Makalah Besar Kelompok 3 - Edit Andra

GAMBARAN FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA
DI WILAYAH KERJA
PUSKESMAS SAPTA TARUNA DAN PUSKESMAS SIMPANG TIGA

KOTA PEKANBARU TAHUN 2021
Disusun oleh:
KELOMPOK 3
PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT
SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN HANG TUAH PEKANBARU
TAHUN 2021
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan Kehadirat Allah SWT. Berkat Rahmat,
Taufiq, serta Hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Sholawat
serta salam tetap terlimpahkan kepada junjungan Nabi Besar Muhammad SAW,
yang memberikan kemudahan dalam penyusunan makalah dengan judul
“Gambaran Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Di Wilayah Kerja
Puskesmas Sapta Taruna Dan Puskesmas Simpang Tiga Kota Pekanbaru Tahun
2021”.
Semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi penulis dan pembaca sekalian.
Dan tak lupa ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu
hingga terselesaikannya makalah ini. Semoga Allah SWT senantiasa meridhai
segala usaha kita. Amin.
Dalam penyusunan makalah ini, penulis menyadari masih banyak
kekurangan-kekurangan baik dari segi penulisan, penyusunan maupun dari segi
isinya. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat
membangun dari pembaca, sehingga penyusunan selanjutnya dapat lebih
sempurna.
Pekanbaru, 25 Juli 2021
Tim Penulis
ii
iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR……………………......…………………………………..ii
DAFTAR ISI……………………………….......……………………………..…iii
BAB I PENDAHULUAN…………………………………………………...……1
1.1 Latar Belakang…………………………………………………………....1
1.2 Rumusan Masalah….……….………………………………………..…...4
1.3 Tujuan Penulisan………………………………………………………….4
1.3.1 Tujuan Umum……………………………………..………….……4
1.3.2 Tujuan Khusus…………………………………………………......4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA……………………………………………..…..7
2.1 Pengertian Puskesmas………………………………………………….…7
2.2 Kinerja ……….………………………………………………….……….8
2.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja……………..………….……..8
2.2.1 Latar Belakang Keluarga…………………………………………...8
2.2.2 Sikap…………………………………………………………..……9
2.2.3 Pengetahuan………………………………………………...………9
2.2.4 Motivasi………………………………………………….………..10
2.2.5 Budaya Kerja……………………………………………..……….10
iv
2.2.6 Reward Sytem…………………………………………….……….11
2.2.7 Didikan dan Latihan (DIKLAT)………………………..…………12
2.2.8 Struktur Organisasi…………………………………………..……12
2.2.9 Visi dan Misi Organisasi………………………………………….13
2.2.10 Gaya Kepemimpinan…………………………………………….14
2.2.11 Deskripsi Pekerjaan…………………………………...…………14
2.2.12 Jadual Pekerjaan.……………………………………….………..15
2.2.13 Lingkungan Kerja………………………………………………..16
2.2.14 Budaya Kerja………………………………………...…………..16
2.3 Kinerja …………………………………………………………………...17
BAB III KERANGKA TEORI, KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI
VARIABEL………………………………………………………………….…..19
3.1. Kerangka
Teori………………………………………………………….19
3.2 Kerangka Konsep……………………………………………..…….…..21
3.3 Definisi Variabel……………….………………………………….……22
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN……………………………...………..26
4.1 Karakteristik infroman dan peserta diskusi kelompok terarah……………25
v
4.2 Hasil dan
Pembahasan………………………………………………….....26
4.2.1 Faktor Internal……………………………………………..……….26
4.2.2 Faktor Eksternal……………………………………………………41
4.2.3 Kinerja………………………………………………………….…..62
4.3 Keterbatasan Penelitian…………………………………………...…....…64
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN…………………………...……………65
5.1 Kesimpulan………………………………………….………………..…66
5.1.1 Faktor Internal…………………………………………………….66
5.1.2 Faktor Eksternal ………………………………………………….67
5.1.3 Kinerja…………………………………………………………….70
5.2 Saran…………………………………………………………...….……..70
DAFTAR PUSTAKA……………………………………………...……………72
LAMPIRAN……………………………………………………………...……...74
vi
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Permenkes no. 75 Tahun 2014 menyatakan bahwa Pusat Kesehatan
Masyarakat yang selanjutnya disebut Puskesmas adalah fasilitas pelayanan
kesehatan yang menyelenggarakan upaya kesehatan masyarakat dan upaya
kesehatan perseorangan tingkat pertama, dengan lebih mengutamakan upaya
promotif dan preventif, untuk mencapai derajat kesehatan masyarakat yang
setinggi-tingginya di wilayah kerjanya. Untuk mencapai derajat kesehatan tersebut
Puskesmas mempunyai pegawai yang berperan dalam mencapai tujuan untuk
meningkatkan derajat kesehatan di masyarakat, yang di sebut dengan kinerja.
Menurut teori Gibson yang dikutip Mangkunegara, kinerja seorang
petugas sendiri dipengaruhi beberapa faktor diantaranya faktor internal yang
meliputi kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi, sifat–sifat seseorang,
meliputi sikap, sifat–sifat kepribadian, sifat fisik, keinginan atau motivasi, umur,
jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kerja, latar belakang budaya dan variabel-
variabel personal lainnya. Sedangkan faktor eksternal yang memengaruhi kinerja
yaitu yang berasal dari lingkungan, meliputi peraturan ketenagakerjaan, keinginan
pelanggan, pesaing, kondisi ekonomi, kebijakan organisasi, kepemimpinan,
tindakan–tindakan rekan kerja jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan
lingkungan sosial (Mangkunegara, 2014).
1
Gibson juga menyakatakan ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja
: 1. Faktor individu: kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga,
pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang. 2. Faktor psikologis:
persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja. 3. Faktor
organisasi: struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
Gibson dalam Mangkunegara menyatakan salah satu faktor yang
memengaruhi kinerja ialah kepemimpinan yang termasuk dalam faktor organisasi.
Kepemimpinan memiliki peran penting dalam organisasi, pimpinan bertugas
untuk mengawasi serta mengontrol jalannya suatu organisasi. Sehingga peran
pemimpin di lingkungan organisasi sangat vital serta memastikan organisasi
berjalan dengan baik dan mencapai tujuan yang ditargetkan. Penggunaan
kepemimpinan yang tepat dari atasan merupakan salah satu faktor yang dapat
menggerakkan, mengarahkan, membimbing dan memotivasi pegawai untuk lebih
berprestasi dalam bekerja. Seorang pemimpin harus mampu mengarahkan
bawahannya untuk memiliki kompetensi dalam bekerja, karena dapat mendorong
peningkatan kualitas kinerja (Mangkunegara, 2014b).
Kinerja dipengaruhi oleh berbagai faktor antara lain kepuasan karyawan,
kemampuan karyawan, motivasi, lingkungan kerja, kepemimpinan
(Kuswadi,2004:27). Kinerja menurut Mangkunegara (2005: 67) adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja karyawan
merupakan hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai
2
tujuannya. Kinerja yang lebih tinggi mengandung arti terjadinya peningkatan
efisiensi, efektivitas, atau kualitas yang lebih tinggi dari penyelesaian serangkaian
tugas yang dibebankan kepada seorang karyawan dalam suatu organisasi atau
perusahaan. Kinerja memiliki kaitan yang sangat erat dengan disiplin kerja
karyawan. Semakin baik disiplin karyawan, maka semakin tinggi pula prestasi
kerja yang dapat dicapainya.
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja adalah motivasi,
kompetensi, kepemimpinan dan lingkungan kerja (Anung Pramudyo,2010).
Menurut (Sri Wahyuni, 2013) faktor yang mempengaruhi kinerja meliputi :
motivasi kerja, kemampuan, lingkungan kerja, disiplin kerja, kepemimpinan dan
kepribadian.Kinerja pegawai salah satunya dapat dilihat dari tingkat kedisiplinan
pegawai. Kinerja adalah fungsi dari motivasi, kecakapan dan persepsi peranan
(Stoner, 1989).
Selain itu, Bernardin dan Russel (1993) menyatakan bahwa kinerja adalah
pencapaian hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan
tertentu selama kurun waktu tertentu. Handoko (2001) mengemukakan bahwa
kinerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
pegawai. Suntoro (Tika, 2006) menyatakan bahwa kinerja merupakan hasil kerja
yang dapat dicapai seseorang atau sekelompokorang dalam suatu organisasi dalam
rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Menurut
Simamora (2004), kinerja mengacu kepada kadar pencapaian tugas-tugas yang
membentuk sebuah pekerjaan pegawai.
3
Berdasarkan latar belakang diatas, faktor – faktor internal dan eksternal
sangat penting dalam menentukan keberhasilan kinerja di Puskesmas yaitu faktor
internal (kemampuan pegawai, pengetahuan, pendidikan pegawai, sikap, kepuasan
kerja dalam melaksanakan tugas, motivasi dalam bekerja maupun faktor eksternal
(lingkungan kerja pegawai, organisasi maupun pimpinan pegawai yang
bersangkutan) yang merupakan indikator menentu keberhasilan hasil, kerja.
1.2. Rumusan masalah
Merujuk dari uraian yang telah dikemukakan pada latar belakang, maka
perumusan masalah dalam penelitian ini adalah faktor-faktor internal dan
eksternal mana sajakah yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai di
Puskesmas Sapta Taruna dan Puskesmas Simpang Tiga.
1.3. Tujuan
1.1.1 Tujuan Umum
Diketahuinya gambaran faktor-faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi kinerja Puskesmas Sapta Taruna dan Puskesmas
Simpang Tiga kota Pekanbaru
1.1.2 Tujuan Khusus
a. Diketahuinya gambaran faktor internal yang mempengaruhi
kinerja Puskesmas Sapta Taruna dan Puskesmas Simpang Tiga
Kota Pekanbaru, yaitu:
4
1. Diketahui gambaran Latar belakang keluarga yang
mempengaruhi kinerja Puskesmas Sapta Taruna dan
Puskemas Simpang Tiga Kota Pekanbaru
2. Diketahuinya informasi tentang Sikap yang
3. Diketahuinya informasi tentang Pengetahuan yang
Puskemas Simpang Tiga Kota Pekanbaru.
4. Diketahuinya informasi tentang Motivasi yang
5. Diketahuinya informasi tentang Budaya kerja yang
b. Diketahuinya gambaran faktor eksternal yang mempengaruhi
kinerja Puskesmas Sapta Taruna dan Puskesmas Simpang 3
Kota Pekanbaru, yaitu:
1. Diketahuinya informasi tentang reward system yang
5
2. Diketahuinya informasi tentang Didikan dan latihan
(DIKLAT) yang mempengaruhi kinerja Puskesmas
Sapta Taruna dan Puskemas Simpang Tiga Kota
Pekanbaru
3. Diketahuinya informasi tentang Struktur Organisasi
yang mempengaruhi kinerja Puskesmas Sapta Taruna
dan Puskemas Simpang Tiga Kota Pekanbaru
4. Diketahuinya informasi tentang Visi dan Misi
Organisasi yang mempengaruhi kinerja Puskesmas
Sapta Taruna dan Puskemas Simpang Tiga Kota
Pekanbaru
5. Diketahuinya informasi tentang Gaya Kepemimpinan
6. Diketahuinya informasi tentang Deskripsi Pekerjaan
7. Diketahuinya informasi tentang Jadual Pekerjaan yang
8. Diketahuinya informasi tentang Lingkungan Kerja yang
6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Puskesmas
2.1.1 Pengertian Puskesmas
Puskesmas adalah suatu unit pelaksana fungsional yang berfungsi sebagai
pusat pembangunan kesehatan, pusat pembinaan peran serta masyarakat dalam
bidang kesehatan serta pusat pelayanan kesehatan tingkat pertama yang
menyelenggarakan kegiatannya secara menyeluruh, terpadu dan
berkesinambungan pada suatu masyarakat yang bertempat tinggal dalam suatu
wilayah tertentu (Azwar, 2010), sedangkan menurut Kementerian Kesehatan RI,
(2014) dalam permenkes no. 75 Thaun 2014 menyatakan bahwa Pusat Kesehatan
Masyarakat yang selanjutnya disebut Puskesmas adalah fasilitas pelayanan
kesehatan yang menyelenggarakan upaya kesehatan masyarakat dan upaya
kesehatan perseorangan tingkat pertama, dengan lebih mengutamakan upaya
promotif dan preventif,untuk mencapai derajat kesehatan masyarakat yang
setinggi-tingginya di wilayah kerjanya.
Puskesmas sebagai tulang punggung penyelenggaraan upaya pelayanan
kesehatan dasar bagi masyarakat di wilayah kerjanya berperan menyelenggarakan
upaya kesehatan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup
sehat bagi setiap penduduk agar memperoleh derajat kesehatan yang optimal,
sehingga untuk melaksanakan upaya kesehatan baik upaya kesehatan masyarakat
tingkat pertama dan upaya kesehatan perseorangan tingkat pertama dibutuhkan
manajemen Puskesmas yang dilakukan secara terpadu dan berkesinambungan
7
agar menghasilkan kinerja Puskesmas yang efektif dan efisien (Kementerian
Kesehatan RI, 2016).
2.2 Kinerja
Batasan kinerja (Meier, 1985) dikutip oleh Moch As’ad (1991) adalah
kesuksesan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Guilbert (1977)
menyatakan kinerja adalah apa yang dapat dikerjakan sesuai tugas dan fungsi.
Adapun Ilyas (1999) mendefinisikan kinerja adalah penampilan hasil karya
personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat
merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personel. Penampilan
hasil karya tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan fungsional
maupun struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel di dalam
organisasi.
Ilyas juga menyatakan ada 3 komponen penting deskripsi dari kinerja yaitu :
tujuan, ukuran dan penilaian. Penentuan tujuan dari setiap unit organisasi
merupakan strategi untuk meningkatkan kinerja. Tujuan ini akan memberikan
arah dan mempengaruhi bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan
organisasi terhadap setiap personel. Penentuan tujuan harus diikuti oleh adanya
ukuran kuantitatif dan kualitatif standar kerja apakah seorang personel telah
mencapai kinerja yang diharapkan. Disamping itu aspek berikut dari definisi
kinerja adalah penilaian kinerja secara reguler yang dikaitkan dengan proses
pencapaian tujuan kinerja setiap personel.
2.3 Faktor yang mempengaruhi kinerja
8
Menurut Tampubolon (2014) menjelaskan faktor yang mempengaruhi kinerja
yaitu kemampuan, motivasi, faktor individual, faktor psikologis dan faktor
organisasi terhadap pencapaian kinerja. Menurut Supardi (2013) setiap individu
kelompok atau organisasi memiliki kriteria penilaian tertentu terhadap kinerja dan
tanggung jawab yang diberikan secara individual kinerja ditentukan oleh beberapa
bidang, kinerja pegawai dapat dilihat dari seberapa besar seseorang mempunyai
kemampuan yang lebih baik dalam pekerjaannya, mempunyai kualitas kerja yang
tinggi, mempunyai tingkat kejujuran yang situasi dan keadaan, mempunyai
wawasan luas dan ide-ide yang baru dalam mengembangkan kinerja dalam
pelaksanaan tugasnya sebagai karyawan, sikap terhadap karyawan dalam suka
atau tidak, menerima dan menolak, mempunyai keadala dalam pekerjaannya,
mempunyai tanggung jawab dalam pekerjaannya, mempunyai soft skill tentang
pekerjaannya, dapat membagi waktu dalam situasi dan memanfaatkan waktu
secara maksimal sedangkan yang dapat dijadikan kinerja guru di antaranya:
 Standar 1 : Pengetahuan Keterampilan Dan Disposisi
 Standar 2 : Sistem Asesmen Dan Evaluasi Unit
 Standar 3. : Pengalaman Lapangan Dan Praktik Klinis
 Standar 4 : Perbedaan
 Standar 5 : Kualifikasi, Kinerja Dan Pengembangan
 Standar 6 : Kelola Unit Dan Sumber Daya
Selanjutnya faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dapat dibagi sebagi
berikut :
2.3.1 Latar belakang keluarga
9
Keluarga merupakan suatu unit terkecil dari masyarakat yang terdiri atas
kepala keluarga dan beberapa orang yang berkumpul dan tinggal di suatu tempat
di bawah satu atap dalam keadaan saling bergantungan. Keluarga memiliki
pengaruh yang penting tehadap pembentukan identitas individu, status kesehatan
dan perasaan harga diri individu. Sistem pendukung yang vital bagi individu
adalah keluarga, dimana keluarga berfungsi untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan anggota keluarga dengan menjalankan fungsi biologi, fungsi
pendidikan, fungsi psikis, fungsi sosiokultural, serta fungsi kesehatan. Keluarga
menjadi unit pelayanan kesehatan yang terdepan dalam meningkatkan derajat
kesehatan komunitas. Apabila setiap keluarga sehat, akan tercipta komunitas yang
sehat pula. Masalah kesehatan yang dialami oleh salah anggota keluarga dapat
mempengaruhi anggota keluarga yang lain, mempengaruhi sistem keluarga,
komunitas setempat bahkan komunitas global. Dengan demikian kesehatan dan
kemandirian keluarga merupakan kunci utama pembangunan kesehatan
masyarakat (Ekasari 2008). Hasbullah (2009:38), mengemukakan bahwa
“Lingkungan keluarga merupakan lingkungan pendidikan yang pertama, karena
dalam keluarga inilah anak pertama-tama mendapatkan didikan dan bimbingan”
10
2.3.2 Sikap
Menurut Newcomb (1999) dalam Natoatmodjo (2012) sikap adalah
kesiapan dan kesediaan untuk bertindak seseorang terhadap hal-hal tertentu
kemudian dilahirkan dalam perilaku. Selain itu, sikap adalah merupakan reaksi
atau respon seseorang yang masih tertutup terhadap suatu
Pemberian informasi atau pesan kesehatan dan penyuluhan kesehatan
dengan tujuan memberikan atau meningkatkan pengetahuan dan sikap tentang
kesehatan yang diperlukan oleh seseorang atau masyarakat, sehingga akan
memudahkan terjadinya perubahan kearah perilaku sehat. Pembangunan
kesehatan masyarakat bertujuan untuk meningkatkan derajat kesehatan
masyarakat melalui peningkatan peran serta dan perubahan perilaku masyarakat
dalam menunjang kesehatan (Nursalam, 2011).
2.3.3 Pengetahuan
Pengetahuan adalah hasil dari mengetahui sesuatu baik itu melalui sistem
belajar ataupun memperoleh informasi dari orang lain (Nursalam & Effendy,
Pendidkan Dalam Keperawatan, 2008) .Pengetahuan merupakan segala sesuatu
yang kita ketahui namun dalam proses memperolehnya tidak memperhatikan
objek tersebut, fungsi, dan cara. Sebenarnya pengetahuan tersebut hanya
mengenai perihal mengetahui tentang suatu objek. Pengetahuan merupakan
kekayaan mental yang dimiliki manusia yang berguna dalam kehidupannya. (Arfa
& Marpaung, 2016)
11
Menurut Arikunto (2006) dalam Wawan & Dewi (2011) indikator tingkat
pengetahuan dibagi menjadi 2, yaitu:
1. Dikatakan baik apabila hasil presentase sebesar 76%-100%
2. Dikatakan cukup apabila hasil presentase sebesar 56%-75%
3. Dikatakan kurang apabila hasil presentase sebesar < 56%
2.3.4 Motivasi
Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan
kerja seeorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi
dengan segala upayanya untuk mencapai kepuasan (Hasibuan, 2007). “Motivasi
adalah proses mengarahkan dan ketekunan setiap individu dengan tingkat
internsitas yang tinggi untuk meningkatkan suatu usaha dalam mencapai tujuan”
(Robbins dalam Sofyandi dan Garniwa, 2007).
Definisi lainnya “motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat
internal atau eksternal bagi seorang individu yang menyebabkan timbulnya sikap
entusiasme dan presistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu”
(Gray, dkk. dalam Winardi, 2001). “Motivasi merupakan kegiatan yang
mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia” (Handoko,
2011).
12
2.3.5 Budaya kerja
Menurut Paramita (Ndraha, 2005:208) menyatakan bahwa budaya kerja
dapat dibagi menjadi dua unsur, yaitu: pertama sikap terhadap pekerjaan, yakni
kesukaan akan kerja dibandingkan dengan kegiatan lain, seperti bersantai atau
semata-mata memperoleh kepuasan dari kesibukan pekerjaannya sendiri, atau
merasa terpaksa melakukan sesuatu hanya untuk kelangsungan hidupnya; kedua,
perilaku pada waktu bekerja, seperti rajin, berdedikasi, bertanggungjawab,
berhati-hati, teliti, cermat, kemauan yang kuat untuk mempelajari tugas dan
kewajibannya, suka membantu sesama pegawai atau sebaliknya.
Dengan pendapat tersebut dapat diuraikan bahwa definisi konseptual
variabel budaya kerja adalah sikap pegawai terhadap pekerjaan dan perilaku
pegawai pada waktu bekerja. Dari definisi ini diturunkan menjadi dua dimensi
kajian sikap pegawai terhadap pekerjaan dan dimensi perilaku pegawai pada
waktu bekerja.
2.2.6 Reward system
Menurut Ngalim Purwanto (2009:182) menjelaskan bahwa Reward adalah
alat untuk mendidik anak-anak supaya anak dapat merasa senang karena
perbuatan atau pekerjaannya mendapat penghargaan.Menurut Syaiful Bachri
Djamarah (2005:182) menjelaskan bahwa Reward adalah salah satu alat
pendidikan. Sebagai alat yang mempunyai arti penting dalam pembinaan watak
anak didik.Dari pendapat diatas dapat dikatakan bahwa reward adalah segala
sesuatu yang berupa penghargaan yang menyenangkan perasaan yang diberikan
kepada siswa karena hasil baik dalam proses pendidikannya dengan tujuan agar
senantiasa melakukan pekerjaan yang baik dan terpuji.
13
2.2.7 DIKLAT
Menurut Yohanas (2007: 19) program pendidikan dan pelatihan
(diklat)merupakan salah satu kegiatan mengenai sumber daya manusia yang
paling penting dalam menghadapi berbagai tantangan perusahaan, baik dimasa ini
maupun dimasa yang akan datang. Menurut Edwin B. Flippo pendidikan adalah
berhubungan dengan peningkatan pengetahuan umun dan pemahaman atas
lingkungan kita secara menyeluruh. (Melayu S.P.Hasibuan; 2009:69-70). teori
menurut Panggabean (dalam Nazar, dkk, 2014), pendidikan dan pelatihan dapat
didefinisikan sebagai suatu cara yang dapat digunakan untuk memberikan atau
meningkatan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya
sekarang. Menurut Mangkunegara (2011:75) juga menyebutkan indikator dari
kinerja karyawan adalah kualitas kerja, kuantitas kerja dan pelaksanaan tugas.
2.2.8 STRUKTUR ORGANISASI
Menurut Roberts dan Hunt (1991), suatu organisasi dimulai dengan suatu
tujuan. Sekelompok orang membentuk suatu kelompok atau organisasi untuk
suatu tujuan. Bisa dikatakan juga bahwa organisasi dibentuk atas dasar kesesuaian
maksud atau ketertarikan dari beberapa individu yang berkumpul bersama untuk
mencapai tujuan tertentu. Orang membentuk organisasi karena menyadari bahwa
dengan organisasi dapat menambah kemampuan melalui bekerja sama dengan
orang lain. Dalam suatu organisasi sebaiknya ada pembagian tugas dan tenaga
kerja. Pembagian ini menguntungkan karena dengan ada pembagian tugas dan
tenaga kerja, kemampuan masing-masing individu dapat digunakan dengan
optimal. Pembagian ini menghasilkan suatu struktur organisasi yang akan
membutuhkan suatu koordinasi.
14
2.2.9 VISI DAN MISI ORGANISASI
Visi adalah gambaran besar, tujuan utama dan cita-cita suatu perusahaan,
instansi, pribadi atau organisasi di masa depan. Visi berupa cita-cita jangka
panjang dan berorientasi kedepan. Misi berupa cita-cita jangka pendek dan
berorientasi masa kini. (Salemba Empat, 2001), 72
Misi adalah penjabaran dari suatu visi. Apabila visi hanya ditulis dalam
kalimat yang singkat, maka misi akan menjabarkan visi tersebut dalam beberapa
kalimat yang lebih luas supaya orang yang membacanya lebih mudah dalam
memperoleh pemahaman utuh. Sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa misi
adalah:
1) Suatu penjabaran dari visi, baik itu visi lembaga, organisasi, ataupun
instansi.
2) Misi merupakan suatu langkah ataupun tahapan yang semuanya harus
dilalui oleh lembaga yang bersangkytan untuk dapat mencapai visi yang
utama.
3) Misi merupakan langkah-langkah yang perlu diambil untuk bisa
merangsang capaian yang tertulis di dalam misi utama. (Sinar Grafika
Offset, 2006), 121.
15
2.2.10 GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya kepemimpinan adalah perilaku atau cara yang dipilih dan
dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan
perilaku para anggota organisasi bawahannya (Nawawi, 2003). Seorang pemimpin
harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola bawahannya, karena
seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam
mencapai tujuannya (Waridin dan Bambang Guritno, 2005).
2.2.11 DESKRIPSI PEKERJAAN
Menurut(Mondy & Martocchio, 2016), Job Description merupakan
sebuah penjabaran pekerjaan yang sudah di rincikan sesuai dengan jabatan yang di
tentukan. Job Description harus sesuai dengan posisi karyawan sehingga bisa
membantu perusahaan untuk mengamati perkembangan karyawan selama
karyawan bekerja.
Menurut Moekijat (2010), gambaran jabatan yang ditulis secara
singkat,jelas,dan teliti yang berkaitan tentang tanggung jawab masing-masing
jabatan yang sudah di tentukan disebut juga dengan job description. Job
description dibuat dalam bentuk dokumen yang berisi ringkasan informasi penting
tentang masing-masing jabatan agar mempermudah untuk membeda kan jabatan
yang satu dengan yang lain dalam perusahaan. Penjabaran disusun secara
terstruktur agar lebih mudah di pahami oleh karyawan (Stone, 2011).
16
2.2.12 JADUAL PEKERJAAN
Penjadualan tenaga kerja adalah bagian penting dalam kehidupan sehari-
hari. Suatu sistem penjadualan tenaga kerja yang robust dan baik akan memiliki
potensi untuk membuat penghematan yang signifikan dalam waktu dan biaya,
serta meningkatkan kepuasan Pekerja. Penjadwalan tenaga kerja yang robust
harus mampu mengatasi masalah dan menghasilkan lebih banyak alternatif untuk
pengambilan keputusan yang lebih baik. Secara garis besar, terdapat dua masalah
penjadwalan pekerja menurut Aickelin et al (2009) yaitu jadwal siklus dan non-
siklus. Penjadwalan siklus digunakan pola jadwal yang selalu sama, tapi diputar di
antara Pekerja. Penjadwalan siklus sangat terbatas dan preferensi pekerja tidak
dapat dimasukkan. Sedangkan penjadualan non-siklus adalah penjadwalan yang
memiliki pola tidak berulang (Aickelin et al, 2009).
Salah satu penjadwalan pekerja yang rumit adalah penjadwalan pada
pekerja shift. Hal ini karena jadwal yang dibuat tidak selalu sama setiap harinya
dan harus mengikuti aturan yang ada misalnya batasan shift malam dan
maksimum/minimum hari kerja yang berurutan Dalam melakukan penjadwalan
shift hal yang harus dipertimbangkan adalah panjang siklus shift, durasi shift,
jumlah alternatif pekerja/kru, waktu mulai dan selesai periode tugas, kecepatan
dan arah (searah jarum jam atau berlawanan arah jarum jam) dari rotasi shift,
jumlah dan posisi hari istirahat dan keteraturan/ketidakteraturan jadwal shift
(WHO, 2010). Jumlah shift malam berurutan dalam penjadwalan shift adalah
faktor yang paling penting yang harus dipertimbangkan karena dapat
menyebabkan gangguan fungsi biologis (WHO, 2010).
17
2.2.13 LINGKUNGAN KERJA
Lingkungan kerja adalah tempat dimana karyawan melakukan aktivitas
setiap harinya. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan
memungkinkan karyawan untuk dapat bekerja optimal (Harrianto, 2010).
Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi karyawan (Lewa dan Subowo,
2005). Jika karyawan menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka
karyawan tersebut akan betah dalam melakukan aktivitas, sehingga waktu kerja
dipergunakan secara efektif.
Lingkungan kerja itu mencakup hubungan kerja yang terbentuk antara
sesama karyawan dan hubungan kerja antara bawahan dan atasan serta lingkungan
fisik tempat karyawan bekerja (Sedarmayanti, 2009). Lingkungan kerja dalam
suatu perusahaan termasuk hal yang penting untuk diperhatikan. Meskipun
lingkungan kerja yang memuaskan bagi karyawannya dapat meningkatkan
kinerja, sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai akan dapat menurunkan
kinerja dan akhirnya menurunkan motivasi kerja karyawan (Sakitri, 2009;
Nurhaida, 2010).
2.2.14 BUDAYA KERJA
Keberhasilan suatu pekerjaan, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan
perilaku yang menjadi kebiasaannya. Nilai-nilai tersebut bermula dari adat
kebiasaan, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinannya yang merupakan
kebiasaan dalam perilaku kerja atau organisasi. Suatu kebiasaan tersebut
dinamakan budaya. Oleh karena budaya dikaitkan dengan mutu atau kualitas
kerja, maka dinamakan budaya kerja.
18
Menurut Hadari Nawawi dalam bukunya Manajemen Sumber Daya
Manusia menjelaskan bahwa:Budaya Kerja adalah kebiasaan yang dilakukan
berulang-ulang oleh pegawai dalam suatu organisasi, pelanggaraan dengan
kebiasaan ini memang tidak ada sangsi tegas, namun dari pelaku organisasi secara
moral telah menyepakati bahwa kebiasaan tersebut merupakan kebiasaan yang
harus ditaati dalam rangka pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan”.
Budaya kerja merupakan salah satu objek dari persepsi, penilaian positif atau
negatif terhadap budaya kerja tergantung individu dalam menyeleksi,
mengorganisasi, dan menafsirkan informasi yang diterimanya. (Balai Pustaka,
2000)
2.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja
19
BAB III
KERANGKA TEORI, KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI VARIABEL
3.1 Kerangka Teori
A.Menurut Gibson
Karakter Individu
1. Kemampuan
2. Keterampilan
3. Latar belakang
keluarga
4. Pengalaman Kerja
5. Tingkat Sosial
6. Demografi
Seseorang
Karakter Psikologis
1. Persepsi
2. Peran Kinerja
3. Sikap
4. Kepribadian Keefektifan Organisasi
5. Motivasi
Karakter Organisasi
Gibson, 1997
20
B. Menurut Kopelman
Karakter Individual
1. Kemampuan
2. Pengetahuan
3. Keterampilan
4. Motivasi
5. Nilai dan Norma
Karakteristik Individual
1. Deskripsi
Pekerjaan
Kinerja Keefektifan
2. Desain Organisasi
Pekerjaan
3. Jadwal Kerja
Karakteristik Organisasi
1. Penilaian Kerja
2. Soasialisasi dan
Pelatihan
3. Struktur
Organisasi
4. Visi dan Misi

