Alat Analisis Pemecahan Masalah

1. Analisis Peluang dan Ancaman (Lingkungan Ekternal Usaha)

Lingkungan eksternal merupakan salah satu faktor penting untuk merumuskan strategi

perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan nantinya akan menghasilkan peluang

(opportunities) dan tantangan (threat) bagi suatu perusahaan. Menurut Fred David (2009:120)

kekuatan-kekuatan eksternal kompetitif dapat dibagi menjadi lima kategori luas :

a. Kekuatan Ekonomi

Kekuatan ekonomi adalah kekuatan yang mengatur pertukaran material, uang, energi,

dan informasi. Variabel-variabel penting pada ekonomi adalah tren GNP, tingkat bunga,

persediaan uang, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, pengendalian upah/harga,

devaluasi/revaluasi, ketersediaan tenaga dan biaya pendapatan disposable dan

discretionary.

b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Kekuatan ini adalah kekuatan yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat, dan kebiasaan

lingkungan. Variabel-variabel penting pada social, budaya, demografis, dan lingkungan

adalah perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat formasi keluarga,

pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi, tingkat formasi keluarga,

pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi, pergeseran wilayah regional dalam

populasi, tingkat harapan hidup, dan tingkat kelahiran.

c. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum adalah kekuatan yang mengalokasikan

kekuasaan dan menyediakan pemaksaan dan perlindungan hukum dan aturan-aturan.

Variabel-variabel penting pada hukum-politik adalah regulasi antitrust, undang-undang

perlindungan lingkungan, undang-undang perpajakan, insentif khusus, regulasi

perdagangan luar negeri, sikap terhadap perusahaan asing, undang-undang mengenai gaji

dan promosi, serta stabilitas pemerintahan.

d. Kekuatan Teknologi

Kekuatan teknologi adalah kekuatan yang menghasilkan penemuan pemecahan

masalah. Variabel-variabel penting pada teknologi adalah total pengeluaran Negara R & D,

total pengeluaran industri untuk R & D, fokus pada usaha-usaha yang berhubungan dengan

teknologi, perlindungan paten, produk baru, pengembangan baru dalam transfer teknologi

dari lab ke pasar, dan perbaikan produktivitas melalui otomisasi.

e. Kekuatan Kompetitif

Kekuatan kompetitif termasuk elemen-elemen atau kelompok yang berpengaruh

langsung pada perusahaan dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan. Kekuatan

Kompetitif perusahaan umumnya adalah industri dimana perusahaan dioperasikan. Salah

satu pengamatan dalam lingkungan eksternal adalah melalui analisis industri. Industri

adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa yang serupa.

Michael E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih

memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya (Wheelen & Hunger,

2003:122). Di dalam lingkungan industri, strategi bersaing Generik Porter dapat digunakan

perusahaan untuk mengatasi lima kekuatan persaingan atau yang disebut five forces

framework. Menurut Porter (2008:36) lima kekuatan persaingan dalam industri atau five

forces framework tersebut adalah :

a. Ancaman pendatang baru, pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru,

keinginan untuk mendapatkan bagian pasar, serta sering kali juga sumber daya utama.

Beberapa penghalang masuk (entry to barriers) adalah skala ekonomi, diferensiasi

produk, kebutuhan modal, biaya untuk berpindah, akses ke saluran distribusi,

independensi ukuran kerugian biaya, dan kebijakan pemerintah.

b. Tekanan dari produk pengganti, semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam

arti yang luas, dengan industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti

membatasi laba potensial dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan

oleh perusahaan dalam industri.

c. Kekuatan tawar menawar pembeli, pembeli bersaing dengan industri dengan cara

memaksa harga turun, tawar menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan

yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing semuanya dengan mengorbankan

profitabilitas industri.

d. Kekuatan tawar menawar pemasok, pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar

menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau

menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat

menekankan profitabilitas industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya.

e. Persaingan diantara para pesaing. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta

pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan

dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu.

Berikut ini merupakan gambaran dari kondisi Five Forces Framework :

Five Forces Framework

PENDATANG
BARU

Ancaman
pendatang baru
Kekuatan tawar
menawar pembeli
PARA
PEMASOK PESAING PEMBELI
INDUSTRI
Persaingan di
antara perusahaan
Kekuatan tawar
yang ada
menawar pemasok

Ancaman produk
atau jasa pengganti

PRODUK
PENGGANTI
Sumber : Michael. E. Porter, Strategi Bersaing, 2008:34
Berikut ini gambaran dari Matriks Lingkungan Eksternal :

Faktor-faktor Eksternal Utama

Peluang
1.............................
2.............................
3.............................
Ancaman
1...........................
2...........................
3...........................
Total

Sumber : Fred David, Manajemen Strategis Konsep, 2009:160.

