Naufal Erfandi

Nurfitri ayuningputri
EM 22
Judul : Strategi Rancangan Rekrtumen dan Seleksi Berbasis Kompetensi PT Jatelindo
Perkasa Abadi

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Di tengah pesatnya perkembangan teknologi dan munculnya Virus Covid-19 yang

memberikan dampak krisis ekonomi global dan sangat berdampak bagi Perusahaan di
Indonesia sehingga perlu strategi bertahan agar mendapatkan titik balik dari kondisi saat ini.
Saat ini, Kondisi setiap perusahaan dihadapkan dalam situasi lingkungan bisnis yang tidak
pasti dan persaingan yang semakin ketat untuk menjadi yang terbaik dalam bisnisnya. Untuk
meningkatkan persaingan bisnis yang semakin ketat ini perusahaan dituntut untuk
meningkatkan sumber daya manusia serta meningkatkan kinerja perusahaan pada semua
aspek perusahaan, baik aspek pemasaran, keuangan, produksi. Salah satu strategi bertahan
yang dapat dilakukan oleh Perusahaan yaitu proses rekrutmen dan seleksi yang sesuai dengan
kebutuhan dan berkualitas, sehingga nantinya karyawan akan bekerja dengan efektif dan
efisien. Selama ini, kualitas karyawan ditentukan dari tahapan maupun prosedur penerimaan
karyawan. Strategi rekrutmen yang tepat dan didukung oleh penentuan kualifikasi sesuai
dengan kebutuhan organisasi, sehingga target pencapaian perusahaan dapat tercapai secara
maksimal dan biaya rekrutmen yang telah dikeluarkan dapat diimbangi dengan mendapatkan
talenta terbaik. Proses untuk memperoleh talenta yang unggul harus dibuat mekanisme atau
sistem untuk mendapatkan talenta terbaik. Manajemen sumber daya manusia mengatur suatu
mekanisme atas sistem dimana perusahaan dapat mempekerjakan kandidat yang diinginkan
untuk keberhasilan pencapaian bisnis.

Salah satu aktivitas dalam pengelolaan SDM adalah rekrutmen, seleksi dan
kompetensi. Proses rekrutmen merupakan usaha untuk mencari dan mempengaruhi para
tenaga kerja, agar berkeinginan untuk melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu
perusahaan atau organisasi. Tujuan dari rekrutmen itu sendiri adalah untuk mendapatkan
persediaan sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga perusahaan mempunyai
kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon tenaga kerja yang
dianggap memenuhi standar perusahaan. Proses rekrutmen berlangsung dimulai saat mencari
pelamar hingga pengajuan lamaran oleh pelamar. Oleh karena itulah rekrutmen sebagai salah
satu kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak dapat dipisahkan hubungannya dengan
kegiatan yang lain seperti deskripsi dan spesifikasi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil
analisis pekerjaan atau jabatan yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang
harus dikerjakan. Perekrutan dapat dilakukan dengan metode terbuka dimana lowongan
pekerjaan dapat dipublikasikan melalui media cetak maupun media online. Sedangkan untuk
tahap-tahapan perekrutan, suatu perusahaan harus terlebih dahulu menganalisis pekerjaan
yang dibutuhkan kemudian mempublikasikan lowongan tersebut disertai dengan posisi, job
desk, dan job requirement.

