kinerja

&
evaluasi kinerja
Presented by; Dr. Suhermin, SE, MM
 KINERJA
Konsep Kinerja merupakan singkatan dari KINETIKA
ENERGI KERJA yang dalam bahasa Inggris disebut
PERFORMANCE
Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-
fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau
suatu profesi dalam waktu tertentu

PEKERJAAN adalah aktivitas menyelesaikan sesuatu

atau membuat sesuatu yang hanya memerlukan
tenaga dan ketrampilan tertentu seperti yang
dilakukan oleh pekerja kasar atau blue collar worker

PROFESI adalah pekerjaan yang untuk

menyelesaikannya memerlukan penguasaan dan
penerapan teori ilmu pengetahuan yang dipelajari
dari lembaga pendidikan tinggi sepeti yang dilakukan
oleh profesional atau white collar worker
 Istilah-istilah untuk evaluasi kinerja
ISTILAH DALAM BHS INGGRIS
• Performance Appraisal
• Performance Review
• Performance evaluation
• Performance Assessment
• Development Need
Assessment
• Staff Development Review
• Performance Rating
• Personal Rating
• Annual Review
• Annual Merit Review
ISTILAH DALAM BHS INDONESIA
• Evaluasi Kinerja/Penilaian Kinerja
• Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3)
 pegawai negeri
• Penilaian Karya Pegawai
• Penilaian Prestasi Kerja
• Individual Appraisal
• Sistem Penilaian Kinerja Pegawai
• Sistem Manajemen Unjuk Kerja Pegawai
• Penilaian Prestasi
Suatu pekerjaan atau profesi mempunyai sejumlah
fungsi atau indikator yang dapat digunakan untuk
mengukur hasil pekerjaan tersebut.

Kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari

sejumlah faktor. Faktor tersebut adalah faktor
lingkungan internal organisasi, faktor lingkungan
eksternal dan faktor internal karyawan atau pegawai

Ghiselli dan Brown (1955) mengartikan kinerja

sebagai tingkat keberhasilan individu dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya

Beyley (1982) berpendapat bahwa kinerja

berkaitan erat dengan tujuan atau sebagai suatu
hasil dari perilaku kerja individu
Lingkungan Eksternal: Lingkungan Internal Karyawan: Lingkungan Internal
organisasi:
Kehidupan ekonomi Bakat dan sifat pribadi
Kehidupan politik Kreativitas Visi, misi, dan tujuan
Kehidupa sosial Pengetahuan dan ketrampilan organisasi
Kompetensi
Budaya dan agama Kebijakan organisasi
Pengalaman kerja
masyarakat
 Keadaan fisik Bahan mentah
kompetitor Keadaan psikologi Teknologi (robot,
system produksi, dsb)
Strategi organisasi
Sistem manajemen
Perilaku Kerja Karyawan:  Kepemimpinan
Etos kerja Modal
Disiplin kerja Budaya organisasi
Motivasi kerja Iklim organisasi
Semangat kerja
Teman sekerja
Sikap kerja
Stress kerja
Keterlibatan kerja
Kepemimpinan
Kepuasan kerja
keloyalan

KINERJA KARYAWAN KINERJA ORGANISASI

FAKTOR INTERNAL PEGAWAI
Yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor
bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang.

Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi,

serta keadaan fisik dan kejiwaan.

Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh,

misalnya pengetahuan, ketrampilan, etos kerja,
pengalaman kerja, dan motivasi kerja.

Setelah dipengaruhi oleh lingkungan internal organisasi

dan lingkungan eksternal, faktor internal pegawai ini
menentukan kinerja pegawai
FAKTOR INTERNAL ORGANISASI
Faktor internal organisasi lainnya misalnya strategi organisasi,
dukungan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan, serta sistem manajemen dan kompensasi.

Oleh karena itu, manajemen organisasi harus

menciptakan lingkungan internal organisasi yang
kondusif sehingga dapat mendukung dan
meningkatkan produktivitas karyawan.

• Faktor Lingkungan Eksternal Organisasi

Faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan,
kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi
yang memengaruhi kinerja karyawan
 level kinerja
KINERJA ORGANISASI,
merupakan pencapaian hasil (outcome) pada level atau unit
analisis organisasi. Kinerja pada level organisasi ini terkait
dengan tujuan organisasi, rancangan organisasi, dan
manajemen organisasi

KINERJA PROSES
merupakan kinerja pada proses tahapan dalam
menghasilkan produk atau pelayanan. Kinerja
pada level proses ini dipengaruhi tujuan proses,
rancangan proses, dan manajemen proses

KINERJA INDIVIDU/PEKERJAAN,
merupakan pencapaian efektivitas pada tingkat pegawai
atau pekerjaan. Kinerja pada level ini dipengaruhi oleh
tujuan pekerjaan, rancangan pekerjaan, dan manajemen
pekerjaan serta karakteristik individu
 Kinerja vs Produktivitas
Istilah Kinerja juga dapat digunakan untuk menunjukkan
keluaran perusahaan/organisasi, alat, fungsi-fungsi
manajemen (produksi, pemasaran, keuangan), atau keluaran
seorang pegawai.

Istilah produktivitas berasal dari kata produk yang

berarti barang atau jasa. Produk meruapakn hasil
proses produksi yang didefinisikan sebagai rasio
keluaran (output) terhadap masukan (input).

Masukan meliputi bahan mentah, energi, tenaga

kerja, peralatan, tknologi, dsb.
 merencanakan kinerja
Memiliki pandangan yang jelas tentang apa
yang diharapkan akan diperoleh.

Komitmen yang kuat dari atasan dalam

memperkenalkan proses ini

Menetapkan tujuan menggunakan pendekatan

atas ke bawah.

Menetapkan tujuan alternatif menggunakan

pendekatan bawah ke atas.
Menentukan tujuan
Tujuan tersebut harus dapat dicapai

Harus dapat dipengaruhi oleh individu

Tujuan dan target tersebut harus signifikan untuk organisasi.

