10-1108 - JRME-01-2022-0007 NM2.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/1471-5201.htm
JRME
25,1 Pemasaran dan kinerja di
perusahaan kecil: peran jaringan
Aodheen McCartan
Fakultas Komunikasi dan Media, Universitas Ulster – Kampus Jordanstown,
150 Newtownabbey, Inggris
Diterima 14 Januari 2022

Direvisi 28 Juli 2022 29
September 2022 Abstrak
Diterima 8 Oktober 2022
Tujuan -Tujuan makalah ini adalah untuk memajukan pengetahuan tentang kinerja perusahaan kecil dengan menjelaskan bagaimana jaringan
membantu perusahaan kecil melakukan pemasaran dan berkinerja lebih baik.
Desain/metodologi/pendekatan –Sebuah survei online dari pemilik-manajer perusahaan kecil

dalam ekonomi regional Inggris dilaksanakan. Hipotesis diuji termasuk proposisi bahwa proaktif
jaringan memoderasi hubungan antara orientasi pasar (MO) dan kinerja.
Temuan –Ditemukan bahwa jaringan dilakukan oleh semua perusahaan kecil di seluruh spektrum jenis bisnis.
Jaringan dipandang dapat diterapkan, menghasilkan hasil yang berharga dan hasil ini berkontribusi pada
pemasaran. Kontribusi meningkat dengan ukuran perusahaan dan lebih dihargai di perusahaan kecil dengan
fungsi pemasaran khusus. Jaringan proaktif menciptakan nilai yang lebih besar daripada jaringan reaktif, tetapi
jaringan proaktif dengan sendirinya tidak menghasilkan kinerja yang lebih baik. Sebaliknya, proaktif jaringan
memoderasi hubungan antara MO dan kinerja.
Implikasi praktis –Dikatakan bahwa jaringan tidak boleh dianggap sebagai pemasaran yang "tidak tepat" dan harus
dimanfaatkan sebagai cara untuk mengimbangi aktivitas pemasaran yang berada di luar jangkauan perusahaan kecil.
Perusahaan kecil disarankan untuk mengadopsi pendekatan proaktif untuk kegiatan jaringan mereka, karena tanpa
tingkat keproaktifan yang wajar, kemungkinan tidak akan ada manfaat berorientasi pasar.
Orisinalitas/nilai –Ada sedikit penelitian yang meneliti cara-cara spesifik di mana jaringan berkontribusi pada pemasaran
dan tidak ada yang menyelidiki apakah dan sejauh mana kontribusi ini membuat perbedaan pada kinerja perusahaan
secara keseluruhan. Makalah ini membahas kesenjangan ini.
Kata kunciPerusahaan kecil, Kinerja perusahaan, Pemasaran, Jaringan, Teori berbasis sumber daya
Jenis kertasMakalah penelitian
Perkenalan
Secara umum disepakati bahwa ada hubungan positif antara orientasi pasar (MO) dan kinerja
perusahaan kecil. Namun, ada pemahaman yang tidak lengkap seputar bagaimana MO
diberlakukan di perusahaan kecil dan bagaimana mereka benar-benar mengoperasionalkan
pemasaran (Bocconcelli et al.,2018). Pendekatan jaringan sering diambil untuk mengeksplorasi
bagaimana perusahaan kecil melakukan pemasaran (Kubberødet al.,2019). Berbeda dengan
pendekatan jaringan, pendekatan jaringan melihat jaringan pemasaran perusahaan kecil sebagai
sumber daya di mana terdapat konten yang dirilis melalui aktivitas jaringan (Joneset al.,2013;
O'Donnell, 2014). Konten itu sendiri dapat dianggap sebagai sumber daya yang bersifat kognitif
dan afektif serta sumber daya "keras" seperti keuangan dan mesin (van Burget al.,2021). Konten
ini mengarah pada hasil yang berkontribusi pada pemasaran (Joneset al.,2013;O'Donnell, 2014).
Namun, perlu dicatat bahwa ada kurangnya pemahaman seputar bagaimana hasil positif sebenarnya
diperoleh dari jaringan (Ahujaet al.,2012) dan khususnya oleh perusahaan kecil (Wanget al.,2018;Hynes
Jurnal Riset Pemasaran dan
Kewirausahaan
dan Kelly, 2020).Hoang dan Yi (2015)perhatikan bahwa penelitian yang menghubungkan jaringan dan
Vol. 25 No.1 Tahun
2023 hlm.150-182
kinerja beragam dan ada panggilan untuk artikulasi yang lebih eksplisit tentang bagaimana perusahaan
© EmeraldPublishingLimited menggunakan jaringan mereka untuk meningkatkan daya saing dan keunggulan kompetitif (Canestrino
1471-5201
DOI10.1108/JRME-01-2022-0007 dan Forouharfar, 2021). Secara khusus, tidak ada penelitian empiris
yang mengkaji hubungan antara jaringan eksternal dan kinerja di perusahaan kecil hingga menengah Pemasaran dan
(UKM;Naud-eet al.,2014). Atas dasar ini, penelitian ini berusaha menjelaskan bagaimana jaringan kinerja di
membantu perusahaan kecil melakukan pemasaran dan berkinerja lebih baik.
perusahaan kecil
Kerangka teoritis dan hipotesis pemasaran

perusahaan kecil
Ada penerimaan umum bahwa pemasaran penting untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan
151
perusahaan kecil (Simpson dan Taylor, 2002;Gauret al.,2011;Jones dan Rowley, 2011a;O'Donnell,
2011; Kubberødet al.,2019;Sadiku-Dushi dan Ramadani, 2020;Sarwoko dan Nurfarida, 2021).
Memang, pemasaran dianggap lebih kritis untuk perusahaan kecil daripada perusahaan besar
karena akuisisi atau kehilangan satu pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan (Francoet
al.,2014). Meskipun banyak perhatian pada praktik pemasaran di perusahaan kecil, diakui masih
kurangnya pemahaman tentang bagaimana konsep pemasaran "dilihat dan dipraktikkan di
UKM" (Bocconcelliet al.,2018, P. 228) dan pengakuan bahwa proses pemasaran kewirausahaan
sebagian besar masih belum dipetakan (Saet al.,2022).
Literatur penuh dengan penyelidikan tentang perbedaan antara pemasaran perusahaan besar dan
kecil dan implikasinya (O'Donnell, 2011;Bocconcelliet al.,2018). Pusat untuk memperhitungkan perbedaan
ini adalah relatif kurangnya sumber daya (seperti sumber daya keuangan, waktu, sumber daya manusia,
dan keahlian) yang dihadapi oleh perusahaan yang lebih kecil dibandingkan dengan perusahaan yang
lebih besar (O'Donnell, 2011;Bengtsson dan Johansson, 2014;ikan pauset al.,2016;Kubberødet al., 2019;
Carsonet al.,2020). Perusahaan kecil seringkali ada tanpa fungsi pemasaran khusus dan dengan
pemasaran dilakukan oleh beberapa kombinasi antara pemilik-manajer dan/atau staf lain (O'Donnell,
2011). Dengan demikian, pemasaran perusahaan kecil dicirikan oleh kreativitas, inovasi, dan kurangnya
kepatuhan terhadap strategi konvensional, didorong oleh kendala sumber daya (Bettiolet al.,2012).
Penelitian di bidang ini mengungkapkan bahwa perusahaan kecil akan sering mencoba untuk
mengkompensasi kurangnya sumber daya dan jalur penyelidikan yang sangat bermanfaat dan populer
adalah peran jaringan dan jaringan dalam membantu perusahaan kecil melakukan pemasarannya (Jones
et al.,2013;Kubberødet al.,2019).
Penerimaan bahwa teori pemasaran tradisional perusahaan besar tidak sepenuhnya cocok
untuk perusahaan kecil (Reijonen dan Laukkanen, 2010) telah mendorong pandangan bahwa
sektor perusahaan kecil harus dilayani dengan kerangka konseptualnya sendiri untuk
menjelaskan gaya pemasaran khusus yang melibatkan perusahaan kecil (Zontanos dan Anderson,
2004; Bukitet al.,2008;Moriartyet al.,2008;Bettiolet al.,2012). Selanjutnya, ditekankan bahwa
kurangnya kepatuhan relatif terhadap pemasaran formal dan strategis tidak boleh ditafsirkan
sebagai kurangnya pemasaransendiri (Bjerke dan Hultman, 2002;Carsonet al.,2020). Dengan
demikian, disepakati bahwa prinsip-prinsip dasar pemasaran secara umum berlaku untuk bisnis
besar dan kecil (Reynolds, 2002;simpsonet al.,2006;Dragnik, 2009;O'Donnell, 2011,2014) dan
dominan dalam tradisi riset pemasaran adalah konsep MO.
Pemasaran dan kinerja di perusahaan kecil: hubungan orientasi pasar-

kinerja
Hubungan pemasaran dengan kinerja paling sering dipahami dengan menyelidiki hubungan antara MO
dan kinerja (Kohli dan Jaworski, 1990;Narver dan Slater, 1990). Kebutuhan untuk menghubungkan
pemasaran dengan kinerja bisnis telah digambarkan sebagai hal yang mendesak (morgan, 2012). MO
dianggap sebagai kemampuan yang membantu perusahaan mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan
pelanggan secara lebih efisien daripada pesaing (Slater dan Narver, 1998). Kinerja adalah konstruk
multidimensi yang kompleks (Venkatraman dan Ramanujam, 1987;Qureshi dan Kratzer, 2011;Gronumet
al.,2012;Naud-e,et al.,2014).
JRME Sementara MO dan kinerja tunduk pada konseptualisasi yang berbeda dan meskipun
25,1 tidak sepenuhnya konklusif (Matsuno dan Menzer, 2000;Mavondoet al.,2005;Gauret al.,
2011), korelasi positif antara MO dan kinerja perusahaan umumnya dilaporkan, setidaknya
dalam konteks negara maju (Narver dan Slater, 1990;Ruekert, 1992;Gauret al., 2011;Rajuet
al.,2011;Reijonenet al.,2014).
Ada penelitian yang relatif lebih sedikit tentang MO dalam perusahaan yang lebih kecil dibandingkan
152 dengan perusahaan yang lebih besar (Francoet al.,2014;Reijonenet al.,2014). KetikaKohli dan Jaworski
(1990) telah menyatakan bahwa dalam kondisi tertentu MO mungkin tidak kritis, dikatakan bahwa
mengembangkan MO adalah tugas penting untuk usaha wirausaha baru (Jayawarnaet al., 2014).
Sehubungan dengan kinerja sebagai variabel, diakui bahwa hal itu tunduk pada kompleksitas yang lebih
besar di perusahaan yang lebih kecil karena perusahaan yang lebih kecil memiliki berbagai tujuan
ekonomi dan nonekonomi (Reijonenet al.,2014). Meskipun variasi dalam bagaimana istilah
dikonseptualisasikan, ada banyak dukungan, meskipun tidak sepenuhnya konklusif, untuk hubungan
positif antara MO dan kinerja perusahaan kecil.Bocconcelliet al.,2018). Dengan demikian, hipotesis
pertama dari penelitian ini adalah:
H1.Ada hubungan positif antara MO dan kinerja.

Meskipun asosiasi positif dapat diprediksi, sifat hubungan antara MO dan kinerja di perusahaan kecil
adalah kompleks dan sejumlah faktor mediasi dan moderasi telah ditemukan mempengaruhinya (Rajuet
al.,2011). Inti dari kerumitan ini adalah kurangnya pemahaman tentang bagaimana konsep pemasaran
“dilihat dan dipraktikkan di UKM” (Bocconcelliet al.,2018, P. 228). Memahami pemasaran perusahaan kecil
membutuhkan pemahaman tentang karakteristik yang berkaitan dengan perusahaan kecil dan, seperti
disebutkan, karakteristik yang menentukan adalah kurangnya sumber daya relatif mereka.O'Donnell,
2011;Bengtsson dan Johansson, 2014;ikan pauset al.,2016;Achampong dan Hinson, 2019). Oleh karena
itu, pandangan berbasis sumber daya sering digunakan untuk memahami pemasaran perusahaan kecil
dan aktivitas terkait.
Pemasaran dan jaringan perusahaan kecil