Proses seleksi adalah serangkaian langkah khusus yang digunakan untuk memutuskan
calon kandidat mana yang akan dipilih. Proses dimulai ketika calon tenaga kerja melamar
pekerjaan dan berakhir dengan keputusan. Proses seleksi merupakan pokok dari manajemen
sumber daya manusia. Analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan
tenaga kerja dilaksanakan terutama untuk membantu seleksi karyawan. Apabila seleksi tidak
dilaksanakan dengan baik, maka usaha-usaha sebelumnya menjadi sia-sia. Dalam membuat
suatu rancangan diperlukan landasan yang mendukung rancangan strategi rekrutmen dan
seleksi adalah sebuah kamus kompetensi yang terdiri dari kompetensi functional, behavioral
dan role. Hal ini merupakan yang sangat penting guna menentukan calon karyawan yang
dibutuhkan dan sesuai dengan perusahaan. Selain itu, Aspek kompetensi juga berpengaruh
terhadap kinerja karyawan. Seorang karyawan yang memiliki kompetensi yang tinggi seperti
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan sikap yang sesuai dengan jabatan yang
diembannya akan selalu terdorong untuk bekerja secara efektif, efesien dan produktif. Hal ini
terjadi karena dengan kompetensi yang dimiliki karyawan bersangkutan semakin mampu
untuk melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dan Sumber Daya Manusia
yang mempunyai kompetensi tinggi dipandang dapat memberikan kontribusi dalam
keuntungan atau profit, yang nantinya menentukan masa depan perusahaan.

Setiap perusahaan yang didirikan sudah tentu mempunyai tujuan yang akan dicapai,
dan untuk mencapai tujuan tersebut perusahaan harus mempunyai sumber daya manusia yang
masing-masing ahli dibidangnya. Oleh karena itu pihak manajemen harus bisa memahami
bagaimana caranya mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan
perusahaan dan memahami bagaimana caranya untuk mengelola karyawan yang berasal dari
latar belakang, keahlian , dan kemampuan yang berbeda beda sehingga karyawan dapat
bekerja sesuai dengan keahlian dan jenis pekerjaan yang diberikan. Tetapi permasalahan yang
sering dihadapi adalah adanya ketidak konsistenan antara tuntutan jabatan dengan rekrutmen
dan seleksi, sehingga pada saat pengembangan dalam kandidat yang diperoleh tidak dapat
secara maksimal dan sering kali berdampak pada kesenjangan terhadap tuntutan jabatan pada
perusahaan. Dengan keadaan yang seperti itu maka perusahaan akan sulit untuk mencapai
tujuan dengan baik.

Mengingat pentingnya sebuah perusahaan memiliki karyawan yang berkompeten dan

dengan kompetensi yang dimiliki tersebut akan mampu melaksanakan tugasnya dengan baik,
bertanggung jawab, dan profesional sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan. Saat ini PT
Jatelindo Perkasa Abadi belum memiliki proses rekrutmen & seleksi yang berlandaskan
kamus kompetensi, sehingga tujuan kami dalam tesis ini adalah merekomendasikan sebuah
proses rekrutmen dan seleksi yang berbasis kompetensi, yang nantinya akan memberikan
dampak positif bagi perusahaan.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Rumusan masalah dari latar belakang yang kami angkat dalam tesis ini yaitu sebagai
berikut :

1. Bagaimana membuat kamus kompetensi untuk PT Jatelindo Perkasa Abadi?

2. Bagaimana alur proses rekrutmen dan seleksi yang berbasis kompetensi pada PT
Jatelindo Perkasa Abadi ?

1.3 TUJUAN PENELITIAN

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk merancang kamus kompetensi sebagai pedoman untuk PT Jatelindo Perkasa

Abadi.

2. Untuk mengetahui dan memberikan rekomendasi mengenai alur proses rekrutmen dan
seleksi yang berbasis kompetensi pada PT Jatelindo Perkasa Abadi.
1.4 MANFAAT PENELITIAN

Bagi Perusahaan
1. Membuat rancangan kompetensi untuk jabatan staff Business Retail & Product
Development.
2. Menyelaraskan proses rekrutmen dan seleksi dengan kompetensi yang telah
dirancang.
3. Memberikan panduan untuk membuat kompetensi jabatan lainnya.
4. Menemukan kandidat yang unggul dan berkompeten untuk memenuhi tujuan
organisasi.

Penelitian Selanjutnya
1. Melakukan improvisasi kompetensi untuk jabatan Staff Business Retail & Product
Development yang disesuaikan dengan kebutuhan kondisi terbaru.
2. Dapat menjadi tinjauan yang relevan untuk penelitian yang terkait dengan rancangan
strategi rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi.

