4 Zarasupplychain-1

Machine Translated by Google
Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.net/publication/362568585
STUDI KASUS ZARA - Strategi Pionir Fast Fashion Strategi Pionir Fast
Fashion
Tesis · Agustus 2022
KUTIPAN BACA
0 2.236
1 penulis:
Monu Jangid
6 PUBLIKASI 0 CITATION
LIHAT PROFIL
Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait berikut:
Implementasi IoT di Industri 3PL/4PL – Tantangan; enablers & Success Factors Lihat proyek
Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah oleh Monu Jangid pada 09 Agustus 2022.
Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion
STUDI KASUS ZARA

Strategi Perintis Mode Cepat
Proyek Diserahkan ke
AKADEMI PENDIDIKAN TINGGI MANIPAL – KAMPUS DUBAI
Dalam Pemenuhan Sebagian Persyaratan Gelar Sarjana

DIPLOMA PASCASARJANA DALAM LOGISTIKA & RANTAI PASOKAN
Oleh
MONU JANGIR
REG. NO:
190205030
Di bawah Bimbingan dan Pengawasan dari
PROF. SWAMYNATHAN RAMAKRISHAN
SEKOLAH BISNIS
AKADEMI PENDIDIKAN TINGGI MANIPAL– KAMPUS DUBAI
KOTA AKADEMIK, DUBAI, UEA
Januari 2020
BAPAK. SWAMYNATHAN RAMAKRISHAN
Sekolah Bisnis
Universitas Manipal – Kota Akademik
Kampus Dubai, Dubai, UEA
Tanggal: 2 JAN 2021
SERTIFIKAT
Ini untuk menyatakan bahwa pekerjaan proyek berjudul, "STUDI MANAJEMEN

RANTAI PASOKAN GLOBAL MEREK CLOTHING ZARA DAN KEBERHASILAN
OPERASIONALNYA DENGAN STRATEGI PEMASARAN DAN BISNIS" diajukan
ke School of Business, Manipal Academy of Higher Education – Kampus Dubai
untuk penghargaan gelar Post Graduate Diploma, adalah catatan pekerjaan asli
yang dilakukan oleh MONU JANGIR selama masa studinya di School of Business,
MANIPAL ACADEMY OF HIGHER EDUCATION-DUBAI CAMPUS, UAE, di bawah
pengawasan dan bimbingan saya, dan pekerjaan proyek belum pernah membentuk
dasar untuk pemberian gelar, diploma, beasiswa, kapal rekanan atau gelar serupa
lainnya, kepada kandidat mana pun dari Universitas mana pun.
Tanda tangan Pemandu

PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa materi yang tertuang dalam karya proyek ini berjudul “STUDY OF
MANAJEMEN RANTAI PASOKAN GLOBAL MEREK PAKAIAN ZARA

DAN KEBERHASILAN OPERASIONALNYA DENGAN PEMASARAN DAN BISNIS
STRATEGI” merupakan hasil analisis dari observasi dan wawancara yang dilakukan
oleh saya di bawah bimbingan PROF. SWAMYNATHAN RAMAKRISHAN
School of Business, Manipal Academy of Higher Education – Kampus Dubai,
UEA. Pekerjaan proyek ini sebelumnya tidak membentuk dasar untuk pemberian apa pun
gelar, diploma, fellowship, associate ship atau gelar serupa lainnya, kepada siapa pun
calon Universitas manapun.
MONU JANGIR
REG. NO: 190205030
PENGAKUAN
Saya telah mengambil upaya dalam proyek ini. Namun, itu tidak akan mungkin terjadi tanpa
dukungan dan bantuan dari banyak individu dan organisasi. Saya ingin memperpanjang saya
terima kasih yang tulus kepada mereka semua.
Saya ingin berterima kasih kepada Manipal Academy of Higher Education – Kampus Dubai, untuk
memberi saya kesempatan ini untuk mendapatkan banyak eksposur. Saya sangat berhutang budi kepada PROF.
SWAMYNATHAN RAMAKRISHAN, atas bimbingan dan pengawasannya yang tiada henti
sebagai untuk memberikan informasi yang diperlukan mengenai proyek & juga untuk dukungannya di
menyelesaikan proyek. Saya ingin mengucapkan terima kasih kepada orang tua & teman-teman saya
atas kerja sama dan dorongan mereka yang baik, yang membantu saya dalam menyelesaikan ini
proyek. Terima kasih dan penghargaan juga saya sampaikan kepada orang-orang yang telah bersedia membantu saya
dengan kemampuan mereka.

Daftar Isi
Bab No Keterangan Nomor halaman
1. pengantar 7
1.1. Pendahuluan
1.2. Kebutuhan Studi 1.3.
Misi dan Tujuan Studi
2. Profil Organisasi 11
3. Tinjauan Literatur 15
4. Metodologi Penelitian 20
4.1. Pernyataan masalah yang dilakukan 4.2.

Desain Penelitian 4.3. Sumber Data 4.4. Desain
Sampling 4.5. Instrumen Pengumpulan Data
5. Belajar 23
6. Analisis dan interpretasi 46
7. Temuan 55
8. Rekomendasi 60
9. Kesimpulan 62
10. Referensi 65
ABSTRAK
Kasus tersebut membahas Zara, merek pakaian dan pelopor mode cepat. Zara dimiliki oleh Inditex, sebuah
perusahaan publik yang juga memiliki merek pakaian populer lainnya. Zara memiliki pengikut sekte pelanggan
yang berbondong-bondong ke tokonya mengharapkan sesuatu yang baru setiap saat dan Zara memenuhi
harapan mereka setiap saat. Itu membawa desain catwalk yang sedang tren ke toko-tokonya di seluruh dunia
dengan harga terjangkau dan mengisi ulang tokonya dua kali seminggu – suatu prestasi yang tidak dapat ditiru
oleh pesaing di Industri. Zara memberikan proposisi pelanggan seperti itu dengan menjadi sangat gesit dalam
praktik manufaktur dan sumbernya. Inditex, induk Zara, juga mempertahankan kelebihan kapasitas di pabrik-
pabriknya (agar lebih responsif) dan sangat terintegrasi secara vertikal untuk menjaga kontrol mutlak atas rantai pasoka
Pada abad ke-21, Zara menyaksikan lebih banyak pertumbuhan di luar negara asalnya (Spanyol) dan Eropa
yang secara historis berkontribusi pada sebagian besar lini teratasnya. Timur Jauh, yang dipandang sebagai
sumber manufaktur berbiaya rendah untuk Zara, juga menjadi konsumen Fast-Fashion-nya sedemikian rupa
sehingga China memiliki jumlah toko Zara terbesar di dunia pada tahun 2016. Tetapi meskipun Zara benar-benar
global merek, itu tidak bertindak secara lokal. Di beberapa pasar seperti India di mana musim fesyen tidak
sebanyak di negara-negara Barat, hanya ada sedikit penyesuaian untuk menarik pelanggan lokal.
Operasi Zara sangat terpusat, yang dipandang sebagai keunggulan kompetitif selama bertahun-tahun
pertumbuhannya. Analis berpandangan bahwa garis bawah Zara bisa berada di bawah tekanan karena kehadiran
globalnya yang sedang berkembang, terutama ketika Zara menggunakan angkutan udara untuk pengiriman
globalnya. Selain itu, setiap toko di seluruh dunia dilayani melalui kantor pusatnya di Aretixo, Galicia (di mana
pun lokasi manufakturnya), basis Spanyol Inditex. Sentralisasi seperti itu untuk perusahaan global dianggap oleh
banyak orang sebagai berlawanan dengan intuisi. Namun bagi Zara, bertindak secara lokal berarti melepaskan
keunggulan kompetitifnya
Kata Kunci: Fast fashion retailing, fleksibilitas, modularitas, daya tanggap, strategi sumber, rantai pasokan,
integrasi vertikal, Inditex-Zara
BAB 1
PENGANTAR
1.1 PENDAHULUAN
Zara adalah label fesyen dan toko rantai fesyen yang didirikan pada tahun 1975 oleh grup Spanyol Inditex yang dimiliki oleh
Amancio Ortega. Di samping Zara, label lain yang dimiliki grup tersebut adalah Bershka, Massimo Dutti, Pull and Bear,
Stradivarius, Oysho, Zara Home, Zara kind dan Uterqüe. Selama dua dekade terakhir Zara melipatgandakan keuntungan dan
tokonya dan saat ini menduduki peringkat ketiga pengecer terbesar di dunia (Zhang, 2008). Ini memiliki 3000 desainer in-house
yang berlokasi di kantor pusatnya di wilayah A Coruña, Spanyol, yang mendesain lebih dari 40.000 item per tahun di antaranya
hanya 10.000 yang dipilih untuk produksi (Li, 2009). Berlawanan dengan para pesaingnya, lebih dari 50% produksinya berada
di Eropa dan bukan di Asia atau Amerika Selatan (Bruce and Daly, 2006).
Zara mengubah desain pakaian rata-rata setiap dua minggu, sementara pesaing mengubah desain mereka setiap dua atau
tiga bulan. Itu membawa sekitar 11.000 item berbeda per tahun di ribuan toko di seluruh dunia dibandingkan dengan pesaing
yang membawa 2.000 hingga 4.000 item per tahun di toko mereka. Rantai pasokan Zara yang sangat responsif merupakan
pusat kesuksesan bisnisnya. Jantung perusahaan dan rantai pasokannya adalah pusat distribusi (DC) yang sangat otomatis
dan besar yang disebut "The Cube".
Pasar inti perusahaan adalah wanita berusia 24 – 35 tahun. Mereka menjangkau pasar ini dengan menempatkan toko mereka
di pusat kota dan tempat-tempat dengan konsentrasi wanita yang tinggi dalam rentang usia ini. Proses produksi yang singkat
menciptakan kelangkaan desain yang diberikan dan itu menimbulkan rasa urgensi dan alasan untuk membeli selama persediaan
masih ada. Konsekuensinya, Zara tidak memiliki banyak persediaan berlebih, juga tidak perlu melakukan mark-down besar-
besaran pada item pakaiannya.
Zara memiliki 12 perputaran persediaan per tahun dibandingkan dengan 3 – 4 per tahun untuk pesaing. Toko memesan dua
kali seminggu dan ini mendorong penjadwalan pabrik. Siklus pesanan terfokus jangka pendek seperti itu membuat ramalan
menjadi sangat akurat, jauh lebih akurat daripada pesaing yang mungkin memesan setiap dua minggu atau setiap bulan.
Item pakaian diberi harga berdasarkan permintaan pasar, bukan pada biaya pembuatan. Waktu tunggu yang singkat untuk
pengiriman barang-barang fesyen yang unik dikombinasikan dengan waktu produksi yang singkat memungkinkan Zara untuk
menawarkan lebih banyak gaya dan pilihan kepada pelanggan, namun tetap menciptakan rasa urgensi untuk membeli karena
barang sering terjual dengan cepat. Dan item atau gaya tertentu itu mungkin tidak tersedia lagi setelah terjual habis. Zara
menjual 85 persen barangnya dengan harga penuh dibandingkan dengan rata-rata industri yang hanya menjual 60 persen
barang dengan harga penuh. Setiap tahun ada 10 persen persediaan yang tidak terjual dibandingkan dengan rata-rata industri
sebesar 17 – 20 persen.
Di Spanyol pelanggan mengunjungi toko Zara rata-rata 17 kali per tahun dibandingkan dengan 3 kali per tahun untuk pesaing.
Karena desain pakaian mereka sering berubah, lebih sulit bagi orang untuk melihatnya dengan jelas di Internet dan karenanya
mereka didorong untuk datang ke toko dan mencoba mode unik yang ditawarkan Zara (tangkapan layar di bawah menunjukkan
orang-orang di toko Zara di Madrid , Spanyol).
Menurut Sull dan Turconi (2008) rasio markdown rata-rata sekitar 50 persen, sebagai perbandingan Zara hanya menjual 15
persen penjualan. Semua fakta ini memungkinkan Zara untuk memperluas penjualannya dan
8
keuntungan lebih dari 20 persen per tahun. Pada September 2010 grup Inditex memiliki 4907 toko di 77 negara di
seluruh dunia (38 di Eropa dan 39 di luar Eropa). Zara mendapat pujian untuk menjadi pelopor dalam Agile Supply
Chain dan sebagian besar peneliti menjelaskan keberhasilannya dengan ASC yang efisien (Dutta, 2002; Tiplady, 2006;
Sull dan Turconi, 2008; Zhang, 2008). Zhang (2008) menunjukkan bahwa “seluruh proses rantai pasokan di Zara dapat
dibagi menjadi empat bagian:
Organisasi dan Desain Produk

Pembelian dan Produksi
Distribusi Produk
Penjualan dan Umpan Balik
1.2 KEBUTUHAN BELAJAR
Kesuksesan Zara didorong oleh time-to-market yang sangat cepat, benar-benar “Fast-fashion”. Fast fashion adalah
proses membawa tren baru ke pasar secepat dan semurah mungkin. Dan sementara Zara juga merupakan outlier di
banyak domain lain, itu benar-benar Rantai Pasokan yang gesit yang memungkinkannya menjadi salah satu merek
fesyen paling menguntungkan di dunia dan mempertahankan pertumbuhan pesat dari tahun ke tahun.
Lebih penting lagi, pendekatan Zara untuk membangun Rantai Pasokan yang gesit cukup menarik.
1.3 Misi dan Tujuan Penelitian
Grup Inditex memiliki konsep dan rencana spesifik dan eksplisit yang ditentukan untuk masa depan. Pernyataan misi
mereka berisi prioritas dan proses yang disebutkan dengan jelas yang dipilih dengan cermat untuk organisasi. Pendiri
telah memilih serangkaian strategi yang tepat untuk memastikan karier yang berkelanjutan, menjanjikan, dan sukses.
Pernyataan misi (di bawah Kebijakan Lingkungan) untuk Zara menyatakan, “Melalui model bisnis Zara, kami
bertujuan untuk berkontribusi pada pembangunan masyarakat yang berkelanjutan dan lingkungan yang
berinteraksi dengan kami”.
Sementara di setiap tokonya, pernyataan misi ditentukan seperti di bawah ini,
"Di toko
Kami menghemat energi.
Toko ramah lingkungan.

