TRANSFORMASI PT INDONESIA POWER

Mewujudkan Indonesia Power TERBAIK

dengan Spirit #energyofthings

Tim Penulis:
M. Ahsin Sidqi, Dwi Handoyo, Teuku Yusuf, M. Soleh,
Lukman Nulhakim, Hendry Asdayoka, Rusdiansyah, F. Erwin P,
Djamilah Nur Hidayati M, Andri Febriyanto,
Aliansyah Abdullah, Didik Harjanto

Tim Editor:
Cipto Utomo FM, Heru Sriwidodo S
&
IP Academy

Diterbitkan internal oleh

PT Indonesia Power
2020
 " Saya ingat pengalaman menjadikan PLN
Distribusi Bali WCS (World ClassSservice). Saat itu
juga perlu Strategic Change Leadership -
walaupun saat itu saya nggak ngerti teorinya.
Untuk implementasi dibutuhkan yang praktis.
Perlu menonjolkan : tujuan yang jelas (clear
vision), tahapan mencapai tujuan (roadmap),
strategi operasionalisasinya termasuk
pengawalannya serta pengukuran hasilnya”.

Ir. IGN Adnyana

Former Director of PLN Distribution Jawa-Madura-Bali

i
 PENDAHULUAN:
PERUBAHAN DENGAN SPIRIT
#ENERGYOFTHINGS
“Agar bisa survive dan terus bertumbuh, organisasi harus belajar
lebih cepat dibandingkan dengan perubahan yang terjadi, dan people
yang ada di dalamnya harus beradaptasi lebih prima”.

Dalam menghadapi dinamika global yang penuh gejolak (volatility),

ketidakpastian (uncertainty), kerumitan (complexity) dan
ketidakjelasan (ambiguity) atau yang kita kenal sebagai VUCA,
organisasi bisnis dituntut untuk bekerja ekstra agar bisa survive dan
terus bertumbuh. Dalam beberapa dekade terakhir ini, kita bisa
saksikan, tidak sedikit perusahaan yang dulunya besar dan menjadi
pemimpin di bidangnya, hari ini tidak lagi sebesar dulu. Bahkan
beberapa diantaranya justru semakin surut pamornya dan sebagian
yang lain sudah tidak lagi mampu meneruskan bisnisnya.

Sebaliknya, perusahaan-perusahaan rintisan yang semula tidak

diperhitungkan, sebagian dari mereka berhasil bergerak cepat,
melesat menjadi kuda hitam dengan pertumbuhan bisnis yang luar
biasa.

Menyikapi fenomena tersebut, Indonesia Power (IP) tentu saja tidak

tinggal diam. Sebab fakta berbicara, bahwa imbas dari VUCA bukan
hanya berdampak pada bisnis atau industri tertentu. Disruption yang
mengiringi fenomena VUCA ini dapat menghantam apa saja, siapa
saja, kapan saja, dan di mana saja. Tak terkeculai industri berbasis
energi seperti yang dijalankan oleh Indonesia Power.

Tidak ada pilihan lain, dalam menyikapi dinamika perubahan yang

berlangsung cepat dan mengglobal, IP harus berubah. Terlebih, IP

i
telah mencanangkan misi transformasinya sebagai perusahaan solusi
energi. Maka strategi perubahan harus dirancang dan dikelola dengan
baik. People yang berada di IP harus disiapkan sedemikian rupa agar
bisa dan terbiasa dengan perubahan. Demikian pula halnya dengan
proses bisnis dan teknologi/platform yang diterapkan di IP.

Sebagai langkah konkrit, IP bergegas melakukan coaching terhadap

para pemegang peranan kunci dalam organisasinya. Mereka adalah
para pimpinan divisi atau unit-unit vital. IP menyadari, coaching
memiliki peran strategis bagi pengembangan kepemimpinan. Hal ini
ditujukan agar tim yang ada di semua struktur di IP dapat berjalan
efektif. Sebab, proses perubahan akan berjalan efektif jika seluruh
elemen organisasi bergerak simultan, kompak, dan terarah.

Melalui coaching tersebut, transformasi pengetahuan dan nilai-nilai

juga dapat dijalankan. Tujuannya, agar terdapat pemerataan
pengetahuan dan nilai, sehingga pengetahuan dan nilai tidak hanya
mengendap di orang per orang, tapi bisa menjelma menjadi
pengetahuan dan nilai bersama. Ujungnya, ketika pengetahuan dan
nilai ini menjadi sebuah keunggulan, maka keunggulan itu akan juga
menjadi keunggulan bersama. Keunggulan organisasi.

Untuk memastikan transformasi pengetahuan dan nilai berjalan sesuai

rel dan tujuan organisasi, juga agar organisasi mampu berdiri kokoh
menghadapi dinamika perubahan, maka IP menjadikan organisasi
sebagai learning organization serta menekankan aktivitas coaching
untuk Creating the Better Leader dengan bertumpu pada tiga pilar
yaitu: People, Process dan Technology. Ketiga pilar inilah yang
kemudian menjadi unsur utama dalam Change Management IP.

Aktivitas coaching terhadap para leader IP, kini membuahkan hasil.

Buah pemikiran para leader tersebut, dirasa telah mewakili spirit
perubahan IP. Menyimak konten dan konteks ide-ide besar mereka,

ii
menyiratkan pesan yang sangat kuat dan tegas: bahwa IP siap
menyongsong era baru, dimana IP bukan hanya bisa survive namun
juga bertumbuh menjadi business leader di kawasan. IP harus berhasil
menjadi perusahaan solusi energi yang kokoh dan andal. Bahkan
dengan spirit perubahan yang diusung bersama ini, IP juga siap untuk
melakukan ekspansi bisnis lebih luas dan lebih jauh lagi hingga ke
ujung benua Asia dan dunia.

Ada 11 leader yang berbagi di buku ini. Ide-ide dan pemikiran para
leader tersebut, kini ada di hadapan pembaca. Mengisi bab demi bab
di buku “Change Management Indonesia Power” ini.

Ide dan pemikiran yang beragam, sesuai dengan latar belakang

pekerjaan dan pengalaman masing-masing leader, tersaji utuh dalam
bentuk tulisan asli atau gagasan orisinal. Mulai dari ide tentang
bagaimana mengelola people dengan latar belakang budaya yang
berbeda serta menyikapi gap generasi, tentang bagaimana mendirikan
dan mengelola unit pembangkit dengan mengedepankan kepentingan
lingkungan dan sosial, tentang bagaimana melakukan efisiensi,
transparansi, dan optimasi anggaran dan project, tentang bagaimana
melakukan ekspansi bisnis hingga menjadi leader di kawasan, hingga
tentang transformasi digital dan tentang bagaimana membangun
digital mindset.

Terbitnya buku ini memberikan optimisme yang tinggi akan masa

depan Indonesia Power. Melalui buku ini, semoga bisa memacu
kepada semua insan Indonesia Power untuk melakukan perubahan
dijalankan bersama menuju tercapainya visi misi yang baru.

Jika hari ini keseharian kita diguyur dengan internet, sehingga

memunculkan fenomena IOT (Internet of Things), maka mari kita
tumbuhkan budaya belajar dengan mengguyur hari-hari kita dengan
ide dan pemikiran yang kreatif dan inovatif untuk menghasilkan solusi

iii
energi masa depan. Spirit yang lahir dari tagline baru Indonesia Power,
yaitu Energy of Things, harus menjadi bahan bakar untuk terus
berinovasi menjadi yang terbaik.

Spirit inilah yang kita butuhkan untuk mendapatkan solusi bagi masa
depan kita bersama.

Sebagai penutup, kami sebagai penyusun buku mengucapkan terima

kasih kepada semua pihak yang telah memberikan kontribusi hingga
berhasil terbitnya buku ini.

Jakarta, Mei 2020

Tim Penyusun

iv
 DAFTAR ISI

Pendahuluan:
PERUBAHAN DENGAN SPIRIT #ENERGYOFTHINGS .…………………….…. i
DAFTAR ISI ………………………………………………………………………..……………. v
Bagian 1:
STRATEGIC CHANGE LEADERSHIP
M. Ahsin Sidqi ………………………..…………………………………………..………….. 1
Bagian 2:
SENI BERBISNIS DI LUAR LINGKARAN
Dwi Handoyo ……………………………………………………………………………….. 26
Bagian 3:
MELESAT CEPAT DENGAN ROCKET – HCE
Teuku Yusuf ……………………………………………………………………………..….. 41
Bagian 4:
RISET, INOVASI DAN KOLABORASI
M Soleh ………………………………………………………………………………….……. 53
Bagian 5:
SENI BERMAIN CATUR UNTUK MEMENANGKAN
TUJUAN PROJECT
Lukman Nulhakim ………………………………………………………………………… 74
Bagian 6:
VALUE CREATION MELALUI PROGRAM DESENTRALISASI &
DEKARBONISASI
Hendry Asdayoka …………………………………………….………………….……… 117
Bagian 7:
SINERGI PLTA DAN MASYARAKAT SAGULING WUJUDKAN
ENERGIKERAKYATAN
Rusdiansyah ………………………………………………………………………………. 146

v
Bagian 8:
IP GREAT DAN PROJECT MPP PAPUA
F. Erwin P …………………………………………………………………………………... 156
Bagian 9:
IMPLEMENTASI ISO 37001
UNTUK INSAN IP BERINTEGRITAS
Djamilah Nur Hidayati M ……………………………………………………….…… 166
Bagian 10:
VALUE CREATION OF DELIVERY STRATEGY
Andri Febriyanto ………………………………………………………………………… 183
Bagian 11:
DIGITAL PROCUREMENT
ACTION & IMPROVEMENT
Aliansyah Abdullah ………………………………………………………………..…… 190
Bagian 12:
ENJOYING THE DIGITAL TRANSFORMATION POROCESS
Didik Harjanto ……………………………………………………………………………. 206
Penutup: BERUBAH, UNTUK IP YANG TERBAIK ………………………..… 228
PROFIL TIM PENULIS …………………………………………………………………… 231

vi
 1
BAGIAN

STRATEGIC CHANGE
LEADERSHIP
PERAN STRATEGIC CHANGE LEADERSHIP
DALAM KEBERHASILAN TRANSFORMASI

Kemampuan megintegrasikan pengetahuan operasional dan

ketrampilan interpersonal adalah kunci dalam memotivasi
tim dan pegawai untuk terus berubah agar dapat
beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang baru.

1
 STRATEGIC CHANGE LEADERSHIP
M. Ahsin Sidqi

I. LEADERSHIP TRANSFORMATION

Tahun 2019 menjadi tonggak baru transformasi PT Indonesia Power.

Hal ini dilakukan sebagai upaya penyelarasan terhadap agenda
transformasi yang dicanangkan oleh perusahaan induk, yaitu PT PLN
Persero dimana pada tahun yang sama melaunching tagline baru “PLN
TERBAIK”.

Bukan semata-mata karena kepatuhan terhadap regulasi perusahaan

induk, namun juga sebagai upaya merespon dinamika global dan
revolusi industry 4.0, Indonesia Power (IP) lantas mengubah visi
perusahaan menjadi bisnis solusi energi dengan mengeluarkan tagline

2
Energy of Things. Dari segi pemenuhan kebutuhan digital, Indonesia
Power juga menjalankan transformasi digital dengan mengusung
istilah Light Up 4.0 dengan harapan nantinya berhasil membawa IP
menjadi perusahaan “leading change” dalam bisnis solusi energi.

Menyadari betapa pentingnya menjalankan transformasi dan

mewujudkan visi tersebut, IP mendorong para leader mengasah dan
menajamkan kapasitas dan kapabilitas leadershipnya. Bagi IP,
leadership adalah aspek terpenting dalam menjalankan agenda
transformasi. Ibarat kereta api, para leader adalah lokomotif
perubahan. Oleh sebab itu, dalam rangka menciptakan daya saing atau
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive
advantage), para leader dengan leadership yang dimilikinya harus
mampu mengelola sumber daya sekaligus mengoptimasi kapabilitas
yang dimiliki secara stratejik.

A. Leadership dan Change Management

Menurut Murthy (2007), terdapat tiga unsur kunci yang harus

disentuh dalam mengelola perubahan, yaitu People, Structure dan
Technology. Cara berpikir dan beradaptasi kita terhadap tiga usur ini
harus diubah. Dibutuhkan peran Change Agent dalam proses ini untuk
memastikan agar perubahan benar-benar berdampak pada perbaikan
kinerja organisasi.

3
Change management sendiri dibutuhkan untuk mengelola proses dan
penerapan hal-hal mendasar di ranah inti seperti IT, proses bisnis,
struktur organisasi, dan pembagian kerja sedemikian rupa untuk
mengurangi risiko dan biaya agar mendapatkan benefit yang optimal.

Selain dari pada ranah tersebut (utamanya IT, yang dalam diagram di
atas ditempatkan pertama, sejalan dengan agenda transformasi PLN
dan IP), yang harus juga menjadi perhatian besar adalah people yang
ada di perusahaan kita. People memegang peranan paling penting.
Mengapa? Sebab, walaupun bagaimana, sebagus apapun sistem dan
tata kelola yang dibangun oleh perusahaan, ujung-ujungnya tetap
bergantung pada faktor manusianya (SDM atau pegawai).

Meskipun perubahan adalah suatu hal yang niscaya, pada faktanya

tidak semua orang menerima dan nyaman dengan perubahan
tersebut. Bahkan tidak jarang, ada beberapa orang yang menolaknya.

Di sinilah peran penting leadership. Sebab untuk menyukseskan

agenda transformasi, semua orang membutuhkan kejelasan arah dan

4
tujuan akhir dari proses yang dijalankan. Oleh karena itu, semua unsur
manajerial di organisasi perusahaan harus bisa menjalankan peran
sebagai leader yang baik, yang bisa mengawal jalannya transformasi.

B. Change Leader dan Sustainability

Perusahaan-perusahaan besar dunia seperti General Electric, Apple,

Microsoft dan Toyota, memiliki pandangan bahwa merancang,
mengelola dan mengawal agenda ‘transformasi’ bagi organisasi atau
perusahaan adalah hal yang jauh lebih penting dibandingkan hanya
sekedar memperhatikan transaksi harian. Dengan penilaian seperti ini,
bukan berarti operasional harian tidak penting. Mereka menginginkan
operasi bisnis yang mereka jalankan sehari-hari harus inline dan
berfokus pada tujuan jangka panjang yang lebih strategis.

Dengan pandangan seperti itu, lantas bagaimana mereka memaknai

dan memfungsikan leadership dalam perusahaan?

“Kepemimpinan”, kata mereka, “harus tercermin dalam perilaku dan

tindakan yang pada akhirnya berdampak lebih baik pada pelanggan.
Apa yang memungkinkan ini terjadi adalah pergeseran kepemimpinan
dari hal yang mengacu urusan ‘administrasi internal’ dan transaksi
operasi sehari-hari, menjadi lebih ke ‘luar’ dengan mengubah orientasi
bisnis untuk pembaruan yang berfokus pada pelanggan”.
(Atkinson, 2015)

Seorang pemimpin dengan kemampuan leadership yang kuat dapat

dengan mudah memotivasi dan mempengaruhi anggota organisasi
dan menerapkan perubahan yang efektif pada organisasi. Sebaliknya,
tanpa leadership yang efektif dalam suatu organisasi tidak akan ada

5
perubahan, karena tidak ada pemimpin yang memotivasi serta
memberikan arahan yang jelas.

Seorang change leader yang selalu berpikir strategik pasti selalu

berorientasi jauh ke depan. Apa yang dilakukannya, bukan semata
untuk kepentingan dan kebutuhan hari ini. Ia berpedoman, organisasi
atau perusahaan harus terus berjalan, sustain, dengan atau tanpanya.
Untuk itu, dibutuhkan tongkat estafet yang kokoh. Apa yang menjadi
karyanya hari ini, tiada lain adalah legacy untuk orang-orang yang
kelak menggantikan atau melanjutkan perjuangannya. Untuk itu,
dalam rangka mencapai kemajuan dan sustainability perusahaan,
seorang change leader akan menyibukkan dirinya untuk menciptakan
nilai (value creation).

C. Strategic Change Leadership dan Transformasi

Dalam berbagai teori dan literatur, pembahasan mengenai leadership

selalu dikaitkan dengan daya pengaruh. Dengan pengaruhnya, seorang
leader mampu mengubah nilai-nilai, kepercayaan, perilaku dan sikap
orang lain. Inilah poin yang dibutuhkan dalam transformasi.

Beragam upaya bisa dilakukan untuk memperbesar pengaruh,

meningkatkan daya tahan/stamina dan energi kepemimpinannya.
Akan tetapi, agar bisa memimpin lebih stratejik, diperlukan strategic
leadership, yaitu kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan,
mempertahankan fleksibilitas, dan memberdayakan orang lain untuk
membuat perubahan stratejik.

6
Di era kini, beberapa penedekatan leadership menggunakan teori
klasik mungkin masih relevan. Namun untuk beberapa keadaan,
terlebih di tengah dinamika global sangat dinamis, diperlukan
pendekatan yang lebih tepat. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah
bahwa organisasi modern saat ini cenderung lebih flat. Proses
pengambilan keputusan lebih demokratis. Pola hubungan antar
individu lebih egaliter.

Dengan tantangan tersebut, tentunya model kepemimpinan

karismatis sudah tidak cocok lagi. Dalam alam perubahan seperti yang
kita hadapi sekarang, dibutuhkan Strategic change leadership, yaitu
kepemimpinan yang mampu mengintegrasikan pengetahuan
operasional dengan ketrampilan interpersonal yang kuat (Graetz, F.,
2000), sehingga dapat membawa perubahan yang dapat membantu
organisasi untuk meningkatkan kinerja dan menjadi lebih inovatif
dalam bisnis.

7
Jack Welch, CEO General Electric yang juga mentor bisnis terkemuka,
menyatakan bahwa agar berhasil dalam mempimpin dan mengelola
perubahan, change leader harus memiliki lima karakter, yaitu ; (1)
mampu memberikan energi (energy) untuk diri sendiri (2) mampu
memberikan energi kepada orang lain (Energize other) (3) tahu dan
paham ujung dari proses yang dijalankan (Edge) (4) tajam dalam
melakukan eksekusi (Execution) dan (5) memiliki semangat atau
Enthusiasm yang tinggi (passion).

Disamping kelima karakter tersebut, agar mampu mengendalikan

perubahan, ada empat aspek penting lain yang juga harus diperhatikan
dalam menjalankan Strategic change leadership, yaitu:

1. Kepercayaan (trust)
Untuk meningkatkan kinerja dan pencapaian hasil, dibutuhkan
komitmen dari seluruh anggota tim atau karyawan. Dan untuk
mendapatkan komitmen tersebut, kepercayaan menjadi
aspek penting.

2. Budaya Organisasi (organization culture)

Disamping kepercayaan terhadap leader, rasa memiliki dan
sikap loyal terhadap organisasi juga menjadi aspek penting.

8
 Untuk itu, dibutuhkan lingkungan dengan budaya organisasi
positif yang diambil dari nilai-nilai yang diyakini bersama.

3. Pembelajaran (learning)
Di dalam lingkungan yang terus berubah, dibutuhkan
pengetahuan dan keterampilan baru untuk menghadapinya.
Para leader harus memiliki jiwa pembelajar yang tinggi. Sebab
jika berhenti belajar, mereka akan gagap dan gagal
mengantisipasi perubahan. Akibatnya, kepemimpinannya
menjadi tidak efektif. Organisasi atau perusahaan yang
dipimpinnya bisa dengan mudah tumbang oleh sergapan
badai disruption.

Spirit pembelajar ini tentunya tidak cukup berhenti pada level

leader. Spirit ini harus menyebar merata, sehingga seluruh
people memiliki budaya belajar dan organisasi pun menjadi
organisasi belajar (learning organization).

Dalam learning organization, orang-orang diberikan basis

pengetahuan yang dalam (untuk menghasilkan ide-ide baru
yang bermakna) dan beragam (untuk meningkatkan sinergi
pengetahuan) agar mereka dapat berkembang.

Hasil penelitian di unit unit bisnis pembangkitan PLN dan anak

perusahaanya pada tahun 2017-2018 ditemukan bahwa
performance unit bisnis dipengaruhi paling besar oleh
learning organization yang akan memediasi kepemimpinan
dan strategi inovasi untuk terjadinya peningkatan kinerja unit
bisnis (Sidqi, M.A., 2018).

4. Kerja Tim dan Komunikasi (Teamwork and Communication)

Salah satu kunci keberhasilan transformasi adalah adanya
inovasi dan kolaborasi antar anggota organisasi. Untuk

9
 menciptakannya, kerja tim dan komunikasi antar anggota
harus ditingkatkan dan diintensifkan. Sebab, kerja tim dan
komunikasi adalah cara terbaik untuk menciptakan ide-ide
inovatif untuk menghasilkan hasil terbaik bagi organisasi
(Maxwell, 2009).

Pemimpin yang ingin memfasilitasi perubahan yang efektif

dalam organisasi harus mendorong karyawan untuk
berkolaborasi dan berkomunikasi satu sama lain, karena ini
adalah bagaimana orang dapat menciptakan dan menemukan
cara berpikir baru (Gilley, Dixon dan Gilley, 2008).

Dalam Strategic change leadership, leader menetapkan strategi untuk

membantu karyawan mencapai target dan sasaran perusahaan. Para
change leader juga berperan dalam memantau arah karyawan untuk
memastikan mereka berada on the track dalam mencapai tujuan
sesuai dengan strategi orga. Ini hanya mungkin terjadi dengan
kepemimpinan yang efektif yang menginspirasi, karena karyawan
pastinya tidak mau mengikuti seseorang yang hanya tahu sedikit atau
bahkan tidak tahu dengan apa yang mereka lakukan. Mereka juga
tidak mau membuang terlalu banyak waktu dan sumber daya untuk
hal-hal yang tidak perlu.

D. Strategic change leadership dan Digital Transformation

Perubahan yang paling mendasar dalam bisnis saat ini adalah karena
berkembangnya teknologi digital, information, communication dan
technologi (ICT), cloud big data management dan penggunaan
artificial intelligent (AI) dalam proses bisnis dan eksekusi perusahaan.
Digitalisasi menjadikan binsis jadi lebih efisien, kolaboratif &
economical sharing tumbuh dengan banyaknya perusahaan start up
yang mendisrupsi perusahaan besar dan mapan. Para leader

10
diharuskan mampu melalukan perubahan proses bisnis dan mindset
anggota organisasi dengan tranformasi digital yang efektif.

Transformasi digital tidak akan berjalan berkelanjutan hanya melalui

keyakinan para pimpinan puncak. Perusahaan yang menjalankan
transformasi digital menekankan bahwa untuk menjamin momentum
transformasi digital berjalan terus perlu dikelola tiga aspek transisi
digital (Westerman et al., 2014), sebagai berikut;

1. Membangun fondasi kapabilitas.

Harus disadari bahwa laju inovasi teknologi lebih cepat

daripada kemampuan perusahaan untuk membangun
kapabilitas organisasi. Maka perusahaan harus membangun
tiga fondasi untuk melanjutkan transformasi digital, yaitu: (1)
ketrampilan digital (pengalaman dan pengetahuan karyawan),
(2) membangun platform digital yang terstruktur yaitu
penerapan teknologi untuk memperkuat proses bisnis, dan (3)
mengembangkan relationship yang efektif antara orang-orang
IT dengan pemilik bisnis proses.

2. Menyelaraskan struktur penghargaan (reward).

Di tengah arus transformasi IT yang terjadi besar-besaran di

banyak industry, profesi sebagai tenaga ahli bidang IT
tentunya sangat stratetgis. Tidak jarang, para IT specialist
seperti “jual mahal” terhadap perusahaan. Akibatnya,
beberapa diantara mereka mengalami resistensi terhadap
agenda perubahaan yang diusung oleh perusahaan (resistance
to change).

Sebagai jalan keluarnya, para leader dan pengambil kebijakan

di perusahaan harus lebih fair dalam mengukur kinerja dan

11
 memberikan imbal hasil atau reward, baik dalam bentuk
insentif finansial maupun non finansial. Hal ini dimaksudkan
agar orang-orang IT bisa lebih fokus dan semakin termotivasi
untuk mengawal transformasi digital yang berkesinambungan.

3. Mengukur dan memonitor kemajuan digital.

Sistem pengukuran kinerja dan monitoring yang tepat

terhadap kemajuan digital yang dibangun perusahaan akan
membangun kepercayaan diri bahwa investasi dan perubahan
bisnis akan memberikan hasil yang sepadan. Selain itu,
pengukuran yang tepat juga akan memberikan dampak pada
perubahan budaya digitalisasi di dalam organisasi.

Kepemimpinan strategik (strategic leadership) sangat

penting dalam mengelola perubahan atau tranformasi
yang menjadi satu-satunya metode untuk
mempertahankan organisasi dalam lingkungan bisnis
yang dinamis.
Strategic change leadership harus mampu
megnitegrasikan pengetahuan operasional dengan
ketrampilan interpersonal yang kuat sehingga mampu
memotivasi dan mendorong karyawan untuk terus
berubah agar organisasi dapat mempertahankan dan
beradaptasi dengan lingkungan bisnis, untuk
memastikan organisasi lebih absortif adaptif dan inovatif.

12
II. ORGANIZATION TRANSFORMATION

Pada hari ulang tahun BUMN ke 22 tanggal 13 April 2020, Menteri

BUMN mencanangkan tagline baru, yaitu “BUMN untuk Indonesia“.
Melalui tagline ini, diharapkan BUMN bukan hanya berjaya di negeri
sendiri, namun juga bisa go global dan berhasil menancapkan
mendera merah putih di luar negeri.

Menteri BUMN juga menyampaikan standar baru untuk semua

jajarannya, sebagai panduan professional dan moral para pegawai
BUMN seluruh Indonesia. Poin utama kebijakan Menteri BUMN pada
tahun 2020 adalah bekerja profesional dengan cara; (1) Transparan,
(2) Kinerja jelas , dan (3) Kecepatan kerja.

Selain standar kerja tersebut, landasan moral dan etis pegawai BUMN
juga ditetapkan. Kebijakan mengenai ini sebagai penyelarasan surat
edaran BUMN No. 35 tahun 2019 tentang pengelolaan BUMN bebas
korupsi, serta surat Menteri BUMN No. 35 tahun 2020 pelaksanaan
Perpres No.54 tahun 2018 tentang strategi nasional pencegahan
korupsi. Semua BUMN diharuskan menerapkan sistem manajemen
anti penyuapan (SMAP) dengan memperoleh sertifikasi SNI ISO 37001
ahun 2016.

Untuk memudahkan dalam implementasinya, landasan moral pegawai

BUMN ditetapkan dalam enam karakter utama yang disingkat
AKHLAK, yaitu;

A: Amanah
K: kompetensi
H: Harmonis
L: Loyalitas
A: Adaptif
K: Kolaborasi

13
Mengambil salah satu karakter AKHLAK, yaitu Adaptif dan Kolaborasi,
maka PLN dan anak-anak perusahaannya berupaya untuk
menyesuaikan diri dengan berbagai dinamika saat ini, baik yang terjadi
di tingkat nasional maupun global.

Adaptif adalah bagian dari dynamic capability dalam strategic

management (wang & ahmed, 2007) dan kolaborasi adalah strategi
bisnis di era disrupsi dari pengembangan resources base view (Teece
et al., 1997) sehingga deperlukan pemimpin yang memiliki
kemampuan strategic change leadership. Pemimpin di BUMN dituntut
menjadi leading change;

Hasil dari perubahan paradigma ini akan menghasilkan eskalasi

kepuasan pelanggan (new customer experience) dan perusahaan akan
lebih kompetitif dengan banyak penciptaan nilai baru (value creation)
yang sangat menguntungkan dalam jangka panjang.

A. Transformasi di PLN Persero

Tranformasi PLN bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan

konsep kerja modern di lingkungan PLN sehingga menghasilkan
budaya kerja dengan kinerja yang tinggi dan terukur. Termasuk
didalamnya adalah modernisasi infrastruktur dan aplikasi yang
digunakan di lingkungan PLN.

Transformasi yang dilakukan serentak dan menyeluruh sangat penting

artinya bagi PLN ke depan. Sebagai perusahaan di bidang energi, PLN

14
memerlukan transformasi digital dalam proses bisnisnya, mulai dari
sisi pembangkitan sampai dengan pelayanan pelanggan. Transformasi
digital menjadi salah satu yang mendapatkan prioritas. Transformasi
di bidang digital ini telah banyak dilakukan dan telah dapat dinikmati
pelanggan, salah satunya adalah peningkatan customer experience
dengan konsep single platform multiguna.

Bagi PLN, transformasi telah menjadi budaya yang terus melekat kuat.
Dan dalam perjalanan bisnisnya yang telah menapaki usia 75 tahun,
PLN menetapkan “Aspirasi PLN 2024” dengan 4 poin transformasi dan
tagline “Power beyond generation”. Keempat poin tersebut adalah:

1. GREEN
PLN berorientasi melindungi generasi masa depan dengan
menghadirkan energi yang ramah lingkungan.

2. INOVATIF
Adaptif terhadap tuntutan zaman, kreatif dalam menangkap
peluang dan selalu mencari solusi.

3. LEAN
Semangat PLN untuk menjadi lebih gesit, lebih lincah, lebih
efisien, lebih efektif dan lebih optimal.

4. CUSTOMER FOCUSED
Semangat untuk memberi Pelayanan Terbaik kepada
pelanggan, pelayanan PLN akan semakin andal, semakin
terintegrasi dan semakin terkonsolidasi

Secara visual, transformasi PLN yang dilaunching tanggal 21 April 2020

dapat dilihat pada gambar berikut:

15
Guna memastikan bahwa transformasi dapat dilaksanakan secara
menyuluruh, berikut ini adalah langkah-langkah yang harus dijalankan:

(1) Mendefinisikan ulang organisasi dan sektor ketenaga-

listrikan Indonesia
(2) prioritisasi dan mendorong program trobosan yang dipilah
yaitu ; penurunan BPP, perbaikan revenue dan customer
experience
(3) melibatkan dan meningkatkan skill kepemimpinan melalui
leadership engine ; memimpin diri sendiri → orang lain →
bisnis
(4) melakukan komunikasi dan melibatkan semua SDM dalam
transformasi budaya.

Disamping itu, terdapat empat kategori transformasi PLN dengan

duapuluh (20) fokus breakthrough initiative yang dilakukan pada

16
tahun 2020. Transformasi yang dilakukan secara menyeluruh dari hulu
sampai hilir penyediaan listrik hingga dinikmati pelanggan dengan
jaminan lebih berkualitas dan sesuai dengan keinginan pelanggan
dapat dilihat pada gambar sebagai berikut;

Untuk menghadapi perubahan zaman, PLN terus mendorong inovasi

dengan mendigitalisasi semua proses bisnis dan operasi. PLN harus
lebih adaptif terhadap tuntutan zaman, kreatif menangkap peluang
dan mencari solusi. PLN juga semakin berorientasi terhadap kepuasan
pelanggan dengan membuat proses pelanggan semakin terintegrasi.
Upaya riil yang telah dilakukan salah satunya dengan terus
mengembangkan aplikasi PLN Mobile untuk memudahkan pelanggan
dalam menikmati layanan PLN.

Kekuatan untuk bertransformasi sudah ada dalam insan PLN, yaitu

komitmen untuk berani menerima tantangan. Komitmen inilah yang
sejatinya menggerakkan transformasi PLN. Sebab, arena transformasi
hakekatnya adalah aspirasi dari insan PLN sendiri.

17
B. Transformasi IP dan Implementasi Strategic Change Leadership

Sejalan dengan PLN, IndonesiaPower telah mengevaluasi visi dan

misinya, sebagai adaptasi dari perubahan lingkungan bisnis yang
sangat cepat dan dinamis. Hasilnya, visi dan misi IP berubah.
Perubahan tersebut antara lain dalam vision and mission statement
berikut:

Visi:
Perusahaan energy terpercaya menjadi → terbaik.

Misi:
bisnis pembangkitan menjadi → bisnis solusi energi

Dari perubahan visi dan misi ini, harapannya adalah IP semakin inovatif
dengan melampaui harapan pelanggan, selaras dengan customer
experience pada tranformasi PLN tahun 2020. Selain itu, sebagai
konsekuensi dari bisnis solusi energi yang tentunya akan sangat
menantang, IP menyandarkan masa depan bisnisnya pada keunggulan
SDM dari sisi expertise’s dan entrepreneurship.

