Universitas Gunadarma

MODUL 12
PELATIHAN
SERTIFIKASI
KOMPETENSI
S1 – Manajemen

Skema Sertifikasi :
SB-004/1/LSP-UG/II/2017
TENAGA PEMASAR
MANAJERIAL AREA
PENJUALAN, LAYANAN, MEREK

Unit Kompetensi :
M.702090.012.01
Melakukan Analisa Lingkungan Bisnis
M.702090.013.01
Menyusun Elemen Pemasaran Perusahaan
M.702090.017.01
Mengelola Program Loyalitas Pelanggan
M.702090.018.01
Mengelola Momen Kebenaran
(Moment of truth)
M.702090.019.01
Mengelola Lingkungan Layanan
(service environment)

2021
 UNIVERSITAS GUNADARMA

MODUL 12
PELATIHAN SERTIFIKASI
KOMPETENSI

S1 – MANAJEMEN

Skema Sertifikasi :

SB-004/1/LSP-UG/II/2017
Tenaga Pemasar Manajerial Area Penjualan, Layanan,
Merek
Unit Kompetensi :

M.702090.012.01 Melakukan Analisa Lingkungan Bisnis

Penyusun :
Dr. Peni Sawitri
Iman Murtono Soenhadji, Ph.D

Editor :
Dr. Lies Handrijaningsih
Iman Murtono Soenhadji, Ph.D
Lista Kuspriatni, SE., MM

Depok, 2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah swt, atas berkat dan dan karunianya, Modul 12, 13, 17,
18 dan 19 Pelatihan Sertifikasi Kompetensi Skema Tenaga Pemasar
Manajerial Area Pekerjaan Layanan dapat kami selesaikan. Modul ini
merupakan bagian dari seri modul pendukung untuk pelatihan sertifikasi
kompetensi untuk Skema Tenaga Pemasar Manajerial Area Pekerjaan
Layanan yang bertujuan memberikan bekal keterampilan bagi mahasiswa
khususnya di program studi Manajemen.
Modul ini terbagi menjadi 5 bab. Bab pertama berisi Melakukan Analisa
Lingkungan Bisnis, Bab kedua berisi Menyusun Elemen Pemasaran Perusahaan,
Bab ketiga berisi Mengelola Program Loyalitas Pelanggan, Bab keempat berisi
Mengelola Momen Kebenaran dan Bab terakhir berisi Mengelola Lingkungan
Layanan.
Ucapan terima kasih kami sampaikan kepada: Kaprodi Manajemen, Bapak Iman
Murtono, Ph.D, atas arahannya terkait agar modul ini sejalan dengan kurikulum
yang diberikan di perkuliahan, Bapak/Ibu Kepala Lembaga Pengembangan
Manajemen atas koordinasinya terkait sarana prasarana dan teknis pelaksanaan
kursus sertifikasi kompetensi agar sesuai dengan kebutuhan yang ada pada modul
pelatihan ini. Saran dan kritik dari pembaca, penyusun harapkan untuk perbaikan
modul ini di masa mendatang.

Depok, Mei 2021

Tim Penyusun

1
 TENAGA PEMASAR MANAJERIAL AREA PEKERJAAN :

12 PENJUALAN, LAYANAN, MEREK

MELAKUKAN ANALISA LINGKUNGAN BISNIS

(M.702090.012.01 )

Obyektif :
 Mengidentifikasi Perubahan Lingkungan;
 Menjabarkan situasi persaingan pasar;
 Mengidentifikasi situasi pelanggan;
 Melakukan analisa komprehensif terhadap pelanggan.

1.1. MENGIDENTIFIKASI PERUBAHAN LINGKUNGAN

Ketrampilan mengenali berbagai perubahan teknologi, sosial budaya,

ekonomi, politik legal dan perubahan pasar merupakan salah satu keunggulan
manajer dalam mempersiapkan langkah-langkah strategi untuk menghadapi
perubahan tersebut. Mahasiswa calon pemegang sertifikasi profesi tenaga
pemasar juga perlu memiliki ketrampilan analisa akan analisis perubahan
lingkungan bisnis.
Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melakukan pengamatan
terhadap lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh
informasi dari berbagai sumber, seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank,
konsultan, publikasi, pengamatan pribadi, bawahan, atasan atau rekan kerja.
Ketidakpastian lingkungan karena perubahan-perubahan yang tidak
diantisipasi dapat menjadi penyebab penurunan penjualan suatu produk
walaupun sudah memiliki merek terkenal seperti Tupperware, sebagai
perusahaan pelopor dengan cepat tertinggal karena gagal mengadaptasi
perubahan lingkungan. Dari tahun 1984 sampai 1992, penjualan Tupperware di
Amerika Utara turun dari 59% sampai kurang dari 40% pasar, sekalipun
penjualan luar negeri cukup baik. Jumlah dealer turun dari 32.000 menjadi
24.000, sementara dalam periode yang sama pangsa pasar Rubbermaid pesaing

2
 dalam pasar meningkat dari kurang 5% sampai mendekati 40% untuk setiap
unit yang terjual. Harus ada kesesuaian strategis antara keinginan lingkungan
dengan apa yang ditawarkan oleh perusahaan. Demikian juga antara kebutuhan
perusahaan dengan apa yang dapat disediakan lingkungan.
Ketidakpastian lingkungan mengacu pada gabungan antara tingkat
kompleksitas dengan tingkat perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi.
Mahasiswa ataupun manajer strategis dapat mengambil satu dari empat dasar
orientasi untuk menghadapi ketidakpastian, seperti terlihat pada Tabel 1 di
bawah ini.

Tabel.1 Orientasi Lingkungan

PE Jangan Mengubah Mengubah Lingkungan
RU Lingkungan
SA Jangan Hindari : Pengaruh :
HA Merubah  Misi  Iklan
AN Perusahaan  Tujuan  Lobi
 Kooptasi
Mengubah Reaksi : Antisipasi :
Perusahaan  Mengikuti Pemimpin  Manajemen Strategi
 Reorganisasi

sumber : Hunger dan Wheelen (1996)

Tabel.1 di atas membantu manajer atau mahasiswa mengenali upaya

pencapaian sukses dalam organisasi, harus ada kesesuaian strategis antara
keinginan lingkungan dengan apa yang ditawarkan perusahaan, demikian juga
antara kebutuhan perusahaan dengan apa yang dapat disediakan lingkungan.
Jika manajer/mahasiswa tidak ingin mengubah cara kerja perusahaan atau
mengubah pengaruh lingkungan terhadap perusahaan, mereka mungkin sama
sekali menghindari perubahan dengan mengabaikan situasi sampai datang masa
yang baik atau dengan menjadi kecil dalam ceruk pasar. Matriks berikut

3
 diperkenalkan Duncan untuk membantu manajer/mahasiswa mengantisipasi
ketidakpastian lingkungan dengan terlebih dahulu mengidentifikasi
lingkungannya. Ada dua dimensi ketidakpastian lingkungan yaitu :
1. Kompleksitas (keragaman lingkungan): heterogenitas/banyaknya elemen-
elemen eksternal yang berpengaruh terhadap organisasi
2. Stabilitas lingkungan : kecepatan perubahan elemen-elemen lingkungan.

Gambar 1. Identifikasi elemen lingkungan dalam industri manufaktur.

Gambar 2 di bawah ini menjelaskan kekuatan-kekuatan ekonomi,

sosiokultural, teknologi dan politik-hukum dalam hubungannya dengan
lingkungan perusahaan secara keseluruhan.

