MAKALAH PEMASARAN INTERNASIONAL

ELEMEN STRATEGIS DARI KEUNGGUALAN KOMPETITIF

DISUSUN OLEH :

KELOMPOK 10

1. Miftahul Huda (202010160311426)

2. Hanin (202010160311450)
3. Andi M. Galang G. G. (202010160311127)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHHAMADIYAH MALANG

2023
 DAFTAR ISI

BAB I....................................................................................................................................................1
PENDAHULUAN................................................................................................................................1
A. LATAR BELAKANG................................................................................................................................1
BAB II..................................................................................................................................................2
PEMBAHASAN...................................................................................................................................2
1. Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan..........................................................................................2
1. Ancaman Pendatang Baru............................................................................................................2
2. Ancaman Produk Pengganti........................................................................................................4
3. Daya Tawar Pembeli.....................................................................................................................4
4. Daya Tawar Pemasok...................................................................................................................4
5. Persaingan Diantara Pesaing........................................................................................................5
2.. Keunggulan Kompetitif.......................................................................................................................5
1. Strategi Genetik Untuk Menciptakan Keunggulan Kompetitif......................................................6
2. Strategi Target Sempit: Fokus Biaya Dan Diferebsiasi terfokus.....................................................6
3. Menciptakan Keunggulan Kompetitif Melalui Maksud Strategis..................................................7
3. Persaingan Global dan Nasional Keunggulan kompetitif......................................................................7
4. Masalah Saat Ini dalam Keunggulan Kompetitif.................................................................................10
Industri Hiperkompetitif....................................................................................................................10
BIAYA DAN KUALITAS..........................................................................................................................10
WAKTU DAN PENGETAHUAN.............................................................................................................10
HAMBATAN MASUK...........................................................................................................................11
Strategi Laut Biru...............................................................................................................................12
Riset Tambahan Tentang Keunggulan Kompetitif..............................................................................12
9. STUDY KASUS.....................................................................................................................................13
BAB III...............................................................................................................................................15
KESIMPULAN..................................................................................................................................15
A. KESIMPULAN.....................................................................................................................................15
DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................................16

i
ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Keunggulan kompetitif berhubungan dengan manajemen strategis sebuah perusahaan
yang sedang dijalankan. Jika seseorang membeli produk kemudian produk tersebut dibandingkan
dengan produk pesaing lainnya, namun orang tersebut tetap memakai produk pertama. Maka
produk pertama tersebut memiliki keunggulan yang kompetitif dibandingkan dengan produk
pesaing.

Dalam menentukan keunggulan dari produk atau layanan pasti akan melibatkan
perusahaan sebagai produsen yang merancang serta menciptakan sebuah produk dan layanan
begitu bernilai. Dan produk itu sendiri yang memiliki nilai lebih dibandingkan dengan produk
pesaing.

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan

kompetitif dari tiga dasar: kepemimpinan harga, differensiasi dan fokus. Porter menyebut dasar
ini strategi generik (generic strategies). Kepemimpinan harga (cost leadership) memproduksi
barang standar pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap
harga. 

Diferensiasi (differentiation) adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa
yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif
terhadap harga. Fokus (focus) berarti memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan

Cara yang berguna untuk mendapatkan wawasan tentang pesaing adalah melalui analisis
industri. Sebagai definisi kerja, anindustridapat didefinisikan sebagai sekelompok perusahaan
yang menghasilkan produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain. Dalam industri apa
pun, persaingan bekerja untuk menurunkan tingkat pengembalian atas modal yang diinvestasikan
menuju tingkat yang akan diperoleh dalam industri "persaingan sempurna" para ekonom. Tingkat
pengembalian yang lebih besar dari tingkat "kompetitif" ini akan merangsang masuknya modal
baik dari pendatang baru atau dari pesaing yang sudah ada yang melakukan investasi tambahan.
Contohnya adalah industri smartphone global: kesuksesan Apple dengan iPhone mendorong
Samsung dan perusahaan lain untuk memasuki pasar ini. Tingkat pengembalian di bawah tingkat
persaingan akan mengakibatkan penarikan diri dari industri dan penurunan tingkat aktivitas dan
persaingan.

Michael E. Porter dari Universitas Harvard, otoritas terkemuka dalam strategi bersaing,
telah mengembangkan model lima kekuatan yang menjelaskan persaingan dalam suatu industri.
Lima kekuatan tersebut terdiri dari ancaman pendatang baru, ancaman produk atau jasa
pengganti, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok, dan persaingan kompetitif di antara
anggota industri saat ini. Dalam industri seperti minuman ringan, farmasi, dan kosmetik, sifat
menguntungkan dari kelima kekuatan tersebut telah menghasilkan keuntungan yang menarik
bagi para pesaing. Namun, tekanan dari salah satu kekuatan dapat membatasi profitabilitas,
sebagaimana dibuktikan oleh kekayaan beberapa pesaing baru-baru ini di industri PC dan
semikonduktor. Sebuah diskusi dari masing-masing lima kekuatan berikut.

1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru dalam suatu industri membawa kapasitas baru; keinginan
untuk mendapatkan pangsa pasar dan posisi cukup sering, pendekatan baru untuk
melayani kebutuhan pelanggan. Keputusan untuk menjadi pendatang baru dalam
suatu industri seringkali disertai dengan komitmen sumber daya yang besar. Para
pemain baru berarti harga akan terdorong ke bawah dan marjin terjepit, sehingga
profitabilitas industri berkurang dalam jangka panjang. Porter menjelaskan
delapan sumber utama hambatan masuk, yang ada atau tidaknya menentukan
tingkat ancaman oleh pendatang baru dalam industri.
1) skala ekonom
mengacu pada penurunan biaya produk per unit karena volume absolut
produksi per periode meningkat. Meskipun konsep skala ekonomi sering
dikaitkan dengan manufaktur, konsep ini juga berlaku untuk penelitian dan

2
 pengembangan (R&D), administrasi umum, pemasaran, dan fungsi bisnis
lainnya.