Organisasi Kopelman 1988
5. Kepemimpinan
21
C. Menurut A. Dele Timple
 Motivasi Kerja
 Inisiatif
Individu
 Kemampuan
Dan
Pengetahuan
FAKTOR LUAR KINERJA
 Lingkungan Kerja
(Iklim Organisasi
dan pola Hubungan
Kerja antar
karyawan dalam
organisasi)
A. Dale Timple 2007
22
3.2 Kerangka Konsep
Dari hasil tinjauan kepustakaan serta kerangka teori tersebut serta masalah
yang telah dirumuskan tersebut, maka dikembangkan suatu "kerangka konsep
penelitian". Kerangka konsep penelitian adalah suatu uraian dari visualisasi
hubungan atau kaitan antara konsep satu terhadap konsep yang lainnya, atau
antara variabel yang satu dengan variabel yang lain dari masalah yang ingin
diteliti.
FAKTOR INTERNAL
1. LATAR BELAKANG KELUARGA

2. SIKAP
3. PENGETAHUAN
4. MOTIVASI
5. BUDAYA KERJA
KINERJA
FAKTOR EKSTERNAL
1. REWARD SYSTEM
2. DIKLAT
3. STRUKTUR ORG
4. VISI DAN MISI ORG
5. GAYA KEPEMIMPINAN
6. DESKRIPSI PEKERJAAN
7. JADUAL PEKERJAAN
8. LINGKUNGAN KERJA
9. BUDAYA KERJA
21
3.3 Definisi Variabel
A. Variabel Independen
1. Faktor Internal
a) Latar Belakang Keluarga
Latar belakang keluarga adalah nilai nilai yang dimiliki oleh
pegawai Puskesmas yang berpengaruh kepada pelaksanaan
tugas dalam mencapai tujuan organisasi.
b) Sikap
Sikap adalah kecenderungan yang dilakukan oleh pegawai
Puskesmas dalam merespon pekerjaan yang dibebankan.
c) Pengetahuan
Pengetahuan adalah sesuatu yang diketahui oleh pegawai
Puskesmas yang berguna dalam pelaksanaan tugasnya.
d) Motivasi
Motivasi adalah semangat yang dibangun oleh pegawai
Puskesmas yang dapat mempengaruhi capaian kinerja.
e) Budaya Kerja
Budaya Kerja adalah nilai-nilai yang dibangun oleh pegawai
yang dapat dipengaruhi oleh aturan yang ada di Puskesmas yang
dapat mempengaruhi kemauan untuk bekerja.
22
2. Faktor Eksternal
a) Reward System
Penghargaan yang diberikan kepada pegawai Puskesmas dari
hasil kinerja tugas yang dibebankan Puskesmas
b) Pendidikan dan Pelatihan
Pengetahuan pegawai yang diperoleh dari hasil pendidikan
selama yang bersangkutan bekerja
c) Struktur Organisisi
Bagan kerja yang ada di Puskesmas yang menunjang pencepatan
penyampaian kinerja Puskesmas
d) Visi dan Misi
Impian/harapan dan arah tujuan yang menjadi komitmen
pegawai di Puskesmas yang berguna dalam mencapai indikator
Puskemas
e) Deskripsi Pekerjaan
Urian tugas masing-masing pegawai Puskesmas dalam
mencapai indikator program Puskesmas
f) Jadual Pekerjaan
Skedule kegiatan di Puskesmas yang memuat rincian nama
petugas, waktu, dan tempat tugas
g) Kepemimpinan
Kemampuan dalam menggerakan pegawai Puskesmas untuk
mencapai indikator program Puskesmas
23
h) Lingkungan Pekerjaan
Kondisi tempat kerja yang dapat mempengaruhi pencapaian
indkator program Puskesmas
i) Budaya Kerja
Nilai-nilai yang dibangun oleh pegawai Puskesmas yang
dipengaruhi oleh regulasi yang ada di Puskesmas
B. Variabel Dependen
1. Kinerja adalah tampilan / hasil capaian kerja Puskesmas selama
satu tahun kalender
24
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Karaekeristik Dan Infoman Puskesmas Sapta Taruna Dan Peserta
Diskusi Kelompok Tearah
Tabel 4.1 Karakteristik Informan
Variabel Peserta Puskesmas

