LAYOUT STRATEGIES

Nama Kelompok :

Esmerald Skolastika Jeanne Doy Ximenes / 225027014

Ignatius Promovendi Dwiwanjana Putra / 225026600

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA

UNIVERSITAS ATMAJA YOGYAKARTA

2022
 The Strategic Inmportance of Layout Decisions
Tata letak adalah salah satu keputusan kunci yang menentukan efisiensi operasi jangka
panjang. Tata letak memiliki implikasi strategis karena menetapkan prioritas kompetitif
organisasi dalam hal kapasitas, proses, fleksibilitas, dan biaya, serta kualitas kehidupan
kerja, kontak pelanggan, dan citra. Tata letak yang efektif dapat membantu organisasi
mencapai strategi yang mendukung diferensiasi, biaya rendah, atau respons.

Dalam siklus hidup kita yang semakin pendek, dunia yang disesuaikan secara massal,
desain tata letak perlu dilihat sebagai dinamis. Ini berarti mempertimbangkan peralatan
kecil, dapat dipindahkan, dan fleksibel. Tampilan toko harus dapat dipindahkan, meja
kantor dan partisi modular, dan rak gudang dibuat dari pabrik.
➢ Untuk membuat perubahan yang cepat dan mudah dalam model produk dan
tingkat produksi, manajer operasi harus merancang fleksibilitas ke dalam tata
letak.
➢ Untuk mendapatkan fleksibilitas dalam tata letak, manajer melatih silang
pekerja mereka, memelihara peralatan, menjaga investasi tetap rendah,
menempatkan stasiun kerja berdekatan, dan menggunakan peralatan kecil yang
dapat dipindahkan. Dalam beberapa kasus, peralatan di atas roda sesuai, untuk
mengantisipasi perubahan berikutnya dalam produk, proses, atau volume.

• Keputusan tata letak mencakup penempatan terbaik mesin (dalam pengaturan

produksi), kantor dan meja (dalam pengaturan kantor), atau pusat layanan (dalam
pengaturan seperti rumah sakit atau department store). Untuk mencapai tujuan tersebut,
berbagai pendekatan telah dikembangkan. Kami akan membahas tujuh di antaranya
dalam bab ini:
1) Tata letak kantor: Memposisikan pekerja, peralatannya, dan ruang/kantor untuk
menyediakan pergerakan informasi.
2) Tata letak ritel: Mengalokasikan ruang tampilan dan menanggapi perilaku
pelanggan.
3) Tata letak gudang: Mengatasi pertukaran antara ruang dan penanganan material.
4) Tata letak posisi tetap: Mengatasi persyaratan tata letak proyek besar dan besar
seperti kapal dan bangunan.
5) Tata letak berorientasi proses: Berhubungan dengan volume rendah, produksi
dengan variasi tinggi (juga disebut “job shop”, atau produksi intermiten).
 6) Tata letak sel kerja: Mengatur mesin dan peralatan untuk fokus pada produksi
satu produk atau kelompok produk terkait.
7) Tata letak berorientasi produk: Mencari personel dan pemanfaatan mesin
terbaik dalam produksi berulang atau berkelanjutan.

• Karena hanya beberapa dari tujuh kelas ini yang dapat dimodelkan secara matematis,
tata letak, dan desain fasilitas fisik masih merupakan seni. Namun, kita tahu bahwa tata
letak yang baik memerlukan penentuan hal-hal berikut:
1. Peralatan penanganan material: Manajer harus memutuskan peralatan yang akan
digunakan, termasuk konveyor, derek, sistem penyimpanan dan pengambilan otomatis,
dan gerobak otomatis untuk mengirimkan dan menyimpan material.
2. Persyaratan kapasitas dan ruang: Hanya jika persyaratan personel, mesin, dan
peralatan diketahui, manajer dapat melanjutkan dengan tata letak dan menyediakan
ruang untuk setiap komponen.
3. Lingkungan dan estetika: Masalah tata letak seringkali memerlukan keputusan
tentang jendela, penanam, dan ketinggian partisi untuk memfasilitasi aliran udara,
mengurangi kebisingan, dan memberikan privasi.
4. Arus informasi: Komunikasi penting bagi setiap organisasi dan harus difasilitasi oleh
tata letak. Masalah ini mungkin memerlukan keputusan tentang kedekatan, serta
keputusan tentang ruang terbuka versus pembagi setengah tinggi versus kantor pribadi.
5. Biaya pemindahan antara berbagai area kerja: Mungkin ada pertimbangan unik
terkait dengan pemindahan material atau pentingnya memiliki area tertentu yang
bersebelahan. Misalnya, memindahkan baja cair lebih sulit daripada memindahkan baja
dingin.

