Manajemen Proyek Bab III

BAB III
MANAJEMEN PROYEK

3.1. Arti penting manajemen proyek

Manajemen proyek melibatkan 3 fase berikut
 Perencanaan : Fase ini berupa penentuan tujuan, penjelasan proyek dan
pengorganisasian tim.
Perencanaa Proyek (Sebelum Proyek)
ktu

Bia
Wa

ya

Kinerja menentukan Menjabarkan Proyek Mengembangkan struktur Mengidentifikasi

tujuan perincian perusahaan tim / sumber daya

 Penentuan jadwal : Fase ini mengkaitkan orang, uang dan pasokan dengan aktivitas-
aktivitas tertentu serta mengaitkan satu aktivitas dengan aktivitas lainnya.
Penentuan Jadwal Proyek
1.1
Adams June
1.2
Smith 2.0 S M T W T F S
2.1 1 2 3 4 5 6
Jones
2.11
Menugaskan Menentukan 7 8 9 10 11 12 13
Mengurutkan Menentukan
Orang Jadwal
Aktivitas - Aktivitas Jadwal Pengiriman
Pengiriman

 Pengendalian : Di sini perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan

anggaran. Perusahaan juga mengubah atau merevisi rencana dan memindahkan sumber
daya untuk memenuhi permintaan waktu dan biaya.
Mengendalikan Proyek (Selama Proyek)
1.1
Adams
1.2
2.0 Smith
2.1
2.11 Jones
Mengawasi Merevisi dan Merubah Menggilir
Sumberdaya, Biaya, Rencana - Rencana Sumberdaya
dan Kualiats

24
 Manajemen Proyek Bab III

3.2. Perencanaan Proyek

Proyek bisa didefinisikan sebagai serangkaian tugas terkait yang ditujukan terhadap sebuah
hasil utama
 Pengorganisasian proyek—sebuah organisasi dibentuk untuk memastikan bahwa
program (proyek) menerima manajemen dan perhatian yang sesuai.
Pengorganisasian proyek mungkin dapat berguna ketika memenuhi syarat sebagai berikut :
1. Tugas pekerjaan bisa di jelaskan dengan sebuah tujuan yang spesifik dan tenggat waktu.
2. Pekerjaan bersifat unik atau tidak umum bagi organisasi yang ada saat ini.
3. Pekerjaan berisikan tugas – tugas rumit yang saling terkait yang memerlukan
kemampuan khusus.
4. Proyek bersifat sementara, namun penting bagi organisasi.
5. Proyek mempersingkat Lini diantara organisasi.

Manajer Proyek
Anggota tim proyek ditugaskan sementara pada sebuah proyek dan melaporkan kepada
manajer proyek. Manajer memimpin aktivitas – aktivitaskoordinasi proyek dengan
departemen lainnya dan melaporkan secara langsung kepada manajemen atasan. Manajer
proyek memiliki visitabilitas yang tinggi dalam sebuah perusahaan dan bertanggung jawab
untuk memastikan bahwa :
1. Semua aktivitas – aktivitas yang diperlukan selesai dalam urutan yang benar dan tepat
waktu.
2. Proyek sesuai dengan anggaran.
3. Proyek memenuhi tujuan terkait kualitas.
4. Orang yang di tugaskan pada proyek menrima motivasi, arahan, dan informasi yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
Masalah Etis yang di hadapi dalam Manajemen Proyek
1. Penawaran hadiah dari kontraktor
2. Tekanan untuk mengubah laporan status untuk menutupi kenyataan penundaan.
3. Laporan palsu untuk pembebanan waktu dan pengeluaran.

24
 Manajemen Proyek Bab III

4. Tekanan untuk mengompromikan kualitas agar memperoleh bonus atau menghindari

pinalti terkait dengan jadwal.
Struktur Perincian Kerja
Struktur perincian kerja (work breakdown structure—WBS) ini menjelaskan proyek
dengan membaginya kedalam subkomponen utama (tugas), yang kemudian dibagi kedalam
komponen yang lebih detail lagi, dan akhirnya kedalam serangkaian aktivitas serta biaya
yang terkait dengannya.
Struktur perincian kerja umumnya menurun jumlahnya dari atas hingga kebawah dan
tersusun seperti :
1. Proyek.
2. Tugas utama dalam proyek.
3. Subtugas dalam tugas utama.
4. Aktivitas – aktivitas (“Paket Kerja”) yang akan diselesaikan.