1.5 BATASAN PENELITIAN

Dalam penelitian ini batasan penelitian dilakukan agar ruang lingkup peneliti tidak
terlalu luas untuk menghindari kesalahan dan menyimpang dari pokok permasalahan serta
tujuan yang dicapai. Penelitian ini berfokus pada PT Jatelindo Perkasa Abadi dan untuk objek
penelitian dilakukan pada jabatan manajer. Karena didalam perusahaan ini belum memiliki
proses rekrutmen & seleksi yang berlandaskan kamus kompetensi.

1.6 SISTEMATIKA PENULISAN

BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisikan tentang latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat
penelitian, ruang lingkup penelitian, dan sistematika penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI

Bab ini berisikan teori yang berupa pengertian dan definisi yang diambil dari kutipan buku
yang berkaitan dengan penyusunan laporan penelitian serta beberapa literature review yang
berhubungan dengan penelitian dan kerangka analisis.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini berisikan kerangka penelitian, metode penelitian, metode analisis data, sumber data,
serta lokasi dan waktu penelitian.

BAB IV PROFIL PERUSAHAAN

Bab ini berisikan gambaran perusahaaan PT Jatelindo Perkasa Abadi.

BAB V ANALISA DAN PEMBAHASAN

Bab ini menjelaskan mengenai proses rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi di PT
Jatelindo Perkasa Abadi

BAB VI PENUTUP
Bab terakhir dalam penulisan penelitian ini terdiri atas kesimpulan hasil penelitian serta saran
bagi PT Jatelindo Perkasa Abadi.
 BAB II

Landasan Teori

2.1 Strategic Recruitment and Selection

Menurut Williams dan Dobson (1997), perusahaan dalam menjalankan rekrutmen dan
seleksi wajib menyelaraskan dengan strategi organisasi (baik saat ini maupun masa depan),
karena pemilihan personel akan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja
organisasi. Menurut Millmore et al. (2007), proses rekrutmen dan seleksi yang strategis
memiliki 3 fitur utama (strategic integration, formalised HRP dan long term perspective)
serta 4 fitur sekunder (front-loaded investment in the process, rigorous evaluation, selection
methods dan Multi-stakeholder Involvement).

2.2 Primary Features

2.2.1 Strategic Integration
Rekrutmen dan seleksi dilakukan untuk memenuhi persyaratan strategis saat
ini dan masa depan serta memfasilitasi adaptasi organisasi untuk mengatasi
ketidakpastian di masa depan. Menurut Millmore dan Baker (1996) rekrutmen dan
seleksi strategis terjadi ketika praktik diselaraskan dengan dan diintegrasikan ke
dalam proses perencanaan strategis organisasi dan melibatkan penerjemahan
pernyataan misi dan / atau rencana strategis ke dalam atribut karyawan yang
dipandang penting untuk keberhasilan mereka.

2.2.2 Long term perspective

Pandangan mengenai tujuan dari fokus jangka panjang yaitu untuk
mengembangkan rekrutmen dan praktek seleksi untuk sumber organisasi dengan
atribut yang dianggap penting untuk kesuksesan masa depan. Tema yang muncul dari
integrasi strategis, identifikasi atribut karyawan yang diperlukan untuk melayani
tujuan strategis dan adopsi fokus jangka panjang tertanam dalam diskusi Miller (1984)
tentang staf strategis, selain itu penting untuk mengintegrasikan praktik rekrutmen dan
 seleksi dengan perencanaan bisnis untuk melengkapi organisasi dengan orang-orang
yang dapat menyampaikan strategi perusahaannya dengan baik dalam jangka panjang.
Ini melibatkan perkiraan kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan untuk
memastikan keberhasilan implementasi rencana strategis organisasi dan
mengembangkan berbagai program dan kegiatan kepegawaian untuk menemukan
orang-orang seperti itu.

2.2.3 Formalised HRP

HRP merupakan sebagai hubungan penting antara praktik SDM dan strategi
organisasi dan hubungan dua arah yang dibangun dari masing-masing bagian. HRP
memiliki potensi untuk bertindak sebagai mekanisme pendukung hilir yang diarahkan
untuk memastikan bahwa kapabilitas SDM yang diperlukan tersedia untuk membantu
merealisasikan strategi organisasi dan peran pembentukan di mana HRP beroperasi
sebagai bagian dari proses perumusan strategi.