Kepala Puskesmas Sapta Taruna
1. Umur 44 tahun
2. Jenis Tenaga Kesling
3. Masa kerja di tempat tugas 3 bulan
4. Masa kerja keseluruhan 15 tahun
Kepala Puskesmas Simpang Tiga
1. Umur 48 tahun
2. Jenis tenaga Bidan, PNS
3. Masa kerja ditempat tugas 0 Tahun 4 Bulan
4. Masa kerja keseluruhan 23 tahun 3 Bulan
PJ UKP Puskesmas Simpang Tiga
1. Umur 45 tahun
2. Jenis tenaga Dokter umum , PNS
3. Masa kerja ditempat tugas 15 Tahun 8 Bulan
4. Masa kerja keseluruhan 15 tahun 8 Bulan
PJ KESLING ( P2M ) Puskesmas Simpang 3
1. Umur 33 tahun
2. Jenis tenaga Sanitarian, PNS
8 Tahun 8 bulan
3. Masa kerja ditempat tugas
8 Tahun 8 bulan
4. Masa kerja keseluruhan
25
4.2 Hasil Dan Pembahasan
4.2.1 FAKTOR INTERNAL
1. Latar Belakang Keluarga
a. Dari hasil wawancara mendalam dengan Kepala Puskesmas Sapta
Taruna dan Diskusi Kelompok Terarah (DKT) dengan Kepala
Puskesmas Simpang Tiga tentang tantangan pegawai Puskesmas dalam
mencapai indikator kinerja di Puskesmas Sapta Taruna dan Puskesmas
Simpang Tiga didapat informasi sebagai berikut :
Menurut Kepala Puskesmas Sapta Taruna
“didalam hal pekerjaan ada yang beranggapan bahwasannya saya

sudah senior, .....karena mereka menganggap bahwa mereka sudah
senior dan sudah lama bekerja jadi mereka mau diistimewakan
….mereka pengennya dianggap bahwasannya mereka senior dan
pekerjaan agak di kurangi sedikit apalagi terkait dengan disiplin itu
biasanya yang senior-senior itu pengen di ringankan…...”
Menurut Kepala Puskesmas Simpang Tiga

“di Puskesmas sangat kompleks melaksanakan setiap item
pekerjaan sesuai dengan apa-apa saja yang menmjadi proporsi dari
puskesmas itu sendiri secara garis besar bentuk porsi dari masing-
masing profesi yang ada di Puskesmas untuk itu pekerjaan-pekerjaan
yang dilakukan di dalam gedung Puskesmas dan ada juga di lakukan
di luar gedung oleh karena itu pastilah ada tantangan tantangan yang
di hadapi untuk mencapai indikator ini nah kalau kita lihat disini
probing manaya lebih ke permasalah senioritas masalah jenjang
pendidikan saya rasa untuk pencapaian indikator kinerja tidaklah
menjadi permasalah seperti senioritas lamanya bekerja dia di
Puskesmas atau dia yang saat ini memasuki masa pensiun otomatis
masa kerjanya lebih senior dari yang lain ataupun masalah jenjang
pendidikan nah kita dipuskesmas mempunyai proporsi masing masing
dokter dengan proporsinya dokter gigi dengan proporsinya bidan
perawat dan segala macamnya dengan proporsinya masin- masing
jadi tidak ada satu jenis nakes yang mengambil pekerjaan nakes lain
sesuai dengan profesinya masing-masing jadi latar belakang jenjang
pendidikan dokter akan membawahi apa yang menjadi proporsi dari
seseorang dokter di puskesmas bisa jadi contohnya melayani
kemudian menegakkan diagnosa ketika pasien berobat nah ini tidak
bisa dilakukan oleh yang notabene apakah dia itu seorang tenaga
promosi kesehatan atau dia tenaga kesehatan lingkungan nah dia
26
tidak bisa mengambil alih pekerjaan dari yang eee dikerjakan oleh
para nakes dokter nah oleh karena itu seperti permasalahan
permasalahan itu pasti ada tetapi tidaklah menjurus kepada senioritas
ataupun jenjang pendidikan mungkin lebih ke menitikberatkan
masalah ini kepada pelakasanaan dalam gedung atau pelaksanaan di
luar agedung karna kita berhubungan dengan pihak ketiga atau
masyarakat terkadang contohnya saja ketika kita melaksanakan
promosi kesehatan mengenai isu yang sangat hangat masalah covid-
19 kita memberikan pencerahan kepada masyarakat melalui promkes
melakukan promkes 5T dan segala macamnya tapi tidak semudah itu
untuk merubah pola hidup masyarakat kita ada yang memang benar-
benar percaya ada yang setenghah percaya dan bahkan ada yang
tidak percaya dengan pandemi ini itu mungkin menjadi salah satu
permasalahan untuk mencapai indicator di Puskesmas.”
b. Dari hasil wawancara mendalam dengan Kepala Puskesmas Sapta
Puskesmas Simpang Tiga tentang tentang cara Puskesmas dalam
mengatasi hambatan pegawai yang tidak mengikuti aturan yang
berlaku di Puskesmas Sapta Taruna dan Puskesmas Simpang
Tiga,didapatkan informasi sebagai berikut :
Menurut Kepala Puskesmas Sapta Taruna:
“kalau saya sih sebenarnya dengan kepala tata usaha tanggung

jawab terhadap disiplin pegawai ini lebih kepada pendekatan
persuasive.kalau itu tidak berhasil barulah saya melakukan hal—hal
yang seharusnya saya lakukan sebagai seorang pemimpin….. bahkan
yang paling ekstrim itu baru SP1 yang tertulis.”
Menurut Kepala Puskesmas Simpang Tiga :

“Baik nanti lebih ke teknis mungkin dokter dian yang menjawab
ya ini karna lebih ke masalah menajemen saya coba untuk menjawab
nanti kalau masalah teknis masalah yang lain nanti akan dijawab oleh
dokter dian. Baik untuk bagaimana cara Puskesmas untuk mengatasi
hambatan pegawai yang tidak mengikuti peraturan yang berlaku di
puskesmas mereka ada yang namanya rewards jadi ada aturan aturan
yang harus di patuhi oleh seluruh ASN dimanapun dia berada tidak
tertutup kemungkinan itu hanya di Puskesmas saja jadi di seluru opd
masing masing itu sudah ada yang namanya aturan yang berlaku jadi
kalau kita dulu mungkin adek-adek di masa pendidikan masih tidak
tahu aturan ini bagaimana nah hal hal seperti itu yang mungkin yang
kita robah pola pikirnya bahwa aturan itu untuk kita patuhi bukan
27
untuk kita langgar nah oleh karena itu dia ada pegawai atau asn yang
tidak mengikuti aturan yang berlaku yang sudah kita sepakati bersama
nah aturan ini biasanya akan kita rembukkan bersama dalam suatu
forum baik itu forum pertemuan antar staf setiap bulannya nah itu
akan kita bicarakan kita paparkan ini peraturannya ini sanksinya nah
kalau seandainya itu sudah kita sepakati nanti akan kita berlakukan.
Kita juga ada tim mutu yang nantinya akan melakukan evaluasi
seberapa besar suatu pelanggaran itu terjadi baik itu dari segi aturan
menajemen nya atau dari segi aturan yang menjadi proporsi dari
kegiatan pelaksanaan kinerja darimasing masing kerja atau dari
masing masing individuny. Berarti Puskesmas sudah memiliki aturan
yang terkhusus terkait kepegawaiannya ya buk”.
c. Dari hasil wawancara mendalam dengan Kepala Puskesmas Sapta
Puskesmas Simpang Tiga tentang yang perlu dilakukan oleh pegawai
Puskesmas dalam mencapai indikator kinerja Puskesmas,didapatkan
informasi sebagai berikut :
“Dari Dinas Kesehatan ataupun Puskesmas semua pegawai

biasanya ada kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan
tersebut……. kalau untuk diklat lebih kepada pemegang-pemegang
program…..ada ilmu-ilmu baru yang harus di upded sebagai kita
seorang pegawai itu bisanya kita dari dinas kesehatan kota pekanbaru
ataupun provinsi Riau akan mengundang kita untuk mengikuti
pelatihan tersebut.”
Menurut Kepala Puskesmas Simpang Tiga:

“Baik unruk mencapai kinerja dari Puskesmas sebetulnya kan
ada yang namanya pendidikan atau pelatihan pelatihan yang dilakukan
oleh dinas kesehatan jadi kalau kita sendiri di Puskesmas itu tidak ada
kewenangan untuk melakukan pendidikan dan pelatihan hanya saja
kita mengacu pada dinas kesehatan sebagai induk organisasi kita untuk
melaksanakan beberapa pelatihan yang menjadi isu yang sangat
diperlukan contonya saja sekarang isu pandemic Covid-19 itu
diadakan vaksinasi nah untuk pelaksanaan vaksinasi agar berjalan
dengan semestinya dan sesuai dengan ketentuan dari kementrian
kesehatan diadakanlah pelatihan pelatihan yang berhubungan dengan
dengan vaksinasi ini nah baru baru saja kita mengikut sertakan
pengawai asn kita di puskesmas untuk melakukan pelatihan vaksinator
sudah dilakukan 3 angkatan terakhir yang baru-baru ini kita lakukan
sudah 3 hari yang lalu sudah selesai pelatihan vaksinator nah itu salah
28
satu yang kita lakukan untuk mencapai indikator yang kita harapkan
nah ini semua juga mengacu kepada peraturan bidang kesehatan jadi
kalau isunya sekarang vaksin, diadakan vaksin nanti kalau ada
berhubungan dengan gizi atau berhubungan dengan KIA akan
dilakukan pelatihan pelatihan serupa yang mengacu ke indikatior yang
akan kita capai”.
Kesimpulan yang didapat dari Puskesmas Sapta Taruna dan Pukesmas
Simpang Tiga tentang latar belakang keluarga yaitu Puskesmas Sapta
Taruna memiliki tantangan dalam mencapai indikator kinerja Puskesmas
yaitu permasalahan senioritas, Weber mendefinisikan kekuasaan adalah
kemungkinan seseorang melakukan keinginan di dalam suatu hubungan
sosial yang ada termasuk dengan kekuatan tanpa menghiraukan adanya
norma dan nilai yang menjadi landasan. Hubungan otoritas akan ada
misalnya bersedia melakukan tata tertib yang telah dibuat oleh senior yang
mengatur untuk mendisiplinkan adik-adik kelasnya atau para junior
Didikan keluarga akan mempengaruhi sifat suatu orang, terkait dalam
hal senioritas jika lingkungan keluarga mereka baik otomatis mereka akan
baik juga dilingkungan kerjanya dan otomatis juga masalah senioritas
(semena-mena terhadap rekan) tidak akan terjadi Sementara itu Puskesmas
Simpang Tiga memiliki permasalahan dalam pelaksanaan kegiatan diluar
maupun didalam gedung. Kemudian cara kedua Puskesmas menghadapi
hambatan pegawai yang tidak mengikuti peraturan yaitu Puskesmas Sapta
Taruna melakukan pendekatan persuasive sedangkan Puskesmas Simpang
Tiga melakukan diskusi atau rembukan dengan forum dan terakhir usaha
kedua Puskesmas untuk mencapai indikator kerja yaitu dengan cara diklat
29
atau pelatihan,ini sesuai dengan teori menurut Panggabean (dalam Nazar,
dkk, 2014).
Pendidikan dan pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang
dapat digunakan untuk memberikan atau meningkatan keterampilan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang. Menurut
Mangkunegara (2011:75) juga menyebutkan indikator dari kinerja
karyawan adalah kualitas kerja, kuantitas kerja dan pelaksanaan tugas.
2. Sikap
Puskesmas Simpang Tiga tentang sikap peserta FGD terhadap orang
yang tidak disiplin,kemudian didapat hasil sebagai berikut :
“kawan-kawan yang disiplin itu kadang menyampaikan ke KTU

atau kadang agak segan meyampaikan ke saya sebagai pimpinan.ada
kecemburuan….”.

“Pada dasarnya sama yaa pada reward punishment jadi kalau
seandainya aturan-aturan yang telah kita lakukan baik itu FGD
ataupun yang lainnya itu ada punishment, contohnya saja mbak tidak
akan melakukan training bulanan nah, itu ada sanksi ketika ia tidak
menghadiri FGD tersebut yaa tidak menghadiri program ini yang
sudah dibaca oleh Puskesmas, itukan kegiatan rutin Puskesmas setiap
bulan mereka akan melakukan FGD, nahh Ketika salah satu dari ASN
tidak menghadiri ada beberapa konsekuensi yang harus dia kerjakan,
yang harus dia kumpul nantinya nah itu ada di aturan puskesmas
nanti apa saja punishment yang akan diterima oleh ASN tersebut”.
30
Puskesmas Simpang Tiga tentang cara Puskesmas memberikan
hukuman dan penghargaan terhadap pegawainya,didapatkan informasi
sebagai berikut :
“Terkait dengan penghargaan yang mereka dapatkan jika

memenuhi tarket kinerja dari yang mereka inputkan ke aplikasi sinergi
….jika tidak dalam pengimputan sampai 600 menit dan kehadiran
mereka juga dikurangi mereka tidak akan mendapatkan tunjangan
kinerja yang full.dari saya seorang pemimpin jika melaksanakan
kegiatan dengan baik paling tidak saya mengucapkan terima kasih
banyak dan tidak harus berbentuk uang atau benda…. dulu pernah
saya lakukan penghargaannya tu dalam bentuk barang ya barangnya
yang kecil saja yang murah-murah saja tetapi itu mungkn yang
mereka butuhkan….”

“Seperti tadi yang sudah saya paparkan sebelumnya bahwa ada
diaturan internal kita yang memuat itu, nah ada juga dari perwapu
yang memuat tentang kira-kira apa penghargaan yang diberikan atau
hukuman yang diberikan Ketika ASN tidak mengizinkan tidak
mengikuti FGD, Itu ada diatur dalam perwapu kita maju kebabak klot
dan juga mengacu ke peraturan internal yang sudah kita sepakati. Yaa
mungkin tu mbak”.
Puskesmas Simpang Tiga tentang yang pernah dilakukan oleh
Puskesmas terhadap pegawai yang berprestasi,didapat informasi
sebagai berikut :
Menurut Kepala Puskesmas Sapta Taruna :
“kalau di puskesmas saya memberikan pujian ataupun benda-

benda yang sederhana saja,ataupun ucapan terima kasih yang
membuat mereka merasa dihargai…..”
31
“Kalau yang sudah berprestasi pada pegawai yang berprestasi
penghargaannya tidak signifikan ya, bisa jadi begitu pegawai
melakukan swipe final nhh itu tidak akan mungkinlah kita memberikan
berupa hadiah atau yang lain-lainnya, mungkin ada beberapa hal
yang akan kita lakukan yaa sekedar apa yaa makan-makan atau yang
lain-lainnya, tapi kalo dari pemerintah yaa misalnya penghargaan
dan lain-lain, tapi kalau yang dilakukan puskesmas hanya sebatas
reward yang tidak berupa benda, tidak berupa sesuatu yang sifatnya
diberikan misalnyakan karna kalau ditempat-tempat lain
rewardnya diberikan cincin, diberikan apaa segala macam kalo
dipuskesmas tidak, itu saja mungkin cukup”.
Simpang Tiga tentang sikap yaitu Menurut Kepala Puskesmas Sapta
Taruna jika ada staff yang tidak disiplin maka staff lain akan
meyampaikan ke KTU atau langsung kepada pimpinan, Sedangkan
Puskesmas Simpang Tiga melakukan training bulanan. Cara Puskesmas
Sapta Taruna memberikan penghargaan kestaff yaitu dengan tunjangan
serta barang dan hukuman berupa potongan tunjangan, Sedangkan
Puskesmas Simpang Tiga memberikan penghargaan dan hukuman yang
sudah ada di peraturan internal yg sudah disepakati. Jika ada pegawai
berprestasi maka Kepala Puskesmas Sapta Taruna akan memberikan
pujian dan benda-benda sederhana, sedangkan Kepala Puskesmas Simpang
Tiga memberikan sesuatu berupa makan-makan dan lain sebagainya.
Menurut Newcomb (1999) dalam Natoatmodjo (2012) sikap adalah
kesiapan dan kesediaan untuk bertindak seseorang terhadap hal-hal
tertentu kemudian dilahirkan dalam perilaku.
32
3. Pengetahuan
Puskesmas Simpang Tiga tentang pengaruh pendidikan terhadap tugas
yang diberikan di Puskesmas,didapat informasi sebagai berikut :
“…sangat berpengaruh dan sangat signifikan jadi tingkat

pendidikan dengan sks yang didapatkan juga berkaitan Karena yang
D3 Cuma beberapa sks sementara S1 sekian sks…..ada mata
pelajaran-mata pelajaran yang tidk didapatkan oleh orang yang
berpendidikan D3.”