2. Analisis Kekuatan dan Kelemahan (Lingkungan Internal Usaha)

Penilaian lingkungan internal mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang

menjadi landasan bagi strategi perusahaan. Adapun aspek-aspek lingkungan internal menurut

Fred R. David adalah sebagai berikut:

a. SDM

SDM terkait staffing. Bagaimana pengelolaan SDM, kualitas SDM, kecukupan SDM.

b. Pemasaran

Memahami fungsi pemasaran membantu para penyusun strategi mengidentifikasi

serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran (Fred R. David, 2009 : 198). Ada

tujuh fungsi pemasaran pokok yaitu analisis konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan

produk atau jasa, penetapan harga, distribusi. Riset pemasaran, dan analisis peluang.

c. Keuangan/Akuntansi

Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk

merumuskan strategi secara efektif (Fred R. David, 2009 : 204). Untuk fungsi keuangan

dapat menggunakan analisis rasio. Berikut ini merupakan tabel rasio keuangan utama.
 Tabel 2.1.
Ringkasan Rasio-Rasio Keungan Utama
Nama Rasio Rumus Artinya
Rasio Likuiditas
Rasio Lancar 𝐴𝑠𝑒𝑡 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 Sejauh mana perusahaan
𝐾𝑒𝑤𝑎𝑗𝑖𝑏𝑎𝑛 𝐽𝑎𝑛𝑔𝑘𝑎 𝑃𝑒𝑛𝑑𝑒𝑘 mampu memenuhi
kewajiban-kewajiban jangka
pendeknya dari aktiva jangka
pendeknya.
Rasio Cepat 𝐴𝑠𝑒𝑡 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑘𝑢𝑟𝑎𝑛𝑔𝑖 Sejauh mana perusahaan
𝑝𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛 mampu memenuhi
𝐾𝑒𝑤𝑎𝑗𝑖𝑏𝑎𝑛 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟 kewajiban-kewajiban jangka
pendeknya dari aktiva jangka
pendeknya tanpa bergantung
pada penjualan
persediaannya.
Rasio Pengungkit
Rasio Utang terhadap 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔 Persentase total dana yang
Total Aset 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑒𝑡 disediakan oleh kreditor

Rasio Utang terhadap 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔 Persentase total dana yang

Ekuitas 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑘𝑢𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑔𝑎𝑛𝑔 disediakan oleh kreditor dan
𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 oleh pemilik

Rasio Utang Jangka 𝑈𝑡𝑎𝑛𝑔 Keseimbangan antara utang

Panjang terhadap 𝑗𝑎𝑛𝑔𝑘𝑎 𝑝𝑎𝑛𝑗𝑎𝑛𝑔 dan ekuitas di dalam struktur
Ekuitas 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑘𝑢𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑔𝑎𝑛𝑔 capital jangka panjang
𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 perusahaan

Rasio Kelipatan 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑠𝑒𝑏𝑒𝑙𝑢𝑚 𝑝𝑎𝑗𝑎𝑘 𝑑𝑎𝑛 Sejauh mana laba berkurang
Bunga yang Dapat 𝑏𝑢𝑛𝑔𝑎 tanpa membuat perusahaan
Dibayarkan tidak mampu melunasi biaya
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑒𝑏𝑎𝑛 𝑏𝑢𝑛𝑔𝑎 bunga tahunannya