Berhubungan dengan tujuan secara

keseluruhan

Dibuat disemua area pekerjaan yang

penting

Menetapkan prioritas

Harus memperhitungkan pengembangan individu

Memastikan adanya dukungan

 KINERJA & KOMPETENSI

Kinerja mempunyai hubungan kausal dengan

kompetensi (competecy atau ability).
Kinerja merupakan fungsi dari kompetensi, sikap,
dan tindakan.

KINERJA = Kompetensi + Sikap + Tindakan

KOMPETENSI melukiskan karakteristik pengetahuan,

ketrampilan, perilaku, dan pengalaman untuk melakukan suatu
pekerjaan atau peran tertentu secara efektif
SIKAP (attitude) melukiskan perasaan mengenai sesuatu,
melukiskan perasaan senang atau tidak senang mengenai
objek tertentu.

Kompetensi dan sikap tidak akan menghasilkan kinerja tanpa

dioperasikan dalam tindakan.
 komponen sikap

KOMPONEN AFEKTIF
Aspek perasaan emosional terhadap objek, orang, atau
situasi. Komponen ini terkondisi melalui hubungan atau
pengalaman mengenai objek.

KOMPONEN KOGNITIF
Adalah kepercayaan, nilai-nilai yang dimiliki seseorang
mengenai suatu objek. Kepercayaan atau nilai-nilai ini
dapat berasal dari observasi personal –apa yang dilihat,
didengar atau dirasa –mengenai fakta, spekulatif, atau
sesuatu yang fiktif.

KOMPONEN BEHAVIORAL
Sikap seseorang terhadap suatu objek memengaruhi
perilakunya terhadap objek tersebut.
kompetensi yang didasarkan pada tujuan
Setiap rencana manajemen kinerja harus memiliki
campuran output berkuantitas dan lebih didasarkan pada
kompetensi tingkah laku.

Hal penting dalam penggunaan kompetensi :

Harus dinyatakan sedemikian rupa sehingga dapat dicapai

secara obyektif
Harus relevan dengan pekerjaan
Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan
yang beroperasi di lingkungan yang sama.
Jumlahnya tidak boleh terlalu banyak karena mungkin saja
sesuatu yang sama akan diukur lebih dari sekali.
 KOMPETENSI

SOFT COMPETENCY atau jenis kompetensi

yang berkaitan erat dengan kemampuan
untuk mengelola proses pekerjaan,
hubungan antar manusia serta membangun
interaksi dengan orang lain.
Contoh soft competency adalah: leadership,
communication, interpersonal relation, dll

HARD COMPETENCY atau jenis kompetensi yang

berkaitan dengan kemampuan fungsional atau
teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain,
kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis
yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni.
Contoh hard competency adalah : electrical
engineering, marketing research, financial analysis,
manpower planning, dll
MOTIVES
Merupakan konsistensi berpikir mengenai sesuatu yang
diinginkan atau dikehendaki oleh seseorang sehingga
menyebabkan suatu kejadian.
Motif tingkah laku  mengendalikan, mengarahkan,
membimbing, memilih untuk menghadapi kejadian atau tujuan
tertentu

TRAITS
Adalah karakteristik fisik dan tanggapan yang
konsisten terhadap informasi atau situasi
tertentu

SELF CONCEPT
Merupakan sikap, atau imajinasi seseorang
 KNOWLEGDE
Merupakan informasi seseorang dalam lingkup tertentu.
Nilai dari knowledge test seringkali gagal dalam mengukur
pengetahuan dan kemampuan sesungguhnya yang
diperlakukan dalam pekerjaan

SKILL
Merupakan kemampuan untuk mengerjakan tugas-tugas fisik
atau mental tertentu

“Intent” “Action” “outcome”

PERSONAL JOB
BEHAVIOR
CHARACTERISTICS PERFORMANCE
Motive, trait, self-
concept, knowledge

Model Causal Flow Motive, Perilaku,

dan Outcome
KEPRIBADIAN DAN MOTIVASI (PERSONALITY AND
MOTIVATING)
Manusia memiliki 5 kepribadian yaitu
extroversion,
adjusment,
agreeableness,
conscientousness, dan
inquistiveness

DAYA NALAR (SENSE MAKING)

Daya nalar menitikberatkan persoalannya pada daya
kreasi dan penggunaan informasi untuk mengubah
atau mengembangkan bisnis/organisasii.
 DAYA CIPTA PENGETAHUAN (KNOWLEDGE
CREATING)
Daya cipta pengetahuan beranjak dari pertanyaan
kapan organisasi dapat menciptakan, menyatukan,
dan memproses informasi agar organisasi
menghasilkan pengetahuan baru (knowledge
creating).

DAYA MENGAMBIL KEPUTUSAN (DECISION MAKING)

Adalah mencari dan mengevaluasi informasi untuk
membuat suatu putusan. Pilihan putusan dibuat
secara rasional, berbasis pada informasi lengkap
tentang tujuan organisasi, kelayakan alternatif,
berkemungkinan alternatif lain, dan nilai-nilai
organisasi
 BUDAYA ORGANISASI
Budaya merupakan suatu sistem dari bagian nilai-nilai
dan kepercayaan bahwa norma-norma menghasilkan
tingkah laku. Budaya organisasi merefleksikan nilai
kepercayaan dan norma-norma bagi kelompok yang
lebih besar.
KOMPETENSI PERAN (ROLE COMPETENCIES)
Kompetensi peran berkaitan dengan level posisi. Kompetensi
peran merujuk pada peran yang harus dijalankan olehseseorang
di dalam sebuah tim.