Baik pemasaran dan jaringan perusahaan kecil umumnya dinilai melalui pandangan berbasis sumber
daya. Menurut pandangan berbasis sumber daya, perusahaan perlu memiliki sumber daya yang
membedakannya dari pesaing dan terlebih lagi sumber daya ini harus tahan lama dan sulit ditiru dan
diganti (Rangone, 1999). Lebih jauh lagi, bukan sumber daya itu sendiri yang menghasilkan kemampuan
untuk menjadi kompetitif, tetapi layanan yang diberikan oleh sumber daya tersebut.Penrose, 1959;Soket
al.,2016) dan sumber daya utama yang biasanya dimiliki perusahaan kecil adalah jaringannya.
Sebuah jaringan terdiri dari para aktor dan penghubung, dan jaringan seorang aktor, oleh karena itu,
terdiri dari para aktor yang terkait langsung dengan aktor pusat dan para aktor yang terhubung dengan
tautannya (Hoang dan Yi, 2015). Dalam kasus yang terakhir, tautan tidak langsung tersebut disebut
sebagai tautan "jembatan" yang diberlakukan oleh "perantara" jaringan; broker memainkan peran
koordinasi kunci dalam jaringan perusahaan kecil (Kofler dan Marcher, 2018;Achampong dan Hinson,
2019;van Burget al.,2021). Bagi aktor pusat, sekadar memiliki jaringan kontak tidak menghasilkan nilai,
melainkan aktivitas berjejaring dengan para aktor yang dapat melepaskan konten jaringan yang
kemudian menghasilkan hasil yang berharga (Schoonjanet al.,2013;O'Donnell, 2014;van Burget al.,2021).
Dalam beberapa dekade terakhir, banyak penelitian telah muncul mengenai peran potensial jaringan
dalam kesuksesan perusahaan, dengan fokus khusus pada perusahaan kecil.Schoonjanet al., 2013;Hoang
dan Yi, 2015;Aliet al.,2020). Peran jaringan dalam konteks perusahaan kecil digambarkan sebagai
“kritis” (Naude - et al.2014) dan jaringan telah dinyatakan sebagai “elemen kunci dari
kegiatan kewirausahaan dan UKM” (Foster dan Brindley, 2018, P. 182). Menurut sosial
teori jaringan, jaringan memungkinkan konten tautan jaringan dilepaskanPemasaran dan
(O'Donnell, 2014). Keterkaitan tersebut mengandung tiga jenis konten yang berbeda: komunikasikinerja di
(informasi), pertukaran (barang dan jasa) dan normatif (artinya orang melekat pada
perusahaan kecil
hubungan termasuk motivasi dan harapan) tetapi diterima bahwa ini "campur aduk",
dan aspek mana pun yang ditekankan akan tergantung pada apa yang sedang
diselidiki (Mitchell, 1973).
Melepaskan konten dalam hubungan jaringan melalui aktivitas jaringan mengarah pada hasil (
O'Donnell, 2014;van Burget al.,2021) dan agar jaringan dipandang bermanfaat, hasilnya harus,
153
setidaknya untuk beberapa waktu, positif, meskipun tidak langsung demikian (Engelet al.,2017). Telah
dicatat bahwa "UKM yang membatasi sumber daya tidak mungkin memperoleh manfaat dari kegiatan
jaringan tanpa tujuan" (Gronumet al.,2012, P. 260) dan bahwa beberapa jaringan mungkin memakan
waktu tetapi mungkin tidak memberikan hasil yang bermanfaat (Turati, 1988;Torkkeli,et al.,2012). Lebih
lanjut dicatat bahwa ada kekurangan relatif pengetahuan tentang bagaimana jaringan benar-benar
digunakan oleh perusahaan kecil untuk mengatasi tujuan tertentu (Ng dan Rieple, 2014) dan penelitian
yang meneliti hubungan antara modal sosial dan kinerja di perusahaan kecil telah "tidak meyakinkan" (
Gronumet al.,2012).
Dikatakan bahwa jaringan tidak hanya dapat menghasilkan hasil yang nyata, seperti yang baru saja
dibahas, tetapi beberapa dari hasil ini secara langsung berkontribusi pada pemasaran. Namun, meskipun
ada dukungan untuk anggapan ini (Carsonet al.,1995;Gilmore dan Carson, 1999; Bukit, 2001;O'Donnell,
2004,2014;Shaw, 2000;Jones dan Rowley, 2011b;Joneset al.,2013; Franco, 2018;Kubberødet al.,2019), ada
penelitian yang relatif sedikit yang benar-benar menunjukkan bagaimana hasil jaringan berkontribusi
pada pemasaran perusahaan kecil. Memang, setiap penelitian yang mengeksplorasi hubungan antara
jaringan dan pemasaran biasanya diabaikan untuk memeriksa hasil dari jaringan. Ini, menurutNaud-eet
al. (2014), adalah "mengejutkan, mengingat sejauh mana itu [struktur jaringan dan / atau perilaku
jaringan eksternal] mendominasi banyak literatur pemasaran arus utama" (hal. 630). Mungkin karena
perbedaan pemahaman ini, ada ketidaksepakatan mengenai hubungan yang tepat antara jaringan dan
pemasaran perusahaan kecil. Beberapa peneliti telah menyarankan bahwa jaringan merupakan bagian
integral pemasaran kewirausahaan (Gilmore dan Carson, 1999). Namun, referensi ketidakhadiran
jaringan dalam review mani pemasaran kewirausahaan (Morris et al.,2002),Sullivan Mortet al. (2012)
menyarankan bahwa jaringan bukanlah inti dari pemasaran wirausaha, tetapi merupakan “alat atau
aktivitas terpisah yang dilakukan oleh UKM untuk mengakses sumber daya” (Sullivan Mortet al.,2012, P.
545). Demikian pula,Hynes dan Kelly (2020, P. 60) menyimpulkan bahwa jaringan adalah "periferal untuk
perusahaan dan [tidak] terkait atau tertanam sebagai pendorong dan pendukung dalam pencapaian
tujuan pemasaran". Oleh karena itu, telah disarankan bahwa ada "lingkup yang cukup besar untuk
penelitian lebih lanjut mengenai penciptaan nilai spesifik yang dicapai dalam perusahaan dengan
menggunakan pendekatan pemasaran jaringan" (Joneset al.,2013, P. 672).
Ketidakpastian seputar hubungan antara jaringan perusahaan kecil dan pemasaran dapat dijelaskan
sebagian oleh ketidakjelasan garis yang memisahkan "melakukan bisnis" dan "melakukan pemasaran".
Kekaburan seperti itu merupakan tantangan dalam organisasi mana pun (Krohmeret al.,2002) tetapi
bahkan lebih menonjol di perusahaan kecil di mana seringkali tidak ada fungsi pemasaran dan di mana
sumber daya yang didedikasikan untuk pemasaran sangat terbatas (O'Donnell, 2011). Oleh karena itu,
dikemukakan bahwa beberapa, tetapi tidak semua, hasil jaringan berkontribusi pada pemasaran. Hal ini
menunjukkan perlunya membedakan jaringan pemasaran pemilik-manajer dalam jaringan perusahaan
kecil yang lebih umum. Diakui bahwa ada sedikit penelitian tentang jaringan pemasaran dibandingkan
dengan jaringan "hulu" lainnya (Joneset al., 2013;Agostini, 2016) dan di mana penelitian berfokus pada
jaringan pemasaran, ini dianggap sebagai pengaturan kolaboratif yang diformalkan (Swaminathan dan
Moorman, 2009).
JRME Dalam konteks perusahaan kecil, jaringan pemasaran adalah kumpulan aktor yang ikatan
25,1 jaringannya berisi konten yang mengarah pada hasil yang berkontribusi pada pemasaran (Aldrich
dan Zimmer, 1986; Lechner dan Dowling, 2003;Mendongkraket al.,2004;Joneset al.,2013) dan
anggota eksternal dari jaringan pemasaran perusahaan kecil dianggap sebagai: pelanggan
potensial dan pelanggan yang sudah ada; pemasok potensial dan pemasok yang ada; pesaing di
pasar asal perusahaan (pesaing dalam pasar) dan pesaing di luar pasar dalam negeri (pesaing
154 pasar luar); teman dan kolega bisnis (jaringan informal); badan usaha kecil (SBA) dan badan
Pemerintah lainnya (jaringan formal;O'Donnell, 2004,2014).
Jaringan dan pemasaran perusahaan kecil: peran proaktif jaringan

Dikatakan bahwa "komponen tindakan" (van Burget al.,2021, P. 189) jaringan relatif
terbelakang dan penelitian menderita asumsi stabilitas jaringan dan, karenanya, kurangnya
pengakuan perbedaan dan variabilitas. Kegagalan untuk mengakui bahwa tidak semua
perusahaan kecil terlibat dalam aktivitas jaringan yang sama dengan jaringan pemasaran
mereka sebagian dapat menjelaskan ketidakjelasan seputar hubungan antara jaringan
perusahaan kecil dan pemasaran dan bagaimana hasil dan kontribusi yang dihasilkan untuk
pemasaran dapat bervariasi (O'Donnell, 2014;Jones dan Suoranta, 2020).
Proaktif (atau proaktif) adalah dimensi dari gaya manajerial pemilik-manajer perusahaan
kecil (Fillis, 2001;Adlesic dan Slavec, 2012) dan aktivitas jaringan serta variasinya di antara
masing-masing pemilik-manajer dapat ditangkap oleh konsep proaktif jaringan (tang, 2011;
O'Donnell, 2014). Dipahami bahwa keproaktifan jaringan mencakup kontinum dari
sepenuhnya reaktif hingga sangat proaktif (O'Donnell, 2004;Babakuset al.,2006;tang, 2011;
Adlesic dan Slavec, 2012). Pada subjek ini,Curran et al. (1993)menyimpulkan bahwa jaringan
usaha kecil jauh lebih terbatas dan kurang proaktif daripada yang diyakini secara umum
didukung olehMcGowan dan Rocks (1995), yang menemukan bukti bahwa pemilik
perusahaan kecil biasanya mengoperasionalkan jaringan mereka secara tidak sadar dan
tidak terencana. Dalam menilai manajemen jaringan (berlawanan dengan jaringan),Hynes
dan Kelly (2020)sama menemukan kurangnya proaktif dan menyimpulkan bahwa
pendekatan pasif mendominasi. Dari penelitian terbatas di bidang ini, jaringan proaktif
secara umum ditemukan menghasilkan hasil positif yang lebih besar daripada jaringan
reaktif (O'Donnell, 2014). Dengan demikian, hipotesis berikutnya adalah:
H2. Ada hubungan positif antara proaktif jaringan dengan anggota jaringan
pemasaran dan nilai yang ditempatkan pada hasil.
Orientasi pasar dan kinerja di perusahaan kecil: peran proaktif jaringan Sebagaimana dicatat, MO di
perusahaan kecil tidak diteliti secara luas seperti di perusahaan besar. Dari penelitian yang
mengeksplorasi MO di perusahaan kecil, terutama, tetapi tidak secara eksklusif, mendukung hubungan
positif antara MO dan kinerja. Telah dikemukakan bahwa ikatan jaringan meningkatkan MO dan manfaat
MO dalam, apa yang digambarkan sebagai, hubungan yang saling melengkapi (Gauret al.,2011;Presutti
dan Odorici, 2019). Namun, membangun argumen sebelumnya, dikatakan di sini bahwa bukan ikatan itu
sendiri yang memiliki sifat meningkatkan melainkan jaringan dengan aktor yang terlibat (Schoonjanet al.,
2013;O'Donnell, 2014). Selanjutnya, seperti yang baru saja dibahas, jaringan dan variasinya di antara
masing-masing pemilik manajer dapat ditangkap dalam konsep proaktif jaringan dan dihipotesiskan
bahwa proaktif jaringan yang lebih besar dikaitkan dengan nilai yang lebih besar bagi perusahaan kecil.
Seorang moderator dikatakan memfasilitasi hubungan MO-kinerja yang tinggi sedemikian rupa sehingga
tingkat variabel yang lebih besar akan memberi penghargaan kepada perusahaan dengan MO yang lebih
tinggi (Rajuet al.,2011). Dengan ekstensi, itu
berpendapat bahwa proaktif jaringan akan melengkapi MO sedemikian rupa sehingga Pemasaran dan
memoderasi hubungan antara MO dan kinerja. Dengan demikian, hipotesis ketiga adalah: kinerja di
perusahaan kecil
H3. Keaktifan berjejaring dengan anggota jaringan pemasaran memoderasi
hubungan antara MO dan kinerja.
Setelah menguraikan latar belakang teoritis dan hipotesis penelitian, studi penelitian utama
dijelaskan selanjutnya. 155
metode
Populasi penelitian ini adalah perusahaan kecil yang berbasis di Irlandia Utara (sebuah wilayah di Inggris
Raya), yang perinciannya disimpan di sejumlah database yang tersedia untuk dibaca melalui SBA wilayah
tersebut. Akses diberikan ke tiga database yang dipegang oleh SBA. Batasan ditempatkan pada jumlah
catatan yang dapat diunduh (masing-masing 400, 300 dan 200 dalam tiga database) dari daftar yang
dihasilkan oleh prosedur pencarian dan ada potensi tumpang tindih. Perusahaan di berbagai sektor
dimasukkan dan dengan demikian, temuan dapat berharap untuk berbicara dengan sektor perusahaan
kecil terlepas dari industrinya (Cambra-Fierroet al.,2011). Basis data yang berbeda bervariasi di bidang
yang digunakan untuk menangkap detail perusahaan tetapi kriteria kelayakan yang diberlakukan adalah
bahwa perusahaan harus setidaknya tiga tahun beroperasi dan memiliki setidaknya satu karyawan tetapi
tidak lebih dari 200. Lebih dari 2.000 perusahaan dihasilkan dari pencarian di dalam tiga database yang
dapat digunakan maksimal 900 karena pembatasan. Perusahaan yang dinilai sebagai waralaba dan anak
perusahaan/cabang dari perusahaan induk yang lebih besar dikeluarkan. Perusahaan-perusahaan
selanjutnya diseleksi untuk memaksimalkan kesamaan, dalam hal sektor, dengan populasi perusahaan
kecil di Irlandia Utara seperti yang ditangkap oleh survei telepon resmi yang diprakarsai oleh pemerintah
Inggris terhadap pengusaha perusahaan kecil (Departemen Bisnis, Energi dan Strategi Industri, 2019).
Dengan 900 perusahaan yang diizinkan diunduh, penilaian lebih lanjut dan referensi silang mengarah
pada penghapusan duplikat, penghapusan perusahaan yang telah gulung tikar atau dibeli kembali, dan
penghapusan perusahaan yang catatannya ditemukan tidak lengkap dan tidak dapat digunakan. Hal ini
menghasilkan sampel akhir dari 624 perusahaan yang disusun sebagai berikut: penyedia jasa menjual ke
bisnis (24%); produsen produk menjual ke bisnis (18%); pengecer (18%); penyedia jasa menjual ke
konsumen (13%); produsen produk menjual ke konsumen (12%); grosir (8%); dan distributor (7%).
Data dikumpulkan melalui kuesioner online. Sedapat mungkin, skala yang ada digunakan yang
dianggap bermanfaat dalam hal pengembangan pengetahuan kumulatif dan memungkinkan
temuan untuk dilihat dalam konteks literatur yang ada (Mavondoet al., 2005). Kuesioner terdiri
dari empat bagian utama: jaringan; MO; pertunjukan; dan karakteristik firma.Hoang dan Yi (2015)
telah berkomentar bahwa penelitian terbaru mencerminkan minat pada bagaimana karakteristik
pemilik-manajer/pengusaha dan perusahaan kecil itu sendiri dapat menyajikan dasar untuk
berbagai hasil jaringan. Untuk memungkinkan analisis yang memperhitungkan perbedaan di
seluruh perusahaan yang berpartisipasi, para peserta diminta untuk menunjukkan kategori
perusahaan apa yang paling mewakili mereka dan apakah mereka mempekerjakan seseorang
yang tugas utamanya adalah melakukan pemasaran. Variabel lain yang ditangkap adalah tahun
didirikan, jumlah orang yang dipekerjakan, perputaran dan tingkat pertumbuhan rata-rata, yang
semuanya dikontrol dalam analisis selanjutnya.
Pengukuran
Pertanyaan-pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner dapat dilihat pada Lampiran. Bagian
pertama kuesioner terkait dengan aktivitas berjejaring dengan anggota jaringan pemasaran
perusahaan kecil dan hasil yang dihasilkan. Diakui bahwa perusahaan kecil
JRME mungkin tidak mencapai hasil jaringan karena pertama, itu tidak berlaku untuk mereka dan
25,1 kedua, sementara itu dapat diterapkan, perusahaan kecil dapat memilih untuk tidak terlibat dalam
aktivitas jaringan yang mengarah pada hasil tersebut (O'Donnell, 2014). Bagian ini menangkap
nilai yang ditempatkan pada hasil jaringan di delapan kategori aktor jaringan.
Skala Likert 7 poin yang diadopsi untuk menangkap MO adalah campuran dari yang digunakan
oleh peneliti perusahaan kecil lainnya (Farrelet al.,2008;Reijonenet al.,2014) yang awalnya
156 didasarkan padaNarver dan Slater (1990). Skala Likert 5 poin yang dilaporkan sendiri berdasarkan
Jaworski dan Kohli (1993)DanNaud-eet al. (2014)digunakan untuk kinerja. Telah dicatat bahwa
ukuran objektif kinerja perusahaan tidak mudah tersedia dari perusahaan swasta tetapi ukuran
subjektif telah ditemukan berkorelasi baik dengan ekuivalen objektif (Morganet al.,2004; Zaccaet
al.,2015).
Sebuah studi percontohan dilakukan dengan lima manajer-pemilik perusahaan kecil, yang dikenal
oleh peneliti dengan beberapa amandemen yang dibuat berdasarkan umpan balik mereka. Kuesioner
online dirilis dan ditutup dalam waktu empat bulan dan hingga dua email pengingat digunakan untuk
meningkatkan partisipasi dalam rentang waktu ini.
Proses rekrutmen dan desain kuesioner itu sendiri mengharuskan ownermanager untuk
menyelesaikan survei. Melalui perbandingan antara banyak responden dalam penelitian
perusahaan kecil, dukungan telah ditemukan untuk penggunaan pemilik sebagai informan kunci
yang dapat diandalkan untuk jenis variabel ini (Zaccaet al.,2015). Selain itu, telah dicatat bahwa
penelitian perusahaan kecil dan kewirausahaan sebelumnya memberikan dukungan luas untuk
reliabilitas dan validitas tindakan yang dilaporkan sendiri (Semrau dan Sigmund, 2012;Semrau dan
Werner, 2014).
Karena tanggapan datang dari satu responden, upaya dilakukan untuk mengurangi
potensi bias metode umum. Seperti dicatat, kuesioner diujicobakan dan umpan balik
menunjukkan bahwa kuesioner agak panjang (beberapa variabel tambahan yang tidak
penting telah dimasukkan) dan kuesioner dipersingkat. Umpan balik dari pilot menegaskan
bahwa pertanyaannya jelas dan tidak ambigu. Pertanyaan yang digunakan untuk
menangkap nilai yang melekat pada setiap hasil jaringan memiliki tujuh pilihan dan proaktif
jaringan, MO dan variabel kinerja diukur pada skala Likert 5 poin. Pertimbangan desain
survei semacam itu dianggap membantu dalam mencegah bias metode umum (Podsakoffet
al., 2003;Koket al.,2021). Selain itu, calon peserta dijamin anonimitas dan kerahasiaan dan
dikomunikasikan bahwa pengalaman variabel diharapkan dapat ditangkap melalui survei
dan pandangan otentik mereka dicari (Changet al.,2010). Dalam pengujian bias metode
umum, uji satu faktor Harman dilakukan (Podsakoffet al., 2003) menggunakan analisis
faktor komponen utama pada variabel dan analisis menunjukkan bahwa tidak ada faktor
yang menyumbang mayoritas varians. Selanjutnya, matriks korelasi dari konstruk laten
diperiksa dan nilai tertinggi adalah 0,66 yang kurang dari ambang 0,90 yang menandakan
masalah bias metode umum (Pavlouet al.,2007). Dengan demikian, disimpulkan bahwa bias
metode umum bukanlah masalah yang menjadi perhatian.
Bias non-respons diuji dengan membandingkan respons antar fase, khususnya antara mereka
yang berpartisipasi setelah undangan pertama dan mereka yang berpartisipasi setelah diingatkan
(Armstrong dan Overton, 1977). Skor responden untuk MO, kinerja, penerapan dan tingkat nilai
yang melekat pada setiap hasil jaringan dibandingkan dengan menggunakan independenTtes (p <
0,05). Tidak ada perbedaan yang signifikan secara statistik yang muncul, menunjukkan bahwa bias
non-respons tidak menjadi masalah dalam penelitian ini.
Diputuskan bahwa hanya tanggapan tanpa nilai yang hilang akan dianggap dapat digunakan
dan karenanya, 104 tanggapan yang dapat digunakan dikembalikan, mewakili tingkat tanggapan
16,7%. Profil responden penelitian ini dirangkum dalamTabel 1dan pemecahan dari
Pemasaran dan
Opsi jawaban Tanggapan (%)
kinerja di
Pertanyaan
Tahun didirikan 3–5 tahun 16.5 perusahaan kecil