➢ Dalam Tata letak kantor memerlukan pengelompokan pekerja, peralatan mereka, dan
ruang untuk memberikan kenyamanan, keamanan, dan pergerakan informasi.
Perbedaan utama tata letak kantor adalah pentingnya ditempatkan pada arus informasi.
Tata letak kantor selalu berubah seiring perubahan teknologi yang melanda masyarakat
mengubah cara kantor berfungsi. Ruang kerja dapat menginspirasi pertemuan informal
dan produktif jika menyeimbangkan tiga fisik dan aspek sosial:
1. Kedekatan: Ruang seharusnya secara alami menyatukan orang.
 2. Privasi: Orang harus dapat mengontrol akses ke percakapan mereka.
3. Izin: Budaya harus memberi sinyal bahwa interaksi di luar pekerjaan didorong.

Sebagai komentar terakhir tentang tata letak kantor dimana kami mencatat dua tren
utama :
1. Pertama, teknologi, seperti telepon pintar, pemindai, Internet, komputer laptop,
dan tablet, memungkinkan peningkatan fleksibilitas tata letak dengan
memindahkan informasi secara elektronik dan memungkinkan fleksibilitas
yang substansial bagi karyawan di lokasi.
2. Kedua, perusahaan modern menciptakan kebutuhan dinamis akan ruang dan
layanan.

Contoh dalam Kasus ini , berikut:

1. Ketika Deloitte & Touche menemukan bahwa 30% hingga 40% meja kosong pada
waktu tertentu, perusahaan tersebut mengembangkan “program hotelnya”.
Konsultan kehilangan kantor permanen mereka; siapa pun yang berencana untuk
berada di dalam gedung (daripada keluar dengan klien) memesan kantor melalui
"pramutamu", yang menggantungkan nama konsultan itu di pintu untuk hari itu dan
mengisi ruang dengan persediaan yang diminta.
2. Cisco Systems memangkas biaya sewa dan layanan tempat kerja sebesar 37% dan
melihat manfaat produktivitas sebesar $2,4 miliar per tahun dengan mengurangi
luas persegi, mengonfigurasi ulang ruang, menciptakan kantor serba bisa yang
dapat dipindahkan, dan merancang area inovasi "jauh dari semuanya" .

➢ Tata letak ritel didasarkan pada gagasan bahwa penjualan dan profitabilitas bervariasi
secara langsung dengan paparan pelanggan terhadap produk. Dengan demikian,
sebagian besar manajer operasi ritel mencoba mengekspos pelanggan ke produk
sebanyak mungkin. eksposur produk yang lebih besar menghasilkan penjualan dan
pengembalian investasi yang lebih tinggi (setidaknya sampai pelanggan kewalahan
oleh pilihan). Manajer operasi dapat mengubah eksposur dengan pengaturan toko dan
alokasi ruang untuk berbagai produk dalam pengaturan itu.

Lima ide yang sangat membantu untuk menentukan pengaturan keseluruhan dari
banyak toko:
1. Temukan item high-draw di sekitar pinggiran toko. Jadi, kita cenderung menemukan
produk susu di satu sisi supermarket dan produk roti dan roti di sisi lain.
2. Gunakan lokasi yang menonjol untuk item dengan impuls tinggi dan margin tinggi.
Best Buy menempatkan barang digital dengan margin tinggi yang tumbuh cepat—
seperti kamera dan printer—di bagian depan dan tengah tokonya.
3. Distribusikan apa yang dikenal dalam perdagangan sebagai "barang-barang
bertenaga"—barang-barang yang mungkin mendominasi perjalanan pembelian—ke
kedua sisi lorong, dan bubarkan untuk meningkatkan tampilan barang-barang lainnya.
4. Gunakan lokasi ujung lorong dan konter checkout untuk item dengan margin tinggi
dan impuls karena tingkat eksposurnya yang sangat tinggi. Lokasi konter checkout
sangat berharga sehingga ruang terkadang dijual per inci.
5. Sampaikan misi toko dengan hati-hati memilih posisi departemen lead-off. Misalnya,
jika makanan siap saji adalah bagian dari misi supermarket, posisikan toko roti dan toko
makanan di depan untuk menarik pelanggan yang berorientasi pada kenyamanan.