Kompetensi peran terlihat pada:

mengelola orang
mengelola sumber daya
mengelola informasi
mengelola aktivitas

KOMPETENSI PERILAKU (BEHAVIOR COMPETENCIES)

Kompetensi perilaku adalah karakteristik dasar yang
diperlukan untuk melakukan sebuah pekerjaan. Kompetensi ini
berada pada level individu

KOMPETENSI FUNGSIONAL (FUNCTIONAL COMPETENCIES)

Kompetensi fungsional yang mendeskripsikan kegiatan kerja dan output,
adalah pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk melakukan
sebuah pekerjaan.
 mengelola kinerja

Mencakup penggunaan gaya dan pendekatan manajemen yang

membantu mengembangkan budaya kinerja, yang menganggap
hasil lebih penting darpada penyesuaian-penyesuaian.

Bertanggung jawab terhadap kinerja mereka sendiri.

Gaya manajemen yang terbaik

Manajer memastikan hasil akhir yang menjadi tanggung

jawabnya dapat tercapai, dan pendelegasian wewenang dengan
jelas.
Lingkungan Eksternal Lingk. Internal Kary. Lingk. Internal Organisasi

-Bakat & sifat pribadi - Visi, misi dan tujuan org.

-Kehidupan ekonomi -Kreativitas - Kebijakan organisasi
-Kehidupan politik -Pengetahuan dan - Bahan mentah
-Kehidupan sosial ketrampilan - Teknologi (robot, sistem
-Kompetensi produksi, dsb
-Budaya dan agama
-Pengalaman kerja - strategi organisasi
masyarakat -Keadaan fisik
- sistem manajemen
-kompetitor -Keadaan psikologi
- kompensasi
- kepemimpinan
Perilaku Kerja Kary:
-Etos kerja - modal
-Disiplin kerja - budaya organisasi
-Motivasi kerja - iklim organisasi
-Semangat kerja - teman sekerja
-Sikap kerja
-Stress kerja
-Keterlibatan kerja
-Kepemimpinan
-Kepuasan kerja
-keloyalan

Kinerja Karyawan Kinerja Organisasi

Pengaruh Lingkungan internal dan eksternal terhadap perilaku

kerja pegawai
 penilaian kinerja
Dessler (2000), penilaian kinerja didefinisikan
sebagai evaluasi kinerja karyawan saat ini dan
waktu lampau bila dibandingkan dengan standar
kinerja
Simamora, 1999 Penilaian kinerja juga
mempunyai arti sebagai proses dimana
organisasi mengevaluasi pelaksanaan kerja

Penilaian kinerja yang efektif digunakan oleh perusahaan

sebagai dasar pengambilan keputusan-keputusan yang
mempengaruhi kompensasi, promosi, pelatihan dan
pengembangan, transfer, dan pemutusan hubungan kerja

Sedangkan bagi karyawan penilaian kinerja dianggap

sebagai pemberian umpan balik untuk mengetahui
seberapa baik mereka bekerja bila dibandingkan dengan
sasaran (target) yang telah ditetapkan perusahaan
 konsep evaluasi kinerja

Obyek Evaluasi Standar Evaluasi Hasil Evaluasi Digunakan

untuk:

- Kinerja pegawai - Standar Kinerja informasi Mengambil

- orang - Indikator mengenai objek keputusan
- program keberhasilan evaluasi dalam mengenai obyek
- proyek program, proyek atau kaitan-nya evaluasi
- kebijakan kebijakan dengan standar
- material - standar kualitas evaluasi
- sistem manajemen produk
- dan lain-lain

Dibandingkan dengan
 TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Sedangkan menurut Alwi (2001),

Evaluative:
Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi
Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision (penempatan).
Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem
seleksi. Efektif atau tidaknya sistem seleksi dalam merekrut
karyawan dapat ditunjukkan hasil penilaian kinerja.

Pengembangan :
Prestasi riil yang dicapai individu
Kelemahan-kelemahan individu yang menghambat
peningkatan kinerja
Potensi-potensi yang bisa dikembangkan
 TUJUAN PENILAIAN KINERJA

Menurut Rossler (2003) tujuan penilaian kinerja adalah:

a. Pengembangan
b. Pelatihan dan pengarahan
c. Pemberian umpan balik dan komunikasi
d. Kompensasi
e. Keputusan staffing dan pengembangan professional
f. Pemberhentian dan dokumentasi legal
 TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Wexley dan Yulk (1977) :
Untuk tujuan administrasi digunakan sebagai dasar
pengambilan keputusan yang berhubungan dengan :

- promosi,
- pemberhentian,
- pemisahan dan transfer;
- penentuan kebutuhan pelatihan;
- kriteria validasi alat-alat seleksi dan penempatan;
- evaluasi program pelatihan dan efektivitas jadwal kerja,
- metode kerja,
- struktur organisasi, gaya kepemimpinan,
- kondisi kerja dan perlengkapan kerja;
- evaluasi efisiensi produksi organisasi secara keseluruhan;
- metode administrasi upah atau gaji
Evaluasi kinerja
Sebagai proses penilai – pejabat yang melakukan penilaian – (appraiser)
mengumpulkan informasi mengenai kinerja ternilai – pegawai ternilai – (appraise)
yang didokumentasikan secara formal untuk menilai kinerja ternilai dengan
membandingkannya dengan standar kinerjanya secara periodik untuk membantu
pengambilan keputusan manajemen SDM.

Supervisor/ Manajer atasan

atasan langsung supervisor ternilai

Penilai multipel Ternilai menilai diri sendiri

Teman sekerja
(self appraisal)
konsultan

Klien/nasabah/ Bawahan
pelanggan ternilai

Penilai dalam evaluasi kinerja

 Indikator evaluasi kinerja
1
PENILAI
Adalah pegawai yang mempunyai hak dan kewajiban untuk menilai
kinerja ternilai. Hak dan kewajiban penilai untuk menilai kinerja pegawai
ternilai umumnya ditentukan oleh peraturan organisasi, job description,
dan UU ketenagakerjaan.

Ternilai menilai diri sendiri (self appraisal)

 Mengobservasi apa yang telah dilakukan dalam melaksanakan pekerjaan
atau tugasnya, membuat catatan (dokumentasi) dalam buku kerjanya, dan
mengukur kinerja dirinya sendiri dengan membandingkan dengan standar
kinerjanya.