2) Diferensiasi produk
tingkat keunikan produk yang dirasakan—dengan kata lain, apakah itu
komoditas. Diferensiasi dapat dicapai sebagai hasil atribut produk yang
unik atau komunikasi pemasaran yang efektif, atau keduanya. Diferensiasi
produk dan loyalitas merek “menaikkan standar” bagi calon peserta
industri yang diharuskan melakukan investasi besar dalam R&D atau
periklanan.
3) persyaratan moda
Modal diperlukan tidak hanya untuk fasilitas manufaktur (modal tetap),
tetapi juga untuk pembiayaan R&D, periklanan, penjualan dan layanan
lapangan, kredit pelanggan, dan persediaan (modal kerja). Persyaratan
modal yang sangat besar dalam industri seperti obat-obatan, komputer
mainframe, bahan kimia, dan ekstraksi mineral menghadirkan hambatan
masuk yang luar biasa.
4) biaya beralih
biaya beralih dihasilkan dari kebutuhan untuk mengubah pemasok dan
produk. Ini mungkin termasuk biaya pelatihan ulang, biaya peralatan
tambahan, biaya mengevaluasi sumber baru, dan seterusnya. Biaya yang
dirasakan pelanggan untuk beralih ke produk pesaing baru dapat
menghadirkan hambatan yang tidak dapat diatasi, mencegah pendatang
baru dalam industri untuk mencapai kesuksesan.
5) saluran distribusi
Jika saluran penuh atau tidak tersedia, biaya masuk meningkat secara
substansial karena pendatang baru harus menginvestasikan waktu dan
uang untuk mendapatkan akses ke saluran yang ada atau untuk
membangun saluran baru. Beberapa perusahaan Barat telah menghadapi
hambatan masuk pasar ini di Jepang.
6) Kebijakan pemerintah
penghalang masuk utama. Dalam beberapa kasus, pemerintah akan
membatasi masuknya persaingan. Hal ini berlaku di sejumlah industri,
terutama di luar Amerika Serikat, yang telah ditetapkan sebagai industri
“nasional” oleh pemerintah masingmasing. Strategi industrialisasi Jepang
pascaperang didasarkan pada kebijakan melestarikan dan melindungi
industri nasional dalam fase perkembangan dan pertumbuhannya.
Hasilnya adalah pasar yang terbukti sulit dimasuki oleh pesaing non-
Jepang, masalah yang menjadi sasaran pemerintahan Presiden AS Bill

3
 Clinton. Selama era itu, eksekutif bisnis Amerika di berbagai industri
mendesak penerapan kebijakan pemerintah yang akan mengurangi
beberapa hambatan ini dan membuka pasar Jepang untuk lebih banyak
perusahaan AS.

2. Ancaman Produk Pengganti

Kekuatan kedua yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri
adalah ancaman produk pengganti. Ketersediaan produk pengganti membatasi
harga yang dapat dikenakan oleh pemimpin pasar dalam suatu industri; harga
tinggi dapat mendorong pembeli untuk beralih ke pengganti. Misalnya, untuk
tampil gaya, kita tidak perlu membeli arloji Rolex asli buatan Swiss, yang
harganya sangat mahal. Sebagai gantinya, kita bisa membeli produk Rolex imitasi
buatan China, yang jauh lebih murah tetapi sangat mirip dengan Rolex asli.

3. Daya Tawar Pembeli

Dalam model Porter, istilah "pembeli" mengacu pada produsen (misalnya,
General Motors [GM]) dan pengecer (misalnya, Walmart dan Amazon) dari pada
konsumen. Tujuan akhir dari pembeli tersebut adalah untuk membayar harga
serendah mungkin untuk mendapatkan produk atau jasa yang mereka butuhkan.
Untuk mencapai tujuan ini, pembeli mencoba menurunkan profitabilitas di
industri pemasok. Namun, pertama-tama, pembeli harus mendapatkan pengaruh
atas vendor mereka. Salah satu cara yang dapat mereka lakukan adalah dengan
membeli barang dan jasa dalam jumlah besar sehingga perusahaan pemasok
menjadi sangat bergantung pada bisnis pembeli. Misalnya, Amazon memiliki
daya tawar yang luar biasa atas perusahaan pengiriman. Alasannya sederhana: Di
Amerika Serikat saja, Amazon memiliki sekitar 44 persen dari seluruh bisnis ritel
internet. Kedua, ketika produk pemasok dipandang sebagai komoditas— yaitu,
sebagai standar atau tidak terdiferensiasi—pembeli cenderung menawar harga
rendah karena banyak perusahaan dapat memenuhi kebutuhan mereka. Pembeli
juga akan menawar dengan keras ketika produk atau jasa industri pemasok
mewakili porsi yang signifikan dari biaya perusahaan pembeli. Sumber kekuatan
pembeli keempat adalah kemauan dan kemampuan untuk mencapai integrasi ke
belakang.

4. Daya Tawar Pemasok

Kekuatan pemasok dalam suatu industri adalah kebalikan dari kekuatan
pembeli. Jika pemasok memiliki pengaruh yang cukup atas perusahaan industri,
mereka dapat menaikkan harga cukup tinggi untuk secara signifikan
memengaruhi profitabilitas pelanggan organisasi mereka. Beberapa faktor
menentukan kemampuan pemasok untuk mendapatkan pengaruh atas perusahaan
industri. Pertama, pemasok akan diuntungkan jika jumlahnya besar dan
jumlahnya relatif sedikit. Kedua, ketika produk atau jasa pemasok merupakan

4
 input penting bagi perusahaan pengguna, sangat terdiferensiasi, atau menanggung
biaya peralihan, pemasok akan memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap
pembeli. Pemasok juga akan menikmati daya tawar jika produk alternatif tidak
mengancam bisnis mereka.