Gambar 2. Variabel-variabel lingkungan

4
 Lingkungan kerja termasuk elemen-elemen atau kelompok yang
berpengaruh langsung pada perusahaan dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh
perusahaan. Kelompok ini terdiri dari pemerintah, komunitas lokal, pemasok,
pesaing, pelanggan, kreditur, tenaga kerja/serikat buruh, kelompok kepentingan
khusus dan asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan umumnya adalah
industri di mana perusahaan dioperasikan.
Masalah utama dalam organisasi yang kompleks adalah menanggulangi
ketidakpastian, dengan demikian calon tenaga pemasar juga harus memiliki
pengetahuan yang memadai, ketrampilan yang baik dan sikap kerja yang benar
dalam menganalisa lingkungan bisnis guna menanggulangi ketidakpastian
dampak dari lingkungan terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Penguasaan
pengetahuan akan manajemen strategis dan keterampilan akan pengamatan dan
analisa lingkungan bisnis hingga sikap kerja sebagai implementasi strategi yang
diterapkan menjadi keunggulan tenaga pemasar manajerial untuk setiap
skema/komponen/elemen sebagai persyaratan mendapatkan sertifikasi.

Gambar 3. Dimensi Ketidakpastian lingkungan

Dengan mengetahui tingkatan stabilitas lingkungan melalui identifikasi
jumlah elemen lingkungannya maka manajer/mahasiswa dapat memilih ataupun
mengantisipasi berbagai ketidak pastian lingkungan dengan pengetahuan,
ketrampilan dan manajemen strategis yang akan ditelaah di subbab berikut,
guna mampu menganalisis lingkungan bisnis.

5
1.2 MENJABARKAN SITUASI PERSAINGAN PASAR

Dalam sebagian besar industri, perusahaan saling tergantung. Persaingan

yang digerakkan oleh satu perusahaan dapat dipastikan mempengaruhi para
pesaingnya, dan mungkin menyebabkan pembalasan atau usaha perlawanan.
Sebagai contoh masuknya perusahaan mail-order seperti Dell dan Gateway
ke dalam industri PC yang sebelumnya didominasi oleh IBM, Apple dan
Compaq, meningkatkan aktivitas persaingan, sehingga semua penurunan harga
diikuti dengan cepat gerak yang sama dari pembuat PC lainnya.
Menurut Porter (1996), intensitas persaingan berhubungan dengan
beberapa faktor yaitu antara lain :
1. Jumlah pesaing. Jika pesaing sangat bervariasi ragam, ukuran dan kekuatan
maka ada banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi baru yang
kemudian ditiru oleh perusahaan lain.
2. Tingkat pertumbuhan industri. Bila cepat pertumbuhannya biasanya akan
memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh di
dalamnya. Contoh : turunnya arus penumpang cenderung menimbulkan
perang harga dalam industri penerbangan.
3. Karakteristik produk atau jasa. Jika switching cost rendah pelanggan akan
berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain untuk mengurangi biaya,
terutama bila produk/jasa bersifat homogen atau sama dengan komoditas.
4. Jumlah Biaya Tetap. Jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya
memotong harga di bawah biaya total paling tidak untuk menutup biaya
tetapnya.
5. Kapasitas. Jika hanya satu cara perusahaan dapat meningkatkan volume
adalah dengan meningkatan kapasitas dengan membangun pabrik baru mahal
hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga
supaya harga unit tetap serendah mungkin.
6. Tingginya penghalang untuk keluar. Penghalang keluar menjaga supaya
perusahaan tidak keluar dari industsri. Dapat berupa aset khusus atau loyalitas
manajemen pada bisnis yang ada.

6
7. Diversitas pesaing. Pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi dan
budaya perusahaan.

M.E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih

memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya. Model
kekuatan persaingan Porter dapat menunjukkan tingkat intensitas. “kekuatan
kolektif dari kekuatan tersebut menentukan potensial laba pokok dalam industri,
dimana potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal”.
Semakin kuat setiap kekuatan dalam model semakian terbatas kemampuan
perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih besar. R.E
Freeman menambahkan stake holder sebagai kekuatan ke enam dari lima yang
ada : ancaman pendatang baru, persaingan di antara perusahaan yang telah ada,
ancaman produk pengganti, bargaining power (kekuatan penawaran) pemasok,
kekuatan penawaran pembeli, dan kekuatan relatif dari stake holder yang lain.
Manajer/mahasiswa perlu memahami kekuatan persaingan yang berasal
dari kekuatan penawaran pembeli, atau dengan kata lain perlu memahami perilaku
konsumen sebagai salah satu kunci Manajemen Pemasaran. Beberapa perilaku
konsumen yang selalu dikaitkan dengan label atau penamaan suatu produk yang
dikenal dengan merek dapat diidentifikasi sebagai berikut :
1. Brand Awareness : yaitu kemampuan konsumen untuk mengenali atau
mengingat bahwa sebuah merek merupakan anggota dari kategori produk
tertentu.
2. Brand Association : yaitu segala sesuatu yang muncul di benak konsumen yang
terkait ingatannya mengenai suatu merek.
3. Brand Image : yaitu keseluruhan persepsi konsumen terhadap merek yang
dibentuk dengan memproses informasi dari berbagai sumber setiap waktu.
4. Brand Equity : yaitu seperangkat asset dan liability merek yang berhubungan
dengan sebuah merek, nama, simbol yang menambah atau mengurangi nilai
yang disediakan produk atau jasa yang disediakan kepada perusahaan atau
kepada konsumen.

7
1.3 MENGIDENTIFIKASI SITUASI PELANGGAN

Beberapa karakteristik psikologi dapat membedakan perilaku pelanggan

berdasarkan tiga hal yaitu :
1. Kognitif yaitu : perilaku yang menunjukkan mind share pelanggan terhadap
merek/produk dengan berfokus pada apa yang ada di benak pelanggan.
2. Afektif yaitu : perilaku yang menunjukkan mengapa pelanggan (heart share)
memilih satu produk yang disukai daripada produk lainnya, dengan berfokus
pada apa alasan dari pelanggan memilih atau membeli suatu produk
3. Conative yaitu : kebiasaan perilaku konsumen dalam membeli barang atau jasa
dengan tujuan mengetahui market share produk /jasa tersebut.

1.4 MELAKUKAN ANALISA KOMPREHENSIF TERHADAP

PERUSAHAAN

1. Strategi Perusahaan dalam Perusahaan Bisnis Tunggal.

Para manajer strategis perusahaan/mahasiswa yang beroperasi dalam satu
industri dapat mempertimbangkan ketepatan beberapa strategi alternatif
perusahaan dengan mengkombinasikan daya tarik industri (peluang dan
ancaman-OT) dengan mengkonsolidasikan faktor-faktor internal (kekuatan
dan kelemahan-ST) ke dalam 9 sel strategi perusahaan yang cocok dengan
kategori pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan, sebagaimana terlihat pada
gambar 5. Model Strategi Perusahaan.
Strategi pertumbuhan meliputi baik konsentrasi yaitu ekspansi dalam
industri perusahaan yang sekarang (sel 1,2 dan 5) atau diversifikasi yaitu
pertumbuhan yang diperoleh dari luar industri yang sekarang (sel 7 dan 8).
Strategi stabilitas (sel 4 dan 5) menunjukkan pilihan perusahaan untuk
mempertahankan misi dan tujuan yang sekarang tanpa perubahan yang
signifikan dalam arah strategi. Strategi pengurangan (sel 3, 6 dan 9)
mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran upaya upaya
perusahaan.

8
 Tabel 2. Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetitif
Kuat Rata-rata Lemah
D
a Tinggi 1. Pertumbuhan 2. Pertumbuhan 3. Pertumbuhan
y
a Konsentrasi via Konsentrasi via Integrasi Berputar
Integrasi Vertikal Horizontal
t
a Sedang 4. Stabilitas 5. Pertumbuhan 6. Pengurangan
r Berhenti sejenak Konsentrasi via integrasi Perusahaan
i
k atau berlanjut horizontal terikat atau jual
dengan Stabilitas habis
i
n Strategi tidak berubah kewaspadaan
d atau Strategi Laba
u
s Rendah 7. Pertumbuhan 8. Pertumbuhan 9. Pengurangan
t Diversifikasi Diversifikasi Kebangkrutan
r
i konsentris Konglomerasi atau Likuidasi

 Strategi Perusahaan Pada Perusahaan Multibisnis.