Tujuan utama tata letak ritel adalah untuk memaksimalkan profitabilitas per kaki
persegi luas lantai (atau, di beberapa toko, pada kaki linier ruang rak). Barang-barang
besar, atau mahal, dapat menghasilkan penjualan dolar yang lebih besar, tetapi laba per
kaki persegi mungkin lebih rendah. Banyak perusahaan menggunakan program
komputer untuk membantu manajer dalam mengevaluasi profitabilitas berbagai
rencana perdagangan untuk ratusan kategori—teknik ini dikenal sebagai manajemen
kategori.

A. Servicescapes
Istilah servicescape menggambarkan lingkungan fisik di mana layanan disampaikan
dan bagaimana lingkungan memiliki efek humanistik pada pelanggan dan
karyawan. Untuk memberikan tata letak layanan yang baik, perusahaan
mempertimbangkan tiga elemen:
1. Ambient condition, yaitu karakteristik latar belakang seperti pencahayaan, suara,
bau, dan suhu. Semua ini mempengaruhi pekerja dan pelanggan dan dapat
mempengaruhi berapa banyak yang dihabiskan dan berapa lama seseorang tinggal
di gedung.
 2. Tata ruang dan fungsionalitas, yang melibatkan perencanaan jalur sirkulasi
pelanggan, karakteristik lorong (seperti lebar, arah, sudut, dan jarak rak), dan
pengelompokan produk.
3. Tanda, simbol, dan artefak, yang merupakan karakteristik desain bangunan yang
membawa signifikansi sosial (seperti area berkarpet department store yang
mendorong pembeli untuk memperlambat dan menelusuri).

Contoh masing-masing dari ketiga elemen servicescape ini adalah:

1. Kondisi sekitar: Restoran fine dining dengan taplak meja linen dan suasana
cahaya lilin; Bau roti Mrs. Field's Cookie menyebar ke pusat perbelanjaan; kursi
kulit di Starbucks.
2. Tata letak/fungsi: gang panjang dan rak tinggi Kroger; Lorong tengah Best Buy
yang lebar.
3. Tanda, simbol, dan artefak: Penyambut Walmart di pintu; Dinding gitar Hard
Rock Cafe; Pintu masuk Disneyland tampak seperti surga kampung halaman.

➢ Tujuan tata letak gudang adalah untuk menemukan trade-off optimal antara biaya
penanganan dan biaya yang terkait dengan ruang gudang. Akibatnya, tugas manajemen
adalah memaksimalkan pemanfaatan total "kubus" gudang—yaitu, memanfaatkan
volume penuhnya sambil mempertahankan biaya penanganan material yang rendah.
➢ Biaya penanganan material sebagai semua biaya yang terkait dengan transaksi. Ini
terdiri dari transportasi masuk, penyimpanan, dan transportasi keluar dari bahan yang
akan disimpan. Biaya ini termasuk peralatan, orang, material, pengawasan, asuransi,
dan depresiasi. Tata letak gudang yang efektif tentu saja juga meminimalkan kerusakan
dan pembusukan material di dalam gudang.

B. Cross Docking
Cross-docking berarti menghindari penempatan bahan atau persediaan dalam
penyimpanan dengan memproses mereka sebagaimana mereka diterima. Di fasilitas
manufaktur, produk diterima langsung oleh jalur perakitan. Di pusat distribusi, muatan
yang diberi label dan disortir tiba di dermaga pengiriman untuk pengalihan rute segera,
sehingga menghindari kegiatan penerimaan, penyimpanan/penyimpanan, dan
pemilihan pesanan secara formal. Dengan cross-docking, Walmart mengurangi biaya
 distribusi dan mempercepat pengisian ulang toko, sehingga meningkatkan layanan
pelanggan.
Meskipun cross-docking mengurangi penanganan produk, inventaris, dan
biaya fasilitas, hal itu membutuhkan:
(1) penjadwalan yang ketat dan
(2) identifikasi produk masuk yang akurat.