Penilai supervisor, first line manager

 Atasan langsung yang memahami pekerjaan ternilai, memberikan perintah
kerja, dan ia yang memimpin dan memanajemeni kinerja ternilai. Ia yang paling
mengetahui hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi ternilai.
Penilai Manajer, atasan langsung dari atasan ternilai
 Sebagai pembanding jika ternilai tidak mau menerima nilai kinerja yang
diberikan oleh supervisor atau atasan langsung.

Penilai bawahan ternilai (upward appraisal)

 Bawahan ternilai menilai atasannya atau manajernya. Digunakan untuk
menilai kepemimpinan, pengambilan keputusan, distribusi pekerjaan, dsb.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam hal ini:
1. Atasan umumnya tidak senang jika dievaluasi oleh bawahannya.
2. Cara ini bisa digunakan sebagai ajang balas dendam bagi bawahan
ternilai yang mendapat nilai buruk dari atasannya.

Penilai teman sekerja ternilai

 Teman inilah yang mengetahui apa yang dikerjakan oleh ternilai,oleh karena
itu diminta untuk saling menilai. Kelemahannya: terjadi kolusi antara teman
sekerja.
Penilai Klien/Nasabah/Pelanggan Organisasi
 Klien/nasabah/pelanggan yang merasa mendapat pelayanan tidak baik
dari pegawai organisasi tersebut mengisi formulir keluhan yang disediakan
oleh organisasi dan memasukkan di kotak keluhan.

Penilai Konsultan
 Penilaian ternilai oleh konsultasi umumnya dilakukan jika pekerjaan atau
tugas ternilai sangat khusus dan hanya konsultan bidang tertentu yang
memahami pekerjaan tersebut.

Penilai Multiple
 penilai multiple atau sering disebut sebagai 360 degree feedback atau
balikan 360 derajat. Dengan cara ini, seorang ternilai oleh beberapa penilai
dalam waktu yang bersamaan.
Dalam penilai multiple, ternilai dinilai oleh sejumlah penilai, yaitu:
1. Ternilai dinilai oleh atasannya (downward atau top-down appraisal)
2. Ternilai dinilai oleh bawahannya (upward appraisal)
3. Ternilai menilai diri sendiri (self assessment)
4. Ternilai dinilai oleh teman sekerjanya (horizontal appraissal)
5. Ternilai dinilai oleh orang luar.
 Sistem Penilaian Multiple Untuk Manajer

Skip-one-level manager Internal Customer

Grandparent appraisal Uncle/aunt appraisal

Other Manager Manager External Customers

(parent appraisal) (self appraisal) (client appraisal)

Other Manager Subordinates

(peer appraissal) (upward appraissal)
Upward appraisal

Dilakukan dengan cara multi-penilaian upward appraisal dan

downward appraisal (mis, konsultan)

Dilakukan dengan cara anonimus dan jarang dievaluasi langsung

dari face to face sehingga lebih objective.

upward appraisal memfasilitasi keterlibatan karyawan dalam

aspek-aspek kunci kehidupan organisasi.

upward appraisal juga memberdayakan para karyawan. Hal ini

menunjukkan komitmen organisasi untuk memberdayalam
para karyawan
Indikator evaluasi kinerja (cont…)

2 MENGUMPULKAN INFORMASI
 Merupakan proses untuk mengumpulkan informasi mengenai kinerja ternilai.
 Harus dilakukan dengan kaidah-kaidah ilmu penelitian.

Jenis informasinya hanya yang berhubungan dengan pekerjaan dan
pelaksanaan pegawai.
 Dibuatkan definisi operasional variabel yang dapat diukur secara definitif.

3 KINERJA (PERFORMANCE)
 keluaran kerja yang disyaratkan oleh organisasi tempat kerja yang
terdiri dari; hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang ada
hubungannya dengan pekerjaan.

4 DOKUMENTASI
 apa saja yang ditulis para manajer dan supervisor dalam menilai
bawahannya yang melukiskan, mengevaluasi dan mengomentari apa
yang dilakukan bawahannya..
Indikator evaluasi kinerja (cont…)

5 MEMBANDINGKAN
Membandingkan kinerja ternilai dengan kinerja standar. Standar kinerja adalah
tolok ukur atau benchmark untuk mengukur baik buruknya kinerja karyawan.
Evaluasi kinerja tidak mungkin dilaksanakan tanpa standar kinerj karyawan.

6 DILAKUKAN SECARA PERIODIK

Waktu pelaksanaan bergantung pada jenis pekerjaan dan organisasinya.

7 PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Informasi yang dihasilkan tentang hasil penilaian kinerja, digunakan
untuk memberikan promosi maupun demosi.
 MODEL PENILAIAN KINERJA
Subjective procedures
meliputi penilaian atau pendapat tentang kinerja karyawan yang dibuat
oleh atasan, bawahan, teman sekerja, pemeriksa dan luar atau dilakukan
oleh diri sendiri
Graphic Rating Scale,
suatu metode penilaian yang dilakukan oleh atasan terhadap
karyawannya berdasarkan sifat-sifat dan karakteristik dan macam
pekerjaan dan orangnya
Nama Karyawan :
Judul Pekerjaan :
Unit Kerja :
Penilai :
Periode Penilaian :
Indikator Kinerja Tidak Di bawah Rata- Baik Sangat
Memuaska Rata-rata rata baik
n
Kuantitas Kerja.
Pertimbangkan volume kerja. Apakah
produktivitas pada level yang dapat
diterima
Kualitas Kerja. Pertimbangkan kuakuratan,
ketepatan, kerapian, dan kelengkapan
dalam melaksanakan kewajiban
Pernyataan karyawan yang dinilai
 MODEL PENILAIAN KINERJA

checklist,
dalam prosedur ini penilai memiliki daftar pertanyaan khusus
dan melaporkan secara ringkas, misalnya dengan jawaban "Ya"
atau "Tidak". Sifatnya berupa laporan tingkah laku kerja solo