Rasio Aktivitas
Perputaran 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 Apakah perusahaan memiliki
Persediaan 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛 𝑏𝑎𝑟𝑎𝑛𝑔 𝑗𝑎𝑑𝑖 stok persediaan yang terlalu
banyak dan apakah
perusahaan lambat menjual
persediannya dibandingkan
rata-rata industri
Produktivitas penjualan serta
Perputaran Aset 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛 penggunaan pabrik dan
Tetap 𝐴𝑠𝑒𝑡 𝑡𝑒𝑡𝑎𝑝 perlengkapan
Apakah perusahaan
Perputaran Total Aset 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 menghasilkan volume bisnis
yang memadai untuk besar
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎
investasi asetnya
Perputaran Piutang Rata-rata lamanya waktu
Usaha 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑘𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡 𝑡𝑎ℎ𝑢𝑛𝑎𝑛 yang dibutuhkan perusahaan
untuk menagih penjualan
𝑝𝑖𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔 𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎
kreditnya (dalam persentase)
 Waktu Penagihan Rata-rata lamanya waktu
Rata-rata 𝑃𝑖𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔 𝑢𝑠𝑎ℎ𝑎 yang dibutuhkan perusahaan
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑘𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡/365 ℎ𝑎𝑟𝑖untuk menagih penjualan
kreditnya
Lanjutan Tabel 2.1. Ringkasan Rasio-Rasio Keungan Utama
Nama Rasio Rumus Artinya
Rasio Profitabilitas
Margin Laba Kotor 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑑𝑖𝑘𝑢𝑟𝑎𝑛𝑔𝑖 𝐻𝑃𝑃 Total margin yang tersedia
Rasio Lancar 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 untuk menutupi beban operasi
dan menghasilkan laba
Margin Laba Operasi 𝐸𝐵𝐼𝑇 Profitabilitas tanpa
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 memperhitungkan pajak dan
bunga
Margin Laba Bersih 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ Laba setelah pajak per euro
penjualan
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛
Pengembalian atas 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ Laba setelah pajak per dollar
Total Aset (ROA) asset; rasio ini disebut juga
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑒𝑡 pengembalian atas investasi
(ROI)
Pengembalian atas 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ Laba setelah pajak per dollar
Ekuitas Pemegang investasi pemegang saham di
Saham (ROE) 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑘𝑢𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑚𝑒𝑔𝑎𝑛𝑔 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 perusahaan
𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
Laba Per Saham (EPS) Laba yang tersedia bagi pemilik
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑙𝑒𝑚𝑏𝑎𝑟 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 𝑏𝑖𝑎𝑠𝑎 saham biasa
𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑏𝑒𝑟𝑒𝑑𝑎𝑟
Rasio Harga Laba 𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑟 𝑝𝑒𝑟 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 Daya tarik perusahaan di pasar
𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑝𝑒𝑟 𝑠𝑎ℎ𝑎𝑚 ekuitas
Sumber : Fred David, Manajemen Strategis Konsep, 2009:211-212.

d. Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi

barang atau jasa (Fred R. David, 2009 : 214).

e. Penelitian dan Pengembangan

Organisasi berinvestasi pada litbang karena mereka percaya bahwa investasi semacam

itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang memberi mereka

keunggulan kompetitif (Fred R. David, 2009 : 220).

f. Sistem Informasi Manajemen

Informasi merupakan batu pertama bagi semua organisasi. Informasi mereprentasikan

sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif (Fred R. David, 2009 :

222).
 Berikut ini gambaran dari Matriks Lingkungan Internal :

Faktor-faktor Internal Utama

Kekuatan
1.............................
2.............................
3.............................
Kelemahan
1...........................
2...........................
3...........................

3. Matriks SWOT

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength, Weakness, Opportunity,

and Threat-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para

manajer mengembangkan empat jenis strategi : Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi

WO (kelemahan peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-

ancaman) (Fred David, 2009::327). Berikut ini merupakan gambaran Matriks SWOT.

Matriks SWOT
Faktor Internal Kekuatan Kelemahan
.............. ..............
.............. ..............
Faktor Eksternal .............. ..............
.............. ..............
Peluang Strategi SO : Strategi WO :
.............. .............. ..............
.............. .............. ..............
.............. .............. ..............
.............. .............. ..............
Ancaman Strategi ST : Strategi WT :
.............. .............. ..............
.............. .............. ..............
.............. .............. ..............
.............. .............. ..............
Sumber : Fred David, Manajemen Strategis Konsep, 2009:328.

Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk

menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan

organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk

mengambil keuntungan dari berbagai strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di
mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan

besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi

kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka

perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang

besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya

memanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu

organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam

lingkungan eksternal.

Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk

mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi

yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam

posisi yang membahayakan. Dalam kenyatannya, perusahaan semacam itu harus berjuang

untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memili

likuidasi.

Berikut ini langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT :

a. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

b. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

c. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

d. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel

Strategi SO.
f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel

Strategi WO.

g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel

Strategi ST.

h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel

Strategi WT.

Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit

dalam mengembangkan Mtriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik—dan tidak

ada satu pun paduan yang paling benar. Walaupun Matriks SWOT digunakan secara luas

dalam perencanaan strategi, analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Pertama,

SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu

harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagaimana strategi yang diusulkan dapat

diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya-manfaat yang pada akhirnya dapat mengarah

pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau

terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan

memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam

merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor internal atau eksternal utama yang

tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.