Strategi untuk multibisnis pada dasarnya juga dapat menggunakan
strategi yang diterapkan pada perusahaan tunggal seperti pertumbuhan-
stabilitas dan pengurangan namun dengan sedikit perubahaan terutama bagian
kunci yang berhubungan dengan manajemen berbagai macam produknya dan
berbagai unit dalam beberapa industri, Beberapa strategi yang dapat
diterapkan antara lain :
 Analisis Portofolio. Seperti 4 sel, Matriks Pertumbuhan Pangsa BCG
Matriks. Seorang analisis misal mahasiswa meletakkan unit bisnis atau
lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan
industrinya dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif relatih sebuah
unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industri dibagi dengan
pesaing terbesar lainnya. Matrik pertumbuhan pangsa pasar memiliki
banyak kesamaan dengan daur hidup produk. Matriks ini terdiri dari 4
kuadran (sel) yaitu Question marks yang dapat berlanjut ke sel Stars

9
 menjadi pemimpin pasar atau akan melambat menjadi posisi(sel) Cash
Cows, bila produk gagal maka dapat pindah ke sel Dog, yang sebaiknya
dijual atau dikelola dengan hati-hati.
 Layar Bisnis General Electric dan Matriks Evolusi Produk
Setelah menempatkan posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat
ini maka analisis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan
menggunakan Layar Bisnis GE dengan sembilan sel.
 Matriks SWOT (TOWS)
Sejauh ini kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinya
dan juga telah meninjau strategi yang tersedia. Tugas selanjutnya adalah
mengidentifikasi cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan
kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatan atas peluang-
peluang atau untuk menghindari ancaman dan mengatasi kelemahan.
Matriks SWOT dikenal juga dengan TOWS menggambarkan bagaimana
manajemen dapat mencocokkan peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan internalnya, untuk
menghasilkan empat rangkaian alternatif strategis seperti gambar 6. di
bawah ini.

Gambar 4. SWOT Analysis

10
 Langkah selanjutnya bila telah memilih matriks strategi maka manajer
perlu memahami situasi lingkungan terlebih dahulu misal dengan
membuat matriks IFE dan EFE dengan pemahaman dan tahapan seperti
di bawah ini :

Tabel 3. Pemahaman EFE-IFE-CP Matriks dan Tahapan Analisis

Lingkungan

Pada tabel di atas ada satu baris menilai pesaing yang dikenal dengan CP
(Competitive Profile) guna mengetahui posisi perusahaan sendiri dengan para
pesaingnya. Perbandingan dengan para pesaing pada dasarnya
membandingkan perusahaan dengan para pesaingnya akan market share,
persaingan harga, posisi keuangan, kualitas produk dan kesetiaan konsumen.
Ada cara/penerapan lainnya akan TOWS dan SPACE matriks seperti
terlihat pada tabel 4 di bawah ini :

11
 Tabel 4. Pemahaman TOWS dan SPACE Matriks serta tahapan kerjanya.

Contoh Analisis Lingkungan pada PT Indofood Sukses Makmur Tbk

Riwayat Singkat Perseroan
PT Indofood Sukses Makmur Tbk., yang didirikan dengan nama PT Panganjaya
Intikusuma di tahun 1990, memiliki berbagai kegiatan usaha yang telah beroperasi
sejak awal tahun 1980an.
2018 - Grup CBP meningkatkan kepemilikan pada anak perusahaan di bidang
minuman dan produk kuliner, serta melaksanakan pendistribusian produk
secara nasional untuk kegiatan usaha paper diaper.
2014 - Grup CBP mengembangkan kegiatan usaha minumannya dengan
memasuki bidang usaha air minum dalam kemasan (“AMDK”) melalui
akuisisi aset AMDK termasuk merek Club.
2013 - Grup CBP memasuki kegiatan usaha minuman.
Grup Agribisnis memperluas kegiatan usaha gula ke Brasil dan Filipina
melalui penyertaan saham di Companhia Mineira de Açúcar e Álcool
Participações (“CMAA”) dan Roxas Holdings Inc. (“Roxas”)
2011 - Mencatatkan saham PT Salim Ivomas Pratama Tbk, anak perusahaan pada
Grup Agribisnis, di BEI.

12
2010 - Mencatatkan saham Grup CBP, PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk,
di BEI.
2008 - Grup Agribisnis memasuki kegiatan usaha gula dengan mengakuisisi PT
Lajuperdana Indah.
Grup Consumer Branded Products (“CBP”) memasuki kegiatan usaha
dairy melalui akuisisi PT Indolakto, salah satu produsen produk dairy
terkemuka di Indonesia.
2007 - Mencatatkan saham Grup Agribisnis, Indofood Agri Resources Ltd., di
Bursa Efek Singapura (“SGX”).
Grup Agribisnis memperluas perkebunannya dengan mengakuisisi PT PP
London Sumatra Indonesia Tbk, sebuah perusahaan perkebunan, yang
sahamnya tercatat di BEI.
2005 - Memulai kegiatan usaha di bidang perkapalan dengan mengakuisisi PT
Pelayaran Tahta Bahtera.
1997 - Memperluas integrasi bisnisnya dengan mengakuisisi grup perusahaan
yang bergerak di bidang perkebunan, agribisnis dan distribusi.
1995 - Memulai integrasi bisnis melalui akuisisi pabrik penggilingan gandum
Bogasari.
1994 - Mengganti nama menjadi PT Indofood Sukses Makmur
Mencatatkan saham di BEI.
1990 - Didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma.

Memulai kegiatan usaha di bidang makanan ringan melalui perusahaan

patungan dengan Fritolay Netherlands Holding B.V., perusahaan afiliasi
PepsiCo Inc.
Profil Perusahaan
Perusahaan ini didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma pada tanggal 14
Agustus 1990 oleh Sudono Salim. Pada tanggal 5 Februari 1994 Perseroan
mengubah namanya yang semula PT Panganjaya Intikusuma menjadi PT
Indofood Sukses Makmur. Pada awalnya, PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk.
adalah perusahaan yang bergerak dibidang pengolahan makanan dan minuman

13
yang didirikan pada tahun 1971. Namun pada saat ini, perusahaan ini memliki 36
pabrik, lebih dari 10 merek dengan 150 rasa dan tipe distributor yang melayani
hampir 150.000 outlet.
Tujuan didirikannya PT Indofood Sukses Makmur Tbk. adalah :
1. Memperluas bidang usaha secara terus menerus melalui bidang usaha internal
maupun pengembangan usaha strategis;
2. Mengurangi biaya transportasi;
3. Selalu meningkatkan kesejahteraan karyawan;
4. Mensuplai daerah lain yang selalu kekurangan persediaan barang;
5. Berperan serta dalam pelestarian lingkungan hidup dan peningkatan
kesejahteraan masyarakat
Stuktur Bisnis
Indofood telah bertransformasi menjadi sebuah perusahaan Total Food Solutions
dengan kegiatan operasional yang mencakup seluruh tahapan proses produksi
makanan.
Dalam dua dekade terakhir, Indofood telah bertransformasi menjadi sebuah
perusahaan Total Food Solutions dengan kegiatan operasional yang mencakup
seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan
bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di pasar. Kini Indofood
dikenal sebagai perusahaan yang mapan dan terkemuka di setiap kategori
bisnisnya. Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya, Indofood memperoleh
manfaat dari skala ekonomis serta ketangguhan model bisnisnya yang terdiri dari
empat Kelompok Usaha Strategis (”Grup”) yang saling melengkapi sebagai
berikut:
1. Produk Konsumen Bermerek
Grup Produk Konsumen Bermerek (CBP) memproduksi dan memasarkan
beragam produk konsumen bermerek yang menawarkan solusi praktis bagi
konsumen di segala usia. Sebagian besar merek-merek produk Grup CBP
merupakan pemimpin pasar dan memiliki status top-of-mind di masing-masing
kategori produknya, serta telah meraih kepercayaan dan loyalitas jutaan konsumen
selama beberapa dekade.