C. Random Stocking
Sistem identifikasi otomatis (AIS), biasanya dalam bentuk kode batang, memungkinkan
identifikasi barang yang akurat dan cepat. Ketika sistem identifikasi otomatis
digabungkan dengan sistem informasi manajemen yang efektif, manajer operasi
mengetahui jumlah dan lokasi setiap unit. Informasi ini dapat digunakan dengan operator
manusia atau dengan sistem penyimpanan dan pengambilan otomatis untuk memuat unit
di mana saja di gudang—secara acak. Jumlah dan lokasi persediaan yang akurat berarti
potensi pemanfaatan seluruh fasilitas karena ruang tidak perlu dicadangkan untuk unit
penyimpanan stok (SKU) atau sebagian keluarga tertentu. Sistem stocking acak
terkomputerisasi sering kali mencakup tugas-tugas berikut:
1. Mempertahankan daftar lokasi "terbuka"
2. Memelihara catatan akurat dari inventaris yang ada dan lokasinya
3. Mengurutkan item untuk meminimalkan waktu perjalanan yang diperlukan
untuk "memilih" pesanan
4. Menggabungkan pesanan untuk mengurangi waktu pengambilan 5.
Menetapkan item atau kelas item tertentu, seperti item dengan penggunaan
tinggi, ke area gudang tertentu sehingga total jarak tempuh di dalam gudang
dapat diminimalkan Sistem penyimpanan acak dapat meningkatkan
pemanfaatan fasilitas dan menurunkan biaya tenaga kerja, tetapi sistem ini
memerlukan catatan yang akurat.

D. Customizing
Meskipun kami mengharapkan gudang untuk menyimpan produk sesedikit mungkin
dan menahannya dalam waktu sesingkat mungkin, kami sekarang meminta gudang
untuk menyesuaikan produk. Gudang dapat menjadi tempat di mana nilai tambah
melalui penyesuaian. Kustomisasi gudang adalah cara yang sangat berguna untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif di pasar di mana produk memiliki banyak
 konfigurasi. Misalnya, gudang dapat menjadi tempat di mana komponen komputer
disatukan, perangkat lunak dimuat, dan perbaikan dilakukan. Gudang juga dapat
menyediakan pelabelan dan pengemasan yang disesuaikan untuk pengecer sehingga
barang siap untuk dipajang.

Semakin banyak, jenis pekerjaan ini berlangsung berdekatan dengan bandara

utama, di fasilitas seperti terminal FedEx di Memphis. Menambah nilai di gudang yang
berdekatan dengan bandara utama juga memfasilitasi pengiriman semalam. Misalnya,
jika komputer Anda gagal, penggantinya mungkin dikirimkan kepada Anda dari
gudang tersebut untuk pengiriman keesokan paginya. Ketika mesin lama Anda tiba
kembali di gudang, itu diperbaiki dan dikirim ke orang lain. Aktivitas nilai tambah di
“guasi semu” ini berkontribusi pada strategi diferensiasi, biaya rendah, dan respons
cepat.

➢ Teknik untuk menangani tata letak posisi tetap rumit oleh tiga faktor.
1) Pertama, ada ruang terbatas di hampir semua situs.
2) Kedua, pada tahap proyek yang berbeda, bahan yang berbeda diperlukan; oleh
karena itu, item yang berbeda menjadi penting saat proyek berkembang.
3) Ketiga, volume bahan yang dibutuhkan bersifat dinamis. Misalnya, tingkat
penggunaan panel baja untuk lambung kapal berubah seiring berjalannya
proyek.
Karena masalah dengan tata letak posisi tetap sangat sulit untuk diselesaikan dengan
baik di lokasi, strategi alternatifnya adalah menyelesaikan sebanyak mungkin proyek
di luar lokasi.