2.3 Secondary features

2.3.1 Front-loaded investment in the process
Peran penting yang dirasakan dari rekrutmen dan seleksi serta perhatian untuk
melakukannya dengan benar kemungkinan besar akan mengarah pada model investasi
yang dimuat di depan. Penganut model ini akan menganggap pengeluaran tenaga dan
biaya untuk memastikan perekrutan dan seleksi yang efektif lebih disukai daripada
menimbulkan biaya (beban akhir) yang terkait dengan pengelolaan karyawan
berkinerja buruk yang direkrut sebagai akibat dari investasi yang tidak memadai
dalam proses tersebut.

2.3.2 Rigorous evaluation

Kedua, pengeluaran finansial yang lebih besar yang diminta oleh model
investasi front-loaded hampir pasti akan mengarah pada seruan bersama untuk
efektivitasnya untuk dievaluasi secara ketat, termasuk kontribusi rekrutmen dan
seleksi yang dilakukan untuk pencapaian tujuan strategis. (Lawler, 1994).

2.3.3 Selection methods

Investasi besar dalam proses, penekanan konsekuensial untuk mendapatkan
'itu' dengan benar dan tuntutan spesifikasi orang yang lebih kompleks dan beragam
 akan memerlukan penggunaan serangkaian metode seleksi yang lebih besar untuk
menilai calon potensial (Evenden, 1993; Bratton dan Gold, 1999) untuk memberikan
tingkat reliabilitas dan validitas yang dapat diterima.

2.3.4 Multi-stakeholder Involvement

Sifat kompleks dan kritis dari strategic recruitment & selection membuat
keterlibatan pemangku kepentingan terbatas yang terkait dengan varian tradisional
tidak dapat dipertahankan dan bisa dibilang menuntut pendekatan multi-pemangku
kepentingan).

2.4 Kompetensi SDM

Kompetensi menurut Spencer & Spencer dalam Palan (2007) adalah sebagai
karakteristik dasar yang dimiliki oleh seorang individu yang berhubungan secara kausal
dalam memenuhi kriteria yang diperlukan dalam menduduki suatu jabatan.Kompetensi terdiri
dari 5 tipe karakteristik, yaitu motif (kemauan konsisten sekaligus menjadi sebab dari
tindakan), faktor bawaan (karakter dan respon yang konsisten), konsep diri (gambaran diri),
pengetahuan (informasi dalam bidang tertentu) dan keterampilan (kemampuan untuk
melaksanakan tugas).
Spencer dan Spencer, 1983 mengemukakan kompetensi sebagai suatu karakteristik
dasar dari individual yang memiliki hubungan sebab akibat kepada acuan kriteria untuk
mencapai kinerja unggul (superior performance) dalam pekerjaan atau situasi. Kompetensi
didasarkan pada salah satu karakteristik dasar (Underlying characteristic) adalah kompetensi
sebagai bagian dari kepribadian individu dan dapat memprediksi perilaku dalam berbagai
situasi tugas. Terdapat 5 (lima) tipe karakteristik dasar dari kompetensi yaitu:
1) Motif (Motives), adalah dorongan dari individu yang konsisten dalam melakukan
suatu tindakan. Contohnya, karyawan yang memiliki motivasi cenderung untuk
berprestasi secara konsisten dalam mengembangkan tujuan yang menantang dan
bertanggungjawab untuk mencapai tujuan serta mengharapkan umpan balik sebagai
upaya perbaikan.
2) Sifat atau Watak (Traits), adalah karakteristik fisik dan respon yang konsisten
terhadap situasi atau informasi tertentu. Contoh, percaya diri, kontrol diri, ketahanan
terhadap tekanan.
 3) Konsep diri (Self Concept), adalah nilai-nilai, sikap atau citra diri yang dimiliki
individu. Contohnya adalah kepercayaan diri, kepercayaan seseorang bahwa dia bisa
berhasil dalam suatu situasi, seperti kepercayaan diri seorang trainer dalam
menyampaikan materi pelatihan yang sulit.
4) Pengetahuan (Knowledge), adalah informasi yang dimiliki individu untuk bidang
tertentu. Pengetahuan adalah kompetensi yang kompleks, merujuk pada informasi dan
hasil pembelajaran. Contohnya, pengetahuan seorang trainer tentang mengajar.
5) Keterampilan (Skill), adalah kecakapan untuk melakukan tugas secara fisik atau
mental. Seperti keahlian seorang trainer dalam menyampaikan materi pelatihan.