6–10 tahun 29.1
11–20 tahun 27.2
21–40 tahun 22.3
> 40 tahun 4.9
Jumlah karyawan 1–5 49.0 157
6–10 11.8
11–20 12.7
21–50 16.7
51–100 4.9
101–200 4.9
Omzet tahun lalu <£50.000 8.9
£50.000–£100.000 19.8
£100.000–£200.000 8.9
£200.000–£500.000 19.8
£500.000–£1 juta 6.9
£1jt–£1.5jt 5.0
£1,5 juta–£2 juta 6.9
£2 juta–£5 juta 12.9
£5jt–£10jt 6.9
> £10 juta 4.0
Laju pertumbuhan rata-rata per <0% 16.3
tahun dalam 5 tahun terakhir
0–5% 30.8
5–10% 31.7
10–20% 15.4
> 20% 3.8
Jenis bisnis Produsen produk, menjual ke bisnis 7.8
Produsen produk, menjual ke konsumen 10.8
Penyedia layanan, menjual ke bisnis 34.3
Penyedia layanan, menjual ke konsumen 23.5
Grosir 2.9
Distributor 5.9 Tabel 1.
Pengecer 14.7 Profil responden
responden, menurut jumlah karyawan, mencerminkan populasi dari mana sampel itu
berasal (Investasikan Irlandia Utara, 2019). Selanjutnya, membandingkan profil responden
dengan UKM yang disurvei dalam survei UKM di seluruh Inggris tersebut (Departemen
Bisnis, Energi dan Strategi Industri, 2019), kesamaan bukti sehubungan dengan jenis bisnis
yang disertakan dan pertumbuhan tahunan sehingga, dapat disimpulkan bahwa
perusahaan kecil dalam penelitian ini cukup mewakili perusahaan kecil di Irlandia Utara dan
di Inggris.
Temuan
Telah dinyatakan bahwa ada kelangkaan penelitian yang menunjukkan bagaimana hasil dari
jaringan berkontribusi pada pemasaran perusahaan kecil (Naud-eet al.,2014). Ditangkap diTabel 2
Dan3adalah sejauh mana hasil jaringan yang berkontribusi pada pemasaran diwujudkan dalam
perusahaan kecil dan nilai yang ditempatkan pada hasil ini.Meja 2menunjukkan bahwa setiap
pemilik-manajer menganggap beberapa jaringan dan hasil yang terkait berlaku untuk mereka dan
terlebih lagi, mereka semua terlibat dan mendapatkan nilai dari semacam jaringan
JRME
25,1
Dari mereka yang menganggap setidaknya
Persentase untuk siapa setidaknya satu hasil aktivitas jaringan dapat diterapkan,
Pemasaran satu hasil aktivitas jaringan persentase yang memperoleh nilai

aktor jaringan berlaku (%) dari kegiatan itu (%)
Yang ada 100 100

158 pelanggan
Potensial baru 97.8 99.0
pelanggan
Yang ada 92.3 90.4
pemasok
Potensial baru 87.5 86.5
pemasok
Di pasar 96.2 93.3
Meja 2.
pesaing
Penerapan dari Di luar pasar 84.6 81.7
jaringan dengan pesaing
anggota dari Jaringan resmi 79.8 74.0
jaringan pemasaran Jaringan tidak resmi 97.1 94.2
aktivitas. Sementara sebagian besar terlibat dalam jaringan dengan setiap kategori aktor dalam jaringan
pemasaran, semua pemilik-manajer melakukan jaringan dengan pelanggan yang sudah ada.
Hasil jaringan spesifik yang dihasilkan disajikan diTabel 3dan menunjukkan bahwa dua hasil muncul sebagai
yang paling banyak diterapkan. Ini adalah hasil yang terkait dengan jaringan dengan pelanggan yang sudah ada
(dengan pelanggan yang sudah ada dengan asumsi peran perantara): "kami mendapat manfaat dari pelanggan
yang sudah ada menghasilkan komunikasi dari mulut ke mulut yang positif kepada pelanggan baru yang
potensial" dan hasil yang dicapai dengan membangun jaringan dengan pelanggan baru: "itu membantu kami
benar-benar mendapatkan pelanggan baru”. Dalam kedua kasus ini, setiap pemilik-manajer, yang
menerapkannya, mencapai hasil tersebut. Dua hasil mewakili hasil yang paling banyak diterapkan berikutnya:
"kami memperoleh informasi, saran, dan jaminan tentang apa yang kami lakukan" (jaringan informal) dan "kami
mendapatkan ide untuk perubahan pada apa yang kami tawarkan dan untuk ide produk/layanan
baru" (pelanggan yang sudah ada ).
Itu diantisipasi bahwa meskipun suatu hasil dapat diterapkan, itu mungkin tidak
dapat dicapai. Di mana mereka dianggap berlaku, seperti yang telah dicatat, semua
pemilik-manajer mencapai hasil manfaat dari komunikasi positif dari mulut ke mulut
(pelanggan yang sudah ada dalam peran broker) dan memperoleh pelanggan baru
(pelanggan baru) dan tambahan, setiap ownermanager mencapai: "kami dapatkan
pengetahuan tentang apa yang dihargai dan tidak dihargai oleh pelanggan
saya” (pelanggan yang sudah ada); “kami meningkatkan peluang kami untuk
melanjutkan bisnis dari mereka” (pelanggan yang sudah ada); “ini membantu kami
untuk menentukan apakah pelanggan 'cocok' karena kami tidak selalu ingin menerima
setiap pelanggan baru yang datang kepada kami” (pelanggan baru). Hasil yang paling
tidak dapat diterapkan adalah terkait dengan jaringan dengan pemasok baru:
Selain kejadian aktivitas jaringan dan sejauh mana hasil dicapai, nilai yang dirasakan dari hasil
jaringan ditangkap. SesuaiTabel 3, nilai rata-rata yang dirasakan berkisar, pada skala Likert 5 poin, dari
2,45 hingga 4,37. Hasil yang paling tidak berharga adalah “kami mendapat bantuan untuk hal-hal seperti
biaya pameran” (pemasok yang ada). Hasil yang paling berharga juga merupakan hasil yang dianggap
paling dapat diterapkan secara luas: “kami mendapat manfaat dari pelanggan yang sudah ada yang
menghasilkan komunikasi dari mulut ke mulut yang positif hingga pelanggan baru yang potensial.
Jika memungkinkan, berarti Jika memungkinkan, berarti
nilai nilai Perbedaan antara
Jaringan Hasil jaringan yang berkontribusi pada % Siapa yang menyatakan “tidak % Siapa yang menyatakan “berlaku Mana yang berlaku, Perusahaan dengan berdedikasi Perusahaan tanpa dedikasi nilai ditempatkan:
aktor pemasaran berlaku” tapi jangan untung” nilai rata-rata orang pemasaran orang pemasaran tanda (P)nilai
Yang ada Kami mendapatkan pengetahuan tentang apa yang dihargai dan
pelanggan tidak dihargai oleh pelanggan saya 1.9 0,0 4.21 4.48 4.13 0,057
Kita mendapatkan wawasan tentang bagaimana
pelanggan kita memandang produk/layanan pesaing 3.8 1.0 3.63 3.88 3.54 0,101
Kita meningkatkan peluang kita untuk mendapatkan
bisnis berkelanjutan dari mereka 1.9 0,0 4.27 4.48 4.22 0,084
Kami mendapatkan ide untuk perubahan pada apa yang
kami tawarkan (produk/layanan) dan untuk ide produk/
layanan baru 2.9 1.0 3.83 4.08 3.75 0,083

Kami memperoleh pengetahuan tentang seberapa
baik kinerja bisnis pelanggan kami Kami dapat 7.7 3.8 3.59 4.04 3.45 0,010*
bereksperimen dengan ide produk/layanan baru
pada pelanggan saya dan kami dapat menggunakan
umpan balik mereka 10.6 2.9 3.58 3.78 3.51 0,148
Kami mendapatkan pengetahuan tentang apa yang
dikatakan pesaing tentang bisnis kami 8.7 7.7 3.15 3.52 3.00 0,042*
Kami mendapatkan pengetahuan tentang staf yang masuk
dan keluar dari perusahaan pelanggan saya sendiri 22.1 12.1 2.81 3.39 2.52 0,003*
Yang ada Kami mendapatkan keuntungan dari pelanggan yang sudah ada
pelanggan sebagai menghasilkan komunikasi dari mulut ke mulut yang positif kepada
broker pelanggan baru yang potensial 1.0 0,0 4.37 4.48 4.35 0,236
Berarti 3.72 4.01 3.61
Potensi baru Kami mendapatkan informasi tentang apa yang
pelanggan saya pesaing lakukan 6.7 1.9 3.16 3.52 3.01 0,034*
Ini membantu kami untuk menentukan apakah pelanggan
itu "cocok" karena kami tidak selalu ingin menerima setiap
pelanggan baru yang datang. Ini membantu kami untuk 12.5 0,0 3.32 4.04 3.07 <0,001*
benar-benar mendapatkan pelanggan baru
1.0 0,0 3.90 4.48 3.72 <0,001*

Berarti 3.46 4.01 3.27
Yang ada Ini membantu kami untuk menjaga hubungan
pemasok baik dengan pemasok 9.6 2.9 3.90 4.00 3.85 0,252
(lanjutan)
kinerja di
hasil itu
Jaringan
Pemasaran dan
Tabel 3.
perusahaan kecil
berkontribusi untuk
159
pemasaran
160
25,1
JRME
Tabel 3.
Ini memberi kami kemungkinan untuk
menegosiasikan harga yang lebih menguntungkan 10.6 4.8 3.50 3.75 3.44 0,146
Kita mendapat manfaat dari keahlian pemasok Kita 10.6 5.8 3.43 3.67 3.32 0,101
mendapat manfaat dari nama merek dan reputasi
pemasok 13.5 6.7 3.06 3.36 2.95 0,084
Kami mendapatkan informasi tentang pesaing kami 18.3 11.5 2.88 3.24 2.72 0,043*
Kami mendapatkan bantuan untuk hal-hal seperti
biaya pameran 47.1 10.6 2.45 2.87 2.25 0,055
Berarti 3.20 3.48 3.09
Potensi baru Ini meningkatkan peluang kami untuk benar-benar menjadi
pemasok mengakuisisi pemasok baru 19.2 4.8 3.30 3.76 3.13 0,015*
Kami belajar lebih banyak tentang produk mereka dan
ini membantu kami menentukan apakah produk dan
pemasok cocok 13.5 1.9 3.64 4.00 3.51 0,030*
Kami memiliki kesempatan untuk menjadi
dealer tunggal produk tertentu 41.3 4.8 3.57 3.83 3.50 0,150
Kita mendapat kesempatan untuk menjual produk kita
sendiri kepada calon pemasok baru. Kita mendapatkan 50.0 12.5 3.03 3.57 2.75 0,019*
keuntungan dari pemasok kita yang sudah ada dengan
mengetahui bahwa kita sedang mempertimbangkan
pemasok baru 24.0 8.7 2.67 3.17 2.51 0,020*

Potensial baru
pemasok sebagai Kami mendapat manfaat dengan diperkenalkannya kepada
broker pesaing baru 26.0 10.6 2.68 3.19 2.47 0,010*

Potensial baru
pemasok sebagai Kami mendapat manfaat dengan diperkenalkan kepada
broker calon pelanggan baru 22.1 3.8 3.22 3.38 3.18 0,240
Berarti 3.16 3.56 3.07
Di pasar Kami mendapatkan informasi tentang pesaing
pesaing dalam pasar itu sendiri 8.7 5.8 2.92 3.17 2.84 0,102
(lanjutan)
Kami memperoleh informasi tentang pesaing

lain, melalui interaksi dengan pesaing dalam
pasar 12.5 7.7 2.80 2.96 2.76 0,210
Kami mendapatkan ide untuk produk dan
proses baru 13.5 5.8 2.75 2.87 2.73 0,317
Kami mendapatkan informasi tentang pelanggan
potensial 14.4 9.6 2.94 3.05 2.91 0,346

Hal ini membantu kita menghindari persaingan yang 17.3 9.6 2.59 2.68 2.54 0,320
agresif Hal ini membantu mencegah pesaing dalam
pasar yang berpotensi “menjelek-jelekkan” kita (yaitu
menyebarkan komunikasi berbahaya tentang kita
kepada pihak lain, seperti pelanggan atau pesaing
lain) 14.4 10.6 2.74 3.00 2.66 0,136
Ini memfasilitasi kesempatan bagi kita untuk
meneruskan/meminjamkan sumber daya/materi
kepada mereka jika sudah habis dan sebaliknya 35.6 10.6 2.59 2.83 2.47 0,155
Hal ini memfasilitasi kesempatan bagi kami untuk mengambil
“kelebihan” pihak lain yaitu, jika salah satu dari kami tidak
mampu, misalnya menerima pelanggan baru/menyelesaikan
pekerjaan tepat waktu, kami akan meminta yang lain untuk
bekerja bersama kami 36.5 7.7 2.62 2.68 2.62 0,432