➢ Tata letak berorientasi proses dapat secara bersamaan menangani berbagai macam
produk atau layanan. Ini adalah cara tradisional untuk mendukung strategi diferensiasi
produk. Paling efisien saat membuat produk dengan kebutuhan berbeda atau saat
menangani pelanggan, pasien, atau klien dengan kebutuhan berbeda.
➢ Contoh yang baik dari tata letak berorientasi proses adalah rumah sakit atau klinik.
Gambar 9.3 mengilustrasikan proses untuk dua pasien, A dan B, di sebuah klinik
darurat di Chicago. Arus masuk pasien, masing-masing dengan kebutuhannya sendiri,
memerlukan perutean melalui penerimaan, laboratorium, ruang operasi, radiologi,
 apotek, tempat tidur perawat, dan sebagainya. Peralatan, keterampilan, dan pengawasan
diatur di sekitar proses ini.

➢ Keuntungan besar dari tata letak berorientasi proses adalah fleksibilitasnya dalam
peralatan dan penugasan tenaga kerja. Kerusakan satu mesin, misalnya, tidak perlu
menghentikan seluruh proses; pekerjaan dapat ditransfer ke mesin lain di departemen.
Tata letak berorientasi proses juga sangat baik untuk menangani pembuatan suku
cadang dalam batch kecil, atau banyak pekerjaan, dan untuk produksi berbagai macam
suku cadang dalam berbagai ukuran atau bentuk.

➢ Kerugian dari tata letak berorientasi proses berasal dari penggunaan peralatan untuk
tujuan umum. Pesanan membutuhkan lebih banyak waktu untuk melewati sistem
karena penjadwalan yang sulit, pengaturan yang berubah, dan penanganan material
yang unik. Kebutuhan keterampilan tenaga kerja yang tinggi juga meningkatkan tingkat
pelatihan dan pengalaman yang diperlukan, dan tingkat pekerjaan dalam proses yang
tinggi meningkatkan investasi modal.

• Biaya penanganan material dalam pendekatan ini bergantung pada :

1) jumlah muatan (atau orang) yang akan dipindahkan antara dua departemen
selama periode waktu tertentu dan
2) biaya pemindahan muatan (atau orang) yang berhubungan dengan jarak antar
departemen. Biaya diasumsikan sebagai fungsi jarak antar departemen.
Tujuannya dapat dinyatakan sebagai berikut:

a. RUMUS
Fasilitas berorientasi proses (dan juga tata letak posisi tetap) mencoba meminimalkan
beban, atau perjalanan, dikalikan dengan biaya terkait jarak. Istilah Cij menggabungkan
jarak dan biaya lainnya menjadi satu faktor. Dengan demikian, kami mengasumsikan
tidak hanya bahwa kesulitan pergerakan adalah sama, tetapi juga bahwa biaya
pengambilan dan pengaturan adalah konstan.
• Computer Software for Process Oriented Layouts
Pendekatan grafis dalam Contoh 1 baik untuk masalah kecil. Namun, itu tidak
cukup untuk masalah yang lebih besar. Ketika 20 departemen terlibat dalam
 masalah tata letak, lebih dari 600 triliun konfigurasi departemen yang berbeda
dimungkinkan. Untungnya, program komputer telah ditulis untuk menangani
tata letak yang besar. Program-program ini (lihat grafik Kalkulator Jalur Aliran
di halaman berikutnya) sering menambahkan kecanggihan dengan diagram alur,
kemampuan bertingkat, penyimpanan dan penempatan wadah, volume material,
analisis waktu, dan perbandingan biaya.