Nama Pegawai   Unit Kerja

Jabatan Masa Penilaian

Penilai   Jabatan
   
Bobot Indikator Kinerja Ya Tidak
7,5 Bekerja lembur jika diminta    
5,5 Teliti dalam mengaudit kasus    
5,0 Membantu pegawai lainnya jika diminta    
4,5 Merencanakan audit sebelum dilaksanakan    
4,0 Mendengarkan masukan yang diaudit    
0,5 Kemampuan Bahasa Inggris baik    
 MODEL PENILAIAN KINERJA
Employee Comparison,
metode ini dilakukan dengan cara membandingkan antar
karyawan, yang dilakukan secara per faktor. Perlu dirancang
terlebih dahulu skala penilaian untuk tiapfiap faktor yang akan
dinilai
Critical Incident,
dalam metode ini penyelia menyimpan catatan-catatan
tentang contoh perilaku baik dan perilaku buruk karyawannya.
Pencatatan ini dilakukan setiap hari, kemudian dalam kurun
waktu tertentu.
Nama Pegawai   Unit Kerja  

Nama Penilai Periode  

Tanggal Perilaku Positif Pegawai Tanggal Perilaku Negatif Pegawai

Tidak menutup kembali botol
2/1/2005 Melaporkan kebocoran pipa saluran 8/1/2005 bahan
  limbah sehingga pencemaran dapat   kimia setelah menuangkan isinya
  diminimalisasi   ke gelas percobaan
Mengingatkan teman sekerjanya
  untuk    
  membersihkan dan menyimpan    
  peralatan lab sebelum pulang    
11/1/2005 Merencanakan proyek laboratorium 18-1-2005 Makan permen di dalam ruangan
  dengan teliti sebelum melakukan laboratorium
 MODEL PENILAIAN KINERJA
Group Appraisal,
metode ini dilakukan secara bersamasama oleh dua atau
beberapa orang atasan. Proses evaluasi ini dipimpin oleh
seorang koordinator yang akan mengendalikan proses ini.
Essay Evaluation,
penilaian prestasi kerja ini dilakukan dengan meminta seorang
atasan untuk menguraikan secara jelas dan terperinci kelebihan
dan kekurangan karyawan yang akan dinilai
Nama pegawai :
Supervisor :
Social Security Number Pegawai :
Departemen/Posisi :
Tanggal Penilaian :
Butir-butir berikut telah anda lakukan dengan baik
Butir-butir berikut memerlukan perbaikan untuk posisi Anda dalam perusahaan
Butir-Butir Lainnya:
Tanggapan pegawai yang dinilai

Tanda tangan pegawai  

Tanda Tangan Supervisor  
Tanda Tangan Manajer  
 MODEL PENILAIAN KINERJA

Ranking Method,
Mengurutkan para pegawai dari yang nilainya tertinggi sampai
yang paling rendah. Metode ini dimulai dengan mengobservasi
dan menilai kinerja para karyawan, kemudian me-ranking kinerja
mereka. Praktik di Indonesia; DUK (Daftar Urutan Kepangkatan)
yang disusun berdasarkan tinggi rendahnya kepangkatan para
pegawai dan kinerja.

Proficiency testing.
Dalam prosedur ini penilaian dilakukan pada saat kerja
berlangsung atau dengan cara manipulasi yaitu karyawan
diminta untuk melakukan suatu pekerjaan seperti dalam
pekerjaan yang sesungguhnya
METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN

Menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi

sebagai obyek penilaian yang tunduk dan tergantung
pada penyelia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses
penilaian

Karyawan tidak saja bertanggung jawab kepada penyelia,

tetapi juga bertanggung jawab kepada dirinya sendiri

Karyawan mengambil peran penting bersama-sama

dengan penyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan
strategis perusahaan

Merupakan kekuatan besar karyawan untuk selalu

mengembangkan diri
 METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN

Penilaian yang dilakukan oleh karyawan itu

sendiri dengan harapan karyawan mengetahui
kekuatan dan kelemahannya

Tujuannya, agar karyawan mampu

mengidentifikasi perilaku kerja yang perlu
diperbaiki untuk masa yg akan datang

Kebaikan metode ini adalah dapat mencegah terjadinya

perilaku membenarkan diri (defensive behavior)

Metode ini disebut dengan pendekatan

masa depan sebab karyawan akan
memperbaiki diri dalam rangka melakukan
tugas-tugas untuk masa yang akan datang
dengan lebih baik
 METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN

MBO adalah salah satu bentuk penilaian di

mana karyawan dan penyelia bersama-sama
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-
sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan
datang.
Metode ini merupakan alternatif untuk
mengatasi metode yang lainnya. Lebih
mengacu pada pendekatan hasil

Manajemen melibatkan kary dalam pengambilan

keputusan untuk menentukan sasaran yang hendak
dicapainya
karyawan karyawan

Pemberian Pekerjaan

Rencana kerja

Periode kerja

Penilaian Kinerja

Wawancara penilaian
1. Prestasi yang dicapai
2. Faktor-faktor yang berpengaruh
3. Potensi karier jangka pendek
4. Gagasan Masa Depan
5. Sasaran Pengembangan

Pemberian Pekerjaan
 Dengan mendorong setiap individu menentukan
sendiri sasaran yang spesifik dan menantang,
MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di
samping sebagai basis penilaian karyawan

2 Karyawan mengetahui secara tepat apa yang

diharapkan dirinya dan apa yang mereka capai
jika mereka ingin dinilai positif oleh atasannya.

3 Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan

penilaian dengan obyektif karena kriterianya
jelas yakni berorientasi pada hasil.

4 Penentuan tujuan secara sistematis di seluruh

perusahaan dan memudahlaln dalam
perencanaan dan koordinasi
 Teknik MBO tidak efektif dalam lingkungan di
mana manajemen tidak mempercayai karyawan-
karyawannya

2 Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja

dapat mencegah kepada kurangnya perhatian
pada bagaimana hasil-hasil tersebut dicapai.

3 MBO sulit membandingkan tingkat kinerja dari

individu yang berbeda, karena penilaian
berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya.

4 Banyak waktu yang dicurahkan untuk

menerapkan ,metode ini
 METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN

Proses penilaian yang dilakukan oleh ahli

psikologi untuk mengetahui potensi seseorang
yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan.

Penilaiannya dengan dilakukan serangkaian test

psikologi yang mencakup kemampuan
intelektual, motivasi, dll yang bersifat psikologis

Akurasi penilaian, tergantung ketrampilan psikolog,

pendekatan ini lamban dan mahal sehingga biasanya
hanya digunakan bagi kempentungan-kepentingan
tingkat eksekutif saja.
 METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN

Proses penilaian yang dilakukan melalui serangkaian

teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai
untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan
tanggung jawab yang lebih besar

Teknik ini bertujuan :

1. mengidentifikasi orang yang cocok bagi suatu
jenis dan tingkat pekerjaan
2. Menentukan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan
3. Untuk mengidentifikasi orang yang akan
dipromosikan pada jabatan tertentu
kriteria penilaian kinerja
RELEVAN
kriteria harus dapat diidentifikasi pada waktu analisa jabatan,
sehingga pada penilaian nanti tercakup keahlian, pengetahuan dan
kemampuan yang khusus pada suatu pekerjaan dan dapat
menunjukkan kesuksesan kerja karyawan

BEBAS DARI PENCEMARAN ATAU BIAS

skor kriteria ditentukan oleh perilaku kerja yang sesuai
dengan kenyataan

DAPAT DIBEDAKAN
kriteria yang digunakan dapat membedakan kinerja yang
tergolong tinggi dan rendah

SIGNIFIKAN DAN KONGRUEN

kriteria harus dihubungkan dengan tujuan dan kebutuhan
organisasi

Praktis, dapat dipahami, digunakan dan diukur

faktor-faktor penentu kinerja
Tiffin dan McCormick (1965) yang menyebutkan variabel
individual dan variabel situasional sebagai dua faktor penentu
kinerja secara umum
Variabel individual meliputi:
• Bakat
• Karakteristik kepribadian
• Karakteristik fisik
• Motivasi
• Umur
• Jenis kelamin
• Pendidikan dan pengalaman.

Variabel situasional terdiri dari :

Variabel fisik dan Variabel pekerjaan :
- metode kerja, perencanaan kerja dan lingkungan
fisik
Variabel organisasional dan sosial:
- karakter organisasi, tipe training, tipe supervisi,
tipe insentif, budaya perusahaan dan lingkungan
sosial
Walker (1980), mengemukakan empat macam faktor penentu kinerja
Tujuan pekerjaan
memberikan arah kepada karyawan sehingga karyawan
mengetahui arah usahanya, macam pekerjaan yang harus
diselesaikan dan mengetahui cara-cara menyelesaikan pekerjaan
itu .
Isi dan Struktur kegiatan kerja
meliputi desain kerja, struktur organisasi dan
hubungan kerja

Kemampuan, meliputi ketrampilan dan

pengetahuan
Imbalan, meliputi insentif dan penghargaan terhadap
kinerja karyawan
 TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Wexley dan Yulk (1977) :
Untuk tujuan pengembangan karyawan digunakan sebagai
alat untuk :

- mengidentifikasi kelemahan karyawan, yang mungkin dapat

dikurangi dengan pelatihan;
- memperbaiki kinerja dengan cara memberi umpan balik pada
karyawan;
- menaikan motivasi kerja karyawan;
- mendorong manajer untuk memperhatikan tingkah laku
- kebutuhan pengembangan bagi karyawan
Hubungan kinerja dengan usia
Menurut Flippo (1984) pertambahan usia dapat mengakibatkan
penurunan kinerja seiring dengan timbulnya keterbatasan fisik
maupun psikis

Ghiselli dan Brown (1955) menyatakan sebaliknya, bahwa

pertambahan umur justru menunjukkan kinerja yang lebih
baik
Ahli lain berpendapat bahwa tidak ada pengaruh
terhadap kinerja (Giler, 1966; Davis 1985; Waldman dan
Avolio, 1986

Hurlock (1986) puncak kinerja seseorang biasanya dicapai pada

usia 35 tahun – sampai 55 tahun. Hasrat untuk maju dan
berhasil biasanya muncul pada usia remaja. Keadaan ini
terbawa sampai usia dewasa, sehingga pada masa dewasa
awal (18 tahun – 40 tahun) manusia seringkali mengeluarkan
usaha yang demikian besar, sampai kadang-kadang
mengabaikan kesehatan, keluarga dan interes pribadi.
 KESALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA
Hallo effect.
Pengevaluasi dipengaruhi oleh kesan pertamanya terhadap subjek yang dinilai.
Pengaruh kesan ini terjadi karena adanya hubungan sebelum penilaian atau sudah
saling mengenal, yang menimbulkan perasaan simpati. Tendensi ini akan
mempengaruhi penilaian cenderung tinggi

Proximity error.
Kesalahan ini terjadi jika penilai dipengaruhi kesan fisik yang ditampilkan
oleh orang yang dinilai

Evaluation standart.
Permasalahan ini timbul karena adanya perbedaan persepsi pada penilai
tentang kata-kata yang digunakan untuk menilai, misalnya "baik", "
memadai", "memuaskan", "baik sekali"

Leniency dan strictness tendency.