14
2. Bogasari
Grup ini memiliki kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan pasta,
didukung oleh unit usaha perkapalan dan kemasan.
3. Agribisnis
Kegiatan usaha utama Grup Agribisnis meliputi penelitian dan pengembangan,
pemuliaan benih bibit, pembudidayaan dan pengolahan kelapa sawit hingga
produksi dan pemasaran produk minyak goreng, margarin dan shortening. Di
samping itu, kegiatan usaha Grup ini juga mencakup pembudidayaan dan
pengolahan karet dan tebu serta tanaman lainnya.
4. Distribusi
Dengan jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia, Grup ini
mendistribusikan sebagian besar produk konsumen Indofood dan anak-anak
perusahaannya, serta berbagai produk pihak ketiga.
Kegiatan Usaha Utama
Industri penggilingan gandum menjadi tepung terigu yang terintegrasi dengan
kegiatan usaha entitas anak di bidang industri produk konsumen bermerek;
agribisnis yang terdiri dari perkebunan dan pengolahan kelapa sawit dan tanaman
lainnya; serta distribusi.
Visi, Misi dan Nilai
Visi : Perusahaan Total Food Solutions
Dilihat dari Visi PT Indofood yang ingin menjadi perusahaan total food solution,
PT Indofood telah menjadi salah satu solusi pangan yang ada di dunia khususnya
Indonesia dengan harga relatif terjangkau dan kualitas produknya sehingga
peminat nya pun besar. Dari visi PT Indofood tersebut sesuai dengan Fenomena-
fenomena yang beredar secara global
Matriks Evaluasi Visi

15
Misi :
1. Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan
2. Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, proses produksi dan
teknologi kami
3. Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan secara
berkelanjutan
4. Meningkatkan stakeholders’ values secara berkesinambungan
Matriks Evaluasi Misi

Nilai
“Dengan disiplin sebagai falsafah hidup; Kami menjalankan usaha kami dengan
menjunjung tinggi integritas; Kami menghargai seluruh pemangku kepentingan
dan secara bersama-sama membangun kesatuan untuk
mencapai keunggulan dan inovasi yang berkelanjutan.”
Analisis Misi
1. Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara berkelanjutan
PT Indofood berkomitmen untuk selalu menyediakan kebutuhan pangan
2. Senantiasa meningkatkan kompetensi karyawan, proses produksi dan
teknologi kami
Untuk tercapainya visi PT Indofood meningkatkan sumber daya agar hasil kinerja
nya maksimal

16
3. Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan secara
berkelanjutan
Kontribusi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan menjadi prioritas PT
Indofood dalam menjalani bisnisnya.
Lingkungan Internal
1. Konsumen
Konsumen Konsumen indomie tidak hanya ada di indonesia saja tetapi berada di
Australia. Indomie merupakan makanan kegemaran di Australia, hal ini bisa
dilihat dari toko-toko yang selalu kehabisan stok karena permintaan akan indomie
di Australia cukup banyak. Hal ini juga di dukung oleh kebiasaan masyarakat
Australia yang membutuhkan makanan cepat saji karena kapadatan jam kerja dan
banyaknya netizen.
2. Pesaing
Salah satu kompetitior indomie adalah mie sedap, mie sedap masuk ke pasar
dengan harga yang lebih murah dibandingkan dengan harga yang ditawarkan
indomie. Sehingga konsumen yang terpengaruh harga akan lebih memilih mie
sedap. Pesaing indomie di Australia adalah makanan pasta. Tetapi tetap saja
indomie dapat lebih unggul karena indomie memiliki kekhasan rasa dan harga
yang lebih murah harga 1 dolar per 3 bungkus, dan penyajiannya juga mudah serta
cepat. Metode promosi yang digunakan adalah terutama melalui iklan di media
elektronik dan cetak, mensponsori berbagai acara, serta instalasi iklan billboard
secara luas. Indomie sangat dikenal dengan taglinenya, "Indomie Seleraku".
3. Pemasok
Grup Indofood merupakan perusahaan “Total Food Solutions”, dengan kegiatan
usaha yang mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari
produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia
di pasar. Sebagai perusahaan terkemuka dalam industri makanan olahan di
Indonesia, kegiatan operasional. Grup Indofood didukung oleh sistem distribusi
yang ekstensif sehingga produk-produknya sangat dikenal di seluruh nusantara.
Produk-produk Grup Indofood antara lain mi instan, dairy, bumbu penyedap
makanan, makanan ringan, makanan bayi, tepung terigu, pasta, biskuit, minyak

17
goreng, margarin dan shortening. Merek-merek produk Grup Indofood merupakan
merek terkemuka di pasar domestik, dikenal konsumen sebagai produk berkualitas
dengan harga terjangkau dan tersedia di berbagai pelosok Indonesia.
4. Channel distribusi
Setiap perusahaan barang dan jasa tidak akan lepas dari masalah penyaluran
barang yang dihasilkan atau barang yang akan dijual ke konsumen. Para produsen
berhak menentukan kebijakan distribusi yang akan dipilih dan disesuaikan dengan
jenis barang serta luasnya armada penjualan yang akan digunakan. Jika
perusahaan berada dalam persaingan yang semakin tajam, perusahaan harus
segera mengadakan penelitian terhadap pasarnya. Penelitian tersebut untuk
mengetahui kebutuhan serta selera konsumen dan jika mungkin menstimulir
permintaan serta menciptakan langganan (Kotler, 2006). Ada beberapa alternatif
yang mungkin dipilih penjual dalam mendistribusikan produknya kepada
konsumen, yaitu : (1) manufaktur → konsumen, (2) manufaktur → pedagang
eceran → konsumen, (3) manufaktur → pedagang besar → pedagang eceran →
konsumen (4) manufaktur → agen → pedagang besar → pedagang eceran
→konsumen Karena pendistribusian indonmie sangat baik, maka Indomie mudah
di dapatkan oleh kosumen dimanapun.
5. Sumber Daya Manusia
Dengan total tenaga kerja sekitar 62 ribu, Indofood percaya bahwa karyawan
adalah salah satu kelompok paling penting dari stakeholder dan unsur penting
dalam keberhasilan terus. Perseroan percaya bahwa setiap karyawan memiliki
kapasitas untuk berprestasi dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan tidak
hanya perusahaan, tetapi bangsa itu sendiri. Indofood akan terus berjuang
sepanjang tahun untuk lebih lanjut membina hubungan baik di semua tingkat staf
dan manajemen untuk saling menguntungkan. Program pelatihan juga akan
bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam rangka untuk
membantu semua divisi dalam mempertahankan pangsa pasar dan keuntungan di
pasar yang semakin kompetitif. Berbagai program pelatihan akan disajikan dalam
setahun, sementara Program Pengembangan Manajerial akan diperluas ke dalam

18
divisi-divisi lain dari perusahaan setelah peluncuran yang sukses di Memasak
Minyak dan Lemak dan Makanan Bumbu Divisi.
Lingkungan Eksternal
1. Ekonomi
Berdasarkan data hasil riset MARS Indonesia pada tahun 2015, PT. Indofood
berhasil menguasai 74,4% pasar mie instant di Indonesia. Menurut
SindoNews.com, saat ini Indomie telah menjadi Global Brand sehingga tersedia di
lebih dari 100 negara. Setidaknya di 80 negara yang merupakan tujuan ekspor dari
Indonesia. Rasa Indomie membuat warga negara Indonesia (WNI) yang
bermukim di luar negeri merindukan makan Indomie. Prestasi Indomie di
berbagai negara memang terang benderang dibanding merek-merek lokal lain.
Indomie bukan hanya dikenal di negara tetangga dekat, seperti Singapura,
Malaysia, Hong Kong, dan Taiwan, tapi sudah menjangkau lebih dari 80 negara di
Eropa, Timur Tengah, Afrika, hingga Amerika. Indomie menjadi penyumbang
terbesar bagi pendapatan dari divisi mie instan Indofood. Pada tahun 2015 PT.
Indofood menargetkan pertumbuhan pendapatan sebesar 10- 12%. Adapun
perolehan pendapatan PT. Indofood di 2016 sebesar Rp 66,75 triliun.
2. Sosial dan Budaya
Mie instan merupakan salah satu makanan yang paling disuka oleh masyarakat
Indonesia. Bahkan menurut survey yang dilakukan oleh Qraved, sebuah jejaring
sosial khusus bagi para foodies, pada tahun 2016 lalu Mie Instan menempati
peringkat pertama sebagai makanan paling disukai pecinta kuliner. Kini, lndomie
tak hanya terkenal di Indonesia namun juga di negara tetangga seperti Singapura,
Malaysia, Hong Kong hingga Taiwan. Bahkan telah menjangkau negara-negara
baik di kawasan Eropa, Timur Tengah, Afrika maupun Amerika. Direktur
Direktur PT. Indofood, Franciscus Welirang mengatakan, terkenalnya produk mi
instan di berbagai negara karena hasil kerja keras pihaknya secara konsisten sejak
Indomie pertama kali dipasarkan ke negara lain pada 1992. Franciscus Welirang
menambahkan, kepopuleran Indomie juga mengikuti tumbuh kembangnya sebuah
generasi ke generasi dalam satu negara yang menjadikan Indomie salah satu
makanan favorit. (Sumber: Kompas.com)