Kami menghasilkan lebih sedikit limbah dan mendaur ulang.
Komitmen kami meluas ke semua staf kami.

Tim yang sadar lingkungan.”
9
Untuk pembuatan dan fitur, misinya adalah sebagai berikut,
"Dengan produknya
Kami menggunakan kain ekologis.

Katun organik.
Kami memproduksi alas kaki bebas PVC.”
Untuk jalur distribusi (pengangkutan barang jadi dari titik produksi ke titik penjualan) disebut ramah lingkungan,
“dalam pengangkutan, kami menggunakan bahan bakar biodiesel.
Tujuan utamanya adalah –
UNTUK MEMPELAJARI OPERASI RANTAI PASOKAN ZARA
MELAKUKAN STUDI KOMPARITIF RANTAI PASOKAN ZARA DAN KFC
UNTUK MEMAHAMI DAMPAK RANTAI PASOKAN ZARA TERHADAP PELANGGAN

KEPUASAN
UNTUK MEMAHAMI STRATEGI PEMASARAN ZARA
10
BAB 2
PROFIL ORGANISASI
11
Zara adalah pengecer mode cepat (pakaian dan aksesoris) Spanyol yang berbasis di Aretixo, Galicia
(Spanyol). Perusahaan ini didirikan pada tahun 1975 oleh Amancio Ortega dan Rosalía Mera. Ini adalah
merek utama grup Inditex, peritel pakaian terbesar di dunia. Grup fesyen ini juga memiliki merek seperti
Massimo Dutti, Pull Bear, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home, dan Uterqüe. Zara pada 2017
mengelola hingga 20 koleksi pakaian setahun. Amancio Ortega membuka toko Zara pertama pada tahun
1975 di pusat kota A Coruña, Galicia, Spanyol.
Ortega awalnya menamai toko tersebut Zorba setelah film klasik Zorba si Yunani, tetapi setelah mengetahui
ada bar dengan nama yang sama dua blok jauhnya, mereka mengatur ulang huruf yang dilipat menjadi
tanda "Zara". Dipercaya bahwa tambahan "a" berasal dari satu set huruf tambahan yang telah dibuat untuk
perusahaan tersebut. Toko pertama menampilkan produk serupa dengan harga murah dari mode pakaian
kelas atas yang populer.
Ortega membuka toko tambahan di seluruh Spanyol. Selama tahun 1980-an, Ortega mengubah desain,
manufaktur, dan proses distribusi untuk mengurangi waktu tunggu dan bereaksi terhadap tren baru dengan
cara yang lebih cepat, yang disebutnya "mode instan". Perbaikan termasuk penggunaan teknologi informasi
dan menggunakan kelompok desainer bukan individu. Pada tahun 1988, perusahaan memulai ekspansi
internasional melalui Porto, Portugal.
Pada tahun 1989, Zara memasuki Amerika Serikat, dan kemudian Prancis pada tahun 1990. Selama
tahun 1990-an, Zara berkembang ke Meksiko (1992), Yunani, Belgia dan Swedia (1993). Pada awal tahun
2000-an, Zara membuka toko pertamanya di Jepang dan Singapura (2002), Rusia dan Malaysia (2003),
Cina, Maroko, Estonia, Hungaria dan Rumania (2004), Filipina, Kosta Rika dan Indonesia (2005), Selatan
Korea (2008), India (2010) dan Afrika Selatan dan Australia (2011). Ada lebih dari 6.500 toko Zara yang
berlokasi di 88 negara.
Zara biasanya memilih lokasi real estat terbaik dan termahal di dunia untuk membuka toko andalannya.
Pada September 2010, Zara meluncurkan butik online. Situs web dimulai di Spanyol, Inggris, Portugal,
Italia, Jerman, dan Prancis. Pada bulan November tahun yang sama, Zara Online memperluas layanan ke
lima negara lagi: Austria, Irlandia, Belanda, Belgia, dan Luksemburg. Toko online mulai beroperasi di
Amerika Serikat pada tahun 2011, Rusia dan Kanada pada tahun 2013 serta Meksiko, Rumania, dan
Korea Selatan pada tahun 2014 dan terakhir adalah India pada tanggal 4 Oktober 2017.
12
PRODUK
Toko Zara memiliki pakaian pria dan wanita, serta pakaian anak-anak (Zara Kids). Produk Zara dipasok berdasarkan
tren konsumen. Rantai pasokan yang sangat responsif mengirimkan produk baru ke toko dua kali seminggu. Setelah
produk dirancang, dibutuhkan waktu sepuluh hingga lima belas hari untuk mencapai toko.
Semua pakaian diproses melalui pusat distribusi di Spanyol. Item baru diperiksa, disortir, diberi tag, dan dimuat ke dalam
truk. Dalam kebanyakan kasus, pakaian dikirim dalam waktu 48 jam. Zara memproduksi lebih dari 450 juta item per
tahun.
Saat ini, Inditex adalah grup fesyen terbesar di dunia dengan lebih dari 174.000 karyawan yang mengoperasikan lebih
dari 7.400 toko di 202 pasar di seluruh dunia termasuk 49 pasar online. Pendapatan Inditex adalah USD 23,4 miliar
pada 2019.
MANUFAKTUR DAN DISTRIBUSI
Kabarnya, Zara hanya membutuhkan satu minggu untuk mengembangkan produk baru dan membawanya ke toko,
dibandingkan dengan rata-rata industri enam bulan, dan membuat sekitar 40.000 desain dimana sekitar 12.000 desain
baru dipilih dan diproduksi dengan cermat setiap tahun. Zara memiliki kebijakan tanpa iklan; perusahaan lebih suka
menginvestasikan persentase pendapatan dalam membuka toko baru.
Zara mendirikan pabriknya sendiri di La Coruña (sebuah kota yang terkenal dengan industri tekstilnya) pada tahun 1980
dan ditingkatkan menjadi fasilitas produksi dan distribusi jenis susu terbalik pada tahun 1990. Pendekatan ini, yang
dirancang oleh Toyota Motor Corp., disebut sebagai pendekatan yang adil. -in-time (JIT) sistem. Ini memungkinkan
perusahaan untuk membangun model bisnis yang memungkinkan pengendalian diri di seluruh tahapan bahan,
pembuatan, penyelesaian produk, dan distribusi ke toko di seluruh dunia hanya dalam beberapa hari.
Sebagian besar produk yang dijual Zara diproduksi di negara-negara terdekat seperti Spanyol, Portugal, Turki, dan
Maroko. Sementara beberapa pesaing mengalihdayakan semua produksi ke Asia, Zara memproduksi barang-barangnya
yang paling modis – setengah dari semua barang dagangannya – di selusin pabrik milik perusahaan di Spanyol dan
Portugal dan Turki, khususnya di Galicia dan Portugal utara dan Turki. Pakaian dengan umur simpan yang lebih lama,
seperti kaos biasa, dialihdayakan ke pemasok berbiaya rendah, terutama di Asia.
Perusahaan dapat merancang produk baru dan menyelesaikan barang di tokonya dalam empat sampai lima minggu; itu
dapat memodifikasi item yang ada hanya dalam dua minggu. Mempersingkat siklus hidup produk berarti kesuksesan
yang lebih besar dalam memenuhi preferensi konsumen. Jika sebuah desain tidak laku dalam waktu seminggu, maka
ditarik dari toko, pesanan selanjutnya dibatalkan dan desain baru diupayakan. Zara memantau perubahan mode
pelanggan. Zara memiliki ragam desain dasar yang dibawa dari tahun ke tahun, namun beberapa mode-
13
desain maju dapat bertahan di rak kurang dari empat minggu, yang mendorong penggemar Zara untuk melakukan kunjungan berulang. Toko
jalan raya rata-rata di Spanyol mengharapkan pelanggan untuk berkunjung tiga kali setahun. Itu naik hingga 17 kali untuk Zara.
Sebagai hasil dari meningkatnya tekanan persaingan dari pasar belanja online, Zara juga mengalihkan fokusnya ke online, dan akibatnya
akan membuka lebih sedikit tetapi toko yang lebih besar di masa depan.
Zara mulai berekspansi secara agresif ke pasar global, termasuk Portugal, New York (AS), Paris (Prancis), Meksiko, Yunani, Belgia, Swedia,
Malta, Siprus, Norwegia, dan Israel. Saat ini, hampir tidak ada negara maju tanpa toko Zara. Zara kini memiliki 2.264 toko yang berlokasi
strategis di kota-kota terkemuka di 96 negara. Tidak mengherankan jika Zara, yang dimulai sebagai toko kecil di Spanyol, kini menjadi peritel
mode cepat terbesar di dunia dan merupakan merek andalan Inditex. Pendirinya, Amancio Ortega, adalah orang terkaya keenam di dunia
menurut majalah Forbes.
PAKAIAN NON-TOXIC
Pada tahun 2011, Greenpeace memulai dialog dengan Zara untuk melarang racun dari produksi pakaian. Greenpeace menerbitkan laporan
"Benang Beracun: jahitan mode besar" pada November 2012 sebagai bagian dari Kampanye Detox yang mengidentifikasi perusahaan yang
menggunakan zat beracun dalam proses pembuatannya. Sembilan hari setelah laporan tersebut diterbitkan, Zara berkomitmen untuk
memberantas semua pelepasan bahan kimia berbahaya di seluruh rantai pasokan dan produknya pada tahun 2020. Zara menjadi peritel
terbesar di dunia yang meningkatkan kesadaran akan Kampanye Detox, dan beralih ke produk yang sepenuhnya beracun- produksi bebas.
EKSPLOITASI DAN PEKERJA ANAK
Pada tahun 2016, BBC News menyatakan bahwa mereka menemukan bukti adanya pekerja anak dan eksploitasi di pabrik-pabrik di Turki.
Zara menjawab bahwa ada beberapa masalah pada bulan Juni 2016 di satu pabrik dan - alih-alih menyelesaikan 'masalah' ini dengan
segera, mereka telah memberikan waktu enam bulan untuk menyelesaikannya.
14
BAGIAN 3
TINJAUAN LITERATUR
15
3.1 Kajian literatur :-
Zara adalah salah satu merek retail fashion paling sukses di dunia – jika bukan yang paling sukses. Dengan pengenalan
dramatis dari konsep ritel "fast fashion" sejak didirikan pada tahun 1975 di Spanyol, Zara bercita-cita untuk menciptakan
hasrat yang bertanggung jawab terhadap fashion di antara spektrum konsumen yang luas, tersebar di berbagai budaya
dan kelompok umur. Ada banyak faktor yang berkontribusi terhadap kesuksesan Zara, tetapi salah satu kekuatan utamanya,
yang memainkan peran kuat dalam menjadi pusat mode global seperti saat ini, adalah kemampuannya untuk mengutamakan
pelanggan. Zara terobsesi dengan pelanggannya, dan mereka telah mendefinisikan perusahaan dan budaya merek sejak
awal.
Merek Zara menawarkan pakaian pria dan wanita, pakaian anak-anak (Zara Kids), sepatu dan aksesoris. Sub-merek Zara
TRF menawarkan item yang lebih trendi dan terkadang edgier untuk wanita dan remaja yang lebih muda.
Fakta
Zara didirikan oleh Amancio Ortega dan Rosalía Mera pada tahun 1975 sebagai bisnis keluarga di pusat kota Galicia di
bagian utara Spanyol. Toko pertamanya menampilkan produk pakaian dan fesyen kelas atas yang populer dengan harga
murah. Amancio Ortega menamai Zara demikian karena nama pilihannya Zorba sudah diambil. Dalam 8 tahun ke depan,
pendekatan Zara terhadap mode dan model bisnisnya secara bertahap menghasilkan daya tarik bagi konsumen Spanyol.
Hal ini menyebabkan pembukaan 9 toko baru di kota-kota terbesar di Spanyol.
Pada tahun 1985, Inditex didirikan sebagai perusahaan induk, yang meletakkan dasar untuk sistem distribusi yang mampu
bereaksi terhadap perubahan tren pasar dengan sangat cepat. Ortega menciptakan proses desain, manufaktur, dan
distribusi baru yang dapat mengurangi waktu tunggu dan bereaksi terhadap tren baru dengan cara yang lebih cepat, yang
disebutnya "mode instan". Ini didorong oleh investasi besar dalam teknologi informasi dan memanfaatkan kelompok alih-
alih desainer individu untuk elemen "desain" yang kritis.
Dalam dekade berikutnya, Zara mulai agresif berekspansi ke pasar global, termasuk Portugal, New York (AS), Paris
(Prancis), Meksiko, Yunani, Belgia, Swedia, Malta, Siprus, Norwegia, dan Israel. Saat ini, hampir tidak ada negara maju
tanpa toko Zara. Zara kini memiliki 2.264 toko yang berlokasi strategis di kota-kota terkemuka di 96 negara. Tidak
mengherankan jika Zara, yang dimulai sebagai toko kecil di Spanyol, kini menjadi peritel mode cepat terbesar di dunia dan
merupakan merek andalan Inditex. Pendirinya, Amancio Ortega, adalah orang terkaya keenam di dunia menurut majalah
Forbes.
Saat ini, Inditex adalah grup fesyen terbesar di dunia dengan lebih dari 174.000 karyawan yang mengoperasikan lebih dari
7.400 toko di 202 pasar di seluruh dunia termasuk 49 pasar online. Pendapatan Inditex mencapai USD 23,4 miliar pada
tahun 2019. Merek fesyen lainnya dalam portofolio Inditex adalah:
Zara Home: Barang rumah tangga dan benda dekorasi didirikan pada tahun 2003. Beroperasi di 183 pasar, 70 di
antaranya memiliki toko.
16
Pull & Bear: Pakaian santai dan aksesori untuk kaum muda yang didirikan pada tahun 1991.
Beroperasi di 185 pasar, 75 di antaranya memiliki toko.
Massimo Dutti: Pakaian dan aksesoris kelas atas untuk pria dan wanita kosmopolitan yang diperoleh pada tahun 1995.
Mengoperasikan 186 pasar, 74 di antaranya memiliki toko.
Bershka: Memadukan gaya urban dan mode modern untuk wanita dan pria muda yang didirikan pada tahun 1998.
Stradivarius: Pakaian kasual dan feminin untuk wanita muda diperoleh pada tahun 1999. Mengoperasikan 180
pasar, 67 di antaranya memiliki toko.
Oysho: Pakaian dalam, pakaian luar kasual, pakaian santai, dan aksesori orisinal yang didirikan pada tahun 2001.
Uterqüe: Aksesori fesyen berkualitas tinggi dengan harga menarik didirikan pada tahun 2008. Beroperasi di 158
pasar, 17 di antaranya memiliki toko.
Selain merek fesyen, Amancio Ortega juga mendirikan dana investasi real estat global, Pontegadea Inversions, yang
mengelola kantor perusahaan di 9 negara termasuk Amerika Serikat (Seattle), Inggris (London), Prancis (Paris), Kanada,
Italia, Selatan Korea. Properti perusahaan ini menaungi perusahaan besar termasuk Facebook, Amazon dan Apple,
serta merek mewah dan ritel bergengsi.
Strategi komunikasi merek Zara :-