Ini memfasilitasi kesempatan untuk berkolaborasi
satu sama lain, misalnya bekerja sama dalam
proyek-proyek besar yang tidak dapat dilakukan
sendiri 32.7 9.6 2.57 2.83 2.45 0,138
Di pasar Ini menciptakan kemungkinan bahwa mereka akan
pesaing menghasilkan rekomendasi dari mulut ke mulut
sebagai broker kepada pelanggan 28.8 11.5 2.77 3.00 2.70 0,214
Berarti 2.73 2.91 2.67
Kami mendapatkan informasi tentang tren industri
umum 19.2 8.7 3.12 3.62 2.94 0,011*
(lanjutan)
kinerja di
Pemasaran dan
Tabel 3.
perusahaan kecil
161
162
25,1
JRME
Tabel 3.
Di luar-
pasar
pesaing
Kami mendapatkan ide untuk produk dan
proses baru 19.2 3.8 3.00 3.41 2.86 0,027*
Kami memperoleh informasi tentang calon
pemasok baru 20.2 4.8 2.95 3.52 2.75 0,002*
Berarti 3.02 3.52 2.85
Resmi
Jaringan Kami memperoleh bantuan keuangan dan personel 29.8 11.5 2.87 3.35 2.69 0,029*
Kami dapat berpartisipasi dalam kursus seperti
kursus pemasaran 29.8 10.6 2.67 3.11 2.51 0,034*
Resmi
Jaringan sebagai Kami dapat bertemu personel dari bisnis kecil
broker lainnya 26.0 7.7 2.71 3.18 2.53 0,020*
Resmi
Jaringan sebagai Badan-badan ini akan menghasilkan rekomendasi
broker dari mulut ke mulut yang positif kepada pihak lain 26.0 9.6 2.90 3.17 2.76 0,130
Resmi
Jaringan sebagai
broker Kami memperoleh nama kontak 26.9 7.7 2.93 3.45 2.68 0,013*
Berarti 2.82 3.25 2.63
Tidak resmi Kami memperoleh informasi, saran dan
jaringan kepastian tentang apa yang kami lakukan 2.9 3.8 3.27 3.68 3.14 0,021*
Tidak resmi
jaringan sebagai Kami memperoleh nama kontak

broker dan rekomendasi 6.7 2.9 3.27 3.44 3.22 0,207
Berarti 3.27 3.56 3.18
pelanggan” (pelanggan yang sudah ada dalam peran perantara). Hasil paling berharga berikutnya jugaPemasaran dan
muncul dari jaringan dengan pelanggan yang sudah ada: “kami meningkatkan peluang kami untuk mendapatkankinerja di
melanjutkan bisnis dari mereka”; dan "kami mendapatkan pengetahuan tentang apa yang dihargai dan
perusahaan kecil
tidak dihargai oleh pelanggan saya". Sehubungan dengan kategori pelaku jaringan yang memberikan
hasil paling berharga, pelanggan lama, pelanggan baru, dan jaringan informal adalah yang paling
berharga. Yang paling tidak berharga adalah jaringan formal dan pesaing dalam pasar. Namun, perlu
dicatat bahwa ini masih menghasilkan hasil yang dianggap bernilai.
Sebagaimana dicatat, responden ditanya apakah mereka mempekerjakan seseorang di rumah yang tugas utamanya
163
adalah melakukan pemasaran. Kemudian, 24,5% mengindikasikan mereka melakukannya dan 75,5% mengindikasikan
tidak melakukannya. Disajikan dalamTabel 4adalah perbedaan nilai yang ditempatkan pada hasil jaringan antara
perusahaan yang mempekerjakan seseorang yang berdedikasi pada pemasaran dan mereka yang tidak.
Seperti yang dapat dilihat, dalam kasus setiap hasil, nilai yang lebih besar diperoleh dari jaringan oleh
perusahaan-perusahaan tersebut dengan orang-orang pemasaran yang berdedikasi, meskipun tidak semua
perbedaannya signifikan. Yang perlu diperhatikan adalah temuan bahwa perusahaan dengan orang pemasaran
yang berdedikasi menempatkan nilai yang jauh lebih tinggi pada semua hasil yang terkait dengan jaringan
dengan calon pelanggan baru dan pemasok baru yang potensial dan mereka menempatkan nilai yang jauh lebih
tinggi pada sebagian besar hasil yang terkait dengan jaringan dengan pesaing pasar luar. dan jaringan resmi.
Demikian pula, perusahaan dibagi menurut jumlah karyawan. 60,8% adalah perusahaan mikro, karena mereka
mempekerjakan kurang dari 10 karyawan, dan
39,2% adalah perusahaan kecil hingga menengah yang mempekerjakan 10 karyawan atau lebih.Tabel 4
juga menyajikan perbedaan nilai hasil masing-masing sepanjang kategorisasi ini. Dapat dilihat bahwa di
sebagian besar kasus, perusahaan kecil hingga menengah lebih menghargai hasil jaringan daripada
perusahaan mikro. Di mana perusahaan mikro memberikan nilai lebih pada hasil, tidak satu pun dari
perbedaan ini yang signifikan. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa perusahaan kecil-menengah,
dalam kasus kehadiran orang pemasaran yang berdedikasi, memberikan nilai yang jauh lebih tinggi
pada semua hasil yang berkaitan dengan jaringan dengan calon pelanggan baru daripada perusahaan
mikro.
Beralih ke hubungan yang dihipotesiskan dalam penelitian, hipotesis pertama (H1)
adalah: Ada hubungan positif antara MO dan kinerja. Hubungan antara MO dan
kinerja diuji sambil mengendalikan variabel tahun didirikan, jumlah orang yang
dipekerjakan, perputaran dan rata-rata tingkat pertumbuhan dan hubungan antara
MO dan kinerja ditemukan signifikan (B=0,266,p =0,009) dan, karenanya, hipotesis
pertama (H1)didukung.
Hipotesa kedua (H2)adalah: Ada hubungan positif antara proaktif jaringan
dengan anggota jaringan pemasaran dan nilai yang ditempatkan pada hasil.
Seperti yang bisa dilihat dariTabel 5, proaktif berkisar antara 2,33 hingga 3,75 dan jika jaringan
proaktif dinilai berada di atas titik tengah (3,00), maka pemilik-manajer secara proaktif berjejaring
dengan: pelanggan lama, pelanggan baru potensial, pemasok lama, dan jaringan informal,
dengan sebagian besar proaktif menjadi jaringan yang terjadi dengan pelanggan yang sudah ada.
Pemilik-manajer reaktif dalam jaringan mereka dengan pemasok baru yang potensial, pesaing
dalam pasar, pesaing luar pasar dan jaringan formal.
Diakui bahwa ada variasi dalam tingkat proaktif jaringan yang ditunjukkan oleh berbagai
perusahaan kecil. Sehubungan dengan ini, analisis lebih lanjut berusaha untuk mengeksplorasi
jika dan di mana perbedaan terjadi. Pertama, analisis dilakukan untuk memastikan apakah tingkat
proaktif jaringan bervariasi berdasarkan jenis bisnis. ANOVA satu arah mengungkapkan bahwa
tidak ada perbedaan yang signifikan secara statistik dalam proaktif jaringan menurut jenis bisnis
[F (6, 95) = 1,20,p =0,312]. Kedua, proaktif jaringan berkorelasi dengan tahun didirikan, jumlah
karyawan, omset dan tingkat pertumbuhan. Korelasi peringkat Spearman dihitung dan ada
korelasi positif yang signifikan antara
164
25,1
JRME
Tabel 4.
hasil itu
Jaringan
jenis firma
berkontribusi untuk
pemasaran oleh
Nilai rata-rata: Nilai rata-rata: P-Nilai: khusus vs. tidak
Jaringan Hasil jaringan yang berkontribusi Nilai rata-rata: perusahaan dengan berdedikasi perusahaan tanpa dedikasi pemasaran khusus Nilai rata-rata: Nilai Rata-Rata: P-Nilai: perusahaan mikro vs.
aktor pada pemasaran semua perusahaan orang pemasaran orang pemasaran orang perusahaan mikro perusahaan kecil-menengah perusahaan kecil-menengah
Kami mendapatkan pengetahuan tentang apa
Yang ada yang dihargai dan tidak dihargai oleh pelanggan
pelanggan saya 4.21 4.48 4.13 0,057 4.13 4.35 0,133

Kami mendapatkan wawasan tentang
bagaimana pelanggan kami melihat produk/
layanan pesaing kami 3.63 3.88 3.54 0,101 3.50 3.82 0,080
Kami meningkatkan peluang kami
untuk melanjutkan bisnis dari mereka
4.27 4.48 4.22 0,084 4.30 4.28 0,439
Kami mendapatkan ide untuk perubahan
pada apa yang kami tawarkan (produk/
layanan) dan untuk ide produk/layanan
baru 3.83 4.08 3.75 0,083 3.88 3.78 0,309

Kami mendapatkan pengetahuan tentang
seberapa baik kinerja bisnis pelanggan kami
sendiri 3.59 4.04 3.45 0,010* 3.43 3.84 0,25*

Kami dapat bereksperimen dengan ide
produk/layanan baru pada pelanggan
saya dan kami dapat menggunakan
umpan balik mereka 3.58 3.78 3.51 0,148 3.54 3.65 0,322
Kami mendapatkan pengetahuan
tentang apa yang dikatakan pesaing
tentang bisnis kami 3.15 3.52 3.00 0,042* 2.87 3.47 0,012*
Kami mendapatkan pengetahuan tentang
staf yang masuk dan keluar dari
perusahaan pelanggan saya sendiri 2.81 3.39 2.52 0,003* 2.70 2.94 0,203
Kami mendapatkan keuntungan dari pelanggan
Yang ada yang sudah ada menghasilkan komunikasi dari
pelanggan sebagai mulut ke mulut yang positif kepada pelanggan
broker baru yang potensial 4.37 4.48 4.35 0,236 4.41 4.35 0,348
Berarti 3.72 4.01 3.61 3.64 3.83
(lanjutan)
Potensi baru Kami mendapatkan informasi tentang apa yang
pelanggan yang dilakukan pesaing saya Ini 3.16 3.52 3.01 0,034* 2.91 3.50 0,009*
membantu kami menentukan apakah
pelanggan 'cocok' karena kami tidak
selalu ingin menerima setiap
pelanggan baru yang datang kepada
kami 3.32 4.04 3.07 <0,001* 3.06 3.73 0,002*
Ini membantu kami benar-benar mendapatkan
pelanggan baru 3.90 4.48 3.72 <0,001* 3.74 4.18 0,011*

Berarti 3.46 4.01 3.27 3.24 3.80
Yang ada Ini membantu kami menjaga
pemasok hubungan baik dengan pemasok. 3.90 4.00 3.85 0,252 3.82 3.97 0,227
Ini memberi kami kemungkinan
untuk menegosiasikan harga yang
lebih menguntungkan 3.50 3.75 3.44 0,146 3.31 3.79 0,037*
Kami mendapat manfaat dari
keahlian pemasok 3.43 3.67 3.32 0,101 3.30 3.56 0,139
Kita mendapat manfaat dari nama
merek dan reputasi pemasok Kita 3.06 3.36 2.95 0,084 2.86 3.30 0,052
memperoleh informasi tentang
pesaing kita 2.88 3.24 2.72 0,043* 2.83 2.91 0,385
Kami mendapat bantuan untuk
hal-hal seperti biaya pameran 2.45 2.87 2.25 0,055 2.24 2.68 0,114
Berarti 3.20 3.48 3.09 3.06 3.37
Ini meningkatkan peluang kita untuk
Potensi baru sebenarnya mengakuisisi

pemasok baru pemasok 3.30 3.76 3.13 0,015* 3.17 3.44 0,152
Kami belajar lebih banyak tentang
produk mereka dan ini membantu
kami menentukan apakah produk
dan pemasok cocok 3.64 4.00 3.51 0,030* 3.48 3.84 0,060
Kami memiliki kesempatan untuk
menjadi dealer tunggal produk
tertentu 3.57 3.83 3.50 0,150 3.69 3.53 0,289
(lanjutan)
kinerja di
Pemasaran dan
Tabel 4.
perusahaan kecil
165
166
25,1
JRME
Tabel 4.
Kami mendapat kesempatan untuk
menjual produk kami sendiri ke pemasok
baru yang potensial 3.03 3.57 2.75 0,019* 2.90 3.22 0,205
Kami mendapat manfaat dari pemasok kami
yang ada karena mengetahui bahwa kami
sedang mempertimbangkan pemasok baru 2.67 3.17 2.51 0,020* 2.61 2.76 0,303
Potensial baru
pemasok sebagai Kami mendapat manfaat dengan
broker diperkenalkannya kepada pesaing baru 2.68 3.19 2.47 0,010* 2.50 2.93 0,074
Potensial baru
pemasok sebagai Kami mendapat manfaat dengan diperkenalkan
broker kepada calon pelanggan baru 3.22 3.38 3.18 0,240 3.26 3.22 0,858
Berarti 3.16 3.56 3.07 3.09 3.28
Kami mendapatkan informasi
Di pasar tentang pesaing dalam pasar
pesaing itu sendiri 2.92 3.17 2.84 0,102 2.84 3.05 0,179
Kami memperoleh informasi
tentang pesaing lain, melalui
interaksi dengan pesaing
dalam pasar 2.80 2.96 2.76 0,210 2.67 3.00 0,071*
Kami mendapatkan ide untuk produk
dan proses baru 2.75 2.87 2.73 0,317 2.72 2.83 0,347
Kami mendapatkan informasi
tentang pelanggan potensial 2.94 3.05 2.91 0,346 2.84 3.09 0,187
Ini membantu kita menghindari
persaingan yang agresif 2.59 2.68 2.54 0,320 2.48 2.71 0,218
Ini membantu mencegah
potensi pesaing dalam pasar
“menjelek-jelekkan” kita (yaitu,
menyebarkan hal-hal yang berbahaya
komunikasi tentang kami kepada
pihak lain, seperti kepada pelanggan
atau kepada pihak lain
pesaing) 2.74 3.00 2.66 0,136 2.64 2.94 0,148
(lanjutan)
Ini memfasilitasi kesempatan bagi kita

untuk meneruskan/meminjamkan
sumber daya/materi kepada mereka
jika sudah habis dan sebaliknya 2.59 2.83 2.47 0,155 2.71 2.46 0,226
Hal ini memfasilitasi kesempatan bagi kami
untuk mengambil “kelebihan” pihak lain
yaitu, jika salah satu dari kami tidak mampu,
misalnya menerima pelanggan baru/
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, kami
akan meminta yang lain untuk bekerja
bersama kami 2.62 2.68 2.62 0,432 2.81 2.42 0,129