Takt time = Total waktu kerja yang tersedia / Unit yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan pelanggan.
➢ Misalnya, jika ada 71⁄2 jam kerja yang tersedia di Illinois Tool Works dan
permintaan harian pelanggan adalah 600 suku cadang, maka Takt time =
(71⁄2 jam * 60 menit) / 600 unit = 450 menit / 600 unit = 0,75 menit = 45
detik

Oleh karena itu, kebutuhan pelanggan (dan waktu takt) adalah satu bagian setiap 45
detik. Takt time mengatur kecepatan fasilitas produksi agar sesuai dengan tingkat
permintaan pelanggan. Peralatan, personel, dan pemasok semuanya diatur untuk
mematuhi waktu takt. Takt time menjadi drumbeat fasilitas terfokus yang semua aspek
organisasi berbaris. Sekarang kita akan membahas tiga jenis fasilitas terfokus: sel kerja,
pusat kerja terfokus,dan pabrik terfokus.
A. Work Cells
Sebuah sel kerja, terkecil dari tiga fasilitas terfokus, mengatur ulang orang dan
mesin yang biasanya akan tersebar di berbagai departemen ke dalam kelompok
sehingga mereka dapat fokus pada pembuatan satu produk atau sekelompok
produk terkait

B. Requirements of Work Cells Persyaratan sel kerja meliputi:

• Identifikasi kelompok produk, sering kali menggunakan kode teknologi
kelompok atau yang setara
• Pelatihan, fleksibilitas, dan pemberdayaan karyawan tingkat tinggi
• Peralatan dan sumber daya mandiri
• Pengujian (poka-yoke) di setiap stasiun di dalam sel

C. Advantages of Work Cells Kelebihan sel kerja adalah:

1. Mengurangi persediaan barang dalam proses karena sel kerja diatur
untuk menyediakan aliran satu bagian dari mesin ke mesin.
2. Lebih sedikit ruang lantai yang dibutuhkan karena lebih sedikit ruang
yang dibutuhkan antar mesin untuk mengakomodasi persediaan barang
dalam proses.
3. Berkurangnya persediaan bahan mentah dan barang jadi karena lebih
sedikit barang dalam proses memungkinkan pergerakan bahan yang
lebih cepat melalui sel kerja.
4. Mengurangi biaya tenaga kerja langsung karena komunikasi yang lebih
baik di antara karyawan, aliran material yang lebih baik, dan
penjadwalan yang lebih baik.
5. Meningkatnya rasa partisipasi karyawan dalam organisasi dan produk:
karyawan menerima tanggung jawab tambahan atas kualitas produk
karena secara langsung terkait dengan mereka dan sel kerja mereka.
6. Peningkatan pemanfaatan peralatan dan mesin karena penjadwalan yang
lebih baik dan aliran material yang lebih cepat.
7. Pengurangan investasi mesin dan peralatan karena pemanfaatan yang
baik mengurangi jumlah mesin dan jumlah peralatan dan perkakas

➢ Sel kerja seringkali lebih unggul daripada jalur perakitan dan fasilitas
yang berorientasi pada proses karena:
1. tugas dikelompokkan, artinya inspeksi sering kali dapat
dilakukan dengan segera;
2. lebih sedikit pekerja yang dibutuhkan;
3. pekerja dapat menjangkau lebih banyak area kerja;
4. pekerjaan bisa lebih efisien seimbang;
5. dan komunikasi ditingkatkan.
➢ Dalam sel kerja, seperti di fasilitas produksi lainnya, kita harus
mempertimbangkan staf dan potensi kemacetan karena kemacetan
membatasi aliran melalui sel. Namun, ketidakseimbangan dalam sel
kerja jarang menjadi masalah jika operasinya manual, karena anggota
sel, menurut definisi, adalah bagian dari tim yang dilatih silang.
Akibatnya, fleksibilitas yang melekat pada sel kerja biasanya mengatasi
masalah ketidakseimbangan sederhana. Namun, jika ketidakseimbangan
 merupakan kendala mesin, maka penyesuaian dalam mesin, proses, atau
operasi mungkin diperlukan. Dalam situasi seperti itu, penggunaan
analisis penyeimbangan lini perakitan tradisional, topik bagian
berikutnya, mungkin dapat membantu.