18
Untuk mewujudkan visi dan misi barunya, IP menyadari bahwa ada
satu syarat yang harus dipenuhi oleh para leadernya, yaitu kapabilitas
dinamis (dynamic capability). Oleh Barnery J., (2001) dynamic
capability diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam
beradaptasi, mengintegrasi, dan merekonfigurasi secara tepat
ketrampilan-ketrampilan internal dan eksternal organisasi, sumber
daya dan kompetensi fungsional untuk menyesuaikan dengan
perubahan lingkungan. Istilah dinamis menunjukkan kapasitas untuk
memperbarui kompetensi-kompetensi organisasi agar mencapai
kesesuaian dengan perubahan lingkungan bisnis (Teece et al., 1997).

Dari hasil penelitian Wang & Ahmed (2007) seseorang dapat memiliki
dynamic capability jika dalam dirinya ada tiga faktor;
(1) Adaptive, kuat dalam merespo perubahan dengan
semangat terbaik.
(2) absorptive, siap menjadi pembelajar mandiri sekaligus
menajdi coach yang andal.
(3) Innovative, selalu berpikir dan bertindak menciptakan
nilai baru bagi perusahaan (value creation).

Sebagaimana telah disampaikan sebelumnya mengenai strategic

change leadership, kapabilitas dinamis yang dimiliki oleh para leader
akan menjadi motor penggerak perubahan dalam organisasi dan
perusahaan. Oleh sebab itu, kapabilitas ini harus terus ditingkatkan
untuk memastikan agar perusahaan terus berubah dan bergerak.

Jika kita perhatikan peta second curve opportunity, nampak betul jika
perusahaan terlambat melakukan perubahan maka keberlangsungan
dan keberlanjutan usahanya akan terancam. IP menyadari benar akan
hal tersebut. Langkah strategis yang dilakukan IP dalam peningkatan
kompetensi dan kapabilitas di second curve adalah dengan membuat
program capacity building, baik dijalankan secara mendiri ataupun

19
dikolaborasikan dengan partner perusahaan sesuai dengan
kebutuhan.

Selanjutnya, setelah memastikan kesiapan para leader dan seluruh

SDM, dalam transformasinya IP menetapkan tiga sasaran utama
perusahaan, yaitu:
(1) peningkatan Keandalan / GO-90
(2) peningkatan kapasitas / 3-XER
(3) kompetensi /ROCKET.

Tiga sasaran utama tersebut akan menghasilkan kinerja perusahaan

dengan resultant positive sesuai tagline baru perusahaan yaitu
#EnergyOfThings.

Transformasi IP dalam mencapai keandalan dan efisiensi di

pembangkit dan perusahaan adalah menjadi prioritas saat ini.
Disamping hal itu merupakan amanah dari pemegang saham, hal yang
penting juga adalah persaingan antar pembangkit sangat begitu ketat.

20
Merit system, teknologi, fleksibilitas dan keandalan yang terbaiklah
yang mendapatkan kesempatan lebih baik untuk menjadi prioritas
dispatching dan pemenang dalam grid.

Selain tiga sasaran tersebut, menyikapi salah satu kondisi dimana IP

saat ini memiliki beberapa pembangkit yang kapasitasnya lebih kecil
dari beberapa perusahaan lain serta sudah berusia tua, maka agar
tetap unggul dan berdaya saing tinggi, IP harus melakukan inovasi
dengan menetapkan prioritas transformasi pada tiga pilar utama yaitu:
PEOPLE, STRUCTURE, dan TECHNOLOGY.

21
Implementasi dari change management dalam meningkatkan
keandalan dan efisiensi pembangkitan dengan berdasar 3 pilar change
management serta mengadaptasi transformasi PLN dapat disusun
tabel sebagai berikut (Sidqi, MA., 2017);

Sebagaimana PLN dengan “LEAN” sebagai salah satu kategori

transformasinya, IP juga ingin menjadi lebih gesit, lebih lincah, lebih
efisien, lebih efektif dan lebih optimal. Untuk itu, dalam menerapkan
strategic goals power plant of the future, IP menyiaplan program
trobosan digital power plant dengan inisiatif terobosan berikut:
(1) digital centralized performance- control room
(2) advanced analyses for energy efficiency
(3) predictive/proactive maintenance
(4) increase productivity and automated equipment
(5) digitized O&M via mobile app.

Hasil yang diharapkan dari terobosan tersebut selain dari sisi keuangan
(cost reduction), adalah juga dalam bentuk peningkatan kinerja serta
akuntabilitas pegawai atau karyawan dalam melaksanakan program
kerja.

22
Dari sisi transformasi digitilasisasi pembangkit, secara umum sudah
baik. Dan seiring dengan berkembangnya teknologi dan munculnya
artificial intelligent (AI), inovasi dan kolaborasi terus dikembangkan.
Perkembangan sampai saat ini, dapat dilihat sebagai berikut:

Secara menyeluruh, sesuai dengan penerapan balanced score card

(BSC), keselarasan tranformasi PLN dan IP lainnya dapat dilihat pada
tabel sebagai berikut;

23
Telah banyak dirasakan oleh IP sebagai hasil transformasi. Dari sisi
transformasi digital misalnya, IP merasakan organisasi lebih solid,
hilangnya silo silo, semua terintegrasi dalam satu system (PT. IP IMS),
dan tahap perencanaan sampai eksekusi bisnis dapat diintegrasikan
sehingga berdampak pada organisasi secara keseluruhan.

24
IP meyakini, dengan kekompakan dan terintegrasinya semua sistem,
semua anggota organisasi akan lebih berani dan terampil melakukan
eksekusi. Hasilnya, perusahaan akan betul-betul berubah sesuai
dengan visi dan misi yang dicita-citakan. Sebab, dengan eksekusilah
perusahaan akan mengalami perubahan (Zaini, Z., 2018).

Dengan tata kelola yang baik (good corporate governance/GCG,

peningkatan kinerja dan kepuasan pelanggan akan terwujud. Untuk
itulah, dalam transformasinya, IP juga konsen dengan peningkatan
integritas pegawainya. Digitalisasi proses akan menjamin tranparansi
dan mampu telusur semua dokumen bisnis sesuai dengan SNI-ISO
37001 tahun 2016, untuk menjadi perusahaan berkinerja tinggi dan
juga terpercaya.

Transformasi Indonesia Power sedang dilakukan. Kepemimpinan

yang memiliki kemampuan strategic change leadership dengan
kemampuan operasional dan interpersonal yang baik serta
memiliki ciri adaptive, absortive dan innovative akan menjadikan
perusahaan terus tumbuh berkembang.
Transformasi perusahaan dengan implementasi digital light up
4.0 akan menuju pada pengelolaan pembangkit yang andal dan
ultra-efficient serta banyak bisnis solusi energi yang berkembang
baik di dalam dan luar negeri.
Basis transformasi IP adalah keunggulan sumber daya manusia
(SDM) dengan kepemimpinan strategik dan semua level
pemimpin menjadi agen perubahan yang akan dapat
menghasilkan kompetensi level expertise yang akan menciptakan
perubahan dengan nilai baru dan pertumbuhan perusahaan.

-------------------------

25
 2
BAGIAN

CHALLENGES & CHANCES

SENI BERBISNIS DI LUAR LINGKARAN

Peluang bisnis di luar PLN Group dan ekspansi market ke luar

negeri adalah tantangan yang bisa kita taklukkan dengan
seni dan kemampuan berbisnis yang andal.

26
 SENI BERBISNIS DI LUAR LINGKARAN
Dwi Handoyo

I. BISNIS PEMBANGKIT INTERNASIONAL

Kebutuhan energi listrik dari masa ke masa trennya selalu naik. Hal ini
disebabkan bukan hanya dari terus bertambahnya kebutuhan energi
oleh masyarakat dunia, akan tetapi juga oleh semakin besarnya
konversi energi yang terjadi dari energi non listrik ke energi listrik.
Salah satunya, konversi bahan bakar minyak dan gas ke sumber energi
listrik.

27
Sejalan dengan terus meningkatnya kebutuhan energi listrik, maka
bisnis pembangkit listrik juga terus meningkat. Mulai dari
pengoperasian, pemeliharaan, peningkatan kapasitas pembangkitan,
konversi teknologi pembangkitan, hingga pembangunan dan
pengoperasian pembangkit-pembangkit baru di berbagai wilayah di
seluruh belahan dunia.

Beberapa negara, seperti halnya Indonesia, yang dari sisi sumber daya
penunjang pembangkitan telah sangat memadai, dari sejak semula
telah menyiapkan diri dengan membangun dan mengelola
pembangkit secara mandiri. Namun beberapa negara yang tidak cukup
memiliki sumber daya, sementara kebutuhan konsumsi listriknya
tinggi, mereka sebagian menggantungkan kebutuhannya dari pasokan
negara lain atau membangun pembangkit sendiri di dalam negerinya
dengan bantuan sumber daya dari negara lain.

Dengan bentang alam yang sangat luas dan persebaran penduduk

yang bertebaran di kepulauan besar dan kecil yang ribuan jumlahnya,
ditambah lagi dengan kondisi geografis dan kekayaan mineral yang
dimiliki, Indonesia telah berhasil menciptakan berbagai jenis dan
model pembangkitan. Hal ini tentunya menguntungkan dari sisi best
practices di industri ketenagalistrikan. Best practices inilah yang
sangat mungkin bisa di”ekspor” ke luar negeri untuk menunjukkan
bahwa Indonesia telah mumpuni dan siap terlibat dalam bisnis
pembangkit internasional. Termasuk juga siap untuk bersaing atau
bersinergi dengan pemain-pemain besar di luar negeri.

Di Indonesia, tidak banyak pemain di industri pembangkitan. Maka

ketika dunia menunjuk Indonesia sebagai salah satu pusat keunggulan
di bidang ketenagalistrikan, sejatinya dunia sedang menunjuk kepada
hanya beberapa pemain di industri ini. Dan kabar baiknya, Indonesia
Power adalah salah satu pemain besar di Indonesia.

28
Reputasi IP di dalam lingkaran industri ketenagalistrikan nasional tidak
perlu diragukan lagi. Telah banyak prestasi dan pengakuan disematkan
kepada IP, baik dari dalam maupun luar negeri.

Saatnya kini bagi IP, untuk tidak lagi menjadi ikan besar di kolam kecil.
IP harus berani keluar lingkaran, membangun basis market di luar
negeri. IP harus bisa meluaskan bisnisnya dengan mendorong berbagai
produk dan layanannya eksis di market overseas.

Fresh Market Asia

Perjalanan menaklukkan market overseas telah dimulai oleh IP. Dan

Asia, adalah salah satu market yang paling dekat dan sangat feasible
untuk menjadi target utama saat ini.

Vietnam

Vietnam merupakan negara berkembang yang memerlukan banyak

sumber energi, baik listrik, minyak bumi, gas dan lain-lain. Di negara
ini terdapat lebih dari 100 pembangkit listrik dan puluhan tambang
minyak yang memerlukan jasa pemeliharaan perbaikan komonen nya.
Jenis jasa ini memerlukan workshop repair/perbaikan peralatan
mekanik dan listrik yang cukup besar kapasitasnya. Namun ternyata
workshop jenis tersebut tidak terdapat di Vietnam, sehingga banyak
industry di Vietnam yang melakukan pekerjaan perbaikan komponen
nya di negara lain. Hal ini merupakan potensi atas bisnis workshop
MRO yang bisa kita capai dengan cara menggandeng mitra yang tepat.

Pemilihan mitra merupakan salah satu arah yang perlu ditentukan

dengan tepat pula. Mitra yang memiliki pasar, tentunya pilihan terbaik
untuk memastikan investasi yang dikeluarkan telah memiliki pasar
yang akan menyerap output dari investasi tersebut. Rasa nasionalisme

29
yang kuat di Vietnam, dapat menjadi penarik terhadap model bisnis
yang kita tawarkan ke mitra local di Vietnam. Budaya di jalanan yang
hampir mirip (emak-emak raja jalanan) antara Indonesia dengan
Vietnam, menjadikan rasa persaudaraan se Asean sangat terasa dalam
kerja sama bisnis dengan mitra local. Hal-hal ini lah yang perlu dijaga
sekaligus menjadi perekat agar tujuan bisnis tercapai di kedua belah
pihak.

30
Bangladesh

Bangladesh, negeri berkembang muslim sebagai salah satu negara

dengan pertumbuhan ekonomi terbesar didunia, menjadi peluang
berikutnya. Hingga 2025, Bangladesh berencana untuk menambah
kapasitas listriknya hingga 10 GW.

Pertumbuhan yang besar ini tentunya menjadi pasar IPP yang dapat
dimasuki oleh IP. Duta Besar Bangladesh untuk Indonesia, Mayor
Jenderal Azmal Kabir, merinci bermacam benefit bagi investor yang
akan masuk ke Bangladesh. Mulai dari insentif pajak sampai tujuh
tahun, akses bebas ke Uni Eropa, hingga tawaran kewarganegaraan
bagi investor dengan nominal USD 500 ribu.

Bangladesh memiliki empat badan yang mendorong investasi, yakni

Bangladesh Export Processing Zones Authority (BEPZA), Bangladesh
Investment Development Authority (BIDA), Bangladesh Economic
Zones Authority (BEZA), dan Bangladesh Hi-Tech Park Authority
(BHTPA).

BEPZA memberikan insentif berupa tax holiday, duty free untuk barang
ekspor-impor, pengecualian pajak dividen, fasilitas Generalized
System of Preferences (GSP), serta bebas duty dan kuota menuju
negara-negara maju, seperti Australia, Kanada, dan Jepang. Dalam segi
insentif non-fiskal, BEPZA juga memperbolehkan pihak asing memiliki
100 persen perusahaan, tak ada batas investasi asing, dan pemberian
kewarganegaraan. Sejauh ini ada 266 perusahaan asing 100 persen
yang beroperasi di zona BEPZA.

Sistem kelistrikan di Bangladesh terdiri dari 2 sistem besar, yaitu sisi

barat dan timur. Sisi barat, Bangladesh masih mengimpor listrik dari
India sebesar 1000 MW (2018) dan akan naik hingga 10.000 MW lagi

31
dalam beberapa tahun ke depan untuk mengantisipasi kebutuhan
listrik yang besar.

32
Kuwait

Kuwait, negeri berukuran kecil dengan matauang terkuat di dunia (1

Kuwait Dinar = Rp 45.000 – Jan 2020) berupaya mendiversifikasi
ekonomi nya dari pengekspor minyak menjadi eksportir listrik. Saat ini
system kelistrikan Kuwait tersambung dengan GCC (Gulf Cooperation
Council) yang terdiri dari Arab Saudi, Bahrain, UAE, Oman dan Qatar.

Pada tahun 2015, system sutet 400 KV GCC memiliki kapasitas 110 GW
dengan permintaan listrik 100 GWh, dan terus meningkat setiap
tahunnya. Kuwait dalam system GCC berkontribusi 1200 MW dan
berencana akan terus ditingkatkan hingga 3000 MW dengan rencana
dibangunnya pembangkit listrik AzZour 2700 MW di 2025. Hal ini
merupakan peluang bagi IP untuk melebarkan sayapnya di Timur
Tengah.

33
Lokasi timur tengah yang strategis dan pusat sumber daya listrik dan
gas, menjadikan timur tengah pusat konflik yang perlu di pastikan
risiko bisnisnya. Khusus di Kuwait, terdapat pangkalan militer milik
USA yang saat ini mampu menjaga perdamaian di Kawasan.

Kuwait saat ini melakukan percepatan dalam agenda reformasi negara

untuk mewujudkan visi menjadi pusat keuangan dan perdagangan di
kawasan. Oleh karena itu, Kuwait menerapkan tujuh reformasi yang
meningkatkan kerangka kerja peraturan, yaitu:

1. Mempermudah proses memulai bisnis dengan penggabungan

prosedur dalam mendapatkan lisensi komersial dan
mensederhanakan pendaftaran perusahaan melalui sistem
online.
2. Mempermudah izin konstruksi, dan melibatkan otoritas
tambahan ke dalam platform perizinan elektronik,
meningkatkan komunikasi antarlembaga dan mempersingkat
waktu mendapatkan izin konstruksi menjadi 103 hari dari 194
hari.
3. Mempermudah akses listrik.
4. Mempermudah pendaftaran properti dengan mempersingkat
proses inspeksi dan registrasi properti. Kuwait juga
meningkatkan kualitas sistem administrasi pertanahannya
dengan menerbitkan standar layanan resmi tentang transfer
properti. Waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan semua
prosedur yang diperlukan dipotong setengah dari 35 hari
menjadi 17 hari.
5. Meningkatkan akses ke informasi kredit dengan menjamin
peminjam hak hukum untuk memeriksa data kredit dan

34
 menawarkan skor kredit sebagai layanan bernilai tambah bagi
bank dan lembaga keuangan.
6. Memperkuat perlindungan investor minoritas dengan
memberikan pemberitahuan 21 hari untuk rapat umum.
7. Kuwait membuat perdagangan lintas batas lebih mudah
dengan meningkatkan sistem manajemen risiko bea cukai dan
dengan menerapkan sistem izin elektronik baru.
8. Membantu perusahaan kecil dan menengah melakukan
perdagangan internasional.

II. STRATEGI IP MEMENANGKAN MARKET OVERSEAS

Kenali Diri Sendiri

Ibarat seorang pendekar yang akan berkelana ke seluruh penjuru

dunia, maka Pendekar tersebut harus mengenali akan kemampuan
dirinya untuk beradaptasi dengan lingkungan baru yang menjadi
tujuan perjalanannya. Begitu pula PT Indonesia Power (IP), saat ini di
tantang oleh Pemilik Saham untuk mencari bisnis di luar PLN Group
agar dapat beradaptasi di dunia bisnis baik nasional maupun
internasional.

IP dikenal sebagai perusahaan yang memiliki dan melakukan operasi

dan pemeliharaan pembangkit selama lebih dari 20 tahun. Kekuatan
ini bagian menjadi titik yang harus dikenali oleh seluruh insan PT
Indonesia Power, guna mendapatkan ceruk pasar bisnis di luar PLN
Group tersebut. Setelah dikenali, maka harus dilakukan kreasi bisnis
turunan dari kompetensi inti perusahaan tersebut, yang dilengkapi
dengan strategi eksekusi bisnis nya. Kreasi bisnis yang dapat dilakukan

35
oleh PT Indonesia Power, antara lain dapat dilihat pada gambar 1
berikut:

Gambar 1. Kreasi Bisnis dari kompetensi inti PT Indonesia

Power

36
Rangkul Semuanya

Pendekar yang telah mengenal dirinya, tentunya akan mengenal

kelemahan dan kelebihan nya dalam rangka melakukan perjalanan ke
lingkungan baru di luar sana. Identifikasi atas kelemahan tersebut
tentunya harus ditindaklanjuti dengan upaya-upaya spesifik dengan
cara yang tepat, antara lain dengan merangkul rekan-rekan sesama
pendekar untuk mendapatkan bekal yang tepat.

Identifikasi atas kreasi bisnis yang telah dilakukan berdasarkan

kompetensi inti perusahaan, perlu disambut dengan upaya penguatan
strategi eksekusinya. Strategi ini harus disusun bersama dengan
seluruh stakeholder internal yang kompeten dalam melaksanakannya.
Bahasa keren dari proses ini adalah “inkubasi” bisnis guna
mendapatkan strategi pencapaian bisnis sesuai keinginan pasar.
Pemilihan PIC dalam proses ini merupakan langkah kritis yang perlu
dilakukan secara hati-hati. Terkadang, hal baru menjadi beban baru
juga dalam pekerjaan di PIC tersebut, sehingga diperlukan “mindset
alignment” agar beban baru ini menjadi angin segar yang dirasakan
oleh PIC tersebut.

Selain stakeholder, pasar pun perlu dirangkul dari semua sisi, mulai
dari titik nol kebutuhan pasar hingga titik adaptif sesuai kondisi
perkembangan jaman. Cara merangkul konsumen tentunya
memerlukan cara yang pas. Pendekatan pada konsumen A tidak dapat
dilakukan pada konsumen B. Bahkan terkadang konsumen akan
datang dengan sendirinya tanpa diundang, saat mereka tahu akan
keberhasilan para marketeer yang tidak dibayar. Para marketeer ini
tentunya adalah para konsumen atau regulator yang puas atau
mengetahui dengan pelayanan prima atas kompetensi yang kita miliki.
Inilah salah satu titik yang harus kita rangkul agar bisnis berjalan sesuai
harapan.

37
Tentukan Arah Tujuan

Mindset Alignment dari para stakeholder internal, perlu kita lakukan

untuk menjamin efektifitas langkah perencanaan dan eksekusi bisnis.
Proses alignment ini cukup sederhana, antara lain dilakukan dengan
menjelaskan pentingnya upaya-upaya bisnis baru agar perusahaan
dapat berkembang melebihi harapan sebelumnya. Contoh dari
konglomerasi dunia membuktikan bahwa kompetensi bisnis tidak
hanya mesti pada satu atau lima titik saja.

Ambil contoh Pertamina, Pertamina memiliki 207 anak usaha dengan

lini bisnis yang berbeda. Contoh ini bukan berarti kita harus membuka
anak perusahaan dalam rangka menciptakan arus pendapatan baru.
Hal yang perlu kita lakukan adalah menentukan pasar yang akan diraih
dengan memanfaat kompensi yang kita miliki.

Alignment sisi internal untuk mendapatkan pasar tentunya wajib

dilakukan. Begitu pula alignment sisi eksternal. Pemilihan mitra,
identifikasi regulasi yang sesuai, cara bernegosiasi dan pendekatan ke
calon mitra tentunya perlu di lakukan secara seksama agar tujuan
bisnis tercapai sesuai harapan. Hal-hal ini memerlukan endurance
yang tinggi agar kita tetap focus dalam melakukan alignment tersebut.

Dari sisi eksternal, pasar pembangkit listrik dan turunan nya, banyak
terdapat di luar PLN Group.

High Endurance

Melihat potensi bisnis yang besar di luar PLN Group dan dunia,
diperlukan endurance yang tinggi bagi setiap insan PT Indonesia
Power sehingga seluruh potensi tersebut dapat dimanfaatkan secara
maksimal bagi kepentingan perusahaan. Endurance bukan berarti

38
dimiliki oleh seorang pegawai saja, namun harus menjadi entitas dari
perusahaan itu sendiri yang diwujudkan dalam bentuk Tim lintas
bidang.

Tiap anggota dalam lintas bidang hendaknya saling menguatkan dan

memberikan feedback satu sama lain agar endurance bisnis tersebut
tetap terjaga dalam tempo tinggi. Hambatan akan selalu muncul
dalam setiap aksi yang dilakukan, namun hal itu tetap bernilai untuk
dilakukan. Seorang yang bijak berkata :

It's easy to feel hopeful on a beautiful day like today, but there will be
dark days ahead of us too. No matter how buried it gets, or how lost
you feel, you must promise me that you will hold on to hope. Keep it
alive. We must be greater than what we suffer. My wish for you is to
become hope; people need that. And even if we fail,
what better way is there to live.
-Gwen Stacy,The Amazing Spiderman.

Ciptakan Terobosan

Mencermati tingginya kepercayaan yang diberikan oleh otoritas

Vietnam dan Kuwait kepada Indonesia Power, dimana jika
dinominalkan total nilai proyek dari kedua negara tersebut tidak
kurang dari 40 Milyar USD, hal ini tentunya kabar baik yang sangat
menggembirakan. Akan tetapi, mengingat bahwa IP bukan satu-
satunya pemain yang bermain di kawasan, maka permainan cantik
harus dipertahankan.

Dalam menyeleksi SDM yang ditugaskan untuk mengeksekusi proyek,

IP wajib memprioritaskan kualitas dan pengalaman. Hal ini adalah
keniscayaan yang harus dilakukan, sebab SDM Indonesia Power di
lokasi-lokasi dimana proyek berlangsung, akan berhadapan langsung
dengan SDM setempat. Kemampuan beradaptasi, menjalin kerja sama

39
dan menciptakan keandalan serta keunggulan harus diasah dengan
baik agar kinerja yang dihasilkan juga baik dan yang tidak kalah
penting, citra Indonesia Power juga akan turut terpoles dengan baik.

Para pekerja IP di luar negeri adalah duta perusahaan. Citra IP akan

dilihat dari kinerja mereka. Oleh sebab itu, keberhasilan dalam
mengeksekusi proyek yang ada di pundak mereka, secara tidak
langsung akan mem-branding IP dengan brand yang kuat dan positif di
mata dunia, sehingga keberlanjutan proyek sejenis akan dapat
dipertahankan, bahkan peluang untuk mendapatkan proyek yang lain
juga menjadi terbuka lebar.

Sudah saatnya Indonesia Power memikirkan dengan serius upaya

branding ini. Kesempatan yang sudah didapatkan di luar negeri, harus
menjadi portofolio positif untuk modal marketing yang lebih meluas
lagi.

Dengan branding serta marketing yang baik, Indonesia Power bukan

hanya akan berpeluang mendapatkan lebih banyak lagi proyek di
bidang pembangkitan, namun juga bidang-bidang lainnya seperti
pertambangan, perminyakan dan gas, serta industri kimia. Hal ini
didukung oleh best practice di bidang ODP, MRO, Engineering Services,
Risk Management, dan lainnya feasible untuk juga diterapkan di
berbagai sector industri.

Jika perlu, branding dan marketing tidak hanya dilakukan di negara

dimana market potensial berada, tapi juga bisa dilakukan di dalam
negeri dengan cara mengundang mereka mengunjungi (visit on site)
pusat-pusat keunggulan Indonesia Power.

-------------------------

40
 3
BAGIAN

CULTURE LEAP
HUMAN CAPITAL EXCELLENCE

Human Capital yang dikelola secara holistik berpotensi

melesatkan perusahaan mencapai titik tujuan masa depan,
sebagaimana rocket mendorong pesawat ruang angkasa ke
titik orbitnya.

41
 MELESAT CEPAT DENGAN ROCKET - HCE
Teuku Yusuf

“Chaos terjadi di mana-mana di sekitar kita, tapi para leader tahu

bahwa chaos hanya permulaan, bukan akhir segalanya.
Chaos adalah sumber energi dan momentum”.
-Warren Bennis (2003) dalam on Becoming a Leader-

Hari ini kita hidup di dalam suatu masyarakat yang lebih kompleks dan
dinamis, di mana teknologi berkembang sangat cepat dan mengglobal.
Sekat-sekat budaya semakin tipis. Arus informasi semakin tak
terbendung. Puncaknya, terjadi perubahan perilaku dan hubungan
antar manusia. Kejutan dan guncangan (yang sering diistilahkan
dengan turbulensi) di tubuh organisasi bisa terjadi kapan saja.
John A. Caslione (2009) dalam karyanya “Chaotics: The Business of
Managing and Marketing in The Age of Turbulence” mengatakan

42
bahwa persoalannya bukan pada bagaimana menghindari turbulensi
akan tetapi ada pada apakah turbulensi tersebut menyebabkan chaos
apa tidak?
Turbulensi, kata Caslione, adalah sesuatu yang tidak bisa diprediksi
dan dideteksi yang akan kita jumpai sewaktu-waktu dalam perjalanan.
Sementara chaos adalah apa yang terjadi pada kita sebagai akibat
ketidaksiapan dalam menghadapi turbulensi.
Kapanpun turbulensi datang, jika organisasi telah memiliki kesiapan
yang memadai, kita bisa miminimalkan chaos.
Untuk memastikan agar kesiapan yang dimaksudkan tersebut benar-
benar menjelma menjadi sebuah kekuatan hebat dalam menghadapi
turbulensi, maka organisasi harus solid. People-nya satu sama lain
harus kompak. Antar departemen dan divisi harus saling mengisi dan
melengkapi. Dan semua itu instrumen tersebut harus berperan dan
berfungsi layaknya satu tubuh. Satu komando. Satu gerakan. Satu
tujuan.
Namun kembali pada fakta bahwa telah terjadi evolusi budaya dan
pergeseran nilai-nilai di hampir semua sendi kehidupan manusia
secara global, maka agar bisa meng-orkestrasi semua elemen dan
instrument organisasi, diperlukan kesatuan paham dan pandang akan
budaya dan nilai yang satu, yaitu BUDAYA dan NILAI Organisasi. Sebab
jika tidak, tentunya bisa dibayangkan bagaimana dampak yang nyata
pasti akan dirasakan apabila people di organisasi masing-masing
bertahan dengan berpegangan erat pada budaya dan nilai masing-
masing.
Dalam konteks yang lebih luas lagi, budaya yang berakar dari nilai-nilai
organisasi tidak hanya mampu menyatukan paham dan pandangan,
namun juga bisa melahirkan kinerja yang hebat.

43
I. FILOSOFI ROCKET

Jika di dunia penerbangan yang sering menjadi sumber turbulensi

adalah perubahan tekanan udara di atmosfir (diantaranya dipicu oleh
kemunculan awan), maka dalam dunia bisnis di era modern ini sumber
turbulensinya adalah apa yang sering disebut dengan disruption.
Banyak telah menimbulkan disrupsi hebat. Kemajuan dan
perkembangan teknologi digital dan internet, adalah salah satu
pemicu utamanya.

Tidak sedikit perusahaan-perusahaan raksasa yang berjaya di masa

lampau, bertumbangan terhantam badai disrupsi. Sebagian yang lain,
teta bisa bertahan meskipun harus berjalan di tempat. Meskipun, ada
juga yang justru semakin melejit.

Secara bahasa, disruption artinya gangguan atau kekacauan; gangguan

atau masalah yang mengganggu suatu peristiwa, aktivitas, atau proses
(disturbance or problems which interrupt an event, activity, or
process). Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, pengertian disrupsi
adalah hal tercabut dari akarnya.

Era disruptif yang terjadi begitu masif dan cepat mau tidak mau, siap
tidak siap, pada gilirannya telah mengantarkan Indonesia Power
berhadapan dengan tantangan yang sangat luar biasa. Di antara
tantangan tersebut adalah, terjadinya perubahan dari sisi proses
bisnis, cara kerja, serta engagement karyawan. Untuk itu, Indonesia
Power telah merumuskan sebuah strategi guna menjaga
keberlangsungan perusahaan melalui pengelolaan human capital
secara holistik.

44
Dengan mengadopsi filosofi sebuah rocket, strategi holistik bertajuk
“ROCKET HCE” ini pun diluncurkan untuk melesatkan perusahaan
hingga mencapai titik tujuan di masa depan.

Sebagaimana kita pahami, rocket bekerja dengan sebuah sistem yang

komplek. Bagian per bagian di dalam strukturnya memberikan fungsi
yang berbeda-beda yang memungkinkan rocket memiliki daya dorong
yang kuat serta stabil sehingga bisa meluncur di ketinggian dengan
kecepatan dan ketepatan yang sangat presisi.

Ketika berbicara mengenai dunia yang begitu cepat berubah, dimana

bisnis juga harus memiliki kecepatan dalam menyikapi perubahan
dengan beradaptasi dan bertransformasi, maka daya dorong rocket
menjadi bagian yang sangat vital untuk diperhatikan. Untuk bagian
pemantik daya dorong ini, Indonesia Power menempatkan culture
leap sebagai instrumennya.

45
Melalui culture leap promotion, dimana culture menjadi pemantik
muluncurnya rocket, diharapkan perusahaan mendapatkan
produktivitas yang tinggi melalui engagement dan produktivitas
pegawainya.

II. MEMBANGUN CULTURE LEAP

Put a GOOD people in a BAD system, the system will win

Put a GOOD system in a BAD culture, the culture will win
Put a BAD people in a GOOD culture, the culture will overrule

Betapa hebatnya pengaruh budaya terhadap individu dan sistem.

Aturan tidak tertulis yang termaktub di atas menyiratkan bahwa
sehebat apapun organisasi menyiapkan people dan sistem, jika tidak
diimbangi dengan membangun budaya organisasi yang kuat maka
orang-orang yang bagus tidak akan berkembang dan pondasi
sistempun akan mudah runtuh. Oleh sebab itu, sistem keorganisasian
harus dikawal dengan budaya organisasi yang bagus agar terbentuk
lingkungan yang bagus pula untuk mengembangkan orang-orang
menjadi lebih bagus dalam berkinerja dan berkarya.
Mengomentari hal tersebut, W. Edwards Deming dari The Deming
Institute dengan tegas menyatakan “A Bad System Will Beat a Good
Person Every Time”.
Indonesia Power sebagai sebuah organisasi yang telah matang,
tentunya memiliki sistem keorganisasian yang bagus. Akan tetapi,
meskipun sistem yang bagus ini telah terbukti mampu mengantarkan
IP hingga di titik sekarang, bukan berarti ke depan tidak akan ada
tantangan yang berpotensi meruntuhkan tatanan sistem yang telah di
bangun selama ini.