Ini memfasilitasi kesempatan untuk
berkolaborasi satu sama lain, misalnya
bekerja sama dalam hal besar
proyek yang tidak dapat dilakukan
sendiri 2.57 2.83 2.45 0,138 2.58 2.54 0,444
Ini menciptakan kemungkinan bahwa
Di pasar mereka akan menghasilkan
pesaing rekomendasi dari mulut ke mulut
sebagai broker kepada pelanggan 2.77 3.00 2.70 0,214 2.83 2.72 0,378
Berarti 2.73 2.91 2.67 2.71 2.78
Di luar-
pasar Kami mendapatkan informasi
pesaing tentang tren industri umum Kami 3.12 3.62 2.94 0,011* 2.93 3.41 0,038*
mendapatkan ide untuk produk dan
proses baru 3.00 3.41 2.86 0,027* 2.87 3.21 0,095
Kami memperoleh informasi
tentang calon pemasok baru 2.95 3.52 2.75 0,002* 2.76 3.21 0,038*
Berarti 3.02 3.52 2.85 2.85 3.28
Resmi Kami mendapatkan bantuan keuangan dan
Jaringan personel 2.87 3.35 2.69 0,029* 2.52 3.30 0,008*
(lanjutan)
kinerja di
Pemasaran dan
Tabel 4.
perusahaan kecil
167
168
25,1
JRME
Tabel 4.
Kami dapat berpartisipasi dalam

kursus seperti kursus pemasaran 2.67 3.11 2.51 0,034* 2.52 2.93 0,089
Resmi
Jaringan sebagai Kami dapat bertemu personel dari
broker bisnis kecil lainnya 2.71 3.18 2.53 0,020* 2.64 2.87 0,221
Agensi-agensi ini akan menghasilkan
Resmi word-of-mouth yang positif
Jaringan sebagai rekomendasi kepada

broker pihak lain 2.90 3.17 2.76 0,130 2.74 3.10 0,154
Resmi
Jaringan sebagai
broker Kami memperoleh nama kontak 2.93 3.45 2.68 0,013* 2.66 3.32 0,023*
Berarti 2.82 3.25 2.63 2.62 3.10
Kami memperoleh informasi, saran
Tidak resmi dan kepastian tentang apa yang kami
jaringan lakukan 3.27 3.68 3.14 0,021* 3.21 3.41 0,205
Tidak resmi
jaringan sebagai Kami memperoleh nama kontak

broker dan rekomendasi 3.27 3.44 3.22 0,207 3.23 3.36 0,297
Berarti 3.27 3.56 3.18 3.22 3.39
jaringan proaktif dan jumlah karyawan [R(100) = 0,30,p =0,002] dan dengan omzet [R( Pemasaran dan
99) = 0,22,p =0,029]. Namun, korelasi antara proaktif dan tahun didirikan tidak kinerja di
signifikan [R(101) = 0,11,p =0,289] juga tidak berkorelasi dengan laju pertumbuhan [R(
perusahaan kecil
100) = 0,07,p =0,465].
Tabel 6menunjukkan bahwa ada korelasi positif antara seberapa proaktif para manajer pemilik
dalam berjejaring dan nilai rata-rata yang dihasilkan oleh jejaring tersebut dan ini berlaku untuk
setiap kelompok pelaku. Dengan demikian, hipotesis kedua (H2)didukung.
Hipotesis ketiga (H3)adalah: Jaringan proaktif dengan anggota jaringan pemasaran 169
memoderasi hubungan antara MO dan kinerja. Ukuran proaktif keseluruhan dibuat
berdasarkan tingkat proaktif pemilik-manajer yang dinyatakan dalam berjejaring
dengan masing-masing aktor jaringan. Variabel baru ini diuji konsistensi internalnya
dan menghasilkan alfa Cronbach sebesar 0,766. Asumsi normalitas juga dipenuhi
dengan uji Kolmogorov–Smirnov yang tidak signifikan (p =0,150).
Hubungan antara MO dan proaktif jaringan ditemukan signifikan (B=0,62,p =0,000).
Namun, hubungan proaktif jaringan dengan kinerja ditemukan tidak signifikan (B=0,16,p =
0,104). Sebuah analisis regresi moderat dilakukan (Hayes, 2013). MO dan proaktif jaringan
bertindak sebagai variabel independen dalam model, kinerja adalah variabel dependen dan
variabel kontrol: tahun didirikan, jumlah orang yang dipekerjakan, pergantian dan rata-rata
tingkat pertumbuhan adalah kovariat. ItuF-nilai untuk model adalah 5,518 (p =0,000)
dengan anR2nilai 0,294. Penambahan interaksi (MO - proaktif jaringan) secara signifikan
mengubah model:F(1, 93) = 7,523,p =0,007, DR2= 0,057. Dengan demikian, proaktif jaringan
ditemukan menjadi moderator dalam hubungan antara MO dan kinerja, mendukung
hipotesis ketiga (H3).Hubungan ini digambarkan dalam model empiris yang ditunjukkan
padaGambar 1.
Aktor jaringan Rata-rata tingkat keaktifan jaringan dengan pelaku jaringan
Pelanggan yang sudah ada 3.75

Potensi pelanggan baru 3.51
Pemasok yang sudah ada 3.34
Potensi pemasok baru 2.79
Pesaing dalam pasar 2.25
Pesaing di luar pasar 2.33 Tabel 5.
Jaringan formal 2.33 Jaringan
Jaringan tidak resmi 3.08 sikap proaktif
Korelasi Pearson: proaktif dan nilai

Aktor jaringan yang melekat pada hasil jaringan P-Nilai
Pelanggan yang sudah ada 0,390** <0,001

Potensi pelanggan baru 0,284** 0,004
Pemasok yang sudah ada 0,605** <0,001
Tabel 6.
Potensi pemasok baru 0,634** <0,001
Pesaing dalam pasar 0,463** <0,001 Korelasi antara
Pesaing di luar pasar 0,574** <0,001 tingkat proaktif
Jaringan formal 0,471** <0,001 dan nilai yang melekat
Jaringan tidak resmi 0,713** <0,001 pada hasil jaringan
JRME Untuk memverifikasi arah moderasi dan wilayah signifikansi, analisis efek bersyarat
25,1 dilakukan dengan menggunakan uji Johnson–Neyman. Terungkap bahwa tidak ada
hubungan antara MO dan kinerja pada tingkat proaktif yang rendah tetapi ada
hubungan pada tingkat proaktif rata-rata dan tinggi. Secara khusus, ketika keaktifan
jaringan setidaknya 2,64 (pada skala dari 1 sampai 5), hubungan antara MO dan
kinerja menjadi signifikan.
170
Diskusi dan kesimpulan
Sementara banyak perhatian telah diberikan untuk memahami kontribusi jaringan pada
pemasaran perusahaan kecil, masih banyak yang tidak jelas. Dalam penelitian ini, konsep
jaringan didekati dengan menggabungkan pandangan berbasis sumber daya dan teori
jaringan sosial. Meskipun belum tentu dianggap sebagai entitas yang dapat dilihat, studi ini
menegaskan keberadaan jaringan pemasaran perusahaan kecil: sekumpulan aktor (individu
dan organisasi) yang berinteraksi dengan perusahaan kecil (pemilik-manajer dan/atau
karyawan perusahaan kecil) yang pada akhirnya berkontribusi pada pemasaran. Menurut
pandangan berbasis sumber daya, jaringan pemasaran ini bertindak sebagai sumber daya
yang berpotensi untuk diubah menjadi sesuatu yang bernilai melalui aktivitas jaringan.
Sesuai teori jejaring sosial, aktivitas jejaring melepaskan konten dalam keterkaitan jaringan
pemasaran,
Ditemukan bahwa setiap pemilik-manajer menunjukkan bahwa beberapa bentuk jaringan dan
hasil terkait pemasaran yang terkait berlaku untuk mereka dan lebih jauh lagi, mereka semua
terlibat dalam beberapa jaringan dan melekatkan nilai pada hasil yang dihasilkan. Oleh karena itu,
dapat disimpulkan bahwa jaringan berkontribusi pada pemasaran perusahaan kecil dan bahwa
pemasaran perusahaan kecil setidaknya sebagian dipenuhi oleh aktivitas jaringan.
Studi ini menetapkan tidak hanya hasil terkait pemasaran yang dicapai oleh
jaringan, tetapi juga kejadian dan nilai relatifnya dan dengan demikian, memberikan
kontribusi penting pada bidang jaringan perusahaan kecil, bidang yang telah
menderita karena kurangnya penelitian. yang benar-benar memeriksa hasil dari
jaringan (Naud-eet al.,2014;Wanget al.,2018). Ditemukan bahwa hasil yang paling
banyak diterapkan dan juga paling banyak diperoleh adalah generasi komunikasi dari
mulut ke mulut (pelanggan yang sudah ada dalam peran broker) dan akuisisi
pelanggan baru (pelanggan baru yang potensial). Variasi diamati dalam nilai yang
dirasakan dari hasil jaringan, pendukungJoneset al. (2013)yang menemukan variasi
dalam “nilai setiap peluang jaringan” (hal. 689) dan menguatkan pengamatan
Jaringan Variabel kontrol:

Proaktif Tahun didirikan
Jumlah karyawan
Pergantian
Tingkat pertumbuhan rata-rata
Gambar 1.
Jaringan, Pasar
Pertunjukan
pemasaran dan Orienta aktif
pertunjukan
bahwa beberapa jaringan dapat secara efektif menjadi "tanpa tujuan" (Gronumet al.,2012).Pemasaran dan
Selain itu, ada variasi dalam nilai yang ditempatkan pada hasil jaringankinerja di
sesuai dengan jenis perusahaan yang terlibat. Di perusahaan di mana seseorang dipekerjakan untuk
perusahaan kecil
melakukan pemasaran, nilai yang lebih besar ditempatkan pada semua hasil jaringan dibandingkan
dengan perusahaan di mana tidak ada orang pemasaran yang berdedikasi. Demikian pula, perusahaan
kecil-menengah umumnya menempatkan nilai lebih besar pada hasil jaringan dibandingkan dengan
perusahaan mikro.
Studi ini sependapat dengan penelitian lain yang mencatat bahwa ikatan jaringan
171
dengan pelanggan “penting bagi kesuksesan UKM” (Nyurret al.,2016, hal. 1082). Pelanggan -
baru dan yang sudah ada - muncul sebagai penawaran kontribusi potensial terbesar untuk
pemasaran dan perusahaan dengan orang pemasaran yang berdedikasi dan perusahaan
berukuran kecil-menengah menempatkan nilai yang relatif lebih tinggi pada hasil jaringan
dengan pelanggan baru yang potensial. Jaringan informal (terdiri dari teman bisnis dan
kolega) adalah kategori paling berharga berikutnya untuk semua perusahaan dan hasil
yang paling tidak berharga, rata-rata, muncul dari jaringan dengan jaringan formal dan
pesaing dalam pasar. Namun, berjejaring dengan semua anggota jaringan pemasaran
terbukti menghasilkan hasil yang berharga dan berkontribusi pada pemasaran.
Jaringan dan proaktif adalah keterampilan yang terkait dengan kemampuan
kewirausahaan (Leeet al.,2018) tetapi mereka sering dianggap terpisah. Penelitian
ini menggarisbawahi nilai keterampilan jaringan proaktif. Keaktifan berjejaring
dianggap memengaruhi hasil terkait pemasaran yang diberikan (O'Donnell, 2004)
dan penelitian ini menjelaskan hubungan tersebut. Ditemukan bahwa pemilik-
manajer pada umumnya reaktif dalam berjejaring dengan pemasok baru, pesaing
dalam pasar, pesaing di luar pasar, dan jaringan formal, tetapi proaktif dalam
berjejaring dengan pelanggan lama, pelanggan baru, pemasok lama, dan
jaringan informal. Tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan dalam proaktif
jaringan menurut jenis bisnis (produsen, penyedia layanan, dll.) dan tidak ada
korelasi yang signifikan antara proaktif jaringan dan tingkat pertumbuhan yang
dialami dalam lima tahun terakhir. Di sisi lain, proaktif jaringan memang
meningkat dengan jumlah karyawan yang melekat pada perusahaan dan
pergantian. Studi ini menarik kesimpulan penting bahwa semakin proaktif
jaringan,
Temuan penelitian memungkinkan kesimpulan lebih lanjut ditarik tentang