19
3. Teknologi
PT. Indofood kembali melakukan terobosan dengan meluncurkan dua varian baru
dari jajaran produk Indomie Real Meat, yakni Empal Goreng dan Telur Balado.
Menurutnya kualitas bahan makanan yang disajikan dalam varian premium ini
tetap terjaga dan awet karena menggunakan teknologi retort, yakni teknologi
pengemasan secara kedap dan pemanasan dengan suhu tinggi. Teknologi ini
memungkinan bahan makanan menjadi aman, kualitasnya tetap terjaga, awet dan
tidak rusak, selama kemasan dalam kondisi baik. Menurut pakar teknologi pangan
dari IPB, Prof. Dr. Purwiyatno Hariyadi, yang memaparkan kelebihan teknologi
retort dalam industri produk makan konsumen mudah saji. Teknologi retort adalah
teknologi yang digunakan dalam pengolahan pangan dengan prinsip pengemasan
secara kedap dan dilanjutkan dengan pemanasan pada suhu tinggi. Prinsip utama
dalam proses pengawetan pangan dengan teknologi retort adalah untuk
membunuh mikrooraganisme, baik mikroorganisme pembusuk maupun
mikroorganisme penyebab penyakit. (Sumber: TribunNews.com)
4. Demografi
Pemasaran Indomie dari perusahaan PT. Indofood ini menargetkan kepada
konsumen dengan rentang usia diatas 3 tahun. Karena akan kurang pantas jika
dikonsumsi oleh batita (bayi dibawah tiga tahun) mereka masih membutuhkan
asupan gizi yang lebih baik, makanan-makanan bermanfaat bagi pertumbuhan
mereka. Makanan instan merupakan salah satu jenis makanan yang mengandung
berbagai macam zat aditif mulai dari pengawet hingga pewarna. Suatu penelitian
di Inggris menemukan bahwa menghilangkan zat aditif (pengawet dan pewarna)
dari makanan sekelompok anak usia 3 tahun dapat mengurangi tingkat
hiperaktivitas anak. Orangtua melaporkan anaknya menjadi tidak terlalu hiperaktif,
berbeda ketika makanan berpengawet disertakan kembali dalam makanan anak.
Berdasarkan hasil penelitian ini, peneliti menyimpulkan bahwa jika tadinya
terdapat 15% anak yang memiliki masalah terkait tingkah laku hiperaktif,
menghilangkan zat aditif pada makanan akan mengurangi prevalensinya hingga
sebesar 6%. (Sumber: Hellosehat.com)
5. Geografi

20
Ada beberapa hal yang menyebabkan Indomie bisa populer di negara lain.
lndomie tak hanya terkenal di Indonesia namun juga di negara tetangga seperti
Singapura, Malaysia, Hong Kong hingga Taiwan. Bahkan telah menjangkau
negara-negara baik di kawasan Eropa, Timur Tengah, Afrika maupun Amerika.
Indofood juga memiliki pabrik di sejumlah negara, seperti di Malaysia, Saudi
Arabia, Nigeria, Suria hingga Mesir. Untuk di Nigeria sendiri Indomie menjadi
makanan yang sangat populer. Di Nigeria, Indomie diproduksi oleh De-United
Foods Industries Ltd, anak perusahaan Dufil Group, hasil joint venture Tolaram
Group dari Singapura dengan Group Salim dari Indonesia. Di pasarkannya
Indomie di berbagai negara bukan tanpa alasan, pada awalnya sasaran utama
target pasarnya adalah negara-negara yang memiliki jumlah tenaga kerja asal
Indonesia yang besar, seperti Arab Saudi, Taiwan, hingga Hong Kong. (Sumber:
Kompas.com)
6. Politik dan Hukum Dua jaringan supermarket terbesar di Taiwan berhenti
menjual produk mi instan merek Indomie setelah pemerintah Taiwan menemukan
bahan pengawet yang dilarang di produk asal Indonesia. Pusat Keamanan
Makanan Taiwan telah menguji mi tersebut dan bakal menanyakannya terhadap
insiden tersebut ke para importir dan distributor. Importir dari Hong Kong
mengatakan mi-mi tersebut diperkirakan dibawa ke Thailand secara ilegal.
Pemerintah Taiwan mengumumkan menarik mi instan Indomie, Jumat. Penarikan
itu dilakukan setelah dua bahan pengawet terlarang, methyl p- hydroxybenzoate
dan benzoic acid, ditemukan di dalam Indomie. Bahan pengawet tersebut hanya
dibolehkan untuk kosmetik. Bahan pengawet tersebut dilarang digunakan di
makanan-makanan di Taiwan, Kanada, dan Eropa. Jika bahan pengawet tersebut
dikonsumsi, bisa menyebabkan orang muntah. Bahkan, kalau bahan pengawet
tersebut dimakan untuk jangka waktu yang cukup lama atau dalam jumlah yang
banyak, itu bisa menyebabkan metabolic acidosis, sebuah kondisi akibat terlalu
banyak mengkonsumsi asam.
Importir Indomie di Taiwan, Fok Hing (HK) Trading, mengatakan mi produk
Indomie sudah memenuhi standar keamanan makanan di Hong Kong maupun
Badan Kesehatan Dunia (WHO). Fok Hing (HK) Trading mengutip penilaian

21
kualitas Indomie pada Juni yang menyatakan tidak menemukan kandungan
pengawet terlarang di Indomie. Sementara itu, produsen Indomie di Indonesia, PT
Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP), mengatakan produk-produk mereka
sudah memenuhi standar internasional. "ICBP menegaskan bahwa produk-
produknya telah sesuai dengan petunjuk global yang dibuat CODEX Alimentarius
Commission, badan standar makanan internasional. Kami sedang mengkaji situasi
di Taiwan terkait beberapa laporan tersebut dan akan mengambil langkah yang
diperlukan untuk melindungi konsumen kami di negara itu dan negara lainnya,"
ujar Direktur ICBP Taufik Wiraatmadja dalam siaran pers di situs Indofood.
(Sumber: Tempo.com)
Analisis Audit Internal
Analisis SWOT
1. Strength (kekuatan) Yaitu situasi ataupun kondisi yang merupakan kekuatan
dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini.
Kekuatan:
a. Keahlian dalam cita rasa Indonesia.
b. Jangkauan distribusi luas (telah merambah pasar internasional).
c. Brand yang sudah dikenal oleh masyarakat Indonesia terutama untuk produk
mie instan
d. Penjualan neto yang selalu meningkat dari tahun 2012-2016
e. Selalu melakukan inovasi khususnya untuk produk mie instan untuk
menghasilkan cita rasa yang sesuai.
2. Weakness (kelemahan) Yaitu analisis kelemahan di dalam suatu perusahaan
atau organisasi yang menjadi kendala dalam kemajuan suatu perusahaan atau
organisasi.
Kelemahan:
a. Harga relative lebih tinggi dibanding pesaing.
b. Variasi produk khususnya mie instan terlalu banyak yang ternyata kurang
diminati di pasar.