3.3. Penentuan Jadwal Proyek

Grafik grant – Grafik perencanaan digunakan untuk menentukan jadwal sumber daya dan
mengalokasikan waktu. Grafik grant merupakan cara yang murah dalam membantu
manajer memastikan bahwa :
1. Aktivitas direncanakan.
2. Urutan kerja didokumentasikan.
3. Waktu aktivitas diestimasi dan dicatat.
4. Waktu proyek keseluruhan dikembangkan
Penentuan jadwal proyek memiliki beberapa tujuan berikut :
1. Menunjukan hubungan dari masing-masing aktivitas dengan lainnya dan dengan
keseluruhan proyek
2. Mengidentifikasikan hubungan aktivitas pendahulu diantara aktivitas-aktivitas
3. Mendorong pengaturan waktu realistis dan estimasi biaya untuk masing-masing
aktivitas
4. Membantu penggunaan yang lebih baik akan sumber daya manusia , uang dan sumber
daya material lainnya dengan mengidentifikasi bottleneck krtitis dalam proyek

24
 Manajemen Proyek Bab III

3.4. Pengendalian proyek

Program yang terkomputerisasi menghasilkan sebuah keragaman yang luas dari laporan
PERT/CPM, termasuk :
(1) Perincian biaya yang detail untuk masing-masing tugas.
(2) Kurva total program buruh.
(3) Tabel distribusi biaya.
(4) Rangkuman biaya dan jam fungsional.
(5) Peramalan bahan mentah dan pengeluaran.
(6) Laporan Varian.
(7) Laporan analisis waktu.
(8) Laporan status kerja.

3.5. Teknik manajemen Proyek : PERT dan CPM

 Teknik tinjauan ulang dan evaluasi progam (Program evaluation and review technique –
PERT) – Sebuah teknik manajemen proyek yang menggunakan tiga estimasi waktu
untuk masing – masing aktivitas.
 Metode jalur kritis (critical path method – CPM) – Sebuah teknik manajemen proyek
yang menggunakan hanya satu estimasi per aktivitas.
 Jalur kritis (critical path)—jalur waktu terpanjang yang melalui suatu jaringan.

Kerangka Kerja PERT dan CPM

PERT dan CPM keduanya memiliki 6 langkah dasar sebagai berikut :
1. Menentukan proyek dan menyiapkan struktur perincian kerja.
2. Mengembangkan hubungan antaraktivitas.Menetukan aktivitas mana yang harus
didahulukandan dan mana yang harus mengikuti aktivitas lainnya.
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.
4. Menentukan waktu dan/atau estimasi biaya pada masing – masing aktivitas.
5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Hal ini disebut dengan Jalur Kritis
(critical path) – jalur waktu terpanjang yang melalui suatu jaringan.
6. Menggunakan jaringan untuk membantu merencanakan, menentukan jadwal,
mengawasi, dan mengendalikan proyek.

24
 Manajemen Proyek Bab III

Aktivitas-aktivitas pada jalur kritis akan menunda keseluruhan proyek jika mereka tidak
diselesaikan tepat waktu.
 Aktivitas pada titik simpul (Activity-on-node – AON) – Sebuah diagram jaringan
dimana titik simpul menandakan aktivitas.
 Aktivitas pada tanda Panah (activity-on-arrow – AOA) – Sebuah diagram jaringan
dimana tanda panah menandakan aktivitas.
Dalam Sebuah jaringan AOA, simpul menggambarkan waktu mulai dan selesai dari sebuah
akvitas dan juga disebut juga dengan peristiwa (event).
 Aktivitas tiruan (dummy activity) – Sebuah aktivitas yang tidak memiliki waktu yang
dimasukan dalam sebuah jaringan untuk mempertahankan logika dari jaringan.
Sebuah aktivitas selesai tiruan bisa ditambahkan pada akhir dari sebuah diagram AON
untuk sebuah proyek yang memiliki banyak aktivitas selesai.

Contoh 1 :
HUBUNGAN PENDAHULUAN ATAS PENGENDALIAN POLUSI PADA MILWAUKEE PAPER
Contoh 2 :
Gambaran Grafik jaringan AON dengan menggunakan data pada contoh 1

A Aktivitas A
(Membangun Komponen Internal)
Permulaan

Aktivitas
B Aktivitas B
Permulaan (Memodifikasi Atap dan Lantai)

Jaringan AON Awal untuk MILWAUKEE PAPER

24
 Manajemen Proyek Bab III

Aktivitas A Mendahului Aktivitas C

A C

Permulaan

B D
Akvitas A dan B
Mendahului Aktivitas D

Jaringan AON Menengah untuk MILWAUKEE PAPER

A C
Permulaan E H

B D G

Jaringan AON Lengkap untuk MILWAUKEE PAPER

Contoh 3 :
Aktivitas pada Tanda Panah Untuk Milwaukee Paper

C
2 Membuat tumpukan
4
(M
em
as
(Membangun alat pembakar)

F
an
l)

g
int n
na
en ngu

pe
er
A

ng
on ba

en

Aktivitas tiruan
mp em

da

E
Ko (M

li)

H
6 (Pemeriksaan/ 7
1 Pengujian)