5. Persaingan Diantara Pesaing

Persaingan antar perusahaan mengacu pada semua tindakan yang diambil
oleh perusahaan dalam suatu industri untuk meningkatkan posisi mereka dan
mendapatkan keuntungan satu sama lain. Persaingan memanifestasikan dirinya
dalam persaingan harga, pertempuran iklan, positioning produk, dan upaya
diferensiasi. Sejauh persaingan di antara perusahaan memaksa perusahaan untuk
merasionalisasi biaya, itu adalah kekuatan positif. Sejauh itu menurunkan harga
(dan karena itu profitabilitas) dan menciptakan ketidakstabilan dalam industri, itu
adalah faktor negatif.
Beberapa faktor dapat menciptakan persaingan yang intens. Pertama,
setelah industri menjadi matang, perusahaan fokus pada pangsa pasar dan
bagaimana hal itu dapat diperoleh dengan mengorbankan perusahaan lain. Kedua,
industri yang bercirikan biaya tetap tinggi selalu berada di bawah tekanan untuk
mempertahankan produksi pada kapasitas penuh untuk menutupi biaya tersebut.
Begitu industri mengakumulasi kelebihan kapasitas, dorongan untuk mengisi
kapasitas akan menekan harga dan profitabilitas turun. Faktor ketiga yang
mempengaruhi persaingan adalah kurangnya diferensiasi atau tidak adanya biaya
peralihan, yang mendorong pembeli untuk memperlakukan produk atau jasa
sebagai komoditas dan berbelanja dengan harga terbaik. Sekali lagi, faktor ini
memberikan tekanan ke bawah pada harga dan profitabilitas.

2.. Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitifada ketika ada kecocokan antara kompetensi khas perusahaan dan
faktor-faktor penting untuk sukses dalam industrinya. Setiap kecocokan unggul antara
kompetensi perusahaan dan kebutuhan pelanggan memungkinkan perusahaan mengungguli para
pesaingnya. Keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan dua cara. Pertama, perusahaan dapat
mengejar strategi biaya rendah yang memungkinkannya menawarkan produk dengan harga lebih
rendah dibandingkan dengan produk pesaing. Kedua, keunggulan kompetitif dapat diperoleh
dengan membedakan produk sehingga pelanggan menganggapnya memiliki manfaat unik, dan
mungkin menjamin harga premium. Perhatikan bahwa kedua strategi tersebut memiliki efek
yang sama: Mereka berkontribusi pada keseluruhan proposisi nilai perusahaan. Porter
mengeksplorasi isu-isu ini dalam dua buku penting,Strategi Kompetitif(1985) danKeunggulan
kompetitif(1990); yang terakhir secara luas dianggap sebagai salah satu buku manajemen paling
berpengaruh dalam beberapa tahun terakhir.

5
 Pada akhirnya, persepsi pelanggan menentukan kualitas strategi perusahaan. Hasil
operasi seperti penjualan dan laba adalah ukuran yang bergantung pada tingkat nilai psikologis
yang diciptakan untuk pelanggan: Semakin besar nilai konsumen yang dirasakan, semakin baik
strateginya. Sebuah perusahaan mungkin memasarkan perangkap tikus yang lebih baik, tetapi
kesuksesan akhir dari produk tersebut bergantung pada pelanggan yang memutuskan sendiri
apakah akan membelinya. Nilai itu seperti keindahan: Ada di mata yang melihatnya. Singkatnya,
menciptakan lebih banyak nilai daripada kompetisi memang mencapai keunggulan kompetitif,
dan persepsi pelanggan menentukan nilai.

Dua model keunggulan kompetitif yang berbeda telah mendapat banyak perhatian. Model
pertama menawarkan “strategi generik”, empat rute atau jalur yang dipilih organisasi untuk
menawarkan nilai superior dan mencapai keunggulan kompetitif. Kritik terhadap model ini
menegaskan bahwa strategi generik saja tidak memperhitungkan keberhasilan yang
mencengangkan dari banyak perusahaan Jepang pada 1980- an dan 1990-an. Dengan demikian,
model kedua yang lebih baru, yang didasarkan pada konsep "niat strategis", mengusulkan empat
sumber keunggulan kompetitif yang berbeda. Kedua model dibahas dalam paragraf berikut.

1. Strategi Genetik Untuk Menciptakan Keunggulan Kompetitif

Porter telah mengembangkan kerangka kerja yang disebut strategi bisnis
generik berdasarkan dua jenis atau sumber keunggulan kompetitif yang
disebutkan sebelumnya:biaya rendahDandiferensiasi. Hubungan kedua sumber
tersebut dengan cakupan pasar sasaran yang dilayani (sempit atau luas) atau lebar
bauran produk (sempit atau luas) menghasilkan empatstrategi
generik:kepemimpinan biaya,diferensiasi produk,fokus biaya, Dan diferensiasi
terfokus.
Strategi generik yang bertujuan mencapai keunggulan kompetitif atau
strategi pemasaran yang unggul menuntut perusahaan membuat pilihan. Pilihan
ini menyangkutjenis keunggulan kompetitifperusahaan berusaha untuk mencapai
(berdasarkan biaya atau diferensiasi) danruang lingkup pasarataulebar campuran
produkdimana keunggulan kompetitif akan tercapai.7Sifat dari pilihan antara jenis
keuntungan dan ruang lingkup pasar adalah pertaruhan, dan itu adalah sifat dari
setiap pertaruhan yang ditimbulkannya. mempertaruhkan: Dengan memilih
strategi generik tertentu, perusahaan selalu berisiko membuat pilihan yang salah.

2. Strategi Target Sempit: Fokus Biaya Dan Diferebsiasi terfokus

Sebelumnya diskusi tentang kepemimpinan biaya dan diferensiasi
dianggap hanya berdampak pada pasar yang luas. Sebaliknya, strategi untuk
mencapai keunggulan fokus sempit menargetkan pasar atau pelanggan yang
didefinisikan secara sempit. Keunggulan ini didasarkan pada kemampuan untuk
menciptakan lebih banyak nilai pelanggan untuk segmen sasaran yang lebih
sempit dan hasil dari pemahaman yang lebih baik tentang kebutuhan dan
keinginan pelanggan. Strategi fokus sempit dapat dikombinasikan dengan strategi

6
 keunggulan biaya atau diferensiasi. Dengan kata lain, sedangkan afokus
biayaberarti menawarkan harga rendah kepada target pasar yang sempit, yang
dikejar perusahaan diferensiasi terfokusakan menawarkan target pasar yang
sempit persepsi keunikan produk dengan harga premium.
Strategi terakhir adalahfokus biaya, di mana posisi biaya perusahaan yang
lebih rendah memungkinkannya untuk fokus pada target pasar yang sempit dan
menawarkan harga yang lebih rendah daripada pesaing (lihat Tampilan 16-5).
Dalam industri galangan kapal, misalnya, galangan kapal Polandia dan Cina
menawarkan jenis kapal standar yang sederhana dengan harga murah yang
mencerminkan rendahnya biaya produksi

3. Menciptakan Keunggulan Kompetitif Melalui Maksud Strategis

Kerangka kerja alternatif untuk memahami keunggulan kompetitif
berfokus pada daya saing sebagai fungsi kecepatan di mana perusahaan
menanamkan keunggulan baru jauh di dalam organisasinya. Kerangka ini
mengidentifikasiniat strategis, tumbuh dari ambisi dan obsesi untuk menang,
sebagai sarana untuk mencapai keunggulan kompetitif. Menulis diulasan Bisnis
Harvard, Catatan Gary Hamel dan CK Prahalad:
Beberapa keunggulan kompetitif bertahan lama. Mencatat keunggulan
yang ada tidak sama dengan membangun keunggulan baru. Inti dari strategi
terletak pada menciptakan keunggulan kompetitif di masa depan lebih cepat
daripada yang meniru pesaing yang Anda miliki saat ini. Kapasitas organisasi
untuk meningkatkan keterampilan yang ada dan mempelajari yang baru adalah
keunggulan kompetitif yang paling dapat dipertahankan.
Selama beberapa dekade terakhir, Caterpillar menghadapi serangkaian
tekanan lingkungan yang sangat menantang. Banyak pabrik Caterpillar ditutup
karena pemogokan yang panjang pada awal 1980-an; resesi di seluruh dunia pada
saat yang sama menyebabkan penurunan dalam industri konstruksi. Ini merugikan
perusahaan yang menjadi pelanggan Caterpillar. Selain itu, dolar yang kuat
memberi keuntungan biaya bagi rival asing.
Kisah Komatsu/Caterpillar mengilustrasikan fakta bahwa pertempuran
persaingan global dapat dibentuk oleh faktor-faktor selain pengejaran strategi
generik. Banyak perusahaan telah memperoleh keunggulan kompetitif
denganmerugikansaingan melalui "inovasi kompetitif." Hamel dan Prahalad
mendefinisikaninovasi kompetitifsebagai "seni menahan risiko persaingan dalam
proporsi yang dapat dikelola" dan mengidentifikasi empat pendekatan sukses
yang digunakan oleh pesaing Jepang:membangun lapisan keuntungan, mencari
batu bata lepas,mengubah aturan keterlibatan, Danberkolaborasi.

7
3. Persaingan Global dan Nasional Keunggulan kompetitif
Dalam industri demi industri, persaingan global merupakan faktor penting yang mempengaruhi
kesuksesan. Seperti yang dijelaskan Yoshino dan Rangan,kompetisi global terjadi ketika perusahaan
mengambil pandangan global tentang persaingan dan mulai memaksimalkan keuntungan di seluruh dunia,
bukan berdasarkan negara per negara. Jika, ketika berekspansi ke luar negeri, sebuah perusahaan
menghadapi saingan yang sama di pasar demi pasar, maka perusahaan tersebut terlibat dalam persaingan
global. Di beberapa industri, perusahaan global hampir tidak memasukkan semua perusahaan lain dari
pasar mereka. Contohnya adalah industri deterjen, di mana tiga perusahaan—Colgate, Unilever, dan
Procter & Gamble—mendominasi semakin banyak pasar deterjen di Amerika Latin dan Lingkar Pasifik.
Banyak perusahaan dapat membuat deterjen yang berkualitas, tetapi kekuatan merek dan keterampilan
yang dibutuhkan untuk pengemasan yang berkualitas mengalahkan persaingan lokal di pasar demi pasar.

Salah satu alasan kesuksesan awal pembuat mobil asing di Amerika Serikat adalah keengganan—
atau ketidakmampuan—produsen AS untuk merancang dan memproduksi mobil kecil murah berkualitas
tinggi. Perlawanan pabrikan AS didasarkan pada ekonomi produksi mobil: Mobil yang lebih besar sama
dengan keuntungan yang lebih besar. Di bawah formula ini, mobil kecil berarti keuntungan unit yang
lebih kecil. Sedihnya, sebagian besar pabrikan mobil AS mengabaikan meningkatnya preferensi
pengemudi AS untuk mobil yang lebih kecil, kasus klasik etnosentrisme dan miopia manajemen. Pabrikan
Eropa dan Jepang selalu menawarkan mobil yang lebih kecil daripada yang dibuat di Amerika Serikat,
sebagian karena kondisi pasar yang jauh berbeda: ruang yang lebih sedikit, pajak yang lebih tinggi untuk
perpindahan mesin dan bahan bakar.

Pengaruh persaingan global sangat bermanfaat bagi konsumen di seluruh dunia. Dalam dua
contoh yang dikutip, deterjen dan mobil, konsumen diuntungkan. Di Amerika Tengah, harga detergen
turun akibat persaingan global. Pembuat mobil global memberi konsumen model, kinerja, dan
karakteristik harga yang mereka inginkan. Jika mobil impor yang lebih kecil dan lebih murah tidak
tersedia, tidak mungkin pabrikan Detroit akan merespons dengan cepat terhadap perubahan kondisi pasar.
Apa yang berlaku untuk mobil di Amerika Serikat juga berlaku untuk setiap kategori produk di seluruh
dunia: Persaingan global memperluas jangkauan produk yang tersedia dan meningkatkan kemungkinan
konsumen mendapatkan apa yang mereka inginkan.

Kondisi Faktor

Kondisi faktorterdiri dari kekayaan suatu negara dengan sumber daya. Sumber daya tersebut
mungkin telah dibuat atau diwariskan.Faktor dasardapat diwariskan atau dibuat tanpa banyak kesulitan;
karena mereka dapat direplikasi di negara lain, mereka bukan sumber berkelanjutan keuntungan nasional.
Faktor khusus, sebaliknya, lebih maju dan memberikan sumber keuntungan yang lebih berkelanjutan.
Porter menjelaskan lima kategori kondisi faktor: manusia, fisik, pengetahuan, modal, dan infrastruktur.

1. Sumber Daya Manusia

Kuantitas tenaga kerja yang tersedia, keterampilan yang dimiliki para tenaga
kerja tersebut, tingkat upah, dan etos kerja tenaga kerja secara keseluruhan
merupakan faktor sumber daya manusia suatu bangsa. Negara-negara dengan
pasokan pekerja berupah rendah yang berlimpah memiliki keuntungan yang jelas
dalam produksi produk padat karya. Sebaliknya, negara-negara tersebut mungkin

8
 dirugikan dalam hal produksi produk canggih yang membutuhkan pekerja terampil
tinggi yang mampu bekerja tanpa pengawasan ekstensif.
2. Sumber fisik

Ketersediaan, kuantitas, kualitas, dan biaya tanah, air, mineral, dan sumber daya
alam lainnya menentukan sumber daya fisik suatu negara atau wilayah. Seperti yang
dibahas Porter diKeunggulan Kompetitif Bangsa-Bangsa, Kekuatan Italia sebagai
pengekspor sebagian disebabkan oleh kelompok industri yang sukses termasuk tekstil
dan pakaian jadi; produk kaca, keramik, dan batu; dan banyak lainnya.Ukuran dan
lokasi suatu negara juga termasuk dalam kategori ini, karena kedekatan dengan pasar
dan sumber pasokan, serta biaya transportasi, merupakan pertimbangan strategis.

3. Sumber Pengetahuan

Ketika sebagian besar populasi suatu negara memiliki pengetahuan ilmiah,

teknis, dan terkait pasar, negara tersebut dianggap memiliki pengetahuan. Faktor ini
penting untuk sukses dalam produk dan layanan yang canggih, dan untuk melakukan
bisnis di pasar yang canggih. Faktor ini berbicara langsung tentang kepemimpinan
Jerman di bidang kimia; saat ini, BASF adalah produsen bahan kimia terbesar di
dunia. Selama 200 tahun terakhir, Jerman telah menjadi rumah bagi program kimia
universitas terbaik, jurnal ilmiah lanjutan, dan program magang.

4. SUMBER MODAL
Negara bervariasi dalam ketersediaan, jumlah, biaya, dan jenis modal yang
tersedia untuk industri mereka. Tingkat tabungan suatu negara, tingkat bunga,
undang-undang pajak, dan defisit pemerintah semuanya mempengaruhi ketersediaan
faktor ini. Keuntungan yang dinikmati oleh industri di negara-negara dengan biaya
modal rendah dibandingkan dengan mereka yang berlokasi di negara-negara dengan
biaya modal yang relatif tinggi terkadang menentukan. Perusahaan yang membayar
biaya modal tinggi seringkali tidak dapat bertahan di pasar di mana persaingan
berasal dari negara dengan biaya modal rendah.
5. SUMBER INFRASTRUKTUR
Infrastruktur termasuk sistem perbankan negara, sistem perawatan kesehatan,
sistem transportasi, dan sistem komunikasi, serta ketersediaan dan biaya penggunaan
sistem ini. Industri yang lebih canggih lebih bergantung pada infrastruktur canggih
untuk sukses.

Kondisi Permintaan

Kondisi permintaan adalah faktor yang melatih perusahaan untuk kompetisi kelas dunia atau
gagal mempersiapkan mereka secara memadai untuk bersaing di pasar global. Empat karakteristik
permintaan rumah sangat penting untuk menciptakan keunggulan kompetitif: komposisi permintaan
rumah, ukuran dan pola pertumbuhan permintaan rumah, pertumbuhan pasar rumah yang cepat, dan
sarana yang mendorong atau menarik permintaan rumah suatu negara. produk dan jasa nasional ke pasar
luar negeri.

9
4. Masalah Saat Ini dalam Keunggulan Kompetitif
Forum Ekonomi Dunia yang berbasis di Jenewa menerbitkan laporan tahunan yang
memeringkat negara-negara dalam hal daya saing mereka. International Institute for Management
Development (IMD) yang berbasis di Lausanne, Swiss menyusun peringkat serupa. Dalam studi
terbaru oleh IMD, Amerika Serikat menduduki peringkat pertama, berkat perusahaan teknologi
besar seperti Amazon, Apple, Facebook, Google, dan Netflix. Jam tangan Fine Swiss, Novartis
dan perusahaan farmasi lainnya, serta raksasa makanan Nestlé adalah beberapa sumber daya
saing Swiss di posisi runner-up

Industri Hiperkompetitif
Dalam sebuah buku yang diterbitkan pada pertengahan 1990-an, profesor Dartmouth
College Richard D'Aveni menyatakan bahwa kerangka strategi Porter gagal untuk mengatasi
dinamika persaingan secara memadai pada 1990-an dan milenium baru.26D'Aveni mengambil
pendekatan yang berbeda dalam menganalisis isu-isu yang berkaitan dengan keunggulan
kompetitif. Dia mencatat bahwa lingkungan bisnis pada saat itu ditandai dengan siklus hidup
produk yang pendek, siklus desain produk yang pendek, teknologi baru, dan globalisasi. Semua
faktor dan kekuatan ini berinteraksi untuk merusak stabilitas pasar.

Sehubungan dengan perubahan ini, D'Aveni yakin tujuan strategi bergeser dari
mempertahankan keuntungan menjadi keuntungan yang mengganggu. Keterbatasan model Porter,
menurut D'Aveni, adalah bahwa mereka statis; yaitu, mereka memberikan gambaran persaingan
pada titik waktu tertentu. Mengakui bahwa Hamel dan Prahalad membuat terobosan baru dalam
mengakui bahwa hanya sedikit keuntungan yang berkelanjutan, D'Aveni bertujuan untuk
membangun di atas pekerjaan mereka untuk membentuk "pendekatan yang benar-benar dinamis
untuk penciptaan dan penghancuran keunggulan tradisional." D'Aveni menggunakan istilah
ituhiperkompetisiuntuk menggambarkan dunia kompetitif yang dinamis di mana tidak ada
tindakan atau keunggulan yang dapat bertahan lama. Dalam dunia seperti itu, D'Aveni
berargumen, "semuanya berubah" karena manuver dinamis dan interaksi strategis oleh
perusahaan yang sangat kompetitif seperti Microsoft dan Gillette.

BIAYA DAN KUALITAS

Persaingan di arena pertama, biaya dan kualitas, terjadi melalui tujuh interaksi strategis
yang dinamis: perang harga, kualitas dan penentuan posisi harga, “jalan tengah”, “mencakup
semua relung”, mengepung dan menceruk, bergerak menuju pasar nilai akhir, dan melarikan diri
dari pasar nilai tertinggi dengan memulai kembali siklus. D'Aveni mengutip industri jam tangan
global sebagai contoh perilaku hiperkompetitif dalam arena biaya dan kualitas. Pada tahun 1970-
an, pusat industri jam tangan bergeser dari rumah tradisionalnya di Swiss ke Jepang karena
Jepang menciptakan jam tangan kuarsa berkualitas tinggi yang dapat dijual dengan harga murah.

10
WAKTU DAN PENGETAHUAN
Arena kedua untuk hiperkompetisi didasarkan pada keunggulan organisasi yang berasal
dari waktu dan pengetahuan. Seperti yang dijelaskan oleh D'Aveni, sebuah perusahaan yang
memiliki keterampilan untuk menjadi "penggerak pertama" dan tiba pertama di pasar telah
mencapaikeuntungan waktu. Akeuntungan knowhowadalah pengetahuan teknologi—atau
pengetahuan lain tentang metode baru dalam melakukan bisnis— yang memungkinkan
perusahaan menciptakan produk atau pasar yang sama sekali baru.

D'Aveni mengidentifikasi enam interaksi strategis dinamis yang mendorong persaingan

di arena ini: menangkap keunggulan penggerak pertama, peniruan dan peningkatan oleh pengikut,
menciptakan hambatan untuk peniruan, mengatasi hambatan, transformasi atau lompatan, dan
integrasi vertikal hilir. Ketika industri elektronik konsumen mengglobal, Sony dan para
pesaingnya telah menunjukkan perilaku hiperkompetitif di arena kedua ini. Sony memiliki
sejarah pencapaian penggerak pertama yang patut ditiru berdasarkan pengetahuannya dalam
teknologi audio: radio transistor berukuran saku pertama, perekam kaset video (VCR) konsumen
pertama, stereo pribadi portabel pertama, dan pemutar CD pertama.

HAMBATAN MASUK
Industri di mana hambatan untuk masuk telah dibangun merupakan arena ketiga di mana
perilaku hiperkompetitif diperlihatkan. Seperti dijelaskan sebelumnya dalam bab ini, hambatan
ini dapat mencakup skala ekonomi, diferensiasi produk, investasi modal, biaya peralihan, akses
ke saluran distribusi, keunggulan biaya selain skala, dan kebijakan pemerintah. D'Aveni
menjelaskan bagaimana pesaing yang agresif mengikis penghalang masuk tradisional ini melalui
delapan interaksi strategis. Misalnya, landasan kesuksesan global Dell dalam industri PC adalah
pendekatan penjualan langsung yang melewati dealer dan saluran distribusi lainnya.

Penuhnya terhadap penyusup dengan melakukan respon strategis untuk menciptakan

rintangan baru. Pembuat mobil AS, misalnya, melakukan kampanye PR yang mendesak warga
AS untuk "Beli Amerika". Interaksi strategis dinamis kelima terjadi ketika pesaing bereaksi
terhadap rintangan baru ini. Dalam upaya menghindari kuota impor serta mengkooptasi
kampanye "Beli Amerika", pembuat mobil Jepang membangun pabrik di Amerika Serikat.
Interaksi strategis dinamis keenam terdiri dari tanggapan balik jangka panjang terhadap serangan
melalui gerakan defensif atau ofensif. Pengenalan Saturnus pada tahun 1990 oleh GM adalah
ilustrasi yang baik dari langkah defensif yang diformulasikan dan dilaksanakan dengan baik. Saat
dekade kedua abad kedua puluh satu berlanjut, GM meluncurkan langkah defensif lainnya.

Persaingan di arena ketiga kemudian dapat terus meningkat; dalam interaksi strategis
dinamis ketujuh, persaingan antara incumbent dan peserta diekspor ke wilayah asal peserta.
Ancaman sanksi perdagangan Presiden Clinton terhadap pembuat mobil Jepang pada tahun 1995
dimaksudkan untuk mengirimkan pesan bahwa Jepang perlu membuka pasar mobilnya. Pada
tahun 1997, GM mengintensifkan serangannya di Jepang dengan mengekspor Saturn drive kanan
ke pasar Jepang. Interaksi strategis dinamis kedelapan dan terakhir di arena ini terdiri dari
kebuntuan yang tidak stabil antara para pesaing. Seiring waktu, kubu terkikis saat hambatan
masuk diatasi, memimpin pesaing ke arena keempat.

11
Strategi Laut Biru
Salah satu kerangka strategi terpenting baru-baru ini diusulkan oleh Profesor Renée
Mauborgne dan Kim Chan. Dalam buku dan artikel yang ditujukan untuk “Strategi Samudra
Biru”, penulis mendefinisikan dua kategori ruang kompetitif: samudra merah dan samudra biru.
Samudra merah pada dasarnya adalah pasar atau industri yang ada dengan batas-batas yang jelas
di mana “aturan” dipahami oleh semua pemain. Sebaliknya, samudra biru adalah pasar atau
industri yang saat ini belum ada.

Mauborgne dan Chan menasihati eksekutif perusahaan untuk menghindari berlumuran

darah di "lautan merah" pemotongan biaya dan peniruan. Pilihan yang jauh lebih baik, tegas
mereka, adalah bagi perusahaan untuk menciptakan ruang baru, samudra biru dari "ruang pasar
yang tidak terbantahkan", di mana kekuatan persaingan yang sangat tinggi tidak beroperasi.
Penulis mengutip eBay sebagai salah satu contoh: Pendiri Pierre Omidyar menciptakan industri
yang benar-benar baru. Cirque du Soleil adalah contoh lainnya; dalam hal ini, bagaimanapun,
pendiri Guy Laliberté berinovasi dalam batas-batas industri yang ada—sirkus. Demikian pula,
sementara Sony dan Microsoft meningkatkan kecepatan dan kekuatan dengan sistem permainan
PlayStation dan Xbox mereka, Nintendo menciptakan samudra biru dengan konsol Wii
berteknologi rendah dan berharga lebih rendah serta permainan berorientasi keluarga.
Diluncurkan pada tahun 2006, Wii menekankan "kesenangan, keajaiban, dan kegembiraan"
daripada kekuatan pemrosesan.