dampak jaringan, tidak hanya dalam bagaimana itu berkontribusi pada
pemasaran, tetapi efeknya pada kinerja perusahaan secara keseluruhan; sesuatu
yang belum pernah dilakukan sebelumnya (Naud-eet al.,2014). Sesuai dengan
sebagian besar penelitian sebelumnya, disimpulkan bahwa MO dan kinerja
berkorelasi positif secara signifikan. Dan sementara korelasi positif yang
signifikan juga ditemukan antara proaktif jaringan dan MO, korelasi positif antara
proaktif jaringan dan kinerja tidak signifikan. Namun, seperti yang dihipotesiskan,
proaktif jaringan memoderasi hubungan antara MO dan kinerja. Oleh karena itu,
disimpulkan bahwa jaringan proaktif dengan anggota jaringan pemasaran
meningkatkan dampak MO pada kinerja; proaktif jaringan adalah pelengkap MO
tetapi tidak, dengan sendirinya, berkontribusi pada kinerja. Lebih-lebih lagi,
JRME Implikasi untuk latihan
25,1 Banyak perusahaan kecil berjuang untuk mengetahui apakah dan bagaimana mereka harus
mengoperasionalkan pemasaran dan selanjutnya, apakah pemasaran dapat membantu mereka bekerja lebih
baik. Studi ini menegaskan bahwa pemasaran dikaitkan dengan peningkatan kinerja di perusahaan kecil dan
bahwa semua perusahaan kecil melakukan pemasaran – apakah secara eksplisit disebut demikian – melalui
proses jaringan. Meskipun sebuah perusahaan kecil mungkin tidak memvisualisasikan dirinya memiliki "jaringan
172 pemasaran", semua perusahaan berinteraksi dengan sekumpulan "aktor" dari mana hasil terkait pemasaran
bertambah dan ini diambil untuk mewakili jaringan pemasaran.
Interaksi dengan pelaku jaringan dikemas dalam konsep jaringan dan bahkan
tanpa pendekatan yang disengaja atau proaktif, jaringan seperti itu dengan
jaringan pemasaran pasti dilakukan oleh semua perusahaan. Meskipun
pemasaran dapat dicapai tanpa jaringan, penelitian ini menggarisbawahi bahwa
jaringan secara langsung berkontribusi pada pencapaian kegiatan pemasaran
dan ini berlaku untuk semua perusahaan kecil seperti produsen produk, penyedia
layanan, distributor, pengecer, dan grosir.
Ketika mempertimbangkan siapa yang harus berada dalam jaringan pemasarannya, manajer pemilik
perusahaan kecil berpikiran untuk tidak hanya memvisualisasikan nilai yang mungkin timbul dari para pelaku ini
di dalam dan dari diri mereka sendiri. Sebaliknya, para pelaku ini mungkin berperan sebagai broker, menjalin
hubungan antara perusahaan kecil dan entitas yang sampai sekarang tidak terhubung untuk keuntungan terkait
pemasaran dan memang, penelitian ini menegaskan bahwa koneksi jenis broker ini dapat menghasilkan
beberapa hasil yang paling berharga. Jadi, perusahaan kecil, ketika mempertimbangkan manfaat menjaga
koneksi jaringan tetap hidup, harus terbuka terhadap kemungkinan bahwa nilai terbesar dapat muncul dari
koneksi jaringan para pelaku ini.
Jaringan tidak boleh ditafsirkan sebagai pemasaran yang "tidak tepat". Ini adalah bagaimana
semua perusahaan kecil melakukan setidaknya beberapa kegiatan pemasaran mereka dan harus
dianggap penting. Sekilas sepintasTabel 3yang mencantumkan hasil terkait pemasaran yang
diperoleh dari jaringan menunjukkan bahwa jaringan memungkinkan perusahaan kecil untuk
mengkompensasi aktivitas "pemasaran tradisional" alternatif yang mungkin dianggap berada di
luar jangkauan perusahaan kecil dalam hal sumber daya waktu, keuangan, dan pengetahuan.
Nilai yang ditempatkan pada jaringan tidak berkurang seiring pertumbuhan perusahaan (dalam hal
jumlah karyawan dan pergantian) dan jika dan ketika mereka menggunakan tenaga pemasaran khusus.
Sebaliknya, nilai yang ditempatkan pada jaringan meningkat. Studi ini menggarisbawahi bahwa bahkan
pemilik-manajer perusahaan kecil yang tidak menyukai praktik jaringan dan/atau merasa bahwa mereka
tidak terlalu terampil dalam jaringan perlu menerima jaringan sebagai keniscayaan dalam menjalankan
perusahaan kecil. Namun, penelitian ini akan menegaskan bahwa jaringan tidak perlu dianggap sebagai
sesuatu yang Machiavellian tetapi lebih merupakan interaksi yang dilakukan oleh semua perusahaan
kecil selama melakukan bisnis secara alami, meskipun dengan variasi yang cukup besar. Selain itu, para
aktor yang berjejaring mungkin juga memiliki keberatan baik dalam hal sumber daya yang dibutuhkan
dan mungkin konotasinya. Namun, jika pemilik-manajer perusahaan kecil melihat jaringan sebagai
proses "normal" yang berkelanjutan yang terjalin ke dalam menjalankan bisnis mereka, maka secara
organik dan tak terhindarkan, timbal balik akan muncul, menghasilkan dorongan yang diperlukan untuk
mempertahankan jaringan dan jaringan. Memang, meskipun jaringan dapat menghasilkan keuntungan
cepat dan manfaat jangka pendek, jelas dari hasil jaringan yang tercantum di dalamnyaTabel 3bahwa
sebagian besar dari hasil ini, termasuk yang menawarkan nilai sangat tinggi, adalah hasil dari jaringan
dalam konteks yang berkelanjutan dan jangka panjang.
Pelanggan perusahaan kecil yang sudah ada merupakan sumber terbesar dari nilai “pemasaran melalui
jaringan” yang diikuti oleh calon pelanggan baru. Perusahaan yang menggunakan tenaga pemasaran khusus
mendapatkan nilai yang relatif lebih besar dari jaringan dengan pelanggan yang sudah ada dan khususnya Pemasaran dan
pelanggan baru dibandingkan dengan mereka yang tidak memiliki sumber daya tersebut. Tidak semua
kinerja di
perusahaan sangat bergantung pada pelanggan baru tetapi untuk perusahaan yang sangat mementingkan
perusahaan kecil
pelanggan baru, studi ini akan menunjukkan bahwa mereka seharusnya tidak hanya mempertimbangkan
perekrutan orang pemasaran tetapi melakukannya bersamaan dengan komitmen untuk memaksimalkan
keuntungan – lebih dari sekadar memperoleh pelanggan – dari interaksi mereka dengan target prospektif ini.
Sementara interaksi dengan pelanggan tidak dapat dihindari, penelitian ini menekankan
bahwa perusahaan kecil berpotensi memperoleh manfaat terkait pemasaran yang sangat
173
berharga dari jaringan dengan cabang jaringan informal dari jaringan pemasarannya:
teman bisnis dan kolega. Memang, bahkan dalam konteks pemasaran, jaringan informal
menonjol sebagai sangat berharga (hanya mengejar pelanggan lama dan baru dalam hal
nilai). Model kewirausahaan tradisional cenderung mengistimewakan kontribusi jaringan
formal tetapi penelitian ini menggarisbawahi bahwa kontribusi yang berpotensi dibuat oleh
pelaku jaringan informal (kepada pemasaran) harus diapresiasi secara khusus oleh
perusahaan kecil.
Berjejaring dengan jaringan pemasaran bahkan dengan cara pasif dan reaktif dapat
diharapkan menghasilkan nilai tetapi penelitian menyimpulkan bahwa semakin proaktif jaringan,
semakin besar nilai yang diperoleh dan ini berlaku untuk semua pelaku dalam jaringan
pemasaran. Jadi, perusahaan kecil didorong untuk mempertimbangkan manfaat melampaui
interaksi alami mereka dan secara proaktif berjejaring dengan anggota jaringan pemasaran
mereka. Selain itu, perlu dicatat bahwa sementara beberapa interaksi seperti dengan pelanggan
yang sudah ada tidak dapat dihindari, interaksi dengan pelaku jaringan lain yang berpotensi
berharga seperti pesaing pasar luar dan jaringan informal mungkin memerlukan upaya sadar
untuk mengukir waktu dan menciptakan peluang. Diakui bahwa jaringan proaktif mewakili
sesuatu yang melebihi aktivitas bisnis normal dan karenanya membutuhkan sumber daya, paling
tidak, waktu. Jadi, jaringan proaktif semacam itu harus dilakukan bersamaan dengan penilaian
manfaatnyavis--a-visbiayanya. Sejalan dengan ini, nilai yang ditempatkan pada jaringan benar-
benar meningkat seiring dengan semakin besarnya perusahaan dan dalam kasus mereka yang
menggunakan fungsi pemasaran khusus. Jadi, sementara pemilik-manajer mungkin selalu berada
di pusat koneksi jaringan perusahaan kecil, meskipun ada beberapa risiko yang terkait (misalnya,
ketika seorang karyawan keluar dari perusahaan) jaringan oleh karyawan untuk tujuan
pemasaran (dan lainnya) harus dilakukan. didorong dan jaringan perusahaan kecil harus
dibayangkan sebagai lawan dari hanya jaringan pemilik-manajer.
Studi tersebut menyimpulkan bahwa proaktif jaringan saja tidak meningkatkan kinerja. Alih-
alih, studi ini menemukan bahwa terlibat dalam setidaknya tingkat proaktif jaringan yang masuk
akal bersamaan dengan mengejar MO dikaitkan dengan peningkatan kinerja; perusahaan kecil
yang berorientasi pasar “membutuhkan” tingkat proaktif jaringan minimal untuk mendapatkan
keuntungan dari peningkatan kinerja.
Keterbatasan dan arah untuk penelitian masa depan

