UNIVERSITAS INDONESIA

MANAJEMEN STRATEGIK

EXTERNAL ANALYSIS: INDUSTRY STRUCTURE,

COMPETITIVE FORCES, AND STRATEGIC GROUPS

KELOMPOK 4

Dirgahayu Miswar 2006618624

Dzaky Nurhafizh 2006618630
Ega Annisa Rizti 2006618656
Haryantiningrum 2006618763
Karina Dwi Pramesti 2006618933

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

JAKARTA

FEBRUARI 2022

This study source was downloaded by 100000855633532 from CourseHero.com on 10-27-2022 01:55:43 GMT -05:00

https://www.coursehero.com/file/135544901/Tugas-Week-3-Kel-4-Manajemen-Strategikpdf/
 STATEMENT OF AUTHORSHIP

We the undersigned declare to the best of my/our ability that

the paper/assignment herewith is an authentic writing carried out by myself/ourselves. No other

authors or work of other authors have been used without any reference to its sources.

This paper/assignment has never been presented or used as paper’ assignment for other courses
except if we clearly stated otherwise.

We fully understand that this assignment can be reproduced and/or communicated for the
purpose of detecting plagiarism.

Name Student ID Signature

Dirgahayu Miswar 2006618624

Dzaky Nurhafizh 2006618630

Ega Annisa Rizti 2006618656

Haryantiningrum 2006618763

Karina Dwi Pramesti 2006618933

Course : Manajemen Strategik A202

Paper/Assignment Title : EXTERNAL ANALYSIS: INDUSTRY STRUCTURE,

COMPETITIVE FORCES, AND STRATEGIC GROUPS

Date : 22 Februari 2022

Lecturer : Dr. Elok Savitri Pusparini S.E., M.M.

This study source was downloaded by 100000855633532 from CourseHero.com on 10-27-2022 01:55:43 GMT -05:00

https://www.coursehero.com/file/135544901/Tugas-Week-3-Kel-4-Manajemen-Strategikpdf/
 SUMMARY CHAPTER 3
LO 3-1: The PESTEL Framework
External environment adalah faktor-faktor eksternal yang dapat mempengaruhi potensi keuntungan
dan keunggulan perusahaan yang terdiri dari general environment, atau yang tidak dapat dikendalikan
oleh strategic leaders dan task environment yang dapat dikendalikan. PESTEL model membagi general
environment ke dalam beberapa lapisan yang mempermudah kita untuk mengevaluasi sebuah perusahan.
Political factors, atau P, berasal dari kebijakan pemerintah yang dapat dipengaruhi dengan melakukan
lobi, hubungan masyarakat, kontribusi, atau litigasi, atau yang disebut sebagai nonmarket strategy.
Lapisan E, atau economic factors, terdiri dari faktor-faktor makroekonomi seperti tingkat
pertumbuhan, tingkat pengangguran dan ketersediaan sumber daya manusia, tingkat upah, tingkat suku
bunga, tingkat kestabilan harga, dan kestabilan nilai tukar, terlebih bagi perusahaan yang juga melakukan
bisnis di luar negeri. S, atau sociocultural factors, mengacu kepada faktor-faktor yang berhubungan
dengan budaya, noma, dan nilai masyarakat. Karakteristik demografis seperti usia, gender, dan etnis
merupakan salah satu contoh yang dapat mempengaruhi lapisan ini. T, atau technological factors, adalah
teknologi dan inovasi yang memudahkan proses produksi atau menciptakan produk-produk baru. E, atau
ecological factors, berhubungan dengan lingkungan seperti pemanasan global. L, atau legal factors, dapat
berasal dari proses politik seperti peraturan hukum, mandat, regulasi, dan keputusan pengadilan yang
dapat mempengaruhi keuntungan perusahaan.

LO 3-2: Industry vs. Firm Effects in Determining Firm Performance

Performa perusahaan ditentukan oleh dua faktor yang terdiri dari industry effects dan firm effects.
Industry effects merupakan performa perusahaan yang berkaitan dengan struktur dari industri tempat
perusahaan bersaing (seperti halangan masuk/keluar industri, banyak dan ukuran perusahaan, dll.),
sedangkan firm effects merupakan performa perusahaan yang berkaitan dengan tindakan yang diambil
oleh para strategic leader.
Sekitar 20% dari keseluruhan performa perusahaan ditentukan oleh faktor eksternal (industry
effects) sehingga diperlukan analisis industri yang merupakan sebuah metode untuk mengidentifikasi
potensi keuntungan industri serta mengidentifikasi implikasinya terhadap posisi strategis perusahaan
dalam suatu industri. Pada akhirnya hal ini dapat membantu perusahaan untuk memperoleh strategic
position yaitu kemampuan perusahaan untuk menciptakan selisih yang cukup besar antara nilai yang
ditawarkan kepada konsumen dengan biaya yang dibutuhkan untuk memproduksinya.