Riset Tambahan Tentang Keunggulan Kompetitif

Peneliti lain telah menantang tesis Porter bahwa negara asal perusahaan adalah sumber
utama kompetensi inti dan inovasi. Misalnya, Profesor Universitas Indiana Alan Rugman
berpendapat bahwa kesuksesan perusahaan yang berbasis di ekonomi kecil seperti Kanada dan
Selandia Baru berasal dari "berlian" yang ditemukan di kumpulan atau kombinasi tertentu dari
rumah dan negara terkait. Misalnya, sebuah perusahaan yang berbasis di negara UE dapat
mengandalkan "berlian" nasional dari salah satu dari 27 (atau 26, pasca-Brexit) anggota UE
lainnya. Demikian pula, salah satu dampak Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara
(NAFTA) pada perusahaan Kanada adalah membuat "berlian" AS relevan dengan penciptaan
kompetensi. Rugman berpendapat bahwa, dalam kasus seperti itu, perbedaan antara negara asal
dan negara tuan rumah menjadi kabur.36Dengan kata lain, untuk negara yang lebih kecil, negara
bukanlah unit analisis yang relevan dalam merumuskan strategi. Sebaliknya, ahli strategi
perusahaan harus melihat melampaui negara ke kawasan atau ke kumpulan negara yang terkait
erat.

12
9. STUDY KASUS
IKEA Malaysia adalah salah satu pengecer perabotan terkenal di Malaysia. Perusahaan
ini merupakan bagian dari perusahaan global asal Swedia, IKEA, yang mengkhususkan diri
dalam perabotan rumah tangga yang terjangkau dan bergaya. IKEA Malaysia menawarkan
berbagai produk untuk setiap ruangan di rumah, termasuk perabotan, dekorasi rumah, peralatan
dapur, dan aksesori.

IKEA Malaysia memiliki beberapa toko yang terletak di berbagai kota di seluruh negara,
termasuk Kuala Lumpur, Selangor, Penang, dan Johor Bahru. Setiap toko memiliki showroom di
mana pelanggan dapat menjelajahi berbagai tata letak ruangan dan mendapatkan inspirasi untuk
rumah mereka sendiri. Selain showroom, terdapat juga pasar di mana pelanggan dapat membeli
barang langsung dari toko.

Salah satu aspek unik dari IKEA adalah konsep self-service-nya, di mana pelanggan
dapat menjelajahi showroom, mencatat kode produk, dan mengambil barang sendiri dari bagian
gudang. Namun, jika pelanggan menginginkan bantuan, terdapat staf IKEA yang siap membantu
dengan pertanyaan atau memandu mereka dalam proses berbelanja.

IKEA memiliki keterkaitan yang erat dengan beberapa elemen strategis dari keunggulan
kompetitif. Berikut ini beberapa contoh keterkaitan tersebut:

Desain Produk yang Inovatif: Salah satu elemen strategis dari keunggulan kompetitif IKEA
adalah desain produk yang inovatif. IKEA dikenal karena desainnya yang sederhana, fungsional,
dan estetis yang memenuhi kebutuhan pelanggan modern. Desain inovatif ini membedakan IKEA
dari pesaingnya dan memberikan nilai tambah bagi pelanggan.

Rantai Pasokan yang Efisien: IKEA memiliki kontrol yang kuat atas rantai pasokan mereka.
Mereka melakukan pengadaan bahan baku secara global dengan harga yang kompetitif,
melakukan produksi dalam skala besar, dan memiliki distribusi yang efisien. Hal ini
memungkinkan IKEA untuk menawarkan produk dengan harga yang terjangkau kepada
pelanggan, yang merupakan salah satu faktor kunci dalam keunggulan kompetitif mereka.

Pengalaman Pelanggan yang Unik: IKEA menyediakan pengalaman berbelanja yang unik dan
menyenangkan bagi pelanggan. Dengan tata letak toko yang inovatif dan konsep "do-it-yourself"
(lakukan sendiri), pelanggan dapat menjelajahi toko IKEA, mencoba produk, dan merencanakan
desain interior mereka sendiri. Pengalaman ini menciptakan keterikatan emosional dengan merek
dan mendorong loyalitas pelanggan jangka panjang.

Strategi Harga yang Kompetitif: IKEA terkenal karena harga yang terjangkau untuk produk-
produknya. Mereka menggunakan strategi efisiensi biaya dalam proses produksi dan distribusi
mereka, serta memanfaatkan ekonomi skala untuk menawarkan harga yang lebih rendah daripada
pesaingnya. Ini memberikan keunggulan kompetitif IKEA dalam menarik pelanggan yang sensitif
terhadap harga.

13
 Fokus pada Keberlanjutan: IKEA telah aktif dalam mengadopsi praktik bisnis yang
berkelanjutan. Mereka berkomitmen untuk menggunakan bahan baku yang ramah lingkungan,
meningkatkan efisiensi energi, mengurangi limbah, dan mendaur ulang produk. Fokus pada
keberlanjutan ini menciptakan nilai tambah bagi pelanggan yang prihatin dengan lingkungan dan
membedakan IKEA dari pesaingnya.

Dalam keseluruhan, keterkaitan IKEA dengan elemen strategis seperti desain inovatif, rantai
pasokan efisien, pengalaman pelanggan yang unik, strategi harga kompetitif, dan fokus pada
keberlanjutan, membantu mereka mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar furnitur
global.

Studi kasus G20 merujuk pada pertemuan G20 yang merupakan forum internasional yang
melibatkan para pemimpin negara-negara industri maju dan negara-negara berkembang terbesar
di dunia. G20 didirikan pada tahun 1999 sebagai respons terhadap krisis keuangan global pada
waktu itu.

Salah satu studi kasus yang dapat dibahas adalah pertemuan G20 yang diadakan di Osaka, Jepang
pada tahun 2019. Pertemuan ini melibatkan para pemimpin dari 19 negara anggota G20 (termasuk
Amerika Serikat, Jerman, Prancis, Tiongkok, India, dan lain-lain) serta Uni Eropa sebagai
anggota ke-20. Berikut adalah beberapa poin penting dari pertemuan tersebut:

1. Perdagangan internasional: Pertemuan G20 di Osaka fokus pada ketegangan perdagangan global
yang sedang berlangsung, terutama antara Amerika Serikat dan Tiongkok. Pemimpin G20
berupaya untuk mencari solusi damai dan mendorong kerja sama yang saling menguntungkan
dalam perdagangan internasional.

