Makalah Transfer Pricing, Shared Services Centres and Cross-Functional

Management

DISUSUN OLEH :

1. Angela Ramanda (211210058)

2. Lisa Silvia (211210070)
3. Rismalia Yunisa (211210075)
4. Shafinna Brenda (211210080)

AS-21-PA

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS BISNIS

INSTITUT BISNIS INFORMATIKA KESATUAN

 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas hadirat Allah SWT atas berkat, rahmat, dan karunia- Nya
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Transfer Pricing, Shared Services Centres, and
Cross-Functional Management. Tak lupa juga kami ucapkan terimakasih yang sebanyak-
banyaknya kepada setiap pihakyang telah mendukung serta membantu selama proses penyelesaian
makalah ini hingga rampungnya makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan dan kami telah
berusaha semaksimal mungkin dalam menyusun tugas makalah ini. Oleh sebab itu, kami sangat
mengharapkan kritik, saran dan nasehat yang baik demi perbaikan tugas makalah ini
kedepannya.

Demikianlah yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi kita
semua, dan juga agar kita memiliki kesadaran lebih mengenai menghormati orang lain.

Bogor, 29 Mei 2023

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................................ ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah .................................................................................... 1

1.3 Tujuan Penulisan Makalah ...................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Transfer Pricing ....................................................................................... 3

2.2 Metode Penentuan Transfer Pricing ........................................................ 3
2.3 Harga Layanan Perusahaan ...................................................................... 7
2.4 Administrasi Harga Transfer.................................................................... 7
2.5 Shared Service Centres ............................................................................ 8
2.6 Cross-Functional Management ................................................................ 9

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ............................................................................................. 11

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................. 12

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Transfer pricing adalah tentang bagaimana menyusun metode akuntansi yang
memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari satu pusat laba ke pusat laba lainnya di
perusahaan yang memiliki jumlah transaksi yang signifikan. Salah satu bentuk baru yang
menjanjikan untuk mendapatkan efisiensi adalah konsep pusat layanan bersama di mana
subset dari fungsi bisnis 'non-inti' dikonsentrasikan ke dalam unit bisnis baru yaitu Shared
service centres. Cross functional management menantang cara tradisional mengelola pusat
pertanggungjawaban; yaitu, secara vertikal ke atas dan ke bawah hierarki organisasi. Ada
kebutuhan untuk mekanisme kontrol tambahan untuk mengelola tim lintas fungsi secara
horizontal.

1.2 Rumusan Masalah

• Bagaimana penerapan sistem penetapan transfer pricing?
• Apa saja metode yang ada dalam transfer pricing?
• Bagaimana pertimbangan utama yang digunakan dalam administrasi transfer pricing?
• Apa saja karakteristik utama dari shared service centre?
• Bagaimana pertimbangan pengendalian manajemen terkait dengan shared service
centres?
• Apa saja karakteristik utama cross-functional management?
• Bagaimana pertimbangan pengendalian manajemen yang terkait dengan cross-
functional management?

1.3 Tujuan Penulisan Makalah

• Menjelaskan empat hal yang dapat dicapai dari penerapan sistem penetapan transfer
pricing yang tepat.
• Menjelaskan secara kualitatif dan kuantitatif perbedaan beberapa metode transfer
pricing.
• Menjelaskan pertimbangan utama yang digunakan dalam administrasi transfer pricing.
• Menjelaskan karakteristik utama dari shared service centres.

1
• Menjelaskan pertimbangan pengendalian manajemen terkait dengan shared service
centres.
• Menjelaskan karakteristik utama cross-functional management.
• Menjelaskan pertimbangan pengendalian manajemen yang terkait dengan cross-
functional management.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Transfer Pricing

Transfer Pricing adalah tentang bagaimana merancang metode akuntansi yang

memadai untuk transfer barang dan jasa dari satu pusat laba ke yang lain di perusahaan yang
memiliki sejumlah besar transaksi ini. Misalnya, jika dua atau lebih pusat laba secara bersama-
sama bertanggung jawab untuk pengembangan produk, manufaktur, dan pemasaran, masing-
masing harus berbagi dalam pendapatan yang dihasilkan ketika produk akhirnya dijual.
Transfer pricing adalah mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan ini. Transfer pricing
harus dirancang sedemikian rupa sehingga mencapai tujuan berikut:

• Sistem ini harus menyediakan setiap unit bisnis dengan informasi yang relevan perlu
menentukan trade-off optimal antara biaya perusahaan dan pendapatan.
• Sistem ini harus mendorong keputusan yang sejalan dengan tujuan; yaitu, sistem harus
dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit bisnis
akan juga meningkatkan keuntungan perusahaan.
• Sistem Ini akan membantu mengukur kinerja ekonomi individu unit bisnis.
• Sistem harus sederhana untuk dipahami dan mudah dikelola.

Merancang sistem penetapan transfer pricing adalah topik kontrol manajemen utama bagi
sebagian besar perusahaan.

2.2 Metode Penentuan Transfer Pricing

• Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah harga transfer harus serupa dengan harga yang akan dikenakan
jika produk dijual ke pelanggan luar atau dibeli dari vendor luar. Ketika pusat laba suatu
perusahaan membeli produk dan menjual ke yang lain, dua keputusan harus dibuat
secara berkala untuk setiap produk:
1. Haruskah perusahaan memproduksi produk di dalam perusahaan atau
membelinya dari vendor luar? Ini adalah keputusan sumber.

3
 2. Jika diproduksi di dalam, berapa harga produk tersebut harus ditransfer antar
pusat laba? Ini adalah keputusan harga transfer.

• Situasi Ideal
Cara melihat situasi untuk melihat perubahan apa yang harus dilakukan untuk
meningkatkan pengoperasian mekanisme harga transfer.
1. Orang yang kompeten: idealnya, manajer harus tertarik pada kinerja jangka panjang
dan jangka pendek dari pusat tanggung jawab mereka.
2. Suasana yang baik: manajer harus menganggap profitabilitas, yang diukur dalam
laporan laba rugi mereka, sebagai tujuan penting dan pertimbangan yang signifikan
dalam menilai kinerja mereka.
3. Harga pasar: harga transfer yang ideal didasarkan pada harga pasar normal yang
mapan yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan
kualitas) dengan produk yang menerapkan harga transfer.
4. Kebebasan untuk sumber: alternatif untuk sumber harus ada, dan manajer harus
diizinkan untuk memilih alternatif yang sesuai dengan kepentingan terbaik mereka
sendiri.

Jika semua kondisi ini ada, sistem harga transfer berdasarkan harga pasar akan
menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan, tanpa memerlukan administrasi
pusat. Namun, ini jarang terjadi dalam praktiknya.

• Kendala-Kendala Dalam Pengadaan

Dalam prakteknya, kebebasan untuk sumber mungkin tidak layak atau jika layak
mungkin dibatasi oleh kebijakan perusahaan. Mempertimbangkan situasi di mana
manajer pusat laba mungkin tidak memiliki kebebasan untuk membuat keputusan
sourcing dan implikasi dari kendala sourcing pada kebijakan harga transfer yang sesuai.
1. Pasar Terbatas
Di banyak perusahaan, pasar untuk pusat laba beli atau jual mungkin terbatas. Ada
beberapa alasan untuk ini. Pertama, adanya kapasitas internal dapat membatasi
perkembangan penjualan eksternal. Kedua, jika sebuah perusahaan adalah produsen
tunggal dari produk yang terdiferensiasi, tidak ada sumber luar. Ketiga, jika perusahaan
telah berinvestasi secara signifikan dalam fasilitas, tidak mungkin menggunakan

4
 sumber luar kecuali harga jual luar mendekati biaya variabel perusahaan yang tidak
biasa. Bagaimana perusahaan mengetahui berapa harga yang kompetitif jika tidak
membeli atau menjual produk di pasar luar? Berikut beberapa caranya:
o Jika harga pasar yang dipublikasikan tersedia, harga tersebut dapat digunakan
untuk menetapkan harga transfer.
o Harga pasar dapat ditentukan oleh penawaran. Hal ini umumnya dapat
dilakukan hanya jika penawar rendah memiliki peluang yang wajar untuk
mendapatkan bisnis tersebut.
o Jika pusat laba penjualan menjual produk serupa di pasar luar, seringkali
mungkin untuk meniru harga kompetitif berdasarkan harga luar.
o Jika pusat laba pembelian membeli produk serupa dari pasar luar,
dimungkinkan untuk meniru harga kompetitif untuk produk eksklusifnya.

2. Kelebihan atau kekurangan kapasitas industry

Andaikan pusat laba penjualan tidak dapat menjual semua yang dapat diproduksinya ke
pasar luar artinya ia memiliki kelebihan kapasitas. Perusahaan mungkin tidak
mengoptimalkan laba jika pusat laba pembelian membeli dari vendor luar sementara
kapasitas tersedia di dalam.

Sebaliknya, misalkan pusat laba beli tidak dapat memperoleh produk itu membutuhkan
dari luar sedangkan pusat laba penjualan menjual ke luar. Situasi ini terjadi ketika ada
kekurangan kapasitas di industri. Dalam hal ini, output dari pusat laba pembelian
dibatasi dan laba perusahaan mungkin tidak optimal.

• Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga yang kompetitif tidak tersedia, harga transfer dapat ditetapkan berdasarkan
biaya plus keuntungan, meskipun harga transfer tersebut mungkin rumit untuk dihitung
dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga berbasis pasar. Dua
keputusan harus dibuat dalam sistem harga transfer berbasis biaya:
1. Dasar biaya
Dasar yang biasa adalah biaya standar. Biaya aktual tidak boleh digunakan karena
inefisiensi produksi akan diteruskan ke pusat laba pembelian. Jika biaya standar
digunakan, diperlukan insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan
meningkatkan standar. Pertanyaan terkait adalah bagaimana biaya standar harus
5
 dihitung, misalnya, apakah prinsip biaya penuh (penyerapan) atau biaya berbasis
aktivitas harus diterapkan.
2. Markup keuntungan
Dalam menghitung markup keuntungan, ada juga dua keputusan: (1) berdasarkan
apa markup keuntungan dan (2) tingkat keuntungan yang diperbolehkan. Basis yang
paling sederhana dan paling banyak digunakan adalah persentase biaya, yaitu tidak
ada perhitungan yang diambil dari modal yang diperlukan. Basis yang secara
konseptual lebih baik adalah persentase investasi, yaitu menghitung investasi yang
berlaku untuk produk tertentu dapat menimbulkan masalah praktis yang besar.
Masalah kedua dengan tunjangan keuntungan adalah jumlah keuntungan. Persepsi
manajemen senior terhadap kinerja keuangan suatu pusat laba akan dipengaruhi
oleh laba yang ditunjukkannya.

• Biaya Tetap Hulu dan Laba

1. Kesepakatan di antara unit-unit bisnis.
Mekanisme ini hanya berfungsi jika proses peninjauan terbatas pada keputusan
yang melibatkan sejumlah besar bisnis setidaknya ke salah satu pusat laba; jika
tidak, nilai negosiasi ini mungkin tidak sebanding dengan usaha yang dilakukan.
2. Penetapan harga dua langkah.
Cara lain untuk menangani masalah ini adalah menetapkan harga transfer yang
mencakup dua biaya. Pertama, biaya dibuat untuk setiap unit terjual yang sama
dengan biaya produksi variabel standar . Kedua, biaya periodik (biasanya bulanan)
dibuat sama dengan biaya tetap terkait dengan fasilitas yang disediakan untuk unit
pembelian.
3. Pembagian keuntungan.
Jika sistem penetapan harga dua langkah tidak memungkinkan, sistem pembagian
keuntungan dapat digunakan untuk memastikan kesesuaian antara unit bisnis dan
kepentingan perusahaan. Sistem ini beroperasi sebagai berikut:
o Produk ditransfer ke unit pemasaran pada variabel standar biaya.
o Setelah produk terjual, unit bisnis berbagi kontribusi yang diperoleh, yaitu harga
jual dikurangi biaya manufaktur dan pemasaran variabel.
4. Dua set harga
Dalam metode ini, pendapatan unit manufaktur dikreditkan pada harga penjualan di
luar dan unit pembelian dibebankan biaya standar total. Metode penetapan harga
6
 transfer ini terkadang digunakan ketika sering terjadi konflik antara pembelian dan
penjualan unit yang tidak dapat diselesaikan dengan salah satu metode lainnya.

2.3 Harga Layanan Perusahaan

• Kontrol atas jumlah layanan

Unit bisnis mungkin diminta untuk menggunakan staf perusahaan untuk layanan seperti
teknologi informasi (TI) dan penelitian dan pengembangan (R&D). Dalam situasi ini,
manajer unit bisnis tidak dapat mengontrol efisiensi pelaksanaan aktivitas ini, tetapi
dapat mengontrol jumlah layanan yang diterima.

• Penggunaan layanan opsional

Dalam beberapa kasus, manajemen dapat memutuskan bahwa unit bisnis dapat memilih
apakah akan menggunakan unit layanan pusat. Unit bisnis dapat memperoleh layanan
dari luar, mengembangkan kemampuan mereka sendiri atau memilih untuk tidak
menggunakan layanan sama sekali.

• Kesederhanaan mekanisme harga

Harga yang dikenakan untuk layanan korporat tidak akan mencapai hasil yang
diinginkan kecuali metode penghitungannya cukup mudah dipahami oleh manajer unit
bisnis.

2.4 Administrasi Harga Transfer

• Negosiasi
Di sebagian besar perusahaan, unit bisnis saling menegosiasikan harga transfer; yaitu,
harga transfer tidak ditentukan oleh kelompok staf pusat. Mungkin yang paling alasan
penting untuk ini adalah keyakinan bahwa menetapkan harga jual dan mendapatkan
harga pembelian yang memuaskan adalah salah satu fungsi utama manajemen lini.

• Arbitrase dan resolusi konflik

Arbitrase dapat dilakukan dengan berbagai cara. Dengan sistem formal, kedua belah
pihak mengajukan perkara tertulis kepada arbiter. Arbiter meninjau posisi mereka dan
memutuskan harganya, terkadang dengan bantuan kantor staf lainnya. Misalnya,
departemen pembelian mungkin meninjau validitas kutipan harga kompetitif yang

7
 diusulkan, atau departemen teknik industri mungkin meninjau kelayakan biaya tenaga
kerja standar yang disengketakan. Seperti ditunjukkan di atas, dalam sistem yang
kurang formal, presentasi mungkin sebagian besar bersifat lisan.

Terlepas dari tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang
digunakan juga akan mempengaruhi efektivitas sistem penentuan harga transfer. Ada
empat cara untuk menyelesaikan konflik: pemaksaan, perataan, tawar-menawar, dan
pemecahan masalah. Mekanisme resolusi konflik berkisar dari penghindaran konflik
melalui pemaksaan dan perataan hingga resolusi konflik melalui tawar-menawar dan
pemecahan masalah

• Klasifikasi produk.
Beberapa perusahaan membagi produk menjadi dua kelas utama:
1. Kelas I mencakup semua produk yang sumbernya ingin dikendalikan oleh
manajemen senior. Ini biasanya berupa produk bervolume besar.
2. Kelas II adalah semua produk lainnya. Secara umum, ini adalah produk yang dapat
diproduksi di luar perusahaan tanpa gangguan signifikan terhadap operasi saat ini,
dan produk dengan volume yang relatif kecil, diproduksi dengan peralatan serba
guna.

Sumber produk Kelas I hanya dapat diubah dengan izin dari manajemen pusat. Sumber
produk Kelas II ditentukan oleh unit bisnis yang terlibat.

2.5 Shared Service Centres

Satu tantangan utama dalam mengelola organisasi yang terdesentralisasi adalah bagaimana
menghindari redundansi tugas di setiap pusat laba karena, misalnya, manajemen tambahan
personel staf dan pencatatan yang diperlukan di setiap unit. Banyak perusahaan yang
terdesentralisasi telah mengalami peningkatan besar terkait dengan layanan dukungan ketika
mereka memperluas operasi mereka ke negara-negara baru dan daerah.Unit bisnis di berbagai
negara sering beroperasi secara independen dengan sistem dan proses mereka sendiri untuk
layanan dukungan. Perusahaan telah menyadari bahwa ini mungkin mahal dan cara yang tidak
efisien dalam mengelola aktivitas pendukung.Akibatnya, banyak perusahaan telah menerapkan

8
pusat layanan bersama (shared service center) mana subset dari fungsi 'non-inti‘ bisnis
terkonsentrasi menjadi unit bisnis baru.

Kontrol manajemen dan pusat layanan bersama

Pusat layanan bersama tidak sama dengan unit layanan terpusat. Kantor pusat tidak boleh
mendominasi. Pusat layanan bersama harus menjadi unit yang relatif bebas dan independen
dalam organisasi yang idealnya adalah terletak dekat dengan pelanggan internal. Penyampaian
layanan harus dinegosiasikan antara unit dan pelanggan internalnya (berbagai bisnis unit).
Pusat dimaksudkan untuk merespon lebih cepat dan lebih fleksibel untuk berbagai kebutuhan
dari unit internal daripada unit layanan terpusat. Dibandingkan dengan mengalihdayakan
aktivitas dukungan ke pihak eksternal, pusat layanan bersama memungkinkan organisasi untuk
mempertahankan kendali teknis dan pengaturan organisasi dan keahlian.

Masalah utama dalam control manajemen untuk pusat layanan bersama adalah menentukan
tingkat layanan unit bisnis yang bersedia membayar, dan harga untuk layanan. Keseimbangan
harus ditemukan antara kualitas layanan (aksesibilitas, daya tanggap, ketepatan waktu, akurasi)
dan biaya. Layanan pusat harus memberikan layanan dukungan kepada unit bisnis yang akan
memuaskan mereka. Layanan perlu didetailkan yang secara formal dinyatakan dalam bentuk
kontrak internal yang disebut service level agreement. Ini adalah kontrak tertulis di mana jenis
dan ruang lingkup layanan dinegosiasikan antara pusat layanan bersama dan pelanggan
internalnya, yaitu, unit bisnis.

2.6 Cross-Functional Management

Salah satu cara yang semakin umum untuk memastikan kedekatan antar-unit,kerjasama, dan
koordinasi adalah manajemen lintas fungsi, dimana manajer dari pusat tanggung jawab yang
berbeda bekerja sama dalam tim lintas fungsi pada value –chain atau proses yang sama.
Tujuannya adalah untuk meningkatkan integrasi beragam keterampilan yang ada di R&D,
produksi, pemasaran, penjualan, dan kelompok fungsional lainnya. Satu keuntungan utama
dengan tim lintas fungsi adalah bahwa mereka relatif mudah untuk dilembagakan. Manajemen
lintas fungsional membutuhkan manajer pusat pertanggungjawaban untuk meninggalkan
kebiasaan lama dan mengadopsi perilaku baru. Orang tidak akan hanya berkolaborasi ketika
dilemparkan ke dalam tim lintas fungsi. Ada kebutuhan untuk mekanisme kontrol tambahan
yang mendukung tidak hanya evaluasi individu dari manajer pusat tanggung jawab tetapi juga
kerjasama antar unit dan manajemen horizontal tim lintas fungsi.

9
Kontrol manajemen dan manajemen lintas fungsi
Pertama, masalah integrasi dan koordinasi antar unit sebagian besar merupakan masalah
motivasi. Pengukuran terpisah dari masing-masing manajer pusat tanggung jawab adalah
tujuan mendasar dari organisasi terdesentralisasi sebagai sarana untuk memotivasi para
manajer agar memiliki perilaku yang selaras dengan tujuan. Kedua, penting untuk menciptakan
suasana di mana menjadi bagian dari tim lintas fungsi penting, dan sama pentingnya bagi semua
peserta yang berbeda. Di sini, pertemuan formal yang sering membahas kemajuan tim,
hambatan saat ini, gagasan baru, dan agenda masa depan membantu menciptakan suasana
kooperatif. Ketiga, penting untuk mengurangi jarak antar lintas fungsi anggota tim bila
memungkinkan. Secara tradisional, fokusnya adalah pada manajer unit yang menjaga jarak
secara fisik.

10
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Dari sudut pandang pengendalian manajemen, ada tantangan utama dalam mengelola
organisasi yang terdesentralisasi yaitu, harga transfer, pusat layanan bersama dan manajemen
lintas fungsional. Transfer pricing adalah tentang bagaimana menyusun metode akuntansi yang
memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari satu pusat laba ke pusat laba lainnya di
perusahaan yang memiliki jumlah transaksi yang signifikan. Pusat layanan bersama adalah unit
yang relatif bebas dan independen dalam organisasi yang biasanya beroperasi sebagai pusat
laba, dibiayai oleh biaya yang dibebankan dari unit bisnis, dan dengan tanggung jawab penuh
atas kinerja keuangan dan kualitas layanan. Pusat layanan mengambil arah strategisnya dari
manajemen puncak, tetapi yang lebih penting membentuk hubungan dekat dengan unit bisnis
yang dilayaninya.
Tantangan utama lainnya dalam mengelola organisasi yang terdesentralisasi
menyangkut bagaimana memastikan bahwa pusat laba independen bekerja sama satu sama lain
dan bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu cara yang semakin umum untuk
memastikan kerja sama dan koordinasi antar unit yang erat adalah manajemen lintas fungsi di
mana para manajer dari berbagai pusat tanggung jawab bekerja sama dalam tim lintas fungsi.
Manajemen lintas fungsi penting dalam, misalnya, proyek pengembangan produk yang
berjalan secara horizontal melintasi berbagai fungsi dan pusat tangg

11
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. et al. 2014. Management Control System. First European Edition.
McGraw-Hill Companies.

12