Studi ini menderita sejumlah keterbatasan yang dapat dicari oleh penelitian di masa depan.
Pertama, semua studi penelitian yang mengandalkan data laporan diri memiliki keterbatasan
yang melekat (Semrau dan Sigmund, 2012) dan menggabungkan data objektif selain pelaporan
mandiri akan disambut baik. Kedua, data dikumpulkan dari perusahaan kecil di satu wilayah
Inggris Raya: Irlandia Utara. Meskipun tidak ada alasan untuk percaya bahwa ini tidak biasa, akan
berguna untuk melakukan penelitian serupa di wilayah Inggris lainnya dan di negara lain.
Nilai potensial lainnya adalah eksplorasi lebih lanjut tentang hubungan antara jaringan,
pemasaran, dan efektuasi. Proses jaringan perusahaan kecil terkait dengan efektuasi
JRME (Kubberødet al.,2019;Kerr dan Coviello, 2020). Studi ini menegaskan bahwa sementara keproaktifan
25,1 jaringan dikaitkan dengan hasil yang bernilai lebih tinggi, keaktifan jaringan tidak secara signifikan
berkorelasi positif dengan kinerja. Seperti yang disarankan, sementara perusahaan kecil didorong untuk
mempertimbangkan manfaat jaringan yang lebih proaktif – dan dengan implikasi “mahal” –, hal ini harus
dilakukan dengan memperhatikan manfaat relatif yang berasal dari jaringan tersebut. Akan sangat
berharga untuk membongkar cara-cara tertentu di mana proaktif jaringan diberlakukan, bagaimana ini
174 berubah dari waktu ke waktu dan jika dan bagaimana diketahui apa yang mewakili tingkat optimal dari
jaringan proaktif – di mana manfaat masih lebih besar daripada biaya. Ini berbicara tentang teori efek
yang dilihat sebagai merangkum bagaimana pemilik-manajer membuat keputusan dalam konteks
sumber daya terbatas (Saraswati, 2001).
Investigasi praktik jaringan melalui saluran online relatif sedikit. peneliti lain (Hynes dan Kelly,
2020) menemukan bahwa referensi pemilik-manajer perusahaan kecil untuk jaringan dengan cara
virtual sebagian besar tidak ada ketika ditanya secara langsung. Penelitian di masa depan dapat
membandingkan manfaat praktik jaringan offline dan online dan sejauh mana keduanya saling
melengkapi.
Akhirnya, eksplorasi hubungan antara “pemasaran dengan jaringan” dan pemasaran dengan
cara lain harus terbukti berharga. Studi ini menyimpulkan bahwa hasil jaringan berkontribusi
pada pemasaran, tetapi diterima bahwa pemasaran juga dicapai melalui cara “non-jaringan”
lainnya. Penelitian semacam itu akan menambah studi ini dalam menjelaskan lebih lanjut tempat
jaringan dalam pemasaran perusahaan kecil.
Referensi
Acheampong, G. dan Hinson, RE (2019), “Memanfaatkan sumber daya alternatif: difusi jaringan dan UKM
bertahan hidup",Jurnal Usaha Kecil dan Kewirausahaan,Vol. 31 No.2, hlm.141-158.
Adlesic, RV and Slavec, A. (2012), “Modal sosial dan kinerja inkubator bisnis: Menguji
model struktural”,Tinjauan Ekonomi dan Bisnis untuk Eropa Tengah dan Selatan – Timur, Vol. 14
No. 3, hlm. 201-222.
Agostini, L. (2016), “Kegiatan organisasi dan manajerial dalam proses pengembangan sukses
jaringan pemasaran UKM”,Tinjauan Manajemen Eropa,Vol. 13 No.2, hlm.91-106.
Ahuja, G., Soda, G. dan Zaheer, A. (2012), “Asal-usul dan dinamika jaringan organisasi”,
Ilmu Organisasi,Vol. 23 No.2, hlm.434-448.
Aldrich, H. dan Zimmer, C. (1986), “Kewirausahaan melalui jejaring sosial”, dalamSeni dan Sains dari
Kewiraswastaan,dalam Sexton D. and Smilor, RW (Eds), Ballinger Publishing Company, New York,
NY, hlm. 3-23.
Ali, I., Ali, M., Salam, MA, Bhatti, ZA, Arain, GA and Burhan, M. (2020), “How international SME's
pembelajaran perwakilan dapat meningkatkan kinerja mereka? Peran daya serap, kekuatan ikatan dengan UKM
lokal, dan pengalaman sukses mereka sebelumnya”,Manajemen Pemasaran Industri,Vol. 88, hlm. 87-100.
Armstrong, JS dan Overton, TS (1977), "Memperkirakan bias nonresponse dalam survei surat",Jurnal dari
Penelitian pemasaran,Vol. 14 No.3, hlm.396-402.
Babakus, E., Yavas, U. dan Haahti, A. (2006), “Ketidakpastian yang dirasakan, jaringan dan ekspor
kinerja: studi tentang UKM Nordik”,Tinjauan Bisnis Eropa,Vol. 18 No. 1, hlm. 4-13.
Bengtsson, M. dan Johansson, M. (2014), “Mengelola koopetisi untuk menciptakan peluang bagi perusahaan kecil”,
Jurnal Bisnis Kecil Internasional: Meneliti Kewirausahaan,Vol. 32 No.4, hlm.401-427.
Bettiol, M., Di Maria, E. dan Finotto, V. (2012), “Pemasaran di UKM: peran kewirausahaan
masuk akal”,Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional,Vol. 8 No.2, hlm.223-248.
Bjerke, B. dan Hultman, CM (2002),Pemasaran Kewirausahaan: Pertumbuhan Perusahaan Kecil di Masa Baru
Era Ekonomi,Elgar, Cheltenham.
Bocconcelli, R., Cioppi, M., Fortezza, F., Francioni, B., Pagano, A., Savelli, E. dan Splendiani, S. (2018), Pemasaran dan
"UKM dan pemasaran: tinjauan literatur yang sistematis",Tinjauan Jurnal Manajemen
Internasional,Vol. 20 No.2, hlm.227-254.
kinerja di
perusahaan kecil
Cambra-Fierro, J., Florin, J., Perez, L. dan Whitelock, J. (2011), “Orientasi pasar antar perusahaan sebagai
anteseden transfer pengetahuan, inovasi dan penciptaan nilai dalam jaringan”,Keputusan
Manajemen,Vol. 49 No.3, hlm.444-467.
Canestrino, R. dan Forouharfar, A. (2021), “Jaringan dan strategi jaringan: teori baru berdasarkan
berdasarkan tinjauan literatur yang sistematis”,Jurnal Kewirausahaan, Manajemen dan Inovasi,
175
Vol. 17 No.3, hlm.37-66.
Carson, D., Cromie, S., McGowan, P. dan Hill, J. (1995),Pemasaran dan Kewirausahaan di UKM,
Prentice Hall, London.
Carson, G., O'Connor, C. dan Simmons, G. (2020), “Peran penting intelijen pasar dalam
pengembangan kemampuan pemasaran usaha kecil”,Jurnal Pengembangan Usaha Kecil
dan Usaha,Vol. 27 No.5, hlm.797-816.
Chang, S., Van Witteloostuijn, A. dan Eden, L. (2010), “Dari editor: varian metode umum dalam
penelitian bisnis internasional”,Jurnal Studi Bisnis Internasional,Vol. 41 No.2,
hlm.178-184.
Curran, J., Jarvis, R., Blackburn, RA dan Black, S. (1993), “Jaringan dan perusahaan kecil: Konstruksi,
strategi metodologis dan beberapa temuan”,Jurnal Bisnis Kecil Internasional: Meneliti
Kewirausahaan,Vol. 11 No.2, hlm.13-25.
Departemen Bisnis, Energi, dan Strategi Industri (2019), “Survei bisnis kecil longitudinal:
Pemberi kerja UKM (bisnis dengan 1-249 karyawan) – UK, 2018”, 24 Mei 2019, tersedia di: https://
assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/ file/
803645/LSBS_2018_employers.pdf
Dragnic, D. (2009), “Kegiatan pemasaran usaha kecil di Kroasia: kasus Splitsko-
Dalmatinskacounty”,Pengelolaan,Vol. 14 No. 1, hlm. 39-58.
Engel, Y., Kaandorp, M. dan Elfring, T. (2017), “Menuju model proses dinamis
jaringan kewirausahaan di bawah ketidakpastian”,Jurnal Bertualang Bisnis,Vol. 32 No. 1,
hlm. 35-51.
Farrell, MA, Oczkowski, E. dan Kharabsheh, R. (2008), “Orientasi pasar, orientasi pembelajaran dan
kinerja organisasi dalam usaha patungan internasional”,Jurnal Pemasaran dan Logistik Asia
Pasifik,Vol. 20 No.3, hlm.289-308.
Fillis, I. (2001), "Internasionalisasi perusahaan kecil: survei investigasi dan arah penelitian masa depan",
Keputusan Manajemen,Vol. 39 No.9, hlm.767-783.
Foster, C. dan Brindley, C. (2018), “Jejaring kewirausahaan perempuan dalam layanan pemasaran
sektor",Riset Pasar Kualitatif: Jurnal Internasional,Vol. 21 No.2, hlm.182-201.
Franco, M. (2018), “Jaringan sebagai alat pemasaran di perusahaan kecil: acak dan informal
mendekati",Jurnal Strategi Bisnis,Vol. 39 No.2, hlm.47-55.
Franco, M., de F-atima Santos, M., Ramalho, I. dan Nunes, C. (2014), “Studi eksplorasi
pemasaran kewirausahaan di UKM: peran pendiri-pengusaha”,Jurnal Pengembangan
Usaha Kecil dan Usaha,Vol. 21 No.2, hlm.265-283.
Gaur, SS, Vasudevan, H. dan Gaur, AS (2011), “Orientasi pasar dan kinerja manufaktur
UKM Indonesia”,Jurnal Pemasaran Eropa,Vol. 45 No 7/8, hlm. 1172-1193.
Gilmore, A. and Carson, D. (1999), “Entrepreneurial marketing by networking”,Jurnal New England dari
Kewiraswastaan,Vol. 2 No. 2, hlm. 31-38.
Gronum, S., Verreynne, ML dan Kastelle, T. (2012), “Peran jaringan dalam skala kecil dan menengah
inovasi perusahaan dan kinerja perusahaan”,Jurnal Manajemen Usaha Kecil,Vol. 50 No.2,
hlm.257-282.
JRME Hayes, AF (2013),Pengantar Mediasi, Moderasi dan Analisis Proses Bersyarat,Itu
25,1 Guilford Press, New York, NY.
Hill, J. (2001), “Sebuah studi multidimensi tentang kunci penentu aktivitas pemasaran UKM yang efektif:
bagian 2",Jurnal Internasional Perilaku dan Penelitian Kewirausahaan,Vol. 7 No. 6, hlm. 211-235.
Hills, GE, Hultman, CM dan Miles, MP (2008), “Evolusi dan perkembangan kewirausahaan
pemasaran",Jurnal Manajemen Usaha Kecil,Vol. 46 No. 1, hlm. 99-112.
176 Hoang, H. dan Antoncic, B. (2003), “Penelitian berbasis jaringan dalam kewirausahaan: tinjauan kritis”,
Jurnal Bertualang Bisnis,Vol. 18 No.2, hlm.165-187.
Hoang, H. dan Yi, A. (2015), “Penelitian berbasis jaringan dalam kewirausahaan: tinjauan satu dekade”,
Yayasan dan TrenV Rdalam Kewirausahaan,Vol. 11 No. 1, hlm. 1-54.
Hynes, B. dan Kelly, M. (2020), “Entrepreneurial marketing: the interactional dynamics of entrepreneur
dan manajemen jaringan”, dalam Fillis, I. dan Telford, N. (Eds),Buku Pegangan Kewirausahaan dan
Pemasaran,hlm. 48-65, Edward Elgar Publishing, Cheltenham.
Investasikan Irlandia Utara (2019), "Survei bisnis kecil memanjang: Pengusaha UKM (2018)", InvestNI.
com, Informasi Perusahaan, September.
Jack, SL, Drakopoulou Dodd, S. dan Anderson, AR (2004), “Struktur sosial dan kewirausahaan
jaringan: kekuatan ikatan yang kuat”,Jurnal Internasional Kewirausahaan dan Inovasi,
Vol. 5 No.2, hlm.107-120.
Jaworski, BJ dan Kohli, AK (1993), “Orientasi pasar: anteseden dan konsekuensi”,Jurnal
Pemasaran,Vol. 57 No.3, hlm.53-70.
Jayawarna, D., Jones, O., Lam, W. and Phua, S. (2014), “The performance of entrepreneurial ventures:
memeriksa peran praktik pemasaran”,Jurnal Pengembangan Usaha Kecil dan Usaha,
Vol. 21 No.4, hlm.564-587.
Jones, R. dan Rowley, J. (2011a), "Pemasaran kewirausahaan dalam bisnis kecil: eksplorasi konseptual",
Jurnal Bisnis Kecil Internasional: Meneliti Kewirausahaan,Vol. 29Tidak. 1, hlm. 25-36.
Jones, R. dan Rowley, J. (2011b), “Jaringan dan hubungan pelanggan dalam teknologi perangkat lunak kecil
perusahaan: studi kasus”,Jurnal Usaha Kecil dan Kewirausahaan,Vol. 24 No. 1, hlm. 29-48.
Jones, R. dan Suoranta, M. (2020), “Strategi, Orientasi, dan Jaringan Pemasaran Kewirausahaan”, dalam
Fillis, I. dan Telford, N. (Eds),Buku Pegangan Kewirausahaan dan Pemasaran,hlm. 66-83, Edward
Elgar Publishing, Cheltenham.
Jones, R., Suoranta, M. dan Rowley, J. (2013), “Pemasaran jaringan strategis dalam UKM teknologi”,
Jurnal Manajemen Pemasaran,Vol. 29 No 5/6, hlm. 671-697.
Kerr, J. dan Coviello, N. (2020), “Menenun teori jaringan menjadi efektuasi: multi-level
rekonseptualisasi dinamika yang efektif”,Jurnal Bertualang Bisnis,Vol. 35 No.2, hlm.
105937.
Kock, F., Berbekova, A. dan Assaf, AG (2021), “Memahami dan mengelola ancaman kepentingan bersama
bias metode: deteksi, pencegahan dan kontrol”,Manajemen Pariwisata,Vol. 86, hal. 104330.
Kofler, I. dan Marcher, A. (2018), “Jaringan antar organisasi usaha kecil dan menengah
(UKM) di bidang inovasi: studi kasus South Tyrol”,Jurnal Usaha Kecil dan
Kewirausahaan,Vol. 30 No. 1, hlm. 9-25.
Kohli, AK dan Jaworski, BJ (1990), “Orientasi pasar: konstruksi, proposisi penelitian, dan
implikasi manajerial”,Jurnal Pemasaran,Vol. 54 No.2, hlm.1-18.
Krohmer, H., Homburg, C. dan Workman, JP (2002), “Haruskah pemasaran menjadi lintas fungsi?
Pengembangan konseptual dan bukti empiris internasional”,Jurnal Riset Bisnis, Vol. 55
No.6, hlm.451-465.
Kubberød, E., Viciunaite, V. dan Fosstenløkken. SM (2019), “Peran jaringan yang efektif kecil
bisnis pemasaran",Jurnal Pengembangan Usaha Kecil dan Usaha,Vol. 26 No.5,
hlm.747-763.
Lechner, C. dan Dowling, M. (2003), “Jaringan perusahaan: hubungan eksternal sebagai sumber pertumbuhan Pemasaran dan
dan daya saing perusahaan wirausaha”,Kewirausahaan dan Pengembangan Wilayah, Vol.
15 No. 1, hlm. 1-26.
kinerja di
perusahaan kecil
Lee, Y., Kreiser, PM, Wrede, AH dan Kogelen, S. (2018), “Pendidikan berbasis universitas dan
pembentukan kemampuan wirausaha”,Pendidikan Kewirausahaan dan Pedagogi,Vol. 1 No. 4, hlm.
304-329.
McGowan, P. dan Rocks, S. (1995),Jaringan Pemasaran Wirausaha dan Inovasi Perusahaan Kecil:
Beberapa Temuan Empiris,Penelitian di Antarmuka Pemasaran/Kewirausahaan, Kantor 177
Studi Wirausaha, Universitas IL di Chicago, Chicago, hlm. 43-54.
Matsuno, K. dan Mentzer, JT (2000), “Pengaruh tipe strategi pada orientasi pasar-
hubungan kinerja”,Jurnal Pemasaran,Vol. 64 No. 4, hlm. 1-16.
Mavondo, FT, Chimhanzi, J. dan Stewart, J. (2005), “Orientasi pembelajaran dan orientasi pasar:
hubungannya dengan inovasi, praktik dan kinerja sumber daya manusia”.Jurnal Pemasaran Eropa,
Vol. 39 No 11/12, hlm. 1235-1263.
Mitchell, JC (1973), “Jaringan, norma dan institusi”, diStudi Analisis Jaringan pada Manusia
Interaksi,dalam Boissevain J. dan Mitchell, JC (Eds) Mouton and Company, Den Haag, hlm. 15-35.
Morgan, NA (2012), “Pemasaran dan kinerja bisnis”,Jurnal Akademi Pemasaran
Sains,Vol. 40 No. 1, hlm. 102-119.
Morgan, N., Kaleka, A. dan Katsikeas, CS (2004), “Anteseden kinerja usaha ekspor: a
model teoretis dan penilaian empiris”,Jurnal Pemasaran,Vol. 68 No. 1, hlm. 90-108.
Moriarty, J., Jones, R., Rowley, J. dan Kupiec-Teahan, B. (2008), “Pemasaran di hotel kecil: kualitatif
belajar",Intelijen dan Perencanaan Pemasaran,Vol. 26 No.3, hlm.293-315.
Morris, MH, Schindehutte, M. and LaForge, RW (2002), “Entrepreneurial marketing: a construct for
mengintegrasikan kewirausahaan yang muncul dan perspektif pemasaran”,Jurnal Teori dan
Praktek Pemasaran,Vol. 10 No.4, hlm.1-19.
Narver, JC dan Slater, SF (1990), "Pengaruh orientasi pasar pada profitabilitas bisnis",Itu
Jurnal Pemasaran,Vol. 54 No. 4, hlm. 20-35.
Naud-e, P., Zaefarian, G., Tavani, ZN, Neghabi, S. dan Zaefarian, R. (2014), “Pengaruh jaringan
mempengaruhi kinerja UKM”,Manajemen Pemasaran Industri,Vol. 43 No.4, hlm.630-641.
Ng, W. dan Rieple, A. (2014), “Isu khusus tentang “peran jaringan dalam kinerja kewirausahaan:
jawaban baru untuk pertanyaan lama?”,Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional, Vol.
10 No.3, hlm.447-455.
Nyuur, RBBI, BreCSayaC,R. dan Simintiras, A. (2016), “Efek moderasi dari efektivitas yang dirasakan
fungsi pemasaran UKM pada ikatan jaringan – hubungan adaptasi strategis”,Jurnal
Manajemen Usaha Kecil,Vol. 54 No.4, hlm.1080-1098.
O'Donnell, A. (2004), "Sifat jaringan di perusahaan kecil",Riset Pasar Kualitatif: An
Jurnal Internasional,Vol. 7 No.3, hlm.206-217.
O'Donnell, A. (2011), "Pemasaran perusahaan kecil: mensintesis dan mendukung kebijaksanaan yang diterima",Jurnal dari
Pengembangan Usaha Kecil dan Perusahaan,Vol. 18 No.4, hlm.781-805.
O'Donnell, A. (2014), “Kontribusi jaringan untuk pemasaran perusahaan kecil”, 'Jurnal Kecil
Manajemen bisnis,Vol. 52 No.1, hlm.164-187.
Pavlou, PA, Liang, H. dan Xue, Y. (2007), “Memahami dan mengurangi ketidakpastian dalam
hubungan pertukaran: perspektif prinsipal-agen",MIS Kuartalan,Vol. 31 No.1, hlm.105-136.
Penrose, E. (1959),Teori Pertumbuhan Perusahaan,Blackwell, Oxford.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY dan Podsakoff, NP (2003), “Bias metode umum dalam
penelitian perilaku: tinjauan kritis terhadap literatur dan solusi yang direkomendasikan”,Jurnal
Psikologi Terapan,Vol. 88 No.5, hlm.879-903.
JRME Presutti, M. dan Odorici, V. (2019), “Menghubungkan orientasi kewirausahaan dan pasar dengan
Pertumbuhan kinerja UKM: peran pemoderasi dari pengalaman dan jaringan
25,1 kewirausahaan”,Jurnal Kewirausahaan dan Manajemen Internasional,Vol. 15 No.3,
hlm.697-720.
Qureshi, S. dan Kratzer, J. (2011), “Investigasi anteseden dan hasil pemasaran
kapabilitas dalam perusahaan wirausaha: studi empiris tentang perusahaan kecil berbasis
teknologi di Jerman”,Jurnal Usaha Kecil dan Kewirausahaan,Vol. 24 No. 1, hlm. 49-66.
178
Raju, PS, Lonial, SC dan Crum, MD (2011), “Orientasi pasar dalam konteks UKM: konseptual
kerangka",Jurnal Riset Bisnis,Vol. 64 No. 12, hlm. 1320-1326.
Rangone, A. (1999), “Pendekatan berbasis sumber daya untuk analisis strategi dalam ukuran kecil-menengah
perusahaan”,Ekonomi Usaha Kecil,Vol. 12 No.3, hlm.233-248.
Reijonen, H. dan Laukkanen, T. (2010), “Praktek pemasaran berorientasi hubungan pelanggan di UKM”,
Intelijen dan Perencanaan Pemasaran,Vol. 28 No.2, hlm.115-136.
Reijonen, HS, P-ard-anyi, S., Tuominen, S., Laukkanen, T. dan Komppula, R. (2014), “Are growth-
UKM yang berorientasi lebih cenderung mengadopsi orientasi pasar dan merek?”, 'Jurnal Pengembangan
Usaha Kecil dan Usaha,Vol. 21 No.2, hlm.250-264.
Reynolds, PL (2002), “Perlunya paradigma baru dalam pemasaran usaha kecil? Apa yang salah dengan
yang dulu?",Jurnal Riset Pemasaran dan Kewirausahaan,Vol. 4 No.3, hlm. 191-205.
Ruekert, RW (1992), "Mengembangkan orientasi pasar: perspektif strategi organisasi",
Jurnal Riset Internasional dalam Pemasaran,Vol. 9 No. 3, hlm. 225-245.
Sa, E., Farhangmehr, M., Pinho, JC and Dibb, S. (2022), “Keputusan pemasaran dan implementasi
proses untuk praktik kewirausahaan dan manajerial: pendekatan teknik kejadian kritis”,
Jurnal Riset Pemasaran dan Kewirausahaan, in Press,Vol. 24 No.2.
Sadiku-Dushi, N. dan Ramadani, V. (2020), “Pola pikir pemasaran kewirausahaan: apa yang dilakukan pengusaha
harus tahu?”, DiPola Pikir Organisasi Kewirausahaan,Springer, Cham, hlm. 181-210.
Sarasvathy, SD (2001), “Penyebab dan akibat: menuju pergeseran teoretis dari ekonomi
keniscayaan untuk kontinjensi kewirausahaan”,Tinjauan Akademi Manajemen,Vol. 26 No.2,
hlm.243-263.
Sarwoko, E. dan Nurfarida, IN. (2021), “Pemasaran kewirausahaan: antara kewirausahaan
ciri-ciri kepribadian dan kinerja bisnis”,Tinjauan Bisnis dan Ekonomi Kewirausahaan, Vol. 9
No.2, hlm.105-118.
Schoonjans, B., Van Cauwenberge, P. dan Vander Bauwhede, H. (2013), “Jaringan bisnis formal
dan pertumbuhan UKM”,Ekonomi Usaha Kecil,Vol. 41 No. 1, hlm. 169-181.
Semrau, T. dan Sigmund, S. (2012), “Kemampuan jaringan dan kinerja keuangan usaha baru:
analisis mediasi di antara perusahaan yang lebih muda dan lebih dewasa”,Jurnal Kewirausahaan
Strategis,Vol. 6 No.4, hlm.335-354.
Semrau, T. dan Werner, A. (2014), “Bagaimana tepatnya hubungan jaringan membuahkan hasil? Efek dari
ukuran jaringan dan kualitas hubungan pada akses ke sumber daya start-up”,Teori dan Praktek
Shaw, E. (2000), “Jaringan dan relevansinya dengan antarmuka kewirausahaan/pemasaran: a
meninjau bukti-bukti”,Jurnal Riset Pemasaran dan Kewirausahaan,Vol. 1 No. 1, hlm.
22-38.
Simpson, M., Padmore, J., Taylor, N. dan Frecknall-Hughes, J. (2006), “Pemasaran di perusahaan kecil dan menengah
perusahaan berskala besar”,Jurnal Internasional Perilaku dan Penelitian Kewirausahaan,Vol. 12 No.6,
hlm.361-387.
Simpson, M. dan Taylor, N. (2002), “Peran dan relevansi pemasaran di UKM: menuju
model baru",Jurnal Pengembangan Usaha Kecil dan Usaha,Vol. 9 No.4, hlm.370-382.
Slater, SF dan Narver, JC (1998), “Dipimpin pelanggan dan berorientasi pasar: jangan bingung keduanya”, Pemasaran dan
Jurnal Manajemen Strategis,Vol. 19 No. 10, hlm. 1001-1006.
kinerja di
Sok, P., O'Cass, A. dan Miles, MP (2016), “Keuntungan kinerja bagi UKM produk
perusahaan kecil
inovasi dan saling melengkapi kemampuan sumber daya-pemasaran di negara-negara
berkembang”, Jurnal Manajemen Usaha Kecil,Vol. 54 No.3, hlm.805-826.
Sullivan Mort, G., Weerawardena, J. dan Liesch, P. (2012), “Memajukan pemasaran kewirausahaan:
bukti dari lahirnya perusahaan global”,Jurnal Pemasaran Eropa,Vol. 46 No 3/4, hlm.
542-561.
179
Swaminathan, V. dan Moorman, C. (2009), “Aliansi pemasaran, jaringan perusahaan, dan nilai perusahaan
penciptaan",Jurnal Pemasaran,Vol. 73 No.5, hlm.52-69.
Tang, YK (2011), “Pengaruh jaringan pada internasionalisasi UKM: bukti dari
perusahaan China yang diinternasionalkan”,Jurnal Bisnis Kecil Internasional: Meneliti
Torkkeli, L., Puumalainen, K., Saarenketo, S. dan Kuivalainen, O. (2012), “Pengaruh jaringan
kompetensi dan permusuhan lingkungan pada internasionalisasi UKM”,Jurnal
Kewirausahaan Internasional,Vol. 10 No.1, hlm. 25-49.
Turati, C. (1988), “Joint venture: una corsa ad ostacoli”,Ekonomika dan Manajemen,Vol. 3,
hlm.40-57.
van Burg, E., Elfring, T. dan Cornelissen, JP (2021), “Menghubungkan konten dan struktur: ulasan tentang
mekanisme dalam jejaring sosial pengusaha”,Tinjauan Jurnal Manajemen Internasional, Vol. 24
No.2, hlm.188-209.
Venkatraman, NU dan Ramanujam, V. (1987), “Pengukuran ekonomi bisnis
kinerja: pemeriksaan konvergensi metode",Jurnal Manajemen,Vol. 13 No.1,
hlm.109-122.
Wang, Y., Van Assche, A. dan Turkina, E. (2018), “Anteseden dari keterikatan UKM dalam
jaringan organisasi: bukti dari industri kedirgantaraan China”,Jurnal Usaha Kecil dan
Kewirausahaan,Vol. 30 No. 1, hlm. 53-75.
Whalen, P., Uslay, C., Pascal, VJ, Omura, G., McAuley, A., Kasouf, CJ and Gilmore, A. (2016),
"Anatomi keunggulan kompetitif: menuju teori kontingensi pemasaran
kewirausahaan",Jurnal Pemasaran Strategis,Vol. 24 No. 1, hlm. 5-19.
Zacca, R., Dayan, M. dan Ahrens, T. (2015), “Dampak kapabilitas jaringan pada usaha kecil
pertunjukan",Keputusan Manajemen,Vol. 53 No. 1, hlm. 2-23.
Zontanos, G. dan Anderson, AR (2004), “Hubungan, pemasaran dan usaha kecil: eksplorasi
dari link dalam teori dan praktek ",Riset Pasar Kualitatif: Jurnal Internasional,Vol. 7 No.3,
hlm.228-236.
Lampiran. Pertanyaan kuesioner
Bagian 1
Pertanyaan di bagian ini meminta Anda untuk mempertimbangkan bagaimana Anda berinteraksi/berkomunikasi dengan
berbagai pihak (individu dan individu dalam organisasi) dalam menjalankan bisnis dan manfaat apa yang dihasilkan dari
interaksi tersebut bagi Anda dan bisnis Anda.
Harap perhatikan bahwa Anda dapat memperoleh manfaat ini dari melakukan hal-hal lain (mis. Anda dapat
memperoleh informasi pasar yang berharga dari interaksi dengan pelanggan Anda yang sudah adasebaikdari
melakukan studi riset pasar), tetapi pertanyaan ini meminta Anda untuk memutuskan apakah manfaat ini muncul
dari Andainteraksi/komunikasi denganberbagai pihak.
JRME "Kami", "Saya", dan "Anda" diambil untuk menyertakan Anda secara khusus atau seseorang di perusahaan Anda yang mungkin
25,1 terlibat dalam aktivitas yang disajikan.