Kesalahan terletak pada penilai yang cenderung murah sekali (leniency) atau
mahal sekali (strictness). Kecenderunagn ini dipengaruhi oleh situasi
emosional dan kepribadian penilai
 KESALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA
Central Tendency.
Penilai cenderung menilai pada nilai rata-rata. Kecenderunagn ini biasanya dilakukan
oleh penilai yang memiliki pribadi yang tidak berani menanggung resiko, kurang inisiatif,
atau masa bodoh

Recent-behavior bias.
Penilai terpengaruh pada perilaku yang belum lama terjadi dan cenderung melupakan
perilaku yang lama. Seseorang dapat saja dinilai hanya pada perilaku yang terjadi pada
satu minggu terakhir daripada perilakunya sepanjang tahun itu

Personal biases.
Kesalahan ini terjadi karena ada beberapa faktor yang turut berpengaruh,
seperti suku, agama, jenis kalamin, kedudukan, penampilan dan
sebagainya

Contrast error.
Penilaian pada seseorang dipengaruhi oleh orang dinilai lebih dahulu,
misalnya dua subjek dinilai, A dan B, jika A yang merupakan pegawai
teladan dinilai lebih dahulu dan memperoleh penilaian yang baik, dan
kemudian B dinilai, maka besar kemungkinan B akan memperoleh nilai yang
jauh lebih rendah dan A
 KESALAHAN DALAM PENILAIAN KINERJA
Stereotyping,
tendensi untuk menggeneralisasi terhadap kelompok dan mengabaikan perbedaan
individu

Attribution,
menilai kegagalan karyawan bersumber pada faktor yang dapat dikontrol karyawan
sedangkan keberhasilan kerja bersumber dari luar din karyawan

First Impression Errors,

membuat penilaian baik atau buruk berdasarkan impresi atau kesan awal
untuk menilai informasi berikutnya

Similar-to me effect,
memberi penilaian lebih tinggi kepada seseorang yang mempunyai
kesamaan dengan diri penilai
Hubungan jenis kelamin dengan kinerja
Ghiselli dan Brown (1955) salah satu jenis kelamin tampak
lebih menonjol pada tugas-tugas tertentu daripada jenis
kelamin yang lain

Menurut Schein (1978) perbedaan kinerja antara kedua

jenis kelamin dipengaruhi oleh sex role stereotypes.

Schein (1978) memberikan contoh dilakukannya

penempatan kerja berdasarkan jenis kelamin, bukan atas
dasar kemampuan. Seorang wanita yang secara stereotip
dianggap bersifat sosial, lembut dan suka menolong lebih
mungkin ditempatkan pada posisi staf daripada posisi lini .
Hubungan kepuasan kerja dengan kinerja
Menurut McCormick dan Tiffin (1975) kepuasan kerja dapat
berkorelasi positif dengan kinerja bila kepuasan kerja tersebut
berfungsi sebagai motivator

Wexley dan Yukl (1977) menegaskan bahwa kinerjalah yang

mempengaruhi kepuasan kerja, bukan sebaliknya.
Hubungan sebab akibat dapat terjadi jika karyawan
memperoleh imbalan intrinsik dan ekstrinsik setelah
mencapai kinerja yang tinggi .

Tosi dan Carrol (1982) dan Davis (1985) yang menjelaskan

bahwa kepuasan kerja timbul sebagai umpan balik dan
kinerja yang tinggi, yang selanjutnya akan memacu
peningkatan kinerja yang lebih baik lagi di masa mendatang .
kinerja dan kompensasi
Upah merupakan tolok ukur kinerja karyawan dan diberikan setelah
karyawan menghasilkan kinerja tertentu. Tujuan mengaitkan upah dengan
kinerja antara lain:

1 Upah merupakan bagian dari strategi perusahaan untuk

mencapai tujuan perusahaan secara efisien.

2 Untuk mempertahankan dan mengembangkan budya

organisasi dengan merekrut dan mempertahankan retensi
karyawan dengan kompetensi tinggi.

3 Menciptakan sistem manajemen SDM dengan sistem

imbalan instrinsik dan ekstrinsik yang meningkatkan
motivasi kerja karyawan.

4 Upah berkaitan dengan manajemen kinerja yang

mengontrol, mengembangkan dan mempertahankan
kinerja tinggi
 PERSYARATAN SISTEM EVALUASI KERJA

RELEVANSI
Sistem evaluasi kinerja harus relevan, artinya harus ada hubungannya
dengan sejumlah faktor organisasi.

Evaluasi kinerja harus ada hubungannya dengan strategi dan

tujuan organisasi (Jika terjadi downsizing atau merger)

Standar kinerja harus ada relevansinya dengan pencapaian

strategi organisasi. (Indikator standar kinerja).

RELIABILITAS
Artinya konsistensi penilaian dari sistem evaluasi kinerja. Sistem evaluas
kinerja dapat dikatakan reliabel atau dapat dipercaya apabila
 PERSYARATAN SISTEM EVALUASI KERJA

SENSITIVITAS
Artinya dapat membedakan kinerja sangat baik, baik, sedang, buruk, dan sangat
buruk. Definisi setiap dimensi terdapat dalam standar kinerja agar sistem
evaluasi kinerja sensitif.

AKSEPTABILITAS
Artinya dapat diterima oleh mereka yang berkaitan dengan evaluasi kinerja. Jika
karyawan menolak tetapi perusahaan memaksakannya, maka akan terjadi
keresahan, ketidakpuasan, dan stress kerja karyawan.

PRAKTIKAL
Artinya mudah dipahami dan dapat dilaksanakan oleh para manajer dengan
mudah. Jika tidak praktis akan terjadi penolakan dari para manajer atau para
karyawan.
FUNGSI EVALUASI KERJA

Memberikan balikan kepada pegawai ternilai mengenai kinerja

Dengan diperitahukannya kinerja seorang karyawan, ia mengetahui hasil
upayanya, kelemahan dan kekuatan kinerjanya, serta apa yang harus dilakukan di
masa yang akan dtg.

Alat Promosi dan Demosi

Promosi berupa kenaikan gaji, pemberian bonus atau komisi, kenaikan pangkat
atau menduduki jabatan tertentu. Sebaliknya demosi merupakan penurunan

Alat memotivasi ternilai

Kinerja ternilai yang memenuhi standar kinerja, sangat baik, atau superior
merupakan alat untuk memotivasi kinerjanya. Evaluasi kinerja mendorong
ternilai untuk menghindari mendapatkan stigma sebagai orang yang
berkinerja inferior atau sedang-sedang saja.
FUNGSI EVALUASI KERJA

Sebagai alat PHK dan merampingkan organisasi

Pegawai tidak dapat dipertahankan bekerja di organisasi karena akan
memengaruhi kinerja organisasi. Karyawan yang di PHK adalah karyawan
yang nilai evaluasi kinerjanya rendah.