“Kalau pengaruh tingkat pendidikan terhadap tugas yang
diberikan di Puskesmas ini dengan kita menghasilkan salah satu fisik
ya pada dasarnya punya ke porsi masing-masing. Jadi kita tidak
pernah satu basic mengambil dari tugas yang lain. Jadi tugas dokter
tidak pernah dilakukan oleh petugas yang lain, karena ini apa ya,
mengacu ke kewenangan masing-masing. Seperti kita sekarang
seluruh petugas kesehatan punya yang namanya surat tanda
registrasi. Nahsurat tanda registrasi ini membuktikan bahwa kita
mempunyai tugas masing-masing dan juga sekarang ada yang
namanya uji kompetensi. Ketika seseorang bertugas setelah di Sn
puskesmas yang untuk melanjutkan ke jenjang jabatan yang lebih
tinggi ada yang namanya uji kompeten. Artinya ketika dia telah
mengikuti ini dan dia telah lulus di uji kompetensi berarti dia
kompeten untuk melakukan tugas yang di emban. Oleh karena itu
pendidikan bukan salah satu, bukan jadi satu satunya tolak ukur untuk
melakukan tugas di Puskesmas. Kita punya tanggung jawab masing-
masing seperti yang saya jelaskan tadi, dokter dengan tugas fungsinya
masing-masing, kesling dengan tugas dan fungsinya masing-masing,
perawat, bidan dan yang lain- lainnya. Jadi tidak saling sikut
menyikut punya kewenangan masing masing sesuai dengan
kompetensi yang dia miliki”.
33
Puskesmas Simpang Tiga tentang saja pengetahuan yang perlu
ditambah oleh staff Puskesmas agar tercapai indikator kinerja yang
diharapkan,didapatkan informasi sebagai berikut :
“ kalau untuk di puskesmas itu lebih sebenarnya lebih banyak

kita membicarakan terkait dengan program-program….. tetapi
program ini tidak akan berjalan dengan baik kalau pegawai
puskesmas itu tidak mengerti dengan managemen puskesmas karena
untuk di managemen puskesmas itu kita lebih banyak mendalami
bagaimana sih untuk menyelesaikan masalah”.
“Saya rasa ini masih berhubungan dengan yang tadi ya, apa
pengetahuan yang perlu ditambah kalau dimasa sekarang, dimasa
pandemi epidemiologi. Kedua karena kekurangan tenaga jadi kita
memberdayakan tenaga yang ada saja”.
c. Dari hasil wawancara Diskusi Kelompok Terarah (DKT) dengan
Kepala Puskesmas Simpang Tiga tentang pengetahuan yang perlu di
perkuat dalam menunjang pekerjaan di puskesmas, didapatkan
“Nah kalau untuk pengetahuan karna di puskesmas kita punya

jumlah pegawai yang signifikan nutrionis nya ada 2, promosnya ada
2, administrator kesehatan ini ada 1, karena admikes ini termasuk
tugas fungsional yang baru ya baru di berlakukan di dinkes. Nah
kalau untuk epidemiologi memang kita belum punya. Nah ada
beberapa puskesmas yang mungkin ya saya tidak tau pasti tetapi ini
masa-masa pandemi, masa-masa bergejolaknya kasusu seperti ini
sangat dibutuhkan epidemiologi karna kita keterbataan tenaga
epidemiolog jadi kita memberdayakan tenaga yang ada. Apapun
mereka kita garis bawahi tidak mencampuri pekerjaan yang lain,
tetapi kita selesaikan pekerjaan kita. Jadi tidak menutup kemungkinan
teman-teman yang mempunyai basic yang berbeda dapat melakukan
pekerjaan yang lain dengan koridor-koridor yang kita sepakati”.
34
Simpang Tiga tentang pengetahuan yaitu, Menurut kedua Puskesmas
pendidikan sangat berpengaruh tugas yang diberikan dan seluruh staf
sudah memiliki proporsi masing-masing sesuai pendidikan dan
tugasnya.Menurut Puskesmas Sapta Taruna pengetahuan yang harus
ditambah staff Puskesmas adalah manajemen Puskesmas, sementara
menurut Puskesmas Simpang Tiga pengetahuan yang perlu ditambahkan
yaitu Epidemiologi. Menurut Puskesmas Simpang Tiga pengetahuan yang
perlu diperkuat dimasa pandemi yaitu Epidemiologi. Pengetahuan adalah
hasil dari mengetahui sesuatu baik itu melalui sistem belajar ataupun
memperoleh informasi dari orang lain (Nursalam & Effendy, Pendidkan
Dalam Keperawatan, 2008).
4. Motivasi
Puskesmas Simpang Tiga tentang kecukupan penghasilan yang terima
jika dibandingkan dengan beban kerja yang diterima,didapat informasi
sebagai berikut :
“ …. kalo untuk gaji diseluruh Indonesia itu sama yang berbeda

itu ialah tunjangannya… kalau menurut saya sangat luar biasa,diluar
gaji itu, jadi pemerintah kota pekanbaru sudah memikirkan pegawai
pegawainya begitu juga pemerintah daerah lainnya. Karna memang
wajar kalo seorang pemimpin lebih banyak dapatnya karna tanggung
jawabnya tadi ya, kalau saya Alhamdulillah. “
35
“Ini relatif ya mbak ya tergantung masalah saneri kepada masing-

masing ASN kita tidak bisa jasmen terhadap pengahasilan satu ASN
dengan ASN lainnya karna kosifitas tidak ada mbak karena si A
dengan tugas ini sudah di atur oleh pengaturan menteri keuangan
untuk golongan sekian gajinya sekian karena itu tidak bisa kita
balancekan dengan mestinya”.
Puskesmas Simpang Tiga tentang hubungan kerja antar pegawai di
Puskesmas ini dan bagaimana jika terjadi konflik di Puskesmas?
bagaimana cara mengatasinya,didapat informasi sebagai berikut :
“…..tergantung cara kita lagi menyikapinya, tadi sudah saya

sampaikan bahwasanya jika ada masalah biasanya saya
mendengarkan dari kedua belah pihak terlebih dahulu dari pihak A
seperti apa dan dari pihak B seperti apa baru saya pertemukan
mereka, itu yang saya lakukan jadi lebih kepada menajemen konflik
gitu,….. baru saya memutuskan seperti apa harusnya mereka di
lapangan itu bukan ke masalah pribadi tapi lebih ke masalah
pekerjaan , perbedaan pendapat satu sama lain itu sangat tentara
sekali karna dengan mindset yang berbeda pengetahuan yang
berbeda itu yang harus menjadi pertimbangan. “

“Permasalahan hubungan kerja sih kalau di puskesmas kita
alhamdulillah berjalan baik, nah kalo apa namanya masalah
pekerjaan karena sudah terjabarkan dipembuksingan masing-masing”.
Kepala Puskesmas Simpang Tiga tentang kecukupan imbalan yang
diterima dari BPJS berdasarkan keadilan,didapatkan informasi sebagai
berikut :
36
“Bagaimana kecukupan imbalan ini masalah jasme ya ini nya ya

kalo ini semuanya bisa berdasarkan aturan perwako semua mngacu
pada perwako, jadi perwako itu sudah jelas tertuang bahwa untuk
tingkat pendidikan poinnya sekian untuk masa jabatan poinnya sekian
jadi sudah ada kita hanya mengacu kesana saja tidak ada aturan-
aturan yang lain semuanya mengacu pada perwako inilah keadilannya
karna sudah adil gitu seperti kita masuk sekolah jam 7 bagi yang
rumahnya jauh gak adil karna sedangkan jam 8 itu aturan itu adil
untuk semua pihak”
Simpang Tiga tentang motivasi yaitu, Menurut kedua puskesmas
penghasilan sudah ditentukan oleh yang berwewenang/pemerintah
setempat. Kemudian menurut Puskesmas Sapta taruna jika terjadi konflik
maka Kepala Puskesmas akan mendengarkan permasalahan dari kedua sisi
kemudia dilakukanlah manajemen konflik, Sementara menurut Puskesmas
Simpang Tiga konflik pada Puskesmas jarang terjadi dikarenakan staff
tetap fokus diperkerjaan masing-masing. Menurut Puskesmas Simpang
Tiga kecukupan imbalan yang diterima dari BPJS sudah adil. “Motivasi
merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara
perilaku manusia” (Handoko, 2011). Definisi lainnya “motivasi
merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal atau eksternal bagi
seorang individu yang menyebabkan timbulnya sikap entusiasme dan
presistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu” (Gray,
dkk. dalam Winardi, 2001).
37
5. Budaya Kerja
Puskesmas Simpang Tiga tentang yang perlu diubah di
Puskesmas,didapat informasi sebagai berikut:
“…..,yang harus dirubah disini adalah terkait dengan tim work

tadi masih banyak, … Kemudia pelayanan ramah anak internasional
kita terbaik waktu itu dan akan saya coba dengan kondisi bangunan
yang luar biasa ini akan menjadi puskesmas projek dari pusat
pemerintah daerah. “
“Puskesmas ini, segala sesuatunya di perbaikan apapun itu baik

di rumah baik di dunia pekerjaan dunia pendidikan apapun itu.
Namun untuk di puskesmas ini kalo secara kinerja berjalan dengan
baik sehingga ada artinya terlihat, melaksanakan pelayanan secara
berkala, hanya saja mungkin ada sebagian ASN ya keluar di jam kerja
dengan sesuatu alsan kepentingannya dan urusan, misalkan itu bisa
kita maklumi asal sepanjang tidak menelantarkan pelayanan ya nah
itu, pekerjaan dia harus melakukan sesuatu sesuai jadwal kita yaitu
tugas malam tapi beserta sanksinya berbagai macam yang
mempengaruhi budaya kerja kita, namun tentu kita tidak bisa
memaksa terhadap ASN itu untuk tetap bekerja. Karena hal hal yang
kita ambil itu mengatasi masalah, bisa saja menggantikan yang lain
gitu ya pj nya yang akan menyelesaikan permasalahan ini dengan
catatan memang pelayanan kepada masyarakat akan terkendala
seperti itu”.
Puskesmas Simpang Tiga tentang seberapa berpengaruhnya jadual
disiplin kerja dan ketepatan waktu di puskesmas ,kemudian didapat
38
“kalau menurut saya diawal kemarin 80% pegawai disiplin

bekerja dan mengikuti aturan yang ada, dan Alhamdulillah sekarang
95% sudah taat terhadap disiplin jadi pengaruh nya terkait dengan
pelayan yang kita lakukan di puskesmas meskipun kita melakukan
pengobatan tak seperti dirumah sakit yang pengobatannya lebih
banyak ya, …. “
“Pasti sangat berpengaruh karena ketika kita disiplin terhadap
waktu saat bekerja akan menghasilkan output yang lebih baik yang
berkualitas ya, oleh karena itu jika kita sudah melakukan kedisiplinan
jadwal terhadap waktu otomatis masyarakat masyarakat tidak akan
terkendala apa-apa saja yang terjadi target kita hari itu bisa
pelaksanaan sesuai dengan output yang kita harapkan. Misalnya hari
ini kita punya rencana punya planning kita harus menyelesaikan
laporan dini, pelayanan dini, pelayanan masyarakat utrun lapagan
nah, jika ada ketepatan jadwal itu akan bisa kita selesaikan sesuai
dengan jadwal kita, nah artinya disiplin itu memang perlu di setiap
pekerjaan selain puskesmas atau di tempat-tempat lain itu mbak”.
Puskesmas Simpang Tiga tentang pengaruh masalah pribadi saat
bekerja,Kemudian didapat informasi sebagai berikut :
“ kita berharap untuk ditempat kerja seberat apapun masalah

pribadi kita kita kebelakang kan walaupun yang ada dalam hati itu
adalah harimau yang dikeluarkan kambing juga, kita harus berbuat
manis kepada masyarakat yang ada dipuskesmas baik itu kunjungan
sakit ataupun kunjungan sehat …..kewajiban harus kita jalankan itu
yang lebih saya tekankan kepada pegawai kita mudah mudahan
kedepannya bisa lebih baik lagi”
39
“Kalau ini terulang pada individu masing-masing ya, nah
apakah perlu perlu membicarakan masalah pribadi saat bekerja atau
akankah berpengaruh kinerjanya gitu kan? Berbicara masalah kerja
terulang pada individu masing-masing jadi se-yogianya kita fokus
bekerja dalam pelayanan mayarakat agar melayani ini sifatnya
pelayan ya. Kalau kita punya keyakinan diri bahwa pekerjaan kita
adalah pelayanan, nah otomatis kita merasakan pekerjaan yang kita
lakoni ini akan merasakan sesuatu yang happy sesuatu yang tidak ada
beban di sini nah oleh karena itu kita tidak akan berbicara masalah
apapun itu saat kita melakoni pekerjaan. Mungkin begitu mbak”.
Simpang Tiga tentang budaya kerja yaitu, Menurut Kepala Puskesmas
Sapta Taruna yang perlu diubah dalam Puskesmas yaitu tim work
sedangkan menurut Puskesmas Simpang Tiga yang perlu diubah dalam
Puskesmas adalah kinerja. Menurut kedua Puskesmas jadual disiplin kerja
sangat berpengaruh dengan ketepatan waktu di Puskesmas. Menurut kedua
Puskesmas masalah pribadi tidak bisa dicampurkan dalam urusan
pekerjaan jadi staff puskesmas harus dituntut lebih profesional.
Menurut Paramita (Ndraha, 2005:208) menyatakan bahwa budaya
kerja dapat dibagi menjadi dua unsur, yaitu: pertama sikap terhadap
pekerjaan, yakni kesukaan akan kerja dibandingkan dengan kegiatan lain,
seperti bersantai atau semata-mata memperoleh kepuasan dari kesibukan
pekerjaannya sendiri, atau merasa terpaksa melakukan sesuatu hanya
untuk kelangsungan hidupnya; kedua, perilaku pada waktu bekerja,
seperti rajin, berdedikasi, bertanggung jawab, berhati-hati, teliti, cermat,
kemauan yang kuat untuk mempelajari tugas dan kewajibannya, suka
membantu sesama pegawai atau sebaliknya.
40
Menurut Mangkunegara (2005:316) juga menyimpulkan
pengertian budaya kerja sebagai “Separangkat asumsi atau sistem
keyakinan, nilai-nilai dan norma yang dikembangkan dalam perusahaan
yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotamya untuk
mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.
4.2.2 FAKTOR EKTERNAL
1. Reward System
Puskesmas Simpang Tiga tentang cara Puskesmas Sapta Taruna dan
Puskesmas Simpang Tiga memberikan reward kepada para tenaga
kesehatan yang berprestasi, didapat informasi sebagai berikut
Kepala Puskesmas Sapta Taruna :
“…misalkan untuk reward dan punismend itu sudah ditetapkan

oleh pemerintah kota Pekanbaru itu sendiri sudah membuatkan
aplikasi sinergi jadi kalau misalnya kita memenuhi syarat pekerja
melebihi 6000 perbulan, …terkait dengan ada yang berprestasi saya
tidak melulu tentang materi yang saya berikan tetapi dalam bentuk
pujian dan ucapan terimakasih, kalau pun dari materi tidak yang
mahal mahal hanya benda benda kecil yang bermanfaat untuk
menujang kegiatan mereka dipuskesmas itu sih yang saya lakukan”
Kepala Puskesmas Simpang Tiga:
“Ini sudah ditanyakan diawal tadi ya, Jadi kalau, pegawai yg

mempunyai prestasi. Kalau secara nyatanya kitaPuskesmas tidak
memberikan berupa benda, atau mungkin berupa hal-hal diluar itu.
Nah kalau dia tidak disiplin ada yg harus dia patuhi karna itu sudah
tertuang pada rapat internal, jadi otomatis suka tidak suka mereka
harus menerima sanksi yg dibuat oleh tim yang melakukan evaluasi
nanti nya”.
41
Puskesmas Simpang Tiga tentang membentuk penilaian penghargaan
atau hukuman yang ada di Puskesmas Sapta Taruna dan Puskesmas
Simpang Tiga, didapat informasi sebagai berikut:
“Kalau untuk disiplin sama dengan kinerja tadi saya udah bilang
itu dalam bentuk aplikasi yang diatur oleh pemerintah kota Pekanbaru
karna disana udah disampaikan dan dibuatkan oleh IT-nya kalau
disiplin …jadi nggak ada format khusus, sudah ada semua didalam
aplikasi namanya sinerji...”
“Ini masih sama sama jawaban saya diawal, bahwa ini menurut
peraturan internal yang kita berlakukan sesuai kesepakatan. Karena
gini, jika telah kita sepakati dalam forum artinya kita mau tidak mau
seluruh ASN yang berada di naungan Puskesmas kita mematuhi ini.
Jadi bisa dengan beberapa hal yang menjadi kesepakatan kita
tadinya. Sesuai dengan yang tertuang di peraturan internal tadi”.
Puskesmas Simpang Tiga tentang motivasi yang dilakukan puskesmas
pada pegawai puskesmas agar bergairah, didapat informasi sebagai
berikut:
42
“..jadi kalau motivasi dari pemerintah tadi juga udah dijelaskan

kalau misalnya mencapai kinerja 6000 menit per bulan ….kalau dari
kami puskesmas sih sebenarnya saya seperti tadi rewardnya dengan
ucapan terima kasih atau memberikan benda-benda yang sederhana
saja… kalau saya bilang untuk meningkatkan motivasi bersama, saya
menjadwalkan kawan-kawan ini untuk mengikuti refreshing dengan
peningkatan kapasitas mereka sebagai sumber daya manusia
kesehatan, kita membuat rancangan untuk berjalan sambil belajar
ataupun kita kemas nanti dalam bentuk pemilihan rank namanya, jadi
itu juga mungkin motivasi buat karyawan atau juga pegawai sehingga
mereka lebih bersemangat,…”
“Kalau untuk motivasi ada beberapa hal ya yang pernah dilakukan

oleh Puskesmas, misalnya dengan adanya pengadaan acara pegawai
building, dengan mengadakan namanya family gathering ya gitu. Nah
ini salah satu cara kita untuk membangkitkan gairah kerja ASN dalam
menekuni atau melakoni pekerjaan pekerjaan yang dilaksanakan rutin
sebenarnya”.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa dari kedua Puskesmas tersebut
dalam pemberian reward kepada setiap karyawan Puskesmas tidak
selalu berbentuk barang atau materi. Tetapi bisa berupa pujian dan
ucapakan terimakasih. Yang mana salah satu bentuk reward yang
diberikan akan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Selain
itu, dalam menjalankan tugas karyawan kedua Puskesmas tersebut
memberikan juga beberapa motivasi agar meningkatkan gairah dalam
kinerja karyawan. Bagi karyawan yang melanggar aturan yang tertera
didalam sistem kerja di Puskesmas maka karyawan tersebut akan
diberi sanski atau punisdmen. Sehingga antara reward bagi karyawan
disiplin dan punisdmend bagi karyawan yang melanggar peraturan
akan sama sama diberi ganjaranny, sehingga adil dalam bertugas.
43
Menurut Irham Fahmi (2016:64) reward merupakan bentuk
pemberian balas jasa yang diberikan kepada seseorang karyawan
atas prestasi pekerjaan yang dilakukan, baik berbentuk finansial
maupun non finansial.
2. Pendidikan Dan Pelatihan (DIKLAT)
Puskesmas Simpang Tiga tentang cara Puskesmas menugaskan
pegawai untuk mengikuti pelatihan baik yang diadakan oleh Dinas
Kesehatan kota Pekanbaru atau Dinas Kesehatan provinsi Riau,
didapat informasi sebagai berikut:
“….waktu mereka masuk sebagai pegawai Puskesmas mereka

udah disampaikan bahwasanya tugas pokok dan fungsinya itu tertera
dan mereka setiap pegawai ini memegang itu bahwasanya saya harus
melaksankan ini melaksanakan itu termasuk diklat atau peningkatan
kapasitas SDM …mereka udah paham itu karena diawal mereka
masuk baik itu sebagai CPNS ataupun pegawai pindahan mereka
udah kita training dulu ..mereka tidak akan mengelak kalau misalnya
mereka disuruh ikut pelatihan baik itu Dinas Kesehatan kota ataupun
Dinas Kesehatan provinsi bahkan dari Kementrian Kesehatan mereka
wajib mengikutinya, seperti itu.”
“Baik, kalau ada pendidikan dan pelatihan yang ditajau dibidang

kesehatan baik itu dikota Pekanbaru yang ditinjau oleh Dinas
Kesehatan provinsi, kita dimanajemen Puskesmas akan menugaskan
pegawai yang membidangi dari pelatihan ini. Misalnya pelatihan yang
salah satu contoh yang saya jelaskan tadi pelatihan vaksinator. Nah
karna dia pelatihan vaksinator otomatis yang kita tugaskan adalah
mereka-mereka yang berkecimpung yang bersentuhan dengan vaksin
di era pandemi ini. Nah oleh karena itu nanti kita buatkan surat
tugasnya, kita utus mereka yang memang yang berkompeten
dipelatihan ini sesuai dengan khas masing-masing, kalau nanti untuk
44
training nya atau pelatihan nya nanti berhubungan dengan gizi, maka
kita utus atau kita tugaskan nanti pegawai yang OASN yang memang
membawahi program gizi….”.
Puskesmas Simpang Tiga tentang keterampilan yang harus dimiliki
pegawai Puskesmas, yang jenis pelatihan yang dirasa kurang dalam
menunjang kinerja Puskesmas, didapat informasi sebagai berikut:
“Pendidikan yang masih kurang sebenarnya di Puskesmas itu

jenis pendidikannya adalah petugas rekam medis…..kalau untuk diklat
atau pelatihan yang kurang itu terkait dengan rekam medis. Kalau
untuk yang lain saya rasa sudah terpenuhi.”
“Kalau keterampilan sih sifat nya fleksibel ya, jadi kita kembali lagi
sesuai dengan topoksi masing-masing. Jadi kalau dia petugas gizi ya
otomatis keterampilan nya dibidang gizi tapi tidak untuk
berkemungkinan untuk berkolaborasi dengan KIA misalnya, karena
itu masih sejalan. Nah seperti dari pertanyaan yang tadi apa saja
jenis pelatihan yang dirasa kurang?, tergantung. Nah apa yang
menjadi tren saat ini? (...). Kita akan mengikutsertakan ke (...)”.
Puskesmas Simpang Tiga tentang struktur organisasi yang ada di
Puskesmas yang belum mengakomodir tugas pokok dan fungsi
Puskesmas dalam pencapaian kinerja, didapat informasi sebgai berikut:
“Untuk struktur organisasi kita menagement kepada Permenkes No.