Untuk dapat membedakan hal tersebut, Spencer dan Spencer mengajukan sebuah
model yang dapat digunakan untuk membedakan kompetensi yang terdapat di dalam diri
seseorang. Model yang diajukan oleh Spencer and Spencer ini dikenal dengan nama model
Gunung Es (The Iceberg Model).

Gambar 2. Kompetensi Model Gunung Es (The Iceberg Model) & Kompetensi Permukaan
dan Pusat (Central & Surface Competencies)

Implikasi model Gunung Es (The Iceberg Model) pada manajemen Sumber Daya
Manusia adalah: kompetensi dibedakan berdasarkan pada tingkat bagaimana kompetensi
tersebut dapat diajarkan. Keahlian dan pengetahuan dikelompokkan sebagai kompetensi di
permukaan sehingga mudah tampak. Kompetensi ini biasanya mudah untuk dikembangkan
dan tidak memerlukan biaya pelatihan yang besar untuk menguasainya.

2.5 Model Kompetensi

 Model kompetensi didefinisikan sebagai suatu rangkaian kompetensi yang penting
bagi kinerja yang superior dari sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Model
kompetensi merupakan gambaran umum dari penerapan manajemen berbasis kompetensi
pada suatu organisasi. Model ini merepresentasikan interaksi antara karakteristik personal
dan pekerjaan dalam konteks organisasi untuk dapat mencapai standar kinerja yang telah
ditetapkan. Pendekatan model kompetensi Roman Pavilion (Palan, 2003) membantu
memberikan gambaran yang menyeluruh tentang kompetensi, baik di tingkat organisasi
maupun individu.

Gambar 3 Roman Pavilion. Sumber: Palan (2003).

Core Competencies atau kompetensi inti pada gambar 2.2. merupakan atap dari
Paviliun Romawi, atap ini menggambarkan kompetensi yang paling penting bagi keseluruhan
organisasi. Setiap kompetensi inti ini harus sesuai dengan tuntutan bermacam-macam
pekerjaan dalam organisasi.

Role Competencies atau kompetensi peran merupakan kompetensi yang terkait peran
yang harus dijalankan oleh orang-orang tertentu dalam sebuah kelompok kerja. Kompetensi
ini hanya relevan bagi karyawan pada level jabatan tertentu. Kompetensi peran ini dapat
dikategorikan dalam kegiatan pengelolaan terkait aktivitas, orang, sumber daya, dan
informasi. Selain itu, kompetensi ini juga dapat berlaku umum di seluruh organisasi.
Sebagai contoh, karyawan di tingkat managerial akan memiliki kompetensi peran yang
sama, yaitu planning.
 Behavioural Competencies atau kompetensi perilaku merupakan karakteristik dasar
yang memiliki hubungan kausal dengan kinerja unggul atau efektif. Karakteristik dasar
tersebut diperlukan seseorang untuk dapat sukses melakukan suatu pekerjaan. Karakteristik
ini dapat diklasifikasikan dalam kelompok tertentu, misalnya berdasarkan pada tugas atau
pekerjaan, atribut personal, hubungan interpersonal, dan layanan.

Functional Competencies atau kompetensi fungsional ini diperuntukan bagi

pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) yang spesifik pada suatu pekerjaan.
Kompetensi ini berfungsi sebagai dasar dari fondasi dan dapat diklasifikasikan dalam area-
area yang dapat merefleksikan berbagai jenis pekerjaan.

Dari model Rangka Paviliun Romawi menyatakan bahwa harus terdapat integrasi
antara kompetensi individu dengan organisasi. Dalam model tersebut terdapat empat macam
kompetensi, terlihat bahwa kompetensi inti yang merupakan penjabaran dari nilai – nilai
organisasi selain bersifat unik juga merupakan kompetensi utama yang harus dimiliki oleh
individu pada organisasi selain bersifat unik juga merupakan kompetensi utama yang harus
dimiliki oleh individu pada organisasi tersebut.

2.6 Kamus Kompetensi

Kumpulan keseluruhan kompetensi generik dari model kompetensi Spencer dan
Spencer adalah 20 kompetensi. Spencer & Spencer mengelompokkan kompetensi menjadi
enam cluster (kelompok) dan setiap cluster (kelompok) terdiri dari dua sampai dengan empat
kompetensi, yang setiap kompetensinya memiliki definisi naratif ditambah dengan tiga
sampai dengan enam indikator perilaku atau tingkah laku spesifik yang di tunjukkan di dalam
pekerjaan yang terkait dengan kompetensi. Ke enam cluster (kelompok) tersebut, antara lain:

1. Achievement & action cluster

a. Achievement Orientation (Ach) adalah Tingkat kepedulian seseorang terhadap
pekerjaannya sehingga ia terdorong berusaha untuk bekerja dengan lebih baik atau di
atas standar.
b. Concern for Order, Quality, and Accuracy (CO) adalah Dorongan dalam diri
seseorang untuk mengurangi ketidakpastian di lingkungan sekitarnya, khususnya
berkaitan dengan pengaturan kerja, instruksi, informasi, dan data.
c. Initiative (Int) adalah Dorongan dalam bertindak untuk melebihi yang dibutuhkan
atau yang dituntut dari pekerjaan – melakukan sesuatu tanpa menunggu perintah
 terlebih dahulu, tindakan ini dilakukan untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil
pekerjaan, menghindari timbulnya masalah, dan menciptakan peluang baru.
d. Information Seeking (Info) adalah Keinginan untuk mengetahui lebih jauh mengenai
sesuatu, orang, atau permasalahan yang berujung pada pencarian informasi.

2. Helping and human service cluster

a. Interpersonal Understanding (IU) adalah Kemampuan untuk memahami dan
mendengarkan hal-hal yang tidak diungkapkan dengan perkataan, bisa berupa
pemahaman atas perasaan, keinginan atau pemikiran orang lain.
b. Customer Service Orientation (CSO) adalah Keinginan untuk membantu atau
melayani orang lain, agar kebutuhan mereka tercapai. Ini berarti memfokuskan usaha
pada penemuan dan pencapaian kebutuhan pelanggan atau klien.

3. The impact and influence cluster

a. Impact and Influence (IMP) adalah Kemampuan untuk membujuk, meyakinkan,
mempengaruhi, atau mengesankan orang lain, dengan maksud agar mereka mau
membantu; atau keinginan untuk memiliki pengaruh atau efek tertentu pada orang
lain.
b. Organizational Awareness (OA) adalah Kemampuan individu untuk memahami
kekuatan hubungan pada organisasinya atau pada organisasi lain (misalnya hubungan
dengan pelanggan, dengan supplier, dsb), dan pada tingkatan yang lebih tinggi yaitu
posisi organisasi di dunia.
c. Relationship Building (RB) adalah Kemampuan untuk bekerja dalam rangka
membangun atau mempertahankan hubungan atau jaringan agar tetap ramah dan
hangat dengan orang-orang yang suatu hari nanti bermanfaat di dalam pencapaian
tujuan pekerjaan.

4. Managerial cluster
a. Developing Others (Dev) adalah Keinginan untuk mengajarkan atau mendorong
pengembangan orang lain.
b. Directiveness: Assertiveness and Use of Positional Power (DIR) adalah Kemampuan
memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai posisi dan
kewenangannya.
c. Teamwork and Co-Operation (TW) adalah Dorongan dan kemampuan untuk bekerja
sama dengan orang lain, menjadi bagian dari suatu kelompok dalam melaksanakan
suatu tugas.
d. Team Leadership (TL) adalah Keinginan atau kemampuan sebagai pemimpin dari
sebuah tim atau kelompok. Hal ini menyatakan keinginan untuk memimpin orang
lain.