Menyediakan alasan hukum untuk pengambilan keputusan

personalia
Jika PHK didasarkan pada hasil evaluasi kinerja yang telah dilaksanakan
berdasarkan ketentuan perundangan dan peraturan organisasi, hasil tersebut
dapat digunakan untuk beracara dan memperkuat posisi organisasi di
pengadilan melawan gugatan pegawai.

Penentuan dan pengukuran tujuan kinerja

Dalam sistem evaluasi kinerja yang menggunakan prinsip MBO, evaluasi kinerja
dimulai dengan menentukan tujuan atau sasaran kerja pegawai ternilai pada awal
tahun.
FUNGSI EVALUASI KERJA

Konseling kinerja buruk

Dalam evaluasi kinerja, tidak semua pegawai mampu memenuhi standar
kinerjanya atau kinerja buruk. Hal itu mungkin karena ia menghadapi masalah
pribadi atau ia tidak berupaya melaksanakan pekerjaannya secara maksimal.

Mendukung perencanaan sumber daya manusia

Organisasi yang mapan mempunya perencanaan sumber daya manusia yang
sistematis untuk masa yang akan datang. Skema pergantian personalia untuk
setiap jabatan juga disusun dalam proses pengembangan karier karyawan..

Pemberdayaan Pegawai
Struktur organisasi dan birokrasi membentuk jabatan dan fungsi organisasi
secara hoerarkis. Evaluasi kinerja merupakan alat untuk memberdayakan
pegawai agar mampu menaiki tangga atau jenjang karier.
KINERJA & KOMPENSASI

Harapan untuk melakukan

pekerjaan dengan baik
Harapan menghasilkan kinerja yang
REKRUTMEN KARYAWAN tinggi untuk tujuan organisasi

Dalam bentuk deskripsi tugas

Kinerja menaikkan kompensasi jika

memenuhi kriteria kinerja yang
ditetapkan organisasi
TUJUAN MENGAITKAN UPAH DENGAN KINERJA
Upah merupakan bagian dari strategi perusahaan untuk
mencapai tujuan perusahaan secara efisien. Skema upah
disusun berdasarkan tujuan kinerja, seperti tingkat
produktivitas dan keuntungan perusahaan

Untuk mempertahankan dan mengembangkan budaya

organisasi dengan merekrut dan mempertahankan retensi
karyawan dengan kompetensi tinggi

Menciptakan sistem manajemen SDM dengan sistem imbalan

instrinsik dan ekstrinsik yang meningkatkan motivasi kerja
karyawan

Upah juga berkaitan dengan manajemen kinerja yang mengontrol,

mengembangkan, dan mempertahankan kinerja tinggi karyawan
MERIT PAY SISTEM

Sistem imbal jasa menetapkan hubungan formal antara

upaya dan kinerja individual pegawai dengan imbalan
yang diterimanya.

Semakin tinggi kinerja pegawai, makin tinggi persentase

kenaikan upah yang diterimanya pada level kepangkatan
atau posisinya

Selain itu, tinggi rendahnya kinerja pegawai akan

menentukan apakah ia berhak untuk mendapatkan
kenaikan pangkat atau jabatan

Hampir semua lembaga pemerintah menggunakan merit

pay sistem. Jika Daftar Penilaian Pekerjaan PNS (DP3)
baik, maka akan mendapatkan kenaikan gaji dan pangkat
SKILL BASED PAY

Skill based pay adalah sistem upah didasarkan pada

ketrampilan yang dimiliki oleh pegawai

Masa kerja yang semakin menambah  ketrampilan harus

meningkat  dan upahnya dinaikkan berdasarkan
peningkatan ketrampilannya.

KELEMAHAN SKILL BASED PAY

1.Memerlukan anggaran untuk upah yang besar
2.Memerlukan biaya pelatihan yang tinggi
3.Mungkin ketrampilan yang tidak banyak dipakai harus
dibayar
4.Tidak selalu mudah bagi majikan untuk mengatisipasi
secara akurat ketrampilan apa yang diperlukan bberapa
tahun ke muka
KELEBIHAN SKILL BASED PAY
1.Mendorong produktivitas dan kualitas melalui
penggunaan SDM
2.Makin tinggi level upah, pelatihan terus menerus dan
job enlargement melalui memperluas ketrampilan akan
menurunkan turnover

3. Mengilangkan pekerjaan-pekerjaan yang tidak

diperlukan dan mengurangi perlunya supervisi.
4. Merupakan insentif untuk pengembangan diri sendiri
 1
• Buat daftar tentang tujuan pokok dan hasil utama yang harus anda
capai dalam pekerjaan anda. Pastikan semua tujuan memiliki
output yang jelas, kinerjanya dapat diukur.

• Buat informasi tentang hambatannya. Bagaimana

menanggulanginya.
 2
Organisasi tertentu, perusahaan ukuran menengah yang bergerak dalam sektor
jasa, memiliki rencana penilaian kinerja yang menilai orang berdasarkan
karakter individu, termasuk antara lain: ‘intelegensia’. Tidak mengherankan
kalau salah satu dari mereka menyampaikan keluhan secara resmi tentang
nilainya dalam bagian ini hanya karena manajernya menggunakan kata-kata
‘tidak terlalu’.

Anda dapat memikirkan hal-hal berikut:

1. Bagaimanakah perbedaan antara pendekatan yang berdasarkan karakter
dengan pendekatan yang berdasarkan kompetensi?
2. Karakteristik khusus apa yang diperlukan dari kompetensi untuk
menghindari supaya jangan menjadi daftar harapan saja?