(M B
At em
t p ng
i)
G

us
ka a

ap od
s
ol
ng a

/L ifi
ra em

an ka
pe (M

ta si
i) D 5
3 (Menuangkan
beton/memasang
kerangka)

Jaringan AOA Lengkap (dengan Aktivitas Tiruan) untuk MILWAUKEE PAPER

24
 Manajemen Proyek Bab III

3.6. Menentukan jadwal Proyek

Analisis jalur kritis (critical path analysis) – Sebuah proses yang membantu menentukan
sebuah jadwal proyek.
Untuk menemukan jalur kritis, kita menghitung dua waktu mulai dan selesai yang berbeda
untuk masing-masing aktivitas :
 Waktu mulai yang paling awal (earliest start—ES) = Waktu yag palng awal
dimanasebuah aktivitas bisa dimulai, dengan asumsi bahwa semua aktivitas
pendahulunya telah selesai.
 Waktu selesai yang paling awal (earlest finish—EF ) = Waktu yang paling awal dimana
sebuah aktivitas bisa diselesaikan
 Waktu mulai yang paling lambat (latest start—LS ) = waktu paling lambat dimana
sebua aktivitas bisa dimulai, tanpa menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek.
 Waktu selesai yang paling lambat (latest finish—LF ) = waktu paling lambat dimana
sebuah aktivitas harus selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari
keseluruhan proyek.
Kita menggunakan proses two – pass (lintas dua arah), yang berisikan lintas depan dan
lintas belakang, untuk menentukan jadwal waktu untuk masing – masing aktivitas. Waktu
mulai dan selesai yang lebuh cepat (ES dan EF) ditentukan pada saat lintas depan (forward
pass). Waktu mulai dan selesai yang paling lambat (LS dan LF) ditentukan pada saat lintas
belakang.

AKTIVITAS DESKRIPSI WAKTU (MINGGU)

A Membangun komponen internal 2
B Memodifikasi atap dan lantai 3
C Membangun tumpukan koleksi 2
D Menuang beton dan memasang kerangka 4
Membangun alat pembakar bertemperatur
D 4
tinggi
E Memasang sistem pengendalian polusi 3
F Memasang perangkat polusi udara 5
G Memeriksa dan menguji 2
Total waktu (minggu) 25
Lintas depan (forward pass) –Sebuah proses yang mengidentifikasi semua watu mulai dan
waktu selesai paing awal.

24
 Manajemen Proyek Bab III

Nama atau
simbol aktivitas

Mulai Selesai
Paling awal A Paling Awal

ES EF

LS LF
2
Mulai Selesai
Paling lambat Paling lambat

Durasi aktivitas
Notasi yang digunakan dalam titik simpul untuk lintas depan dan lintas belakang

F
EF dari A = ES dari C =
4 7
ES dari A + 2 EF dari A
ES
dari A A C
3
0 2 2 4

2 2

Start E H

4 8 13 15
0 0

Nama
0 aktivitas 4 2

ES EF
ES dari D =
Maksimal (2,3)
B D G
0 3 3 7 8 13

3 4 5

LS LF ES = Maksimal (EF dari D, EF dari E

= Maksimal (7, 8) = 8
Durasi
aktivitas
Waktu mulai dan selesai paling awal

Es dari sebuah aktivitas ditunjukan pada sisi pojok kiri atas dari titik simpul yang
menunjukan aktivitas tersebut. EF ditunjukan pada sisi pojok kanan atas. Waktu yang

24
 Manajemen Proyek Bab III

paling lambat, LS dan LF, ditunjukan pada sisi pojok kiri bawah dan kanan bawah, secara
berurutan.

Lintas Depan
Peraturan Waktu Mulai Paling Awal Sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai,
semua aktivitas pendahuluannya yang trdekat harus sudah selesai :
 Jika sebuah aktivitas hanya memiliki aktivitas pendahulu terdekat tunggal, ES = EF dari
aktivitas pendahulunya.
 Jika sebuah aktivitas memiliki banyak aktivitas pendahulu terdekat, ES merupakan nilai
dari semua nilai EF dari aktivitas pendahulunya. Yakni :
ES=Maksimal ( EF dari aktivitas pendahulu )
Peraturan Waktu Selesai Paling Awal Waktu selesai yang paling awal (EF) dari
sebuah aktivitas merupakan jumlah dari waktu mulai yang paling awalnya (ES) dan waktu
aktivitasnya. Yakni :
EF = ES + Waktu aktivitas

F
EF dari A = ES dari C =
EF dari A 4 7
ES dari A + 2
ES
10 13
dari A A C
3
0 2 2 4

0 2 2 4
LS 2 2 LF = Minimal (LS dari E, LS dari F)
LF = Minimal = Minimal (4, 10) = 4
(2, 4) = 2