75 tahun 2014 disana disampaikan bahwasannya untuk Puskesmas di
seluruh Indonesia mengacu pada stuktur yang telah mereka
cantumkan…..”
45
“Tergantung kita pelatihan nya nanti yang disediakan oleh dinas.

Baik itu Dinas Kesehatan kota ataupun Dinas Kesehatan provinsi
ataupun dinas-dinas yang lagi bekerjasama dengan Puskesmas.
Artinya kalau ada program-program di dinas lain yang kita termasuk
didalam nya, itu akan kita ikuti. Tapi kalau pelatihan itu memang
tidak di akomodir, otomatis kita tidak akan melakukan pelatihan.
Karena Puskesmas sendiri tidak pernah melakukan pelatihan sendiri,
dia hanya mengaju ke Dinas Kesehatan kota, provinsi ataupun dinas
lain yang berhubungan program nya dengan Puskesmas”.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa dari kedua Puskesmas pendidikan
dan pelatihan yang diberikan kepada karyawan Puskesmas sudah diatur
oleh Dinas Kesehatan kota ataupun Dinas Kesehatan provinsi. Dan untuk
Diklat yang diberikan kepada setiap karyawan Puskesmas disesuaikan
dengan keahlian mereka masing-masing. Yang mana, diharapkan dari
diklat ini akan meningkatkan pengetahuan umum dan dapat mengatasi
tantangan kerja dimasadepan, hasilnya akan menambah kemampuan
kinerja dari setiap karyawan dan menjalankan program-program di
Puskesmas sesuai struktur organisasi yang sudah tercantum di kedua
Puskesmas ini. Menurut Yohanas (2007: 19) program pendidikan dan
pelatihan (diklat) merupakan salah satu kegiatan mengenai sumber daya
manusia yang paling penting dalam menghadapi berbagai tantangan
perusahaan, baik dimasa ini maupun dimasa yang akan datang.
46
3. Struktur Organisasi
a. Dari hasil wawancara Diskusi Kelompok Terarah (DKT) dengan
Kepala Puskesmas Simpang Tiga tentang struktur organisasi yang ada
di Puskesmas Simpang Tiga yang belum mengakomodir tugas pokok
dan fungsi Puskesmas dalam pencapaian kinerja yaitu struktur
organisasi Puskesmas Simpang Tiga, didapatkan informasi sebagai
berikut:
“Nah kalau kita struktur organisasi mengacu ke PMK 43 tahun

2019.Nah disana sudah ada semuanya baik mulai dari manajemen
sampai ke apa namanya KM pengembangan dan UKM esensial,jadi
sepertinya kalo menurut saya sih sudah akomodir ya”.
b. Dari hasil wawancara Diskusi Kelompok Terarah (DKT) dengan
Kepala Puskesmas Simpang Tiga tentang struktur organisasi
Puskesmas Simpang Tiga belum menjawab pencapaian indikator
kinerja, didapatkan informasi sebagai berikut:
“Karna kita mengacu pada PMK 43 tahun 2019 artinya ini sudah
menjawab”.
c. Dari hasil wawancara mendalam dengan kepala Puskesmas Simpang
Tiga tentang yang dilakukan Puskesmas Simpang Tiga jika struktur
organisasi nya tidak berjalan, didapat informasi sebagai berikut:
“Jadi begini, karna struktur organisasi kita susah untuk hidup

mengacu pada PMK no 43 tahun 2019 dan disana juga tertuang
struktur yang ideal menurut Kemenkes, otomatis akan menjawab
pencapaian kinerjaPuskesmas”.
47
Sehingga dapat disimpulkan bahwa struktur organisasi yang diterapkan
Puskesmas Simpang Tiga mengacu kepada PMK 43 Tahun 2019 yang
sudah terakomordir yang mana ini sudah ideal menurut Kemenkes dalam
menjawab pencapaian kinejra setiap Puskesmas. Menurut Robbins &
Judge (2014:231) Struktur organisasi adalah untuk menunjukkan
bagaimana tugas pekerjaan secara formal dibagi, dikelompokkan dan di
koordinasikan secara formal.
4. Visi Dan Misi Organisasi
Puskesmas Simpang Tiga tentang cara Puskesmas dalam menetapkan
visi dan misi Puskesmas, didapat informasi sebagai berikut:
“…untuk visi dan misi sesuai dengan peraturan yang ada kita
tidak boleh membuat visi dan misi sendiri Puskesmas itu ya,kalau
zaman dulu Puskesmas boleh membuat visi dan misi sendiri. Tapi
karena ada perubahan bahwasannya visi dan misi Puskesmas tersebut
mengacu pada visi dan misi Dinas Kesehatan dan Dinas Kesehatan
mengacu pada visi dan misi pemerintah daerah….”
“Kalau masalah visi dan misi puskesmas ini kita membentuk suatu
tim, kita membuat forum untuk menetapkan visi dan misi ini. Jadi
setelah kita buat sketsanya seperti apa, ya ibaratnya kita rancang visi
dan misinya, nah jadi nanti diskusinya suatu forum apa yang memang
menjadi tujuan dari Puskesmas ini, nah menujunya kesana jadi
mungkin nanti ada perubahan menuju kesana. Saya rasa itu aja
karena tidak semua terpilih dalam suatu saat, jadi setelah kita
rancang kita bawa ke forum nah nanti mungkin ada poleh disana
sedikit, nah jadilah terbentuklah dan ditetapkanlah visi dan misi
puskesmas ini. Karena kita sesuaikan kepada aturan-aturan yang
mengikat untuk menguat kepada visi dan misi, jadi tidak setiap saat
itu, kayaknya gak enak ya tahun ini kayaknya gak mecing ya visi dan
48
misi Puskesmas, dan tidak bisa semudah itu. Jadi harus ada aturan
yang mengikuti, karena ini dikeluarkan dalam bentuk SK, jadi
makanya kita menetapkan visi dan misi ini memang secara matang
kita pikirkan, nah bisa boleh juga kita berkoordinasi dan
berkonsultasi dengan tim yang pakar dalam hal ini. Jadi gak setiap
saat berubah-ubah visi dan misi ini”.
Puskesmas Simpang Tiga tentang yang pernah dilakukan Puskesmas
dalam mengevaluasi capaian visi dan misi Puskesmas, didapat
informasi sebagai berikut:
“…….biasanya kita sekali dalam setahun karena target SPM itu

yang menjadi acuan kita adalah target SPM jika tidak tercapai
otomatis tidak mewujudkan visi dan misinya Puskesmas.”
“Nah itu kembali lagi ke tadi, jadi kita membuat visi dan misi itu
tidak asal-asalan. Kita buat dan kita pikirkan sedetail mungkin agar
meminimalisir perubahan ketidak ketercapaian, nah itu yang kita
minimalisir, jadi kalau secara detail sudah kita pikirkan, sudah kita
rancang, sudah kita laksanakan, sudah kita konsultasikan. Harapan
kita untuk meminimalisir hal-hal yang tidak kita inginkan, jangan
sampai visi dan misi yang sudah kita buat itu terlalu elegan, terlalu
muluk tapi nanti pencapaiannya di lapangan terlampau sulit. Nah
lebih baik visi dan misi nya itu standar tapi inovatif dan kita punya
keyakinan untuk bisa mencapai visi dan misi. Itu makanya perlu punya
pemikiran yang matang yang ada perubahan-perubahan setiap itu
kayanya gak bagus ya gak mix lagi gak era-era pandemi bukan hanya
sekedar untuk menjadikan masyarakat sehat saja nah seperti itu. Jadi
perlu kita rencanakan dengan matang, perlu kita minimalisir untuk
perubahan-perubahan yang mungkin penuh”.
49
c. Dari hasil wawancara Diskusi Kelompok Tearah dengan Kepala
Puskesmas Simpang Tiga tentang yang dilakukan Puskesmas Simpang
Tiga dalam mengevaluasi pencapaian visi dan misi yaitu di Puskesmas
Simpang Tiga, didapat informasi sebagai berikut:
“Harus… kita ada namanya tim mutu. Tim mutu ini bekerja bukan
hanya sekedar menilai mutu pelayanan, bukan hanya sekedar menilai
tingkat kepuasan dari pelanggan yang memakai jasa kita yang punya
masyarakat yang punya jasa pelayanan, tapi juga menilai seberapa
tingkat keberhasilan atau tingkat keberhasilan dari ketercapaian dari
visi dan misi. Contohnya visi dan misi kita terwujudnya masyarakat
yang sehat mandiri, nah yang sehat dan mandiri arti diwilayah
Puskesmas kita,…. Artinya dari hal yang sudah termasuk di visi dan
misi itu ada evaluasi dari tim mutu seberapa jauh ini tercapai dan
akan ada nanti pencapaian dari program kalau program bisa tercapai
tentunya masyarakat yang kita inginkan visi dan misinya itu juga
tercapai”.
Dapat disimpukan dari kedua Puskesmas bahwa dalam penetapan visi
dan misi organisasi Puskesmas haruslah merujuk kepada kebutuhan
masyarakat dan mengacu pada visi dan misi Dinas Kesehatan. Untuk
menilai visi dan misi Puskesmas sudah benar atau belum, maka diadakan
tim mutu dalam menilai mutu pelayanan yang dihasilkan dari visi dan misi
tersebut. Hal ini berfungsi untuk meminimalisir perubahan-perubahan visi
dan misi kedepannya. Visi adalah gambaran besar, tujuan utama dan cita-
cita suatu perusahaan, instansi, pribadi atau organisasi di masa depan. Visi
berupa cita-cita jangka panjang dan berorientasi kedepan. Misi berupa
cita-cita jangka pendek dan berorientasi masa kini. (Salemba Empat, 2001)
50
5. Gaya Kepemimpinan
Puskesmas Simpang Tiga tentang cara Puskesmas dalam melakukan
proses pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan, didapat
informasi sebagai berikut
Kepala Puskesmas Sapta Taruna:
“Memimpin itu seni tergantung kita dilapangan itu seperti

apa,teori itu memang tidk bisa kita tinggalkan ada beberapa
pemimpin ada yang otoriter,da nada yang demokrasi dan lain-
lainnya,itu menjadi acuan kita mana yang cocok untuk kondisi kerja
kita…..apapun keputusan yang kita ambil tidak lepas dari diskusi
ataupun musyawarah bersama dengan staf-staf kita”
“Tergantung dari permasalahan yang ada, jadi permasalahan itu

harus di eksekusi secara simple, atau di eksekusi secara perlahan-
lahan dan apa perlu di eksekusi? Kembali ke gaya kepemimpinan
yang kita terapkan”.
Kepala Puskesmas Simpang Tiga tentang cara Puskesmas Simpang
Tiga dalam mengajak pegawai untuk melakukan pekerjaan yang
dilakukan, didapat informasi sebagai berikut:
“Kembali ke gaya kepemimpinan si A tidak bisa di samakan

dengan si B begitu juga sebaliknya”.
51
Tiga memberikan penjelasan kepada pegawai agar dapat bekerja sesuai
yang diharapkan, didapat informasi sebagai berikut
“Tergantung gaya kepemimpinan yang kita terapkan,terkadang

ada orang ada yang merasa tertekan dengan gaya kepemimpinan kita,
terkadang ada juga orang yang berlomba-lomba untuk mencapai
keberhasilan atau jenjang karir yang lebih baik. Nah sekarang
kembali ke gaya kepemimpinan yang kita terapkan”.
Sehingga dapat disimpulkan dari kedua Puskesmas tersebut, gaya
kepemimpinan merupakan hal yang sangat berpengaruh dalam
menyelesaikan permasalahan yang ada di Puskesmas tersebut. Dalam
menjalankan perannya, seorang pemimpin harus memiliki gaya
kepemimpinan yang sesuai dan bisa diterapkan pada karyawannya.
Kemudian di dapat gaya kepemimpinan di Puskesmas Sapta Taruna yaitu
gaya kepemimpinan demokratis sementara Puskesmas Simpang Tiga
mempunyai gaya kepemimpinan situasional.
Gaya kepemimpinan demokratis menurut G.R. Terry, yaitu bahwa
Pemimpin yang demokratis menganggap dirinya sebagai bagian dari
kelompoknya dan bersama-sama dengan kelompoknya berusaha
bertanggung jawab tentang terlaksananya tujuan bersama.
52
Menurut Hersey dan Blanchard dalam Thoha (2003:317) Gaya
kepemimpinan Situasional adalah didasarkan pada saling berhubungannya
di antara hal-hal berikut ini: Jumlah petunjuk dan pengarahan yang
diberikan oleh pimpinan, Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan
oleh pimpinan. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang
ditunjukkan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi, atau tujuan
tertentu.
6. Deskripsi Pekerjaan
Puskesmas Simpang Tiga tentang bagaimana Puskesmas
mengoptimalkan ahli keseahattan masyarakat (kesmas) dalam
pelaksanaan tugas di Puskesmas didapat informasi sebagai berikut:
“..dalam menyusun rencana kegiatan RUK dan RTK kita sudah

menyerahakan pada masing-masing profesi baik kesmas maupun
profesi lainnya njadi kita sudah mengacu pada usulan-usulan yang
mereka buat sendiri……ada di akhir tahun namanya SKP yang kalau
misalnya SKP ini penilaian kerja tidak tercapai mereka akan tidak
bisa naik pangkat…”
“Kalau ahli kesehatan masyarakat kita ini fokusnya kemana, ahli

kesehatan masyarakat itu lebih kemana, lebih kepromkeskah,
adminkes kah, karna ahli kesehatan masyarakat ini ada kesling,
promkes, besiknya ke kesehatan kerja, ahli kesehatan masyarakat kita
punya banyak maunya yang mana saja? Karna kita banyak bidang
kesehatan, seperti kesling, promkes, adminkes, dan kesehatan kerja”.
53
Kepala Puskesmas Simpang Tiga tentang memfungsikan ahli kesmas
yang bersangkutan bekerja tidak sesuai dengan peminatannya selama
studi di FKM didapat informasi sebagai berikut:
“Kalau ini tergantung dari kondisi, kalau kondisi sekarang lebih ke