46
Dalam berorganisasi, IP menyadari bahwa kita tidak selalu
mendapatkan situasi win-win. Ibarat pesawat yang mengudara, dalam
perjalanannya, organisasi tidak terlepas dari kemungkinan terjadi
turbulensi yang diakibatkan perubahan situasi di dalam maupun di
luar. Jika tidak diantisipasi dengan baik, akibat turbulensi ini pesawat
bisa oleng dan kehilangan kendali. Inilah saat dimana pilot harus
cermat dalam bermanuver mengatur posisi dan gerak sayap pesawat.
Cukupkah pilot saja yang berperan?
Organisasi ibarat pesawat penumpang yang besar. Semua orang yang
berada di dalamnya (pilot, co-pilot, awak pesawat dan penumpang)
semuanya berperan dalam menjaga penerbangan tetap kondusif,
terutama dalam situasi darurat. Peraturan dan sistem yang berlaku di
pesawat harus dipatuhi semuanya, tak terkecuali.

Budaya kerja organisasi, mirip dengan sistem kerja dan tata nilai
yang dibangun bersama oleh semua orang yang berada di dalam
pesawat, sehingga bersama-sama semuanya tiba di tujuan dengan
sukses.

Di dalam menghadapi turbulensi yang disebabkan oleh kondisi

eksternal yang sangat dinamis, penerapan nilai-nilai budaya organisasi
yang kuat terbukti secara efektif mampu mengarahkan organisasi
dapat terus bergerak dan memperoleh pencapaian kinerja yang tinggi.
IP menyadari bahwa lingkungan bisnis dan iklim usaha terus berubah.
Agar mampu bertahan menghadapi dinamika perubahan, terus
bertumbuh dan berkembang melewati berbagi situasi dan kondisi, IP
selalu menekankan pentingnya beradaptasi, menyesuaikan diri, dan
secara konsisten mengevaluasi budayanya serta menyelaraskannya
dengan lingkungan global agar kinerja serta produktivitasnya terus

47
terjaga dengan baik. Dan inilah yang menjadi agenda utama dalam
menjalankan culture leap.

Yang menjadi highlight dalam membangun culture leap adalah tentang

bagaimana organisasi berhasil menciptakan budaya organisasi yang
kuat, sehingga karyawan yang notabene memiliki latar belakang
budaya yang berbeda-beda dapat melebur dalam budaya yang sama,
yaitu budaya organisasi.

Agar berhasil dan berjalan efektif, dalam membangun culture leap,

Indonesia Power melakukan 3 langkah utama, yaitu:

1. Membangun sistem dan framework

Sebelum mendesain program Culture leap terlebih dahulu

diawali dengan merumuskan tata nilai/budaya perusahaan
dengan menyerap, mengadopsi, dan mengadaptasikan faktor-
faktor internal dan eksternal perusahaaan. Selanjutnya,
dilakukanlah identifikasi masalah, analisa dan seterusnya

48
hingga ditetapkan program budaya apa yang akan
diprioritaskan untuk dibangun atau ditingkatkan.

Budaya atau nilai yang telah menjadi prioritas tersebut

berikutnya didetailkan dalam panduan pelaksanaan teknis
agar dapat diimplementasikan, diukur dan dievaluasi.

Puncaknya, hasil penerapan dari nilai-nilai budaya tersebut

harus memberikan impact positif bagi perusahaan berupa
peningkatan engagement pegawai dan maturity level-nya.

2. Proses implementasi melalui seluruh unit kerja

Dalam mengimplementasikan culture leap, desain program

dibreakdown ke dalam role yang terbagi menjadi dua ranah
eksekusi, yaitu staf dan leader. Masing-masing ranah memiliki
program yang berbeda. Demikian pula dalam meaning dan
aktivitasnya. Di ranah staf, program besarnya adalah BUDAYA

49
(singkatan dari BUat DAta TerpercaYA), dan di ranah leader
program besarnya adalah CERIA (singkatan dari Cek, Evaluasi,
mitigasi RIsiko, dan Akurasi keputusan).
Gabungan dari keduanya kemudian membentuk BUDAYA
CERIA. Program BUDAYA CERIA inilah yang harus dijalankan di
semua unit kerja.

3. Mengembangkan change agent sebagai motor penggerak

dan culture leap influencer

Change agent yang kompeten merupakan salah satu kunci

sukses mengawal perubahan budaya, maka dari itu
dibutuhkan pengelolaan yang tepat serta pengembangan
kompetensi para change agent guna mensukseskan culture
leap Perusahaan.

Meskipun memiiki peranan yang sangat strategis, change

agent bukanlah sebuah jabatan struktural. Tidak ada korelasi
langsung terhadap gaji maupun tunjangan jabatan terkait
peran ini. Oleh karena itu, perlu dipikirkan pemberian benefit
atau sistem reward yang sifatnya non cash namun tetap
memiliki nilai yang tinggi.

Di IP, benefit yang dimaksudkan tersebut dan telah dirasakan

langsung adalah pemberian fasilitas pengembangan diri atau
kompetensi serta pemeberian reward dalam bentuk award.

Berikut beberapa contoh pengelolaan dan pengembangan

kompetensi para change agent melalui pembekalan dan

50
 workshop serta assignment pada agenda korporat Perusahaan
yaitu SEMESTA BUDAYA. Agenda ini merupakan “Festival
budaya dimana para leader dan change agent
mendemostrasikan proses perubahan budaya yang
diimplementasikan pada unit masing-masing” kemudian
dipilih 3 best implementator sebagai penghargaan dan lesson
learned.

Dari imlementasi Culture Leap ini juga diharapkan bisa memberikan

suasana dan lingkungan kerja yang kondusif bagi semua pegawai
sehingga terwujud work life integration. Hal ini sangat penting, sebab
sisi pribadi dari kehidupan pegawai juga menjadi hal yang harus
diperhatikan. Terlebih lagi, di Indonesia Power sendiri saat ini gap
budaya dan gap generasi antar pegawai sangat terasa.

Generai milenial berangsur mulai mendominasi, dan sebaliknya

generasi X dan baby boomer berangsur menyusut. Dengan adanya
culture leap ini, IP bisa memberikan pendekatan terbaiknya dengan
mengusung tema-tema yang tepat setiap tahunnya. Demikan pula
dalam pmeberian reward dan recognition.

51
Dalam pelaksanaan culture leap ini, secara umum hasilnya terbukti
bagus. Dari berbagai upaya dan improvement dalam rangka
meningkatkan implementasi culture leap yang telah berjalan,
Indonesia Power mulai memetic buah manis dengan penghargaan
yang di dapatkan, antara lain:

1. The Best Implementator Culture Leap 2019, dimana tahun

sebelumnya (2018) bahkan tidak masuk sebagai finalis
2. The Best Promotor Culture Leap 2019
3. 3rd Best Ranger Culture Leap 2019

Kemenangan ini menjadi momentum bersejarah untuk para Change

Agent Indonesia power untuk memberikan yang terbaik dan lebih baik
lagi ditahun-tahun mendatang, kemenangan bukanlah tujuan akhir,
namun keberlangsungan dan kemajuan Perusahaan yang menjadi
tujuan Bersama.
-----

52
 4
BAGIAN

RISET DAN INOVASI

KOLABORATIF
STRATEGI PENINGKATAN KUALITAS

Riset dan inovasi adalah dua hal penting yang harus saling
menguatkan. Inovasi tanpa riset bisa berujung tidak tepat
guna dan tidaktepat sasaran. Sebaliknya, riset tanpa inovasi
tidak akan menghasilkan apa-apa.

53
 RISET, INOVASI DAN KOLABORASI
M Soleh

I. PROSES RISET DAN INOVASI

Dalam persaingan bisnis yang semakin ketat, inovasi memainkan
peran yang sangat penting dalam memenangkan persaingan. Tetapi
untuk membawa inovasi ke dalam produk nyata, diperlukan penelitian
dan pengembangan yang kuat. Investasi untuk membangun Penelitian
dan Pengembangan yang kuat pada dasarnya adalah investasi dalam
teknologi dan kemampuan masa depan yang dapat diubah menjadi
produk, proses, dan layanan baru. Riset sangat relevan dalam skenario

54
persaingan saat ini ketika pelanggan dan perusahaan mengharapkan
munculnya produk dan teknologi baru. Perusahaan yang berhasil
meningkatkan upaya Riset dengan menerjemahkan upaya untuk
membangun produk baru akan mengungguli pesaing mereka.
Pengeluaran untuk Riset dapat dianggap bukan sebagai biaya tetapi
sebagai investasi.

Di sektor industri padat teknologi, seperti pembangkit listrik, Riset

adalah komponen penting dari inovasi dan merupakan faktor utama
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif baru. Fungsi Riset
dapat memberikan dasar bagi kreativitas dan inovasi untuk
berkembang di dalam perusahaan. Terobosan inovatif hanya terjadi
karena upaya sungguh-sungguh dari fungsi Riset.

Selain itu, fungsi Riset dalam mengembangkan rencana jauh di depan

fungsi organisasi lainnya. Fungsi Riset perlu memiliki pandangan ke
depan yang jelas tentang masalah di masa depan yang membutuhkan
solusi. Riset kemudian dapat bertindak sebagai katalis untuk
mempercepat pertumbuhan organisasi dengan memperkenalkan
produk terobosan.

Selanjutnya, Riset dan Inovasi dapat membantu bisnis memperoleh

pendapatan melalui lisensi teknologi atau transfer teknologi.
Teknologi informasi telah berkembang sangat pesat dalam beberapa
tahun terakhir sehingga perubahan telah menjadi norma di sektor ini.
Perlu ada koordinasi yang lebih besar antara penelitian akademik dan
penelitian industri.

Dalam industri apa pun, lama atau baru, harus terus merevisi desain
dan rangkaian produk mereka. Ini diperlukan karena perubahan dan
pengembangan teknologi yang terus menerus dan pesaing lainnya dan
perubahan dalam preferensi pelanggan setiap hari yang tidak akan
mungkin terjadi tanpa program Riset dan Inovasi.

55
Kualitas Riset dan Inovasi yang lebih baik tidak hanya akan
menginspirasi para peneliti dan inovator untuk melanjutkan Riset dan
Inovasi mereka, tetapi juga akan meningkatkan kemungkinan lebih
banyak anggaran Riset dan Inovasi dari perusahaan. Mengingat
kualitas Riset dan Inovasi sangat penting bagi perusahaan, kami
mengembangkan konsep jejaring sosial (mis. Kolaborasi Riset dan
Inovasi) yang diharapkan menjadi metode yang efektif untuk
mencapai kualitas Riset dan Inovasi yang lebih baik. Selain itu, karena
setiap peneliti dan inovator memiliki keahlian dan pengetahuannya
sendiri, keragaman anggota yang berkolaborasi dapat menjadi sumber
tambahan untuk memperkuat kualitas Riset dan Inovasi.

Dari sejumlah studi dan proyek percontohan yang telah dilakukan,

tampak bahwa dengan intensitas kolaborasi yang lebih tinggi, peneliti
dan inovator terlibat dalam jaringan kolaboratif, menghasilkan Riset
dan Inovasi yang lebih berkualitas.

Kualitas Riset dan Inovasi yang lebih tinggi tidak hanya menginspirasi
para peneliti dan inovator untuk melanjutkan Riset dan Inovasi
mereka, tetapi juga meningkatkan kemungkinan mendapatkan
dukungan yang lebih besar dari perusahaan. Selain itu, peningkatan
kualitas Riset dan Inovasi juga dapat berkontribusi pada pencapaian
atau promosi di masa depan.

Dengan hasil yang menggembirakan ini, metode ini akan terus

dikembangkan sebagai strategi pengembangan Riset dan Inovasi.
Dalam kondisi sehari-hari, sulit bagi seseorang untuk mencapai hasil
terbaik hanya dalam dirinya sendiri dengan kemampuan kognitif dan
rasionalitas yang terbatas. Melalui kontribusi dari para peneliti dan
inovator lainnya, seorang peneliti dan inovator dapat memperluas
cakrawala pemahamannya dan untuk mencapai hasil yang lebih baik.
Selain itu, dengan berkolaborasi, setiap anggota kolaborasi akan

56
meningkatkan keahlian khusus mereka. Keanekaragaman di antara
anggota tim Riset dan Inovasi kolaboratif dapat menjadi sumber
tambahan untuk memperkuat kualitas Riset dan Inovasi.

Untuk mulai melakukan kolaborasi, maka dimulai dengan memetakan

tingkat kompetensi dan kompetensi para peneliti dan inovator, untuk
nantinya dapat diadaptasi ke dalam rencana pengembangan individu.
Kegiatan ini melibatkan unsur-unsur insinyur, asisten insinyur dan
insinyur junior dengan tujuan agar perusahaan memiliki gambaran
kompetensi, indikator keberhasilan, serta gagasan dan pemikiran yang
dibutuhkan untuk mencapai hasil kerja yang melibatkan proses
rekayasa. Kebutuhan peta kompetensi pegawai yang dibutuhkan
untuk mendukung Riset dan Inovasi dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 1 Peta kompetensi pegawai yang dibutuhkan untuk mendukung Riset dan
Inovasi

II. ASESMEN RISET - INOVASI SEBAGAI BASELINE PENINGKATAN

KUALITAS

Kegiatan Riset dan Inovasi Perusahaan adalah proses produksi di mana

input terdiri dari manusia, tangible (instrumen ilmiah, bahan, dll) dan
intangible (akumulasi pengetahuan, jejaring sosial, rente ekonomi,

57
dll.), Dan di mana output, produk baru, memiliki karakteristik
kompleks berwujud properti (publikasi, paten, presentasi konferensi,
database, dll.) dan properti tidak berwujud (pengetahuan diam-diam,
kegiatan konsultasi, dll.). Fungsi produksi pengetahuan baru memiliki
karakter multi-input dan multi-output. Indikator utama efisiensi dari
setiap unit produksi (individu, kelompok penelitian, departemen,
institusi, bidang, negara) adalah produktivitas: yaitu output yang
dihasilkan dalam periode tertentu per unit faktor produksi yang
digunakan untuk memproduksinya.

Untuk mengetahui produktivitas Riset dan Inovasi Perusahaan

dilakukan survey dan asesmen juga dilakukan untuk menentukan
metode pengendalian dan pengukuran Riset dan Inovasi. Proses-
proses yang telah dilakukan, diantaranya tergambar dari report
berikut ini:

1. Survey kebutuhan Riset di perusahaan

a. Dilaksanakan tanggal: 23 September 2019
b. Responden: Senior Leader & Manager di
linistakeholder terkait
c. Jumlah Responden: 18 orang
d. Hasil Riset disosialisasikan dalam bentuk FGD,
dilaksanakan pada tanggal 25 Oktober 2019

2. Asesmen Maturity inovasi di perusahaan

a. Dilaksanakan tanggal: 18 November 2019
b. Peserta: Inovator IP
c. Jumlah Responden: 60 orang

3. Asesmen Produktifitas Riset

a. Metode asesmen masih dalam pembahasan
b. Fokus output Riset Korporasi perlu dipastikan terlebih
dahulu

58
Dari rangkaian survey dan asesmen, yang perlu di-highlights adalah
poin-poin berikut ini:

1. Riset masih dibutuhkan di Perusahaan

2. Riset Teknologi Pembangkitan diarahkan untuk Pilot Project
Teknologi terbaru
3. Riset EBT diarahkan untuk menangkap peluang bisnis baru
Perusahaan
4. Jenis Riset yang dilakukan adalah Riset teknologi terapan
5. Sosialisasi hasil Riset dilakukan dengan cara FGD dan Rapat
Koordinasi

59
60
Asesmen Inovasi dilakukan dengan cara mengisi angket dengan 50
pertanyaan, dengan skala 0 ( sangat tidak setuju) – 4 (sangat
setuju). Angket ini diisi oleh 50 orang responden yang terdiri dari
innovator IP dari berbagai unit pembangkit.

Hasil akhir asesmen menunjukkan bahwa level Maturity Inovasi IP

masih dalam tahap awal Embedding. Dimana kegiatan inovasi
sudah melekat dalam organisasi IP namun belum memberikan nilai
optimal dan belum menunjukkan integrasi atar proses (skor:
3,0268)

Gambar 2 Innovation Maturity Model

61
Range/Band Maturity
1-2.0 Learning
2.1-3.0 Applying
3.1-4.0 Embedding
4.1-5 Optimizing and Integrating

Rincian nilai Maturity Inovasi Perusahaan

1. Kategori Maturity People terdiri atas Sub-Kategori:

a. Aspek Budaya
b. Aspek Kompetensi
2. Kategori Maturity System terdiri atas Sub-Kategori:
a. Implementasi prosedur
b. Ketersediaan prosedur
c. Ketersediaan teknologi (aplikasi & website)

Gambar 3 Distribusi nilai asesmen Inovasi

62
Maturity Kategori System lebih tinggi dari Maturity Kategory People,
namun dengan jarak yang tidak terlalu jauh. Pada Maturity Kategori
People, Sub Kategori Aspek Budaya lebih rendah daripada Aspek
Kompetensi, namun dengan selisih yang tidak terlalu jauh. Dari Sub
Kategori Ketersediaan Teknologi mendapatkan nilai yang paling tinggi,
berkorelasi positif dengan telah tersedianya aplikasi dan website
untuk mengelola karya inovasi.

Strength, Weakness & Opportunity for Improvement (OFI)

1. Strength:
a. Pegawai PT Indonesia Power banyak yang berinovasi
b. Perusahaan sudah mempunyai inovasi-inovasi unggulan
c. Pegawai sudah mampu berkolaborasi dengan rekan kerja
untuk berinovasi
d. Perusahaan mendukung pegawai untuk berinovasi
e. Teknologi (aplikasi) sudah diberikan sebagai wadah
pengelolaan Inovasi
f. Perusahaan telah mempunyai sistem pengelolaan inovasi
yang cukup baik

2. Weakness:
a. Kurangnya masukkan dari stakeholder yang diangkat
sebagai inovasi
b. Kurangnya pengetahuan pegawai mengenai cara
memperoleh anggaran untuk mengimplementasikan
inovasi-inovasiny
c. Kurangnya pengetahuan pegawai mengenai tahapan
berinovasi/pengelolaan inovasi
d. Pegawai beranggapan bahwa kita lebih lambat dari
kompetitor dalam mengeluarkan inovasi-inovasi
Perusahaan
e. Pegawai belum banyak yang mengetahui/paham wadah-
wadah inovasi yang diberikan perusahaan

63
 f. Kurangnya pengetahuan pegawai mengenai cara
menyampaikan inovasinya untuk dapat
diimplementasikan (alur proses, pengajuan anggaran,
dan wadah2 teknologi yang sudah disediakan
perusahaan)

3. OFI (Opportunity for Improvement):

a. Mendorong pegawai untuk berinovasi
b. Memberikan pemahaman kepada pegawai mengenai
cara menumbuhkan ide-ide inovasi sampai dengan
pengalokasian anggaran untuk implementasi inovasi
tersebut
c. Mendorong pemahaman pegawai mengenai cara
berinovasi dan memanfaatkan wadah2 yang telah
disediakan oleh perusahaan

III. PROSES KOLABORASI RISET DENGAN INSTITUSI PENELITIAN

Sub bidang Riset Teknologi Pembangkit dan Energi Baru

Terbarukan bertugas memastikan penyediaan kajian dan riset
pengembangan teknologi baru dan modifikasi pembangkit dan
teknologi energi baru terbarukan.
Hasil kajian selanjutnya akan menjadi dasar implementasi program
teknologi baru di pembangkit. Demikian pula hasil kajian teknologi
energy baru terbarukan selanjutnya menjadi dasar perencanaan
untuk pengembangan pembangkit dan pengembangan usaha baru
PT Indonesiap Power.
Untuk meningkatkan kualitas Riset Teknologi Pembangkit dan
Energi Baru Terbarukan yang dihasilkan, maka dilakukan kolaborasi
Riset dengan Institusi Penelitian dalam hal ini Lembaga Ilmu
Pengetahuan Indonesia (LIPI). Proyek Riset kolaborasi yang

64
diharapkan dapat menjadi produk unggulan perusahaan di masa
depan, antara lain:
1. Turbin vortex
2. Contra rotating wind turbine
3. Gasifier untuk biomassa

1. Turbin Vortex
Salah satu potensi bisnis baru PT Indonesia Power terkait energi
baru terbarukan adalah pemanfaatan aliran air sungai yang
mempunyai potensi dapat dimanfaatkan sebagai energi listrik
pembangkit listrik tenaga air. Salah satu pemanfaatan aliran air
sungai yaitu untuk pembangkit listrik micro hydro turbin vortex.
Turbin vortex dapat dikembangkan pada aliran air sungai yang
memeliki head rendah dan debit yang tidak terlalu besar dan
memanfaatkan pusaran gravitasi air dan ramah lingkungan.
Pengembangan teknologi turbin vortex dilakukan untuk
mengasilkan package kapasitas yang efektif dan efisien secara
operasional menyesuaikan dengan tempat dan lokasi yang
dikembangkan. Dari hasil kolaborasi Riset ini dihasilkan
rancangan Turbin Vortex yang ditunjukkan pada Gambar 4.

2. Contra rotating wind turbine

Kecepatan angin di Indonesia yang rata-rata relative rendah dan
tidak selalu ada di sepanjang tahun menjadi salah satu
tantangan dalam mengembangkan pembangkit listrik tenaga
angin di Indonesia. Sehingga perlu dilakukan pengembangan
desain teknologi turbin angin yang sesuai dengan karakter angin
di Indonesia.
Pengembangan teknologi turbin angin dilakukan untuk
mengasilkan package kapasitas yang efektif dan efisien secara
operasional dan tingkat penggunaan komponen lokal yang lebih
tinggi.

65
Dari hasil kolaborasi Riset ini dihasilkan rancangan Contra
rotating wind turbine yang ditunjukkan pada gambar berikut:.

Gambar 4 Rancangan Turbin Vortex

Gambar 5 Rancangan Contra rotating wind turbine

66
3. SRF Gasifier
Salah satu potensi bisnis baru PT Indonesia Power terkait energi
baru terbarukan adalah pemanfaatan municipal solid waste
(MSW) atau limbah aktifitas harian masyarakat sebagai sumber
energi listrik. Di antara produk pengeolahan MSW yang sudah
siap adalah pellet refused derived fuel yang dihasilkan oleh
system Tempat Olah Sampah Setempat (TOSS) di Bali.

Kondisi saat ini salah satu metode WtE yang diterapkan adalah
menjadikan pellet SRF sebagai feedstock downdraft gasifier
yang menghasilkan syngas untuk dimanfaatkan di diesel
kapasitas kecil. Untuk menjadikan instalasi ini layak komersial,
maka diperlukan proses scale up agar investasi peralatan dapat
ditekan, serta efisien dan efektif dalam operasional. Dari hasil
kolaborasi Riset ini dihasilkan rancangan SRF Gasifier yang
ditunjukkan pada gambar berikut:

Gambar 6 Rancangan SRF Gasifier

67
IV. PROSES KOLABORASI INOVASI DENGAN METODE SCAMPER

Proses Kolaborasi ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas inovasi

serta menghasilkan karya inovasi baru melalui metode SCAMPER.
Metode ini adalah metode yang sudah terbukti di banyak tempat
efektif dalam meningkatkan kualitas dan menghasilkan karya baru.

Metode SCAMPER dapat membantu menghasilkan ide untuk produk

dan layanan baru dengan mengajukan tujuh jenis pertanyaan, yang
akan membantu kami memahami cara berinovasi dan meningkatkan
produk, layanan, masalah, dan ide yang ada. Metode SCAMPER mudah
digunakan dan sangat efisien dalam sesi dan ide inovasi.

SCAMPER adalah akronim yang dibentuk dari singkatan: Substitute,

Combine, Adapt, Modify, Put Into Other Use, Eliminate, dan Reverse.
SCAMPER adalah teknik berpikir lateral yang menantang status quo
dan membantu kita menjelajahi kemungkinan baru. SCAMPER akan
memprovokasi pemikiran yang nantinya akan membantu kita
berinovasi dalam suatu produk, layanan, atau situasi dengan melihat
melalui kacamata yang berbeda. Ada tujuh kacamata provokasi dalam
metode SCAMPER, sebagaimana ditunjukkan pada bagan berikut:.

• Substitute: Pengganti,
• Combine: Menggabungkan,
• Adapt: Menyesuaikan
• Modify: Memodifikasi
• Put into Other Use: Menggunakan pada fungsi lain,
• Eliminate: Menghapuskan
• Reverse: Membalik

68
 Gambar 7 Metode SCAMPER

Untuk mendapatkan hasil kolaborasi inovasi yang maksimal, Team

Inovasi kemudian mengadakan sejumlah rangkaian lokakarya yang
mempertemukan innovator dan pembimbing untuk menghasilkan
produk – produk inovasi yang baru. Lokakarya ini dirancang untuk
membangun berdasarkan pengalaman langsung para peserta dalam
menerapkan materi yang diterima dari proses pendaftaran hingga saat
lokakarya. Metode ini akan meningkatkan hormon endorphin peserta,
yang menyebabkan kebahagiaan dan membuatnya lebih mudah untuk
mengeksplorasi ide-ide selama lokakarya. Dalam lokakarya ini peran
pembimbing tidak hanya sebagai pelatih, tetapi juga sebagai mentor
yang dapat bertukar pengalaman untuk membuka aliran ide inovator.

Untuk meningkatkan motivasi peserta lokakarya, kami menerapkan

metode gamification. Selain akan menjadi alat bantu motivasi yang
baik, fase gamification juga merupakan fase yang sangat menghibur
dari proses pembelajaran. Selama fase ini, peserta juga diundang
untuk membiasakan diri dengan teknologi untuk mempercepat
pemahaman materi dan untuk mengeksplorasi potensi para peserta.
Lokakarya kolaborasi Inovasi ini menghasilkan sejumlah konsep karya
inovasi baru yang selanjutnya akan dikembangkan menjadi produk
nyata.

69
Karya Inovasi yang ditingkatkan dengan proses kolaborasi ini dapat
dilihat pada Tabel 1. Rangkaian kegiatan dalam lokakarya kolaborasi
yang menggunakan metode SCAMPER ini dijelaskan dalam gambar-
gambar berikut:.

Tabel 1 Karya Inovasi yang ditingkatkan kualitasnya melalui kolaborasi

70
Gambar 8 Lokakarya kolaborasi inovasi dengan metode SCAMPER

Gambar 9 Peserta Lokakarya Kolaborasi Inovasi

71
IV. ALUR PENGEMBANGAN PRODUK DARI IDE RISET DAN
INOVASI SAMPAI MVP

Dari seluruh hasil Riset dan Inovasi yang dihasilkan, selanjutnya akan
dikembangkan menjadi produk perusahaan yang dapat dijadikan
sumber pendapatan baru. Metode pengembangan produk yang dipilh
adalah metode MVP (Minimum Viable Product) yang sering digunakan
pada perusahaan rintisan (Startups), dengan salah satu keunggulannya
adalah sifatnya yang agile (lincah), adaptif serta praktis. Metode MVP
ini kemudian dibakukan menjadi proses bisnis yang terintegrasi
dengan proses bisnis yang berlaku di Perusahaan.

Proses bisnis MVP yang disusun memiliki tujuan akhir yaitu untuk
meningkatkan potensi produk penelitian atau inovasi untuk mencapai
nilai penjualan yang lebih tinggi. MVP yang dibuat diharapkan dapat
mengidentifikasi persyaratan pelanggan dan memvalidasi MVP itu
sendiri. Oleh karena itu, kita dapat mengetahui sejak awal bagaimana
sumber pendapatan diperoleh dan model penjualan mana yang
ditawarkan dalam MVP. Selain itu, proses bisnis MVP akan
menghubungkan hasil potensial dari penelitian dan inovasi
perusahaan dengan pasar yang ada, baik pasar internal perusahaan
dan pasar eksternal perusahaan.

Pengembangan MVP dari penelitian dan inovasi selain akan

membentuk budaya juga akan memberikan peluang bagi insan
Indonesia Power untuk membuka wawasan teknologi yang sedang
berkembang di luar lebih banyak lagi. Pengembangan MVP dari awal
juga akan menggantikan budaya inovasi saat bahwa solusi yang
ditawarkan oleh peneliti dan inovator dari pegawai IP adalah solusi
terbaik dan final yang pada tahap ini umumnya inovator sudah cukup
puas dengan pencapaian prestasi tersebut. Sehingga dari proses
tersebut secara terus menerus akan membuka ruang pengembangan

72
(room for improvement) dalam kerangka MVP yang dibuat, tidak
peduli seberapa sederhana inisiasi MVP itu.

Skema pembuatan MVP ini telah dibakukan dalam KPI yang disusun
oleh Team Kinerja & menjadi target dalam Rencana Jangka Panjang
Perusahaan. Skema ini dijelaskan dalam diagram alir pada gambar
berikut:

Gambar 10 Proses kolaborasi Riset – Inovasi untuk menghasilkan produk

73
 5
BAGIAN

BERMAIN CATUR DALAM

PROJECT PEMBANGKITAN

KNOWLEDGE – EXECUTION - DISCIPLINE

Mengelola proyek selayaknya seperti bermain catur, berstrategi

untuk memenangkan tujuan (permainan) proyek, yaitu proyek
tepat Biaya-Mutu-Waktu, melalui penguasaan terhadap aturan
main dan cara-cara melaksanakan kontrak EPC Pembangkit. Oleh
karenanya, tim yang faham tentang knowledge Proyek EPC,
eksekusi sesuai proses berbasis PMBOK dan secara telaten
mengelola isu-isu yang menyertainya menjadi hal yang penting.

74
 SENI BERMAIN CATUR UNTUK
MEMENANGKAN TUJUAN PROJECT
Lukman Nulhakim

I. PENDAHULUAN

Melalui Surat Keputusan Direksi nomor 193.K/010/IP/2017 tentang

Organisasi PT Indonesia Power, PT Indonesia Power melakukan suatu
perubahan, salah satunya adalah dengan dibentuknya satu unit baru,
yaitu Unit Proyek, yang dalam SK tersebut didefinsikan sebagai
organisasi yang melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian
kegiatan proyek pembangkit milik perusahaan serta dapat mengelola
usaha lainnya yang berkaitan. Bahkan, pada bagian awal dari Surat
Keputusan tersebut (bagian menimbang, dengan jelas terlihat adanya

75
proyek dan usaha pengembangan lainnya yang menjadi latar belakang
dari SK. Berikut adalah kutipan dari SK tersebut :
Menimbang :
c. bahwa untuk mendukung keberhasilan proyek
sesuai target, Perusahaan perlu
memastikan ketersediaan fungsi organisasi yang
dapat melaksanakan fungsi pengawasan dan
pengendalian keseluruhan proyek secara efektif
dan sesuai prinsip-prinsip Good Corporate
Governance.
Mengenai fungsi utama organisasi ini, diperjelas lagi dalam Surat
Keputusan Direksi nomor 208.K/010/IP/2017, pasal 4 :
Fungsi utama unsur organisasi adalah sebagai berikut :
1. Bidang Proyek I dan II
Memastikan perencanaan dan persiapan serta
pengendalian kegiatan proyek pembangkit
meliputi kesesuaian konstruksi dan instalasi
peralatan dengan desain, jadwal, mutu dan biaya
yang ditetapkan, pengawasan lapangan dan
pengelolaan penugasan lain yang berkaitan dengan
kegiatan konstruksi pembangkit untuk mendukung
pencapaian kinerja Unit Proyek sesuai standar dan
kontrak kinerja yang ditetapkan dengan
mengendalikan biaya, mutu dan waktu secara
efektif dan efisien.

2. Bidang Keuangan dan Administrasi Proyek

Memastikan ketersediaan dan pengelolaan
sumberdaya meliputi keuangan, peralatan,
kegiatan pengelolaan sumber daya manusia,
budaya perusahaan dan GCG, kesekretariatan,

76
 fasilitas kerja, pengadaan barang dan jasa,
kehumasan dan community development, K3 dan
lingkungan kerja, yang bertujuan untuk
mendukung pencapaian kinerja unit proyek sesuai
standrad dan kontrak kinerja yang ditetapkan
dengan mengendalikan biaya, mutu dan waktu
secara efektif dan efisien.