22
3. Opportunity (peluang) Yaitu situasi atau kondisi yang merupakan peluang
diluar organisasi atau perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi
perusahaan dimasa depan.
Peluang:
a. Melakukan ekspansi ke luar negeri.
b. Melakukan join dengan perusahaan yang memiliki produk yang sejenis.
c. Melakukan diversifikasi terhadap produk lain.
d. Pola hidup masyarakat akan mie instan yang cukup tinggi.
e. Memanfaatkan e-bussiness dalam membantu mengembangkan pangsa pasar
dan memperkenalkan produk melalui internet karena pengguna internet sama
seperti konsumen.
f. Pertumbuhan pasar yang terus meningkat.
4. Threat (ancaman) Yaitu tantangan atau ancaman yang harus dihadapi oleh suatu
perusahaan ataupun organisasi untuk menghadapi berbagai macam faktor
lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu perusahaan yang menyebabkan
kemunduran.
Ancaman:
a. Ketatnya persaingan yang dilakukan pesaing dalam hal iklan maupun inovasi.
b. Terus muncul pesaing-pesaing baru dengan produk yang sama.
c. Kemungkinan adanya anti MSG dan zat berbahaya lainnya.
Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)
Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan salah satu langkah dalam
melaksanakan audit manajemen strategis internal. IFE Matrix menyediakan
informasi penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional
bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi
hubungan di antara area tersebut.

23
 Gambar IFE Matriks
Berdasarkan matriks tersebut, nilai total Internal Factor Evaluation PT. Indofood
adalah sebesar 3,6. Hal ini menunjukan bahwa Indofood telah berhasil mengatasi
kelemahannya dengan baik. Dengan begitu, berarti Indofood memiliki posisi
Internal yang kuat (Strong Internal Posistion).
Analisis Audit Ekternal

24
 Gambar Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Keterangan Penilaian:
1. Tidak berpengaruh
2. Sedikit berpengaruh
3. Berpengaruh
4. Sangat berpengaruh

Pada hasil quesioner yang kelompok kami lakukan dari total 10 orang adalah
sebagai berikut:
Keuntungan
– Pasar Global yang terbuka lebar
8 dari 10 responden menjawab 4 (sangat berpengaruh)
– Naiknya permintaan akibat penurunan daya beli masyarakat
7 dari 10 responden menjawab 3 (sangat berpengaruh)
– Pola konsumen masyarakat
7 dari 10 responden menjawab 4 (berpengaruh)
– Perubahan teknologi pada industri mie
5 dari 10 responden menjawab 4 (berpengaruh)
– Upah kerja yang rendah
7 dari 10 menjawab 2 (sedikit berpengaruh)
Ancaman
– Adanya produk subtitusi
8 dari 10 responden menjawab 2 (sedikit berpengaruh)

25
– Kompetitor dengan produk berkualitas
8 dari 10 responden menjawab 4 (sangat berpengaruh)
– Adanya peraturan anti MSG
8 dari 10 responden menjawab 2 (sedikit berpengaruh)
CPM
– Iklan
6 dr 10 memberikan penilaian 4 untuk mie sedap dan 3 untuk indomie
– Kualitas produk
10 responden memberikan nilai 4 untuk indomie dan 3 untuk mie sedap
– Inovasi produk
Masing masing sama rata memilih nilai 4 untuk kedua produk
– Harga
6 dari 10 responden memberikan nilai 2 untuk indomie dan 3 untuk mie sedap
– Kesetiaan pelanggan
9 dr 10 memilih indomie dengan nilai 3 dan mie sedap dengan nilai 2
– Ekspansi global
10 responden memilih indomie dengan nilai 3 dan mie sedap 2
– Bahan baku
6 memberi nilai 3 pada indomie dan 2 untuk mie sedap
– Distribusi penjualan
8 dr 10 memilih memberi nilai 3 untuk indomie dan 2 untuk mie sedap
*inovasi produk merupakan pertimbangan yang sangat penting bagi pelanggan
dalam menentukan minat belinya, pekanggan akan melihat dengan mencari
informasi lebih detail mengenai produk pilihan mereka. Inovasi produk memiliki
respon yang sangat baik bagi masyarakat dalam mempengaruhi minat beli.

26
Matriks Profil Kompetitif

Pada tabel tersebut terbukti bahwa PT Indofood memiliki keunggulan kompetitif

terbesar berasal dari Iklan dan Inovasi produk, sehingga para konsumen lebih
memilih produk Indofood daripada produk lainnya.
Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di
Indonesia. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan
strategisnya yaitu : Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan
harga yang terjangkau Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor
Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui
penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor) •
Selain itu, indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran
tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit
menurun akibat pangsa pasar yang menurun, maka hal tersebut secara kuat
mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan
pelanggan) terganggu. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan
keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang.
Strategi
Strategi PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk
1. Meningkatkan budaya inovasi rasa dan produk dengan target pasar yang
berbeda untuk mendorong pertumbuhan dan mempertahankan posisi
kepemimpinan pasarnya.

27
2. Membangun pabrik-pabrik baru untuk pendistribusian produk secara efektif dan
efisien kepada konsumen.
3. Membangun gudang-gudang baru guna meningkatkan efisiensi dalam
pengelolaan rantai pasokan dan meningkatkan kegiatan operasional bagian
pergudangan (persediaan) sehingga meningkatkan posisinya di pasar (tradisional
dan modern).
4. Memperluas jaringan distribusi (ke daerah terpencil). Dan memasarkan produk
ke pasar dalam negeri maupun internasional.
5. Promosi melalui media elektronik guna mengupayakan brand product kepada
konsumen (agar posisinya semakin kuat pada brand image konsumen).
Ekspansi
Alasan PT. Indofood Sukses Makmur Tbk melakukan ekspansi pasar
1. Indofood gencar melakukan penetrasi pasar
2. Mempertahankan eksistensi perusahaan,
3. Menaikkan saham atau pendapatan perusahaan
Secara garis besar, perusahaan PT. Indofood Sukses Makmur Tbk memperluas
pasar dengan cara membangun pabrik-pabrik baru di berbagai negara,
bekerjasama dengan perusahaan lain, mengakuisisi perusahaan, membangun
brand dengan jingle, serta melakukan join venture.

Gambar Ekspansi Pasar Indomie

28
 1.6. SOAL LATIHAN
Berikut ini beberapa soal latihan dimulai dari Essay hingga Pilihan Ganda

1.6.1 Soal Essay

1. Sebutkan elemen-elemen lingkungan eksternal yang perlu diketahui ketika
melakukan analisa lingkungan bisnis. (TS)
2. Apakah yang dimaksud dengan Brand Awareness dan bagaimana
meningkatkannya di benak pelanggan atas produk yang diinginkan? (TS)
3. Bagaimanakah cara kita menganalisa ketidakpastian lingkungan? (TS)
Sebutkanlah dua dimensi yang dapat membantu kita menganalisa
ketidakpastian lingkungan tersebut.
4. Bagaimana cara mengenali perilaku konsumen, cukup satu dengan contoh.
(TMS)

1.6.2 Soal Pilihan Ganda

1. Lima atribut struktur industri yang dikemukakan oleh Porter yang dapat
mengancam kemampuan perusahaan dalam mendapatkan keuntungan dan
keunggulan bersaing, adalah ancaman dari ....
a. Pendatang baru, pemodal, pemasok, dan sumberdaya manusia
b.Serikat pekerja, pemasok, pendatang baru, perusahaan sejenis, dan
manajemen perusahaan
c. Sesama perusahaan dalam satu industri, pemasok, pembeli, produk pengganti,
dan pendatang baru
d.Pendatang baru, pemasok, produk pengganti, pembeli, dan pemodal
2. Adanya fenomena baru di Jepang tentang lima dari setiap enam usaha baru,
didirikan dan dimiliki oleh wanita, merupakan keadaan dalam lingkungan makro
yang dipengaruhi oleh faktor ....
a. Teknologi
b. Politik dan hukum
c. Ekonomi
d. Sosial budaya