LO 3.3: Five Forces Model

Michael Porter mengembangkan Five Forces model untuk membantu pemimpin strategik
memahami potensi keuntungan dari industri yang berbeda dan mendapatkan keuntungan kompetitif.
Model Porter mengidentifikasi 5 kekuatan kompetitif utama yang perlu dipertimbangkan ketika
menganalisis lingkungan industri dan merumuskan strategi kompetitif yaitu: (1) threat of entry yaitu
risiko pesaing potensial memasuki industri, (2) power of suppliers yaitu kekuatan tawar supplier dalam
menangkap tekanan yang dihadapi oleh industri dapat mengerahkan potensi keuntungan, (3) power of
buyers yaitu tekanan yang dapat diberikan pelanggan kepada produsen dengan menuntut harga yang lebih
rendah atau kualitas produk yang lebih tinggi, (4) threat of substitutes yaitu ide bahwa produk atau
layanan yang tersedia dari luar industri tertentu akan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan saat ini, dan
(5) rivalry among existing competitor yaitu intensitas dimana perusahaan dalam industri yang sama
memperebutkan pangsa pasar dan profitabilitas.

This study source was downloaded by 100000855633532 from CourseHero.com on 10-27-2022 01:55:43 GMT -05:00

https://www.coursehero.com/file/135544901/Tugas-Week-3-Kel-4-Manajemen-Strategikpdf/
 LO 3-4: Rivalry among Existing Competitors
Rivalitas diantara pesaing yang ada menggambarkan intensitas perusahaan dalam industri yang
sama dalam memperebutkan market share dan profitability. Semakin kuat faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan, semakin kuat ekspektasi intensitas persaingan, yang pada akhirnya membatasi
potensi keuntungan industri. Intensitas persaingan ditentukan oleh empat faktor sebagai berikut.
a. Competitive industry structure yaitu elemen dan karakteristik umum yang dapat diidentifikasi pada
semua industri seperti banyak dan ukuran pesaing, tingkat kekuatan perusahaan dalam menetapkan
harga, jenis produk/jasa, dan tingkat hambatan untuk masuk ke dalam industri. Fragmented
industry terdiri dari banyak perusahaan kecil dan cenderung menghasilkan profitabilitas rendah,
sebaliknya untuk consolidated industry. Semakin fragmented suatu industri, semakin tinggi
persaingan serta semakin sulit perusahaan untuk memperoleh competitive advantage dan profit
yang tinggi.
b. Industry growth. Saat tingkat pertumbuhan industri tinggi, permintaan konsumen meningkat, dan
tingkat persaingan harga antar perusahaan menurun. Hal ini diakibatkan oleh para pesaing yang
lebih berfokus untuk menangkap permintaan konsumen yang lebih besar daripada mengambil
market share dan profitability dari pesaing lain. Begitu juga sebaliknya saat tingkat pertumbuhan
industri rendah.
c. Strategic commitments yaitu tindakan perusahaan yang costly, berorientasi jangka panjang, dan
sulit untuk dibatalkan. Jika perusahaan membuat strategic commitments untuk bersaing dalam
suatu industri, persaingan kemungkinan akan lebih ketat.
d. Exit barriers. Industri dengan hambatan keluar yang rendah lebih menarik karena memungkinkan
perusahaan yang berkinerja buruk untuk keluar dengan lebih mudah sehingga mengurangi tekanan
persaingan pada perusahaan yang masih beroperasi.

LO 3-5: A Sixth Force: The Strategic Role of Complements

Barang komplementer adalah produk, layanan, atau kompetensi yang menambah nilai pada
penawaran produk asli ketika keduanya digunakan bersama-sama. Suatu perusahaan disebut sebagai
complementor saat konsumen lebih menghargai penawaran produk atau layanan perusahaan tersebut
ketika digabungkan dengan produk atau layanan perusahaan lain. Barang komplementer dapat diproduksi
sendiri oleh suatu perusahaan atau diperoleh melalui co-opetition. Co-opetition adalah kerjasama antar
pesaing untuk mencapai tujuan strategis.