2. Perubahan iklim: Meskipun perubahan iklim bukan agenda utama dari G20, isu ini tetap dibahas
dalam pertemuan tersebut. Beberapa negara anggota G20, seperti Amerika Serikat, yang sedang
dalam proses penarikan diri dari Perjanjian Paris tentang Perubahan Iklim, mengalami perbedaan
pendapat dengan negara-negara lainnya. Meski demikian, G20 sepakat untuk terus bekerja sama
dalam mengurangi emisi gas rumah kaca.

3. Ekonomi global: Pertemuan G20 di Osaka membahas kestabilan ekonomi global dan upaya untuk
mengatasi ketidakpastian ekonomi. Salah satu isu yang dibahas adalah reformasi Organisasi
Perdagangan Dunia (WTO) untuk memperkuat aturan perdagangan internasional.

4. Kesetaraan gender: Pertemuan G20 di Osaka juga memberikan perhatian pada kesetaraan gender
dan pemberdayaan perempuan. Upaya dilakukan untuk meningkatkan partisipasi perempuan
dalam bidang ekonomi dan pembangunan.

5. Keamanan siber: G20 memperhatikan keamanan siber sebagai isu yang semakin penting.
Pemimpin G20 sepakat untuk meningkatkan kerja sama dalam menghadapi ancaman keamanan
siber dan memperkuat infrastruktur digital.

6. Pembangunan berkelanjutan: G20 mengakui pentingnya pembangunan berkelanjutan dan

memperhatikan isu-isu seperti pengentasan kemiskinan, akses terhadap pendidikan, kesehatan,

14
 dan infrastruktur. Pertemuan G20 sering kali membahas upaya untuk mempromosikan
pembangunan berkelanjutan di seluruh dunia.

7. Keuangan global: G20 memainkan peran penting dalam mengatasi masalah keuangan global.
Pertemuan G20 biasanya mencakup diskusi tentang stabilitas keuangan, pengawasan perbankan,
kebijakan moneter, dan kerja sama dalam mengatasi krisis keuangan.

8. Peningkatan pertumbuhan ekonomi: G20 berupaya untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang
inklusif dan berkelanjutan. Pemimpin G20 sering kali membahas kebijakan ekonomi nasional dan
kerja sama untuk meningkatkan investasi, perdagangan, dan inovasi.

9. Isu-isu global lainnya: Selain isu-isu yang telah disebutkan, G20 juga membahas isu-isu seperti
migrasi, pengungsi, perangkat keuangan digital, pengembangan infrastruktur, dan keamanan
energi. Tujuannya adalah untuk mencapai konsensus dalam rangka mengatasi tantangan global
yang kompleks.

10. Kerja sama dan diplomasi: Pertemuan G20 merupakan kesempatan bagi para pemimpin negara
untuk bertemu, berdiskusi, dan membangun hubungan bilateral atau multilateral. Ini dapat
membantu meningkatkan kerja sama di antara negara-negara anggota dan mempromosikan
diplomasi internasional.

Penting untuk diingat bahwa setiap pertemuan G20 dapat menghasilkan pernyataan bersama,
komunike, atau kesepakatan tertentu yang mencerminkan hasil diskusi dan kesepakatan antara
para pemimpin negara anggota. Namun, implementasi dan hasil konkret dari pertemuan G20
mungkin bervariasi tergantung pada upaya dan komitmen masing-masing negara anggota.

15
 BAB III

KESIMPULAN
A. KESIMPULAN
Keunggulan ini didasarkan pada kemampuan untuk menciptakan lebih banyak nilai
pelanggan untuk segmen sasaran yang lebih sempit dan hasil dari pemahaman yang lebih baik
tentang kebutuhan dan keinginan pelanggan. Strategi terakhir adalahfokus biaya, di mana posisi
biaya perusahaan yang lebih rendah memungkinkannya untuk fokus pada target pasar yang
sempit dan menawarkan harga yang lebih rendah daripada pesaing .

Banyak perusahaan dapat membuat deterjen yang berkualitas, tetapi kekuatan merek dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk pengemasan yang berkualitas mengalahkan persaingan
lokal di pasar demi pasar. Pabrikan Eropa dan Jepang selalu menawarkan mobil yang lebih kecil
daripada yang dibuat di Amerika Serikat, sebagian karena kondisi pasar yang jauh berbeda:
ruang yang lebih sedikit, pajak yang lebih tinggi untuk perpindahan mesin dan bahan bakar. Apa
yang berlaku untuk mobil di Amerika Serikat juga berlaku untuk setiap kategori produk di
seluruh dunia: Persaingan global memperluas jangkauan produk yang tersedia dan meningkatkan
kemungkinan konsumen mendapatkan apa yang mereka inginkan.

Seperti yang dibahas Porter diKeunggulan Kompetitif Bangsa-Bangsa, Kekuatan Italia

sebagai pengekspor sebagian disebabkan oleh kelompok industri yang sukses termasuk tekstil
dan pakaian jadi; produk kaca, keramik, dan batu; dan banyak lainnya.Ukuran dan lokasi suatu
negara juga termasuk dalam kategori ini, karena kedekatan dengan pasar dan sumber pasokan,
serta biaya transportasi, merupakan pertimbangan strategis.Industri Hiperkompetitif Dalam
sebuah buku yang diterbitkan pada pertengahan 1990-an, profesor Dartmouth College Richard
D'Aveni menyatakan bahwa kerangka strategi Porter gagal untuk mengatasi dinamika persaingan
secara memadai pada 1990-an dan milenium baru.26D'Aveni mengambil pendekatan yang
berbeda dalam menganalisis isu-isu yang berkaitan dengan keunggulan kompetitif. Mengakui
bahwa Hamel dan Prahalad membuat terobosan baru dalam mengakui bahwa hanya sedikit
keuntungan yang berkelanjutan, D'Aveni bertujuan untuk membangun di atas pekerjaan mereka
untuk membentuk "pendekatan yang benar-benar dinamis untuk penciptaan dan penghancuran
keunggulan tradisional."

16
 DAFTAR PUSTAKA
Keegan J Warren dan Green C Mark. 2020. Global Marketing. 10th Edition. Harlow :

Pearson Education Limited.

17