Zara hampir tidak menggunakan kebijakan periklanan dan pengesahan sepanjang keberadaannya, lebih memilih untuk
menginvestasikan sebagian dari pendapatannya untuk membuka toko baru. Itu menghabiskan 0,3 persen penjualan yang sedikit
untuk iklan dibandingkan dengan rata-rata 3,5 persen oleh pesaing. Pendiri merek Amancio tidak pernah berbicara kepada media
atau mengiklankan Zara dengan cara apa pun. Ini memang tanda merek yang benar-benar sukses di mana pelanggan menghargai
dan menginginkan merek tersebut, yang melebihi manfaat tingkat produk tetapi sangat didorong oleh pengalaman merek.
Alih-alih beriklan, Zara menggunakan lokasi toko dan tampilan toko sebagai elemen kunci dari strategi pemasarannya. Dengan
memilih berada di lokasi yang paling menonjol di sebuah kota, Zara memastikan lalu lintas pelanggan yang sangat tinggi untuk
tokonya. Tampilan jendelanya, yang menampilkan karya paling luar biasa dalam koleksi, juga merupakan alat komunikasi yang kuat
yang dirancang oleh tim khusus. Banyak waktu dan usaha dihabiskan untuk merancang tampilan jendela agar artistik dan menarik perhatian
Menurut filosofi mode cepat Zara, tampilan jendela terus berubah. Strategi ini mengarah pada cara berpakaian karyawan juga –
semua karyawan Zara diharuskan mengenakan pakaian Zara saat bekerja di toko, tetapi “seragam” ini berbeda-beda di berbagai
toko Zara untuk mencerminkan perbedaan sosial-ekonomi di wilayah tempat mereka berada. Ini secara efektif mengomunikasikan
fokus Zara pada pasar massal, hal lain lagi
17
detail yang mencerminkan perhatiannya pada pelanggan.
Untuk memanfaatkan tren e-commerce yang muncul, Zara meluncurkan butik online pada September 2010. Situs web
ini awalnya tersedia di Spanyol, Inggris, Portugal, Italia, Jerman, dan Prancis, dan diperluas ke Austria, Irlandia, Belanda,
Belgia dan Luksemburg. Selama 3 tahun berikutnya, toko online tersedia di Amerika Serikat, Rusia, Kanada, Meksiko,
Rumania, dan Korea Selatan. Pada 2017, toko online Zara diluncurkan di Singapura, Malaysia, Thailand, Vietnam, dan
India.
Baru-baru ini pada Maret 2018, merek tersebut diluncurkan secara online di Australia dan Selandia Baru. Saat ini, toko
online-nya tersedia di 66 negara. Pada 2019, penjualan online tumbuh menjadi 14% dari total penjualan global Zara.
Sebagai pengecer mode cepat, Zara sangat menyadari kekuatan e-commerce dan telah membangun pengalaman
kehadiran online yang sukses. dan pelanggan berkualitas tinggi
Zara sebagai brand menawarkan berbagai macam pilihan: koleksi untuk wanita, pria dan anak-anak. Merek tersebut
juga meluncurkan lini kosmetik, parfum, dan produk rumah tangga.
Produk Zara dipasok berdasarkan tren konsumen. Rantai pasokannya yang sangat responsif mengirimkan produk baru
ke toko dua kali seminggu. Setelah produk dirancang, dibutuhkan waktu sepuluh hingga lima belas hari untuk mencapai
toko.
Aspek bisnis
1. Zara pada 2017 mengelola hingga 20 koleksi pakaian setahun.
2. Zara adalah bagian dari grup Inditex € 4 miliar dan 100% perusahaan yang dimiliki, berbasis di Barcelona. Lebih dari
80% penjualan grup disumbangkan oleh 600 toko Zara. Pakaian wanita, pria dan anak-anak, lebih dari 724 toko di 56
negara.
3. Zara pada 2017 mengelola hingga 20 koleksi pakaian setahun.
4. Zara saat ini memiliki 1.751 toko di seluruh dunia. Mereka menghasilkan pendapatan tahunan lebih dari $9 Miliar
dolar (2009).
5. Perusahaan induknya dimiliki 60% INDITEX oleh keluarga Ortega dan Inditex telah melakukan omzet pada tahun
2005 hingga 6,741 miliar. Zara memiliki sekitar 2000 ribu cabang di seluruh dunia. Zara adalah distributor pakaian jadi.
6. Sekilas, tidak ada yang benar-benar masuk akal. Sebagai permulaan perusahaan tidak beriklan dan masih
memproduksi sebagian besar produknya di Eropa. Tetapi ketika Anda melihat inti bisnis Ortega, Anda mulai melihat
betapa visioner ritel sejatinya. Sejak awal model bisnis Zara telah dibangun dengan fleksibilitas dan kecepatan sebagai
intinya. Penting bagi kesuksesan perusahaan adalah hubungan antara toko, desainer internal, dan pabriknya. Ini selalu
menjadi faktor kunci, ditambah dengan manajemen logistik perusahaan yang cekatan.
18
7. Bahan-bahan penting inilah yang memungkinkan dia untuk menafsirkan tren dan membawanya dari catwalk ke
jalan raya dalam beberapa minggu. Sebelum Zara datang, butuh waktu lima hingga enam bulan. Dan begitu kami
merasakan apa yang sekarang sering disebut sebagai 'mode cepat', kami tidak akan pernah merasa cukup.
8. Semua pakaian diproses melalui pusat distribusi di Spanyol. Item baru diperiksa, disortir, diberi tag, dan dimuat ke
dalam truk. Dalam kebanyakan kasus, pakaian dikirim dalam waktu 48 jam. Zara memproduksi lebih dari 450 juta item
per tahun.
19
BAB 4
METODOLOGI PENELITIAN
20
4.1 Pernyataan masalah yang dilakukan
Motif dasar penyusunan laporan ini adalah untuk mempelajari preferensi konsumen terhadap Zara dan untuk mengetahui
Perilaku Pembelian konsumen terhadap Zara.
Ada Berbagai Kegiatan Dalam Rantai Pasokan. Namun Kekhawatiran Utama Adalah Untuk Memahami Dampak Rantai
Pasokan Zara Terhadap Kepuasan Pelanggan.
4.2 Desain Penelitian
Desain penelitian dapat bersifat eksplorasi atau konklusif. Jika Anda hanya ingin mengeksplorasi masalah penelitian dan
Anda tidak ingin menghasilkan bukti akhir dan konklusif untuk masalah penelitian, desain penelitian Anda adalah eksplorasi.
Desain penelitian konklusif, sebaliknya, bertujuan untuk memberikan jawaban akhir dan konklusif atas pertanyaan penelitian.
Penelitian konklusif dibagi lagi menjadi dua sub kategori.
Selain itu, ada dua pendekatan dasar yang dapat digunakan untuk menyelidiki data, yaitu pendekatan kuantitatif dan
pendekatan kualitatif. Penelitian kualitatif didefinisikan sebagai istilah yang lebih luas untuk metodologi analitis yang
digambarkan sebagai penelitian berbasis naturalistik, antropologis atau observasi.
Peneliti merancang kuesioner dengan pertanyaan tertutup pada skala poin karena mendorong kesiapan responden untuk
menyelesaikan survei. Selain itu, kuesioner jenis ini lebih hemat waktu, biaya, dan tenaga.
4.3Sumber Data
Data dapat dikumpulkan dari dua sumber yaitu – Sumber Primer dan Sekunder
Sumber primer - Data primer dikumpulkan untuk tujuan tertentu, yaitu dianalisis secara kritis untuk menemukan jawaban atas
pertanyaan penelitian.
Metode pengumpulan data primer dapat dibagi menjadi dua kategori: kualitatif dan kuantitatif. Perbedaan utama antara
metode penelitian kualitatif dan kuantitatif:
Metode pengumpulan dan analisis data kualitatif yang paling populer dalam studi bisnis adalah wawancara, kelompok fokus,
observasi, studi kasus, permainan dan permainan peran, dll.
Metode pengumpulan dan analisis data kuantitatif populer, di sisi lain, termasuk analisis korelasi, analisis regresi, rata-rata,
mode dan median dan lain-lain.
Sumber primer dapat berupa catatan langsung tentang peristiwa aktual yang ditulis oleh seorang saksi mata atau sastra asli
21
Atau karya seni. Itu bisa berupa surat, catatan resmi, wawancara, hasil survei, atau data statistik yang belum dianalisis.
Sumber sekunder - Data sekunder, mengacu pada jenis data yang sebelumnya telah dipublikasikan di jurnal, majalah, surat
kabar, buku, portal online, dan sumber lainnya.
Data sekunder adalah data yang diperoleh dari sumber opsional seperti majalah, buku, dokumen, jurnal, laporan dan web.
4.4 Desain pengambilan sampel:
Total Populasi: - Studi ini dilakukan pada Zara berdasarkan mengapa preferensi di antara fast fashion retailer adalah
Zara.
Unit Sampling:- Sampel survei didasarkan pada pekerjaan.
Ukuran sampel:-. Salah satu hal pertama yang harus dilakukan Zara adalah kenyataan bahwa pengambilan sampel untuk
penelitian ini dapat didasarkan pada pengambilan sampel probabilitas. Hampir setiap elemen dalam populasi sudah
diketahui dan salah satu faktor terpenting adalah Zara dapat menargetkan secara khusus kepada pelanggan.
4.5 Instrumen pengumpulan data:
Berdasarkan kuesioner:
Jenis kuesioner:
Saya telah memilih kuesioner terstruktur karena terdiri dari pertanyaan tertutup atau terdorong (jawaban yang telah ditentukan
sebelumnya) yang mengharuskan perancang untuk mengetahui atau mengantisipasi semua kemungkinan jawaban. Mereka
dapat dilakukan melalui telepon, tatap muka atau dengan penyelesaian sendiri.
Jenis pertanyaan:
Dalam riset pasar saya, saya telah menggunakan berbagai jenis pertanyaan:
Pertanyaan klasifikasi: pertanyaan ini digunakan untuk mengklasifikasikan informasi setelah dikumpulkan. Saya telah
menggunakannya hanya untuk jenis kelamin dan usia, karena saya menganggap bahwa mereka cukup untuk tujuan
penelitian saya.
Pertanyaan terbuka: Saya menggunakan jenis pertanyaan ini karena responden memiliki kebebasan untuk mengungkapkan
jawaban dengan cara apa pun yang mereka suka.
Pertanyaan berskala: responden diminta untuk memberikan skor numerik yang sering keluar dari angka (biasanya
penelitian menggunakan skala 5 poin)
22
BAB 5
STUDI RANTAI PASOK DARI

ZARA
23
STUDI RANTAI PASOKAN ZARA:-
5.1 - PEMASOK BAHAN BAKU:
Zara membeli dalam jumlah besar hanya beberapa jenis kain (hanya empat atau lima jenis, tetapi dapat berubah dari tahun ke
tahun), dan mengerjakan desain garmen serta pemotongan dan pewarnaan terkait di rumah. Dengan cara ini produsen kain
dapat melakukan pengiriman cepat kain dalam jumlah besar langsung ke Zara DC – Cube. Perusahaan membeli kain mentah
dari pemasok di Italia, Spanyol, Portugal, dan Yunani. Dan pemasok tersebut mengirimkan dalam waktu 5 hari setelah pesanan
dilakukan. Logistik masuk dari pemasok sebagian besar menggunakan truk.
PUSAT DISTRIBUSI ZARA GLOBEL “THE CUBE”:
Cube adalah 464.500 meter persegi (5 juta kaki persegi), dan sangat otomatis dengan tautan monorel bawah tanah ke 11 pabrik
pakaian milik Zara dalam radius 16 km (10 mil) dari Cube. Semua bahan mentah melewati Cube dalam perjalanan ke pabrik
pakaian, dan semua barang jadi juga melewati jalan keluar ke toko. Diagram di bawah mengilustrasikan model rantai pasokan
Zara.
Pabrik-pabrik Zara dapat dengan cepat meningkatkan dan menurunkan tingkat produksi, sehingga terdapat lebih sedikit
persediaan dalam rantai pasokan dan lebih sedikit kebutuhan untuk membiayai persediaan tersebut dengan modal kerja. Mereka
hanya melakukan 50 – 60 persen dari manufaktur mereka di muka dibandingkan 80 – 90 persen yang dilakukan oleh pesaing.
Zara tidak perlu memasang taruhan besar pada tren mode tahunan. Mereka dapat membuat banyak taruhan kecil pada tren
jangka pendek yang lebih mudah untuk dihubungi dengan benar.
24
5.2 - Rantai Produksi Tepat Waktu :-
Dikenal sebagai yang terdepan dalam tren, Zara rata-rata mengubah desain pakaiannya setiap dua minggu; sebagian besar
pesaingnya melakukannya setiap 10–14 minggu. Untuk mempertahankan kecepatan kilat ini, Zara menggunakan metode produksi
Just-in Time (JIT) untuk menjaga waktu penyelesaian seketat mungkin.
Produksi JIT, juga dikenal sebagai manufaktur JIT, adalah strategi ramping yang berpusat pada menghilangkan pemborosan dari
proses bisnis untuk memungkinkan sistem yang efisien dan efisien. Hal ini, pada gilirannya, memungkinkan perusahaan untuk
memenuhi permintaan pelanggan dengan segera.
Untuk mencapai hal ini, Zara melakukan sebagian besar produksinya sendiri, dengan banyak fasilitasnya terletak di dekat kantor
pusat perusahaan di Galicia, Spanyol. Ini juga mempertahankan sekitar 85% dari kapasitas untuk setiap masukan yang diperlukan
25
penyesuaian musim — memungkinkan fleksibilitas dan ketangkasan yang lebih besar dalam bagaimana dan kapan item baru
diluncurkan.
Bagi perusahaan yang ingin meningkatkan kecepatan mereka ke pasar, strategi produksi unik Zara dapat memberikan pelajaran
berharga. Meskipun sebagian besar bisnis kecil tidak dapat mencapai efisiensi yang sama, ada beberapa bidang utama yang
dapat menjadi fokus mereka:
Berinvestasi dalam proses produksi internal dapat memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar dan pengawasan yang
lebih baik, mengurangi risiko kesalahan, penundaan, dan inefisiensi.
Mengotomatiskan produksi internal dapat membuat perbedaan besar dalam membuat produk diproduksi dan dikeluarkan
secepat mungkin sambil meningkatkan akurasi.
Memproduksi produk dalam jumlah terbatas atau lebih kecil memberikan suasana eksklusivitas dan urgensi pada
pengalaman berbelanja, membantu mendorong pelanggan untuk membeli.
5.3 - Integrasi Vertikal:-
Zara juga memanfaatkan integrasi vertikal untuk menjaga agar rantai pasokannya tetap berjalan lancar. Dengan mengakuisisi
bisnis di berbagai tahap rantai, Zara mampu mempertahankan kontrol rantai nilai yang lebih baik, yang berarti dapat bereaksi
dengan cepat terhadap permintaan konsumen yang berubah.
Mengandalkan outsourcing minimal, Zara mengontrol segalanya mulai dari desain hingga tampilan hingga pengiriman,
memungkinkannya mengumpulkan data berharga di setiap tahap. Data ini kemudian dapat dianalisis untuk mengidentifikasi
inefisiensi, menentukan area keberhasilan, dan membuat peramalan yang akurat.
Selain kontrol yang lebih besar, integrasi vertikal juga membantu peritel pakaian global mengurangi risiko, memberikan
transparansi yang lebih besar kepada pelanggan, dan menurunkan biaya distribusi. Dan karena Zara mampu mempertahankan
kendali dan pengawasan di seluruh rantai pasokan, komunikasi dan kolaborasi yang lebih baik antara mitra yang berbeda juga
dapat tercapai.
Menggambar dari model Zara, bisnis mungkin ingin mempertimbangkan pilihan mereka untuk membeli pemasok, bergabung
dengan mitra, atau bahkan berinvestasi di akhir proses penjualan.
Strategi-strategi ini sangat berguna bagi perusahaan yang merasa pemasok mereka menggunakan terlalu banyak kekuasaan
atas mereka. Integrasi vertikal juga memberikan fleksibilitas yang lebih baik untuk menghadapi kondisi pasar yang sulit. Namun,
ada risiko yang lebih besar dalam mempertahankan kendali atas semua atau sebagian besar rantai pasokan, dan biaya organisasi
di muka bisa sangat tinggi.
26
5.4 - Manajemen Persediaan Ramping:-
Anda akan kesulitan menemukan persediaan berlebih atau stok mati di gudang Zara. Di seluruh rantai pasokan, ramping
adalah istilahnya, mulai dari bahan mentah hingga pakaian jadi di rak.
Model pengoptimalan inventaris diterapkan untuk membantu perusahaan menentukan jumlah yang harus dikirim ke setiap
toko ritelnya melalui pengiriman yang keluar dua kali setiap minggu.
Stok yang dikirim sangat terbatas, memastikan setiap toko hanya menerima apa yang mereka butuhkan. Ini mengarah pada
citra merek yang eksklusif sambil menghindari penumpukan stok yang tidak populer.
Perputaran musim yang cepat ini, dari fasilitas produksi yang terletak dekat dengan kantor pusat distribusi Zara di Spanyol,
memungkinkan Zara untuk mengirim lebih sering dan dalam jumlah yang lebih kecil. Jika desain yang dibuat dengan tergesa-
gesa oleh Zara dalam upaya mengejar tren terbaru tidak laku, tidak ada salahnya dilakukan.
Kumpulannya kecil, jadi tidak ada satu ton inventaris yang tidak terjual untuk dibuang. Dan karena percobaan yang gagal
selesai dengan cepat, masih ada waktu untuk mencoba gaya yang berbeda, dan kemudian gaya yang berbeda setelahnya.
Pemenuhan pesanan terpusat:-
Rahasia kesuksesan Zara adalah sentralisasi. Mereka dapat membuat keputusan dengan cara yang sangat terkoordinasi.”
— Felipe Caro, profesor di University of California di Anderson School of Management Los Angeles dan penasihat bisnis
perusahaan.
Zara berpegang pada ritme yang dalam, dapat diprediksi, dan cepat, berdasarkan pengiriman cepat ke toko.
Setiap outlet Zara mengirimkan dua pesanan per minggu pada hari-hari tertentu. Truk berangkat pada waktu tertentu dan
kiriman tiba di toko pada waktu tertentu. Pakaian sudah diberi label dan diberi harga saat tiba di tempat tujuan, artinya
pakaian tersebut langsung siap untuk dijual.
Sebagai hasil dari ritme yang jelas ini, setiap anggota staf yang terlibat dalam rantai pasokan – mulai dari desain hingga
pengadaan, produksi, distribusi, dan ritel – mengetahui garis waktu dan bagaimana aktivitas mereka memengaruhi fungsi
lainnya. Itu tentu juga meluas ke pelanggan Zara, yang tahu kapan harus mengunjungi toko untuk pakaian baru yang segar.
Ketergantungan Zara pada pemenuhan pesanan terpusat memungkinkan perusahaan mempertahankan alur kerja yang
sangat efisien – mulai dari desain awal hingga pengiriman ke toko dan pelanggan. Pendekatan perusahaan hanyalah contoh
lain mengapa operasi yang disederhanakan dan manajemen rantai pasokan sangat penting untuk profitabilitas dan pencapaian
skala.
27
Gbr.5.1 Jaringan rantai pasok
28
Gbr.5.2 Jaringan rantai pasokan Zara
5.5 - Transportasi:-
Karena ZARA lebih cenderung menggunakan teknologi tinggi untuk mengangkut dan
mendistribusikan produk, masalah transportasi sangat diperlukan untuk melakukan pengiriman
dua minggu ke toko. Kain dan bahan lainnya juga cepat terdistribusi karena pusat pemasok
terletak di dekat kantor pusat.
29
5.6 - Rantai Pasokan yang Ramping dan Lincah:-
Toko menerima pengiriman dua kali per minggu, dan mereka sering dapat memesan inventaris dalam dua hari setelahnya
menempatkan pesanan mereka. Barang dikirim dan tiba di toko sudah di gantungan dan dengan label dan harga
pada mereka. Jadi barang keluar dari truk pengiriman dan langsung menuju lantai penjualan. Ini memungkinkan
bagi manajer toko untuk memesan dan menerima produk yang diinginkan pelanggan saat mereka menginginkannya, minggu demi minggu
pekan.
Toko Zara merespons secara real-time saat gaya dan preferensi pelanggan berkembang. Itu bagus
model bisnis untuk sukses dalam industri mode yang sangat berubah dan sulit diprediksi. Artinya sekitar setengah
dari pakaian yang dijual perusahaan, yang mencakup sebagian besar item fashion dengan margin tinggi dan unik
(namun bukan item dasar dengan margin lebih rendah), dibuat berdasarkan akurasi tinggi, jangka pendek (2 – 6
minggu) prakiraan permintaan. Karena model bisnis ini sangat dekat dengan permintaan pelanggan sebenarnya
satu bulan ke bulan berikutnya, hal itu membebaskan perusahaan untuk sebagian besar terjebak dalam kenaikan pasar yang bersiklus
dan penurunan yang menjerat pesaingnya (siklus tersebut didorong oleh perputaran boom-to-bust yang dihasilkan
oleh efek bullwhip). Turbulensi dalam ekonomi global sejak 2008 telah merugikan penjualan di banyak pesaing
pengecer mode, tetapi Zara telah melihat pertumbuhan yang stabil dan menguntungkan selama ini.
Rantai pasokan yang bergerak cepat dan tersetel dengan baik seperti milik Zara membutuhkan perhatian terus-menerus agar tetap berjalan
lancar. Perencana dan manajer rantai pasokan selalu memperhatikan permintaan dan pembuatan pelanggan
penyesuaian manufaktur dan operasi rantai pasokan. Tangkapan layar di bawah ini menunjukkan hasil dari
satu simulasi menggunakan model rantai pasokan yang diuraikan di atas. Penyesuaian terus menerus perlu dilakukan
untuk tingkat produksi, kendaraan, dan rute pengiriman dan jadwal untuk menjaga rantai pasokan ini bekerja dengan baik.
Membeli teknologi yang mirip dengan yang digunakan Zara itu mudah. Tetapi agar teknologi dapat digunakan secara efektif,
pesaing harus belajar tentang model mental dan prosedur operasi yang digunakan oleh Zara. Bagus
model mental memungkinkan orang untuk memahami potensi dan melihat peluang secara real-time
penawaran rantai pasokan. Prosedur operasi yang efektif memungkinkan orang untuk bertindak berdasarkan apa yang mereka lihat dan manfaatkan
pada keunggulan kompetitif teknologi mereka memberi mereka.
30
Gbr.5.3 Jalur transportasi zara
31
5.7 Operasi dan Strategi Bisnis Zara: Bagaimana dan Mengapa Mereka Bekerja:
Analisis Operasi Bisnis Pengecer Inditex :
Inditex (Zara) pernah menjadi produsen pakaian terbesar di dunia. Dimulai pada tahun 1974 sebagai toko pakaian
Amancio Ortega Gaona yang sangat sederhana, Inditex telah berkembang dengan mantap selama bertahun-tahun.
Pada tahun 2019, Inditex memproduksi lebih dari 840 juta pakaian setiap tahun melalui 6.300 toko di 85 negara berbeda.
Meskipun pada tahun 2020, karena wabah COVID-19, menutup 16% tokonya, untuk sementara menambah
500 gerai per tahun.
Misi
“Melalui model bisnisnya, Zara bertujuan untuk berkontribusi pada pembangunan berkelanjutan masyarakat
dan lingkungan tempat kami berinteraksi”. Menariknya, pernyataan misi Zara (Inditex) di sini tidak menyebutkan
pakaian – baik secara langsung maupun tidak langsung. Sebaliknya, itu memperkenalkan tiga komponen utama
Zara: model bisnis, lingkungan, dan masyarakat pada umumnya. Yang pertama menarik bagi strategi unik
Zara. Dua elemen terakhir menyoroti daya tarik Zara terhadap kelestarian lingkungan (sebagaimana dibuktikan
dengan berbagai inisiatif dalam desain dan distribusi produk mereka) dan masyarakat yang berkelanjutan.
Masyarakat Berkelanjutan
Dikandung di Spanyol Utara yang relatif tidak stabil, mungkin bagian "masyarakat yang berkelanjutan" yang
dimasukkan dalam pernyataan misi menyiratkan keinginan untuk ketenangan, integrasi, dan kesejahteraan umum.
Meskipun tidak dapat dikatakan apakah Zara berhasil atau tidak dalam menciptakan kesejahteraan umum yang lebih besar
di masyarakat yang disentuhnya, dapat dikatakan secara definitif bahwa Zara mempengaruhi sejumlah besar masyarakat.
Dari Cina ke AS ke Eropa ke Brasil, Zara mencapai budaya yang sangat berbeda.
Mengingat keberhasilan Zara di pasar ini, dan mengetahui bahwa setiap transaksi dilakukan secara sukarela, dapat
dikatakan bahwa Zara setidaknya telah menyediakan produk dengan harga yang menurut banyak orang
menyenangkan. Apakah ini menciptakan peningkatan kesejahteraan umum atau tidak, sulit dikatakan.
Ramah lingkungan
Komitmen Zara terhadap kelestarian lingkungan dapat dengan mudah diidentifikasi. Menurut situs resmi Zara,
semua toko Zara berhasil mengurangi konsumsi listrik rata-rata 20% belakangan ini. Upaya daur ulang furnitur
dan dekorasi, proses manufaktur organik, dan bahan bakar biodiesel semuanya berkontribusi pada citra ramah
lingkungan Zara. Anda dapat melihat pada Bagan 1 di bawah ini, filosofi sadar lingkungan Zara tercermin dalam
pengelolaan limbahnya. Sementara jumlah garmen yang diproduksi oleh Zara (berwarna biru) terus meningkat
sejak 2008, limbah industri (berwarna hijau) telah menurun atau mempertahankan tingkat yang sangat rendah.
32
2 + 1 Pendekatan Strategis untuk Operasi
Misi Zara mencakup sedikit untuk memberi pembaca gambaran tentang apa itu Zara dan apa yang membedakan Zara dari
yang lain. Unsur-unsur ini mungkin secara kolektif dikenal sebagai keseluruhan strategi bisnis Zara. Dua komponen utama
membentuk strategi khas Zara.
Integrasi vertikal
Pertama, Zara terintegrasi secara vertikal. Itu mengelola desain, produksi, pengiriman, tampilan, promosi, penjualan, dan
umpan balik itu sendiri, hanya mengandalkan sedikit pada outsourcing. Pendekatan integrasi vertikal ini memberi Zara
banyak kendali atas cara kerjanya. Pada gilirannya, Zara memanfaatkan kontrol ini ke dalam perolehan dan perkiraan data
yang tepat, modifikasi yang mulus, dan kualitas yang andal dalam produknya. Terintegrasi secara vertikal juga
memungkinkan komunikasi yang lebih lancar antara tahapan siklus produk Zara: desain, manufaktur, transportasi, dll. Ini
menjadi semacam bagian dari keunggulan kontrol, Zara memiliki keunggulan tersendiri dalam kemampuannya menciptakan
rantai pasokan yang efisien.
Trade-Off Logistik
Namun, strategi yang terintegrasi secara vertikal membutuhkan biaya. Pesaing dapat memesan ruang pabrik terlebih
dahulu di luar negeri dengan biaya lebih sedikit dan dengan jaminan produksi yang lebih besar. Zara memproduksi
sebagian besar produknya di Eropa yang harganya lebih mahal.
Namun, sebagian besar penjualan Zara ada di Eropa. Menurut situs resmi Zara, penjualan berdasarkan wilayah geografis
menunjukkan Eropa dengan 66%, Asia dengan 20%, dan Amerika dengan penjualan 14%. Outsourcing ke Asia memerlukan
biaya transportasi yang sangat mahal untuk kembali ke pasar terbesarnya.
Oleh karena itu, dengan mempertahankan manufaktur di rumah, Zara menghindari biaya tersebut. Sesuatu yang tidak bisa
ditiru oleh banyak pengecer pakaian lain karena mereka sangat bergantung pada tenaga kerja manufaktur murah dari Asia.
33
Kontrol atas desain dan manufaktur dengan menjaga proses manufaktur dekat dengan pusat manajemen juga membuat
pakaian berkualitas lebih tinggi dan lebih mudah untuk dimanipulasi. Tidak hanya pekerja Eropa yang lebih terampil,
peralatan modal Eropa juga lebih presisi. Pertemuan peralatan modal yang lebih baik dan karyawan yang lebih mahir
menghasilkan pakaian berkualitas lebih tinggi. Selain itu, integrasi vertikal dan menempatkan manufaktur yang dekat
dengan pasar memungkinkan Zara untuk memanipulasi desain dan menghasilkan yang baru dengan sangat cepat,
memperkenalkan strategi terpenting kedua Zara.
Siklus Penggantian Produk
Karena Zara memproduksi produknya di Eropa, ia dapat mengubah desain dengan sangat cepat untuk mengakomodasi
permintaan dinamis untuk berbagai gaya. Ini terkait erat dengan penggantian produk secepat kilat Zara, yang tak
tertandingi di industri. Penggantian produk yang cepat melakukan dua hal untuk Zara. Pertama, ini memungkinkan Zara
untuk beradaptasi dengan permintaan konsumen dengan cepat, menyesuaikan diri dengan permintaan dengan cara
yang berarti. Dan kedua, ini mendorong pelanggan untuk membeli tepat waktu karena produk atau desain tertentu yang
Anda sukai hari ini mungkin akan digantikan oleh sesuatu yang lain besok.
Kualitas produk
Di Zara, setiap pembelian adalah pembelian impulsif… Anda membeli pakaian bukan karena Anda menyukainya, tetapi
karena kemungkinan besar akan hilang dalam hitungan hari. Meskipun kutipan ini menyoroti strategi persediaan rendah
Zara dan siklus penggantian produk yang sangat cepat, kutipan ini mungkin meleset dari pengalaman yang diciptakan
Zara. Mungkin pembelian impulsif adalah sesuatu yang umum di toko Zara, dan mungkin Zara ingin menciptakan
lingkungan seperti itu; tetapi pelanggan terus datang kembali untuk mendapatkan lebih banyak produk Zara. Jadi
pernyataan ini mungkin tidak realistis karena sentimen biasanya menunjukkan bahwa pelanggan senang. Banyak yang
melaporkan kualitas produk Zara cukup bagus dibandingkan produk lain yang menawarkan produk serupa, tetapi jauh
lebih mahal – seperti Armani, Gucci, atau Prada. Dan seperti yang kita telusuri lebih awal, mungkin ada beberapa bukti
yang terintegrasi secara vertikal untuk mendukung pernyataan tersebut.
34
Strategi Persediaan Rendah
Selanjutnya, sementara integrasi vertikal dan penggantian produk menyoroti dua pendekatan Zara yang sangat
strategis dan sangat unik untuk fesyen ritel, ada banyak strategi lain yang perlu disebutkan. Mungkin terkait dengan
penggantian dan perputaran produk yang cepat yang membuat pelanggan berpikir “Saya perlu membeli ini
sekarang!” adalah lingkungan inventaris Zara yang rendah secara artifisial. Idenya adalah bahwa persediaan yang
rendah menciptakan rasa urgensi di antara pelanggan. Mereka berpikir: “Lebih baik saya beli baju ini karena tinggal dua!”
Atau ketika produk kehabisan stok dan pelanggan harus menunggu pengiriman baru, mereka pikir mereka sedang
menunggu sesuatu yang benar-benar dicari. Meskipun ini seperti tipu muslihat psikologis, persediaan rendah
memungkinkan Zara untuk mengurangi jumlah peristiwa penurunan harga.
Faktor Kunci Keberhasilan
Integrasi vertikal tampaknya paling mendasar bagi kesuksesan Zara karena memungkinkan banyak strategi
pinggiran Zara.
Misalnya, siklus penggantian produk yang cepat berhubungan erat dengan integrasi vertikal. Tanpa komunikasi
yang erat antara unit rantai pasokan, siklus penggantian produk yang cepat tidak mungkin dilakukan.
Dengan itu, siklus penggantian produk yang cepat memungkinkan strategi lain.
Perangkat Lunak Kepemilikan dan Alur Desain
Zara menggunakan perangkat lunak berpemilik untuk menganalisis tren mode dari masing-masing dari ratusan
tokonya di seluruh dunia. Perangkat lunak berpemilik ini, di atas tenaga kerja profesional yang terlatih khusus
untuk melakukan hal yang sama, memanfaatkan siklus penggantian produk cepat Zara dengan membuat katalog
secara real-time produk mana yang dibeli, dalam jumlah berapa, dan di mana. Ini memungkinkan Zara untuk
mewujudkan tren mode terbaru. Menariknya juga, karena Zara lebih banyak mencicipi desain di lebih banyak toko daripa
35
siapa pun, seringkali ia tahu desain mana yang harus digandakan dan mana yang harus mati jauh sebelum
pesaingnya. Dengan cara ini, Zara benar-benar membedakan dirinya dengan membalikkan arus yang biasanya
dari desain, manufaktur, transportasi, dan kemudian ke pelanggan; mengutamakan pelanggan.
Strategi Lokasi
Sejalan dengan mantra fashion tinggi dengan harga murah Zara, strategi lokasi Zara tidak kekurangan kemegahan.
“Strategi ritel untuk merek-merek mewah adalah berusaha menjauh dari merek-merek seperti Zara.
Strategi Zara adalah sedekat mungkin dengan mereka.
Agar Zara berhasil bersaing dengan merek-merek mewah, pertama-tama Zara harus mengidentifikasi pelanggan
sebagai merek mewah. Strategi lokasi Zara mungkin dikreditkan dengan keberhasilannya dalam hal ini. Strategi
Zara adalah memproyeksikan fashion kelas tinggi dari semua lokasi ritelnya dan melakukannya tepat di sebelah
pesaing merek mewahnya.
Misalnya, Di
Istanbul Zara “dapat ditemukan satu jalan dari Cartier, Hermes, dan Chanel”, tiga merek yang sangat mahal. Zara
juga suka membedakan dirinya, dengan mendirikan toko di tempat yang unik seperti San Antonio el Real, sebuah
biara abad ke-18 di Salamanaca; bioskop bersejarah di Elche, Spanyol; dan 666 Fifth Avenue di New York. Yang
terakhir dilaporkan menelan biaya $ 324 juta - real estat termahal yang pernah dijual di Manhattan.
36
5.8 Strategi pemasaran Zara:
5.8.1 Strategi pemasaran Zara 4p
Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang strategi pemasaran Zara, kita perlu melihat semua sisi penting
dari pemasaran. Ini membawa kita ke metode riset pemasaran tradisional, yang disebut strategi 4p, yang meliputi
produk, tempat, harga, dan promosi. Mari kita lihat bagaimana strategi Zara di empat bagian ini.
Produk
Zara adalah merek "mode instan", yang berarti mengidentifikasi tren mode terkini dan membawa desain ke tokonya
dengan cepat dengan harga yang wajar. Ini adalah sumber pertumbuhan dan reputasi merek yang cepat. Produk merek
terlihat agak mirip dengan barang-barang terpanas di pasar, tetapi memiliki sifat yang berbeda tergantung pada pasar
tertentu. Zara melakukan riset sebelum merilis sesuatu yang sesuai dengan budaya lokal dan selera masyarakat.
Singkat kata, produk Zara memiliki gaya terkini, desain trending, harga terjangkau, dan diadaptasi lokal
selera.
Tempat
Zara memiliki hampir 3000 toko di seluruh dunia, tetapi fakta yang lebih luar biasa adalah pengecer yang terintegrasi
secara vertikal. Ini berarti Zara melakukan semua desain, manufaktur, dan distribusi sendiri tanpa pemasok pihak ketiga.
Ini menghadirkan lingkungan dan pengalaman yang sama bagi pelanggan di mana pun. Desain tokonya modern,
mewah, dan didominasi warna putih.
Penjualan online telah direncanakan dengan hati-hati dan juga terbatas pada negara tertentu. Ini menciptakan strategi
menyeluruh untuk pertumbuhan perusahaan, dan tampaknya berhasil karena Zara telah berhasil memantapkan dirinya
sebagai salah satu peritel fashion terkemuka di dunia.
Harga
Strategi penetapan harga Zara berfokus pada pembelanja rata-rata yang menginginkan item fashion terbaru dengan
harga terjangkau. Jadi harganya juga harus disesuaikan dengan pembeli yang sensitif terhadap harga. Strategi harga
yang diterapkan Zara membantu produknya memenuhi kebutuhan segmen konsumen yang sangat besar. Namun Zara
tidak mengkompromikan kualitas produknya sehingga akan lebih rendah jika dibandingkan dengan merek lain seperti
Hugo Boss atau Uniqlo.
37
Beberapa toko Zara memiliki harga yang sangat premium, sedangkan yang lain memiliki harga yang jauh lebih
terjangkau, berdasarkan lokasi dan target pelanggan. Zara mampu mempertahankan strategi harga yang baik dengan
mengoptimalkan biaya pengembangan dan distribusi. Ini menciptakan citra merek yang unik dan menumbuhkan pangsa
pasar merek lebih cepat, terutama di kalangan milenial.
Promosi
Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa Zara menghabiskan sangat sedikit untuk kampanye promosi
dibandingkan dengan rata-rata pengecer mode. Itu hanya tidak memasarkan dirinya seagresif perusahaan lain. Tapi ini
tidak berarti tidak memiliki fokus pada pemasaran. Zara terutama berfokus pada pembukaan toko baru dan dari mulut
ke mulut. Strategi promosi utama Zara didasarkan pada pengalaman, eksklusivitas, keterjangkauan, dan diferensiasi.
Strategi ini terlihat melalui perhatian terhadap setiap detail ruang pamernya. Semuanya tepat, profesional, dan elegan.
Setiap manajer toko dapat berbicara langsung dengan rekannya di Spanyol mengenai situasi tersebut. Dengan berfokus
pada kualitas inti merek terhadap pembeli, Zara dapat membangun popularitasnya dengan citra merek yang efektif.
Dalam hal promosi, Zara juga menggunakan kekuatan saluran media sosial secara efektif.
Taktik pemasaran Zara

Bagi Zara, ini bukan tentang berapa banyak yang dihabiskan untuk iklan, tetapi tentang pelanggan. Bagaimana Zara
dapat memberikan pengalaman bagi pelanggan di setiap tempat keberadaan adalah fokus merek sejak hari pertama.
Berikut adalah lima taktik pemasaran yang diterapkan Zara untuk mencapai tujuan tersebut.
Fokus pada pengalaman pelanggan
Produk dulunya menjadi titik fokus setiap bisnis, tetapi sekarang tidak lagi. Dalam ekonomi baru, pengalaman pelanggan
lebih penting daripada produk itu sendiri di benak pembelanja. Dan Zara sepenuhnya
38
mengerti ini. Ia mencoba memanfaatkan pengalaman toko dengan selalu menawarkan alasan bagi pembeli untuk mengunjungi
kembali toko tersebut. Pelanggan setia Zara dapat mengunjungi toko sekitar enam kali per tahun.
Formula mode cepat Zara memberikan pengalaman berbelanja tanpa gesekan di lingkungan yang sangat padat yang menawarkan
pasokan terbatas dan gaya baru yang terus berputar. Pembeli merasa jika membeli barang dari Zara, orang lain tidak akan memiliki
pakaian yang sama. Jadi tidak hanya pembeli yang trendi, tetapi juga unik, yang terdengar keren seperti berada di klub anak-anak
yang keren.
Nilai untuk harga
Banyak merek fesyen mencoba menjadi inovator dan pemimpin gerakan baru, tetapi Zara mengambil pendekatan yang sama sekali
berbeda. Itu tidak ingin menjadi trendsetter; itu hanya ingin menjadi perusahaan fashion yang dibutuhkan pelanggan. Pembeli
sekarang menginginkan nilai barang melebihi harga, dengan lebih menghemat waktu dan kenyamanan.
Zara sangat memahami nilai-nilai ini dan menghadirkan barang-barang fashion kelas atas yang terjangkau hanya dalam waktu dua
minggu. Itu diterjemahkan menjadi merek hebat dengan nilai tinggi bagi pelanggan. Melalui pendekatan ini, Zara dapat memperoleh
banyak pembeli setia yang kurang sensitif terhadap harga dan mengembalikan margin keuntungan yang lebih tinggi.
Zara bukan yang termurah di industri fast-fashion, tetapi Zara memberikan produk yang sesuai tren dengan harga yang menarik
secara konsisten, yang membuatnya memiliki nilai merek terbaik.
39
Studi analisis SWOT
40
Analisis SWOT:-
Analisis SWOT Zara membedakan semua kekuatan utama, kelemahan, peluang, dan ancaman yang akan membantu
perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhannya. Bacalah artikel ini, untuk memahami di mana Zara berdiri.
Analisis SWOT dari Zara menentukan kekuatan perusahaan yang menjadi keunggulannya dan apa yang
membedakannya dari para pesaingnya, kelemahannya yang menghentikan merek untuk berkinerja baik dan harus
bekerja lebih keras untuk meningkatkannya. Ini mencantumkan peluangnya yang dapat digunakan merek untuk
meningkatkan pangsa pasar dan nilai mereknya. Ini juga menyoroti ancaman yang berpotensi merugikan merek.
Untuk memastikan bahwa Zara memenuhi keunggulan kompetitif jangka panjang, Zara harus mengatasi berbagai
masalah yang disoroti dalam analisis SWOT Zara
41
Kekuatan:
Merek Fashion Cepat
Manajemen Rantai Pasokan yang Kuat
Desain Unik
Investasi dalam Teknologi

Harga Wajar
Layanan dan Pengalaman Pelanggan
Kelemahan:
Kehadiran Rendah di beberapa Pasar
Kurang Pemasaran
Koleksi Umum
Peluang:
Menggunakan AI untuk Pengalaman Pelanggan yang lebih baik
Pemasaran
Mengembangkan Saluran Ritelnya

Perdagangan Daring
Ancaman:
Pesaing yang kuat
Peraturan
Kenaikan Biaya Bahan Baku
42
Bauran pemasaran Zara
Bauran Pemasaran Zara menganalisis merek/perusahaan yang mencakup 4P (Produk, Harga, Tempat, Promosi)
dan menjelaskan strategi pemasaran Zara. Pada tahun 2020, ada beberapa strategi pemasaran seperti inovasi
produk/layanan, investasi pemasaran, pengalaman pelanggan, dll. Yang telah membantu pertumbuhan merek.
Strategi pemasaran membantu perusahaan mencapai tujuan & sasaran bisnis, dan bauran pemasaran (4P) adalah
kerangka kerja yang banyak digunakan untuk menentukan strategi. Artikel ini menguraikan strategi produk, harga,
periklanan & distribusi yang digunakan oleh Zara.
Mari kita mulai Bauran & Strategi Pemasaran Zara:
1. Strategi Produk Zara:
Strategi dan bauran produk dalam strategi pemasaran Zara dapat dijelaskan sebagai berikut:
Zara adalah salah satu label fashion mewah terkemuka di dunia. Produk penawaran Zara untuk pria, wanita dan
anak-anak. Menawarkan jeans, celana panjang, atasan, rok, rajutan, T-shirt, sepatu, tas dan aksesoris. Semua ini
adalah strategi produk dalam bauran pemasaran Zara. Ini adalah solusi satu atap untuk semua orang apakah Anda
ingin membeli formal atau kausal. Seseorang dapat memilih dari berbagai gaya yang ditawarkan Zara.
43
Ini meluncurkan setidaknya 10.000 desain baru dalam setahun. Produk Zara menjadi hit dengan fashionista kelas atas dan juga
dengan massa. Selera pasar sasaran mempengaruhi ketersediaan lini produk.
Zara juga bekerja sama dengan talenta lokal untuk memberikan tren fashion terbaik.
Zara percaya pada pembangunan berkelanjutan dan berkomitmen untuk mengurangi produksi limbah. Itu mendaur ulang gantungan
dan label keamanannya. Zara membagikan produk mereka dalam kertas atau kantong plastik biodegradable. Zara menggunakan
kain ramah lingkungan seperti kapas organik dalam produksi beberapa barang mereka. Produk-produk ini memiliki label unik dan
berbeda yang dapat diidentifikasi dengan mudah.
2. Strategi Harga/Harga Zara:
Zara menyediakan fashion terkini dengan harga yang jauh lebih rendah di semua toko internasionalnya dibandingkan dengan merek
internasional pesaing lainnya. Zara mengikuti strategi harga rendah. Itu mampu melakukan itu karena tidak menghabiskan banyak
uang untuk iklan dan bahan mentah. Ini memiliki struktur biaya rendah secara keseluruhan dibandingkan dengan pesaingnya.
Harga Zara khusus untuk negara tertentu. Penandaan pada produk mereka dilakukan secara lokal di masing-masing pasar. Zara
menetapkan strategi penetapan harga berbasis pasar yang menetapkan target harga yang bersedia dibayar konsumen.
Anggaran untuk produksi sesuai target harga. Ini pada gilirannya memperbaiki margin keuntungan yang mereka peroleh pada
setiap item. Ini memberikan wawasan tentang strategi penetapan harga bauran pemasaran Zara.
Merek menggunakan berbagai skema sebagai cara promosi penjualan. Zara memiliki tingkat diskon yang rendah sepanjang tahun
dan penjualan diskon 50% atau lebih dua kali dalam setahun, yang ditunggu-tunggu oleh konsumen.
3. Strategi Tempat & Distribusi Zara:
Zara memiliki jangkauan yang sangat luas dengan toko di 88 negara, dengan lebih dari 6500 outlet. Zara juga menjual melalui toko
online-nya. Semua ini mencakup tempat bauran pemasaran & strategi distribusi merek. Ini adalah perusahaan yang terintegrasi
secara vertikal.
Rantai pasokan Zara inilah yang memberi mereka keunggulan kompetitif. Ini menggunakan model bisnisnya yang unik untuk
menghadirkan produk dan mode baru ke pasar dalam waktu sesingkat mungkin. Manajer toko mengirim pesanan ke kantor pusat
dua kali seminggu berdasarkan data penjualan toko dan preferensi pembeli.
Tim komersial menyusun pesanan kemudian mengirimkannya ke pusat manufaktur. Tim komersial juga berkoordinasi dengan
desainer internal untuk mengetahui tren baru dan mengembangkan produk baru. Produk baru diproduksi dalam batch yang relatif
kecil yang membantu mereka memberikan eksklusivitas.
44
Sebagian besar toko Zara dimiliki oleh perusahaan dan bukan waralaba. Ini membantu menjaga pengalaman
berbelanja di Zara tetap utuh dan konstan baik itu London atau Paris atau New Delhi. Toko-toko tersebut terletak
di lokasi mewah dan luas serta berpenampilan modern dengan cermin berdinding dan penerangan yang sangat
baik.
4. Strategi Promosi & Periklanan Zara:
Strategi promosi dan periklanan dalam strategi pemasaran Zara adalah sebagai berikut:
Zara hampir tidak menghabiskan uang untuk iklan. Itu terkenal karena pemalu pers. Bahkan pemiliknya tidak
pernah memberikan wawancara pers. Tidak seperti para pesaingnya, Zara tidak terlibat dalam kampanye
mencolok apa pun. Inilah alasan mengapa iklan Zara tidak terlihat di televisi. Proposisi penjualan unik Zara
adalah waktu pemrosesan yang singkat, variasi gaya yang besar, dan harga yang terjangkau. Itu bergantung
pada promosi dari mulut ke mulut dan media sosial daripada alat pemasaran yang mahal. Jangkauan media
sosial Zara cukup luar biasa. Ini memiliki 2,5 juta pengikut di Facebook dan 15 juta pengikut di Instagram.
Menarik untuk dicatat bahwa Zara tidak mencantumkan logonya pada produk mereka.
Zara lebih suka membelanjakan persentase pendapatan mereka untuk membuka toko baru. Merek menghabiskan
uang untuk real estat mahal untuk toko dan dekorasinya. Zara percaya bahwa jendela pertunjukannya cukup
untuk iklan dan mereka tidak membutuhkan apa pun untuk menjual produk mereka. Ini menyimpulkan bauran
pemasaran Zara.
45
BAB 6
ANALISIS DAN INTERPRETASI
46
Pesaing Utama: H&M
H&M adalah Grup Pengecer Swedia, didirikan pada tahun 1947, awalnya didirikan oleh Erling Persson sebagai "Hennes",
rantai mode baru untuk wanita dengan konsep baru: menjual mode yang sering diperbarui dengan harga terjangkau. Pada
tahun 1968, ia mengakuisisi Mauritz Widforss dan menjadi toko pria, wanita, dan anak-anak bernama Hennes and Mauritz
(dikenal sebagai H&M).
Pada riset pasar, sekitar 99,2% responden mengetahui merek H&M, sedangkan 0,8% tidak mengetahuinya.
Saat ini memiliki 161000 karyawan, 4500 toko di 66 pasar, dan 41 pasar online.
Grup ini memiliki enam merek: H&M (didirikan tahun 1947), Hari Kerja (didirikan tahun 2002), Senin Murah (didirikan tahun
2004), Monki (didirikan tahun 2006), COS (didirikan tahun 2007) dan &Other Stories (didirikan tahun 2015). H&M adalah merek
utama grup, memiliki lebih dari 4087 toko dan hadir di 66 pasar dan 41 pasar online.(H&M, 2017).
Mereka tidak memiliki pabrik apapun, sehingga mereka mengalihdayakan produksi dari pemasok eksternal, yang sekitar 75
persen berasal dari Asia.
Faktor kunci keberhasilannya adalah lokasi toko, fleksibilitas produksi dan harga yang murah. Karena mereka memiliki rantai
pasokan yang lebih panjang, H&M tidak mungkin bersaing dengan Zara dalam hal selalu menjual produk sesuai dengan tren
terkini. Dengan begitu, mereka fokus bersaing dengan harga murah, dan produk mereka sekitar 60 persen lebih murah daripada
produk Zara. (Taplin, 2014).
H&M menghabiskan banyak uang untuk periklanan, dan sejak 2004 mereka mulai mengadopsi strategi kolaborasi dengan
selebriti dan desainer terkenal, membuat edisi terbatas dalam koleksi mereka. Itu telah memberi merek citra yang kuat.
Selebriti seperti Lana del, Madonna dan baru-baru ini David Beckham hadir dalam iklan H&M.
Mereka sudah berkolaborasi dengan desainer seperti Karl Lagerfeld dari channel tersebut, Roberto Cavalli, Jimmy Choo,
Versace, Balmain dan Kenzo.
H&M dianggap sebagai salah satu merek paling internasional, lebih dari Zara, sekitar 90 persen omzetnya berasal dari luar
negeri. Mereka mengikuti strategi ekspansi yang sama dengan Zara, pertama-tama pergi ke pasar dengan budaya serupa.
Mereka pertama kali memperluas ke Negara Nordik pada tahun 1964, dimulai dengan Norwegia dan Denmark. Setelah itu,
pada tahun 1976, mereka berekspansi ke Inggris dan Swiss. Perpaduan budaya di Swiss menjadikannya titik acuan untuk
berekspansi ke negara lain.
Baru di awal abad ke-21, mereka berekspansi ke Eropa Timur dan Selatan.
“Ketika kami memperluas, penting untuk mendengarkan pasar lokal dengan cermat. Kita perlu beradaptasi tetapi tidak sampai
kehilangan apa yang membuat kita menjadi diri kita sendiri.” H&M
47
Saat membandingkan H&M dengan Zara, kami dapat memverifikasi bahwa sebagian besar karakteristik
responden menilai kedua merek sama: berbagai produk, produk sesuai dengan tren baru, pakaian untuk semua
kesempatan, pakaian untuk gaya yang berbeda, harga/kualitas relasi, lingkungan toko, bantuan karyawan dan
lokasi toko.
Tentang kualitas produk dan desain toko, responden mengklasifikasikan H&M lebih buruk dari Zara.
Nilai tertinggi kedua memungkinkan untuk menyimpulkan bahwa responden mengklasifikasikan H&M secara
umum lebih buruk dari Zara.
Lampiran 1: Kontribusi masing-masing merek terhadap penjualan Inditex
Penjualan Bersih (juta €) Penjualan bersih (%)
Zara 13.628 65,2

Tarik dan Beruang 1.417 6,8
Massimo Dutti 1.498 7,2
Bershka 1.875 9
Stradivarius 1.289 6,2
Oysho 452 2,2

Rumah Zara 666 3,2
Uterqüe 75 0,4
Orang kidal ? ?
Tabel– Kontribusi setiap merek terhadap penjualan Inditex

Sumber: Laporan Tahunan Inditex
48
Lampiran 2: Ciri-ciri Zara menurut responden
700
600
500
400
300
200
100
0
Sangat Buruk Buruk Tidak Buruk Tidak Baik Baik Sangat Baik
Grafik– Karakteristik Zara menurut responden.

Sumber: Riset Pasar
Lampiran 3: Alasan mengapa orang biasa berbelanja di Zara.
350
300
250
200
150
100
50
0
Loyalitas Merek Berbagai macam Bagus Harga/ Lokasi toko
Pakaian kualitas produk sesuai dengan tren
relasi baru
Sangat sedikit penting Sedikit penting Penting Sangat penting
Grafik– Alasan mengapa orang berbelanja di Zara.

Sumber: Riset Pasar
49
Lampiran 4: Jumlah pemasok dengan pembelian dan pabrik
Gambar - Jumlah pemasok dengan pembelian dan pabrik

Sumber: Laporan Tahunan Inditex
Lampiran 5: Gabungkan kotak Kehidupan untuk mendaur ulang pakaian.
Gambar– Bergabung dengan kotak Life.

Sumber: Situs Web Resmi Zara.
50
Lampiran 6: Seberapa sering orang mengunjungi toko Zara dan alasan

utama berbelanja.
Grafik - Seberapa sering orang mengunjungi toko Zara.

Sumber: Riset Pasar
Grafik– Alasan berbelanja di Zara.

Sumber: Riset Pasar
51
Lampiran 7: Apa yang digunakan orang untuk membeli di Zara.
Pakaian sederhana
7,0% Pakaian untuk acara-acara khusus

8,5% 0,4% Pakaian kerja
Baju Olahraga
Sepatu
Tas dan/atau aksesori
16,0% 47,8%
20,3%
Grafik– Apa yang orang beli di Zara.

Sumber: Riset Pasar
Lampiran 8: Situs web Zara – Komposisi dan perawatan produk
Figur - Situs web Zara – Komposisi dan perawatan produk

Sumber: Situs Web Resmi Zara
52
Lampiran 9: Apakah orang menggunakan platform online Zara dan mengapa mereka menggunakannya.
Grafik– Apakah orang menggunakan platform online Zara?

Sumber: Riset Pasar
Grafik– Alasan mengapa orang menggunakan platform online Zara.

Sumber: Riset Pasar
53
Lampiran 10: Perbandingan karakteristik H&M dengan Zara.
700
600
500
400
300
200
100
0
Lebih Buruk Sama Lebih Baik
Grafis - Karakteristik H&M dibandingkan dengan Zara.

Sumber: Google
54
BAB 7
TEMUAN
55
Temuan:
ZARA tidak memproduksi produk lengkap di fasilitasnya. Sebaliknya, itu merakit elemen dari
produk dari pemasok, menyelesaikannya, dan menjualnya ke pelanggan akhir. Ini menyiratkan bahwa Zara dan
pemasok dikelola oleh prinsip-prinsip subkontrak industri dan hubungan ini terpengaruh
oleh faktor karakteristik untuk jenis organisasi. Ini adalah contoh yang terlihat sehubungan dengan single
dan terutama pemasok sumber individu, memiliki posisi komando dalam hubungan dengan Zara
karena Zara sangat bergantung pada pengiriman ini. Perusahaan melakukan upaya untuk pengaturan yang lebih baik
hubungan dengan pemasok tersebut, dan memelihara hubungan ini dengan bingkai atau kemitraan
perjanjian.
Bantuan Teoritis untuk Hubungan Konsumen-Pemasok
Dari teori yang berbeda, masing-masing teori berlaku untuk aspek hubungan pelanggan-pemasok, dan
berusaha untuk membantu mengoptimalkan SCM Zara. Teori Biaya Transaksi membantu menentukan apa yang harus dilakukan
produksi dan apa yang harus disampaikan oleh pemasok. Teori Agen Utama membantu memahami bagaimana Zara
harus merampingkan hubungan ini. Perspektif teori Berbasis Jaringan menekankan pada kebutuhan akan
mengembangkan koneksi jangka panjang dengan pemasok sehingga dapat mengakses informasi penting.
Ini dapat diwujudkan sehubungan dengan teknik portofolio Kraljic, mengelola pemasok berdasarkan
kepentingan mereka bagi organisasi. Ini menunjukkan perlunya hubungan yang condong ke pasar
dengan pemasok tertentu dan hubungan berbasis jaringan yang intim dengan orang lain. rantai pasokan Zara
manajemen mengikuti rantai pasokan yang terintegrasi secara vertikal seperti yang telah kita bahas sebelumnya. Karena itu, Zara terus
kontrol atas pemasok. Tuntutan mudah dipenuhi. Namun, Zara memiliki sejumlah pemasok; kecepatan dan
akurasi adalah perhatian utama Zara untuk mengurangi lead-time. Ada risiko terlibat dalam rantai pasokan seperti
ketidakpastian, ketidakamanan, keterlambatan pengiriman dan kekurangan bahan baku. 95% pemasok Zara berada
dekat dengan pabrik Zara.
56
Prosedur Pengadaan
ZARA telah menetapkan proses yang menjelaskan cara pengadaan dan komunikasi dengan pemasok
dikelola. Proses ini merupakan komponen dari proses bisnis utama yang digunakan di Zara. Penggunaan Zara secara vertikal
rantai pasokan terintegrasi, di mana berbagai elemen terintegrasi seperti desain, produksi, distribusi
dan eceran.
7.1 DOKUMENTASI
Persyaratan luas untuk dokumentasi produk saat ini dianggap sebagai yang paling utama
elemen, karena baik staf maupun pemasok Zara merasa sulit untuk mengelola. Perintah yang diberikan oleh ZARA adalah
seringkali tidak lengkap atau terlambat dikeluarkan sehingga menambah kesulitan bagi para vendor (supplier) untuk
mengantarkan mereka tepat waktu. Perubahan dan koreksi dramatis dilakukan, tetapi pesanan tidak diperbarui secara teratur
dan umpan balik tentang klarifikasi diterima terlambat. Ini bukan hanya tantangan ZARA tetapi juga
pemasok. Dari sudut pandang ini, kebutuhan akan lebih banyak kontrak, menggambarkan persyaratan dan
57
harapan dan penilaian kontrak yang lebih baik, menjadi jelas. Tantangan sehubungan dengan
dokumentasi terkait erat dengan tidak adanya kompetensi. Seperti yang disebutkan sebelumnya, orang akan melakukannya
tidak dapat menangani hal-hal di mana mereka memiliki sedikit atau tidak ada pengetahuan. Persentase marjinal dari
orang yang diwawancarai menekankan perlunya pelatihan pemasok yang lebih baik serta personel ZARA. Untuk
Misalnya, bagaimana menangani persyaratan terkait dokumentasi.
7.2 KERJASAMA
Agen yang mewakili Zara dan pemasok menganggap saling membantu dan kerja sama yang lebih baik sebagai
bidang perbaikan. Saling membantu dalam pengertian ini terutama terkait dengan dedikasi dan kontrak jangka panjang
dengan pemasok utama serta meningkatkan kerja sama dengan mereka sebelum dan selama pelaksanaan proyek.
Peningkatan penggunaan kemahiran pemasok (klarifikasi teknis) dengan partisipasi pemasok dalam desain
ulasan bermanfaat bagi Zara dalam mencari produk yang dioptimalkan dari perspektif rantai pasokan.
7.3 KOMUNIKASI
Komunikasi yang efektif terutama berkaitan dengan penggunaan titik kontak tunggal secara konsisten
pemasok dan prosedur komunikasi formal. Hal ini untuk memastikan bahwa orang menerima semua penting
informasi tanpa gagal. Hari ini Zara tampil tidak hanya sebagai satu organisasi, tetapi sebagai
konglomerasi banyak organisasi, masing-masing dengan persepsi yang berbeda. Ini, memang, tidak adil
dilaporkan oleh pemasok, tetapi juga oleh karyawan Zara yang disetujui. Kebutuhan untuk ditingkatkan
komunikasi dalam perusahaan juga terlihat melalui pernyataan adanya benturan kepentingan
tentang aspek teknis dan komersial. Menurut perwakilan Zara, fokus diperpanjang pada
upaya cross-sectional dalam tahap kepemilikan berpotensi menjadi pendekatan yang efektif untuk tantangan ini.
Dengan demikian, perlu adanya penjelasan peran, tanggung jawab, wewenang, dan penggunaan yang lebih formal
prosedur komunikasi (Di dalam organisasi, secara internal, serta dengan pemasok, secara eksternal).
58
7.4 PERNYATAAN KEMAJUAN
Pelaporan kemajuan terutama berkaitan dengan keterlambatan pengiriman laporan atau tidak dikirim
pemasok. Ini dianggap sebagai tantangan karena ternyata menjadi tugas yang sulit untuk dilacak
status pengiriman, terutama penting dalam kasus keterlambatan. Konsekuensi dari ini adalah bahwa staf dari
ZARA harus menghabiskan waktu, tenaga dan fasilitas untuk mendapatkan informasi ini tanpa bergantung pada siapapun.
7.5 WAKTU PEMIMPIN
Efek pada kelincahan rantai pasokan dimulai sebagai jawaban atas pasar yang dinamis dan berombak dan
permintaan pelanggan. Ini berdampak langsung pada rantai pasokan dan merupakan salah satu alasan model seperti gesit
rantai pasokan dan mode cepat muncul. Kebutuhan untuk mempersingkat lead time dan meningkatkan fleksibilitas dalam
fast fashion membutuhkan keterlibatan pemasok untuk mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi.
Operasi Rantai Pasokan (SCO) mengontrol tiga aspek yang jelas: memaksimalkan penggunaan sumber daya, meminimalkan
persediaan, pengurangan dan lead time.
Ketiga faktor ini dikatakan secara langsung mempengaruhi harga, kepuasan pelanggan, dan pada umumnya
nilai bisnis seperti laba, omzet, dan penjualan. Rasio produksi, di Zara, harus dicadangkan sebagai
sekecil mungkin, menyisihkan kapasitas ekstra dalam produk, yang sebagian besar diperlukan dalam
manufaktur. Ini membantah bahwa pesanan besar, biasanya, akan menyebabkan peningkatan inventaris. Di samping itu,
dengan jumlah toko Zara yang lebih banyak dari sebelumnya, di seluruh dunia, waktu tunggu tidak bisa dipersingkat.
Dua aspek lead time, dalam lingkungan produksi meliputi kompleksitas dan ambiguitas. Zara adalah
membuat pakaian fashion, yang memiliki kompleksitas rendah, tetapi ketidakpastian tinggi.
7.6 TEKANAN TERHADAP PEMASOK
Pemasok, di bawah tekanan progresif karena kebutuhan konsumen yang berubah mencerminkan seluruh pasokan
rantai (Carmen de la Cruz Iglesias, 2013). Bisnis fashion kontemporer terus berkembang pesat
kompetitif dengan tekanan tambahan bagi organisasi fesyen untuk bersaing dalam harga serta kemampuan mereka
memberikan kesegaran Sementara sebagian besar pengecer stres dengan skenario baru ini.
59
BAB 8
REKOMENDASI
60
Rekomendasi:
Solusi yang mungkin membantu mengurangi sejumlah besar dokumentasi yang diperlukan adalah fokus pada
standardisasi produk. Produk yang lebih terstandar menunjukkan proses yang lebih terstandar,
memfasilitasi penggunaan kembali dokumentasi. Produk dan proses harus disetujui setiap kali ada a
mengubah.
Banyak tindakan yang direkomendasikan untuk meningkatkan komunikasi, beberapa di antaranya termasuk peningkatan pelatihan
proses bisnis, sistem, dan produk, menekankan pada multidisiplin dan spesifik departemen
aspek. Tujuan utama dari pelatihan tersebut adalah untuk lebih memahami proses yang terkenal, di
umum, dan untuk memastikan bahwa prototipe kerja dan komunikasi selaras. Selain itu, edukasi tentang rantai nilai ditargetkan
untuk memberikan wawasan tentang dinamika rantai nilai.
Interaksi tepat waktu dan berkesinambungan antara pelanggan dan pemasok dapat meningkatkan SCM. Juga, jika
pelanggan memperlakukan pemasok mereka dengan baik, mereka dapat yakin akan hubungan jangka panjang. Kebenaran ini harus
didirikan oleh Zara dan diadopsi dalam proses sehari-hari. Desainer Zara mengumpulkan data penting tentang penjualan, inventaris
dari semua toko setiap hari, dan menggunakannya untuk menentukan situasi.
Masukan mentah dikumpulkan melalui metode kuantitatif dan kualitatif. Manajer toko Zara seharusnya
menilai laporan penjualan dan pembaharuan setiap jam. Alternatifnya, manajer toko harus memesan bahan alih-alih menunggu
informasi dikirim dari kantor pusat. Data mentah harus didiskusikan dengan pemasok, tim desain, tim pemodelan cepat, pakar pasar,
dan pembeli. Umpan balik akan
meningkatkan koordinasi di antara berbagai komponen SCM dan mengurangi kesenjangan komunikasi.
61
BAB 9
KESIMPULAN
62
Kesimpulan:
Kesimpulannya, Zara melanggar aturan industri fashion. Zara sukses di industri mode cepat
karena mereka menggunakan model bisnis yang tepat, memenuhi persyaratan individuasi pelanggan,
menghasilkan lebih banyak gaya tetapi kuantitas terbatas, gunakan desainer muda, data yang dikumpulkan oleh ADS, dengan ketat
mengontrol kondisi penjualan melalui POS, proses manufaktur in-house, dan sistem logistik yang jelas.
Alih-alih proses produk baru tradisional, Zara menggunakan sistem berorientasi vertikal yang dapat mempercepat
kecepatan dan menurunkan biaya. Ini adalah metode win-win karena pelanggan dapat menangkap item fashion segar dan
bisnis dapat memperoleh lebih banyak keuntungan. Terinspirasi dari kisah sukses Zara, perusahaan dapat mendobrak
proses produk tradisional, oleh karena itu, meningkatkan kinerja bisnis mereka.
Selama dekade terakhir Zara memperkenalkan agile supply chain (ASC) di industri fast fashion dan
memposisikan dirinya ketiga dalam peringkat pengecer dunia. Ini terjadi sebagai hasil dari komunikasi yang erat
antara pelanggan dan desainernya dan kemampuan untuk mengirimkan barang yang diinginkan dalam seminggu
momen penjualan.
Semua ini membuktikan bahwa ASC merupakan aspek yang meningkatkan persaingan antar organisasi. Pelajaran lainnya adalah
bahwa organisasi produksi yang efisien dengan keseimbangan yang baik antara in house dan outsourcing memimpin tugas
untuk lead time minimum dan peningkatan pangsa pasar untuk Zara. Rantai pasokan tidak terisolasi
proses tangkas Zara, tetapi memang seluruh organisasi gesit dan bekerja sangat efisien.
Dengan menggunakan respons cepat, Zara bertujuan untuk mengurangi kelebihan persediaan dalam rantai pasokan dan risiko
terkait dengan peramalan karena spesifikasi produk tidak diselesaikan hingga mendekati pengiriman (Bruce
dan Daly, 2006).
Yang bisa disimpulkan dari kesuksesan Zara dari segi kecepatan adalah beberapa manfaat
seperti peningkatan kepuasan pelanggan, peningkatan peluang pasar, penurunan risiko keseluruhan, dan
pengurangan total biaya dapat dicapai secara bersamaan melalui menjadi cepat (Li, 2009).
Merek Zara lahir dengan perhatian yang tajam pada pelanggannya – kemampuannya untuk memahami, memprediksi, dan menyampaikan
pada preferensi pelanggannya untuk fashion trendi dengan harga terjangkau. Selain pasokannya yang efektif
63
rantai, kemampuan merek untuk membuat pelanggannya membuat desain adalah unik dan menyediakannya dengan a
keunggulan kompetitif. Sebagian besar tren fesyen seringkali dimulai secara tidak terduga, berasal dari tempat yang tidak biasa
dan tumbuh entah dari mana. Merujuk pada trend pink scarf yang telah disebutkan di atas, bisa saja hal itu terjadi
bahwa aktris Hollywood Scarlett Johansson mengenakan syal merah muda ke acara amal malam sebelumnya
Los Angeles, atau bintang golf Michelle We pernah memamerkan syal merah muda di sebuah turnamen selebriti di Asia.
Fakta bahwa Zara dapat dengan cepat beralih ke tren ini dan menyediakan ratusan pelanggan
syal merah muda yang sangat ingin mereka beli.
Di dunia yang dibanjiri dengan Big Data, namun lebih banyak dikumpulkan dengan kecepatan yang bahkan lebih cepat dari sebelumnya,
merek tetap perlu hati-hati dan jeli. Big Data tidak memberikan jawaban untuk semua bisnis
tantangan, dan mungkin terlalu berlebihan untuk dianggap sebagai Cawan Suci.
Salah satu rahasia di balik kesuksesan global Zara adalah budaya dan rasa hormat terhadap fakta bahwa tidak ada seorang pun
trendsetter yang lebih baik dan autentik daripada pelanggan itu sendiri – dan filosofi ini harus demikian
terus menerus tercermin di semua -nya bisnis strategi pergi maju.
64
BAB 10
REFERENSI
65
Referensi:-
I. https://martinroll.com/resources/articles/strategy/the-secret-of-zaras-success-a-culture-of-customer-co
penciptaan/
II. Balmer, JMT dan Gray, ER (2003), “Merek perusahaan: apa itu? Bagaimana dengan mereka?” Jurnal Pemasaran
Eropa, Vol. 37 No.7/8, hal.972-97.
AKU AKU AKU. Brand Watch Diakses

Zara.
Mei https://www.3isite.com/articles/
(2003). 13, 2007, dari
Deconstructing_Zara_handout_version.pdf.
IV. Burghausen, M. dan Fan, Y. (2002), “Corporate branding in the retail sector: a pilot study”, Corporate Communications:
An International Journal, Vol. 7 No.2, hlm.92-9.
V. David Walters, Efektivitas dan efisiensi: peran manajemen rantai permintaan, The International
Jurnal Manajemen Logistik, Vol. 17 No. 1, 2006, hlm. 75-94, Emerald Group Publishing
VI. Folpe, J. (2000), “Zara memiliki Rencana Kesuksesan yang Dibuat Sesuai Pesanan”, Fortune, 4 Sept.
VII. Gluyas, R. (2004), Orang Australia, 15 November
VIII. Bagaimana Zara Membentuk Rantai Pasokannya, Arahan Strategis, VO 21, NO. 10 2005, hlm. 28-31, Emerald Group
PublishingLimited
IX. Kennedy, SH (1977), “Memelihara citra perusahaan – komunikasi total atau perjalanan ego”, European Journal of
Marketing, Vol. 11, hlm.120-64.
X. Murphy, (2008), “Expansion Boosts Inditex Net”, Women's Wear Daily, 1 April
XI. D., dan Turconi, S.(2008)“Fast Fashion Lessons”, Tinjauan Strategi Bisnis, Musim Panas
XII. linkedin.com/news
XIII. van Rekom, J. (1997), "Menurunkan ukuran operasional identitas perusahaan", European Journal of Marketing, Vol.
31 No. 5/6, hal.410-22.
XIV. Waller, A. (1998), "Globalisasi bisnis: peran manajemen rantai pasokan", Manajemen
Fokus, No.11.
66
sebuah. Tekan, Tamarak, Florida. Situs web
http://www.llumina.com/store/cccm.htm atau www.Llumina.com. Telepon bebas pulsa: (866)
229-9244 atau Reg. (954) 726-0902.

saya.
Harian Rakyat. (2004). McDonald's menargetkan konsumen anak-anak China.
Diakses 5 Oktober 2006, dari
http://english.peopledaily.com.cn/200403/25/eng20040325_138472.shtml
ii. Kota, S. (2006). McDonald's China Menampilkan Sisi Seksi Daging Sapi. Diperoleh
5 Oktober 2006, dari http://china.seekingalpha.com/article/17300
XV. Berthon, PR, Pitt, LF, Plangger, K., & Saphiro, D. (2012). Pemasaran bertemu dengan Web 2.0, sosial
media, dan konsumen kreatif: Implikasi untuk strategi pemasaran internasional. Bisnis
cakrawala, 55(3), 261-271.
XVI. Christopher, M. (2000). Rantai pasokan yang gesit: bersaing di pasar yang bergejolak. Industri
manajemen pemasaran, 29(1), 37-44.
XVII. Lee, HL (2004). Rantai pasokan triple-A. Tinjauan bisnis Harvard, 82(10), 102-113.
XVIII. Lloyd, MTDE, Chugh, G., & Portofolio, Z. 2.0 Situasi pasar Zara saat ini.
XIX. Lopez, C., & Fan, Y. (2009). Internasionalisasi merek fashion Spanyol Zara. Jurnal dari
Pemasaran dan Manajemen Mode: Jurnal Internasional, 13(2), 279-296.
XX. Mazaira, A., Gonzalez, E., & Avendaño, R. (2003). Peran orientasi pasar pada perusahaan
kinerja melalui pengembangan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: kasus Inditex-Zara.
Intelijen & Perencanaan Pemasaran, 21(4), 220-229.
XXI. Pahl, N., & Mohring, W. (2008). Model Bisnis yang Sukses di Industri Ritel Fashion.
Audit Strategis H&M dibandingkan dengan ZARA.
XXII. Tokatli, N. (2008). Sumber global: wawasan dari industri pakaian global—kasus Zara, a
pengecer mode cepat. Jurnal Geografi Ekonomi, 8(1), 21-38.
XXIII. Trehan, G., & Mehta, D. (2014). MENGUBAH DUNIA FASHION STUDI KASUS ZARA.
Jurnal Penelitian Sansmaran, 4(2), 39-54.
XXIV. Zhelyazkov, G. (2011). Rantai Pasokan Agile: analisis studi kasus Zara. Situs Web Pribadi.
XXV. Zott, C., & Amit, R. (2010). Desain model bisnis: perspektif sistem aktivitas. Jarak jauh
perencanaan, 43(2-3), 216-226.
67
68
69
70
71
72
1. Apa pemasaran 4ps untuk studi kasus Zara?
Jawab: Empat strategi bauran pemasaran Zara adalah:
Produk: Zara menawarkan sejumlah besar pakaian, aksesori, dan item gaya paling trendi lainnya untuk pria, wanita, dan anak-
anak.
Harga: Meskipun merupakan salah satu merek kelas atas, Zara menggunakan skema harga yang fantastis untuk
menarik pelanggan merek kompetitif dan menyediakan produk dengan harga murah.
Tempat: Zara memiliki saluran distribusi besar yang mengikuti model bisnis unik untuk menghadirkan produk terbaru ke pasar
dalam waktu singkat.
People: Zara menargetkan pelanggan muda yang menginginkan pakaian trendi dengan harga terjangkau.
2. Seberapa baik kinerja Zara dibandingkan para pesaingnya?
Jawab: Sementara sebagian besar pesaing tetap stagnan dengan lini fesyen, Zara memilih untuk beroperasi secara musiman dan
mendorong desain paling trendi secepat mungkin. Perusahaan memproduksi dalam jumlah rendah dan memasoknya hampir tidak untuk
memenuhi permintaan yang tinggi. Berbeda dengan kompetitor, merek dapat membuat berbagai pilihan gaya terkini, yang pada gilirannya
meningkatkan rasio keberhasilan. Mereka mengandalkan preferensi dan umpan balik pelanggan untuk produksi jalur baru.
3. Apa sumber keunggulan kompetitif Zara?
Jawab: Zara memiliki 200 desainer yang mengubah mode terkini menjadi produk. Beberapa sumber keunggulan kompetitif Zara
adalah:
Kemampuan penelitian dan pengembangan yang intensif
Perusahaan memegang properti intelektual
Logistik eksklusif dan hak distribusi global
Kepemilikan peralatan modal
Produk unggulan atau dukungan pelanggan
Produksi berbiaya rendah untuk penjualan dan perputaran volume tinggi

Faktor-faktor ekonomi
Manajemen basis data yang unggul dan kemampuan pemrosesan data
Strategi pemasaran yang kuat
Tim manajemen dan operasi yang sangat baik
73
Lihat statistik publikasi

4 Zarasupplychain-1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

4 Zarasupplychain-1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait berikut:

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

STUDI KASUS ZARA

Dalam Pemenuhan Sebagian Persyaratan Gelar Sarjana

Di bawah Bimbingan dan Pengawasan dari

PROF. SWAMYNATHAN RAMAKRISHAN

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

BAPAK. SWAMYNATHAN RAMAKRISHAN

Tanggal: 2 JAN 2021

Ini untuk menyatakan bahwa pekerjaan proyek berjudul, "STUDI MANAJEMEN

Tanda tangan Pemandu

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN GLOBAL MEREK PAKAIAN ZARA

oleh saya di bawah bimbingan PROF. SWAMYNATHAN RAMAKRISHAN

School of Business, Manipal Academy of Higher Education – Kampus Dubai,

calon Universitas manapun.

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

terima kasih yang tulus kepada mereka semua.

SWAMYNATHAN RAMAKRISHAN, atas bimbingan dan pengawasannya yang tiada henti

dengan kemampuan mereka.

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

Bab No Keterangan Nomor halaman

4.1. Pernyataan masalah yang dilakukan 4.2.

6. Analisis dan interpretasi 46

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

Organisasi dan Desain Produk

1.2 KEBUTUHAN BELAJAR

1.3 Misi dan Tujuan Penelitian

Kami menghemat energi.

Toko ramah lingkungan.

Komitmen kami meluas ke semua staf kami.

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

Untuk pembuatan dan fitur, misinya adalah sebagai berikut,

Kami menggunakan kain ekologis.

Tujuan utamanya adalah –

UNTUK MEMPELAJARI OPERASI RANTAI PASOKAN ZARA

MELAKUKAN STUDI KOMPARITIF RANTAI PASOKAN ZARA DAN KFC

UNTUK MEMAHAMI DAMPAK RANTAI PASOKAN ZARA TERHADAP PELANGGAN

UNTUK MEMAHAMI STRATEGI PEMASARAN ZARA

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

MANUFAKTUR DAN DISTRIBUSI

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

EKSPLOITASI DAN PEKERJA ANAK

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

3.1 Kajian literatur :-

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

Strategi komunikasi merek Zara :-

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

detail yang mencerminkan perhatiannya pada pelanggan.

1. Zara pada 2017 mengelola hingga 20 koleksi pakaian setahun.

3. Zara pada 2017 mengelola hingga 20 koleksi pakaian setahun.

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion

STUDI KASUS ZARA - Strategi Pelopor Fast Fashion