pandemi , nah kita lebih mengoptimalkan promkesnya, karena kalau
dilihat kesehatan kerja kita lakukan kolaborasi, dikesehatan kerja
nantik akan kita gandeng keputusan yang harus dalam kelompok–
kelompok kerja, jadi kita gandeng bersama promkesnya dan kesehatan
kerjanya mereka berkolaborasi untuk memberikan edukasi atau
promosi kepada kelompok kerja atau kelompok masyarakat”.
Kepala Puskesmas Simpang Tiga tentang solusi Puskesmas Simpang
Tiga jika ada keluhan atau ketidakpuasan terhadap pekerjaan yang
dilakukan oleh pegawai Puskesmas didapat informasi sebagai berikut:
“Ini terkait lagi ke tim mutu, ini tugas tim mutu , tugas dari tim
mutu yang ibu jelaskan tadi ada kolaborasi nanti dengan tim kepuasan
pelanggan, jadi nantik setelah kepuasan pelanggan ini kita dapatkan
maka mereka akan berkolaborasi, apa yang menjadi titik lemahnya
disini, nah itu nantik akan kita bawa ke forum untuk mencari jalan
keluarnya seperti apa, kalau dia berhubungan dengan pelayanan dan
tingkatan pelayanan dan juga dengan waktu pelayanan , nah nantik
akan kita bahas diforum itu, baik dizoom meeting maupun kesempatan
lainnya”.
Kesimpulan yang didapat dari kedua Puskesmas tentang deskripsi
pekerjaan, dimana pada Puskesmas Sapta Taruna dan Puskesmas
Simpang Tiga, ahli kesehatan masyarakat nya memiliki profesi nya
masing-masing dan jika ahli kesehatan masyarakat bekerja tidak sesuai
dengan peminatannya tergantung kepada kondisi, misalnya pada era
covid-19 ini yang akan dibutuhkan adalah tenaga promkes dan
54
epidemiologi. Menurut (Mondy & Martocchio, 2016), Job Description
merupakan sebuah penjabaran pekerjaan yang sudah di rincikan sesuai
dengan jabatan yang di tentukan. Job Description harus sesuai dengan
posisi karyawan sehingga bisa membantu perusahaan untuk
mengamati perkembangan karyawan selama karyawan bekerja.
7. Jadual Pekerjaan
Taruna tentang rancang bangun Puskesmas terkait dengan peduli lansia
dan bagaimana layanan pendaftaran apakah masih manual atau sudah
menggunakan ilmu teknologi dan apakah sudah tapi bermasalah. Dan
dari hasil wawancara Diskusi Kelompok Terarah (DKT) dengan
Tiga dalam menjalankan masing-masing pegawai agar dapat di
mengerti didapat informasi sebagai berikut:
Kepala Puskesmas Sapta Taruna:
“ kalau untuk peduli lansia ataupun one stop service lansia kita
bangunannya sudah memenuhi syarat dan sudah terkonsepkan dari
awal tetapi adanya pandemic ini menjadi buyar dalam kegiatan peduli
lansia karena didalam peduli lansia dalam suatu tempat tidak bisa
dilaksanakan sekarang karna pelayanan pemeriksaan didalam
ruangan tapi untuk konsultasi ….Untuk yang IT kita kan belum blud
jadi untuk seperti computer leptop masih terbatas dan masih beberapa
yang didapat dari dinas kesehatan dan itu lebih pemanfaatan nya
diruangan tata usaha, untuk administrasi , dan untuk masyarakat yang
berobat masih manual daftarnya seperti layaknya kompensional dulu
karna keterbatasan sarana dan prasana dalam bentuk alat alat
komputer atau leptop itu.”
55
“…,kita hanya membuat untuk porsi diri masing-masing ,jadi

setiap individu itu mempunyai porsi masing-masing,ini tugas
utamanya ,ini tugas tambahannya, jadi di luar dari kesepakatan itu
ada pekerjaan-pekerjaan lain yang akan di laksanakan,nah di sana
termasuk semua, seperti persyaratan dokter,dokter punya pekerjaan,
tata-tata harus melayani pasien seperti visit,dan nanti ada tugas
tambahannya, nah di sana sudah jelas semuanya,jadi ini kita
bicarakan lagi,kembali nanti diskusikan,hanya saja setiap propesi itu
kan ada propesinya masing-masing,… nah bisa saja berurusan kalau
memang di butuhkan, contohnya: gizi melaksanakan edukasi kepada
ibu hamil untuk mencegah stanting,nah dia berkolaborasi nanti
dengan profesi KIA yang nyata-nyata melayani ibu hamil, nah gitu.”
Tiga menentukan jadwal pekerjaan yang efektif dan efesien untuk
pegawai Puskesmas didapat informasi sebagai berikut:
“Kembali lagi mereka kan sesuai porsi masing-masing jadi tidak

perlu kita lakukan sesuai jadwal tertentu,mungkin mereka tau tugas
mereka sendiri,kapan mereka akan turun ke masyarakat,kapan mereka
harus melayani di dalam gedung,jadi tidak ada jadi tidak ada
panduan khusus bagi ASN di puskesmas dalam melakukan jadwal
pekerjaan bisa mereka berkolaborasi sendiri,kadang-kadang kita
hanya menentukan apakah sudah sesuai dengan peraturan yang di
buat ka,jam masuk sekian,jam pulangnya sekian,jadi rem yang ada itu
lah mereka melakukan tugas masing-masing”.
Kepala Puskesmas Simpang Tiga tentang Puskesmas dalam menyusun
jadwal pekerjaan didapat informasi sebagai berikut:
“Sebenarnya sudah terjawab tadi ya mbak ya,biasanya, mereka

bisa berkolaborasi dengan petugas lainnya dalam membuat jadwal”.
56
Kesimpulan yang didapat dari kedua Puskesmas tentang jadual
pekerjaan, dimana dari kedua Puskesmas yaitu pada di Puskesmas
Sapta Taruna peduli lansia ataupun one stop service lansia
bangunannya sudah memenuhi syarat dan sudah terkonsepkan, namum
dikarenakan pandemik tidak bisa melaksanakan kegiatan peduli lansia
dan di Puskesmas Simpang Tiga menjalankan pegawai agar mudah
dimengerti dan menyesuaikan jadwal pekerjaan yaitu kembali lagi
sesuai dengan porsi nya masing-masing.
Secara garis besar, terdapat dua masalah penjadwalan pekerja
menurut Aickelin et al (2009) yaitu jadwal siklus dan non-siklus.
Penjadwalan siklus digunakan pola jadwal yang selalu sama, tapi
diputar di antara Pekerja. Penjadwalan siklus sangat terbatas dan
preferensi pekerja tidak dapat dimasukkan. Sedangkan penjadwalan
non-siklus adalah penjadwalan yang memiliki pola tidak berulang
(Aickelin et al, 2009).
8. Lingkungan Pekerjaan
Puskesmas Simpang Tiga tentang cara Puskemas dalam membuat
penyegaran agar tidak bosan dalam bekerja di Puskesmas Sapta Taruna
dan Puskesmas Simpang Tiga didapat informasi sebagai berikut:
57
“kalau untuk menghilangkan jenuh sebenarnya kita di puskesmas
ada program peningkatan kapasitas SDM jadi selain kita
mendapatkan ilmu kita ada refresingnya juga…..kalau untuk rotasi
kita masih melihat kinerja dari pengawai yang bersangkutan.”
“Yaitu dalam rangka penyegaran agar tidak bosan dalam bekerja

maka kami membuat sebuah kegiatan positif seperti family cathering,
karakter will day, yang mana dapat memberikan dampak positif dalam
kinerja pegawai pukesmas kedepanya”.
Kepala Puskesmas Simpang Tiga tentang bentuk rotasi pekerjaan pada
masing-masing pegawai Puskesmas Simpang Tiga didapat informasi
sebagai berikut:
“Setiap propesi tugas dan porsinya masing masih berjalan dengan

baik berkemungkinan proses restorasi kinerja saat ini di pukesmas
masih dalam keadaan biasa saja”.
Tiga mengatasi konflik antar staf di Puskesmas Simpang Tiga didapat
informasi sebagai berikut:
“Berdasarkan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala

pukesmas kalau gaya kepemimpinan yang mengayomi maka tidak ada
problem atau khonflik di dunia kerja pukesmas, berkemungkinan
hanya tergantung terhadap gaya kepemimpinan saja”.
58
Kesimpulan yang didapat dari kedua Puskesmas tentang lingkungan
pekerjaan, dimana dapat disimpulkan bahwa dari kedua Puskesmas
tersebut dalam membuat penyegaran agar tidak bosan dalam bekerja
yaitu sama-sama melakukan suatu kegiatan, dimana di Puskesmas
Sapta Taruna melakukan kegiatan peningkatan kapasitas SDM,
sedangkan di Puskesmas Simpang Tiga melakukan kegiatan family
cathering dan karakter will day. Dan pada rotasi pekerjaan nya pada
Puskesmas Sapta Taruna melihat kinerja dari pegawai yang
bersangkutan, sedangkan Puskesmas Simpang Tiga rotasi pekerjaan
nya masih biasa saja dan Puskesmas Simpang Tiga mengatasi konflik
antar staf yaitu berdasarkan dengan gaya kepemimpinan yang
diterapkan. Lingkungan kerja dapat mempengaruhi emosi karyawan
(Lewa dan Subowo, 2005).
Jika karyawan menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja,
maka karyawan tersebut akan betah dalam melakukan aktivitas,
sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif. Lingkungan kerja
itu mencakup hubungan kerja yang terbentuk antara sesama karyawan
dan hubungan kerja antara bawahan dan atasan serta lingkungan fisik
tempat karyawan bekerja (Sedarmayanti, 2009). Lingkungan kerja
dalam suatu perusahaan termasuk hal yang penting untuk diperhatikan.
Meskipun lingkungan kerja yang memuaskan bagi karyawannya dapat
meningkatkan kinerja, sebaliknya lingkungan kerja yang tidak
memadai akan dapat menurunkan kinerja dan akhirnya menurunkan
motivasi kerja karyawan (Sakitri, 2009; Nurhaida, 2010).
59
9. Budaya Kerja
Taruna tentang yang perlu diubah di Puskesmas yaitu mengenai kerja
sama dan pelayanan yang ramah didapat informasi sebagai berikut:
“…..,yang harus dirubah disini adalah terkait dengan tim work

tadi masih banyak, … Kemudia pelayanan ramah anak internasional
kita terbaik waktu itu dan akan saya coba dengan kondisi bangunan
yang luar biasa ini akan menjadi puskesmas projek dari pusat
pemerintah daerah. “
Taruna tentang Seberapa berpengaruhnya jadwal disiplin kerja dan
ketepatan waktu di Puskesmas didapat informasi sebagai berikut:
“ kalau menurut saya diawal kemarin 80% pegawai disiplin

bekerja dan mengikuti aturan yang ada, dan Alhamdulillah sekarang
95% sudah taat terhadap disiplin jadi pengaruh nya terkait dengan
pelayan yang kita lakukan di puskesmas meskipun kita melakukan
pengobatan tak seperti dirumah sakit yang pengobatannya lebih
banyak ya, …. “
Taruna tentang pengaruh masalah pribadi saat bekerja di harapkan
pegawai mengebelakangkan masalah pribadi terutama pada saat
bertemu masyarakat agar pegawai bisa melayani dengan baik didapat
infomasi sebagai berikut:
60
“ kita berharap untuk ditempat kerja seberat apapun masalah

pribadi kita kita kebelakang kan walaupun yang ada dalam hati itu
adalah harimau yang dikeluarkan kambing juga, kita harus berbuat
manis kepada masyarakat yang ada dipuskesmas baik itu kunjungan
sakit ataupun kunjungan sehat …..kewajiban harus kita jalankan itu
yang lebih saya tekankan kepada pegawai kita mudah mudahan
kedepannya bisa lebih baik lagi”
Kesimpulan yang didapat dari kedua Puskesmas tentang budaya
kerja, dimana Puskesmas Sapta Taruna ada hal yang perlu dirubah
yaitu tim work dan pegawai sudah disiplin dalam bekerja dan
berpengaruh dalam pelayanan kesehatan. Kemudian pengaruh masalah
pribadi saat bekerja di Puskesmas Sapta Taruna menerapkan untuk
membelakangkan masalah pribadi tersebut. Budaya kerja merupakan
salah satu objek dari persepsi, penilaian positif atau negatif terhadap
budaya kerja tergantung individu dalam menyeleksi, mengorganisasi,
dan menafsirkan informasi yang diterimanya. (Balai Pustaka, 2000).
Menurut Hadari Nawawi dalam bukunya Manajemen Sumber Daya
Manusia menjelaskan bahwa:Budaya Kerja adalah kebiasaan yang
dilakukan berulang-ulang oleh pegawai dalam suatu organisasi,
pelanggaraan dengan kebiasaan ini memang tidak ada sangsi tegas,
namun dari pelaku organisasi secara moral telah menyepakati bahwa
kebiasaan tersebut merupakan kebiasaan yang harus ditaati dalam
rangka pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan”.
61
4.2.3 KINERJA
Dari hasil wawancara mendalam dengan Kepala Puskesmas Sapta Taruna
dan Diskusi Kelompok Terarah (DKT) dengan Kepala Puskesmas Simpang
Tiga tentang cara Puskesmas menyikapi program yang tidak tercapai
cakupannya dan Solusi yang di tawarkan dalam pencapaian program apabila
pandemi COVID-19 belum terselesaikan didapat informasi sebagai berikut:
“apabila program tidak tercapai maka kita bicarakan diloka karya mini
triwulan namanya dan melibatkan lintas sector…….dalam bentuk
imunisasinya tetap kita laksanakan dengan cara kita mengundang dan
membuatkan jadwal masing-masing posyandu untuk datang ke puskesmas
untuk mendapatkan pelayanan imunisasi”