Start E H

4 8 13 15
0 0
Nama 4 8 13 15
0 0
aktivitas 2
0 4
ES EF ES dari D =
Maksimal (2,3) LF = EF
B D G Dari proyek
0 3 3 7 8 13

1 4 4 8 8 13
3 4 5

LS LF LS = LF – 4 ES = Maksimal (EF dari D, EF dari E

= Maksimal (7, 8) = 8
Durasi
aktivitas

Waktu mulai dan selesai paling lambat yang sekarang ditambahkan

24
 Manajemen Proyek Bab III

F
EF dari A = ES dari C =
4 7
ES dari A + 2 EF dari A
ES Slack = 0 10 13
dari A A C
3
0 2 2 4
Slack = 6
0 2 2 4
LS 2 2 LF = Minimal (LS dari E, LS dari F)
LF = Minimal = Minimal (4, 10) = 4
Slack = 0 (2, 4) = 2 Slack = 0

Start E H

4 8 13 15
0 0
Nama 4 8 13 15
0 0
aktivitas 2
0 4
ES EF Slack = 0
ES dari D = Slack = 0
Maksimal (2,3) LF = EF
B D G Dari proyek
0 3 3 7 8 13

Slack = 1 1 4 4 8 8 13
3 Slack = 1
4 5

LS LF LS = LF – 4 ES = Maksimal (EF dari D, EF dari E

= Maksimal (7, 8) = 8
Durasi
aktivitas

Waktu perpanjangan yang sekarang dihitung dan ditambahkan

Lintas Belakang
Lintas belakang (backward pass) – Sebuah proses yang mengidentifikasi semua waktu dan
mulai selesai yang paling lambat.
Untuk masing – masing aktifitas, pertama menentukan nilai LF-nya, diikuti dengan nilai
LS. Dua peraturan berikut digunakan dalam proses :
Peraturan Waktu Selesai Paling Telat Peraturan ini juga berdasarkan pada fakta
bahwa sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas sebelumnya harus
diselesaikan terlebih dahulu.
 Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah aktivitas pendahulu terdekat untuk hanya satu
aktivitas, nilai LF-nya = nilai LS dari aktivitas yang mengikuti setelahnya.
 Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah aktivitas pendahulu terdekat bagi lebh dari satu
aktivitas, nilai LF-nya merupakan nilai minimaldari semua nilai LS dari semua aktivitas
yang mengikuti setelahnya. Yakni :
LF =Minimal( LS dari semua aktivitas yang mengikuti setelahnya)

24
 Manajemen Proyek Bab III

Peraturan Waktu Mulai Paling Lambat Waktu mulai yang paling lambat (LS) dari
sebuah aktivitas merupakan perbedaan dari waktu selesai paling lambat (LF) dan waktu
aktivitasnya. yakni :
LS=LF−Waktu Aktivitas

F
EF dari A = ES dari C =
4 7
ES dari A + 2 EF dari A
ES Slack = 0 10 13
dari A A C
3
0 2 2 4
Slack = 6
0 2 2 4
LS 2 2 LF = Minimal (LS dari E, LS dari F)
LF = Minimal = Minimal (4, 10) = 4
Slack = 0 (2, 4) = 2 Slack = 0

Start E H

4 8 13 15
0 0
Nama 4 8 13 15
0 0
aktivitas 2
0 4
ES EF Slack = 0
ES dari D = Slack = 0
Maksimal (2,3) LF = EF
B D G Dari proyek
0 3 3 7 8 13

Slack = 1 1 4 4 8 8 13
3 Slack = 1
4 5

LS LF LS = LF – 4 ES = Maksimal (EF dari D, EF dari E

= Maksimal (7, 8) = 8
Durasi
aktivitas

Jalur kritis yang sekarang ditunjukan dalam Lima Garis Biru Tebal

Contoh 4 :
MENGHITUNG WAKTU MULAI DAN SELESAI PALING AWAL UNTUK
MILWAUKEE PAPER
Karena aktivitas “mulai” tidak memiliki aktivitas pendahulu, dimulai dengan
mengatur nilai ES menjadi 0. Selanjutnya mempertimbangkan aktivitas A dan B,
menggunakan peraturan waktu mulai paling awal, ES baik bagi aktivitas A maupun
B adalah 0, yakni merupakan nilai EF daari aktivitas “mulai” sekarang,
menggunakan peraturan waktu selesai paling awal, EF A = 2(=0+2), dan EF B =
3(=0+3).
Karena aktivitas A mendahului aktivitas C, ES dari C = EF dari A=(2). Jadi EF dari
C = 4(=2+2).
Untuk aktivitas D, Kedua aktivitas A dan B merupakan pendahulu untuk D A = 2
dan B = 3 menggunaakan waktu mulai yang paling awal ES dari D = maksimal

24
 Manajemen Proyek Bab III

(EF dari A, EF dari B) = maksimal (2,3) = 3, EF dari = 7 (=3+4).