LO 3-6: Entry Choices

Untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan masuk industri, para strategic leader perlu
mempertimbangkan lima pertanyaan antara lain: (1) Who are the players? Hal ini untuk mengidentifikasi
pesaing serta stakeholders yang dibutuhkan untuk bersaing; (2) When to enter? Hal ini berkaitan dengan
timing of entry; (3) How to enter? Hal ini bisa dilakukan melalui leverage existing assets, reconfigure
value chains, dan establish a niche in an existing industry; (4) What type of entry?; (5) Where to enter?

LO 3.7: Industry Dynamics

Struktur industri adalah dinamis. Perusahaan memiliki kecenderungan untuk membentuk kembali struktur
industri sesuai keinginan mereka, menghasilkan konsolidasi yang lebih besar melalui merger dan akuisisi
horizontal. Dinamika industri lain yang perlu dipertimbangkan adalah konvergensi industri, yaitu sebuah

This study source was downloaded by 100000855633532 from CourseHero.com on 10-27-2022 01:55:43 GMT -05:00

https://www.coursehero.com/file/135544901/Tugas-Week-3-Kel-4-Manajemen-Strategikpdf/
 proses di mana industri yang sebelumnya tidak terkait mulai memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama.
Konvergensi industri sering disebabkan oleh kemajuan teknologi.

LO 3-8: Strategic Group Model

Strategic group adalah sekumpulan perusahaan dengan strategi dan industri yang sama dan saling
bersaing. Namun mereka memiliki performa yang berbeda-beda ketika dievaluasi dengan strategic group
model. Caranya adalah dengan mengidentifikasi dua key dimensions, kemudian memposisikan setiap
perusahaan dalam sebuah grafik. Semakin dekat posisi dua perusahaan, maka semakin intens kompetisi
yang mereka lakukan. Setiap strategic group juga memiliki mobility barriers, atau faktor-faktor yang
membedakan mereka dari strategic group lain. Sehingga penting bagi setiap strategic leader untuk
mampu melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan.

MINI-CASE
1. How did Apple’s introduction of the iPhone in 2007 lead to its success over its main
competitors? Think about which industries it has disrupted and how.
ANSWER: Apple merevolusi pasar smartphone dengan membangun sumber pendapatan yang inovatif.
Selanjutnya, mereka mengembangkan perangkat seluler yang memiliki karakteristik layar sentuh, yang
belum pernah dilakukan oleh produsen ponsel lain sebelumnya. Produk iPhone juga dapat berfungsi
seperti komputer dengan akses internet dan fitur mp3. Peluncuran iPhone baru sangat mengganggu
industri pc. Selain itu, sistem operasi iOS mengalami sukses besar dan pengubah permainan bagi
pengguna ponsel. Dengan fitur seperti komputer, industri komputer mengalami penurunan penjualan
karena konsumen lebih tertarik pada tren terbaru, yang akhirnya menjadi komputer genggam. Beberapa
dari banyak industri dan layanan yang terganggu oleh perangkat revolusioner Apple seperti industri berita
dan surat kabar, komputer, televisi, musik, dan fotografi.

2. What are some of the challenges facing Apple today? What should Apple do to address them?
Be specific.
ANSWER: Untuk mengetahui tantangan yang dihadapi Apple dapat dianalisis menggunakan metode
analisis PESTEL.
a. Politik
Apple adalah perusahaan Amerika yang telah menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang pesat. Lebih
dari setengah penjualannya telah dilaporkan dari negara-negara selain Amerika. China adalah negara
produsen utama produk Apple karena diproduksi dengan biaya yang sangat rendah. Masalah politik utama
adalah perang perdagangan yang mengkhawatirkan antara AS dan China yang dapat berdampak pada
pendapatan penjualan dan pangsa pasar Apple di China dan dengan demikian menciptakan risiko bagi
potensi pertumbuhan perusahaan.
b. Ekonomi
Beberapa faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi kinerja dan kondisi bisnis Apple adalah
pertumbuhan ekonomi, inflasi, deflasi, tingkat pengangguran, kebijakan upah dan lain sebagainya.
Beberapa peluang penting untuk ekspansi Apple adalah stabilitas ekonomi negara maju, Pertumbuhan
ekonomi yang cepat di negara berkembang, dan peningkatan pendapatan yang dapat dibelanjakan oleh
target konsumen.