29
3. Kemampuan pelanggan untuk mengenali atau mengingat bahwa sebuah merek
merupakan anggota dari kategori produk tertentu, dikenal sebagai definisi dari :
a. Brand Association
b. Brand Equity
c. Brand Image
d. Brand Awareness

4. Proses indentifikasi sekelompok konsumen homogen yang akan dilayani oleh

perusahaan adalah ...
a. Targeting
b. Segmenting
c. Positioning
d. Planning
5. Aspek yang diperlukan dalam analisis eksternal adalah berikut ini, kecuali :
a. Kekuatan ekonomi
b. Karakteristik kepribadian
c. Sosial, demografi dan lingkungan
d. Teknologi dan kompetitif

1.7 PRAKTIKUM
Peralatan/Bahan yang dibutuhkan :
1. Software komputer minimal Microsoft office
2. Internet
3. Kasus-kasus Masalah Pemasaran Perusahaan di Internet
Tahapan :
1. Membuat ringkasan analisis faktor strategis eksternal (EFAS) dengan memberi
bobot dan rating yang kemudian dikalikan bobot dengan rating. Identifikasi
faktor-faktor strategis eksternal terlebih dahulu setelah mahasiswa memahami dan
mengenali elemen-elemen lingkungan.
2. Carilah contoh perusahaan-perusahaan dengan searching di google atau mesin
pencari lainnya.

30
3. Buatlah tabel EFAS seperti contoh di bawah ini, untuk setiap kasus perusahaan
yang sudah diperoleh.
Contoh table EFAS

:
4. Buatlah penilaian untuk lingkungan internal guna melihat kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan terpilih dengan menggunakan tabel IFAS
(cara pembobotan dan rating untuk skor sama dengan tabel EFAS). Berikut
contoh tabel IFAS.

31
5. Point pada langkah 3 dan 4 di atas kemudian dimasukkan pada matriks yang
ingin dicoba, bisa BCG atau matriks SWOT guna mendapatkan strategi yang
sesuai.

1.8. STUDI KASUS PT. ASTRA DAIHATSU MOTOR INDONESIA

PT Astra Daihatsu Motor (ADM) mengawali sejarahnya pada tahun 1973. Pada
tahun 1973, Astra mendapatkan hak untuk mengimpor kendaraan Daihatsu ke
Indonesia. Pada tahun 1976, PT Astra International ditunjuk menjadi agen tunggal,
importir dan distributor tunggal kendaraan Daihatsu di Indonesia.
PT Astra International, Daihatsu Motor Co., Ltd. dan Nichimen Corporation
bersama-sama mendirikan pabrik pengepresan plat baja, PT Daihatsu Indonesia
pada tahun 1978. Kemudian pada tahun 1983, pabrik mesin PT Daihatsu Engine
Manufacturing Indonesia (DEMI) didirikan. Pada tahun 1987, PT Nasional Astra
Motor didirikan sebagai agen tunggal dan pengimpor kendaraan Daihatsu
menggantikan posisi PT Astra International. Kemudian pada tahun 1992, PT Astra
Daihatsu Motor didirikan melalui penggabungan 3 perusahaan yaitu PT Daihatsu
Indonesia, PT Daihatsu Engine Manufacturing Indonesia dan PT National Astra
Motor.
Tahun 1973
Astra mendapatkan hak untuk mengimpor kendaraan Daihatsu ke Indonesia.
Tahun 1976
PT. Astra International ditunjuk menjadi agen tunggal, importir dan distributor
tunggal kendaraan Daihatsu di Indonesia.
Tahun 1978
Pabrik pengepresan plat baja, PT. Daihatsu Indonesia didirikan sebagai
perusahaan patungan PT. Astra International, Daihatsu Motor Co., Ltd dan
Nichimen Corporation.
Tahun 1983
Pabrik mesin, PT. Daihatsu Engine Manufacturing Indonesia (DEMI) didirikan.
Tahun 1987

32
PT. Nasional Astra Motor didirikan sebagai agen tunggal dan pengimpor
kendaraan Daihatsu menggantikan posisi PT. Astra International.
Tahun 1992
PT. Astra Daihatsu Motor didirikan melalui penggabungan 3 perusahaan, yaitu PT.
Daihatsu Indonesia, PT. Daihatsu Engine Manufacturing Indonesia, dan PT.
Nasional Astra Motor.
Tahun 1996
Pabrik pengecoran aluminium dibangun di KIIC, Karawang, Jawa Barat.
Tahun 1998
Pembelian pabrik perakitan dari PT. Gaya Motor, sejak saat itu ADM memiliki 4
pabrik, yaitu pabrik pengepresan plat baja, mesin, pengecoran aluminium, dan
perakitan.
Tahun 2004
Kolaborasi strategis Toyota – Daihatsu dicanangkan melalui peluncuran Daihatsu
Xenia dan Toyota Avanza di Indonesia.
Tahun 2005
Produksi Daihatsu mencapai 1 juta unit kendaraan.
Tahun 2007
Peningkatan kapasitas produksi menjadi 211.000 unit per tahun.
Tahun 2008
Ekspor perdana Gran Max ke pasar Jepang.
Tahun 2009
Daihatsu mencapai peringkat “Good Performance” dalam Indonesian Quality
Award 2009 yang berbasis Malcolm Baldridge Criteria for Performance
Excellence.
Tahun 2010
Produksi Daihatsu mencapai 2 juta unit kendaraan.
Tahun 2011
ADM mencapai peringkat “Emerging Industry Leader” dalam Indonesia Quality
Award 2011 yang berbasis Malcolm Baldridge Criteria for Performance
Excellence.

33
ADM memperoleh “Gold Achievement Award”, merupakan “The Biggest Score
Improvement” dalam Indonesian Quality Award 2011 yang berbasis Malcolm
Baldridge Criteria for Performance Excellence.
ADM memperoleh “Astra Award 2011”
Tahun 2012
Daihatsu memperoleh “Service Quality Award (SQA) 2012” dari Majalah Service
Excellence dan Carre – Center for Customer Satisfaction & Loyalty (Carre-
CCSL).
Daihatsu memperoleh “World Class Quality Achievement (WQA) Award 2012
dari Majalah SWA dan PT. MARS Indonesia.
Tahun 2013
Peresmian pabrik perakitan kendaraan bermotor “Karawang Assembly Plant” dan
R & D Center
Sebagai sahabat bangsa Indonesia, Daihatsu berkomitmen untuk terus berinovasi
menghasilkan produk dan memberikan pelayanan terbaik sesuai dengan
kebutuhan masyarakat, untuk menjadikan hidup orang lebih baik melalui
mobilitas dan konektivitas.
PT Astra Daihatsu Motor (ADM) adalah perusahaan otomotif dengan kapasitas
produksi terbesar dan memiliki fasilitas Research and Development Center
pertama dan terlengkap di Indonesia. Semua untuk sahabat.
Daihatsu terus mendukung dan menerapkan protokol pencegahan penyebaran
Covid-19 sesuai dengan peraturan pemerintah demi menjaga kesehatan dan
keselamatan seluruh karyawan dan stakeholder.
Visi menjadi perusahaan global terbaik yang membuat hidup orang lebih baik
melalui mobilitas dan konektivitas.
Misi perusahaan mengutamakan kebahagiaan, keselamatan, dan kualitas melalui
budaya perusahaan yang kuat serta menginspirasi orang untuk meningkatkan
kehidupan dan melampaui kemampuannya.
Budaya Pembeli Adalah Raja Daihatsu Cares For You Better
Tag Line Innovation For Tomorrow

34
Marketing Mix pada perusahaan untuk strategi penetapan harga ada 2 strategi
yaitu price skimming dan market penetration. Kendaraan bermerk Daihatsu yang
di jual di Indonesia dan dipasarkan oleh Astra adalah Daihatsu Zebra, Ceria,
Charade, Taft, Feroza, Delta Truk, Taruna, Xenia, Terios, Sirion dan Yang
Terbaru adalah Gran Max dan Luxio. Kendaraan Daihatsu sepenuhnya
didistribusikan oleh Astra melalui Divisi Daihatsu Sales Operation yang memiliki
137 jaringan penjualan di seluruh Indonesia, di mana 71 outlet penjualan
merupakan cabang langsung dari Astra. PT. Astra Daihtsu Motor diterapkan ke
kantor cabang ataupun dealer-dealer yang berada di seluruh kawasan di
Indonesia, perwakilan produsen dan agen penjualan akan menggunakan
spesialisasi, kontak, pengalaman, dan skala operasi dalam menjalankan fungsi
mereka. Ada lima alat bantu promosi, yaitu periklanan (advertising), promosi
penjualan (sales promotion), hubungan masyarakat (public relations), dan
penjualan personal (personal selling) and direct marketing
Analisis Kekuatan dilihat dari mutu kualitas baik, variasi warna yang
menarik, harga relatif terjangkau dan banyaknya varian atau tipe kendaraan.
Kelemahan perusahaan tidak memproduksi semua jenis mobil, hanya
memproduksi kendaraan keluarga, pangsa pasar kelas menengah ke bawah dan
belum terpenuhinya semua keinginan konsumen.
Salah satu brand otomotif yang strategi pemasarannya terbilang sukses
dan menjadi brand terbaik di tahun 2019 adalah Daihatsu Ayla. Lalu,
mengapa brand ini dapat meraih kesuksesannya?
Pertama, Daihatsu Ayla menggunakan strategi penentuan harga yang tepat.
Target pasarnya adalah anak muda dan keluarga muda. Harga jual per unit yang
ditentukan oleh brand ini sangat tepat dan terjangkau oleh target pasar mereka.
Kedua, brand mobil ini berusaha mendekatkan diri ke target pasarnya dengan
cara membuka banyak sales point yang tersebar di berbagai daerah di Indonesia.
Ketiga, Daihatsu Ayla berusaha memberikan pengalaman terbaik kepada target
pasarnya. Sales point dari brand ini sengaja didesain dengan memberikan kesan
bersahabat dan terasa seperti di rumah sendiri bagi para calon pelanggan yang

35
berkunjung. Selain itu, setiap sales point juga dijaga oleh tim penjualan yang
ramah, bersahabat, dapat diandalkan, dan dapat dipercaya.
Keempat, mereka juga memposisikan brand sebagai sahabat bagi bangsa
Indonesia.
Kelima, standar pelayanan yang diberikan juga berkelas dunia, dimana setiap
cabang Daihatsu di seluruh dunia memperlakukan standar pelayanan yang sama.
Keenam, melakukan riset pasar sebelum mengembangkan produknya.
Berdasarkan hasil riset pasar yang dilakukan oleh Daihatsu, target pasar mereka
menginginkan produk mobil dengan performa yang baik, gaya, nyaman, dan
harga yang terjangkau. Oleh karena itu, brand ini meluncurkan produknya dengan
konsep powerful, stylish, comfortable, dan harga yang terjangkau target pasarnya.
Daihatsu mengawali penjualan dua bulanan di awal tahun 2021 dengan
capaian cukup baik di tengah kondisi pandemi Covid-19 yang masih berlangsung.
Pada periode Januari-Februari 2021, penjualan ritel Daihatsu mencapai sebanyak
17.942 unit, dan menjadi sinyal positif di tahun 2021.
Secara nasional, penjualan ritel otomotif di Indonesia hingga Februari 2021
mencapai sekitar 100 ribu unit dan Daihatsu dengan capaian yang tembus lebih
dari 17 ribu unit ini memiliki kontribusi market share sebesar 17,8% untuk pasar
otomotif nasional.
Pada penjualan ritel hingga Februari 2021, penjualan Daihatsu didominasi
oleh 3 model utama, yaitu Gran Max Pick-Up 5.788 unit, atau berkontribusi
sebesar 32,3%; disusul Sigra 4.305 (24%); dan Ayla sebanyak 2.298 unit (12,8%).
Persaingan di industri otomotif belakangan ini sangat kompetitif. Selain itu, sama
seperti produk fashion atau aksesori, pasar produk otomotif terbilang juga cukup
tersegmentasi.
Produk otomotif memiliki tingkat repetisi pembelian yang rendah, karena
kecil kemungkinannya seseorang selalu membeli mobil baru setiap tahun. Hal ini
juga menjadi tantangan bagi brand otomotif untuk memasarkan produk yang
mereka tawarkan.
Analisis Peluang perusahaan pada meningkatnya pendapatan masyarakat,
meningkatnya minat konsumen terhadap produk otomotif., adanya fasilitas kredit

36
pada pembelian mobil dan banyaknya perumahan – perumahan baru. Ancaman
bagi perusahaan dari banyaknya pesaing, banyaknya konsumen yang tidak
mengetahui tentang produk otomotif, sudah cukup banyak masyarakat yang
memiliki kendaraan pribadi dan terjadinya kesenjangan sosial.
Untuk terus menjaga target market share , ADM akan memaksimalkan
virtual event guna menggenjot penjualan. Sejak diterjang pandemi Covid-19,
ADM secara rutin menggelar program penjualan virtual.
Strategi lainnya untuk terus mempertahankan penjualan ialah bekerjasama dengan
pihak leasing dan asuransi.
Daihatsu memberikan berbagai paket promo penjualan, seperti gratis biaya
admin untuk setiap pembelian secara kredit, melalui perusahaan pembiayaan ACC
(Astra Credit Companies), Daihatsu Astra Finance dan Asuransi Astra.
Daihatsu sudah melakukan beberapa upaya salah satunya menerapkan
gerakan 3P, yakni People (SDM), Production Facility, dan Part Control.
Untuk People, Daihatsu berusaha meningkatkan jumlah pekerja dan shift,
meningkatkan fasilitas sesuai protokol kesehatan, dan membentuk Kaizen Task
Force Team terkait efisiensi plus produktivitas kerja. Dari segi Production
Facility, Daihatsu menambah jig dari model-model yang sudah run out
sebelumnya untuk meningkatkan kapasitas produksi namun tetap dengan menjaga
protokol kesehatan. Selain itu, ada juga penambahan robot pengecatan yang
bertujuan untuk mempercepat proses dan menjaga kualitas produk, serta dapat
mengurangi beban kerja karyawan. Part Control, Daihatsu menambah stok bahan
baku produksi dari yang biasanya 5 hari menjadi 14 hari. Hal tersebut berguna
agar produksi bisa lebih stabil meski masih dalam kondisi pandemi Covid-19.

Langkah-langkah Kerja
1.1 identifikasi perubahan lingkungan bisnis, menjabarkan situasi
persaingan pasar domestik, mengidentifikasi situasi pelanggan
(membuat kuesioner 5 item), dan lakukan analisa komprehensif
terhadap Daihatsu. (SWOT analisis);
1.2 identifikasi perubahan lingkungan bisnis Daihatsu yang terkait
dengan lingkungan ekonomi makro;
1.3 ketahui mind share Daihatsu dengan berfokus pada apa yang ada di

37
 benak pelanggan;
1.4 ketahui market share Daihatsu;

Tabel Tugas Analisis Data

Tabel Penjualan Mobil 2020

Sumber : https://otomotif.antaranews.com/
Petunjuk Uji Kompetensi Analisis Data
Data dianalisis dengan tools SPSS
1. Kerjakan analisis deskriptif
2. Interpretasikan hasil output dengan bahasa ekonomi

1.9 DAFTAR PUSTAKA

Henzi., dkk. (2017). Analisis PT Indofood Sukses Makmur

Kotler, P. (1998). Marketing management: Analysis, planning, implementation,
and control, 9th edition. Englewood Cliffs: Prentice-Hall
Kusumadmo, E. (2013). Manajemen Strategik-Pengetahuan. Yogyakarta,
Indonesia: Cahaya Atma Pustaka.

Porter, Michael E., (2012). Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan
Pesaing. Harvard Business School, terjemahan Agus Maulana, Jakarta:
Erlangga

38
Thomas Wheelen, dan David, Hunger J. (2010). Manajemen Strategis.
Yogyakarta: ANDI.
indofood.com
https://daihatsu.co.id
https://www.astra-daihatsu.id/newsandarticles

39