin bergabung dengan
XL, mereka harus mengundurkan diri dan mendaftar langsung ke XL. Strategi ini untuk menghindari
fragmentasi dalam organisasi (untuk menghindari fragmentasi karyawan asli XL vs.
karyawan XL eks AXIS).
Penetrasi pasar harus didukung oleh investasi dalam kapasitas (produksi), dan produk.
Halaman78

Pasca M&A, strategi umum dari tiga Perusahaan terkait dengan investasi dalam kapasitas (aset tetap) dan
produk relatif sama. HMSP,RMBA dan EXCL telah berinvestasi besar

Institut Riset Lanjutan Asia Pasifik (APIAR)

Machine Translated by Google

sejumlah uang dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas. Selisih investasi terkait dengan
produk yang didukung. HMSP berinvestasi pada produk asli Perusahaan, sementara RMBA
menginvestasikan produk baru merek hard disk global BAT, dan EXCL fokus ke DATA.

Dalam pengembangan produk, HMSP hanya melakukan sedikit pengembangan produk, mereka
fokus pada perluasan pasar dengan produk baru dan pasar baru. Berbeda dengan RMBA yang
mengubah semua produknya menjadi produk baru dengan melokalkan merek penggerak global BAT.
Sedangkan di EXCL, pengembangan produk difokuskan pada transformasi data dari layanan legacy.

Halaman79

Institut Riset Lanjutan Asia Pasifik (APIAR)

Machine Translated by Google

3. Hasil dan Pembahasan

Berikut adalah rangkuman kajian akademik pasca M&A strategi dengan menggunakan Ansoff Matrix.
Tabel 1: Ringkasan Kajian Arahan Strategi Pasca Merger & Akuisisi

Hasil review ini juga didukung dengan analisis portofolio produk pasca M&A di bawah ini dengan menggunakan Matriks BCG, pada tabel di bawah ini.

Halaman80
Machine Translated by Google

Tabel 2: Rangkuman Tinjauan portofolio produk berdasarkan Matriks BCG

Halaman81
Machine Translated by Google

Kesimpulan

ÿ Arah strategi HMSP, RMBA dan EXCL pasca merger & akuisisi diselaraskan dengan Ansoff Matrix. ÿ Strategi portofolio produk ketiga
Perusahaan pasca merger & akuisisi diselaraskan dengan matriks BCG. ÿ Berikut ringkasan keuntungan dan kerugian Merger & Akuisisi:
Tabel 3: Ringkasan Keuntungan Merger & Akuisisi

Halaman82
Machine Translated by Google

Tabel 4: Ringkasan Kerugian Merger & Akuisisi

Selalu ada pelajaran untuk dipelajari dari Merger & Acquisition. Tabel berikut adalah pelajaran yang dapat dipelajari yang dalam perspektif penulis itu penting.

Halaman83
Machine Translated by Google

Tabel 5: Rangkuman Pembelajaran dari Merger & Akuisisi:

Halaman84
Machine Translated by Google

Referensi

saya.
Ansoff, IH, 1957. Strategi Diversifikasi. Ulasan Bisnis Harvard.
ii. Bialous, SA& Peeters S., 2011. Gambaran singkat industri tembakau dalam 20 tahun terakhir.
aku aku aku.
Brealey, RA, Meyers, S.C, 1996.Principles of Corporate Finance.Mc Graw-Hill.

iv. Chartered Institute of Management Accountant,ndE3 modul Strategic Management

v. Chartered Institute of Management Accountant, ndF3 Financial Strategy moduleDess/McNamara/Eisner, Strategic

Management, edisi ke- 8 . Edisi Internasional Mc Graw-Hill.

vi. Gaughan, Patrick A., Merger, Akuisisi dan Restrukturisasi Perusahaan, edisi ke-6. Wiley.

vi. Laamanen, T., ndStrategic Management, In-class Slide. Akademi Pendidikan Eksekutif Aalto

viii. Malone R.E;Warner, K.E, 2012. Pengendalian tembakau pada usia dua puluh: merenungkan masa lalu, mengingat
saat ini dan mengembangkan percakapan baru untuk masa depan.
ix. Roberts, A., Wallace, W., Moles, P., 2010. Merger dan Akuisisi. Sekolah Bisnis Edinburgh Universitas Heriot-
Watt.
x. Scott,Jr.,Martin,P.,Keown, 1999. Manajemen Keuangan Dasar, Prentice Hall.
xi. Steger, U., dan Kummer, C, 2007. Mengapa Gelombang Merger dan Akuisisi (M&A) Terjadi Kembali -
Lingkaran Setan dari Tekanan ke Kegagalan. Swiss.

xii. Team FME, 2013.Ansoff Matrix Strategy Skills. [Online] Tersedia di: www.Free-Management
ebooks.com.

xiii. Tim PPM Manajemen, ndSukses Penggabungan XL-AXIS. Manajemen PPM

xiv. Torstila, S,ndMergers and Acquisitions, Slide dalam kelas. Akademi Pendidikan Eksekutif Aalto

Halaman85