5. Cognitive cluster
a. Analytical Thinking (AT) adalah Kemampuan untuk memahami situasi dengan cara
menguraikan masalah menjadi bagian-bagian yang lebih rinci (faktorfaktor penyebab
masalah), atau mengamati akibat suatu keadaan tahap demi tahap.
b. Conceptual Thinking (CT) adalah Kemampuan memahami situasi atau masalah
dengan cara memandangnya sebagai satu kesatuan yang terintegrasi mencakup
kemampuan mengidentifikasi pola keterkaitan antara masalah yang tidak tampak
dengan jelas, atau kemampuan mengidentifikasi permasalahan utama yang mendasar
dalam situasi yang kompleks.
c. Technical/Professional/Managerial Expertise (EXP) adalah Kemampuan untuk
menguasai pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan (termasuk di dalamnya
pengetahuan teknikal, professional maupun manajerial), dan juga motivasi untuk
menggunakan, mengembangkan dan membagikan pengetahuan yang terkait dengan
pekerjaan kepada orang lain.

6. Personal effectiveness cluster

a. Self-Control (SCT) adalah Kemampuan untuk mengendalikan emosi diri sehingga
mencegah untuk melakukan tindakan-tindakan yang negatif pada saat ada cobaan,
khususnya ketika menghadapi tantangan atau penolakan dari orang lain atau pada saat
bekerja di bawah tekanan.
b. Self-Confidence (SCF) adalah Keyakinan seseorang pada kemampuannya sendiri
untuk menyelesaikan suatu tugas/tantangan. Ini meliputi kepercayaan diri yang
ditunjukkan oleh seseorang dalam berurusan dengan meningkatnya keadaan yang
menantang, dalam mencapai keputusan atau membuat pendapat, dan dalam mengatasi
kegagalan.
c. Flexibility (FLX) adalah Kemampuan untuk beradaptasi dan bekerja secara efektif
dengan bermacammacam situasi, individu, atau kelompok. Ini merupakan
 kemampuan untuk memahami dan menghargai berbagai pandangan yang berbeda
maupun yang berlawanan terhadap suatu masalah, untuk mengadaptasikan sebuah
pendekatan yang dibutuhkan untuk mengubah situasi, dan untuk mengubah atau
menerima perubahan pada sebuah organisasi atau kebutuhan pekerjaan.
d. Organizational Commitment (OC) adalah Kemampuan dan keinginan individual
untuk menyesuaikan perilakunya dengan kebutuhan, prioritas, dan tujuan organisasi,
untuk bertindak dalam rangka memajukan tujuan organisasi atau memenuhi
kebutuhan organisasi.

2.7 Matriks Kompetensi

Matriks kompetensi merupakan gambaran potrait atau blue print kompetensi ideal
yang harus dimiliki oleh setiap jabatan yang ada di organisasi. Matriks juga berisi level dari
setiap kompetensi idela tersebut terkait posisi atau jabatan tertentu. Sebagai contoh, salah satu
kompetensi yang harus dimiliki seorang manager HRD adalah Interpersonal Skill tingkat atau
level 5. Matriks ini akan menolong organisasi dalam melakukan pengembangan atau sebagai
dasar penerimaan karyawan. Organisasi dapat merencanakan pelatihan dengan lebih efektif,
sebab pelatihan yang dilaksanakan berdasarkan atas kesenjangan antara kompetensi yang
dimiliki oleh karyawan saat ini dengan ketentuan kompetensi atas suatu jabatan. Matrik dapat
dilengkapi dengan informasi terkait kemungkinan suatu kompetensi dapat atau tidak untuk
dikembangkan sehingga membantu organisasi dalam pengambilan keputusan terkait
penerimaan karyawan.