D. Focused Work Center

Ketika produk serupa memiliki volume yang signifikan dan permintaan stabil,
sel dapat diatur sebagai pusat kerja yang terfokus. Pusat kerja terfokus (juga
disebut pabrik di dalam pabrik) memindahkan produksi ke pusat kerja seluler
besar yang tetap menjadi bagian dari fasilitas saat ini. Misalnya, bumper dan
dasbor di pabrik Toyota di Texas diproduksi di pusat kerja yang terfokus dengan
waktu takt yang merespons kendaraan, model, dan perubahan warna di jalur
perakitan

E. Focused Factory
Jika pusat kerja terfokus berada di fasilitas terpisah, sering disebut pabrik
terfokus. Misalnya, pabrik terpisah yang memproduksi sabuk pengaman, tangki
bahan bakar, dan sistem pembuangan untuk Toyota adalah pabrik terfokus.
Restoran cepat saji juga merupakan pabrik yang terfokus—sebagian besar
mudah dikonfigurasi ulang untuk penyesuaian campuran dan volume produk.
Burger King mengubah jumlah personel dan penugasan tugas, daripada
memindahkan mesin dan peralatan, untuk menyeimbangkan proses untuk
memenuhi waktu takt yang berubah. Akibatnya, tata letak berubah beberapa kali
setiap hari. Istilah pabrik terfokus juga dapat merujuk pada fasilitas yang
difokuskan dengan cara selain dengan:
➢ lini produk atau tata letak. Misalnya, fasilitas mungkin fokus pada
kompetensi inti mereka, seperti biaya rendah, kualitas, pengenalan
produk baru, atau fleksibilitas.

Tata letak berorientasi produk diatur di sekitar produk atau kelompok produk serupa
dengan volume tinggi dan keragaman rendah. Produksi berulang dan produksi berkelanjutan,
yang dibahas dalam Bab 7, menggunakan tata letak produk. Asumsinya adalah:

1) Volume cukup untuk utilisasi peralatan yang tinggi .

 2) Permintaan produk cukup stabil untuk membenarkan investasi yang tinggi
dalam peralatan khusus.
3) Produk distandarisasi atau mendekati fase siklus hidupnya yang membenarkan
investasi dalam peralatan khusus.
4) Pasokan bahan baku dan komponen yang memadai dan kualitas yang seragam
(standar yang memadai) untuk memastikan bahwa mereka akan bekerja dengan
peralatan khusus

✓ Dua jenis tata letak berorientasi produk adalah jalur fabrikasi dan perakitan.
Fabrikasi lini membangun komponen, seperti ban mobil atau suku cadang
logam untuk lemari es, pada serangkaian mesin, sementara jalur perakitan
menempatkan suku cadang fabrikasi bersama-sama di serangkaian stasiun
kerja.
✓ Namun, keduanya adalah proses yang berulang, dan dalam kedua kasus, garis
harus "seimbang"; yaitu, waktu yang dihabiskan untuk melakukan pekerjaan
pada satu mesin harus sama atau "menyeimbangkan" waktu yang dihabiskan
untuk melakukan pekerjaan pada mesin berikutnya di jalur fabrikasi, sama
seperti waktu yang dihabiskan di satu stasiun kerja oleh satu karyawan lini
perakitan harus "menyeimbangkan" waktu yang dihabiskan di tempat kerja
berikutnya oleh karyawan berikutnya. Masalah yang sama muncul ketika
merancang "jalur pembongkaran" dari rumah jagal dan pendaur ulang mobil.

Jadi Jalur perakitan yang seimbang memiliki keuntungan dari pemanfaatan personel
dan fasilitas yang tinggi dan kesetaraan di antara beban kerja karyawan. Istilah yang
paling sering digunakan untuk menggambarkan proses ini adalah penyeimbangan lini
perakitan. Memang, tujuan tata letak berorientasi produk adalah “untuk meminimalkan
ketidakseimbangan dalam fabrikasi atau jalur perakitan”.

Keuntungan utama dari tata letak berorientasi produk adalah:

1. Biaya variabel per unit yang rendah biasanya terkait dengan produk bervolume tinggi
dan terstandarisasi .
2. Biaya penanganan material yang rendah.
3. Mengurangi persediaan barang dalam proses.
 4. Pelatihan dan pengawasan yang lebih mudah
5. Throughput yang cepat

Kerugian dari tata letak produk adalah:

Tata Letak Fasilitas di Ambulans Pelatih Beroda

1. Volume tinggi yang diperlukan karena investasi besar yang diperlukan untuk
membangun proses.
2. Penghentian pekerjaan pada satu titik dapat mengikat seluruh operasi .
3. Fleksibilitas proses yang diperlukan untuk berbagai produk dan tingkat
produksi dapat menjadi tantangan.