This study source was downloaded by 100000855633532 from CourseHero.com on 10-27-2022 01:55:43 GMT -05:00

https://www.coursehero.com/file/135544901/Tugas-Week-3-Kel-4-Manajemen-Strategikpdf/
 c. Sosial budaya
Perilaku dan ekspektasi konsumen dipengaruhi oleh faktor eksternal sosial. Ada beberapa tren sosial
budaya yang sangat signifikan bagi bisnis Apple, dimulai dengan meningkatnya penggunaan perangkat
mobile yang merupakan salah satu peluang besar untuk meningkatkan pendapatan dan penjualan Apple.
Di era ini, dunia tidak dapat dibayangkan tanpa gadget, perangkat seluler, smartphone, tablet, sehingga
Apple telah mencatat ubiquitynya di seluruh pasar internasional. Selain itu, tren lain yang mempengaruhi
aspek sosial budaya adalah kemajuan kebutuhan pada sistem digital yang juga merupakan peluang bagi
Apple yang mengarah pada lebih banyak penjualan berdasarkan peningkatan permintaan.
d. Teknologi
Salah satu faktor penting adalah peningkatan integrasi teknologi pada bisnis yang menghadirkan peluang
pertumbuhan bagi Apple dengan memperluas layanan teknologinya ke lebih banyak pelanggan dan
institusi. Namun teknologi memiliki umur yang sangat pendek, sehingga Apple perlu lebih sering
mengupdate produknya agar dapat mengalahkan para pesaingnya dengan mudah.
e. Lingkungan
Aspek ini menyoroti tren lingkungan dan konsekuensinya pada bisnis. Apple memproduksi sebagian
besar produknya di China di mana efek samping lingkungan menjadi perhatian besar dan dapat segera
mempengaruhi biaya produksi dan peraturan. Apple memproduksi lebih banyak produk hemat energi
seperti baterai, prosesor, dan jenis peralatan lain yang memancarkan lebih sedikit panas, sehingga Apple
mulai bekerja untuk solusi teknologi baru.
f. Hukum
Analisis faktor hukum menunjukkan pengaruh peraturan perundang-undangan terhadap perusahaan.
Faktor hukum dapat menciptakan ancaman bagi perusahaan jika tidak diikuti dan Apple dapat
menghadapi tuntutan hukum yang akan mengakibatkan citra merek yang buruk. Hal ini adalah ancaman
bagi Apple yang mengakibatkan persyaratan pengawasan yang mahal dan lebih banyak kesulitan untuk
produk-produk yang berhubungan dengan informasi pribadi.

3. Apply the three-step process for developing a good strategy (diagnose the competitive challenge, derive
a guiding policy, and implement a set of coherent actions) to Apple’s current situation. What
recommendations would you offer Apple to outperform its competitors in the future? Be specific.
ANSWER :
1) Diagnosis of the competitive challenge (Strategy Analysis). Sebelum Apple menjadi sukses,
tantangan kompetitifnya adalah perusahaan besar lainnya mendominasi industri komputer
desktop. Saat ini, tantangan kompetitif Apple didasarkan pada faktor eksternal seperti biaya
peralihan yang rendah dan agresivitas perusahaan yang tinggi. Agresivitas perusahaan lain di
industri ponsel pintar dan laptop dapat dilihat melalui inovasi produk dan iklan mereka yang
ekstensif. Dalam konteks biaya peralihan, pelanggan Apple dapat dengan mudah beralih dari
produk Apple ke produk lain. Misalnya, pengguna iPhone 7 dapat dengan mudah membeli
Samsung Galaxy 8 setelah diperkenalkan.
2) Deriving a guiding policy (Strategy Formulation). Kebijakan panduan Apple harus menjadi
model bisnis yang lebih baru. Mereka harus menciptakan pasar mereka sendiri dibanding melihat
pasar lainnya. Paten untuk teknologi terbaru harus dikembangkan karena ponsel pintar sudah
jenuh di pasar dan orang selalu menginginkan fitur dan teknologi yang lebih baru dan canggih.
Dalam hal produk teknologi, perusahaan harus menggunakan dan mengembangkan keunikan
produk mereka dengan interface yang mudah untuk digunakan.

This study source was downloaded by 100000855633532 from CourseHero.com on 10-27-2022 01:55:43 GMT -05:00

https://www.coursehero.com/file/135544901/Tugas-Week-3-Kel-4-Manajemen-Strategikpdf/
 3) Implementation of coherent actions (Strategy Implementation). Keuntungan utama yang dapat
dilakukan Apple adalah berinovasi. Dengan begitu banyak peluang untuk memperluas dan
meningkatkan lini produk mereka sehingga perusahaan dapat melawan para pesaingnya. Apple
harus terus memberikan keunggulan dalam semua produk mereka sehingga pelanggan akan terus
memakai produk mereka dalam waktu yang lama.