Dengan ditetapkannya Surat Keputusan tersebut, maka terbentuklah

Organisasi Unit Proyek. Organisasi ini secara efektif kemudian mulai
melakukan tugasnya per 1 November 2017.
Sebagai unit baru, Unit Proyek langsung diberikan tugas untuk
mengelola 14 buah proyek, dengan total kapasitas 1375 MW senilai
sekitar 16 Trilyun. Jumlah SDM yang terlibat didalamnya sebanyak 50
orang organik dan 20 outsources.

Gambar 11 Sekilas Proyek EPC dan SDM Unit Proyek

PT Indonesia Power sebagai anak perusahaan PT PLN, tentu saja

mengikuti kebijakan PLN dalam hal portofolio, yang telah menetapkan
strategic mission portofolio bisnis PLN Group sebagai dijelaskan dalam
gambar berikut :

77
 Gambar 12 Strategic Mission Portofolio Bisnis

Jadi, dari rangkaian ini semua, Unit Proyek, dengan segala

keterbatasannya, mengemban misi yang sangat penting, yaitu
melakukan pengendalian dan pengawasan proyek-proyek yang ada
dalam lingkungan PT Indonesia Power, secara tepat Biaya, Mutu dan
Waktu, sehingga dapat mendukung misi strategis portofolio Bisnis PLN
Group, yaitu Kesinambungan Bisnis (penambahan kapasitas).

Namun, dalam pelaksanaannya, ternyata tidak mudah, antara lain

karena hal-hal sebagai berikut :

78
a. Kompetensi dari tim Unit Proyek

Sebagaimana terlihat dalam gambar 2, terlihat bahwa dari jumlah SDM

Unit Proyek, didominasi dari pegawai dengan latar belakang Operasi
dan Pemeliharaan Unit Pembangkit (37%), bahkan latar belakang
kedua adalah Fresh Graduate, yang tidak punya pengalaman sama
sekali (28%), diikuti oleh
bidang Keuangan dan
Administrasi Pembangkit
sebesar 19%, dan paling
sedikit, justru dari bidang
yang berkaitan, yaitu
Pengembangan Bisnis
sebanyak 16%.

Gambar 13 Background SDM Unit Proyek

Dari sejumlah tersebut, bahkan bidang yang berkaitan dengan

Manajemen Proyek Kontrak EPC tidak ada sama sekali, meskipun
secara knowledge ini bisa diwakili oleh bidang Pengembangan Bisnis,
namun itupun hanya 16%.

Ada satu diskusi yang mendasar pada saat fase awal berkumpulnya
anggota-anggota baru tim proyek ini, saat periode awal terbentuknya
unit proyek:

“Aktivitas apa yang harus kita lakukan untuk eksekusi proyek ini
ya?”
“Saya kira persis sama dengan cara kerja kita ketika mengawal
proyek investasi”
“Ikuti saja sesuai kontrak”

79
Maka ketika diminta menyusun Job Description pun, basic logic
mengacu pada cara kerja mengawal proyek investasi di unit
pembangkit. Memang tidak salah sepenuhnya asumsi ini, namun akan
kesulitan ketika sampai pada tahap rincian, antara lain bagaimana cara
untuk mengendalikan proyek agar scope sesuai perencanaan,
bagaimana agar pelaksanaan sesuai schedule, biaya sesuai rencana,
kualitas sesuai dengan standard yang dipersyaratkan, bagaimana
mengendalikan risiko proyek, dengan siapa dan bagaimana
berhubungan dengan semua stakeholder yang terlibat, dan lain-lain.
Lebih jauh lagi adalah bagaimana mengintegrasikan Scope- Schedule-
Cost- Quality- Risk- Resources- Stakeholder- Communication-
Procurement? Bagaimana mengintegrasikan Kontraktor dan
Konsultan?

Tim ini menemui kesulitan, karena memang Organizational Process

Asset (OPA) dalam mengawal proyek investasi yang selama ini berjalan
di Unit Pembangkit belum dibuat secara memadai, selayaknya OPA
untuk Manajemen Proyek.

b. Mindset lama dalam hal pengelolaan proyek

Beberapa mindset yang sempat muncul pada fase-fase awal antara

lain sebagai berikut :

“Proyek ini ada konsultan, biarkan konsultan yang mengendalikan

jalannya proyek, kita tidak perlu terjun sampai detail”

Mindset ini cukup berbahaya bagi proses eksekusi proyek, mengingat

hal-hal sebagai berikut :

• Kecenderungan secara umum bahwa jika orang atau

sekelompok orang tidak dipantau kinerjanya, maka

80
 dia/mereka cenderung kurang maksimal dalam bekerja,
bekerja tanpa arah, atau bahkan tidak bekerja
• Ada risiko konsultan tidak selalu kompeten, jika tidak kita
pastikan kompetensinya dalam bekerja
• Ownership dalam eksekusi proyek mungkin tidak sama dengan
Indonesia Power sebagai owner, apalagi jika skema
kontraknya tidak berdasarkan pada frame kinerja tertentu
(misalnya terkena penalti jika waktu target terlewati, atau
mendapatkan insentif jika waktu lebih cepat dari target.
Sedangkan Owner, tentu saja memiliki target proyek tepat
Biaya-Mutu-Waktu.
• Ada risiko konsultan Supervisi cenderung pada aspek teknikal,
abai dalam aspek manajemen proyek, sehingga gap realisasi
atas baseline dan risiko-risiko menjadi tidak terkendali.
Sedangkan Konsultan desain, cenderung abai pada aspek
frame waktu dan persyaratan dalam kontrak, dalam beberapa
kasus juga ditemukan permasalahan pada aspek kompetensi
teknis.

Ada juga mindset bahwa “Kontraktor pasti menginginkan proyek tepat

Biaya-Mutu-Waktu”, padahal ada semacam pemeo di dunia proyek:
“Project Manager Kontraktor EPC juga adalah seorang Sales bagi
perusahaannya”, bahkan ketika pun jalannya proyek lancar, seorang
project manager EPC Contractor, akan berusaha mencari potensi
penambahan profit melalui VO, atau bahkan klaim biaya.

Mindset lain, adalah “Kontraktor pasti kompeten dalam bidangnya,

pasti bisa mengintegrasikan semua aspek dalam scope EPC”, padahal
prakteknya ada juga kontraktor yang hanya berfungsi sebagai
perantara / pembeli barang dan subkontraktor, mereka tidak cukup
kompeten dalam mengintegrasikan aspek desain, pengawasan,
maupun aspek-aspek lain dalam manajemen proyek.

81
Intinya sebagai owner, tetap harus mengendalikan dan
mengintegrasikan secara detail semua aspek dalam manajemen
proyek EPC Pembangkit, mengingat yang paling mengalami kerugian
dalam hal ini adalah owner.

c. Proses Bisnis

Mengingat unit proyek adalah organisasi baru, panduan-panduan

dalam mengelola proyek belum tersusun sepenuhnya, sehingga tentu
saja ini menjadi masalah dalam bagaimana mengendalikan proyek
agar tepat Biaya-Mutu-Waktu

d. Platform / Teknologi

Platform / Teknologi yang saat ini dikembangkan adalah melalui

aplikasi Project Management Office (PMO), namun masih perlu
dimaksimalkan dalam hal mengalirkan informasi site (data mentah) –
data olahan – laporan, antara lain meliputi visualisasi realisasi versus
baseline, project issue, risiko dan mitigasinya, panduan dalam
mengelola perubahan, dan lain-lain. Dalam aspek ini, Unit Proyek terus
bekerjasama dengan Divisi Project Management Office dan Pra
Konstruksi untuk penyempurnaannya.

e. EPC Contractor yang telah berpengalaman dalam Manajemen

Konstruksi EPC Pembangkit

Beberapa EPC Contractor adalah perusahaan internasional yang telah

berpengalaman dalam dunia konstruksi, terutama memiliki
pengalaman dalam hal-hal sebagai berikut :

• Berbagai standard kontrak manajemen Konstruksi

• Manajemen Klaim
• Dispute Kontrak dan Perselisihan

82
Kemampuan dalam hal-hal tersebut, menjadikan mereka lebih
menguasai aturan-aturan permainan dalam menjalankan proyek
konstruksi, memahami kelemahan-kelemahan owner dari sisi
kontraktual, lebih dapat melihat kondisi-kondisi yang dapat mereka
klaim-kan kepada owner, lebih memahami bagaimana mengelola dan
menggunakan data yang dapat mereka gunakan untuk melakukan
klaim atau counter klaim.

Sementara dari sisi owner seringkali memiliki kelemahan: tidak

menguasai aturan main standard kontrak konstruksi, lambat dalam
mengantisipasi potensi klaim kontraktor, lemah dalam pengelolaan
data/informasi/laporan proyek yang sesungguhnya dapat digunakan
untuk klaim/counter klaim atau bahkan ketika terjadi dispute di
lapangan.

Berikut adalah contoh-contoh bagaimana mereka menggunakan

pengalaman mereka dalam hal ini :

§ Menyampaikan permintaan ijin untuk tie-in ke Existing

Switchyard PLN, namun dengan kondisi pekerjaan yang
menjadi scope mereka belum selesai
§ Menyampaikan permintaan ijin bekerja di area yang
sedang ada pekerjaan proyek lain (lokasi beririsan atau
bersinggungan)
§ Menyampaikan klaim biaya atas persetujuan klaim
Extension of Time
§ Berupaya menarik keterlibatan owner dalam pengambilan
keputusan yang sesungguhnya sepenuhnya menjadi
domain kontraktor
§ Jika owner belum berpengalaman, tidak sepenuhnya
terbuka dengan atribut-atribut schedule, misalnya float,
lead, lag, working calender, dan lain-lain

83
Pada contoh pertama dan kedua, menunjukkan pengalaman mereka
dalam mempersiapkan klaim bahwa ketidaksiapan mereka adalah
karena pihak lain, atau dalam rangka persiapan mendapatkan
persetujuan penambahan waktu yang legal secara kontraktual.

Pada contoh ketiga, menunjukkan penguasaan mereka atas

manajemen klaim, bagaimana kontraktor mengidentifikasi suatu
“delay event” apakah berasal dari mereka sendiri, owner, pihak luar
yang tidak dapat dikendalikan, atau force majeur. Jika mereka dapat
mengkondisikan persetujuan delay event yang penyebabnya berasal
dari owner, maka tentu saja mereka bisa klaim biaya atas persetujuan
Extension of Time tersebut.

Pada contoh keempat, adalah upaya memanfaatkan owner untuk

ketidaktahuan betapa krusialnya suatu “instruksi”. Suatu instruksi
yang bukan menjadi scope, atau diluar yang diatur dalam kontrak,
maka sesungguhnya menarik owner dalam posisi yang sepihak dengan
kontraktor, sehingga kontraktor dapat melakukan klaim, sementara
owner sulit untuk melakukan klaim.

Contoh kelima, sangat penting dalam pengendalian proyek. Ketika ini

dikuasai oleh owner, maka penyebab-penyebab keterlambatan dapat
diantisipasi lebih dini, dan ketika ada klaim dari Kontraktor, maka
owner bisa melakukan counter claim.

Demikianlah beberapa contoh kecil dari praktek-praktek yang terjadi

di lapangan pada saat eksekusi proyek EPC, dan atas dasar inilah
kenapa judul dari tulisan ini adalah “Bermain Catur dalam suatu
proyek pembangkitan”

Kenapa bermain catur??

Karena ketika bermain catur, maka kita harus mengetahui apa itu
perangkat catur, seperti apa papan catur, bagaimana “buah catur”

84
bergerak, apakah ada aturan khusus dalam catur, siapa yang harus
berhak lebih dulu bergerak dalam catur, bagaimana cara
memenangkan catur. Maka demikian pula halnya dengan proyek,
pertanyaan-pertanyaan serupa juga berlaku, apa itu EPC Contract,
seperti apa EPC Contract Pembangkit Listrik? Bagaimana kita
melangkah? Apakah ada special condition dalam kontrak? Pada suatu
tahapan, siapa yang harus lebih dulu melangkah? Bagaimana agar EPC
Pembangkitan selesai secara Tepat Biaya-Mutu-Waktu?

II. PERLUNYA KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN

PERUBAHAN

Sebelum membahas lebih jauh tentang manajemen perubahan,

penulis tambahkan lagi beberapa contoh kasus selain dari yang sudah
disebutkan pada bagian pendahuluan sebagai berikut :

Contoh Kasus 1 :
Suatu proyek telah ditandatangani kontrak EPC-nya, namun
ternyata setelah dilakukan survei di lapangan, perlu dilakukan
perubahan, bahkan penambahan scope, maka oleh karenanya
dibahas dan disetujuilah penambahan scope dan biaya. Dalam
perjalanan berikutnya, kondisi ini menjadi penyebab
disetujuinya perpanjangan waktu proyek. Pada akhir proyek,
ternyata proyek selesai dengan Biaya dan Waktu yang
melampaui angka yang ditetapkan dalam Financial Feasibility.
Issue: Business Case, Manajemen Scope, Manajemen
Perubahan

Contoh Kasus 2 :
Suatu proyek terlambat, setelah diteliti ada beberapa
penyebab, antara lain karena terlambatnya persetujuan
drawing, mulai pekerjaan terlambat, cor-cor an terlambat
kering, urutan pelaksanaan tidak sesuai jadual, dan dalam

85
 pembahasan progress tidak muncul identifikasi kapan paling
lambat harus mulai, apa langkah percepatannya, apa metoda
kerjanya.
Issue: Manajemen Komunikasi, Manajemen Waktu
(Schedule), Kontraktual (kepemilikan float)

Contoh Kasus 3 :
Suatu proyek terlambat, setelah diteliti karena banyaknya
“rework”, penyebab antara lain: pengawasan terhadap
subkon tidak maksimal, pekerjaan dilakukan tanpa ada For
Construction Drawing, Construction Method yang tidak tepat,
perubahan dari For construction Drawing tanpa ada
persetujuan dari pengawas.
Issue: Manajemen Kualitas, Direct & Manage Project,
Document Control, Manajemen Komunikasi

Contoh Kasus 4 :
Konsultan Supervisi suatu proyek, pasif dalam memastikan
jalannya suatu proyek EPC, tidak pernah menghentikan
pekerjaan yang tidak sesuai standard, tidak pernah
memberikan rekomendasi teknis atas perubahan yang
diajukan, namun owner membiarkan kondisi ini berjalan.
Issue: Leadership, pemahaman Manajemen Proyek oleh
Owner maupun Konsultan

Contoh Kasus 5 :
Kontraktor menyampaikan Klaim EOT dengan penyebab-
penyebabnya, namun Owner tidak segera melakukan delay
analysis, counter-claim secara official.
Issue: Manajemen Proyek, Manajemen Waktu (Schedule),
Manajemen Klaim, Kontrak

86
Contoh Kasus 6 :
Suatu Kontrak EPC pembangkitan dimulai ketika akses kepada
lokasi belum sepenuhnya dimiliki, antara lain penguasaan atas
lahan dan ijin-ijin yang berkaitan. Proyek kemudian tidak
kunjung selesai.
Issue: Manajemen Proyek (terutama scope-schedule-cost-
quality-risk-stakeholder), Business Case, Legal

Contoh Kasus 7 :
Suatu proyek EPC Pembangkitan dimulai ketika perjanjian jual-
beli atas produk belum disepakati. Ketika proyek selesai,
transaksi atas output produk tidak dapat dilakukan, atau
output sudah dijual tetapi transaksi atas penjualan tidak dapat
dilakukan.
Issue: Manajemen Proyek (terutama scope-schedule-cost-
quality-risk-stakeholder), Business Case, Legal.

Contoh-contoh di atas adalah sebagian kecil yang ada dalam dinamika

pelaksanaan proyek, yang memiliki perbedaan dalam pelaksanaan
kegiatan rutin Manajemen Unit Pembangkitan. Karakter suatu proyek
yang menjadikannya berbeda dengan kegiatan rutin pembangkitan
antara lain sebagai berikut :

ü Menghasilkan produk pembangkit dengan performa sesuai

yang dipersyaratkan dalam kontrak
ü Pelaksanaan dalam jangka waktu, ada mulai dan ada akhirnya
ü Beberapa ketentuan antara satu kontrak proyek dengan
kontrak proyek lain bisa jadi memiliki perbedaan
ü Permasalahan antar setiap proyek mungkin berbeda-beda.

Oleh karena itu manajemen proyek suatu menjadi hal penting yang
harus dikuasai dan diterapkan untuk setiap kontrak EPC Pembangkit.

87
Perubahan dan kepemimpinan perubahan atas mutasi pegawai-
pegawai yang sebelumnya bergabung dalam tim Unit Pembangkitan
ke Unit Proyek menjadi hal yang diperlukan.

III. MENYUSUN PROGRAM DAN STRATEGI

PERUBAHAN

Arah dari strategi yang coba diterapkan penulis dalam lingkungan kerja
adalah sejalan dengan “PMI Talent Triangle”.

Gambar 14 PMI's Talent Triangle

Technical Project Management Skills

Yaitu skills untuk secara efektif menerapkan knowledge
manajemen proyek. Manajer Proyek ditargetkan memiliki
kemampuan antara lain sebagai berikut :

88
 § Fokus pada elemen-elemen manajemen proyek teknikal kritis
untuk setiap proyek yang dikelola. Fokus ini secara sederhana
adalah memastikan tersedianya data-data yang tepat,
misalnya fakto-faktor sukses yang kritikal dari proyek,
schedule, laporan finansial, issue log, dan lain-lain
§ Menjahit tool-tool, teknik-teknik dan metoda-metoda proyek
§ Membuat perencanaan secara detail dan menetapkan
prioritas
§ Mengelola elemen-elemen proyek seperti schedule, cost,
resources, risiko, dan lain-lain.

Strategic and Business Management Skills

Skills ini mencakup kemampuan untuk melihat overview secara
high-level dari organisasi dan secara efektif menegosiasikan dan
mengimplementasikan keputusan-keputusan dan tindakan-
tindakan yang selaras dengan kebijakan strategis. Manajer Proyek
harus cukup memiliki pengetahuan tentang bisnis agar dapat :

§ Menjelaskan kepada pihak-pihak lain mengenai aspek-aspek

bisnis yang esensial dari proyek
§ Bekerja dengan project sponsor, team dan Subject Matter
Experts untuk membangun strategi proyek yang tepat
§ Menerapkan strategi dengan cara yang sedemikian rupa dapat
memaksimalkan business value dari proyek.

Leadership
Skills ini adalah kemampuan untuk membimbing, memotivasi
dan mengarahkan tim. Skilss ini termasuk juga kemampuan
mendemonstrasikan kapabilitas yang esensial seperti negosiasi,
ketahanan, komunikasi, problem solving, critical thinking dan
interpersonal skills.
Untuk mencapai hal tersebut, berikut adalah tahapan-tahapan
yang dilakukan :

89
1.1 Menetapkan Sasaran strategi

Gambar 15 Konsep Capability Building UPR

Sasaran dari strategi ini adalah bagaimana tim Unit Proyek

memiliki kemampuan yang setara dengan Konsultasi Supervisi
EPC maupun siap sebagai EPC (Developing New Edge). Kenapa
statement ini menjadi target, karena jika tim dapat memiliki
kapabilitas seperti ini, maka in syaa Allah, target untuk
menyelesaikan proyek tepat Biaya-Mutu-Waktu dapat tercapai,
dan permasalahan-permasalahan kontraktual dapat lebih
diminimalisir.

1.2 Menetapkan tiga area improvement : People – Process –

Platform

People pada dasarnya adalah membangun kompetensi individu,

yang selanjutnya diharapkan menjadi kompetensi grup dan pada
akhirnya menjadi kompetensi organisasi. Ada 2 hal utama yang
menjadi pijakan materi Capacity Building “People” ini, yaitu Tata
Kelola Proyek dan Desain & Konstruksi Pembangkit, yang

90
diselaraskan dengan peranan masing-masing dalam Organisasi.
Tata Kelola Proyek adalah Manajemen Proyek, Manajemen
Program dan Manajemen Portofolio. Penguasaan Desain dan
Konstruksi Pembangkit Listrik menjadi target karena proyek yang
akan dieksekusi adalah pembangkit Listrik, sekaligus yang sudah
menjadi ciri kompetensi PT Indonesia Power.

“Peranan masing-masing” menjadi dasar pembagian materi

capacity building, agar masing-masing individu menguasai dan
fokus pada perannya dalam organisasi, sehingga output proses
dapat lebih maksimal.

Secara sederhana, target capacity building dapat dinyatakan

sebagai berikut :
¾ Paling lambat sampai dengan level penyelia dasar
harus sudah menguasai knowledge Desain dan
Konstruksi Pembangkit
¾ Paling lambat sampai dengan level penyelia dasar
menguasai keahlian teknis (Detail) dari bagian-bagian
dari knowledge Manajemen Proyek
¾ Paling lambat sampai dengan level eksekutif harus
sudah memahami manajemen proyek secara utuh,
manajemen program, aspek bisnis dan aspek legal dari
proyek
¾ Paling lambat sampai dengan level eksekutif senior
harus sudah memahami manajemen portofolio dan
business strategic.

Berdasarkan hal-hal tersebut, disusunlah materi

pengembangan, target SDM-nya, sertifikasinya, waktu
pelaksanaan, dan penganggarannya oleh Bidang SDM Unit
Proyek.

91
 Untuk proses, disusun Proses Bisnis mengacu pada : Kebijakan
PLN yang berkaitan dengan Proyek, Kebijakan-kebijakan yang
ada di Indonesia Power, Project Management Body of
Knowledge (PMBOK).

Adapun untuk Platform, dikembangkan aplikasi Project

Management Office (PMO) yang terus menerus diselaraskan
dengan PMBOK dan juga direncanakan penerapan Building
Information Modelling untuk pengendalian proyek yang lebih
baik.

1.3 Menetapkan target individu atau level jabatan

Secara umum, target capacity building mencakup semua individu

dalam organisasi, namun demikian untuk mempercepat
ditetapkan target penguasaan materi dalam jangka pendek
(prioritas), antara lain sebagai berikut :
§ Manajemen Proyek berbasis PMBOK : Handi Cahyono (Project
Manager), Leonard Sampe Tua (Site Manager)
§ Scheduling : Rizky Pratama dan Hasnan
§ Contract & Claim Management : Agung Sanjaya

1.4 Memastikan target individu menerapkan knowledge yang

didapatkan dalam mengelola proyek

Untuk proyek-proyek yang sudah berjalan, penerapan terutama

pada area schedule analysis dan claim management. Sedangkan
untuk proyek yang baru (Barge Mounted Power Plant), kegiatan
dilakukan secara lengkap: memastikan kelengkapan hand-over
dari divisi-divisi sebelumnya (Business Development, Primary
Energy and Business Procurement, Project Management office
and Pre-Construction), dan melakukan tahapan-tahapan :

92
Inisiasi : mengidentifikasi business case, ketersediaan
anggaran, pemenuhan lahan dan perijinan,
risiko, stakeholder, kontrak dan dokumen-
dokumen hand-over lainnya
Perencanaan : penyusunan Rencana Manajemen Proyek,
meliputi: scope, schedule, cost, quality, risk,
resources, communication, stakeholder,
procurement
Eksekusi : Menetapkan tim beserta pembagian
perannya, PM & SM mengarahkan dan
mengelola proyek beserta pembelajarannya,
mengupdate register risiko dan rencana
response-nya, identifikasi issue-issue,
stakeholder dan komunikasinya.
Monitor & Kontrol :
Monitor & Kontrol Pelaksanaan Pekerjaan,
mengelola perubahan-perubahan, validasi
dan kontrol scope, kontrol schedule-biaya-
kualitas-resources, monitor risiko, komunikasi
dan stakeholder oleh Project Manager
Penutupan : Rencana Penutupan sesuai Rencana
Manajemen Proyek

1.5 Monitoring dan Evaluasi, Continuous Improvement

93
IV. PELAKSANAAN AKSI PERUBAHAN
Beberapa kegiatan pelaksanaan aksi perubahan adalah sebagai
berikut :
§ Telah tersusunnya Rencana Pelatihan jangka pendek dan
jangka panjang : Materi Pembelajaran, Peserta, waktu
pelaksanaan dan anggaran
§ Telah terintegrasinya materi pelatihan Manajemen
Proyek dengan IP-Academy BDE School
§ Telah terlaksananya pelatihan PMBOK, baik melalui IAMPI
maupun PMI
§ Telah terlaksananya pelatihan scheduling dengan
Microsoft Project
§ Beberapa personel telah mendapatkan sertifikat Ahli
Muda Manajemen Proyek (IAMPI)
§ Project Manager dan Site Manager mengalami
peningkatan kemampuan dalam hal mengintegrasikan 9
wilayah pengetahuan PMBOK
§ Rencana Manajemen proyek, Risiko dan Rencana Respon
telah disusun oleh tim Manajemen Proyek
§ Tim lebih mampu memahami Baseline Schedule beserta
asumsi-asumsi yang melatarinya
§ Penguasaan atas kontrak dan pengelolaan Klaim lebih baik
§ Peningkatan kualitas dalam hal Kontrol Dokumen
§ Transfer pengetahuan Subject Matter Expert untuk
analisa klaim dan Time-Impact-Analysis / As-Build versus
Planned Anaylisis

Berikut beberapa dokumentasi terkait pelaksanaan program

perubahan ini :

94
Gambar 16 SK Tim Capacity Building

Gambar 17 Rencana Pelatihan 2020

95
 Gambar 18 Implementasi Capacity Building

Gambar 19 Diskusi Manajemen Proyek berbasis PMBOK dan Diskusi

tentang Building Information Modelling

96
 Gambar 20 Rapat Internal yang meliputi semua area Manajemen
Proyek

Sebagai check point, penulis memberikan penugasan kepada

beberapa personel untuk menulis seputar pemahaman area tanggung
jawabnya. Berikut adalah tulisan-tulisan dimaksud :

A. HANDI CAHYONO – PROJECT MANAGER

PROJECT MANAGER :
Bagi saya merupakan sebuah tugas untuk merencanakan, memimpin
tim, menjaga proyek tepat waktu dan sesuai anggaran, dan pada
akhirnya bertanggung jawab atas keberhasilan, atau kegagalan, suatu
proyek.
Bagi saya diawal memasuki dunia proyek terdengar sesuatu yang luar
biasa dan mungkin akan menjadi pengalaman yang sangat berharga.
Namun sejalan dengan waktu, ada banyak hal yang saya pelajari dan
perlu di kembangkan untuk menjadi seorang Project Manager.

Dengan Background 10 tahun di bidang Operasi dan 2 tahun di bidang

Pemeliharaan Pembangkit, saya mencoba mengambil hal hal yang
dapat di implementasikan dalam menjalani dunia proyek.
A. START
Dasar utama untu menjadi seorang Project Manager adalah
memiliki background Organisasi yang kuat dan memiliki
kemampuan untuk memimpin. Kedua dasar background

97
Organisasi dan Kepemimpinan tidak sepenuhnya saya dapat saat
berada di Bidang Operasi dan Pemeliharaan.

Langkah awal dalam memasukki dunia proyek, memahami siklus

sebuah proyek, dan itu saya dapatkan di PMBOK:
a. Bahwa dalam sebuah siklus proyek :

Hal hal diatas, baik dalam definisi, pemahaman,

perencanaan dan pelaksanaan setiap bagian dalam siklus
proyek tidak saya dapatkan saat berada di bidang operasi
dan pemeliharaan. Dan seorang Project Manager harus
memahami proses Initiating, Planning, Executing, Monitor
Control dan Closing.
b. Karakter saya seorang executing mengharuskan diri saya
sendiri untuk melakukan setiap tahapan dalam siklus
proyek sehingga memahami dan mampu membuat

98
 perencanaan atas efisiensi pelaksanaan proyek dan CMC
ke tim managemen proyek.

B. PENGALAMAN
Sebagai seorang Project Manager bagi saya merupakan suatu
posisi yang saya dapat secara "kebetulan". Namun secara
pribadi pengalaman sebagai Project Managemen dapat
diperoleh dari hal apapun dan di manapun. Pengalaman yang
berharga untuk menjadi Project Manager dalam konstruksi
pembangkit adalah 11 tahun berada di pembangkit dalam
bidang Operasi dan Pemeliharaan.

C. KELOLA SDM DAN RESOURSE

Seorang project manager bukanlah orang yang duduk dibalik
meja menerima laporan dan proyek akan berjalan lancar dengan
sendiri. Suatu proyek terdiri dari beberapa karakter orang;
Owner, kontraktor, konsultan dan stake holder. Oleh karenanya
seorang project manager berusaha untuk mengetahui, melatih,
dan berkomunikasi dengan setiap orang yang terlibat dalam
proyek baik teknik dan non teknik.

Seorang project manager dalam pengolaan suatu proyek

memerlukan bantuan beberapa resource salah satunya adalah
menggunakan software. Sepengalaman saya sebagai project
manager beberapa software yang diperlukan :
a. Gant Chartt : aplikasi yang di gunakan untuk melakukan
monitor proyek, scheduling. Software yang digunakan MS
Project, Primavera dll
b. Record data : aplikasi yang di gunakan untuk mencatat
aktivitas meeting, notulensi dan surat menyurat untuk
memudahkan Project Manager untuk mengelola
dokumen. Software yang di gunakan One Note.

99
 c. Kalender dan jadwal kegiatan : aplikasi yang membantu
Project Manager untuk mengelola waktu dan jadwal
kegiatan diluar teknis EPC. Software ayng digunakan
Microsoft Team.
d. Enginering Proses : aplikasi yang membantu Project
Manager untuk mengelola proses engeinering. Software
yang digunakan untuk proses engienring di IP belum ada,
namun untuk mengoptimalkan menggunakan storage one
drive untuk mengelola file proses engineering.

D. KEAHLIAN DAN KETRAMPILAN

Proejct Manager sesuai dengan pemahaman dalam PMBOK
diperlukan keahlian dan ketrampilan dalam suatu proyek yaitu :
a. Budgeting/Cost Control
b. Communication
c. Contract Managemen
d. Planning
e. Risk Mangemen
f. Scheduling
Hal hal diatas merupakan keahlian dan ketrampilan yang terus
dikembangkan untuk menjadi seorang Project Manager.

E. SERTIFIKASI
Sertifikasi PMP adalah untuk manajer proyek yang bekerja yang
sudah memiliki banyak pengalaman, tetapi ada opsi lain di luar
sana untuk mereka yang kurang berpengalaman. Misalnya,
CAPM (Certified Associate in Management Project).

F. TAHAP AKHIR
Sebagai seorang Project Manager perlu
mengembangkan/memperbaiki terus menerus
Kemampuan managemen waktu, keahlian dalam berorganisasi
dan kualitas kepemimpinan. Hal hal ini lah yang membuat

100
 Project Manager harus menanamkan konsep pemikiran "Agile"
tangkas dalam suatu proyek sehingga dapat melakukan
adaptasi yang kuat atas perubahan kondisi, penyesuaian
terhadap peraturan dan Flexibel atas pengambilan keputusan
untuk mencapai tujuan dari suatu proyek : Tepat mutu, tepat
waktu dan tepat biaya.

B. LEONARD SAMPE TUA – SITE MANAGER

PMBOK, SANGGUPKAH MEMBUAT TERARAH ATAU TIDAKNYA

SEBUAH PROYEK?

I. PENDAHULUAN
Proyek adalah rangkaian kegiatan/aktifitas yang bersifat
sementara untuk menciptakan sebuah produk, layanan
ataupun hasil yang unik.
Karakter umum dari sebuah proyek adalah :
• Kegiatan yang bersifat sementara, memiliki waktu
awal/start dan waktu akhir/finish yang jelas
• Menghasilkan produk, layanan atau hasil yang unik

• Terjadi perubahan kondisi pada saat awal proyek

hingga akhir proyek, dimana perubahan ini perlu
dilakukan monitoring dan pengendalian.

II. Kompleksitas Proyek

Di dalam pelaksanaan kegiatan proyek, kompleksitas dari
sebuah proyek dipengaruhi oleh 3 dimensi yaitu :
a. Perilaku sistem

101
 Kompleksitas dari sebuah proyek dipengaruhi oleh
ketergantungan antara sistem yang satu dengan yang
lain hingga level komponen
b. Perilaku manusia
Berhasil atau tidaknya sebuah proyek dapat
dipengaruhi oleh bagaimana komunikasi, respon dan
ketergantungan dari masing-masing individu di dalam
menjalankan tujuannya masing-masing untuk
menyelesaikan sebuah proyek
c. Kondisi ketidakpastian
Adanya kondisi-kondisi di luar kendali ataupun
perencanaan yang dapat mempengaruhi selesai atau
tidaknya sebuah proyek.

III. PMBOK dalam Proses Project Management :

102
Bagi seorang site manager, tahapan di dalam proses project
management dapat menjadi panduan di dalam mengelola
sebuah proyek.

1. Tahapan Initiating
Pada tahapan ini idealnya merupakan bagian dalam
merencanakan sebuah proyek dan merupakan tahapan di
dalam mendefinisikan sebuah proyek ataupun sebuah fase
baru pada proyek yang sudah ada melalui perolehan
otoritas/kewenangan untuk memulai sebuah proyek
ataupun fase baru.

Bagi seorang site manager, tahapan initiating berkaitan

dengan Project Charter yang dapat membantu seorang site
manager untuk melakukan pengenalan/identifikasi awal
dari sebuah proyek.
Sorang site manager bekerja sama dengan project manager
di dalam membangun item-item pada Project Charter.
Dalam project charter untuk pelaksanaan sebuah proyek
terdiri dari beberapa item yang perlu menjadi
perhatian/teridentifkasi, bagi seorang site manager yaitu :
a. Nama proyek
b. Dokumen kontrak dari proyek dengan data awal
berupa jangka waktu pelaksanaan dan masa berlaku
dokumen kontrak
c. Milestone
d. High level requirement yang dibutuhkan oleh stake
holder utama (dalam hal ini adalah PLN)
e. Scope pekerjaan secara garis besar

103
 f. STO (Struktur organisasi)
g. Sasaran dan tujuan proyek
h. Unique deliverables (produk yang diinginkan) dari
proyek
i. Stakeholder terkait
j. Basic communication
k. Anggaran yang tersedia dan rencana Term of Payment
l. Identifikasi dan mitigasi awal resiko proyek

2. Tahapan Planning
Dalam tahapan ini, dibutuhkan kerja sama antara SM dan
PM untuk mengidentifikasi :
• Scope of work atau battery limit dalam proyek ini (Scope
base line)
• Schedule berdasarkan Master schedule dan Keydate
Schedule sesuai kontrak (Schedule baseline)
• Budget yang akan keluar dalam bentuk Overhead
Project dan Term of Payment Project (Cost Baseline)
• Kebutuhan banyaknya SDM yang diperlukan untuk
pelaksanaan proyek (Resource baseline)
• Risk yang sudah teridentifikasi (Risk baseline)
• Serta hubungan dengan stake holder sudah mulai
dilakukan (Stakeholder baseline)

Dalam hal melakukan identifikasi dan memastikan battery

limit maka dibutuhkan beberapa hal yaitu :
a. Konsultan design review telah terkontrak
Diharapkan ketika kontrak proyek sudah
ditandatangani oleh kedua belah pihak (Pemberi dan
Penerima Kerja), maka kontrak untuk konsultan

104
 design review sudah terkontrak dan dapat mulai
untuk memastikan apa yang menjadi kebutuhan
proyek tersebut dari berbagai bidang disiplin ilmu.
b. Koordinasi dengan Penerima Kerja Proyek untuk
melakukan proses NTP (Notice to Proceed) dan Kick
Off Meeting Proyek
c. Koordinasi dengan Internal Stake Holder Terkait
(sebagai contoh pemberi kontrak) untuk memastikan
hal-hal yang menjadi tanggung jawab pelaksana
konstruksi proyek (UPR) dan di luar wewenang
pelaksana konstruksi proyek
d. Koordinasi dengan Eksternal Stake Holder terkait yang
dapat mempengaruhi waktu penyelesaian proyek.

Point-point di atas dapat dilakukan sesuai arahan PMBOK

yaitu melalui :
• Brainstorming
• Interview
• Focus Group Discussion

3. Executing
Proses executing dimulai dengan keluarnya NTP (Notice to
Proceed) dari Pemberi Kerja kepada Penerima Kerja.
Dibutuhkan kerjasama SM dan PM untuk melakukan
berbagai koordinasi untuk memastikan bahwa deliverable
product sesuai dengan scope base dan time base line.

4. Closing
Closing dibutuhkan dalam proyek karena merupakan
bagian terakhir dalam project lifecycle

105
IV. Bagaimana PMBOK dapat mengubah pola pikir dalam
melaksanakan proyek ?

Ketika kami bekerja di bidang Operasi dan Pemeliharaan

khususnya pemeliharaan selama kurang lebih 14 tahun, yang
diketahui adalah kami mengerjakan berdasarkan apa yang
sudah kami lihat, apa yang sudah teruji di dalam sistem
peralatan.

Pola pikir yang tertanam adalah bagaimana caranya dapat

menyembuhkan atau mengurangi gangguan pada suatu
sistem pembangkit dengan modal “Belanja” untuk kebutuhan
sistem pembangkit tersebut.

Wawasan seorang eksekutor hanyalah : bagaimana unit bisa

berjalan dengan baik.

Kalau ditanya siapa stake holdernya, apa yang mau dilakukan

lebih lanjut, pada umumnya akan dijawab : mohon ditanyakan
kepada engineering serta perencana & pengendali
pemeliharaan (RendalHar). Sehingga informasi yang terkotak
kotak akan selalu terjadi dan kemungkinan tidak sinkronnya
high level requirement itu bisa terjadi, yang berakibat sistem
pada sebuah unit mungkin sembuhnya hanya partial atau
ragu-ragu di dalam mengalokasikan anggaran untuk unit
dikarenakan kurang lengkapnya informasi demi mendukung
sebuah proyek di unit O&M.

106
Dalam proyek, kita mengerjakan apa yang tidak kita lihat
dimana barang atau unit tersebut belum ada. Semuanya
hanyalah dikerjakan berdasarkan informasi, data-data teknis,
serta koordinasi dengan berbagai stake holder sehingga mau
tidak mau, kemampuan komunikasi dan pengelolaan ego
harus dilakukan, karena adanya ketergantungan antara stake
holder yang satu dengan yang lain, antara pemilik dan
pelaksana proyek, antara sistem yang satu dengan yang lain
serta faktor-faktor lainnya yang harus dikendalikan demi
keberhasilan sebuah proyek.

Perubahan Pola Pikir harus dilakukan, mengikuti apa yang

menjadi kaidah atau cara berpikir PMBOK dalam menginisiasi
hingga menyelesaikan sebuah proyek. Bukanlah dengan
hanya modal kebiasaan atau pengalaman yang dianggap
benar dan mampu untuk menyelesaikan sebuah proyek.

Perencanaan yang baik adalah hal yang mutlak untuk

mendapatkan kejelasan deliverable produk yang diinginkan
oleh stake holder utama.

Sehingga proses di dalam memperoleh high level

requirement, scope, schedule, cost harus dilakukan secara
intense dan yang paling utama adalah Stake holder utama
mengerti dan memahami high level requirement yang
terupdate vs high level requirement awal.

107
Tanpa perencanaan yang baik maka faktor-faktor ambigu (non
foreseen factor) serta ketidakjelasan high level requirement
dapat menyebabkan terganggunya life cycle sebuah proyek
atau bahkan yang lebih parah lagi, proyek tersebut berhenti
dengan segala kekurangannya.

Kerja sama yang baik antara PM dengan SM sangat

dibutuhkan, karena menyangkut kebutuhan helicopter view
bagi proyek tersebut.
Seorang SM mungkin hanya melakukan monitoring dan
pengendalian day to day activities dalam pelaksanaan proyek,
akan tetapi seorang PM membutuhkan bantuan SM untuk
melihat bagaimana performance proyek secara keseluruhan
lalu potensi apa yang akan dapat mengganggu jalannya
sebuah proyek.

Bila diterapkan dalam kehidupan operasi dan pemeliharaan,

maka PMBOK ini sangatlah baik untuk membentuk sebuah
proyek dengan dukungan informasi-informasi yang lebih jelas,
sehingga diharapkan proses inisiasi hingga closing dari sebuah
proyek O&M bisa berjalan dengan baik dan didukung oleh
tersedianya data-data serta history yang jelas.

Gambar di bawah ini dapat menjeaskan mengenai

kematangan sebuah aktifitas dalam fase proyek vs impact cost
yang terjadi

108
C. AGUNG SANJAYA
– CONTRACT & CLAIM MANAGEMENT STAFF

DASAR PEMAHAMAN KONTRAK

Menurut Undang-undang Nomor 2 Tahun 2017 Tentang Jasa

Konstruksi Pasal 1 Ayat 8, Kontrak Konstruksi adalah keseluruhan
dokumen kontrak yang mengatur hubungan hukum antara Pengguna
Jasa dan Penyedia Jasa dalam penyelenggaraan Jasa Konstruksi. Dalam
hal penggunaan bahasa, Kontrak Konstruksi harus dibuat dalam
bahasa Indonesia. Sedangkan Kontrak Konstruksi yang dilakukan
dengan pihak asing harus dibuat dalam bahasa Indonesia dan bahasa
Inggris. Jika terjadi perselisihan dengan pihak asing mengenai
penggunaan bahasa maka digunakan Kontrak Konstruksi dalam
bahasa Indonesia.

Unsur-unsur yang terdapat dalam kontrak konstruksi adalah

a. Adanya subjek, yaitu pengguna jasa dan penyedia jasa;
b. Adanya objek, yaitu konstruksi;

109
 c. Adanya dokumen yang mengatur hubungan antara pengguna
jasa dan penyedia jasa.

Kontrak Konstruksi sebagai bentuk perjanjian merupakan sebuah

produk hukum, oleh karena itu harus mengikuti prinsip hukum. Dalam
hal ini kontrak konstruksi tidak terlepas dari prinsip perikatan, yaitu
terjadinya peristiwa hukum yang mengikat Para Pihak.

Prinsip-prinsip yuridis mengenai kontrak konstruksi yang terdapat

dalam KUH Perdata adalah sebagai berikut :
1. Prinsip Korelasi antara tanggung jawab Para Pihak dengan
kesalahan dan penyediaan material konstruksi.
2. Prinsip ketegasan tanggung jawab Kontraktor/subkontraktor
jika bangunan musnah karena cacat dalam pelaksanaan
konstruksi atau faktor perhitungan enjiniring.
3. Prinsip larangan merubah harga kontrak.
4. Prinsip kebebasan pemutusan kontrak secara sepihak oleh
Pemberi Kerja.
5. Prinsip kontrak yang melekat dengan
Kontraktor/subkontraktor.
6. Prinsip Vicarious Liability (Tanggung Jawab Pengganti).
7. Prinsip Hak Retensi.

Dalam implementasi kontrak, sudah hampir pasti akan terjadi

sengketa konstruksi akibat perbedaan intrepretasi maupun akibat lain
yang bersifat fisik maupun non fisik. Dalam menyelesaikan sengketa
kontrak konstruksi, dapat ditempuh melalui beberapa cara. Pada
umumnya di Indonesia, penyelesaian sengketa terbagi menjadi 2 (dua)
jenis, yaitu: (1) litigasi dan (2) non-litigasi. Litigasi adalah bentuk
penyelesaian sengketa dalam acara persidangan di peradilan umum.
Sedangkan non-litigasi adalah bentuk penyelesaian sengketa di luar
peradilan umum. Non-litigasi kemudian terbagi menjadi 2 (dua), yaitu:
(1) arbitrase dan (2) alternatif penyelesaian sengketa.

110
Dalam kontrak konstruksi pembangkit yang ada di lingkungan PT
Indonesia Power pada dasarnya diatur menjadi 3 (tiga), yaitu: (1) solusi
damai (amicable solution), atau (2) penunjukan professional ahli
sebagai mediator (expertise as mediator), atau (3) arbitrase.

PRINSIP HUKUM KONTRAK KERJA KONSTRUKSI. Kontrak kerja

konstruksi sebagai bentuk perjanjian merupakan sebuah produk
hukum dan oleh karena itu, sebagai produk hukum harus mengikuti
prinsip hukum. Dalam hal ini kontrak kerja konstruksi tidak terlepas
dari prinsip perikatan, yaitu terjadinya peristiwa hukum yang mengikat
para pihak.

Perikatan yang berhubungan dengan kontrak kerja konstruksi adalah

suatu hubungan hukum yang menyatakan bahwa satu pihak berhak
menuntut suatu prestasi kepada pihak lain dan pihak lain
berkewajiban memenuhi suatu prestasi. Pihak yang berhak menuntut
prestasi disebut kreditur sedangkan pihak yang berkewajiban
memenuhi prestasi disebut debitur.

Suatu perikatan lahir karena suatu persetujuan atau karena aturan

yang berlaku. Adapun tujuannya adalah untuk memberikan sesuatu,
untuk berbuat sesuatu, atau untuk tidak berbuat sesuatu.

Berikutnya uraian masing-masing tujuan perikatan tersebut di atas,

sesuai dengan peraturan/perundangan yang berlaku. Dalam perikatan
untuk memberikan sesuatu, termasuk kewajiban untuk menyerahkan
barang yang bersangkutan dan untuk merawatnya sampai saat
penyerahan. Dalam hal debitur menjadi tidak mampu untuk
menyerahkan atau tidak merawat barang tersebut dengan baik, maka
debitur wajib memberi ganti biaya, kerugian dan bunga (apabila diatur
dalam perencanaan) kepada kreditur.

111
Apabila debitur tidak memenuhi kewajibannya, pada perikatan untuk
berbuat sesuatu, atau untuk tidak berbuat sesuatu, maka wajib
diselesaikan dengan memberikan penggantian biaya, kerugian dan
bunga. Walaupun demikian, kreditur berhak menuntut penghapusan
segala sesuatu yang dilakukan secara bertentangan dengan perikatan
dan kreditur dapat mengajukan kuasa dari Hakim untuk mengusulkan
penghapusan atas segala sesuatu yang telah dibuat itu atas
tanggungan debitur. Hal ini tidak mengurangi hak untuk menuntut
penggantian biaya, kerugian dan bunga, jika terdapat alasan untuk hal
tersebut.

Bila perikatan itu tidak dilaksanakan, kreditur juga boleh dikuasakan

untuk melaksanakan sendiri perikatan itu atas biaya debitur.
Jika perikatan itu bertujuan untuk tidak berbuat sesuatu, maka pihak
mana pun yang berbuat bertentangan dengan perikatan itu, karena
pelanggaran itu saja, diwajibkan untuk mengganti biaya, kerugian dan
bunga.

Seperti telah ditulis sebelumnya prinsip hukum Kontrak Konstruksi

dalam Undang-Undang Jasa Konstruksi, berdasarkan pada azas-azas
Kejujuran dan Keadailan, azas manfaat, azas keserasian,
keseimbangan, kemandirian, keterbukaan, kemitraan serta azas
keamanan dan keselamatan demi kepentingan masyarakat dan
negara.

Dalam merencanakan, melaksanakan dan mengawasi sebuah proyek

konstruksi diperlukan suatu bentuk perikatan tertulis antara Pemberi
Kerja dan Penyedia Jasa.

Bentuk perikatan mengenai kegiatan industri jasa konstruksi inilah

yang dikenal dengan kontrak konstruksi atau perjanjian konstruksi
yang di negara barat dikenal dengan istilah construction

112
contract/construction agreement. (Mengenal Kontrak Konstruksi di
Indonesia, Ir. H. Nazarkhan Yasin)

Sedangkan Imam Soehanto (1995 : 552) mendefinisikan kontrak

konstruksi sebagai suatu proses dimana pemilik proyek membuat
suatu ikatan dengan agen dengan tugas mengkoordinasikan seluruh
kegiatan penyelenggaraan proyek termasuk studi kelayakan, desain,
perencanaan, persiapan kontrak konstruksi dan lain-lain, kegiatan
proyek dengan tujuan meminimkan biaya dan jadwal serta menjaga
mutu proyek.

Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2017 tentang Jasa Konstruksi dalam

pasal 46 ayat (1) mengatur sebagai berikut : “Kontrak Kerja Konstruksi
adalah keseluruhan dokumen kontrak yang mengatur hubungan
hukum antara Pengguna Jasa dan Penyedia Jasa dalam
penyelenggaraan Jasa Konstruksi”.

Praktek Kontrak Konstruksi di Indonesia, dapat digolongkan menjadi

versi Pemerintah, versi swasta nasional dan versi swasta asing, sebagai
berikut :
a. Versi pemerintah

Biasanya tiap departemen memiliki “standar” sendiri. Standar

yang biasanya dipakai adalah standar Departemen Pekerjaan
Umum. Bahkan Pekerjaan Umum memiliki lebih dari satu
standar karena masing-masing Direktorat Jendral memiliki
standar masing-masing.
b. Versi Swasta Nasional

Versi ini beraneka ragam sesuai pemberi kerja / pengguna jasa

/ pemilik proyek. Terkadang mengutip standar Pemerintah
atau yang sudah lebih maju mengutip (sebagian) system
kontrak luar negeri seperti FIDIC (Federation Internationale

113
 Des Ingenieurs Counsels), JCT (Joint Contract Tribunals) dan
lainnya.
c. Versi swasta/asing

Umumnya para pengguna jasa / pemilik proyek asing

manggunakan kontrak dengan system FIDIC atau JCT.
(Mengenal Kontrak Konstruksi Di Indonesia, Ir. H. Nazarkhan
Yasin).

LINGKUP HUKUM KONTRAK KERJA KONSTRUKSI

Kontrak Kerja Konstruksi berada dalam lingkup hukum sejak mulai
proses awal terjadinya kontrak tersebut, yaitu sejak proses pengadaan
yang terkait dengan pengadaan barang dan jasa. Bidang hukum yang
terkait dengan pengadaan barang dan jasa adalah:

1. Hubungan antara penyedia jasa dan pengguna jasa pada

proses persiapan sampai dengan proses penerbitan surat
penetapan penyedia jasa konstruksi diatur menurut. Hukum
Administrasi Negara, (HAN)/Hukum Tata Usaha Negara
2. Hubungan antara penyedia jasa dan pengguna jasa sejak
penandatanganan kontrak sampai dengan berakhirnya
kontrak kerja konstruksi diatur menurut Hukum Perdata.
3. Hubungan antara penyedia jasa dan pengguna jasa sejak
proses pengadaan sampai dengan selesainya kontrak
konstruksi Hukum Pidana.

114
Dari checkpoint di atas, terlihat adanya pengaruh program perubahan
terhadap cara pikir dan perilaku beberapa personel yang terlibat
dalam pengendalian proyek di lingkungan PT Indonesia Power.

V.HAMBATAN DAN CARA MENGATASINYA

Hambatan-hambatan yang dialami dalam pelaksanaan program
perubahan antara lain sebagai berikut :

1. Proses dan cara pandang yang seluruhnya belum terintegratif

dari hulu (divisi perencana) sampai ke hilir (unit proyek) dan
belum menyepakati PMBOK sebagai basis implementasi
Manajemen Proyek.
Cara mengatasi :
a. Memasukkan PMBOK dalam materi pembelajaran IP-
Academy dengan target peserta semua yang terlibat
dalam proyek dari mulai perencanaan sampai dengan
eksekusi kontrak.
b. Memberikan feedback dari proses bisnis yang sudah
berjalan
c. Pendekatan formal dan non-formal

2. Cara bekerja dalam lingkungan “OM” masih dominan pada

divisi-divisi yang berkaitan dengan unit proyek
Cara mengatasi :
a. Melibatkan pihak-pihak yang terlibat dalam
pelaksanaan untuk mendapatkan common sense dari
penyebab permasalahan dan untuk mendapatkan jalan
keluar atas permasalahan. Solusi yang disepakati
menjadi dasar untuk pembuatan / penyempurnaan
prosedur
b. Pendekatan Legal: rekomendasi hukum dan auditor

115
 3. Belum semua personel dalam unit Proyek mendapatkan
materi pembelajaran PMBOK, sehingga kadang anggota
tim/beberapa anggota tim belum satu kesatuan langkah
dalam menyelesaikan permasalahan
Cara mengatasi :
a. In House Training dari peserta yang telah mendapatkan
training
b. CMC dari atasan

4. Risiko interface dan komplain dari stakeholder utama (PLN).

Cara mengatasi :
a. Laporan secara berkala, melalui surat maupun tatap
muka
b. Interface / Coordination Meeting

VI. KESIMPULAN DAN REKOMENDASINYA

Kesimpulan :
Mengelola proyek selayaknya seperti bermain catur, berstrategi untuk
memenangkan tujuan (permainan) proyek, yaitu proyek tepat Biaya-
Mutu-Waktu, melalui penguasaan terhadap aturan main dan cara-cara
melaksanakan kontrak EPC Pembangkit. Oleh karenanya, tim yang
faham tentang knowledge Proyek EPC, eksekusi sesuai proses
berbasis PMBOK dan secara telaten mengelola isu-isu yang
menyertainya menjadi hal yang penting.

Rekomendasi :
Proses pengembangan pembangkit dari hulu ke hilir berbasis
standard, baik Project Management Body of Knowledge – PMBOK
(PMI) atau ISO 21500.
---

116
 6
BAGIAN

VALUE CREATION
PROGRAM DESENTRALISASI & DEKARBONISASI

Value Creation Indonesia Power melalui desentralisasi dan

dekarbonisasi dalam rangka maksimalisasi kontribusi
penurunan BPP PLN dan peningkatan rasio elektrifikasi.

117
 VALUE CREATION MELALUI PROGRAM
DESENTRALISASI & DEKARBONISASI
Hendry Asdayoka

Indonesia, dengan 17.504 pulau besar dan kecil, terdapat sekitar 6.000
pulau yang tak berpenghuni. Artinya, sebagian besar pulau-pulau telah
berpenghuni. Meskipun demikian, ada kurang lebih 2.500 area pulau
berpenghuni yang hingga saat ini belum teraliri listrik.

Indonesia Power, sebagai salah satu perusahaan pembangkitan yang

telah mendedikasikan diri sebagai perusahaan solusi energi, tentu saja
memiliki andil besar dalam memenuhi kebutuhan listrik di area-area
yang belum mendapatkan aliran listrik, atau yang pasokan listriknya
belum mencukupi. Sebagai langkah nyata, Indonesia Power
mengembangan konsep minigrids untuk membangun pembangkit

118
listrik di wilayah-wilayah terpencil atau yang kebutuhan konsumsi
listriknya belum terlalu besar namun sudah sangat vital untuk
dipenuhi.

Pengembangan minigrids dilakukan IP dengan mengambil dasar

kebijakan berikut:
1. Perpres 14/2012: Kegiatan usaha penyediaan tenaga listrik
2. Permen ESDM 38/2016: Percepatan elektrifikasi di perdesaan,
pulau terpencil, perbatasan, dan pulau kecil berpenduduk
3. Program Listrik Perdesaan melalui sistem hybrid/Minigrids
untuk pulau 3T (Terpencil, Terluar, Terisolasi)

I. PENGEMBANGAN MINIGRIDS DI MALUKU

Maluku sebagai propinsi kepulauan memiliki gugus pulau yang

tersebar di banyak titik. Sebagaian besar pulau-pulau tersebut telah
berpenghuni dan terdapat aktivitas perekonomian yang
membutuhkan pasokan listrik. Pembangkit dengan konsep mingrids
sangat tepat diterapkan. Hal ini didukung dengan hal-hal berikut:

1. Tipikal Minigrids 100% RE Kombinasi Biomass, Solar PV dan

Battery Storage dimana kapasitasnya dapat disesuaikan
berdasarkan kondisi dan kebutuhan beban.
2. Pembangkit Hybrid sebagai solusi untuk mensuplai listrik 24/7
yang affordable, reliable, sustainable, dan mandiri bagi
penduduk lokal dan UKM setempat.
3. IP & EDF telah melaksanakan preliminary study di seluruh
Provinsi Maluku dan mengidentifikasi 10 lokasi potensial.

Disamping ketiga hal tersebut, pertimbangan berikut ini semakin

menguatkan mengapa pembangkit hybrid sangat tepat diterapkan di
kawasan Maluku:

119
 1. PLTS+BESS dapat meminimalkan penggunaan biomassa serta
area lahan tanam yang dibutuhkan.
2. PLTS+BESS tetap dapat dimanfaatkan apabila terjadi keadaan
kahar pada PLT Biomassa.
3. Dapat mensuplai listrik 24/7 dengan Energy Management
System (EMS) yang baik dan sizing battery yang optimal.

Value Added Of Hybrid Power Plant

Dari berbagai pertimbangan dan hasil studi yang telah dijalankan,

secara umum pembangkit dengan sistem hybrid memiliki karakteristik
unggulan dan nilai tambah (value added), yaitu:

Sustainability
1. Daya PLTBm sudah memperhitungkan ketersediaan lahan dan
buffer-nya.
2. PLTS+BESS dioptimalkan untuk menghemat penggunaan
Biomassa
3. Kombinasi ketiganya siap mensuplai listrik 24/7 secara handal

Affordability
1. Tarif lebih terjangkau, dibawah BPP regional setempat
2. Terdapat min. threshold kapasitas untuk mengoptimalkan
LCOE
3. Untuk suplai listrik rumah tangga dan industri lokal
4. Sudah memperhatikan daya beli masyarakat setempat

Autonomy
1. Menggunakan Biomassa yang ditanam di lokasi setempat
dapat menekan logistic cost

120
 2. Studi mengenai penggunaan biomassa dilakukan di setiap
lokasi (a.l. tipe tanaman, sumber energi local, lahan, jenis
satwa, dll)

Reliability (Maintainability)
1. Penggunaan material yang awet untuk menghindari failures
2. Bentuk unit Modular dan Containerized sebagai solusi
kemudahan logistik dan implementasi.

121
II. KONSEP MINIGRIDS TERSEBAR (SCATTERED)
Sesuai dengan karakteristrik minigrids dimana daya yang dihasilkan
dan jaringannya terbatas, maka perlu penyebaran lokasi di banyak titik
untuk mendekatkan dengan konsumen pengonsumsi listrik.
Disamping itu, penggunakan biomassa sebagai bahan bakar
pembangkit yang juga membutuhkan pasokan tidak hanya dari satu
titik pemasok, juga menjadi tambahan alasan mengapa minigrids ini
harus tersebar.

Persebaran titik-titik pembangkitan di banyak

tempat dalam beberapa kawasan, harus
memperhatikan pengamanan feedstock
biomassa. Hal ini disamping untuk
mempertahankan keberlangsungan operasional
pembangkit, juga untuk memastikan bahwa
minigrids yang dibangun tidak bergantung pada
bahan bakar minyak dan karbon.

Berikut ini adalah langkah-langkah dijalankan untuk mengamankan

feedstock biomassa:
Longterm Supply
Bekerjasama dengan feedstock supplier (Perusda / Koperasi /
Masyarakat) atas HTR dan HD (Hutan Tanam
Masyarakat/Hutan Desa yang diterbitkan izinnya oleh Pemda
setempat ) melalui longterm supply agreement.
Tanam di area sekitar
Dikarenakan tingginya biaya logistik, Pemanfaatan woodchips
hanya akan menguntungkan apabila diperjualbelikan di pulau
tersebut.

122
Metode “Inti dan Plasma”
Mengimplementasikan sistem Inti dan Plasma (70% : 30%)
“Inti” merupakan sejumlah area tanam yang khusus
digunakan untuk mensuplai PLTBm. Inti hanya akan
menggunakan lahan tidak terpakai di pulau.
“Plasma” merupakan sejumlah area tanam yang dimiliki oleh
masyarakat setempat dan dapat digunakan untuk mensuplai
PLTBm
Memanfaatkan Sumber Daya Lokal
Mengoptimalkan penggunaan sumber daya energi lokal dalam
2 – 3 tahun, kemudian menggantinya dengan tanaman trubus
secara bertahap (i.e. Red Caliandra & Gliridicia Sepium)
Penggunaan Arang Gasifier
Penggunaan arang/ash hasil pembakaran biomassa dapat
mempercepat pertumbuhan calliandra dari awalnya 40
ton/Ha/Year menjadi 100 ton/Ha/Year
Pertumbuhan Tanaman Cepat
Tumbuhan calliandra dapat tumbuh hingga 3 meter dalam
waktu 8 – 12 bulan dan akan terus tumbuh hingga 15 – 25 tahun
mendatang
Pemanfaatan Sumber Lain
Agar dioptimalkan juga dengan biomass waste yang tersedia di
pulau tersebut (i.e. tempurung kelapa dan kayu-kayu yang
sudah tersedia).

123
Langkah-langkah ini tergambar dalam dokumentasi berikut ini:

GREEN SMART ENERGY FARM

124
125
126
127
Tools & Methodology of Study
IP & EDF telah melaksanakan preliminary study di seluruh Provinsi
Maluku dan mengidentifikasi 10 lokasi potensial terdiri dari 4 lokasi
utama (yang telah terdaftar dalam RUPTL) dan 6 lokasi tambahan
(dengan potensi besar).

Faktor penilaian lokasi potensial a.l. :

- Demografi
- Ketersediaan lahan & Topografi
- Potensi Renewable Energy
- Potensi Pengembangan Industri
- Forecast Demand 5 years

128
Usulan Lokasi Project Minigrids

No Location Regency
1 Langgur Maluku Tenggara
2 Amahai Maluku Tengah
3 Dobo Kepulauan Aru
4 Saumlaki Tanimbar
5 Seira Tanimbar
6 Elat Maluku Tenggara
7 Haruku Maluku Tengah
8 Seram Utara Maluku Tengah
9 Lamdesar Tanimbar
10 Benjina Kepulauan Aru

129
130
131
132
133
134
Konseptual Desain Minigrids

Distributed energy resources

Management system
Islands Load

Local Engineering Operator

monitoring workstation workstation

Remote monitoring &

control Master controller
meters
LAN TCP/IP
LV Grid

Battery Storage
Solar PV Biomass PP
Adjustable Design

1. Bentuk unit yang Modular dan Containerized sebagai solusi

kemudahan logistik dan implementasi di berbagai pulau.
2. Power dapat disesuaikan mengikuti karakteristik beban
suatu pulau.

Reliable
1. Listrik akan tersedia 24/7 dengan tarif komp. ABCD/kWh yang
lebih rendah dari BPP. Dengan begitu, infrastruktur listrik
dapat terealisasi yang dapat mensupport ekonomi setempat.
2. Pengelolaan O&M mudah remote & centralized.

135
Sustainable
1. Realisasi “Green Industrial Islands” dapat membantu
pencapaian target RE23% Indonesia tahun 2025.
2. Membantu ekonomi industri kecil dan menengah serta
Pengembangan Bisnis local baru a.l. perikanan, pertanian,
livestock, peternakan, dll.
3. Pulau-pulau terisolasi tidak lagi bergantung pada fuel supply
dari pulau-pulau besar.

Independent
1. Memanfaatkan Kearifan Lokal (sumber daya energi lokal
yang tersedia, matahari/angin/biomass).
2. Mengandalkan SDM dan ekosistem lokal untuk operasi.
3. Implementasi Smart grids dipertimbangkan agar pola operasi
dan monitoring dapat dilakukan jarak jauh.
4. Konstruksi MV Undersea Cable juga dapat dijadikan
opsi/apabila dibutuhkan/untuk menghubungkan pulau-pulau
terdekat.

Maluku
9,131%

Volume Perikanan Tangkap

Indonesia 2017

136
Project Financing

Pembiayaan project dilakukan dengan memperhatikan sumber

pendanaan dan waktu yang dibutuhkan dalam melakukan eksekusi.
Skema tersebut tergambar sebagai berikut:

Bundled Project
Terdapat persyaratan threshold nilai pinjaman dari lenders
untuk project financing, maka dari itu proyek ini akan
dijalankan dalam bentuk portfolio/bundled project financing.
Hal ini terutama dalam rangka mendapatkan pendanaan yang
kompetitif.

Execution Time
Portfolio project financing mempersyaratkan seluruh lokasi
proyek harus mencapai financial closing maksimal selama 18
bulan.

137
Business Model

Skema Pendanaan à Portfolio Project Financing yaitu 1 project

financing berisikan 10-20 mini/micro grids project (package) yang
dimungkinkan jika a.l:
1. Konsep/pilot project telah tersedia
2. Project package dibawah naungan SPC yang sama

Skema Jual-Beli TL à PPA Fixed Tariff 25 tahun BOOT dengan PLN

Skema Pengembangan à program kemitraan strategis melalui SPC.

Salah satu mitra potensial: EDF (kompetensi Minigrids √; pilot project
Indonesia√; pengalaman Minigrids di beberapa negara √)

138
Permodalan à Terdapat 3 potensi usaha bentukan yakni SPC
Pembangkit; Feedstock Co. dan Fish Industry
1. SPC: Pendanaan melalui project financing. Equity portion
menggunakan persyaratan PLN tentang equity loan
2. Feedstock Co.: Perusahaan plantation management & fuel
supply biomass. Kerjasama permodalan antara swasta/EPN
dengan BUMD
3. Fish Industry : Perusahaan investasi pada cold storage dan
pabrik es. Penyertaan modal oleh Anak usaha YPK IP/ DAPEN
PLN.
Suplai Listrik à Off-taker oleh PLN untuk suplai listrik mandiri,
reliable, sustainable dan terjangkau bagi sistem

Suplai Energi Primer à supply woodchip oleh Feedstock Co. dengan

izin pakai lahan oleh PEMDA dan plantation management yang akan
dilakukan setelah 5 tahun pertama operasi (fase dimana woodchip
eksisting masih tersedia).

139
III. DAYA TARIK BISNIS MINIGRIDS KEP. MALUKU

Potensi Bisnis Pendukung

1. Potensi pengembangan industri kecil dan menengah a.l.
perikanan, pariwisata, dll pada daerah tersebut dapat
dioptimalkan oleh PLN grup lainnya atau YPK/DAPEN PLN
untuk ikut bergerak pada industri hilir yang dapat menyerap
supply listrik dari pembangkit Hybrid tersebut.
2. “3 Ton/hari Kapasitas Cold Storage Ikan membutuhkan 14.3
kW daya untuk dapat beroperasi 24/7 (catatan: produksi
perikanan Maluku dan Malut 700.000 ton tahun 2017)”

Dampak Ekonomi
Minigrids dapat meningkatkan perekonomian daerah melalui
peningkatan ekonomi industri kecil dan menengah serta
memaksimalkan sumber daya manusia dan ekosistem lokal
setempat.

Tarif Atraktif
1. Mengacu pada KEPMEN ESDM No. 55 Tahun 2019 Tentang
Besaran Biaya Pokok Penyediaan Pembangkitan, BPP untuk

140
 Wilayah Maluku dan Maluku Utara berkisara antara 2.299 s.d
3.041 Rp/kWh.
2. Sedangkan BPP untuk Sub Sistem Kecil lainnya, mencapai
3.041 Rp/kWh.

Transfer Technology
Suplai Listrik yang tersedia 24/7 untuk pulau-pulau kecil di
Indonesia serta sub sistem kecil menggunakan teknologi
pembangkit dengan konsep Hybrid (Solar PV, Biomass, dan
Baterai) dan distribusi smartgrids sehingga technology
transfer pada suatu daerah dapat dilakukan. PLTD hanya akan
digunakan sebagai back-up system.

Kondisi Ekonomi & Kelistrikan

Perkembangan Makro Ekonomi Regional untuk provinsi Maluku

tercatat 5.47%, lebih tinggi jika dibandingkan pertumbuhan ekonomi
nasional tercatat 5.27% pada periode yang sama.

141
Peningkatan pertumbuhan ekonomi terbesar berasal dari sektor
perikanan, pertanian, kehutanan.

Dukungan pemerintah dalam pembangunan proyek infrastruktur

strategis pemerintah, seperti pembangunan Jalan Trans Maluku, food
estate, cold storage, bandar udara, dan pelabuhan ekspor.

Terdapat 8 sistem tenaga listrik dan beberapa pusat listrik tersebar.

Sistem interkoneksi tersedia di 70kV dan 20kV. Realisasi tenaga listrik
sistem Maluku tahun 2018 sebesar 599 GWh. Proyeksi kebutuhan
tenaga listrik dengan pertumbuhan 6,6% pada tahun 2023 sebesar 879
GWh.

142
Segmentasi Pengembangan Area Maluku dan Maluku
Utara

Penurunan Biaya Produksi

Mendukung Program Roadmap LISSA

143
Captive Power Industry

IV. TANTANGAN DAN ARAH PENGEMBANGAN

KEDEPAN

Tantangan

• Lokasi proyek semakin jauh, sulit dan terpencar

• Belum ada infrastruktur pendukung: akses jalan, jaringan
komunikasi data, transportasi & pelabuhan belum tersedia
• Kemampuan ekonomi masyarakat yang rendah untuk membayar
Tagihan listrik, Instalasi & keberlangsungan pembelian pulsa
listrik setiap bulan
• Kontraktor Lokal Pelaksana Pekerjaan terbatas, tidak ada
peminat dari kontraktor luar Maluku & Maluku Utara.

144
Arah Pengembangan Kedepan
• Program minigrids ini diharapkan dapat direplikasi untuk wilayah-
wilayah di Indonesia, karena wilayah Indonesia terdiri dari
banyak lokasi-lokasi terisolasi yang cukup memberikan tantangan
untuk penyediaan listrik di area tersebut.
• Dapat menjadi solusi untuk program de-dieselisasi yang saat ini
sedang massif pengerjaannya
• Pada arah pengembangan teknologi selanjutnya, dapat
dimungkinkan juga pembangkit PLTHybrid ini terdiri dari
kombinasi Pembangkit EBT lainnya, seperti PLTB, PLTMh,
PLTBiogas, dan Waste-to-Energy

145
 7
BAGIAN

ENERGI KERAKYATAN
PLTA SAGULING
SINERGI PLTA & MASYARAKAT SAGULING

Sinergi antara PLTA dengan masyarakat sekitar bukan hanya

berdampak pada besarnya penerimaan dan dukungan
masyarakat terhadap keberadaan unit pembangkit, akan
tetapi juga berpotensi menghasilkan peluang ekonomi bagi
kedua pihak.

146
 SINERGI PLTA DAN MASYARAKAT SAGULING
WUJUDKAN ENERGI KERAKYATAN
Rusdiansyah

I. ANTARA TANTANGAN DAN PELUANG

Memiliki daya terpasang 700,72 MW, PLTA Saguling memberikan
kontribusi sebesar 2,7% dari total kebutuhan 25 ribu MW sistem
kelistrikan Jawa-Bali. Kapasitas produksi tersebut, ditopang oleh
keberadaan waduk Saguling yang memiliki luas permukaan air antara
4000-5000 hektar dengan ketinggian diatas 600 mdpl.

Di atas kertas, keberadaan waduk dengan debit air yang cukup besar
tersebut mampu mempertahankan kapasitas sebagaimana tertulis di
atas. Akan tetapi, dalam kenyataannya dari tahun ke tahun meskipun
permukaan waduk tidak banyak berubah, namun volume air waduk

147
sedikit demi sedikit berkurang. Hal ini disebabkan oleh adanya
pengendapan di dasar waduk yang dipicu antara lain oleh banyaknya
aktivitas masyarakat di sekitar waduk yang memanfaatkan waduk
untuk beternak ikan dengan sistem karamba.

Pakan serta kotoran ikan dari karamba, menjadi faktor pendukung

utama berkembang biaknya eceng gondok. Siklus eceng gondok inilah
yang pada akhirnya memicu terjadinya pengendapan tersebut.

Berdasarkan data dari dinas perikanan Jawa Barat, tidak kurang dari
30.000-an petak KJA beroperasi di waduk Saguling dan melibatkan
sedikitnya 1.500 pemilik dengan lebih dari 5.000 pekerja. Melarang
pengoperasian KJA ini, tentunya bukan hal yang mudah. Pun
mengatur dan mengendalikannya.

Hal yang paling mungkin dilakukan adalah dengan melakukan

pendekatan persuasif untuk mengurangi jumlahnya dan merelokasi
aktivitas serta pekerjanya ke bidang lain yang masih berhubungan
dengan pemanfaatan waduk dan optimalisasi fungsi waduk. Konversi

148
petani ikan karamba menjadi pengelola eceng gondok untuk dijadikan
briket menjadi salah satu alternatif yang dirasa tepat.

Dari kajian yang dilakukan, eceng gondok disamping berdampak

negative terhadap terjadinya pendangkalan dasar danau dan juga
memicu menguapnya air danau, ternyata memiliki manfaat ekonomis
jika dikelola dengan tepat.

Berdasarkan data yang diterima oleh PLTA Saguling, keberadaan eceng

gondok telah menutupi sedikitnya 90 hektar area waduk dan tersebar
di smua sling. Ini belum termasuk eceng gondok yang juga tumbuh di
sisi-sisi waduk (daratan).

Mengenai keberadaan eceng gondok ini sendiri, selain PTA Saguling,

dinas pertanian dan Pekerjaan Umum provinsi juga berkepentingan
dalam mengatasinya, sebab keberadaannya bisa menggangu sistem
irigasi dan fungsi lainnya dari Waduk Saguling tersebut.

149
Sekali lagi, di satu sisi, ini adalah tantangan yang harus diatasi, namun
juga peluang yang harus digarap dengan serius dan terukur.

II. PROGRAM BOSS

(BIOMASS OPERATION SYSTEM OF SAGULING)

Jika sebelumnya eceng gondok yang dibersihkan berakhir di tempat

pembuangan sampah (TPA) dan dibakar bersama sampah-sampah
lainnya, yang tentunya berpotensi mencemari udara, PLTA Saguling
melalui litbangnya berusaha agar eceng gondok bisa dimanfaatkan
untuk kepentingan lain yang bernilai ekonomis serta ramah
lingkungan.

Berdasarkan uji coba pilot project, dari 3 ton eceng gondok kering yang
dijadikan briket (bio-coal), mampu menghasilkan proses gasifikasi
genset sebesar 10 kW. Sementara itu, potensi yang bisa dihasilkan dari
normalisasi waduk dengan pengambilan eceng gondok berikut

150
endapan lumpur dan sampah, sekurangnya 100 ton bahan baku
potensial pembuatan briket bisa dihasilkan per-hari.

Dari 100 ton bahan baku ini, diperkirakan bisa menghasilkan bio-coal
dengan kemampuan gasifikasi 2 MW.
Kondisi Saat Ini Litbang Karakterisasi Bahan & Proses Normalisasi Waduk Saguling

Lumpur Endapan

PROYEK PRODUKSI
Sampah PILOT MASSAL
Terbawa 3 TON/HARI > 100 TON/HARI
Sungai Sampah Kota Sampah Peuyeumisasi
% Disposal

100
Digestasi Anaerob (Disposal Parsial)
90
80
Insenerasi (%Destruksi

Uji Awal Lumpur

Bergantung Konten)

70
Eceng Gondok 60
> 3.000 kal/g Eceng Gondok Eceng Gondok
Proses Pemilahan

50
40
Proses Ganda Pirolisis -
Gasifikasi Temperatur Tinggi Sampah
(Disposal Total)
30
20
10

Terbakar 0 Keramba Heap

0 5 10 15 20 25 30 35 40
Nilai Kalor Total (MJ/Kg)

TPS Gas Sampah 0 1200 2400 3600 4800 6000 7200 8400 9600
Nilai Kalor Total (Kkal/Kg)
Produk Produk
Lindi Peuyeumisasi Peuyeumisasi

Briket Bio-Coal Briket Bio-Coal

Merusak
Lingkungan:
Atmosfer Gasifikasi
Hidrogeologis Gasifikasi Penggunaan Genset 1 MW
Geokimiawi Genset 10 kW Industri: Listrik
Listrik - Bahan Bakar Penggunaan
Penggunaan Tunggal Sendiri:
Sendiri - Bahan Bakar - operasional harian
Co-firing - hydro-pumping
storage

151
Secara umum, program sistem operasi biomassa waduk saguling
(Biomass Operation System of Saguling atau BOSS) dilaksanakan
dengan proses yang dimulai dari pengambilan eceng gondok dari
waduk, dilanjutkan denga proses peuyeumisasi (fermentasi),
pembuatan briket dengan mesin yang telah disiapkan di workshop,
dan terakhir adalah gasifier.

Metodologi program selanjutnya bisa dilihat dari mapping proses

berikut ini:

Bagi PLTA Saguling, keberhasilan program BOSS ini memiliki arti yang
sangat penting. Hal ini sejalan dengan semangat Indonesia Power yang
berkomitmen menyediakan pembangkitan ramah lingkungan dengan
konsep EBT (Energi Baru Terbarukan).

Sementara itu, bagi masyakarat sekitar waduk, ini menjadi peluang

baru dalam memperoleh sumber penghasilan selain dari perikanan
karamba (KJA). Pemilik atau pekerja yang mengurangi aktivitasnya di
perikanan karamba bisa menanfaatkan usaha sebagai pengepul eceng
gondok untuk dijual ke PLTA Saguling. Mereka juga bisa dilibatkan

152
dalam proses pembuatan briket (bio coal) berbahan dasar eceng
gondok.

Dari sinergi ini, diharapkan pada 2023 nanti, pembangkit biomass

(PLTBm) semakin eksis, waduk Saguling juga semakin bersih, dan
masyarakat sekitar berhasil mengonversi pekerjaan sebagai petani
ikan karamba menjadi pembudidaya eceng gondok untuk tujuan
industri.

Jadi, ke depan, keberadaan eceng gondok di Saguling bukan berarti

dihilangkan, tapi ditata dan dikelola dengan baik agar tidak menyebar
dengan liar. Dapat diatur siklus dan persebarannya. Jika perlu,
dicarikan varietas eceng gondok yang lebih cocok dan lebih “ramah
lingkungan” sehingga lebih mudah dalam pengelolaan budidaya dan
pengolahan hasilnya.

Untuk mencapai visi 2023 tersebut, PLTA dibantu dengan satgas

Citarum Harum dan pihak-pihak terkait lainnya gencar melakukan
sosialisasi. Baik dilakukan on site dengan mendatangi masyarakat atau

153
mengundang mereka untuk hadir dan berdiskusi di kantor PLTA
Saguling.

Sejauh ini, tingkat penerimaan oleh para pemilik maupun pekerja

karamba sudah cukup tinggi.

III. SKEMA KERJASAMA

Kerja sama kepemilikan asset dan opersional BOSS dilakukan antara PT

Inonesia Power UP Saguling dengan Koperasi Karyawan (Kopkar) PLTA
Saguling dengan skema yang tergambar sebagai berikut:

Secara hitungan bisnis, dibutuhkan biaya investasi sekurang-

kurangnya 1,6 Milyar dengan biaya operasional tahunan di kisaran 250
juta.

Dari investasi dan biaya operasional tahunan tersebut, diperkirakan

sedikitnya 500 juta rupiah.

154
Secara Tangible Benefit pengembalian modal untuk pengelolaan
briket akan lama, namun dalam intangible benefit akan terasa
dampaknya yaitu kebersihan lingkungan waduk Saguling dari sampah
dan gulma air.

155
 8
BAGIAN

IP GREAT IN PAPUA
PAPUA DAMAI DAN TERANG DENGAN MPP

Mobile Power Plant (MPP) dengan tipe landbased sangat tepat

diaplikasikan di Papua, karena dapat dengan mudah
dipindahkan dari satu tempat ke tempat lainnya.

156
 IP GREAT DAN PROJECT MPP PAPUA
F. ERWIN P

PLTMG - Mobile Power Plant (MPP) 120 MW Tersebar Papua

Salah satu Program PT PLN (Persero) yaitu pembangunan pembangkit

listrik dengan total kapasitas 35.000 MW yang telah disetujui oleh
Pemerintah dan dituangkan dalam RUPTL 2018-2027. Pada RUPTL
tersebut terdapat beberapa pembangkit listrik yang harus dilakukan
pembangunannya dan Commercial Operation Date (COD) dapat
terlaksana dalam kurun waktu tersebut.

157
Guna mempercepat pelaksanaan pembangunannya, PLN menugaskan
pembangunannya ke salah satu Anak Perusahaannya yaitu PT
Indonesia Power (IP) yang bergerak di dalam bidang Pengembangan
dan Pengelolaan berbagai jenis pembangkit listrik. Salah satu
pembangkit listrik yang merupakan penugasan dari PLN dan harus
dibangun oleh IP adalah pembangkit dalam bentuk Mobile Power Plant
(MPP) dengan tipe landbased yang bertujuan agar dapat dengan
mudah dipindahkan dari satu tempat ke tempat lainnya.

Pengembangan PLTMG MPP tersebut bertujuan untuk mendukung

program PLN dalam menyediakan cadangan strategis yang dapat
meningkatkan reserved margin yang memadai pada sistem-sistem
kelistrikan di Regional Maluku Papua khususnya Provinsi Papua dan
Papua Barat serta untuk menyediakan pembangkit listrik dengan
mobilitas yang memadai untuk dapat berpindah ke lokasi yang
memerlukan tambahan kapasitas listrik dengan cepat atau solusi
sementara mengatasi krisis listrik di suatu daerah.

158
PLN menugaskan IP untuk mengembangkan MPP Tersebar di Provinsi
Papua dan Provinsi Papua Barat dengan kapasitas total berjumlah 120
MW. Penugasan dari PLN tersebut berdasarkan:
1. RUPS No. 3546/STH.01.04/SETPER/2016 tanggal 08 November
2016 tentang Sirkuler Persetujuan Penugasan Perseroan
Untuk Pembangunan Mobile Power Plant (MPP)
2. LOI No. 2135/DAN.02.04/DIRUT/2017 tanggal 25 Oktober
2017 tentang Letter of Intent kepada IP untuk Pengembangan
Pembangkit Mobile Power Plant (MPP)
3. Surat No. 0770.REN.06.01/DITREG-MP/2018 tanggal 31 Mei
2018 perihal Penggabungan PLTMG Sorong 30 MW dengan
PLTMG Sorong 20 MW

Pengembangan PLTMG MPP Papua Tersebar tersebut dapat dilihat

pada gambar berikut:

159
Pengembangan PLTMG MPP Tersebar 120 MW terletak di beberapa
lokasi di Papua dan Papua yaitu:

1. Sorong (50 MW)

Arar, Kecamatan Mayamuk, Kabupaten Sorong, Provinsi Papua Barat
dengan koordinat 131º 15’ 3.14” E dan 1º 1’ 18.5” S.

2. Merauke (20 MW)

Desa Karang Indah, Kecamatan Merauke, Provinsi Papua dengan
koordinat 08º 28’ 35.47” S dan 140º 22’ 30.66” E.

3. Timika (10 MW)

Dusun Pomako, Mimika Timur Tengah, Kabupaten Mimika, Provinsi
Papua dengan koordinat 04º 45’ 10.60” S dan 136º 46’ 2.34” E

4. Manokwari (20 MW)

Desa Andai, Kecamatan Manokwari Selatan, Provinsi Papua Barat
dengan koordinat 0º 56’ 8.33” S dan 134º 0’ 53.30” E

5. Biak (10 MW)

Desa Urfu, Sub Kecamatan Yendidori, Kecamatan Biak Numfor,
Provinsi Papua dengan koordinat 01º 08’ 40.51” S dan 135º 56’ 51.93”
E.

6. Nabire (10 MW)

Desa Kalibobo, Kecamatan Nabire, Provinsi Papua dengan koordinat
3º 22’ 68.73” S dan 135º 27’ 52.70” E.

Rencana proyek pembangunan MPP Papua Tersebar diawali oleh Nota

Kesepahaman pada tanggal 5 November 2015 antara PLN dengan
Wartsila Finland Oy. tentang Pengembangan Solusi untuk
Pembangunan Pembangkit Listrik yang berisikan kerjasama kedua
perusahaan tersebut dalam membangun pembangkit tenaga listrik di

160
Indonesia. Dimana dalam kerjasama tersebut diharapkan Wartsila
melakukan investasi, knowledge sharing, dan berkolaborasi dengan
perusahaan lokal di Indonesia yang juga bertujuan untuk
meningkatkan kompetensi dari perusahaan lokal. Hal ini bertujuan
agar porsi nilai Tingkat Komponen Dalam Negeri (TKDN) meningkat.

Sejak menerima penugasan dari PLN berdasarkan RUPS Sirkuler

tanggal 8 November 2016, kemudian IP melakukan koordinasi dengan
Regional Maluku Papua PLN dan survei ke masing-masing lokasi sesuai
penugasan yang diberikan.

Pada saat melakukan koordinasi dengan Regional Maluku Papua PLN,

terdapat perubahan lokasi dan kapasitas pembangkit yang akan
dibangun oleh IP sesuai dengan Surat PLN Nomor
2135/DAN.02.04/DIRUT/2017 tanggal 25 Oktober 2017 tentang Letter
of Intent kepada IP untuk Pengembangan Pembangkit Mobile Power
Plant (“MPP”) Papua. Kemudian penambahan kapasitas pembangkit di
Sorong dari 30 MW menjadi 50 MW sesuai Surat PLN nomor
0770/REN.06.01/DITREG-MP/2018 tanggal 31 Mei 2018 tentang
Penggabungan PLTMG Sorong 30 MW dengan PLTMG Sorong 20 MW.

Dikarenakan proyek ini termasuk salah satu Proyek Strategis Nasional

(PSN) maka IP juga meminta pengawalan terhadap pelaksanaan
proyek ke Tim Pengawal dan Pengaman Pemerintahan dan
Pembangunan Pusat (TP4P).

Untuk memenuhi penugasan yang diberikan PLN, IP melakukan

pengadaan pekerjaan EPC Pembangkit yang dilakukan pada awal
tahun 2018. Sebagai salah satu bentuk sinergi antar BUMN maka IP
melakukan pengadaan EPC tersebut dengan metode Pelelangan
Terbatas dengan mengundang BUMN dan/atau Anak Perusahaan
BUMN (BUMN Karya) sebagai peserta lelang. Pelelangan terbatas
tersebut dibagi menjadi dua paket berdasarkan estimasi COD proyek

161
yaitu lokasi Sorong, Merauke dan Timika (Paket 1) dan lokasi
Manokwari, Biak dan Nabire (Paket 2).

Pengembangan PLTMG MPP tersebut dilakukan dengan skema BOO

(Build, Operated, Owned) dengan Perjanjian Kerjasama Penyediaan
Tenaga Listrik “PPTL” antara IP dengan PLN selama 20 tahun. IP
menyampaikan proposal PPTL MPP Papua Tersebar kepada Tim
Pelaksana Penugasan MPP (NCB) PLN pada tanggal 11 April 2018.

Setelah proses lelang terbatas tersebut dilakukan, diperoleh

pemenang lelang dengan penawaran harga terendah yaitu PT
Pembangunan Perumahan (Persero) “PP” yang menawarkan mesin
Wartsila W20V34DF (Dual Fuel Engine). Pada tanggal 17 Juli 2018
dilakukan penandatanganan Kontrak EPC antara IP dan PP dengan
Nomor Kontrak 306.PJ/061/IP/2018 (Paket 1) dan 307.PJ/061/IP/2018
(Paket 2).

Skema pengembangan PLTMP MPP Papua Tersebar 120 MW dapat

dilihat pada gambar berikut:

162
Dalam pelaksanaan Pekerjaan EPC Konstruksi Pembangkit PLTMG MPP
yang dilakukan oleh PP, IP sebagai Owner dibantu oleh konsultan
Desain Engineering (PT PLN Enjineering) dan konsultan Supervisi
Konstruksi (PT Kwarsa Hexagon). Setelah PLTMG MPP Papua Tersebar
120 MW di Papua selesai dibangun dan berstatus komersil, maka
Operation & Maintenance pembangkit ini akan diserahkan kepada
anak perusahaan IP yaitu PT Cogindo Dayabersama “CDB” untuk
pengelolaannya.

Setelah berjalannya konstruksi Proyek PLTMG MPP Papua Tersebar

120 MW, profil masing-masing lokasi MPP Tersebar dapat dilihat pada
tabel dan gambar berikut:

163
164
165
 9
BAGIAN

MEMBANGUN INSAN IP
BERINTEGRITAS

IMPLEMENTASI ISO 370001

Sebagaimana ungkapan, “kejahatan tidak semata lahir karena

adanya niat, tapi karena adanya kesempatan”, maka untuk
menghadirkan tata kelola organisasi yang jauh dari suap, fraud
dan gratifikasi, Indonesia Power melakukan langkah-langkah
antisipatif dengan menerapkan ISO 370001 - SMAP (Sistem
Manajemen Anti Penyuapan) sesuai roadmap GCG yang telah
ditetapkan.

166
 IMPLEMENTASI ISO 37001
UNTUK INSAN IP BERINTEGRITAS
Djamilah Nur Hidayati M

I. PENDAHULUAN
Suatu Perusahaan dalam mencapai keberhasilan dapat dipenuhi
dengan melakukan pengendalian dan identifikasi masalah, analisis,
dan evaluasi terhadap proses pengelolaan keuangan dan operasional
perusahaan, kondisi dan suasana kerja, pelaksanaan kewajiban, tugas
dan fungsi unit kerja serta pengawasan internal yang ketat.
Pengendalian intern yang terarah dan terukur merupakan salah satu
kebijakan dasar yang harus diwujudkan untuk mengurangi terjadinya
gejala kecurangan (fraud) di Perusahaan.

167
Terjadinya gejala kecurangan sangat dipengaruhi lingkungan internal
dan lingkungan eksternal. Pengaruh lingkungan internal umumnya
terkait antara lain dengan lemahnya sistem pengendalian internal,
lemahnya perilaku etika manajemen dan anggota perusahaan atau
faktor likuiditas serta profibilitas entitas yang bersangkutan.
Sedangkan pengaruh lingkungan eksternal umumnya terkait antara
lain dengan kondisi entitas secara umum, lingkungan bisnis secara
umum, maupun pertimbangan hukum dan peraturan perundang-
undangan.

Dalam proses sistem pengendalian intern, implementasinya tidak

hanya dipandang sebagai bagian dari kepatuhan terhadap regulasi,
akan tetapi sebagai kebutuhan Perusahaan dalam rangka
pengendalian terjadinya kecurangan di dalam perusahaan.

Efektivitas pengendalian kecurangan, diantaranya dicapai melalui

penegakan integritas, etika dan perilaku, penerapan komitmen
terhadap kompetensi, pembentukan struktur organisasi yang sesuai
kebutuhan, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang tepat,
penyusunan dan penerapan kebijakan yang terpadu serta pengaturan
mekanisme kerja yang terstruktur.

I.1 LATAR BELAKANG

Implementasi ISO 37001 Sistem Manajemen Anti Penyuapan di PT

Indonesia Power dilatar belakangi oleh faktor eksternal dan internal
yaitu sebagai berikut:

1.1.1 Faktor Eksternal

Didorong dengan adanya peraturan Mahkamah Agung nomor 13

tahun 2016 terkait pertanggungjawaban pidana korporasi dan
pengurus pada pasal 4 ayat 2c bahwa Hakim dapat menilai kesalahan

168
Korporasi apabila Korporasi tidak melakukan langkah-langkah yang
diperlukan untuk melakukan pencegahan tindak pidana korupsi. Serta
Instruksi Presiden nomor 10 tahun 2016 tentang aksi pencegahan dan
pemberantasan korupsi sebagai bentuk komitmen dari pemerintah
dalam hal penegakan dan pencegahan korupsi di negara Indonesia.

Selanjutnya dengan adanya Surat Edaran BUMN nomor 2 tahun 2019

tentang pengelolaan BUMN yang bersih melalui implementasi
pencegahan Korupsi Kolusi dan Nepotisme, penanganan benturan
kepentingan, dan penguatan pengawasan intern. Serta dikuatkan
kembali Pada tahun 2020 dengan penerbitan Surat Edaran BUMN
tentang Implementasi Sistem Manajemen Anti Penyuapan (SMAP)
dimana seluruh BUMN sudah harus mendapatkan sertifikasi SMAP
sebelum tanggal 17 Agustus 2020.

Serta berdasarkan data KPK dari tahun 2004 sampai dengan 2019
bahwa jenis perkara tindak pidana korupsi yang terbanyak adalah
penyuapan sebesar 66% dengan 683 perkara, kemudian pengadaan
barang dan jasa sebesar 20% dengan 206 perkara, penyalahgunaan
anggaran sebesar 5% dengan 48 perkara, pencucian uang sebesar 3%
dengan 36 perkara, pungutan sebesar 3% dengan 26 perkara,
perizinan 2% dengan 23 perkara dan 1% untuk merintangin proses KPK
dengan 10 perkara.

Dan Skor Indeks Persepsi Korupsi (Corruption Perception Index-CPI)

Indonesia yang masih tergolong rendah yaitu 40 dari angka tertinggi
100 dan berada di posisi 85 dari 180 negara, sedangkan di ASEAN
berada pada peringkat ke-4, setelah Singapura, Brunei Darussalam,
dan Malaysia.

169
1.1.2 Faktor Internal

No Isu Internal Uraian

1 Man • Manajemen, Pegawai, dan Tenaga Alih
Daya adalah subjek yang rentan terpapar
risiko penyuapan
• Penguatan citra Perusahaan dimata
internal organisasi Perusahaan (karyawan,
pegawai alih daya)
• Komitmen Board terhadap Good Corporate
Governance
• Kepedulian pegawai terkait gratifikasi dan
IP AKSI
• Pegawai comply menjalankan pekerjaan
sesuai IK/Prosedur/PROTAP DKP & IKP
2 Machine • Automatisasi mesin pembangkit
3 Method • Penegakan dan penguatan GCG di internal
organisasi perusahaan
• Digitalisasi aktivitas proses bisnis
Perusahaan (digital procurement,
transparansi proses pembayaran dll)
• Mitigasi risiko fraud atas interaksi personil
perusahaan dengan pihak-pihak yang
berkepentingan (vendor/pemasok, aparat
pemerintah, pelanggan, masyarakat)
• Implementasi Budaya Ceria di Perusahaan
• Program komunikasi dan pelatihan tentang
kebijakan dan prosedur anti korupsi

170
 • Pengawasan internal dan tersedianya
panduan kode etik yang dapat
mengendalikan potensi suap di lingkup
perusahaan terutama di Departemen
dengan kategori “high risk”

4 Material • Pengadaan material sesuai spesifikasi dan

kebutuhan unit pembangkit
5 Money • Besarnya nilai RKAP yang dikelola oleh
perusahaan
• Besarnya nilai aset perusahaan

Berdasarkan latar belakang yang ada tersebut, maka PT Indonesia

Power menganggap perlu untuk mengimplementasikan ISO
37001:2016 Sistem Manajemen Anti Penyuapan dalam aktivitas
proses bisnis Perusahaan.

I.2 TUJUAN IMPLEMENTASI SMAP

Indonesia Power mengimplementasi Sistem Manajemen Anti

Penyuapan (SMAP) bertujuan untuk sebagai berikut:
1) Agar IP dapat FOKUS dalam pelaksanaan tugas pokok dan
fungsi di Industri Pembangkitan Tenaga Listrik dan tidak
diganggu praktik penyuapan;
2) Meningkatkan kredibilitas dan atau reputasi IP di tingkat
Nasional, ASEAN dan Internasional;
3) Mencegah, mendeteksi dan merespon risiko suap;
4) Menciptakan kultur anti suap di sektor Ketenagalistrikan;

171
 5) Sebagai Bukti bahwa telah melakukan upaya pencegahan
tindak korupsi di Perusahaan agar terhindar dan melindungi
perusahaan dari jeratan tindak pidana korporasi.

II. SMAP PADA ROADMAP GCG

Implementasi SMAP di PT Indonesia Power sesuai dengan roadmap

Good Corporate Governance PT Indonesia Power tahun 2019 – 2023.
Roadmap ini merupakan keberlanjutan dari roadmap GCG
sebelumnya yaitu tahun 2014 – 2019. Roadmap GCG tahun 2019 –
2023 sebagaimana pada gambar 1 dibawah ini.

Pada roadmap GCG dapat dilihat bahwa PT Indonesia Power terkait

sistem manajemen anti penyuapan sudah membuat program yang
dimulai dari tahun 2019 yaitu mulai comply pada SMAP kemudian
tahun 2020 sertifikasi ISO 37001:2016 dan pada tahun 2021
melakukan set up SMAP di IP Group.

172
 1. Pemetaan Kebijakan GCG disesuaikan dengan ACGS, Permen
BUMN dan ISO 37001;
2. Penyusunan kelengkapan Kebijakan GCG sesuai ACGS,
Permen BUMN dan ISO 37001;
3. Self Assessment GCG based on ACGS dan Permen BUMN;
4. Implementasi dan Sertifikasi ISO 37001.

Program kerja GCG tahun 2019 dimana Indonesia Power mematuhi

semua peraturan baik itu peraturan dari Kementrian BUMN, Standar
ISO Series, dan ASEAN Corporate Governance Scorecard (ACGS)
dengan detil program kerja sebagai berikut:

Ini membuktikan bahwa PT Indonesia Power secara sistem juga

mempersiapkan pengendalian dalam rangka untuk menghindari
praktik-praktik kecurangan agar tercipta tata kelola Perusahaan yang
bersih dari praktik-praktik korupsi baik di lingkungan PT Indonesia
Power dan atau IP Group.

III. IMPLEMENTASI PENGELOLAAN GCG & SMAP

PT Indonesia Power sudah mengimplementasikan Good Corporate
Governance (GCG) sejak tahun 2002 dan setiap tahunnya selalu
meningkatkan penerapan aturan-aturan sesuai ketentuan dalam
implementasi GCG tersebut seperti pengukuran skor GCG sesuai
aturan SK 16 Kementrian BUMN yang dilakukan setiap tahun dimana
dimulai pada tahun 2014 dan setiap dua tahun sekali assessment
dilakukan oleh independent (BPKP). Pada tahun 2019 Indonesia Power
berhasil mencapai skor 93,51 selain itu IP juga ingin memetakan posisi
implementasi GCG berdasarkan standar ASEAN Governance Scorecard
dimana pada tahun 2018 skor yang dicapai sebesar 91,24 mengalami
peningkatan sebesar 5,73 poin dibandingkan pencapaian skor pada
tahun 2017.

173
Indonesia Power juga mulai tahun 2018 membuat aplikasi PRO GCG
dengan tujuan sebagai berikut:
1. Menciptakan nilai tambah bagi Perusahaan dalam hal
kepatuhan;
2. Meningkatkan budaya kepatuhan korporasi dan pegawai;
3. Memastikan roadmap GCG berjalan sesuai tahapan;
4. Meningkatkan peran pengelola GCG dalam pelaksanaan
implementasi GCG ditingkat Korporat dan Unit;
5. Menyederhanakan dan mempercepat proses penyampaian
laporan dan rekapitulasi laporan-laporan yang akan
diserahkan kepada instansi terkait;
6. Meningkatkan kemandirian, tanggungjawab, dan
profesionalisme Insan Indonesia Power dalam menyampaikan
laporan program kepatuhan;
7. Mengoptimalkan sarana teknologi informasi yang ada di
Perusahaan untuk menciptakan sistem pelaporan yang efektif,
efisien, tepat waktu dan akurat.

Aplikasi PRO GCG tersebut sampai dengan saat ini masih selalu
diimprove untuk Lebih meningkatkan dan memudahkan Insan
Indonesia Power dalam hal implementasi GCG dan membudayakan
kepatuhan terkait Code of Conduct, Gratifikasi, LHKPN, Pakta Integritas
dan Komitmen Benturan Kepentingan.

Untuk memperkuat sistem pengendalian intern PT Indonesia Power

juga mengimplementasikan Governance, Risk, Control (GRC) & 3 Lines
of Deffence, Whistle Blowing System, Pengelolaan Gratifikasi melalui
email blast dan secara rutin melakukan survey implementasi GCG
melalui aplikasi PRO GCG ke seluruh pegawai agar mendapatkan
gambaran dan masukan terkait pengelolaan GCG di PT Indonesia
Power.

174
Upaya pengendalian kecurangan yang dilakukan oleh PT Indonesia
Power melalui Implementasi pengelolaan GCG yang selama ini
dilakukan dengan menyusun berbagai program kerja, membuat
kebijakan-kebijakan dan juga mensosialisasikan agar terinternalisasi
diseluruh lapisan Perusahaan, sehingga diharapkan dapat
membangun integritas, etika dan perilaku Insan-Insan Indonesia
Power yang anti terhadap kecurangan.

Dan pada tahun 2019 sesuai dengan program kerja yang ada pada
roadmap GCG yaitu Indonesia Power juga comply terhadap aturan ISO
37001:2016 tentang Sistem Manajemen Anti penyuapan (SMAP),
maka disusunlah Program Anti Korupsi sebagaimana tertuang pada
gambar 2 dibawah ini.

Dan sesuai dengan program anti korupsi tersebut agar penerapannya

bisa menjadi budaya Insan Indonesia Power, maka Direksi PT
Indonesia Power dalam hal ini diwakili oleh Direktur Utama
mencanangkan Komitmen 3T sebagai Tone at the Top, Komitmen 3T

175
tersebut adalah sebagaimana yang termaksud pada gambar 3 dibawah
ini.

Pencanangan Komitmen 3T ini terinspirasi dari 4 NO SKK Migas,

dimana pada saat PT IP Benchmark ke SKK Migas disampaikan bahwa
Tone at the Top itu sangat penting untuk membangun komitmen
implementasi SMAP ini harus diawali dari Top Management.

IV. SET UP ISO 37001:2016 SMAP

Sesuai dengan Roadmap GCG PT Indonesia Power tahun 2019

sebagaimana dijabarkan diatas, Group of GCI pada awal tahun 2019
mulai melakukan persiapan (set up) Sistem Manajemen Anti
Penyuapan (SMAP). Proses set up tersebut sebagaimana dituangkan
pada gambar 4 dibawah ini.

176
Walaupun PT IP sudah mengimplementasikan GCG dengan sangat baik
tetapi terkait Sistem Manajemen Anti Penyuapan masih banyak yang
harus dipersiapkan dan ditambahkan kedalam sistem pengelolaan
GCG yang sudah ada.

Diawali dengan melakukan awareness kepada Insan Indonesia Power

dari jenjang eksekutif sampai dengan pelaksana. Awareness yang
dilakukan bukan hanya dalam bentuk pelatihan atau workshop tetapi
juga publikasi berupa wallpaper desktop, name table dan X-Banner
yang diletakkan di ruang rapat dan ruang mitra. Selain itu untuk Lebih
menanamkan arti pentingnya penerapan ISO 37001 di PT Indonesia
Power dibuatlah video Komitmen 3T yang disampaikan oleh Direktur
Utama PT Indonesia Power, dimana dalam video tersebut DIRUT
selaku Top Manajemen mengajak dan meminta agar Insan IP
mematuhi prinsip-prinsip SMAP dan berkomitmen 3T.

Peran Tone at the Top sangatlah penting dalam menggulirkan suatu

perubahan di lingkungan Perusahaan karena apabila Top manajemen
sudah mendukung dan menjadi role model, maka pastilah strategi dan
sistem yang ada di Perusahaan akan sejalan dengan prinsip-prinsip
SMAP dan pastilah pegawai akan mengikuti.

177
Selain itu beberapa kebijakan terkait tata kelola Perusahaan,
pengadaan, pengelolaan SDM, pengelolaan keuangan dan risiko
direview untuk memasukkan unsur-unsur anti suap dan aktivitas yang
harus ada dalam kaitan pengelolaan penyuapan tersebut seperti
aktivitas due diligence untuk proses rekrutmen dan fit and proper test
dan lain-lain. Selain review kebijakan yang harus ada juga adalah
kebijakan terkait Anti Penyuapaan.

Pegawai milenial juga dilibatkan dalam rangka ikut mensosialisasikan

penerapan Sistem Manajemen Anti Penyuapan di PT Indonesia Power
dengan membuat video yang berisi ketidaksetujuan dan
pemberantasan terhadap praktik-praktik kecurangan dan koruptif di
lingkungan PT Indonesia Power.

Dan yang tidak kalah pentingnya adalah penyusunan risiko penyuapan

yang juga memegang peranan dalam hal penerapan SMAP ini, karena
dari risiko yang muncul dan disusun mitigasinya akan dilihat apakah
kebijakan dan prosedur yang ada bisa mengantisipasi terhadap
potensi suap yang muncul tersebut.

V. TANTANGAN YANG DIHADAPI

Dalam proses set up tersebut tidak sedikit tantangan-tantangan yang

dihadapi yaitu sebagai berikut:
1. Adanya pergantian Direktur Utama dibulan Agustus 2019,
memunculkan rasa khawatir terkait dukungan dari Direktur
Utama yang baru apakah mempunyai visi yang sama dengan
yang sebelumnya dalam hal memandang dan
mengimplementasikan SMAP di PT Indonesia Power.
2. Dari komite Dekom yang pada awalnya beranggapan bahwa PT
IP belum siap untuk mengimplementasikan SMAP dikarenakan

178
 belum ada Perusahaan disektor ketenagalistrikan yang sudah
mengimplementasikan. Komite Dekom khawatir apabila IP
mengimplementasikan SMAP akan mempersulit IP sendiri
dalam berbisnis, sehingga diminta untuk mereview ulang dan
menyampaikan kembali ke Direksi konsekuensi-konsekuensi
yang akan dihadapi apabila IP mengimplementasikan SMAP
tersebut.
3. Dari beberapa anggota Tim Set Up sendiri setelah mempelajari
klausul-klausul SNI ISO 37001:2016 yang menyatakan bahwa
effort yang akan dikeluarkan dan komitmen penerapan ISO
tersebut tidaklah mudah dan diminta untuk diyakinkan kembali
dengan Direksi terkait komitmen penerapan SMAP.
4. Dalam hal penyusunan risiko penyuapan yang juga sangat
penting dalam penerapan SMAP tersebut dimana setiap bidang
masih belum terbuka terkait potensi-potensi risiko suap yang
muncul atau ada di bidangnya masing-masing, mereka
cenderung beranggapan bahwa risiko yang muncul adalah yang
mempunyai potensi besar yang akan terjadi, padahal risiko-
risiko kecilpun juga mempunyai potensi yang sama apabila tidak
dimitigasi.

Dari tantangan-tantangan yang ada tersebut tidak menyurutkan niat

Group of GCI untuk tetap mengusulkan bahwa PT IP comply terhadap
Sistem Manajemen Anti Penyuapan, walaupun dengan adanya
tantangan tersebut harus memaksa kami untuk sedikit mundur
kebelakang.

Upaya-upaya yang dilakukan untuk menjawab tantangan tersebut

adalah sebagai berikut:

179
1. Menghadap langsung ke Direktur Utama untuk meminta
dukungan dan menjadi sponsor utama penerapan Sistem
Manajemen Anti Penyuapan di PT Indonesia Power dan diluar
dugaan ternyata DIRUT mendukung penuh dan siap membatu
apabila ada kendala-kendala yang dihadapi. Dukungan
tersebut tidak kami sia-siakan dan kami dokumentasikan
untuk dibagikan kepada semua Insan Indonesia Power dan
juga stakeholder dengan membuat video rekaman komitmen
dan pernyataan beliau bahwa Indonesai Power siap
menerapkan Sistem Manajemen Anti Penyuapan, sehingga
lahirlah Tone At The Top video 3T yang dijadikan sebagai salah
satu alat sosialisasi upaya PT IP dalam rangka penerapan
Sistem Manajemen Anti Penyuapan.
2. Dengan adanya video 3T tersebut menjadi salah satu bukti
bahwa Direksi sudah berkomitmen dan meminta untuk semua
Insan Indonesia Power termasuk Komite Dekom dan Dekom
untuk turut mendukung PT Indonesia Power menerapkan ISO
37001:2016 Sistem Manajemen Anti Penyuapan.
3. Group of GCI dan Tim Set Up lebih giat lagi
menginternalisasikan dan memperbaiki sistem tata kelola dan
yang lainnya agar sesuai dengan tuntutan yang ada dalam
klausul ISO 37001 karena beberapa sistem yang diminta dalam
klausul ISO 37001 sudah lama diterapkan di PT Indonesia
Power yaitu terkait pengelolaan Whistle Blowing System
(WBS), pengelolaan Gratifikasi, Benturan Kepentingan, Pakta
Integritas dan Due Dilligence Vendor dengan selalu
meningkatkan serta menyesuaikan dengan perkembangan
jaman dimana saat ini sudah era digiitalisasi, maka pengelolan
sistem tata kelola perusahaan tersebutpun sudah dilakukan

180
 dengan proses digital yaitu menggunakan aplikasi PRO GCG,
digital procurement, REOC, i-Track dan lain-lain.
4. Memfasilitasi bidang kepatuhan untuk memandu bidang-
bidang dalam menyusun risiko penyuapan dengan
menggunakan metode Fraud Risk Assessment (FRA).
5. Meminta kontribusi aktif dari semua Insan Indonesai Power
untuk mengimplementasikan selain BUDAYA CERIA juga rutin
melaporkan kejadian gratifikasi dan benturan kepentingan
melalui email blast setiap bulannya serta berperilaku sesuai
3T.

VI. KESIMPULAN
1. Dalam komitmen 3T yang dicanangkan oleh Direktur
Utama sejalan juga dengan Budaya Ceria yang menjadi
program utama Budaya Perusahaan di tahun 2019 dan
berlajut di tahun 2020 dimana Budaya Ceria itu adalah
akronim dari BUat DAta terpercaYA Cek, Evaluasi, mitigasi
RIsiko, Akurasi keputusan. Jadi dalam menyajikan data
tidak ada Fraud dan pasti tidak ada Suap serta tidak ada
Gratifikasi juga.
2. Sumber Daya Manusia merupakan asset penting dalam
suatu organisasi, oleh karena itu menjadi salah satu target
utama Perusahaan dalam melakukan suatu perubahan.
Upaya-upaya yang sudah dilakukan dalam pengelolaan
GCG, IP AKSI dan BUDAYA CERIA adalah dalam rangka
untuk membangun Integritas Insan Indonesia Power
menuju Implementasi ISO 37001 Sistem Manajemen Anti
Penyuapan (SMAP) sesuai roadmap GCG tahun 2020.

181
3. Penerapan Sistem Manajemen Anti Penyuapan
membutuhkan kepemimpinan dan kebijakan serta
program yang ada terkait anti penyuapan harus
dikomunikasikan kepada semua pegawai dan pihak
eksternal (stakeholder). Dengan cara ini membantu
mengurangi risiko penyuapan yang terjadi dan sebagai
bukti bahwa Perusahaan sudah mengambil langkah-
langkah yang wajar untuk mencegah penyuapan dan tindak
pidana korupsi.

DELIVERY STRATEGY

182
 10
BAGIAN

DELIVERY STRATEGY
VALUE CREATION DALAM PROGRAM ANGGARAN

Dalam budgeting, memang tidak semuanya bisa diprediksi

secara tepat dalam hitungan atau kalkulasi di atas kertas. Di
lapangan, situasi dan kondisi sangat mungkin berbeda.
Namun dengan Analisa risiko yang cermat, kita bisa
mengecilkan potensi loss dan menciptakan efisiensi.

183
 VALUE CREATION OF DELIVERY STRATEGY
Andri Febriyanto

I. RELIABILITY RISK BASED BUDGETING

Budgeting (anggaran perusahaan) adalah bagian integral dalam

menjalankan perusahaan, dengan tujuan agar operasional dan proses
bisnis perusahaan berjalan secara efisien dan efektif.
Budgeting digunakan sebagai rencana tindakan sekaligus sebagai titik
acuan di akhir periode untuk mengukur kinerja.

Secara administratif, proses penyusunan, pendistribusian dan

pengelolaannya harus tertata dengan rapi dan dapat dengan mudah

184
diakses untuk keperluan monitoring dan evaluasi. Indikator-indikator
yang ditetapkan untuk mengukur reliability, efektivitas dan efisiensi
budget haruslah tersistemasi sehingga kondisi aktual dari alur, aliran,
dan penggunaannya secara real time dapat terpantu dengan akurat
sehingga apabila ditemukan potensi risiko bisa segera dilakukan
mitigasi dan penanganan secara cepat, cermat dan tepat.

Dalam budgeting, memang tidak semuanya bisa diprediksi

secara tepat dalam hitungan atau kalkulasi di atas kertas. Di
lapangan, situasi dan kondisi sangat mungkin berbeda. Namun
dengan analisa risiko yang cermat, kita bisa mengecilkan potensi
loss dan menciptakan efisiensi. Untuk itulah, dibutuhkan tools
pendukung berupa platform atau aplikasi (technology) yang
andal serta dukungan semua pihak (people) dan kebijakan
perusahaan yang akomodatif terhadap reliability dan efisiensi
budget (process).

Gambaran di bawah ini menunjukkan bahwa rencana dan realita

sering memunculkan deviasi (ketidaksesuaian).

185
Ketidaksesuaian yang sering terjadi adalah dimana kebutuhan
minimum rencana mitigasi risiko reliability lebih besar dibandingkan
ketersediaan anggaran. Untuk itu, perlu sistem kontrol yang ketat.
Leadership yang kuat serta sense of efficiency dari pengguna anggaran
menjadi kuncinya.
Mengingat sumber daya pendanaan bukanlah sumber daya yang
unlimited, maka Indonesia Power membuat aturan dan kebijakan yang
mengatur tentang prioritas pemanfaatan anggaran. Sebagai contoh,
melalui kebijakan yang tertuang dalam IK No.05.08.02 dan IPM
No.09.13.08 Indonesia Power menetapkan dua tools evaluasi asset
yang digunakan dalam memprioritaskan pemanfaatan anggaran.

Kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh Indonesia Power dalam

penatalaksanaan budgeting bukanlah kebijakan yang muncul tiba-tiba.
Sebagai perusahaan dengan skala bisnis yang besar dan luas, baik dari
volume bisnis, lini produk dan layanan, asset dan lain-lainnya,
tentunya potensi risiko juga besar dan kompleks. Ditambah lagi, tidak
jarang dalam aktivitas monitoring ditemukan indikator kuning yang
jika tidak dimitigasi dengan cermat bisa saja menjadi merah.

Dalam rangka membuat terobosan dan improvement, Indonesia

Power melakukan benchmarking untuk mendapatkan best practices
dalam pengoperasian budgeting, salah satunya dengan induk
perusahaan yaitu PT PLN (Persero). Hasil dari berbagai studi eksternal
serta studi internal, didapatkan kesimpulan bahwa reliability

186
management terutama dalam hal reliability risk based budgeting
adalah sebuah keniscayaan yang harus dibangun oleh perusahaan
yang menginginkan tata kelola anggarannya terukur dengan baik.

Berdasarkan atas penting dan gentingnya menerapkan reliability risk

based budgeting bagi Indonesia Power inilah, kebijakan-kebijakan
sebagaimana tersebut di atas dibuat untuk diterapkan dan
dioptimalkan penggunannya. Adanya System & Equipment Reliability
Prioritization (SERP) serta Plant Healthiness Unit diharapkan mampu
menciptakan tata kelola distribusi budget dan pemetaan risiko yang
andal.

Terkait dengan asesmen asset pembangkit dan pemetaan risikonya,

tingkatan kritikal bisa dipetakan sebagai berikut:

Berikut ini ilustrasi yang tergambar dalam pengoperasian Reliability

Risk Based Budgeting:

1. Anggaran yang tersedia digunakan untuk memitigasi risiko

keandalan pada asset critical (mitigated risks with budget).

187
 2. Akan diambil langkah-langkah mitigasi non budget untuk asset
essential dan non-essential (residual risks)
3. Ketersediaan Anggaran pada periode selanjutnya dapat
digunakan untuk melakukan mitigasi permanen pada asset
essential dan non essential

II. VALUE CREATION

Sebagus apapun sistem (process) dan platform (technology) yang

diterapkan, dalam prakteknya faktor manusia (people) paling perlu
mendapatkan perhatian. Adanya platform dan sistem, walau
bagaimanapun, adalah tools penunjang pekerjaan dan kinerja. Apakah
tools ini akan dimanfaatkan dengan optimal ataukah diabaikan atau
diterapkan denga nasal dan tidak disiplin, terpulang kepada
manusianya.

188
Untuk itu, dukungan dari para leader di semua unit serta siapa saja
yang terlibat, terkait dan berkaitan dengan tools ini harus memiliki
komitmen dan integritas yang tinggi. Seluruh divisi harus saling
support. Tidak boleh ada ego sektoral.

Memang diakui bahwa tidak semua orang mampu dengan mudah

memahami fitur-fitur yang ada di tools ini. Bisa saja terdapat gap
dalam penggunaan platform, mengingat tidak semua orang melek dan
adaptif terhadap teknologi. Maka diperlukan sosialisasi dan edukasi
intensif.

Namun hal yang terpenting adalah, kesiapan semua pihak untuk

menerima dan segala konsekuensi dari penerapan tools ini. Sebab,
dengan adanya tools ini, akuntabilitas penggunaan budget akan lebih
mudah terlihat. Maka semua orang “dipaksa” untuk bermain bersih.
Clear and clean. Lebih teliti, cermat dan disiplin.

Adapun bagi pengelola platform, utamanya tim budgeting, juga harus

terus melakukan improvement berkelanjutan untuk memastikan
bahwa platform atau tools yang digunakan dalam tata kelola budget
dipastikan aman, dapat digunakan dengan nyaman, dan pastinya
menjadikan semua yang berhubungan dengan budgeting menjadi
lebih baik.

---

189
 11
BAGIAN

DIGITAL PROCUREMENT

DIGITAL PROCUREMENT CONCEPT

Ketika sebuah proses mengedepankan pentingnya kecepatan,

kecermatan dan ketepatan, maka digitalisasi proses adalah
jawaban. Dalam procurement, ketiga hal tersebut dibutuhkan.
Karenanya, konsep digital procurement adalah jawaban tepat
dengan tuntutan bisnis saat ini dan nanti.

190
 DIGITAL PROCUREMENT
ACTION & IMPROVEMENT
Aliansyah Abdullah

I. MILESTONE
Evolusi pengadaan dapat dilihat kembali pada masa revolusi industri,
pada saat industri manufaktur mengalami lonjakan yang
membutuhkan lebih dari sekedar pembelian atau purchasing biasa
dalam rangka mengamankan persediaan bahan baku produksi.
Sebelum masa tersebut, pengadaan masih bersifat administratif
semata. Sejak dimulainya revolusi industri maka sistem pengadaan
mengalami masa tantangan dan semua pihak sadar betapa
pentingnya bahwa selain pengadaan, mengamankan pasokan bahan
baku adalah hal yang penting juga

191
Dari tahun 1950 hingga pada 1980-an, pengadaan masih bersifat
transaksional pendekatan strategi pengadaan yaitu hanya supply ke
pabrik atau industri, bersifat administrasi saja. Pada 1990-an, fokus
pengadaan bergeser menjadi mengamankan rantai pasokan dan
mengelola hubungan dengan pihak ketiga.

INDUSTRI 4.0
INDUSTRI 3.0 Cyber Physical
INDUSTRI 1.0 INDUSTRI 2.0
Produksi Massal, Mesin Otomatis, System, Internet
Mekanis, Mesin Komputer dan of Thing,
Tenaga Uap Alat Listrik
Peralatan Networks

178 18 19 HARI

Semenjak tahun 2000 dan seiring dengan peningkatan teknologi dan

pengembangan solusi perangkat lunak manajemen persediaan maka
pengadaan maupun rantai pasokan sehingga kegiatan administratif
dalam mengamankan persediaan diambil alih oleh aplikasi atau
software, secara umum bergeser pada mempermudah pekerjaan
administratif, mengurangi cycle time proses pengadaan, dan lebih
fokus pada pengembangan strategi kedepan dan pemanfaatan
resource baik internal maupun eksternal.

Saat ini, pengadaan berfungsi sebagai wadah penghubung penting

antara perusahaan buyer dan para pemasok strategis, hal ini sebagai
jembatan akibat kondisi ketidakpastian pasar, tingkat kompetisi yang
tinggi, peraturan – peraturan perdagangan dan bisnis yang makin
kompleks, dan kondisi geopolitik.

192
II. DIGITAL PROCUREMENT
Saat ini sering kita mendengar dan membahas tentang digitalisasi dan
transformasi digital, pembahasan ini menjadi sedemikian menariknya
dan terkadang menjadi sedikit sensasi. Yang menjadi pertanyaan
adalah apa dan mengapa digitalisasi ini menjadi sedemikian trending
topic, apakah memang benar-benar diperlukan saat ini dan bagaimana
mentransformasikannya dalam perusahaan ?.

Bagi beberapa leader, digitalisasi ini adalah tentang teknologi,

sedangkan bagi pihak yang lain, digitalisasi adalah cara baru untuk
terlibat lebih intens dan mudah dengan pelanggan/supplier. Ada pula
yang menyatakan digitalisasi ini sebagai cara yang benar – benar baru
dalam melakukan bisnis perusahaan.

Dari berbagai persepektif tersebut haruslah diwadahi dalam satu

sistem leadership yang bagus agar terjadi keselarasan visi dan misi
perusahaan antara para leader dengan masing – masing timnya.

Para pemimpin bisnis harus memiliki pemahaman yang jelas tentang

digitalisasi ini. Digitalisasi harus dilihat sebagai sesuatu dan cara

193
melakukan sesuatu. Transformasi digital bukan hanya tentang
teknologi tetapi ketika bagaimana suatu organisasi dapat secara
efektif menggunakan data yang dibuat oleh atau melalui teknologi
dengan cara yang memungkinkan perubahan bisnis terjadi secara
dinamis.

Jika kita melihat saat ini bahwa kemajuan teknologi berdampak pada
kinerja perusahaan, dimana karena kondisi kompleksitas pasar
dibutuhkan akurasi data dan strategi pengadaan yang komprehensif,
maka digitalisasi pengadaan menjadi hal yang penting untuk
memberikan value yang signifikan bagi perusahaan. Demikian juga
dengan PT. Indonesia Power, agar berhasil dalam membuat
perubahan bagi perusahaan, maka strategi pengadaan harus melihat
proses bisnis PT. Indonesia Power dan menyelaraskannya dengan
rencana peningkatan kapabilitas digitalisasinya.

Ketika pengadaan PT. Indonesia Power berencana melakukan

transformasi digital, yang harus dipastikan mulai awal adalah bahwa
tujuannya, bukan lebih dari sekadar mengimplementasikan perangkat
lunak atau aplikasi saja karena aplikasi tersebut adalah sebagai tools
saja untuk mempermudah dan meningkatkan efektifitas transformasi
digital. Tapi yang lebih penting dari hal tersebut adalah
mengembangkan lebih lanjut kapabilitas human resources serta
strategi pengadaan PT. Indonesia Power melebihi harapan perusahaan
dan dapat bersaing dengan resources pengadaan secara global.

Dengan mengotomatisasi proses pengadaan secara digital maka

pengadaan harus memiliki dampak yang terukur antara lain :
kepatuhan, profitabilitas, manajemen risiko, keunggulan kompetitif,

194
dan nilai bagi pelanggan dan pemasok. Digitalisasi membuat proses
pengadaan lebih mudah diakses para pihak atau divisi yang
berkepentingan sehingga setiap progress, perubahan dan hasil
pengadaan dapat diketahui secara real time dan pengambilan
keputusan atas proses tersebut dapat dilakukan dengan cepat dan
akurat.

Bagi PT. Indonesia Power, transformasi digital pada prokurmen ini

membawa dampak yang signifikan tidak hanya pada berkurangnya
cycle time proses pengadaan, namun dampaknya sangat luas bagi
korporasi antara lain kepatuhan, profit korporasi, manajemen risiko,
kompetitif dan penambahan value bagi pelanggan dan pemasok PT.
Indonesia Power.

A. Kepatuhan
Kepatuhan adalah fokus utama bagi tim pengadaan PT.
Indonesia Power, kurangnya kepatuhan pada regulasi akan

195
mengarah pada peningkatan risiko – risiko, tingkat leverage
negosiasi yang lebih rendah dan ketidakefisienan biaya.
Transformasi digital akan mengintegrasikan semua fungsi
pengadaan secara end to end, memusatkan semua informasi
dalam satu sistem database yang terintegrasi dengan
database korporasi dan secara signifikan mengurangi biaya –
biaya yang tidak perlu.

Kepatuhan terhadap regulasi dan kebutuhan perusahaan akan

meminimalisir ketidakefisienan , karena suatu proses
pengadaan dipengaruhi oleh beberapa hal antara lain :

1. Ketidakpastian supplier :
Pemasok manakah yang merupakan sumber tepat untuk
kebutuhan (spesifikasi barang dan jasa) perusahaan ?
2. Kebutuhan kustomisasi :
Alternatif supplier jika perusahaan memiliki kebutuhan
yang tidak termasuk dalam katalog Procure-to-Pay (P2P)
yang ada ?
3. Kebutuhan produk pertama kali :
Produk / layanan yang tidak tercakup oleh kontrak saat ini.

B. Profitabilitas
Sistem pengadaan PT. Indonesia Power yang sedang
bertransformasi digital dapat berkontribusi pada profitabilitas
perusahaan, dimana parameter yang menunjang sebagai
berikut :

196
 1. Analytics :
Menggunakan data – data untuk menganalisa
kebutuhan, memasukkan opsi non-standar dan
mengidentifikasi potensi hasil yang optimal bagi PT.
Indonesia Power
2. Visibilitas :
Peningkatan pengambilan keputusan secara akurat
karena berdasarkan data – data yang valid dan
resources yang memadai
3. Kecerdasan buatan:
Memprediksi dan mempersiapkan demand kedepan

4. Kecepatan dan efisiensi:

Kecepatan proses (cycle time) memberikan dampak
pada ketepatan penerimaan barang dan jasa, serta
kontribusi efisiensi pada budget.
5. Standardisasi:
Penggunaan template standard pada kontrak
manajemen membuat kontrak – kontrak supply
terstandarisasi dengan baik.

Dengan terdigitalisasi secara sistem dan proses pengadaannya maka

biaya – biaya dapat diminimalisir, proses lebih efektif karena
mempunyai standard yang terkuantifikasi dengan baik,
meminimalkan duplikasi dokumen dan menghilangkan biaya berbasis
kertas, cetak hardcopy, biaya kurir dan ekspedisi.

197
III. TANTANGAN TRANSFORMASI DIGITAL

Jika saja melakukan transformasi digital sedemikian mudahnya, maka

yang perlu dilakukan oleh korporasi maupun divisi pengadaan adalah
seperti membalik telapak tangan atau seperti ketika kita akan
menyalakan lampu melalui saklar, namun kenyataannya tidaklah
sedemikian mudah. Tantangan mengelola periode perubahan
transformasi digital ini benar – benar membutuhkan effort yang luar
biasa karena disaat terpisah kita harus melaksanakan bisnis
operasional perusahaan agar kinerja operasional makin tumbuh.

Selama menjalankan transformasi digital prokurmen secara teknis,

banyak tantangan yang dihadapi dan tim pengadaan menyadari
bahwa selama ini beberapa hal berikut menjadi kelemahan maupun
kekurangan dalam melakukan identifikasi, antara lain :

1. Kurangnya kemampuan mengidentifikasi potensi saving

dalam setiap proses pengadaan :
Kelemahan dalam mengidentifikasi potensi saving dapat
dimitigasi dengan melakukan optimasi Spend Analysis dan
Validasi Data sehingga data yang tersaji lebih akurat dan
hasil spend analysis makin tajam, selanjutnya tim sourcing
prokurmen melakukan prioritisasi terhadap kebutuhan
pengadaan barang dan jasa strategis.
2. Mengantisipasi kebutuhan/demand user :
Tim prokurmen harus mengetahui kebutuhan/demand
user dengan baik yaitu mengidentifikasi trend kebutuhan
material dan jasanya serta merencanakan strategi
pengadaan untuk memberikan value kepada user.

198
3. Merancang dan maintain sistem monitoring serta
pengukuran kinerja pengadaan :
Untuk memastikan bahwa apa yang sudah dilaksanakan
(budget saving, delivery material dan jasa) sesuai dengan
yang direncanakan maka perlu ada pengukuran kinerja
prokurmen dan dimonitor secara kontinyu.

4. Duplikasi data vendor :

Duplikasi data vendor menyebabkan ketidakakuratan data
vendor, kinerja vendor dan sistem pembayaran. Tim
prokurmen harus memastikan sistem manajemen vendor
ter-update secara kontinyu dan rinci.
5. Manajemen risiko vendor dan rantai pasokan :
Tim prokurmen harus mampu melakukan identifikasi,
pemetaan dan mitigasi risiko – risiko, baik secara legal,
teknis maupun komersil, pada proses pengadaan mulai
tahap perencanaan sampai pada tahap operasional.

Gambar 4. Transformasi Digital

199
IV. FAKTOR PENENTU TRANSFORMASI DIGITAL

Pada fase merencanakan dan saat proses transformasi maupun

implementasi digital prokurmen ini , yang menjadi fokus adalah pada
bagaimana mengubah mindset Orang (People), menyusun ulang
Proses Bisnis yang efektif dan efisien (Process) dan dukungan
Teknologi (Technology) agar transformasi digital ini mempermudah
kerja sistem. Ketiga hal tersebut harus dipersiapkan secara detail oleh
seorang leader karena tantangan yang terkait dengan ketiga hal
tersebut yang paling dominan.

A. Faktor Manusia (People)

Faktor manusia dalam transformasi digital sangatlah penting,
sama pentingnya dengan faktor teknologi, bisnis proses dalam
transformasi digital tersebut. Sebagian besar dari faktor
manusia tersebut adalah budaya perusahaan, pembelajaran
dan pengembangan kompetensi.

Bagaimana leader dapat “menggerakkan” faktor manusia

dalam transformasi digital ini ? berikut 3 elemen dalam proses
“menggerakkan” faktor manusia :

Mindset
Tahapan dalam membentuk pola pikir dalam proses
transformasi adalah tentang kepemimpinan, strategi dan
budaya, tujuan akhir dari transformasi ini adalah memasukkan
dan menjadikan DNA digital dalam bisnis perusahaan dan

200
menjadikannya sebagai budaya dalam setiap kegiatan di
perusahaan.

Skillset
Ketika teknologi digital terus berkembang, kompetensi yang
dibutuhkan untuk mengimbangi perkembangan teknologi
perlu ditingkatkan secara kontinyu pula serta pegawai
tersebut diberi peran lebih besar dalam pengembangan
transformasi digital perusahaan. Jika kompetensi yang
meningkat ini dibiarkan saja dan tidak dimanfaatkan dengan
optimal maka hal tersebut akan menghadirkan masalah besar
karena pegawai yang tersebut mempunyai opsi besar memilih
di mana mereka bekerja dan sangat diminati di seluruh
industri dan sektor. Akibatnya, banyak pegawai terampil yang
memegang kendali dan akan pergi untuk perusahaan-
perusahaan yang dapat memberi mereka paket penghasilan
lebih baik.

Salah satu insentif yang dapat diberikan adalah sertifikasi atau

akreditasi. Kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapai
tingkat tertentu perlu mendapatkan akreditasi melalui
program sertifikasi. Sertifikasi ini sangat penting untuk
memastikan standar kemampuan dan standard yang sama.
Dengan sertifikasi juga menawarkan manfaat kepada
karyawan baik dalam peran sehari-hari maupun karier di masa
depan, karyawan dapat melihatnya sebagai bagian dari paket
pembelajaran dan pengembangan untuk menunjukkan bahwa
perusahaan berinvestasi di dalamnya dan masa depan
mereka.

201
 Toolset
Beberapa karyawan mempunyai metode pembelajaran
dengan cara yang berbeda. Beberapa masih senang dengan
pengaturan dalam kelas atau lokakarya sementara yang lain
belajar di lingkungan mereka sendiri melalui pembelajaran
online. Bagi sebagian orang, kombinasi keduanya bekerja
dengan baik sebagai pengaturan ruang kelas atau lokakarya
menggabungkan pembelajaran online dalam model
campuran. Untuk itu perlu dikembangan toolset yang pas
sebagai media pembelajaran bagi karyawan.

B. Faktor Proses (Process)

Proses mendesain ulang proses pengadaan harus dimulai
dengan menjawab empat pertanyaan.

Dimanakah kita sekarang ?

Kita tidak bisa mencapai tujuan yang diinginkan jika tidak tahu
atau menyadari posisi kita saat ini. Organisasi perlu menilai
secara menyeluruh proses bisnis yang saat ini berjalan,
mengumpulkan data yang relevan, memetakan setiap proses
dan tolok ukur KPI dan mengevaluasinya. Beberapa leader
prokurmen sengaja mencari tim internal perusahaan sebagai
kritikus mendapatkan umpan balik mereka. Cara linnya yaitu
dengan membandingkan dengan departemen lain dalam
bisnis, fungsi pengadaan di bisnis luar, dan departemen lain di
bisnis luar.

202
Di mana kita ingin berada?

Pada kondisi disinilah kita memetakan kondisi ideal calon

proses yang sesuai dengan organisasi saat ini dan kebutuhan
masa depan. Pada tahap ini, pengadaan perlu
mengidentifikasi keuangan, teknologi dan implikasi manusia
terhadap perubahan, mengukur manfaatnya dan biayanya.

Bagaimana kita menuju kesana ?

Beberapa organisasi mendokumentasikan dan menyiapkan

operasi standar prosedur untuk semua implementasi yang
telah dilakukan dan mengembangkan tools dan template yang
diperlukan untuk proses yang baru. Leader harus mampu
melakukan analisis data untuk menilai bagaimana
implementasi mengalami kemajuan. Melalui sebuah aplikasi,
tools tersebut mampu memberikan aliran informasi end to
end yang dibutuhkan, mengukur kinerja, mengidentifikasi
penghematan yang direncanakan tercapai dan kepatuhan
terhadap regulasi.

Kemana kita akan melanjutkan ?

Selanjutnya, tahap yang paling kritis adalah terus

meningkatkan kemampuan proses. Hal tersebut
membutuhkan inisiasi KPI yang kuat sebagai feedback untuk
memantau kemajuan dan perbaikan terhadap proses yang
kurang berfungsi optimal. Kekuatan transformatif digital
membantu divisi pengadaan untuk fokus pada proses

203
 identifikasi pada pemasok, yang selama ini sering lepas dari
identifikasi kontinyu.

Leader divisi pengadaan harus mampu mengoptimalkan kesempatan

untuk berkolaborasi, menginspirasi pemangku kepentingan lainnya,
internal dan eksternal. Dengan melakukan itu, mereka dapat mulai
membangun image baru yang lebih baik untuk pengadaan dalam
organisasi.

Nair dari GEP mengatakan:

“Menciptakan kembali pengadaan bukan hanya tentang teknologi,
proses atau orang, ini adalah cara leader menggunakan ketiganya
untuk mengubah fungsi – fungsi dan kinerja. "

V. Penataan ulang kembali proses pengadaan

Dalam proses penataan ulang kembali bidang pengadaan, perusahaan

perlu memperhatikan hal berikut :

1. Review proses yang ada saat ini

Kumpulkan data yang relevan, libatkan pemangku
kepentingan, proses pemetaan dan membandingkan KPI
dengan bisnis praktis yang terbaik, mengevaluasi tools yang
digunakan saat ini dan mengidentifikasi peluang tambahan
otomatisasi.
2. Men-desain ulang proses tersebut
Kembangkan proses "calon" ideal yang memenuhi kebutuhan
bisnis, mengidentifikasi keuangan, teknologi dan implikasi

204
 manusia terhadap perubahan, putuskan apakah perlu,
bagaimana cara memperolehnya, mengukur manfaat dan
biaya untuk membuat suatu perubahan dalam bisnis.
3. Impelementasi
Dokumentasikan dan siapkan petunjuk teknis, pengembangan
tools/aplikasi dan template diperlukan untuk proses baru dan
membuat rencana migrasi ke proses baru.
4. Perbaikan proses yang berkelanjutan / terus – menerus
Tetapkan kepemilikan proses, mengembangkan KPI yang kuat
untuk memantau, mengontrol dan menyempurnakan proses,
mengembangkan metodologi untuk mengukur KPI dan
menyiapkan mekanisme monitoringnya

Gambar: Setup War Room Digital Procurement

205
 12
BAGIAN

DIGITAL TRANSFORMATION
DIGITAL TRANSFORMATION PROCESS

Arsitektur digital yang dirancang tim IT Indonesia Power

membuktikan bahwa keandalan dan efisiensi (reliability &
efficiency) dapat diperoleh jika sebuah sistem, people dan proses
bisnis berada dalam sebuah pondasi platform yang terintegrasi.

206
 *)
https://e2consulting.co.id/2019/07/26/digital-transformation/

ENJOYING THE DIGITAL

TRANSFORMATION POROCESS
Didik Harjanto

I. DATA TO COMPETENCY
Industri di era 4.0 menghadapkan perusahaan pada berbagai
tantangan bisnis. Bergerak dinamis, mengikuti alur perubahan, adalah
kunci untuk menjaga keberlanjutan bisnis perubahan. Maka, sebagai
salah satu pelaku industri di sektor yang sangat strategis-yakni sektor
kelistrikan, Indonesia Power pun melangkah dinamis dengan
melakukan digitalisasi proses bisnis.

207
Transformasi digital pun menjadi kendaraan yang membawa
Indonesia Power lebih dekat dengan impiannya: Menjadi perusahaan
pembangkit tepercaya yang menerangi hingga ke pelosok negeri.

Sebagai perusahaan yang terlah berkiprah lebih dari dua dekade,

ditambah lagi dengan kapasitas bisnis, relationship dengan berbagai
stake holder, dan sebagainya yang semuanya berskala besar dan luas,
tentunya menjadikan Indonesia Power memiliki journey yang sangat
kaya. Dari perjalanan dan proses bisnis yang dijalaninya, Indonesia
Power terhubung dan terlibat dengan banyak sekali data.

Secara umum big data tersebut tersebar di beberapa komponen ini:

1. Proses Bisnis Internal : Data Input & Output

2. Infrastruktur teknologi Big Data : Server, Sensor, Konfigurasi,
Tools, Authority & Security, Responsibility, Sizing/Leveling
3. Akomodasi Input data eksternal: Stakeholder, Peer,
Kompetitor, pemerintah.

Data yang terkoleksi dengan jumlah besar ini bukan hanya besar (big)
dalam arti kuantitatif, namun secara kualitatif juga memiliki arti yang
sangat besar bagi perusahaan. Ibarat air yang bersumber dari berbagai
mata air dan bermuara di sebuah danau, demikianlah data-data yang
terkumpul di Indonesia power, telah membentuk sebuah danau data
(data lake).

Jika sejauh ini Indonesia Power telah berhasil mengelola danau dalam
arti yang sebenarnya sebagai sumber daya pembangkitan, lalu akan
dikelola dan dimanfaatkan untuk apakah data lake ini?

Satu hal yang pasti, adalah bahwa big data jika dibuka dan diurai satu-
satu, darinya akan lahir banyak sekali informasi. Rekam jejak, sejarah,
best practices, proses bisnis, informasi sumber daya, asset, customer,

208
dan masih banyak lagi yang lainnya. Informasi ini akan membentuk
pengetahuan yang jika dikelola dengan baik dalam satu sistem
Knowledge Management, akan memberikan asupan material yang
dapat dimanfaatkan untuk menciptakan kreasi dan inovasi di semua
aspek yang berhubungan dengan improvement berkelanjutan.

Terkait dengan knowledge management ini, setidaknya terdapat dua

hal yang harus dilakukan:

1. Pemilahan : Fungsi dan Reporting

2. Analisa Data : Rekomendasi, Saran/usulan untuk Improve/
feedback, Komparasi KPKU, MB (kategori17 + KPI), Proyeksi
RJPP, LCM, dan Efisiensi.

Selanjutnya, informasi atau pengetahuan dikelola dalam sistem

pembelajaran (learning management system/LMS) agar dapat
menghasilkan berbagai outcome positif untuk perusahaan. Di dalam
LMS ini, dilakukan proses berikut:

1. Penyusunan modul/metode pembelajaran

2. SOP/Prosedur, mekanisme entry untuk pembelajaran &
tindak lanjut + feedback
3. Mekanisme pengujian untuk memutuskan kesesuaian
kompetensi/peningkatan kompetensi
4. Mekanisme positioning perusahaan dengan hasil data-data
komparasi
5. EWS à memastikan kinerja/target tercapai

Mengingat bahwa Indonesia Power saat ini sedang menjalankan

transformasi digital, hasil pembelajaran yang didapatkan dari
pengolahan dan pengelolaan data dengan semua prosesnya, secara
tepat guna dapat dimanfaatkan untuk menghasilkan inovasi digital
dalam menciptakan digitalisasi proses dalam wujud aplikasi-aplikasi

209
yang memudahkan keberlangsungan proses bisnis perusahaan.
Dengan adanya aplikasi digital ini, tiga hal yang menjadi prioritas
perusahaan dapat dicapai. Ketiga hal tersebut adalah:

1. Efficiency
2. Improve Productivity
3. Improve Revenue

Framework pemanfaatan data dalam rangka peningkatan

kompetensi melalui pengelolaan big data terintegrasi PT Indonesia
Power tertuang dalam SK no. 110.K/010/2018.

*)
Design by Timur Sahadewa – DIVITE PT. Indonesia Power (2019)

Agar mendapatkan hasil optimal, pengelolaan big data tentunya

membutuhkan bukan hanya keterampilan miminal. Indonesia Power
sangat serius dalam berinvestasi di bidang ini. Bahkan, Artificial
Intelligence termasuk dalam rekomendasi direksi yang harus
diaplikasikan dalam membangun arsitektur big data.

210
Investasi yang dikucurkan Indonesia Power dalam membangun
infrastruktur big data ini ditujukan agar 6 komponen (1I+5M) bisa
secara sinergis membentuk bangunan yang kokoh. Keenam komponen
tersebut adalah: Information, Materials, Money, Man, Methods, dan
machine.

Gambaran lengkap dari arsitektur big data Indonesia Power dimana

Artificial Intelligence menjadi salah satu pondasi dasarnya dapat
dilihat dalam gambar berikut:

Arsitektur Big Data PT. Indonesia Power

*)
Design by Timur Sahadewa – DIVITE PT. Indonesia Power (2019)

II. TRANSFORMASI DIGITAL INDONESIA POWER

Manfaat besar dari aspek bisnis yang diharapkan dapat diperoleh

perusahaan melalui transformasi digital adalah terjadinya penguatan
transformasi bisnis utama (strengthen the core) dengan mengacu pada
reliability (keandalan) dan efficiency.

Untuk mencapai tujuan ini, tim digital IP membangun arsitektur

khusus sebagai pusat optimasi reliability dan efficiency yang disingkat
REOC (Reliability and Efficiency Optimization Center). Melalui REOC ini,

211
data diambil dan diolah sedemikian rupa, kemudian dipilih dan dipilah
agar seluruh data satu sama lain sinkron dan dapat direview serta
didiskusikan bersama secara cepat, cermat dan tepat. Sesuai dengan
prinsip clustering data and information sebagai berikut :

*)
Design by Alfira Rixky Ayuputri – DIVHCD PT. Indonesia Power (2020)

212
Gambaran proses yang berlangsung di dalam arsitektur REOC ini dapat
dilihat di gambar berikut:

*)
Rakor Sem.2/2017 – Direktorat Operasi PT. Indonesia Power (18 Sept 2017)

Agar data-data dapat di

analyze dengan cepat, cermat
dan tepat, harus dibangun
kesesuaian antara data dan
kondisi masa lalu (historical &
context data) dengan
melakukan pengolahan /
advise yang tepat, sehingga
kondisi saat ini (current state &
performance) dapat di
optimize sesuai situasi yang
mungkin terjadi ke depan
(early warning & prediction). *)
IWayanArimbawa – Div KIT 2.1 PT. Indonesia Power
(2019)

213
Data yang akurat berpengaruh terhadap pengambilan keputusan yang
tepat. Dampaknya, pengeluaran yang tidak perlu, budget yang bisa
dihemat, alokasi yang bisa dipending, pemanfaatan sumber daya yang
bisa didaur ulang atau dipakai kembali, dan lain-lainnya bisa
dioptimalkan sehingga secara cost bisa terjadi penghematan.

Berikut ini contoh simulasi saving cost yang dapat dilakukan dari satu
unit pembangkitan:
Plant Capacity : 300 MW ( Installed capacity )
Capacity Factor : 65% ( Avarage )
Net Production : 0,65 * 300.000 kW*24*30
: 140.400.000 kWh
SFC : 0,56 ( Non IoT controlled )
Fuel Consumption: 78.624 Ton
Fuel Cost : Rp 600.000 / Ton
Total Fuel Cost : Rp 47.174.400.000
SFC : 0,5544 ( 1% saving from IoT Controlled )
Fuel Consumptio : 77.837,760
Total Fuel Cost : Rp 46.702.700.000
Saving Cost : Rp 471.700.000 ( 1 Month )

*)
IWayanArimbawa – DIVKIT 2.1 PT. Indonesia Power (2019)

Total Plant Installed : PLTU Labuan 2 x 300 MW

If assume 2 plant have the same saving
Total Saving : Rp 943.400.000 for 1 Month

Indonesia Power memiliki total kapasitas 13.000 MW dan dengan

Artificial Intellegence Operation Center dapat meningkatkan
keandalan dan efisiensi, PT Indonesia Power dapat menghemat biaya
bahan bakar yang akan mengembalikan investasi hingga 1 Tahun.

Plant Capacity : 300 MW Total Plant Installed :

(Installed capacity) PLTU Labuan 2 x 300 MW
Capacity Factor : 65% ( Avarage )
Net Production : 0,65 * 300.000 If assume the prevention act can
kW*24 save 1 day operation
: 4.680.000 kWh Total Saving : Rp 3,4
Electricity Tariff : Rp 650,00 / kWh Billion/Day
Revenue : Rp 3.042.000.000
*)
IWayanArimbawa – DIVKIT 2.1 PT. Indonesia Power (2019)
214
Penguatan Digital Procurement

Cepat, cermat dan tepat adalah prinsip keandalan yang tidak hanya
menghasilkan efisiensi. Akan tetapi juga sangat besar pengaruhnya
dalam peningkatan kinerja, akuntabilitas dan profesionalitas kerja. Di
bidang pengadaan (procurement), transformasi digital sangat
dibutuhkan, karena fungsi tersebut harus ada dalam proses
procurement dan supply chain management secara menyeluruh.

Gambaran alur digital procurement dapat dilihat di gambar berikut:

*)
Digital Procurement – McKinsey (2019)

Dengan sistem digital, perusahaan bisa melakukan “operasi intelijen”

terhadap proses-proses yang sedang berlangsung. Misalnya,
komparasi harga atau cost transportasi/pengangutan, data riil
mengenai kebutuhan pembelanjaan, data pembanding dari berbagai
supplier, dan lain-lain.
Contoh-contoh berikut ini memberikan gambaran mengenai
bagaimana data-data diolah, dievaluasi, dianalisa dan ditampilkan :

215
 Coal Transportation Analysis

Spend Intelligence

Supplier Market Intelligence

*)
Digital Procurement – McKinsey (2019)

216
Salah satu hasil yang didapatkan dari “operasi intelijen” ini tergambar
dari penghematan yang diperoleh dari transaksi pembelian batubara
berikut pengangkutannya (transportasi):

*)
Digital Procurement – McKinsey (2019)

Cost Saving for coal and transportation price

DIGITALISASI PPROSES BISNIS

Sejak beberapa tahun terakhir, Indonesia Power secara aktif

mengembangkan berbagai inovasi, khususnya inovasi yang
memanfaatkan teknologi informasi dan komunikasi (TIK). Inovasi
dihadirkan dalam rupa program program aplikasi, baik web-based
maupun mobile based. Salah satu tujuannya adalah menghadirkan
tools yang menunjang proses bisnis perusahaan sehingga berjalan
efektif dan efisien. Pemanfaatan teknologi sebagai proses digitalisasi
ini pun dilatarbelakangi oleh mimpi besar Indonesia Power bahwa
kelak semua proses dapat dilakukan hanya dari genggaman serta tak
terbatas ruang dan waktu.

Mimpi ini, sebagaimana yang disampaikan PLT. Direktur Utama PT PLN

(Persero) - Sripeni Inten Cahyani dalam sambutannya di peringatan
HUT Indonesia Power ke-24, 3 Oktober 2019 lalu.

217
 “Saya ucapkan selamat dan apresiasi kepada Pak Ahsin (Direktur
Utama PT. Indonesia Power) dan seluruh insan Indonesia Power yang
telah berhasil mewujudkan impian kita bersama. Dulu, kita memiliki
cita-cita untuk mewujudkan close loop, di mana hanya dengan satu
tombol dalam genggaman bisa melakukan proses bisnis dari titik
awal hingga ujung pembayaran”.

Digitalize business function process with IP-Apps

Digitalisasi dalam proses dan fungsi bisnis melalui aplikasi IP (IP-Apps)

telah terbukti memberikan dampak signifikan dalam menciptakan
keandalan dan efisiensi. Sebagai bagian dari proses transformasi yang
selalu berkesinambungan dan terus menerus, sederet prestasi IP
dalam mengembangkan dan menerapkan aplikasi dalam poses dan
fungsi-fungsi bisnis telah mendapatkan banyak apresasi.

Momen HUT ke-24 PT Indonesia Power menjadi titik awal transformasi

digital di Indonesia Power. Hal ini ditandai dengan peluncuran 10
aplikasi berbasis teknologi secara serentak.

Adapun kesepuluh aplikasi tersebut adalah IPKU, INPACT, IP-Academy,

IP-STAR, IP-ProInventory, IP-DigimonX, REOC, Digital Procurement,
IP-PROPMO, dan IP-FAST.

IPKU
Indonesia Power dalam GenggamanKU.

Aplikasi mobile based yang menyediakan semua

layanan terintegrasi di PT Indonesia Power hanya
dalam satu platform. Beberapa layanan antara lain
aplikasi mobile based absensi, informasi kepegawaian,
reimbursment pegawai dan Tagana Covid19.

218
 INPACT (Indonesia Power ACTion) Light Up
Aplikasi Budaya Perusahaan dalam bentuk social
media.
Re-branding INPACT 2.0-generasi awal INPACT yang
berbentuk mobile based application.
Wadah eksistensi dan interaksi antarpegawai dalam
beraktivitas sesuai nilai perusahaan.

IP-Academy
Teknologi pembelajaran secara digital
yang diterapkan Indonesia Power
Academy. Pembelajaran dikemas
secara interaktif dengan
memanfaatkan software dan
hardware secara online maupun offline, antara lain Webinar,
Video Conference, Virtual Learning, Video Learning, Social
Learning, dan Gamification.

IP-STAR
Aplikasi untuk melakukan manajemen
talent, assessment, dan karir pegawai.
User: Divisi Talenta.

IP-ProInventory
Aplikasi berbasis Android dan iOS yang
memanfaatkan fitur QR Code sebagai
identifier.

219
 Terintegrasi dengan ERP dan Maximo.
Tujuan: mempercepat dan mempermudah kegiatan inventori
oleh bidang terkait tak terbatas ruang dan waktu.

IP-DIGIMONX
Digitalized Mobile on Work Execution
Add-on dalam bentuk mobile application pada
CMMS Maxim (ProHAR).
Tujuan: mendukung pilar WorkPlanning and
Control (WPC) pada Asset Management,
khususnya saat Work Order Execution, dimulai dari
penunjukan lead, teknisi, permintaan work permit, pengisian
actual WO, hingga perubahan status WO menjadi WDONE.

REOC
Reliability Efficiency
Optimization Centre.

Pusat Informasi dan Pengendalian Keandalan dan Efisiensi ASet

Pembangkit yang terintegrasi dan real time.

Tujuan: menganalisis dan pengambilan keputusan (operasi)

serta menyiapkan dan meningkatkan kapabilitas keahlian
personel dalam pengembangan expert system pembangkitan.

220
 Digital Procurement
Aplikasi pengadaan end to end
Merupakan Supply Chain
Management dengan 3 aspek
pengembangan: SDM, bisnis, dan
teknologi (People, Business, &
Technology) berbasis industri 4.0.

IP-PROPMO
Project Management Office
Aplikasi monitoring proyek yang
terintegrasi.
Tujuan:
a. Monitoring milestone project (tahapan inisiasi,
perencanaan prakonstruksi, konstruksi, hingga COD).
b. Monitoring realisasi anggaran investasi, profil risiko
proyek, isu strategis proyek, dan project monthly
report.

IP-FAST
Financial Analysis Sistem
Terpadu.
Aplikasi visualisasi kinerja dan
analisa keuangan secara real
time berbasis ERP Financial.

221
III. CONTINOUS IMPROVEMENT

Kesungguhan IP dalam membangun arsitektur digital telah

membuahkan bahnyak hasil. REOC yang dikerjakan oleh tim IT,
Engineering dan melibatkan seluruh user Pembangkitan yang andal,
telah menghasilkan banyak terobosan, diantaranya terciptanya war
room sebagai pusat kontrol dan sekaligus pusat komando dan
pengembangan teknologi Artificial Intellegence REOC modul Auto
Dispacth. Bahkan tidak sedikit perusahaan lain yang menjadikan REOC
Indonesia Power sebagai tujuan dalam melakukan studi banding.

War room REOC

Milenials CoP &
COMET
@Now
Kunjungan Kerja tim Pertamina
Power Indonesia

*)
DIVKOM PT. Indonesia Power (2019)
222
 Bukan hanya menjadi trend setter dan leader terdepan dalam
pengembangan dan penerapan aplikasi digital, keberhasilan IP dalam
transformasi digital juga membuahkan berbagai pengakuan dan
penghargaan.

Inovasi digital yang luar biasa yang dilakukan oleh Indonesia Power,
pada tahun 2019 lalu berhasil mendapatkan penghargaan DIGITAL
AWARD dengan memboyong tropi dari 3 kategori, yaitu:

*)
DIVKOM PT. Indonesia Power (2019)

223
 1. TOP DIGITAL Implementation 2019 on Energy Sector #
Level Star 4 yang diterima oleh Ibu Susy Liestiowaty
Direktur Keuangan PT Indonesia Power.
2. TOP CIO on Digital Implementation 2019, diberikan
kepada Didik Harjanto selaku Vice President of
Information Tecnology PT Indonesia Power.
3. TOP DIGITAL Transformation Readiness 2019 yang
diterima oleh I Wayan Arimbawa selaku Manager of
O&M Planning and Controlling II-1.

Meskipun demikian, tim IT yang menjadi garda terdepan transformasi

digital Indonesia Power tidak boleh lengah. Tantangan tetap ada dan
akan selalu ada. Sebab, yang harus dikuatkan dalam transformasi
digital bukan hanya ada aspek teknologi, namun people dan process
juga harus bersama-sama dibangun. Dalam hal ini, tantangan riil yang
dihadapi dan harus segera dijawab adalah tentang bagaimana
sosialiasi, edukasi dan adaptasi kepada semua people di perusahaan
harus secara intensif dilakukan. Tujuannya, agar transformasi digital
bisa berjalan beriringan dengan digital mindset dan digital lifestyle
yang dikemas untuk seluruh karyawan Indonesia Power.

Improvement berkelanjutan yang dilakukan REOC Auto Dispatch

dalam menerapkan Artificial Intellegence dan dengan melakukan
colaboration, updating dan upgrading tim IT, Egineering dan User
Pembangkitan adalah sebuah keniscayaan. Sebab teknologi
berkembang sedemikian cepat. Perlu diimbangi dengan program-
program capacity building dan learning yang memadai.

224
*) Design by Alfira Rizky Ayuputri – DIVHCD PT. Indonesia Power (2020)

225
Dan yang tidak kalah penting harus diperhatikan. Mengingat bahwa
big data adalah tambang berharga yang harus dijaga dan dilindungi,
maka benteng ketahanan sistem digital IP harus dipastikan kuat dan
unggul.

Pemasangan perangkat jaringan sekuriti ke seluruh unit yang memiliki

koneksi Internet dan melakukan tindakan pencegahan, dengan :

a. Memperbaharui keamanan pada sistem Informasi di server dan

client (windows patch / windows update).
b. Pembaharuan antivirus di server dan client.
c. Pemblokiran/isolasi jaringan pada perangkat yang terinfeksi,
sampai di lakukan pengecekan dan pembersihan pada perangkat
tersebut.
d. Tunning konfigurasi arsitektur dan perangkat sekuriti firewall OT/IT
yang memadai dan berkelanjutan mengikuti trend Cyber Attack.

Diperlukan dukungan berupa sikap proaktif, seperti melakukan

monitoring komputer yang terinfeksi, melakukan sharing pengalaman
dalam menangani kejadian serangan, melakukan edukasi penggunaan
internet sehat kepada user melalui poster yang dapat dipublikasikan
ke dalam visual management, email broadcast, desktop wallpaper
ataupun media lainnya.

Continuous improvement yang dilakukan dengan sungguh-sungguh di

segala hal, pada akhirnya akan menjadikan Indonesia Power semakin
unggul dan berhasil mencapai visi dan misinya. Menjadi perusahaan
yang terdepan dalam menyediakan solusi total di bidang energi,
sehingga tagline #EnergyOfThings bukan sekedar kalimat tanpa
makna, tapi benar-benar bisa diwujudkan.

226
Transformasi Digitalisasi melalui pengembangan aplikasi dan
infrastruktur security, baik membangun aplikasi baru ataupun
pengembangannya lebih lanjut dari aplikasi eksisting dan penyesuaian
infrastrukturnya akan terus berlangsung dan berkelanjutan hingga
tahun 2023 mendatang.

Hal ini telah tertuang dalam Roadmap Digitalisasi Indonesia Power

2019-2023. Kehadiran aplikasi aplikasi karya insan Indonesia Power
diharapkan dapat membantu dan mempermudah setiap insan
perusahaan dalam mencapai target.

---

*) Design by Timur Sahadewa – DIVITE PT. Indonesia Power (2019)

227
 PENUTUP
BERUBAH, UNTUK IP YANG TERBAIK
Di usia yang telah memasuki seperempat abad (25 tahun), Indonesia
Power semakin memantapkan jati dirinya sebagai Perusahaan
Pembangkitan yang Tepercaya. Dengan “pasukan” yang didominasi
generasi milenial, Indonesia Power pun bergerak dinamis mengikuti
alur industri di era 4.0 hingga bertransformasi melalui digitalisasi
proses bisnis. Semangat bertransformasi demi menerangi negeri ini
yang tercermin dalam konsep “IP Great: Light Up 4.0” berikut tagline
#energyofthings menjadi spirit yang sangat besar nilainya bagi kuatnya
keyakinan Indonesia Power untuk berhasil menjadi perusahaan
pembangkit terbaik dan terbesar di dunia.

Ide, pemikiran, gagasan, dan terobosoan yang ditawarkan melalui

buku ini, disamping menunjukkan kesiapan Indonesia Power dalam
memantapkan diri menapaki revolusi industri 4.0, juga dalam rangka
menjaga kepercayaan aset yang dimiliki dengan menciptakan
PRODUKTIVITAS yang meningkat. Sebab, dengan produktivitas yang
tinggilah perusahaan berhasil BERTUMBUH menjadi lebih besar.

Tersusun dan terbitnya buku ini, juga membuktikan bahwa learning

process di dalam organisasi Indonesia Power berjalan dengan baik.
Inilah pondasi kuat yang harus terus dipertahankan. Sebab, Indonesia
Power menyadari bahwa “nasib sebuah bangsa ditentukan sekuat
mana mereka berinovasi dan bukan ditentukan kekuatan sumberdaya
alamnya (Schlumpeter, 1936)”. Dengan menjadi learning organization,
Indonesia selalu siap beradaptasi dengan segala perubahan dengan
terus menerus melakukan perbaikan dan inovasi.

Berkaitan dengan inovasi ini, yang perlu kita jadikan catatan, bahwa
benar selama ini studi dan penelitian inovasi menyimpulkan akumulasi

228
pengetahuan merupakan sumber inovasi. Pengetahuan dari hasil
pembelajaran juga dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Akan
tetapi, pada kenyataannya banyak perusahaan yang berinovasi
dengan cara itu tetapi kurang meningkat kinerjanya bahkan hilang
dari lingkungan bisnis. Penyebabnya adalah, program inovasi ternyata
tidak berkembang dan inovasi hanya merupakan reaksi dari solusi
sesaat atas permasalahan lapangan, bukan mengarah pada
pembaharuan yang terstruktur.

Alhamdulillah, IP telah on the track dengan menunjukkan kekuatan

program inovasinya yang tepat guna dan tepat sasaran hingga menjadi
role model inovasi bagi PLN Group dan menerima pengakuan dari
dalam dan luar negeri. Jika kinerja yang telah on the track ini berhasil
dipertahankan dan ditingkatkan, maka mencapai IP GREAT tinggal
beberapa langkah lagi.

Sebagai penutup, marilah kita jadikan terbitnya buku ini menjadi

tambahan “vitamin” dalam menjalani agenda perubahan
(transformasi). Agar semangat berubah untuk menjadikan Indonesia
Power sebagai perusahaan yang lebih baik dan lebih sukses semakin
membesar.

Mari Berubah!!!

Berubah untuk sukses dan melompat menjadi lebih sukses lagi.

Mari Berubah!!!

Sebab, apabila berharap hasil yang luar biasa janganlah bekerja biasa-
biasa baja. Untuk hasil yang luar biasa tentu harus berubah, harus
bekerja luar biasa.

229
Mari perkuat keyakinan, bahwa Tuhan Yang Maha Pemurah telah
menyediakan berbagi sarana untuk hamba-Nya agar sukses. Raih
kesuksesan, berubahlah, bangun keinginan sukses, Bergeraklah!!
Mulai dari diri sendiri, untuk masa depan yang lebih baik.

“Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan

hendaklah setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya
untuk hari esok (akhirat); dan bertakwalah kepada Allah,
sesungguhnya Allah Maha Mengetahui apa yang kamu kerjakan”.
QS Al-Hasyr: 18.

Semoga Tuhan memberikan kita semua kekuatan dan merestui semua

apa yang sedang kita gagas dan rencanakan.

---

230
231
232
233
234
235
236
237
238
239