• Karena masalah jalur fabrikasi dan jalur perakitan serupa, kami memfokuskan diskusi
kami pada jalur perakitan. Pada jalur perakitan, produk biasanya bergerak melalui
sarana otomatis, seperti konveyor, melalui serangkaian stasiun kerja hingga selesai.
Tata letak berorientasi produk menggunakan lebih banyak peralatan otomatis dan
dirancang khusus daripada tata letak proses :
a. Assembly Line Balancing
Penyeimbangan lini biasanya dilakukan untuk meminimalkan
ketidakseimbangan antara mesin atau personel sambil memenuhi output yang
diperlukan dari lini. Untuk menghasilkan pada tingkat yang ditentukan,
manajemen harus mengetahui alat, peralatan, dan metode kerja yang digunakan.

Setelah membuat bagan prioritas yang merangkum urutan dan waktu kinerja,
kami beralih ke tugas mengelompokkan tugas ke dalam stasiun kerja sehingga
kami dapat memenuhi tingkat produksi yang ditentukan. Proses ini melibatkan
tiga langkah:

1. Ambil unit yang dibutuhkan (permintaan atau tingkat produksi) per hari dan
bagi menjadi waktu produktif yang tersedia per hari (dalam menit atau
detik). Operasi ini memberi kita apa yang disebut waktu siklus—yaitu,
waktu maksimum yang diizinkan di setiap stasiun kerja jika tingkat produksi
ingin dicapai.
 2. Hitung jumlah minimum teoritis dari workstation. Ini adalah total waktu
durasi tugas (waktu yang diperlukan untuk membuat produk) dibagi dengan
waktu siklus. Pecahan dibulatkan ke bilangan bulat berikutnya yang lebih
tinggi.
3. Seimbangkan lini dengan menetapkan tugas perakitan khusus untuk setiap
stasiun kerja. Keseimbangan yang efisien adalah keseimbangan yang akan
menyelesaikan perakitan yang diperlukan, mengikuti urutan yang ditentukan,
dan menjaga waktu idel di setiap stasiun kerja seminimal mungkin.
Prosedur formal untuk melakukan ini adalah sebagai berikut:
a) Mengidentifikasi daftar utama tugas.
b) Hilangkan tugas-tugas yang telah diberikan.
c) Hilangkan tugas-tugas yang hubungan prioritasnya belum terpenuhi.
d) Hilangkan tugas-tugas di mana waktu yang tidak memadai tersedia di
tempat kerja.
e) Gunakan salah satu "heuristik" penyeimbang garis yang dijelaskan pada
Tabel 9.3. Lima pilihan tersebut adalah
1) waktu tugas terlama,
2) tugas yang paling banyak diikuti,
3) peringkat bobot posisi,
4) waktu tugas terpendek,
5) dan jumlah tugas berikut paling sedikit. Anda mungkin ingin
menguji beberapa heuristik ini untuk melihat mana yang
menghasilkan solusi "terbaik"—yaitu, jumlah stasiun kerja
terkecil dan efisiensi tertinggi. Ingat, bagaimanapun, bahwa
meskipun heuristik memberikan solusi, mereka tidak menjamin
solusi yang optimal.

• Manajer operasi membandingkan tingkat efisiensi yang berbeda untuk berbagai jumlah
stasiun kerja. Dengan cara ini, perusahaan dapat menentukan sensitivitas jalur terhadap
perubahan tingkat produksi dan penugasan stasiun kerja. Ukuran kedua menghitung
waktu idle untuk saluran.
• Masalah keseimbangan garis skala besar, seperti masalah tata letak proses yang besar,
sering diselesaikan oleh komputer. Program komputer seperti Assembly Line Pro,
Proplanner, Timer Pro, Flexible Line Balancing, dan Promodel tersedia untuk
menangani penugasan stasiun kerja pada jalur perakitan dengan berbagai aktivitas
kerja. Perangkat lunak tersebut mengevaluasi ribuan, atau bahkan jutaan, kombinasi
stasiun kerja yang mungkin jauh lebih efisien daripada yang dapat dilakukan dengan
tangan.