Ada tiga kategori jawaban yang luas untuk setiap pertanyaan. Dalam menjawab pertanyaan untuk setiap manfaat,
harap pertimbangkan jawaban mana yang cocok untuk Anda:
Pertama, manfaatnya tidak berlaku untuk Anda atau bisnis Anda. Dalam hal ini, harap centang "tidak
berlaku".
180 Kedua, manfaatnya berlaku tetapi Anda tidak mendapatkan manfaat seperti itu. Dalam hal ini, silakan centang
"berlaku tetapi tidak menguntungkan".
Ketiga, manfaatnya berlaku dan Anda mendapatkan beberapa manfaat. Dalam hal ini, tunjukkan pada
skala 1 sampai 5 seberapa berharga manfaat ini bagi Anda dan bisnis Anda, di mana 1 = tidak terlalu berharga
dan 5 = sangat berharga.
Oleh karena itu, Anda harus mencentang satu kotak per pertanyaan – “tidak berlaku”/ “berlaku tetapi tidak memperoleh”/
berlaku dan nilainya adalah “1” hingga “5”.

Bagian 1.1 Pelanggan LamaDi bawah ini adalah sejumlah kemungkinan manfaat yangmungkintimbul dari Anda yang
langsung berinteraksi/berkomunikasi dengan Andapelanggan yang sudah ada.
Melalui interaksi/komunikasi dengan sayapelanggan yang ada:
- 1 Kami memperoleh pengetahuan tentang apa yang pelanggan hargai dan tidak hargai.
- 2 Kami mendapatkan wawasan tentang bagaimana pelanggan kami melihat produk/layanan pesaing kami.
- 3 Kami meningkatkan peluang kami untuk mendapatkan bisnis berkelanjutan dari mereka.
- 4 Kami mendapatkan ide untuk perubahan pada apa yang kami tawarkan (produk/layanan) dan untuk ide produk/
layanan baru.
- 5 Kami memperoleh pengetahuan tentang seberapa baik kinerja bisnis pelanggan kami sendiri.
- 6 Kami dapat bereksperimen dengan ide produk/layanan baru pada pelanggan saya dan kami dapat
menggunakan umpan balik mereka.
- 7 Kita mengetahui apa yang dikatakan pesaing tentang bisnis kita.
- 8 Kami mendapatkan pengetahuan tentang staf yang masuk dan keluar dari perusahaan pelanggan saya sendiri.
- 9 Kami mendapat manfaat dari pelanggan yang sudah ada dengan menghasilkan komunikasi dari mulut ke mulut yang positif kepada
pelanggan baru yang potensial.
Dalam skala 1 sampai 5, harap tunjukkan seberapa proaktif Anda dalam berinteraksi dengan pelanggan Anda saat ini, di
mana:
- 1 =Kitasama sekali tidak proaktif,yaitu, kami tidak sengaja berinteraksi dengan

pelanggan yang sudah ada dan manfaat apa pun, seperti yang di atas, muncul
melalui interaksi "normal".
- 2 =Kitasedikit proaktif,yaitu, kami tidak sengaja berinteraksi dengan pelanggan
yang sudah ada dan manfaat apa pun, seperti yang di atas, muncul melalui
interaksi "normal".
- 3 =Kitacukup proaktif,yaitu, kami tidak sengaja berinteraksi dengan pelanggan
yang sudah ada dan manfaat apa pun, seperti yang di atas, muncul melalui
interaksi "normal".
- 4 = Kamisangat proaktif,yaitu, kami tidak sengaja berinteraksi dengan
pelanggan yang sudah ada dan manfaat apa pun, seperti yang di atas, muncul
melalui interaksi "normal".
- 5 =Kitasangat proaktif,yaitu, kami berinteraksi dengan pelanggan yang sudah ada dengan cara yang
sangat disengaja untuk mendapatkan keuntungan seperti yang tercantum di atas.
Diulangi untuk hal berikut:
- BAGIAN 1.2 PELANGGAN BARU YANG POTENSIAL Pemasaran dan
- BAGIAN 1.3 PEMASOK YANG ADA kinerja di
- BAGIAN 1.4 PEMASOK BARU YANG POTENSIAL perusahaan kecil
- BAGIAN 1.5 KOMPETITOR “DALAM PASAR”.
- BAGIAN 1.6 KOMPETITOR “LUAR PASAR”.
- BAGIAN 1.7 JARINGAN BISNIS “FORMAL”.
- BAGIAN 1.8 JARINGAN BISNIS INFORMAL
181
Seksi 2
Pada skala 1 sampai 7, tunjukkan sejauh mana organisasi Anda terlibat dalam praktik berikut di mana 1=
organisasi sama sekali tidak terlibat dalam praktik dan 7 = sangat terlibat dalam praktik
- 1 Kami memantau tingkat komitmen kami untuk melayani kebutuhan pelanggan.
- 2 Kami selalu mencari cara untuk menciptakan nilai pelanggan dalam produk kami.
- 3 Kami mendorong komentar dan keluhan pelanggan karena itu membantu kami melakukan pekerjaan dengan lebih baik.
- 4 Tujuan bisnis kami didorong oleh kepuasan pelanggan.

- 5 Kami mengukur kepuasan pelanggan secara teratur.
- 6 Layanan purna jual adalah bagian penting dari strategi bisnis kami.
- 7 Kita secara rutin memantau upaya pemasaran pesaing kita.
- 8 Karyawan kita diperintahkan untuk memantau dan melaporkan aktivitas pesaing.
- 9 Kita menanggapi tindakan pesaing dengan cepat.
- 10 Manajer puncak kita sering membahas tindakan pesaing.
- 11 Kita menargetkan pelanggan dan kelompok pelanggan di mana kita memiliki, atau dapat mengembangkan,
keunggulan kompetitif.
- 12 Informasi pasar dibagikan di dalam organisasi kami.
- 13 Kami melakukan pekerjaan yang baik dengan mengintegrasikan aktivitas di dalam organisasi kami.
- 14 Kami secara rutin mengadakan pertemuan antar organisasi untuk membahas tren dan
perkembangan pasar.
- 15 Kami secara rutin mendiskusikan kebutuhan pelanggan di organisasi kami.
Bagian 3
Tolong tunjukkan pada skala 1 sampai 5, bagaimana Anda menilai hal berikut, di mana 1='buruk' dan 5 = 'sangat baik'
- 1 Kinerja keseluruhan perusahaan Anda tahun lalu.

- 2 Kinerja keseluruhan perusahaan Anda relatif terhadap pesaing utama tahun lalu.
- 3 Kepuasan Anda dengan kinerja keseluruhan tahun lalu.
Bagian 4
(1) Berapa tahun berdirinya perusahaan (terlepas dari perubahan kepemilikan):
- Kurang dari 3; 3-5; 6 10; 11-20; 20-40; dan 40 tahunth.
(2) Berapa lama Anda menjadi manajer pemilik:
- Kurang dari 3; 3–5; 6–10; 11–20; 20–40; dan 40 tahunth.
(3) Berapa banyak orang (setara penuh waktu) yang dipekerjakan (termasuk Anda sendiri)?
- 1–5; 6–10; 11–20; 21–50; 51–100; 101–200; dan lebih dari 200.
JRME (4) Berapa omzet Anda pada tahun buku terakhir?
25,1 - Kurang dari £50.000; 50rb–100rb; 100rb–200rb; 200–500k; 500rb–1jt; 1jt–1,5jt; 1,5
juta–2 juta; 2–5 juta; 5–10 juta; dan >10jt.
(5) Bercermin pada lima tahun terakhir, berapa rata-rata tingkat pertumbuhan
omset per tahun?
- <0% (yaitu, pertumbuhan negatif); 0–5%; 5–10%; 10–20%; dan >20%.
182 (6) Manakah dari berikut ini yang paling menggambarkan konteks bisnis tempat Anda beroperasi:
- Produsen produk, menjual ke bisnis.
- Produsen produk, menjual ke konsumen.
- Penyedia layanan, menjual ke bisnis.
- Penyedia jasa, menjual ke konsumen.
- Grosir.
- Distributor.
- Pengecer.
Penulis yang sesuai

Aodheen McCartan dapat dihubungi di:a.mccartan@ulster.ac.uk
Untuk petunjuk cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi kami untuk
informasi lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com

10-1108 - JRME-01-2022-0007 NM2.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

10-1108 - JRME-01-2022-0007 NM2.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Diterima 14 Januari 2022

Desain/metodologi/pendekatan –Sebuah survei online dari pemilik-manajer perusahaan kecil

Jenis kertasMakalah penelitian

Kerangka teoritis dan hipotesis pemasaran

Pemasaran dan kinerja di perusahaan kecil: hubungan orientasi pasar-

H1.Ada hubungan positif antara MO dan kinerja.

Pemasaran dan jaringan perusahaan kecil

Jaringan dan pemasaran perusahaan kecil: peran proaktif jaringan

Tahun didirikan 3–5 tahun 16.5 perusahaan kecil

Pemasaran satu hasil aktivitas jaringan persentase yang memperoleh nilai

Yang ada 100 100

kami tawarkan (produk/layanan) dan untuk ide produk/

layanan baru 2.9 1.0 3.83 4.08 3.75 0,083

itu "cocok" karena kami tidak selalu ingin menerima setiap

1.0 0,0 3.90 4.48 3.72 <0,001*

Ini memberi kami kemungkinan untuk

mengetahui bahwa kita sedang mempertimbangkan

pemasok baru 24.0 8.7 2.67 3.17 2.51 0,020*

broker pesaing baru 26.0 10.6 2.68 3.19 2.47 0,010*

Kami memperoleh informasi tentang pesaing

potensial 14.4 9.6 2.94 3.05 2.91 0,346

mampu, misalnya menerima pelanggan baru/menyelesaikan

pekerjaan tepat waktu, kami akan meminta yang lain untuk

bekerja bersama kami 36.5 7.7 2.62 2.68 2.62 0,432

jaringan sebagai Kami memperoleh nama kontak

Kami mendapatkan pengetahuan tentang apa

Yang ada yang dihargai dan tidak dihargai oleh pelanggan

pelanggan saya 4.21 4.48 4.13 0,057 4.13 4.35 0,133

bagaimana pelanggan kami melihat produk/

pada apa yang kami tawarkan (produk/

layanan) dan untuk ide produk/layanan

baru 3.83 4.08 3.75 0,083 3.88 3.78 0,309

seberapa baik kinerja bisnis pelanggan kami

sendiri 3.59 4.04 3.45 0,010* 3.43 3.84 0,25*

tentang apa yang dikatakan pesaing

staf yang masuk dan keluar dari

Yang ada yang sudah ada menghasilkan komunikasi dari

pelanggan sebagai mulut ke mulut yang positif kepada pelanggan

Potensi baru Kami mendapatkan informasi tentang apa yang

pelanggan baru 3.90 4.48 3.72 <0,001* 3.74 4.18 0,011*

Potensi baru sebenarnya mengakuisisi

Kami mendapat kesempatan untuk

menjual produk kami sendiri ke pemasok

yang ada karena mengetahui bahwa kami

menyebarkan hal-hal yang berbahaya

komunikasi tentang kami kepada

pihak lain, seperti kepada pelanggan

atau kepada pihak lain

pesaing) 2.74 3.00 2.66 0,136 2.64 2.94 0,148

Ini memfasilitasi kesempatan bagi kita

untuk mengambil “kelebihan” pihak lain

yaitu, jika salah satu dari kami tidak mampu,

misalnya menerima pelanggan baru/

menyelesaikan pekerjaan tepat waktu, kami

akan meminta yang lain untuk bekerja

bersama kami 2.62 2.68 2.62 0,432 2.81 2.42 0,129

Jaringan personel 2.87 3.35 2.69 0,029* 2.52 3.30 0,008*

Kami dapat berpartisipasi dalam

Resmi word-of-mouth yang positif

Jaringan sebagai rekomendasi kepada

jaringan sebagai Kami memperoleh nama kontak

Aktor jaringan Rata-rata tingkat keaktifan jaringan dengan pelaku jaringan