“Kalau masalah berjalan, sungguh berjalan. Tetapi mungkin pencapaian
kinerja nya terhambat seperti masa sebelum pandemi, nah ada beberapa
program yang memang sangat kita simpati contohnya imunisasi, imunisasi ini
biasa kita laksanakan di posyandu, tetapi karena posyandu kita tidak
mendapat (...) terlaksana nah untuk program pelayanan imunisasi tetap
dilaksanakan dengan tindakan tepat dalam bentuk puskesmas, jadi kita buat
jadwal 2x sebulan program imunisasi agar tidak anjlok terlalu rendah nah
tidak dilaksanakan ee di posyandu tet, tetap kita laksanakan di puskesmas
kita, nah untuk cakupan dari, apa pencapaiannya, di bcc itu hanya 68,9%.
Dimana stanting kita sebenarnya 95%. Nah hanya saja untuk (...(priray))
sedang kita ajukan pihak terkait dan ini dimaklumi, karena bersentuhan
dengan kasus yang saat ini sedang merebak yaitu kasus covid-19. (...)
Demikian juga dengan program-program lain yang memang membutuhkan ee
masa pandemi ini. Tapi demikian ada juga beberapa program seperti ee apa
ya, kesling nah kalau kesling itu masih (...) Karena Tidak terlalu ber apa,
berdampak dari pandemi karena Itu masih terpenuhi, kadang diatas dari
target yang ditetapkan oleh dinas. Kalau untuk gizi, nah ini yang sepertinya
masih rendah, karena ia terdampak oleh kasus ini, kasus di covid-19. Sekian
mbak.Iya, jadi kalau untuk khususnya posyandu, karena (...) Dilakukan
Dimasyarakat Kita alihkan progam imunisasi nya di
Puskesmas.Dilaksanakan 2x dalam sebulan”.
62
“Kalau menurut saya yang paling penting untuk pencapaian dalam
program itu adalah kiat dari petugas, yang kedua kalau dia berhubungan
dengan masyarakat, fokus nya harus berbeda, gercep. Tapi sungguh
demikian, ada beberapa yang bisa kita dobrak, seperti : masyarakat yang
sebagai yang masih belum percaya dengan adanya covid-19, kita agak susah
memberikan keyakinan kepada masyarakat. Karena untuk melakukan perilaku
masyarakat sendiri tidak semudah membalikkan telapak tangan.Saat ini kita
mau, saat ini berubah. Tapi sungguh demikian, ada beberapa hal yang
mungkin kita tekan kan dalam mencapai angka yang kita harapkan. Jadi
contohnya kita melakukan kunjungan kerumah rumah, atau memberikan
edukasi kepada masyarakat.Seperti seperti itulah kita lakukan saat ini”.
Kesimpulan yang didapat dari kedua Puskesmas tentang kinerja, dimana
pada Puskesmas terdapat cara bagaimana Puskesmas menyikapi program
apabila program di Puskesmas tersebut tidak tercapai dimana di Puskesmas
Sapta Taruna yaitu dengan membicarakan di Loka Karya Mini Triwulan dan
mengikuti lintas sektoral dan di Puskesmas Simpang Tiga yaitu menyikapinya
dengan cepat. Menurut Supardi (2013) setiap individu kelompok atau
organisasi memiliki kriteria penilaian tertentu terhadap kinerja dan tanggung
jawab yang diberikan secara individual kinerja ditentukan oleh beberapa
bidang, kinerja pegawai dapat dilihat dari seberapa besar seseorang
mempunyai kemampuan yang lebih baik dalam pekerjaannya, mempunyai
kualitas kerja yang tinggi, mempunyai tingkat kejujuran yang situasi dan
keadaan, mempunyai wawasan luas dan ide-ide yang baru dalam
mengembangkan kinerja dalam pelaksanaan tugasnya sebagai karyawan, sikap
terhadap karyawan dalam suka atau tidak, menerima dan menolak,
mempunyai keadala dalam pekerjaannya, mempunyai tanggung jawab dalam
pekerjaannya, mempunyai soft skill tentang pekerjaannya, dapat membagi
waktu dalam situasi dan memanfaatkan waktu secara maksimal.
63
4.3 Keterbatasan Penelitian
Untuk keterbatasan peneliti dalam penelitian kali ini ada beberapa, pada
pihak Puskesmas Sapta Taruna Kota Pekanbaru yang dalam pemberian informasi
masih kurag dalam bentuk data filednya, berikut uraiannya:
1. Pemenuhan triangulasi metode tidak dapat dilakukan khusus nya pada
subvariabel disiplin oleh karena peneliti hanya dapat berkomunikasi
wawancara mendalam dengan Puskesmas Sapta Taruna dan DKT hanya
dapat dilakukan 3 orang di Puskesmas Simpang Tiga melalui Zoom
Meeting, sehingga tidak dapat dilakukan pengamatan di Puskesmas.
2. Pada triangulasi sumber tidak dapat dilakukan dengan baik disebabkan
hanya dapat melaukan indepth interview satu orang di Puskesmas Sapta
Taruna yaitu kepala Puskesmas. Sedangkan di Puskesmas Simpang Tiga
hanya dapat dilakukan DKT sebanyak 3 orang sebaiknya 6 sampai 12
orang dan itupun yang mengemukakan pendapat hanya kepala Puskesmas
nya saja. Hal ini disebakan pegawai-pegawai Puskesmas disibukan dengan
penyelesaian permasalahan covid-19.
3. Pada Puskesmas Sapta Taruna terjadi pertemuan zoom meeting lebih dari
satu kali oleh karena kesibukan kepala Puskesmas. Adapun pada
Puskesmas Simpang Tiga DKT dilakukan dengan tidak banyak waktu
akibat kesibukan pekerjaan pegawai Puskesmas.
4. Keterbatasan jaringan internet dari pihak Puskesmas Simpang Tiga saat
ingin memasuki ruang zoom meeting. Dan koneksi yang sering sekali
terputus
64
5. Pemenuhan triangulasi metode pada penelitian ini memiliki keterbatasan
informa dari Sapta Taruna yang seharusnya ada 6 orang, tetapi kali ini
hanya dipenuhi dengan Kepala Puskesmas Sapta Taruna. Dan pada
puskesmas Simpang Tiga hanya di hadiri oleh 3 orang saja.
6. Keterbatasan waktu dan jarak dalam pengumpulan data untuk penelitian
kali ini, dikarenakan saat ini masih dalam masa pandemic Covid-19.
65
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
5.1.1 Faktor Internal
Faktor internal yang mempengaruhi kinerja Puskesmas Sapta Taruna dan
Puskesmas Simpang Tiga Kota Pekanbaru, yaitu:
1. Latar belakang keluarga
Dari kedua Puskesmas mengenai latar belakang keluarga yaitu
memiliki tantangan dalam mencapai indikator kinerja Puskesmas
dengan permasalahan senioritas. Cara kedua Puskesmas menghadapi
hambatan pegawai yang tidak mengikuti peraturan yaitu dengan
melakukan pendekatan persuasive dan melakukan diskusi atau
rembukan dengan forum.
2. Sikap
Dari kedua Puskesmas mengenai sikap yaitu jika ada staf yang tidak
disiplin maka staf lain akan meyampaikan ke KTU atau langsung
kepada pimpinan, atau pun dengan melakukan training bulanan.
3. Pengetahuan
Dari kedua Puskesmas mengenai pengetahuan yaitu, Menurut kedua
Puskesmas pendidikan sangat berpengaruh tugas yang diberikan dan
seluruh staf sudah memiliki proporsi masing-masing sesuai
pendidikan dan tugasnya. Pengetahuan yang harus ditambah staff
Puskesmas adalah manajemen Puskesmas dan Epidemiologi..
66
4. Motivasi
Dari kedua Puskesmas mengenai motivasi yaitu, dengan memberikan
bentuk motivasi baik dengan bentuk ucapan atau benda bisa juga
denga kegiatan.
5. Budaya kerja
Dari kedua Puskesmas Mengenai budaya kerja yaitu yang perlu
diubah dalam Puskesmas yaitu tim work dan kinerja. Menurut kedua
Puskesmas jadual disiplin kerja sangat berpengaruh dengan
ketepatan waktu di Puskesmas. Untuk masalah pribadi kedua
Puskesmas menyatakan tidak bisa dicampurkan dalam urusan
pekerjaan jadi staff puskesmas harus dituntut lebih profesional.
5.1.2 Faktor Eksternal
Sementara itu faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja Puskesmas
Sapta Taruna dan Puskesmas Simpang Tiga Kota Pekanbaru, yaitu:
1. Reward system
Dari kedua Puskesmas mengenai pemberian reward kepada setiap
karyawan Puskesmas tidak selalu berbentuk barang atau materi.
Tetapi bisa berupa pujian dan ucapakan terimakasih. Yang mana
salah satu bentuk reward yang diberikan akan sangat berpengaruh
terhadap kinerja karyawan.
67
2. Didikan dan latihan (DIKLAT)
Dai kedua Puskesmas mengenai pendidikan dan pelatihan yang
diberikan kepada karyawan Puskesmas sudah diatur oleh Dinas
Kesehatan kota ataupun Dinas Kesehatan provinsi. Dan untuk Diklat
yang diberikan kepada setiap karyawan Puskesmas disesuaikan
dengan keahlian mereka masing-masing untuk meningkatkan kinerja
untuk mencapai tujuan kedepannya.
3. Struktur Organisasi
Dari kedua Puskesmas mengenai struktur organisasi yang diterapkan
Puskesmas Sapta Taruna menerapkan struktur organisasi mengacu
pada Permenkes No. 75 tahun 2014 sementara itu Puskesmas
Simpang Tiga mengacu kepada PMK 43 Tahun 2019 yang sudah
terakomordir yang mana ini sudah ideal menurut Kemenkes dalam
menjawab pencapaian kinejra setiap Puskesmas.
4. Visi dan Misi Organisasi
Dari kedua Puskesmas mengenai visi dan misi organisasi Puskesmas
haruslah merujuk kepada kebutuhan masyarakat dan mengacu pada
visi dan misi Dinas Kesehatan. Untuk menilai visi dan misi
Puskesmas sudah benar atau belum, maka diadakan tim mutu dalam
menilai mutu pelayanan yang dihasilkan dari visi dan misi tersebut.
Hal ini berfungsi untuk meminimalisir perubahan-perubahan visi dan
misi kedepannya.
68
5. Gaya Kepemimpinan
Dari kedua Puskesmas Mengenai gaya kepemimpinan di dapat gaya
kepemimpinan di Puskesmas Sapta Taruna yaitu gaya kepemimpinan
demokratis sementara Puskesmas Simpang Tiga mempunyai gaya
kepemimpinan situasional.
6. Deskripsi Pekerjaan
Dari kedua Puskesmas mengenai deskripsi pekerjaan, dimana pada
Puskesmas Sapta Taruna dan Puskesmas Simpang Tiga, ahli
kesehatan masyarakat nya memiliki profesi nya masing-masing dan
jika ahli kesehatan masyarakat bekerja tidak sesuai dengan
peminatannya tergantung kepada kondisi.
7. Jadual Pekerjaan
Dari kedua Puskesmas mengenai jadual pekerjaan, kedua Puskesmas
menerapkan sistem jadwal kerja dengan memaksimalkan waktu kerja
melalui absensi yang di lakukan pada jam tersebut, jam kerja dan
jadual kerja tersebut berpengaruh pada pendapatan.
8. Lingkungan Kerja
Dari kedua Puskesmas mengenai lingkungan pekerjaan, kedua
Puskesmas tersebut dalam membuat penyegaran agar tidak bosan
dalam bekerja yaitu sama-sama melakukan suatu kegiatan,
melakukan kegiatan seperti peningkatan kapasitas SDM, melakukan
kegiatan family cathering dan karakter will day. Dan pada rotasi
pekerjaan nya kedua Puskesmas melihat sesuai kinerja dan sesuai
dengan gaya kepemimpinan masing masing.
69
5.1.3 Kinerja
Cara yang dilakukan oleh kedua Puskesmas apabila tidak tercapainya
kinerja program adalah dengan membicarakan di Loka Karya Mini
Triwulan dengan mengikutsertakan lintas sektoral ataupun melakukan
kegiatan-kegiatan untuk mempercepat pencapaian.
5.2 Saran
a. Bagi Pihak Puskesmas
1. Puskesmas Sapta Taruna
Sebaiknya Puskesmas segera merencanakan fasilitas yang lengkap
di lingkungan Puskesmasnya terutama untuk fasilitas orang dengan
berkebutuhan khusus dikarenakan itu sangat berguna bagi pasien
yang datang ke Puskesmas. Untuk program dimasa pandemi
sebaiknya lebih di informasikan lagi agar menarik masyarakat
terutama dalam program posyandu yang saat pandemi sekarang ini
masih kekurangan informasi mengenai imunisasi di Puskesmas
2. Puskesmas Simpang Tiga
Untuk pihak puskesmas simpang tiga, pelaksanaan terhadap
program yang ada di puskesmas simpang tiga pada saat masa
pandemi ini, harus lebih diperhatikan dan dikembangkan lagi.
Karena disini hanya beberapa bidang yang terpenuhi dan bahkan
melampaui target dari Dinkes sendiri. Sedangkan untuk program
dari bidang lainnya malah mengalami perubahan bahkan
penurunan disaat masa pandemi ini. Maka dari itu diharapkan
untuk keselarasan semua program dipuskesmas simpang tiga lebih
70
di perhatikan dan dipusatkan lagi tugasnya, agar diharapkan dapat
berjalan dengan efektif dan efisien meski dimasa pandemi covid-19
ini.
b. Untuk Dinkes
Sebaiknya Dinas Kesehatan lebih banyak memberikan didikan dan
latihan untuk para staff atau pegawai Puskesmas Sapta Taruna dimana
didikan dan latihan tersebut sangat berguna dalam perkembangan
Puskesmas terutama dalam program program kesehatan. Untuk
Puskesmas Simpang 3 itu masih kekurangan tenaga kesehatan
masyarakat terutama pada bagian epidemiologi, sehingga diharapkan
untuk dinas kesehatan kabupaten atau provinsi lebih melihat dan
menyebar luaskan tenaga kesehatan yang ada dengan merata.
Sehingga tidak terjadi timpang tindih pembagian tugas sesuai
keahlian masing-masing karyawan puskemas simpang tiga tersebut.
c. Untuk Penelitian Selanjutnya
Sebaiknya menggali lebih dalam lagi mengenai kinerja yang
terdapat di Puskesmas melalui kepala puskesmas dan para staff
puskesmas untuk informasi yang lebih banyak lagi.
71
DAFTAR PUSTAKA
Adair, John. “Kepemimpinan yang Memotivasi”. Gramedia Pustaka utama, 2008.

Andarmoyo, Sulistyo. "Buku Keperawatan Keluarga” Konsep Teori, Proses dan
Praktik Keperawatan." (2012).
Arfa, Faisal Ananda, and Watni Marpaung. Metodologi Penelitian Hukum Islam:
Edisi Revisi. Prenada Media, 2018.
As’ad, Moch. 1991. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia : Psikologi Industri.
Liberty. Yogyakarta. 1991
Bachri, Bachtiar S. “Meyakinkan Validitas Data Melalui Triangulasi Pada

Penelitian Kualitatif,” no. 1 (2010): 17.
Bayo, Ingke, Ani Sutriningsih, and Sulasmini Sulasmini. Faktor–Faktor Yang
Mempengaruhi Menurunnya Minat Lansia Ke Posyandu Di Puskesmas
Kendalsari Kecamatan Lowokwaru Malang. Diss. Fakultas Ilmu
Kesehatan Universitas Tribhuwana Tunggadewi, 2020.
Chotimah, Indira, Sari Oktaviani, and Abdul Madjid. "Evaluasi Program Tb Paru
Di Puskesmas Belong Kota Bogor Tahun 2018." PROMOTOR 1.2
(2018): 87-95.
Ekasari, Novita, and Yenny Christine. "Pengaruh Corporate Social Responsibility
Terhadap Profitabilitas Pt. Telkom Tbk Sebagai Pemenang Csr Award
2008." AKRUAL: Jurnal Akuntansi 3.2 (2012): 196-208.
Guilbert. J.J. Educational Handbook for Health. (W.F. Maramis, penerjemah).
Jakarta. 1977
Ilyas. Kinerja. Teori, Penilaian dan Penelitian. Badan Penerbit FKM UI. Depok.
1999
Kemenkes, 2012. Buku Saku Gatekeeper Dalam Pelaksanaan SJSN. Jakarta:
Direktorat Bina Upaya Kesehatan Dasar
Maryam, Siti. "Strategi coping: Teori dan sumberdayanya." Jurnal Konseling
Andi Matappa 1.2 (2017): 101-107.
PRADNYA SARI, NI NYOMAN FEBRIANA. PENERAPAN METODE
REWARD DAN PUNISHMENT SEBAGAI UPAYA PENINGKATAN
HASIL BELAJAR IPS SISWA KELAS V SDN 29 CAKRANEGARA
TAHUN AJARAN 2016/2017. Diss. Universitas Mataram, 2017.
Ruknan, Ruknan. "PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI
KERJA, DAN KAPASITAS INDIVIDU TERHADAP
PRODUKTIVITAS KEPALA SMA DI JAKARTA." JURNAL
LENTERA PENDIDIKAN PUSAT PENELITIAN LPPM UM METRO 1.2
(2016): 125-137.
72
Ruky, Achmad S. “Sistem manajemen kinerja”. Gramedia Pustaka Utama, 2002.
Sanah, Nor. “Pelaksanaan Fungsi Puskesmas (Pusat Kesehatan Masyarakat)
Dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Kesehatan di Kecamatan Long
Kali Kabupaten Paser”. eJournal Ilmu Pemerintahan 5.1 (2017): 305-
314.
Satria aditya, 2017. Pengaruh Kepemimpinan .Fakultas ekonomi dan bisnis.
Sugiarto, Sherly Valencia. "Sikap Karyawan Perusahaan X di Bali mengenai Isi

Media Internal e-Newsletter." Jurnal e-Komunikasi 5.1 (2017).
Sulastri, Tuti. "Hubungan motivasi berprestasi dan disiplin dengan kinerja
dosen." Optimal: Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan 1.1 (2007): 13-
21.
Suryani, Ni Kadek, and John EHJ FoEh. “Kinerja Organisasi”. Deepublish, 2018.
Tobing, Ester Meilin, and Zaili Rusli SD. Kinerja Dinas Sosial dan Pemakaman
Kota Pekanbaru dalam Menangani Gelandangan dan Pengemis di Kota
Pekanbaru. Diss. Riau University, 2017.
Usman. “Analisis Kinerja Tenaga Kesehatan Pada Puskesmas Lapadde Kota
Parepare”. Jurnal MKMI 12.1 (2016): 21-28.
Widiyanto, Purnomo, Hamam Hadi, and Teguh Wibowo. "Korelasi Positif
Perubahan Berat Badan Interdialisis dengan Perubahan Tekanan Darah
Pasien Post Hemodialisa." Jurnal Ners dan Kebidanan Indonesia 2.1
(2014): 1-8.
Yulianti, Tunjung Sri, and Wulan Meilina Putri Wijayanti. "Hubungan tingkat
pendidikan dan tingkat pengetahuan tentang kesehatan jiwa dengan sikap
masyarakat terhadap pasien gangguan jiwa di RW XX Desa Duwet
Kidul, Baturetno, Wonogiri." KOSALA: Jurnal Ilmu Kesehatan 4.1
(2016).
73
LAMPIRAN
Matriks Indepth Interview dan DKT
No Variabel Puskesmas Sapta Taruna Puskesmas Simpang Tiga