SUMMARY JOURNAL: Your Strategy Needs a Strategy

Pasokan global dapat naik dan turun seiring permainan kekuatan geopolitik dan adanya sumber
daya baru yang ditemukan dan dieksploitasi. Selain itu, permintaan (demand) juga dapat naik dan turun
seiring perubahan pendapatan, GDP, kondisi cuaca, dan lain sebagainya. Faktor-faktor eksternal tersebut
tentu tidak dapat dikontrol oleh suatu perusahaan dan kompetitornya. Pada kondisi ini, keunggulan
kompetitif akan didapat dengan membaca situasi dan memberi respon lebih cepat daripada kompetitor,
beradaptasi dengan cepat, dan memanfaatkan teknologi untuk melihat pergerakan permintaan dan
kompetisi.
Perusahaan yang bergerak di lingkungan kompetisi yang berbeda-beda seharusnya memiliki
perencanaan, pengembangan, dan pengimplementasian strategi yang berbeda-beda, namun sesuai riset
yang ada di jurnal ini, kebanyakan perusahaan menggunakan strategi yang serupa. Jurnal ini menjelaskan
bahwa alasan para eksekutif ini tidak menggunakan strategi yang sesuai dengan situasi perusahaan
mereka adalah bahwa mereka kekurangan cara sistematis – strategi untuk membuat strategi.
Hal pertama yang perlu dilakukan oleh perusahaan adalah membuat penilaian tentang
perusahaannya sendiri. Dua faktor penting untuk diketahui adalah predictability (sejauh mana dan
seakurat apa kita dapat memperkirakan permintaan, prestasi perusahaan, dinamika kompetitif, dan
ekspektasi pasar?) dan malleability (sejauh mana perusahaan kita dan perusahaan kompetitor dapat
mempengaruhi faktor-faktor tadi?). Sesuai dengan penilaian tersebut, jurnal ini menjelaskan beberapa
strategi untuk membuat strategi, antara lain:
a) Classical strategy. Strategi ini adalah strategi yang paling umum digunakan, karena merupakan
strategi yang biasa diajarkan di sekolah bisnis. Strategi ini baik digunakan untuk
perusahaan-perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang mudah diprediksi (predictable) dan
bersifat tetap (immutable). Contoh perusahaan yang menggunakan strategi ini adalah perusahaan
minyak seperti ExxonMobil atau Shell.
b) Adaptive strategy. Strategi ini adalah strategi yang lebih fleksibel dan bersifat eksperimental.
Strategi ini baik digunakan oleh perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang bersifat tetap
(immutable) namun sulit untuk diprediksi (unpredictable). Contoh perusahaan yang menggunakan
strategi ini adalah perusahaan yang bergerak di specialty fashion retailing seperti Zara.
c) Shaping strategy. Strategi ini digunakan saat perusahaan beroperasi di lingkungan yang sulit
diprediksi (unpredictable), tetapi lingkungannya bersifat dapat diubah (mutable) oleh perusahaan
atau kompetitor. Biasanya, lingkungan ini tercipta saat barrier to entry rendah, tingkat inovasi
tinggi, permintaan sulit diprediksi, dan posisi kompetitor berfluktuasi. Contoh perusahaan yang
menggunakan strategi ini adalah perusahaan internet software, seperti bagaimana Facebook
mengalahkan MySpace.
d) Visionary strategy. Disebut juga the build-it-and-they-will-come approach, adalah strategi yang
digunakan di lingkungan terprediksi (predictable) dimana perusahaan memiliki kapasitas untuk
mengubahnya (mutable). Contoh perusahaan yang menggunakan strategi ini adalah perusahaan jasa
pengiriman seperti UPS dan FedEx.

This study source was downloaded by 100000855633532 from CourseHero.com on 10-27-2022 01:55:43 GMT -05:00

https://www.coursehero.com/file/135544901/Tugas-Week-3-Kel-4-Manajemen-Strategikpdf/
 Referensi

Reeves, M, Love, C. & Tillmanns, P. (2012). Your Strategy Needs a Strategy. Harvard Business Review.

Rothaermel, F. T. (2021). Strategic Management. 5th Edition. New York: McGraw-Hill Education.

This study source was downloaded by 100000855633532 from CourseHero.com on 10-27-2022 01:55:43 GMT -05:00

https://www.coursehero.com/file/135544901/Tugas-Week-3-Kel-4-Manajemen-Strategikpdf/
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)