Untuk aktivitas E, memiliki aktivitas C sebagai altivitas pendahulunya yang pal;in g
dekat, ES untuk kedua aktivitas Edan F = 4 (= EF dari C), EF dari E adalah 8(=4+4),
dan EF dari F adalah 7(=4+3).
Untuk aktivitas G memiliki dua aktivitas pendaghulu yang paling dekat, yaitu D dan
E. Menggunakan peraturan waktu mulai paling awal, ES dari aktivitas G = 8 (=
maksimal dari 7 dan 8), nilai EF = 13 (=8+5).
Dan aktivitas ke H memiliki dua aktivitas yaitu F dan G, Nilai ES dari merupakan
nilai maksimal EF dari kedua aktivitas tersebut. ES dariH = 13 (= maksimal dari 13
dan 7), EF dari H adalah 15 (=13+2). Karena H merupakan aktivitas terakhir dalam
proyek.

Contoh 5 :
MENGHITUNG WAKTU MULAI DAN SELESAI PALING LAMBAT
UNTUK MILWAUKEE PAPER
Mulai dengan menentukan sebuah nilai LF, yakni 15 minggu untuk aktivitas H.
Menggunakan peraturan waktu mulai paling lambat LS dari aktivitas H = (=15-2).
Kemudian aktivitas H merupakan salah satunya aktivitas setelah F dan G, LF = 13,
bahwa LS dari G adalah 8 (=13-5), dan LS dari F adalah 10 (=13-3).
Selanjutnya kita melihat bahwa LF dari E adalah 8 (=LS dari G), dan LS adalah 4
(=8-4). Demikian juga LF dari D adalah 8 (LS dari G) dan LS adalah 4 (=8-4).
Sekarang kita akan mempertimbangkan aktivitas C, yang merupakan sebuah
aktivitas pendahulu terdekata bagi E dan F. Menghitung LF dari aktivitas C =
Minimal (LS dari E, LS dari F) = Min (4,10) = 4, LS dari dihitung 2 (=4-2).
Selanjutnya, LF dari B dengan nilai 4 (=LS dari D) dan LS dengan nilai 1 (=-4-3).
Dan yang terakhir mempertimbangkan aktivitas A. Hitung LF dengan nilai 2 (= nilai
minial dari LS dari C dan LS dari D). Dengan demikian, LS dari aktivitas A 0 (=2-2)
dari aktivitas Mulai baik LF maupun LS.

Menghitung waktu perpanjangan dan Mengidentifikasi jalur kritis

Waktu perpanjangan = LS – ES atau Waktu perpanjangan = LF – EF
Aktivitas dengan waktu perpanjangan nol disebut dengan aktivitas kritis dan dikatakan
berada pada jalur kritis. Jalur kritis merupakan sebuah jalur terus- menerus melalui
jaringan proyek dimana memenuhi syarat sebagai berikut :
1. Dimulai pada aktivitas pertama dalam proyek (“Mulai” pada contoh)
2. Berakhir pada aktivitas terakhir dalam proyek (H dalam contoh)
3. Termasuk hanya aktivitas kritis (misalkan, aktivitas dengan tanpa adanya waktu
perpanjangan)

24
 Manajemen Proyek Bab III

Contoh 6 :
ENGHITUNG WAKTU PERPANJANGAN UNTUK MILWAUKEE PAPER
Aktivitas Waktu Waktu Waktu Waktu Waktu Berada
Mulai Selesai Mulai Selesai Perpanjangan Pada Jalur
Lebih Lebih Paling Paling (LS – ES) Kritis
Awal (ES) Awal (EF) Lambat Lambat
(LS) (LF)
A 0 2 0 2 0 Ya
B 0 3 1 4 1 Tidak
C 2 4 2 4 0 Ya
D 3 7 4 8 1 Tidak
E 4 8 4 8 0 Ya
F 4 7 10 13 6 Tidak
G 8 13 8 13 0 Ya
H 13 13 13 15 0 Ya

Contoh 7 :
MENUNJUKKAN JALUR KRITIS DENGAN TANDA – TANDA PANAH
BERWARNA BIRU

Mengindikasikan bahwa total waktu penyelesaian proyek adalah 15 minggu sesuai

dengan jalur terpanjang dalam jaringan. Jalur tersebut ada;ah mulai dari A-C-E-G-H
dalam bentuk jaringan. Hal tersebut ditentukan dengan tanda panah tebal berwarna
biru.

3.7. Variabilitas dalam Waktu Aktivitas

Tiga Estimasi Waktu dalam PERT

 Waktu optimis (a) – Waktu penyelesaian aktivitas “terbaik” yang bisa diperoleh dalam
sebuah jaringan PERT.
 Waktu pesimis (b) – Waktu aktivitas “terburuk” yang bisa diharapkan dalam sebuah
jaringan PERT.
 Waktu yang paling mungkin (m) – Waktu yang paling memungkinkan untuk
menyelesaikan sebuah aktivitas dalam sebuah jaringan PERT.
Ketika menggunkan PERT, kita sering kali mengansumsikan bahwa estimasi waktu
aktivitas mengikuti distribusi beta.
Waktu aktivitas yang diharapkan t = (a + 4m b)/6
Varian dari waktu penyelesaian aktivitas = [(b+a)/6]2

24
 Manajemen Proyek Bab III

Probabilitas

Probabilitas 1 dari 100

Probabilitas 1 dari 100
dari < b yang terjadi
dari < a yang terjadi

Waktu aktivitas
Waktu optimis (a) Waktu yang paling Waktu pesimis (b)
mungkin (m)

Contoh 8 :
WAKTU DAN VARIAN YANG DIHARAPKAN DARI MILWAUKEE PAPER
Menginginkan sebuah nilai dan varian yang diharapkan untuk Aktivitas F dimana :
α = 1 minggu, m = 2 minggu, b = 9 minggu
Waktu yang diharapkan untuk aktivitas F adalah :
a+ 4 m+ b 1+ 4 ( 2 ) + 9 18
t= = = =3 minggu
6 6 6
Varian untuk aktivitas F adalah :

[ ] [ ] []
2 2 2
(b−a) (9−1) 8 64
Varian = = = = =1,78
6 6 6 36
Waktu yang
Paling di harapkan
Optimis mungkin Pesimis t = (α + 4m + Varian
Aktivitas α m b b)/6 [(b – α)/6]2

[ ]
2
(3−1) 4
A 1 2 3 2 = =0,11
6 36

[ ]
2
(4−2) 4
B 2 3 4 3 = =0,11
6 36

[ ]
2
(3−1) 4
C 1 2 3 2 = =0,11
6 36

[ ]
2
(6−2) 16
D 2 4 6 4 = =0,44
6 36

[ ]
2
(7−1) 36
E 1 4 7 4 = =1
6 36

[ ]
2
(9−1) 64
F 1 2 9 3 = =1,78
6 36

[ ]
2
(11−3) 64
= =1,78
6 36

24
 Manajemen Proyek Bab III

Probabilitas Penyelesaian Proyek

PERT menggunakan varian dari aktivitas – aktivitas jalur kritis untuk membantu
menentukan varian dari keseluruhan proyek. Varian proyek dihitung dengan
menjumlahkan varian dari aktivitas – aktivitas kritis.
σ 2 varian proyek =∑ ( varian dariaktivitas ada jalur kritis )

Contoh 9 :
MENGHITUNG VARIAN PROYEK DAN STANDART DEVIASI UNTUK
MILWAUKEE PAPER
Mengetahui varian proyek dan standart deviasinya :
Varian aktivitas :
A adalah 0,11 G adalah 1,78
C adalah 0,11 H adalah 0,11
E adalah 1,00
Hitung total varian proyek dan standar deviasinya :
Varian proyek : ( σ p ) =0,11+ 0,11+1,00+1,78+0,11=3,11
2

Yang menunjukkan :
Standart deviasi proyek ( σ P ) =√ Project variance=√ 3.11=1.76 weeks

Contoh 10 :
PROBABILITAS DARI PENYELESAIAN SEBUAH PROYEK TEPAT
WAKTU
Persamaan standart normal bisa diterapkan sebagai berikut :
Z = (tenggat waktu – tanggal penyelesaiaan yang diharapkan) / σ P
= (16 minggu – 15 minggu) / 1,76 minggu = 0,57

Probabilitas 0,57 Standart Deviasi

(T ≤ 16 Minggu)
Adalah 71,57%

15 16 Waktu
minggu minggu

24
 Manajemen Proyek Bab III

Contoh 11 :
MENGHITUNG PROBABILITAS UNTUK TANGGAL PENYELESAIAN
TERTENTU

Probabilitas
Dari 0,99

Probabilitas
Dari 0,01

2,33 standar Z
0 deviasi 2,33
Tenggat waktu = Waktu penyelesaian yang diharapkan + (Z x σ P)
= 15 + (2,33 x 1,76) = 19,1 minggu

3.8. Trade-OFF dan Mempersingkat biaya- waktu proyek

Mempersingkat (crashing) – Mempersingkat waktu dan aktivitas dalam sebuah jaringan
untuk mengurangi waktu pada jalur kritis sehingga total waktu penyelesaian berkurang.
Untuk memilih aktivitas mana yang akan dipercepat, dan seberapa banyak, perlu
memastikan hal – hal seperti berikut :
1. Jumlah dimana sebuah aktivitas dipercepat itu dimungkinkan.
2. Jika dilakukan, durasi aktivitas yang diperpendek akan memungkinkan kita untuk
menyelesaikan proyek sesuai tenggat waktu.
3. Biya total dari mempersingkat sebuah proyek semurah mungkin.

Mempersingkat sebuah proyek melibatkan empat langkah :

Langkah 1 : Menghitung biaya singkat per minggu (atau periode waktu lainnya) untuk
masing – masing aktivitas dalam jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah
sejajar sepanjang waktu, formula berikut bisa digunakan.
( Biaya sing kat −Biaya normal )
Biaya singkat per periode =
(Wktu normal−Wakti singkat )
Langkah 2 : Menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan
proyek. Identifikasi aktivitas – aktivitas kritis.

24
 Manajemen Proyek Bab III

Langkah 3 : Jika terdapat satu jalur kritis, kemudian pilih aktivitas pada jalur kritis ini
yang A) Masih bisa dipersingkat (Crashed) dan B) Memiliki biaya singkat
per periode yang paling kecil. Mempersingkat aktivitas ini selama satu
periode.
Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, kemudian pilih satu aktivitas dari
masing – masing jalur krtis dimana A) Masing – masing aktivitas yang
dipilih masih bisa dipercepat dan B) Total biaya singkat per periode dari
semua aktivitas yang dipilih merupakan yang paling kecil. Mempersingkat
masing – masing aktivitas satu periode. Peratikan bahwa aktivitas yang
sama mungkin umum bagi lebih dari satu jalur kritis.
Langkah 4 : Perbarui semua aktivitas. Jika tenggat waktu yang diinginkan telah tercapai,
berhenti. Jika tiddak, kembalike langkah 2.

Contoh 12 :
MEMPERSINGKAT PROYEK UNTUK MEMENUHI SEBUAH TENGGAT
WAKTU DI MILWAUKEE PAPER
Misalkan, manajer pabrik di Milwaukee Paper Manufacturing telah diberikan waktu
hanya 13 minggu (dan bukan 16 minggu) untuk memasang perlengkapan pengendalian
polusi yang baru. Panjang jalur kritis dari Juile Ann Williams adalah 15 minggu, tetapi
ia harus menyelesaikan proyek tersebut dalam waktu 13 minggu.

Data Normal dan Singkat untuk Milwaukee Paper Manufacturing

Waktu (Minggu) Biaya ($) Biaya Singkat Per Jalur

Aktivitas Normal Singkat Normal Singkat Minggu ($) Kritis ?
A 2 1 22.000 22.750 750 YA
B 3 1 30.000 34.000 2.000 TIDAK
C 2 1 26.000 27.000 1.000 YA
D 4 3 48.000 49.000 1.000 TIDAK
E 4 2 56.000 58.000 1.000 YA
F 3 2 30.000 30.500 500 TIDAK
G 5 2 80.000 84.500 1.500 YA
H 2 1 16.00 19.000 3.000 YA

Jalur kritis yang ada (menggunakan waktu normal) adalah Mulai A – C – E – G – H

dimana Mulai merupakan sebuah aktivitas permulaan tiruan.

24
 Manajemen Proyek Bab III

Waktu Singkat dan Normal serta Biaya untuk Aktivitas B

Biaya
Aktivitas Singkat
Biaya Singkat /Minggu =
$34.000
Biaya =
Singkat
$33.000 =

= $2.000 /Minggu
$32.000

$31.000

$30.000
Biaya Normal
Normal

1 2 3 Waktu (Mingguan)

Waktu Singkat Waktu Normal

Jalur Kritis dan Waktu Perpanjangan untuk Milwaukee Paper

F
4 7
EF
ES 10 13
A C 3
0 2 2 4
Waktu
0 2 2 4 Perpanjangan = 6
LS 2 2
LF
Waktu Waktu
Perpanjangan = 0 Perpanjangan = 0
Start E H
0 0 4 8 13 15

0 Nama aktivitas 4 8 13 15
0 4 2
0
Waktu Waktu
Perpanjangan = 0 Perpanjangan
B D G =1
0 3 3 7 8 13

1 3 4 4 8 8 13
4 5
Waktu
Perpanjangan = 1 Waktu Waktu
Perpanjangan = 1 Perpanjangan = 0
Durasi aktivitas

24
 Manajemen Proyek Bab III

3.9. Sebuah tinjauan PERT dan CPM

Sama seperti dengan setiap teknik untuk penyelesaian masalah, PERT dan CPM memiliki
sejumlah besar keunggulan selain juga beberapa batasan.
Keunggulan :
1. Sangat berguna ketika menentukan jadwal dan mengendalikan proyek yang besar.
2. Konsep yang langsung dan secara matematis tidak sulit.
3. Jaringan grafik membantu menekankan hubungan di antara aktivitas proyek.
4. Analisis jalur kritis dan waktu perpanjangan membantu menentukan aktivitas – aktivitas
yang perlu untuk diperhatikan lebih dekat.
5. Dokumentasi proyek dan grafik menunjukan sipa yang bertanggung jawab untuk
berbagai aktivitas.
6. Dapat diterapkan ke berbagai macam proyek.
7. Berguna dalam mengawasi bukan hanya jadwal, tetapi juga biaya.

Batasan :
1. Aktivitas proyek harus benar – benar dijelaskan, bersifat independen, dan stabil dalam
hal hubungannya.
2. Hubungan yang ada sebelumnya harus spesifik dan ada dalam jaringan yang sama.
3. Estimasi waktu cenderung menjadi subjektif dan dipalsukan oleh manajer yang takut
akan bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
4. Terdapat bahaya yang tidak dapat terpisahkan dari menempatkan terlalu banyak
penekanan pada jalur terpanjang, atau kritis. Jalur yang hampir kritis perlu utnuk
diawasi secara ketat.

SOAL
1. Apa perbedaan antara sebuah jaringan aktivitas pada tanda panah (activity-on-arrow AON)
dan sebuah jaringan aktivitas pada titik simpul (activity-on-node AON) Manakah yang
digunakan pada bab ini?
2. Jelaskan bagaimana waktu aktivitas yang di harapkan dan varian bisa dihitung dalam
sebuah jaringan PERT?

24
 Manajemen Proyek Bab III

3. Apa yang di maksud dengan aktivitas tiruan (dummy)? Kenapa mereka digunakan dalam
jaringan aktivitas – aktivitas pada tanda panah (activity-on-arrow AON)?
4. Aktivitas – aktivitas yang di jelaskan dalam tabel ini merupakan aktivitas untuk Howard
Corporation di Kansas.
AKTIVITAS PENDAHULU
AKTIVITAS WAKTU
TERDEKAT
A - 9
B A 7
C A 3
D B 6
E B 9
F C 4
G E, F 6
H D 5
I G, H 3
Tentukan :
a) Gambar diagram AON PERT yang tepat untuk tim manajemen J.C. Howard.
b) Temukan jalur kritisnya.
c) Berapa lamakan waktu penyelesaian proyeknya?
5. Bill Fennema, Presiden dari Fennema Hospitally, telah membuat tugas, durasi, dan
hubungan aktivitas pendahuluan dalam tabel berikut untuk membangun motel yang baru.
Gambar jaringan AON dan jawab pertanyaan yang menhikutinya.

ESTIMASI WAKTU (DALAM MINGGU)

YANG
AKTIVITAS
AKTIVITAS OPTIMIS PALING PESIMIS
PENDAHULU
MUNGKIN
A - 4 8 10
B A 2 8 24
C A 8 12 16
D A 4 6 10
E B 1 2 3

24
 Manajemen Proyek Bab III

ESTIMASI WAKTU (DALAM MINGGU)

YANG
AKTIVITAS
AKTIVITAS OPTIMIS PALING PESIMIS
PENDAHULU
MUNGKIN
F E, C 6 8 20
G E, C 2 3 4
H F 2 2 2
I F 6 6 6
J D, G, H 4 6 12
K I, J 2 2 3
a) Berapakah varian untuk aktivitas C?
b) Berdasarkan pada perhitungan waktu estimasi, manakah jalur kritisnya?
c) Berapakah waktu estimasi dari jalur kritis?
d) Berapakah varian aktivitas yang ada di sepanjang jalur kritis?
e) Berapakah probabilitas dari penyelesaian proyek sebelum minggu ke 36?
6. Clark Products membuat oven pizza untuk penggunaan komersial. Michel Clark, CEO,
mempertimbangkan untuk memproduksi oven yang lebih kecil untuk digunakan di dapur
sekolah menengah dan kampus. Aktivitas yang diperlukan untuk membangun model uji
coba dan data yang terkain ditunjukan dalam tabel berikut :
WAKTU WAKTU AKTIVITAS
BIAYA BIAYA
AKTIVITAS NORMAL SINGKAT PENDAHULU
NORMAL SINGKAT
(MINGGU) (MINGGU) TERDEKAT
A 3 2 1.000 1.600 -
B 2 1 2.000 2.700 -
C 1 1 300 300 -
D 7 3 1.300 1.600 A
E 6 3 850 1.000 B
F 2 1 4.000 5.000 C
G 4 2 1.500 2.000 D, E
a) Pada tanggal berapakah waktu penyelesaian proyek?
b) Mempersingkat pada proyek ini selama 10 minggu dengan biaya yang paling murah.
c) Mempersingkat pada proyek ini selama 7 minggu (yang merupakan waktu maksimal
untuk bisa mempersingkat) dengan biaya yang paling murah.

24