1 Latar Belakang keluarga
Tantangan pegawai Puskesmas Pegawai menganggap bahwa mereka sudah Puskesmas Simpang Tiga menerapkan
dalam mencapai indikator kinerja senior dan sudah lama bekerja jadi mereka system rewards dan ada aturan-aturan yang
Puskesmas mau diistimewakan dan pengennya dianggap harus dipatuhi oleh setiap ASN agar
bahwa mereka senior dan pekerjaan agak di peraturan yang dibuat itu untuk dipatuhi
kurangi sedikit apalagi terkait dengan disiplin bukan untuk dilanggar dan Puskesmas
itu biasanya yang senior-senior itu pengen di mempunyai aturan khusus terkait
ringankan. kepegawaiannya.
Cara Puskesmas dalam mengatasi Tanggung jawab terhadap disiplin pegawai Bagi staff yang melanggar aturan yang
hambatan pegawai yang tidak lebih kepada pendekatan persuasive. Jika tidak tertera dalam sistem kerja maka karyawan
mengikuti aturan berhasil barulah kepala Puskesmas melakukan akan diberikan sanksi atau punisdmen agar
hal—hal yang seharusnya dilakukan sebagai adil dalam bertugas
seorang pemimpi dan bahkan yang paling
ekstrim itu baru SP1 yang tertulis
Yang perlu dilakukan oleh pegawai Dari dinas kesehatan atau Puskesmas semua Untuk mencapai indikator kerja adalah
Puskesmas dalam mencapai pegawai biasanya ada kesempatan untuk dengan mengikuti pelatihan yang menjadi
indicator kinerja Puskesmas mengikuti pendidikan dan pelatihan kalau isu kesehatan pada saat ini. Untuk
untuk diklat lebih kepada pemegang-pemegang pelatihan-pelatihan yang ada di Puskesmas
program harus mengacu kepada Dinas Kesehatan.
2 Sikap
Sikap peserta FGD terhadap orang Yang disiplin itu menyampaikan ke KTU atau Petugas yang tidak disiplin akan diberikan
yang tidak disiplin kadang juga agak segan meyampaikan ke reward punishment dan harus siap
kepala Puskesmas sebagai pimpinan.ada menghadapi beberapa konsekuensi yang
74
kecemburuan. akakn diberikan oleh puskesmas.
Cara Puskesmas memberikan Terkait dengan penghargaan yang mereka Hukuman dan penghargaan ketika ASN
hukuman dan penghargaan dapatkan jika memenuhi tarket kinerja dari mengizinkan untuk tidak mengikuti FGD
terhadap pegawainya yang mereka inputkan ke aplikasi sinergi, jika ada di peraturan internal yang suda
tidak dalam pengimputan sampai 600 menit disepakati
dan kehadiran mereka juga dikurangi mereka
tidak akan mendapatkan tunjangan kinerja
yang full.
Yang pernah dilakukan oleh Di Puskesmas memberikan pujian ataupun Di Puskesmas memberikan pujian ataupun
Puskesmas terhadap pegawai yang benda-benda yang sederhana saja, ataupun benda-benda yang sederhana saja, ataupun
berprestasi ucapan terima kasih yang membuat mereka ucapan terima kasih yang membuat mereka
merasa sangat dihargai. merasa sangat dihargai. Karena reward
untuk petugas yang berprestasi tidak
signifikan dan berbeda-beda disetiap
instansi
3 Pengetahuan
Pengaruh Pendidikan Terhadap Sangat berpengaruh dan sangat signifikan jadi Pendidikan berpengaruh terhadap tugas
Tugas Yang Diberikan Di tingkat pendidikan dengan sks yang didapatkan yang akan diberikan.masing-masing
Puskesmas juga berkaitan Karena yang D3 Cuma petugas memiliki porsinya masing-masing
beberapa sks.
dan tidak memncampuri urusann satu sama
lain. Dari hasil wawancara mendalam
dengan kepala puskesmas simpang tiga
tentang pengetahuan yang perlu di perkuat
dalam menunjang pekerjaan di puskesmas.
Untuk pengetahuan yang harus diperkuat
agar menjadi penunjang kektika bekerja
nanti adalah dengan cara mengetahui
75
profesi apa saja yang ada di puskesmas
tersebut dengan begitu kita dapat
menyesuaikannya
Pengetahuan yang perlu ditambah Pengetahuan yang perlu ditambahkan untuk Pengetahuan yang perlu ditambah adalah
oleh staff Puskesmas agar tercapai pegawai yaitu mengenai manajemen apa yang sesuai dan apa yang dibutuhkan
indicator kinerja yang diharapkan Puskesmas pada masa sekarang. Misalnya pada masa
ini tenaga epidemiologi sangat dibutuhkakn
untuk mempelajari penyebaran penyakit
contohnya pada saat inni adalah covid-19.
Pengetahuan yang perlu di perkuat Yang perlu di perkuat tentang manajemen Pengetahuan mengenai epidemiologi perlu
dalam menunjang pekerjaan di Puskesmas karena Manajemensangat di perkuat lagi terutama pada saat pandemi
Puskesmas membantu dalam menunjang pekerjaan di
Puskesmas
4 Motivasi
Kecukupan penghasilan yang Untuk gaji diseluruh Indonesia itu sama saja Kecukupan imbalan yang diterima sesuai
terima jika dibandingkan dengan yang hanya berbeda itu ialah tunjangannya dengan pengetahuan dan masa jabatan yang
beban kerja yang diterima saja. dimiliki
Hubungan kerja antar pegawai di Jika ada masalah biasanya pemimpin Hubungan kerja antar pegawai di
Puskesmas ini dan bagaimana jika mendengarkan dari kedua belah pihak terlebih puskesmas tergantung kepada lingkungan
terjadi konflik di puskesmas sapta dahulu dari pihak A seperti apa dan dari pihak dan bagaimana cara kita menyikapi hal
taruna bagaimana cara B seperti apa baru dipertemukan mereka, itu tersebut.
mengatasinya. yang saya lakukan jadi lebih kepada
menajemen konflik.
Kecukupan imbalan yang di terima Mengenai imbalan yang di terima dari BPJS Imbalan yang di terima dari BPJS sudah
dari BPJS berdasarkan keadilan sudah cukup walaupun pasien peserta BPJS adil
76
belum banyak di Puskesmas
5 Budaya Kerja
Yang perlu diubah di Puskesmas Yang perlu diubah yaitu terkait dengan tim Jika ASN keluar dijam kerja itu tidak
mengenai kerja sama dan work tadi masih banyak, Kemudian pelayanan masalah, karena kita bisa digantikan dengan
pelayanan yang ramah ramah anak internasional. pj yang akan mengatasi permasalahan ini
dengan catatan pelayanan kepada
masyarakat akan terkendali.
Seberapa berpengaruhnya jadwal Diawal 80% pegawai disiplin bekerja dan Disiplin ketika bekerja sangat berpengaruh
disiplin kerja dan ketepatan waktu mengikuti aturan yang ada, dan A sekarang karena kita bisa menghasilkan output yang
di puskesmas 95% sudah taat terhadap disiplin jadi pengaruh berkualitas.
nya terkait dengan pelayan yang ada dilakukan
di Puskesmas
Pengaruh masalah pribadi saat Untuk ditempat kerja seberat apapun masalah Lebih baik berbicara ketika semua urusan
bekerja pribadi pegawai, maka pegawai harus atau amanah yang kita kerjakan telah
kebelakang kan, kita harus berbuat manis selesai, berbicara dan berbagi keluh kesah
kepada masyarakat yang ada di Puskesmas terkadang juga diperlukan namun harus
baik itu kunjungan sakit ataupun kunjungan memperhatikan waktu yang tepat.
sehat.
6 Reward System
Cara Puskesmas memberikan Untuk reward dan punismend itu sudah Reward yang diberikan kepada karyawan
reward kepada tenaga kesehatan ditetapkan oleh pemerintah kota Pekanbaru itu berprestasi tidak berupa benda dan jika ada
yang berprestasi sendiri, sudah membuatkan aplikasi sinergi, petugas yang tidak disiplin merka harus
jadi misalnya pegawai memenuhi syarat
menerima sanksi yang dibuat oleh tim yang
pekerja melebihi 6000 perbulan
melalkukan evaluasi.
Membentuk penilaian penghargaan Untuk disiplin sama dengan kinerja dalam Peraturan internal yang sudah disepakati
atau hukuman bentuk aplikasi yang diatur oleh pemerintah sejak awal dan mau tidak mau seluruh ASN
77
kota pekanbaru karna disana udah yang berada di nanungan puskesmas harus
disampaikandan dibuatkan oleh IT-nya jika mematuhi ini.
pegawainya disiplin.
Motivasi yang dilakukan Dari Puskesmas sebenarnya menjadwalkan Yang dilakukan agar petugas bersemangat
Puskesmas pada pegawai pegawai untuk mengikuti refreshing dengan dan termotivasi dalam melakukan
Puskesmas peningkatan kapasitas pegawai sebagai sumber pekerjaanya adalah dengan cara
daya manusia Kesehatan mengadakan building family gathering.
7 Didikan dan Latihan (DIKLAT)
Cara Puskesmas menugaskan Pegawai sudah paham itu karena diawal Ketika ada pendidikan atau pelatihan yang
pegawai untuk mengikuti pelatihan mereka masuk baik itu sebagai CPNS ataupun diadakan oleh dinas ksehatan maka
baik pegawai pindahan mereka udah kita training puskesmas akan mengutus seseorang yang
terlebih dahulu. terlibat langsung oleh pelatiihan tersebut,
terutama sesuai keahlian dibidang masing-
masing pegawai Puskesmas.
Keterampilan yang harus dimiliki Untuk diklat atau pelatihan yang kurang itu Dalam puskesmas keterampilan yang harus
pegawai Puskesmas terkait dengan rekam medis jika untuk yang dimiliki yaitu sesuai dengan topoksi
lainnya sudah terpenuhi. masing-masing.
Struktur organisasi yang ada di Untuk struktur organisasi kita mengacu kepada Pelatihan yang diikuti adalah pelatihan yg
Puskesmas yang belum Permenkes No. 75 tahun 2014 disana sudah akomodir, juka tidak maka puskesmas akan
mengakomodir tugas pokok dan disampaikan bahwasannya untuk Puskesmas di membatalkan keikutsertaannya.
fungsi Puskesmas dalam seluruh Indonesia mengacu pada stuktur yang
pencapaian kinerja telah mereka cantumkan
8 Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang ada di Untuk struktur organisasi kita mengacu kepada Struktur organisasi yang mengacu kepada
Puskesmas Permenkes No. 75 tahun 2014 disana sudah PMK 43 tahun 2019 yang sudah akomodir
disampaikan bahwasannya untuk Puskesmas di
78
seluruh Indonesia mengacu pada stuktur yang
telah mereka cantumkan
Tentang struktur organisasi Oleh karena itu harus di letakkan pada Indicator kinerja puskesmas Simpang Tiga
Puskesmas belum menjawab porsinya masing masing atau sesuai dengan mengacu kepada PMK 43 tahun 2019.
pencapaian indikator kinerja kemampuan mereka
Tentang yang dilakukan Melakukan evaluasi dan rotasi sesuai dengan Struktur organisasi puskemas Simpang Tiga
Puskesmas jika struktur organisasi tempat yang seharusnya jika strukturnya tidak mengacu kepada PMK no 43 tahun 2019
nya tidak berjalan. benar dengan struktur yang sudah ideal menurut
Kemenkes.
9 Visi dan Misi Organisasi
Cara Puskesmas dalam Visi dan misi sesuai dengan peraturan yang Visi dan misi akan membuat suatu tim dan
menetapkan visi dan misi ada, pegawai tidak boleh membuat visi dan forum untuk menetapkan vsi dan misi apa
Puskesmas misi sendiri di Puskesmas yang akan dijalankan nantinya.
Yang pernah dilakukan Puskesmas Sekali dalam setahun target SPM yang menjadi Agar misi dan visi tercapai maka perlu
dalam mengevaluasi capaian visi acuan pegawai jika target SPM tidak tercapai kematangan agar meminimalisirkan
dan misi Puskesmas maka otomatis tidak mewujudkan visi dan perubahan ketidaktercapaian. Harus detail
misinya Puskesmas. dan sudah dirancang, sudah dilaksnakan
serta sudah di konsultasikan.
Mengevaluasi pencapaian visi dan Melakukan evaluasi pada loka karya mini tri Mengevaluasi dengan tim mutu
misi wulan
10 Gaya Kepemimpinan
Tentang cara Puskesmas dalam keputusan yang di ambil tidak lepas dari Permasalahan yang ada harus diselesaikan
melakukan proses pengambilan diskusi ataupun musyawarah bersama dengan secara perlahan dan tidak terburu-buru.
keputusan dan pelaksanaan staf-staf
kegiatan
79
Tentang cara Puskesmas Selalu melakukan diskusi dan musyawarah Penerapan gaya kepemimpinan di
memberikan penjelasan kepada bersama staff staff Puskesmas berfungsi untuk memberitahu
pegawai agar dapat bekerja sesuai pegawai agar dapat bekerja sesuai dengan
yang diharapkan apa yang diharapkan dengan gaya
kepemimpinannya masing-masing.
Tentang Puskesmas dalam Untuk pemberian pengetahuan dengan Ketika pegawai tidak mampu dalalm
memberikan pengetahuan dan menyarankan mengikuti diklat melaksanakan tugasnya maka puskesmas
keterampilan kepada pegawai yang akan membimbing dan memberikan diklat
tidak mampu dan tidak mau dalam sesuai keahlian masing-masing.
bekerja
11 Deskripsi Pekerjaan
Bagaimana Puskesmas Dalam menyusun rencana kegiatan RUK dan Ahli kesmas ketika bekerja nantinya akan
mengoptimalkan ahli Kesmas RTK pegawai sudah menyerahakan pada diarahkan sesuai dengan profesinya dan
dalam pelaksanaan tugas di masing-masing profesi baik kesmas maupun sesuai topoksi keahliannya masing-masing
Puskesmas. profesi lainnya, pegawai sudah mengacu pada
usulan-usulan yang mereka buat sendiri.
Tentang solusi jika ada keluhan Dengan melakukan evaluasi dan memperbaii Jika ada keluhan dari pasien akibat
atau ketidakpuasan terhadap keluhan keluhan tersebut ketidakpuasann terhadap pelayanan yang
pekerjaan yang dilakukan oleh diberikan maka tim mutu akank turun
pegawai Puskesmas tangan dan masalah ini akan di bahas ketika
di forum dan akan mencari jalan keluarnya
bersama-sama
Memfungsikan ahli kesmas yang Semua sudah sesuai dengan rencana kegiatan Melihat kondisi dan melakukan kolaborasi
tidak sesuai dengan peminatannya atau mereka membuat usulan sendiri
selama studi di FKM
12 Jadual Pekerjaan
Tentang cara Puskesmas dalam Jadwal pekerjaan sudah susuai dengan aturan Setiap individu mengetahui apa yang
80
menjalankan masing-masing jadual dan untuk ketaatan jadwal kerja mereka menjadi tugas utamanya dan ini tugas
pekerjaan/tugas pegawai agar menetapkan absensi dengan catatan waktu tambahan.jadi diluar diluar kesepakatan aka
dapat di mengerti. otomatis dan akan di beri reward jika nada pekerjaan-pekerjaan lain yang akan
memaksimalkan waktu kerja dengan dilaksanakan.
memberikan tunjangan
Tentang cara Puskesmas Jadwal pekerjaan yang efektif dan efisien ASN tidak memiliki panduan khusus karena
menentukan jadwal pekerjaan yang mengikuti peraturan mereka sudah tau kapan akan turun
efektif dan efesien untuk pegawai kemasyarakat dan melayani di dalam
Puskesmas. gedung.
Tentang Puskesmas dalam Jadwal pekerjaan sudah sesuai dengan yang di Dalam menyusun jadwal pekerjaan para
menyusun jadwal pekerjaan. tetapkan oleh dinas jika terpenuhi maka akan petugas akan berkolaborasi.
berpengaruh terhadap tunjangan
13 Lingkungan Kerja
Cara Puskemas dalam membuat Untuk menghilangkan jenuh di Puskesmas ada Disela-sela kesibukan puskesmas sesekali
penyegaran agar tidak bosan program peningkatan kapasitas SDM jadi akan mengadakan family gathering sebagai
selain pegawai mendapatkan ilmu pegawai penyegaran agar tidak terlalu bosan dalam
juga ada refresingnya, untuk rotasi masih bekerja. Untuk rotasi pekerjaan pegawai
melihat kinerja dari pengawai yang Puskesmas Simpang Tiga masih terlihat
bersangkutan. biasa.
Bentuk rotasi pekerjaan pada Bentuk rotasi dilihat dari kinerja pegawai yang Rotasi tidak di lakukan saat keadaan biasa
masing-masing pegawai bersangkutan saja seperti sekarang
Puskesmas
Cara Puskesmas dalam mengatasi Mengatasi konflik antar staff pukesmas dengan Dengan mengayomi sesuai dengan gaya
konflik antar staff Puskesmas menjadi penengah dari kedua staff tersebut dan kepemimpinan yang digunakan
mendengarkan kedua belah pihak
14 Kinerja
81
Cara Puskesmas menyikapi Dalam bentuk imunisasinya tetap pegawai Jika suatu program ingin dicapai maka kiat
program yang tidak tercapai laksanakan dengan cara mengundang dan dari petugas itu sangat penting dan kalau
cakupannya membuatkan jadwal masing-masing Posyandu berhubungan dengan masyarakat fokusnya
agar datang ke Puskesmas untuk mendapatkan harus berbeda.
pelayanan imunisasinya
Capaian program pada tahun 2020 Program Imunisasi yang terhambat pandemi Program imunisai yang terhambat pandemi
melalui posyandu dengan tidak ada nya posyandu
Solusi dalam pencapaian program Mengundang dan menjadwalkan masing Dengan mengalihkan Imunisasi dari
pada saat pandemi yang belum masing psyandu untuk datang ke Puskesmas posyandu ke puskesmas dan di adakan 2
terselesaikan dan mendapatkan pelayanan imunisasi kali sebulan.
82
1

Makalah Besar Kelompok 3 - Edit Andra

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Makalah Besar Kelompok 3 - Edit Andra

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

GAMBARAN FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA

PUSKESMAS SAPTA TARUNA DAN PUSKESMAS SIMPANG TIGA

PROGRAM STUDI KESEHATAN MASYARAKAT

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN HANG TUAH PEKANBARU

Puji syukur penulis panjatkan Kehadirat Allah SWT. Berkat Rahmat,

Taufiq, serta Hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Sholawat

yang memberikan kemudahan dalam penyusunan makalah dengan judul

“Gambaran Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Di Wilayah Kerja

hingga terselesaikannya makalah ini. Semoga Allah SWT senantiasa meridhai

segala usaha kita. Amin.

Dalam penyusunan makalah ini, penulis menyadari masih banyak

kekurangan-kekurangan baik dari segi penulisan, penyusunan maupun dari segi

membangun dari pembaca, sehingga penyusunan selanjutnya dapat lebih

Pekanbaru, 25 Juli 2021

1.1 Latar Belakang…………………………………………………………....1

1.2 Rumusan Masalah….……….………………………………………..…...4

1.3 Tujuan Penulisan………………………………………………………….4

1.3.1 Tujuan Umum……………………………………..………….……4

1.3.2 Tujuan Khusus…………………………………………………......4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA……………………………………………..…..7

2.1 Pengertian Puskesmas………………………………………………….…7

2.2 Kinerja ……….………………………………………………….……….8

2.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja……………..………….……..8

2.2.1 Latar Belakang Keluarga…………………………………………...8

2.2.5 Budaya Kerja……………………………………………..……….10

2.2.7 Didikan dan Latihan (DIKLAT)………………………..…………12

2.2.8 Struktur Organisasi…………………………………………..……12

2.2.9 Visi dan Misi Organisasi………………………………………….13

2.2.10 Gaya Kepemimpinan…………………………………………….14

2.2.11 Deskripsi Pekerjaan…………………………………...…………14

2.2.12 Jadual Pekerjaan.……………………………………….………..15

2.2.13 Lingkungan Kerja………………………………………………..16

2.2.14 Budaya Kerja………………………………………...…………..16

2.3 Kinerja …………………………………………………………………...17

BAB III KERANGKA TEORI, KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI

3.2 Kerangka Konsep……………………………………………..…….…..21

3.3 Definisi Variabel……………….………………………………….……22

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN……………………………...………..26

4.1 Karakteristik infroman dan peserta diskusi kelompok terarah……………25

4.2.1 Faktor Internal……………………………………………..……….26

4.2.2 Faktor Eksternal……………………………………………………41

4.3 Keterbatasan Penelitian…………………………………………...…....…64

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN…………………………...……………65

5.1.1 Faktor Internal…………………………………………………….66

5.1.2 Faktor Eksternal ………………………………………………….67

1.1. Latar Belakang

Permenkes no. 75 Tahun 2014 menyatakan bahwa Pusat Kesehatan

Masyarakat yang selanjutnya disebut Puskesmas adalah fasilitas pelayanan

kesehatan yang menyelenggarakan upaya kesehatan masyarakat dan upaya

kesehatan perseorangan tingkat pertama, dengan lebih mengutamakan upaya

promotif dan preventif, untuk mencapai derajat kesehatan masyarakat yang

setinggi-tingginya di wilayah kerjanya. Untuk mencapai derajat kesehatan tersebut

Puskesmas mempunyai pegawai yang berperan dalam mencapai tujuan untuk

meningkatkan derajat kesehatan di masyarakat, yang di sebut dengan kinerja.

Menurut teori Gibson yang dikutip Mangkunegara, kinerja seorang

petugas sendiri dipengaruhi beberapa faktor diantaranya faktor internal yang

meliputi kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi, sifat–sifat seseorang,

variabel personal lainnya. Sedangkan faktor eksternal yang memengaruhi kinerja

yaitu yang berasal dari lingkungan, meliputi peraturan ketenagakerjaan, keinginan

pelanggan, pesaing, kondisi ekonomi, kebijakan organisasi, kepemimpinan,

lingkungan sosial (Mangkunegara, 2014).

: 1. Faktor individu: kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga,

pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang. 2. Faktor psikologis: