Machine Translated by Google

JURNAL INTERNASIONAL BISNIS & MANAJEMEN ISSN 2321–8916 www.theijbm.com

JURNAL INTERNASIONAL DARI

MANAJEMEN BISNIS

Analisis Matriks SWOT, Faktor Internal dan Eksternal

Matriks Evaluasi, CPM, SPACE, dan QSPM dari
Shopee Indonesia
Gloria Poli
Mahasiswa Pascasarjana, Mahasiswa Jurusan Magister Manajemen,
Kampus Universitas Pelita Harapan Surabaya, Indonesia
Sylveislie DS Kindangen
Mahasiswa Pascasarjana, Mahasiswa Jurusan Magister Manajemen,
Kampus Universitas Pelita Harapan Surabaya, Indonesia
Nella Runtulalo
Mahasiswa Pascasarjana, Mahasiswa Jurusan Magister Manajemen,
Universitas Pelita Harapan Kampus Surabaya, Indonesia

Abstrak:
Perkembangan teknologi saat ini terbukti sangat maju, khususnya dalam industri perdagangan e-commerce.
Shopee adalah platform e-commerce yang merupakan bisnis perdagangan online yang memiliki sistem pembayaran yang telah
terintegrasi, memiliki layanan penjualan yang lengkap dan infrastruktur logistik yang memadai. Shopee adalah perusahaan di bawah
Seagroup yang berlokasi di Singapura. Platform Marketplace Ini menyediakan lingkungan belanja yang nyaman, aman, dan andal bagi pengguna.
Menurut Frost & amp; Sullivan, Shopee merupakan perusahaan e-commerce terbesar di Asia Tenggara pada tahun 2018 dengan
kontribusi sebesar 70% dan menurut Annie's App, Shopee merupakan aplikasi yang paling banyak diunduh pada kategori Belanja di
Asia Tenggara dan Taiwan pada tahun 2018.Tujuan penelitian ini adalah menemukan strategi alternatif yang paling mempengaruhi
perusahaan dalam persaingan pasar. Data sekunder seperti laporan tahunan, jurnal, dan analisis pada website terpercaya digunakan
untuk melakukan penelitian ini. Data diolah dengan menggunakan matriks SWOT, IFE, EFE, CPM, SPACE, dan QSPM. Hasil penelitian
ini menemukan empat alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam persaingan pasar. Strategi terpenting yang
harus dilakukan perusahaan Shopee adalah melakukan inovasi teknologi agar tetap memimpin pasar.

Kata Kunci: Shopee, platform, e-commerce, manajemen strategis, perencanaan strategis, SWOT, IFE, EFE, CPM, SPACE,
QSPM

1. Perkenalan
Di dunia modern ini, internet mengambil ruang besar yang mempengaruhi banyak aspek dalam kehidupan kita, salah satunya adalah
perdagangan elektronik. Perdagangan elektronik atau e-commerce, adalah pembelian dan penjualan barang dan jasa di Internet [1] E-
commerce global tumbuh lebih cepat tahun lalu yaitu meningkat 18% [2]. E-commerce menawarkan banyak keuntungan bagi pembeli,
pembeli mendapatkan keuntungan yang jelas ketika internet memberi mereka akses ke pasar global, dimana mereka dapat membandingkan
harga di seluruh wilayah, mencari tahu apakah harga bervariasi berdasarkan fragmentasi pesanan dan mendapatkan kesadaran tentang
barang pengganti. produk [1]. E commerce menjadi salah satu isu besar di pasar global ini. Tahun lalu, Indonesia tercatat sebagai negara
dengan transaksi pasar online tertinggi di Asia Tenggara, dengan volume penjualan mencapai US$2,7 miliar [3]
Shopee merupakan salah satu e-commerce yang unggul di Indonesia. Menurut penyedia analitik aplikasi App Annie, Shopee
Indonesia menempati peringkat tertinggi di App Store a Google Play sepanjang Q4 2018 [3]. Shopee adalah perusahaan di bawah Sea Group
yang berlokasi di Singapura. Shopee adalah platform e-commerce terkemuka di Asia Tenggara dan Taiwan. Ini adalah platform yang
disesuaikan untuk wilayah tersebut, memberikan pengalaman belanja online yang mudah, aman, dan cepat bagi pembeli dan penjual melalui
pembayaran yang kuat dan dukungan logistik [4]. Meskipun Shopee adalah platform e-commerce terkemuka saat ini, namun Shopee juga
menghadapi persaingan terutama dari pemain regional yang beroperasi di beberapa pasar di wilayah kami, seperti Lazada [4]. Lazada adalah
salah satu pesaing terbesar Shopee. Secara keseluruhan Lazada cukup dekat dengan Shopee, baik dari segi promosi, harga, produk dll.
Dengan melihat situasi tersebut, Strategic Planning dapat membantu Shopee mempertahankan posisi tersebut sebagai market leader e-
commerce.
Perencanaan strategis adalah peta jalan yang memberikan arah kepada organisasi dari sekarang, ke mana harus pergi atau ke
mana harus berada dalam lima atau sepuluh tahun. Manajemen Strategis adalah istilah yang lebih luas dari strategi dan juga merupakan
proses yang mencakup analisis lingkungan dan rencana penerapan dan pengendalian strategi [5]. Ada beberapa proses strategi yang dapat
digunakan untuk mengetahui alternatif strategi terbaik yang memberikan keunggulan bersaing perusahaan dalam persaingan pasar. Analisis
SWOT adalah instrumen perencanaan strategis klasik. Dengan menggunakan kerangka kekuatan internal dan

267 Vol 7 Edisi 4 DOI No.: 10.24940/theijbm/2019/v7/i4/BM1904-023 April, 2019

Machine Translated by Google
JURNAL INTERNASIONAL BISNIS & MANAJEMEN ISSN 2321–8916 www.theijbm.com

kelemahan dan peluang eksternal dan ancaman, instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk menerapkan
strategi [6]. Untuk mengetahui lebih detail tentang kinerja perusahaan, digunakan strategi lain. Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE), Matriks Profil Kompetitif (CPM), Posisi Strategis dan
Action Evaluation (SPACE), dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), beberapa strategi ini dapat membantu perusahaan memenangkan
persaingan global dengan melihat faktor kunci yang dapat diterapkan atau tidak.

2. Tinjauan Pustaka

2.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT).

Analisis SWOT adalah instrumen perencanaan strategis klasik. Dengan menggunakan kerangka kekuatan dan kelemahan serta peluang
dan ancaman eksternal, instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk menerapkan strategi. Instrumen ini
membantu para perencana tentang apa yang biasa dicapai, dan hal-hal apa yang harus diperhatikan oleh mereka [6]. Dalam analisis ini, pertama
faktor internal dan eksternal dievaluasi yang disebut tahap input, dan informasi yang diperlukan untuk merancang strategi ditentukan. Selama tahap
kedua, yang disebut tahap perbandingan, semua strategi yang mungkin dipertimbangkan melalui pengembangan matriks SWOT. Tujuan dari matriks
ini adalah untuk menentukan semua strategi yang berlaku dan strategi terbaik tidak dicari pada tahap ini. Ahli strategi dapat menggunakan matriks
ini untuk membuat dan memperkenalkan empat macam strategi dan strategi tersebut adalah strategi SO, WO, ST, dan WT [7]

Strategi SO: dalam hal strategi ini, dengan menggunakan kekuatan internal, organisasi berusaha untuk mengeksploitasi
peluang eksternal dan memaksimalkan peluang.
Strategi WO: tujuan dari strategi ini adalah menggunakan peluang yang ada di lingkungan internal untuk memperbaiki kelemahan. Dalam
hal ini, organisasi tidak mampu memanfaatkan peluang yang tercipta karena adanya kelemahan internal.
Oleh karena itu, perlu menerapkan strategi, seperti teknologi baru, untuk memberikan kemungkinan memanfaatkan peluang dengan baik melalui
menghilangkan kelemahan.
Strategi ST: organisasi dan industri mencoba menggunakan kekuatan mereka dalam mengurangi atau menghilangkan efek arus
ancaman dengan menerapkan strategi ini.
Strategi WT: organisasi yang menggunakan strategi ini akan memiliki keadaan defensif dan tujuan dari strategi ini adalah untuk mengurangi
kelemahan internal dan mencegah ancaman yang disebabkan oleh lingkungan eksternal. Bahkan, organisasi semacam itu mencoba mengurangi
aktivitasnya untuk bertahan hidup (strategi kontraksi dan penyerahan), bergabung dengan perusahaan lain, menyatakan bangkrut, dan akhirnya
mundur [8].

2.2. Matriks Evaluasi Faktor Internasional (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).
Matriks International Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) merupakan alat perumusan strategi yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan [9]. Kedua strategi tersebut digunakan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi faktor internal
(Strengths and Weaknesses) dan Faktor Eksternal (Opportunities and Threat) untuk pengambilan keputusan yang dapat membantu perusahaan
menemukan alternatif strategi yang memungkinkan untuk meningkatkan kinerjanya. Menurut Ommani [9], langkah pertama adalah mengumpulkan
faktor internal dan eksternal yang teridentifikasi dan membaginya menjadi empat kelompok: Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman. Bobot
diberikan untuk setiap faktor. Nilai setiap bobot harus antara 0 sampai dengan 10. Nol berarti faktor tersebut tidak penting, sedangkan 10 berarti
faktor tersebut paling berpengaruh dan kritis.
Peringkat diberikan untuk setiap faktor, dan antara 1 dan 4. Peringkat IFE menangkap apakah faktor mewakili kelemahan besar (peringkat = 1),
kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan utama (rating = 4). Sementara Peringkat EFE menangkap apakah
faktor tersebut mewakili ancaman besar (peringkat = 1), ancaman kecil (peringkat = 2), peluang kecil (peringkat = 3), atau peluang besar (peringkat
= 4). Kemudian, kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya secara berurutan
untuk menghitung skor tertimbangnya. Langkah terakhir adalah menjumlahkan semua skor tertimbang dari masing-masing faktor, untuk menghitung
skor total tertimbang perusahaan.

2.3. Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Menurut Katsioloudes [10], semua tren dan peristiwa lingkungan yang dapat memengaruhi posisi strategis perusahaan, kekuatan kompetitif
dianggap memiliki dampak terbesar. Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan kekuatan khusus mereka serta
kelemahannya. Ada lima langkah yang diperlukan dalam mengembangkan CPM [10].

• Ahli strategi perlu mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dalam industri dengan mempelajari industri tertentu dan, melalui negosiasi,
mencapai konsensus tentang faktor yang paling penting untuk sukses.
• Menetapkan bobot pada setiap faktor kunci keberhasilan untuk menunjukkan tingkat kepentingan relatifnya terkait keberhasilan dalam industri.
Bobot yang diberikan pada setiap faktor harus berkisar antara 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan berlaku
untuk semua kompetitor; dengan demikian, kolom bobot harus berjumlah 1,0.
• Ahli strategi harus menetapkan peringkat untuk setiap pesaing untuk menunjukkan persepsi mereka tentang kekuatan atau kelemahan
perusahaan dalam hal setiap faktor kunci keberhasilan. Dalam hal ini, skalanya adalah dari 1 = kelemahan utama hingga 10 = kekuatan
utama.
• Bobot yang diberikan untuk setiap faktor kunci keberhasilan kemudian dikalikan dengan peringkat yang sesuai untuk setiap pesaing
untuk menentukan skor tertimbang untuk setiap perusahaan
• Tahap terakhir adalah menjumlahkan kolom skor terbobot untuk masing-masing peserta.

268 Vol 7 Edisi 4 DOI No.: 10.24940/theijbm/2019/v7/i4/BM1904-023 April, 2019

Machine Translated by Google
JURNAL INTERNASIONAL BISNIS & MANAJEMEN ISSN 2321–8916 www.theijbm.com

Hasilnya akan menunjukkan kolom skor tertimbang total untuk setiap pesaing sebagai kekuatan keseluruhan mereka dibandingkan dengan
masing-masing pesaing utama. Total skor tertimbang berkisar dari 1 = kelemahan utama hingga 10 = kekuatan utama. Skor tertimbang total tertinggi
menunjukkan yang terkuat, sedangkan yang terendah mengungkapkan mungkin perusahaan terlemah.
2.4. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE).
Matriks evaluasi posisi dan tindakan strategis (SPACE) adalah alat manajemen yang digunakan untuk menganalisis bisnis perusahaan. Ini
digunakan untuk menentukan jenis strategi apa yang harus dilakukan bisnis [9]. Matriks SPACE terdiri dari kerangka empat kuadran dan menunjukkan
apakah agresif, konservatif, defensif dan kompetitif [11]. SPACE Matrix mewakili dua dimensi internasional yaitu Financial Strength (FS) dan Competitive
Advantage (CA) dan dua dimensi eksternal yaitu Environmental Stability (ES) dan Industry Strength (IS). Menurut David [12] keempat faktor ini adalah
penentu paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. Menurut Meena [11] nilai numerik digunakan untuk menetapkan setiap variabel,
mulai dari: +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk dimensi FS dan IS; dan, -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk dimensi ES dan CA. Dan kemudian,
skor rata-rata dihitung untuk FS, CA, IS dan ES. Dua skor pada sumbu x (IS + CA) dan sumbu y (ES + FS) digabungkan dan diplot. Persimpangan, xy,
diplot dan vektor arah ditarik, dari titik asal, melalui titik perpotongan baru. Vektor ini mengungkapkan jenis strategi yang direkomendasikan untuk
organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

2.5. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Matriks QSPM seperti yang disarankan oleh David [13] digunakan untuk memilih strategi terbaik. Skor daya tarik total (TAS) menunjukkan
daya tarik relatif dari setiap faktor kunci dan strategi individu terkait. Namun, jumlah skor daya tarik total (STAS) dihitung dengan menjumlahkan skor
daya tarik total di setiap kolom strategi QSPM. Skor ini (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik. Skor yang lebih tinggi menunjukkan
strategi yang lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang relevan yang dapat memengaruhi keputusan
strategis [9].

3. Metode Penelitian

3.1. Pendekatan Penelitian

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder yaitu laporan tahunan, artikel berita, jurnal dan tulisan atau analisis
yang terdapat pada website terpercaya. Metode deskriptif digunakan untuk menyajikan masalah dengan tujuan untuk menemukan
strategi yang tepat bagi perusahaan.

3.2. Teknik Analisis Data

Penelitian ini menggunakan lima matriks untuk pengolahan data yaitu matriks SWOT, matriks IFE dan EFE, CPM, SPACE
matriks, dan Keputusan akhir dibuat dengan menggunakan QSPM.

4. Temuan Penelitian

Intern Kekuatan Kelemahan

Eksternal
Peluang
• Kerjasama dengan Logistik
Para Pihak
• Mitra Penjual yang Luas
• Kerjasama dengan Terkenal
Merek
Ancaman
• Pesaing Berat
• Deskripsi Produk
• Peraturan Pemerintah
• Peretas
• Minat Pembeli
• •
Privasi Pelanggan
• Kerangka berpikir
• Pemimpin E-niaga • Aplikasi error
• Promosi Strategi • Syarat dan Ketentuan Promosi
• Basis Pelanggan & Loyalitas yang Rumit
• Pertumbuhan Finansial (GMV dan Pesanan Kotor) • Pencairan yang rumit
• Fokus pada Inovasi Dana ke Penjual
• Fitur Keuangan Rugi Bersih (2017 & 2018)
Banyak Fitur yang Tersedia
JADI WO
• Memperluas jaringan pasar di daerah yang belum terjangkau (S1, O2) • Berkolaborasi dengan negosiasi
• Menjaga dan meningkatkan kualitas layanan logistik seperti secara logistik dengan mengurangi biaya
layanan pengiriman dalam waktu 24 jam setelah barang tiba di tempat pengiriman sehingga semua voucher gratis
konsumen (S3, O1) tidak memerlukan syarat pembelian (W2, S1)
ST WT
• Menjaga customer service terutama yang berhubungan dengan • Menjaga dan meningkatkan
teknologi agar kualitas pelayanan yang dimiliki shopee berbeda dengan keamanan website dan aplikasi shopee setiap
kompetitor (S3, T1) bulannya agar terhindar dari error dan
• Inovasi fitur chat antara penjual dan pembeli untuk pembajakan (W1, T4)
mampu menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan detail produk (S5, T2)
Buat teknologi inovatif yang terkait dengan situs web
keamanan dan aplikasi seluler untuk menghindari pembajakan (S5, T4)
• Meningkatkan pemasaran dan promosi dengan memperkenalkan
promo shopee, flash sale, dll agar konsumen dapat membandingkan
harga di shopee lebih murah dari pada di toko (S2, T5)
• Promosi melalui event shopee langsung di berbagai daerah
sehingga dapat dengan mudah menjelaskan keunggulan perusahaan
shopee dan meyakinkan konsumen bahwa berbelanja di shopee

269 Vol 7 Edisi 4 DOI No.: 10.24940/theijbm/2019/v7/i4/BM1904-023 April, 2019

Machine Translated by Google
JURNAL INTERNASIONAL BISNIS & MANAJEMEN ISSN 2321–8916 www.theijbm.com

akan selalu aman (S2, T1)

Tabel 1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Hasil dari analisis IFE diperoleh melalui sejumlah faktor kunci kekuatan dan kelemahan. Dalam hal ini skala penilaian adalah dari 1 =
kelemahan utama hingga 10 = kekuatan utama.

TIDAK. Faktor faktor kunci Berat Peringkat Skor Tertimbang

Kekuatan
1. Pemimpin E-niaga 0,12 9 1,08
2. Promosi Strategi 0,12 7 0,84
3. Basis pelanggan & 0,12 9 1,08
Loyalitas
4. Pertumbuhan Finansial (GMV 0,09 10 0,90
dan Pesanan Kotor)
5. Fokus pada Inovasi 0,09 10 0,90
6. Fitur Keuangan 0,05 6 0,30
7. Banyak Fitur 0,05 6 0,30
Tersedia
Kelemahan
1. Aplikasi error 0,12 2 0,24
2. Promosi yang rumit 0,10 2 0,20
Syarat dan Ketentuan
3. Rumit 0,07 3 0,21
Pencairan Dana ke
Penjual
4. Rugi Bersih (2017 & 2018) 0,07 2 0,14
Total 1 6,19
Tabel 2: Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE).

Hasil dari analisis EFE diperoleh melalui sejumlah faktor kunci peluang dan ancaman. Di dalam
kasus skala peringkat adalah dari 1 = ancaman besar hingga 10 = peluang besar.

TIDAK. Faktor faktor kunci Berat Peringkat Skor Tertimbang

Peluang
1. Kerjasama dengan 0,12 10 1,20
Pihak Logistik
2. Penjual Luas 0,12 10 1,20
Mitra
3. Kerjasama dengan 0,10 10 1,20
Merek terkenal
Ancaman
1. Deskripsi Produk 0,12 2 0,24
2. Pesaing Berat 3. 0,12 2 0,24
Peraturan Pemerintah 4. 0,10 2 0,20
Peretas 0,09 3 0,27
5. Minat Pembeli 0,09 2 0,18
6. Privasi Pelanggan 0,7 4 0,28
7. Kerangka berpikir 0,7 2 0,14
Total 1 5,15
Tabel 3: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).

Faktor Kunci Keberhasilan Berat Shopee Lazada

Peringkat Tertimbang Peringkat Tertimbang
Skor Skor

Kepuasan Penjual Dan Pembeli 0,10 10 1.00 10 1.00

Fitur 0,10 7 0,70 6 0,60
Kesalahan Aplikasi 0,10 8 0,80 8 0,80
Promosi 0,12 7 0,84 7 0,84
Melayani 0,15 10 1,50 10 1,50
Variasi Produk 0,13 10 1.30 9.5 1.235
Kesetiaan pelanggan 0,15 10 1,50 10 1,50
Sistem Pembayaran 0,15 10 1,50 9 1.35
1 9.14 8.825
Tabel 4: Matriks Profil Kompetitif

270 Vol 7 Edisi 4 DOI No.: 10.24940/theijbm/2019/v7/i4/BM1904-023 April, 2019

Machine Translated by Google
JURNAL INTERNASIONAL BISNIS & MANAJEMEN ISSN 2321–8916 www.theijbm.com

Posisi Strategis Eksternal Posisi Strategis Internal

Stabilitas Lingkungan (ES) Skor Kekuatan Finansial (FS) Skor
1. Perubahan Teknologi -1 1. Penghasilan Bersih +2
2. Inflasi -2 2. Penghasilan Per Saham +3
3. Kisaran Harga Pesaing -1 3. Modal Kerja +3
4. Hambatan Masuk -1 4. Arus Kas +4
5. Tekanan Persaingan -4 5. Hutang yang Dikeluarkan +3
6. Elastisitas Harga Permintaan -5
7. Eksposur Risiko -2
TOTAL -16 15

RATA-RATA -16/7 = -2,3 15/5 = 3

Kekuatan Industri (IS) Keunggulan Kompetitif (CA)

Hasil dari analisis SPACE diperoleh melalui beberapa indikator yaitu Financial Strength (FS), Competitive Advantage
(CA), Environmental Stability (ES) dan Industry Strength (IS). Skala peringkat adalah dari +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk
dimensi FS dan IS; dan, -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk dimensi ES dan CA.

271 Vol 7 Edisi 4 DOI No.: 10.24940/theijbm/2019/v7/i4/BM1904-023 April, 2019

Machine Translated by Google
JURNAL INTERNASIONAL BISNIS & MANAJEMEN ISSN 2321–8916 www.theijbm.com

1. Potensi Pertumbuhan +6 1. Pangsa Pasar -1

2. Potensi Keuntungan +6 2. Kualitas -2
3. Ketersediaan Sumber Daya +5 3. Kualitas Pengiriman Tinggi -2
4. Mudah Masuk +5 4. Loyalitas Pelanggan -1
5. Keunggulan Teknologi +5 5. Inovasi Teknologi -2
Total 27 -8

Rata-rata 27/5 = 5,4 -8/5 = -1,6

Posisi Strategis Eksternal Posisi Strategis Internal

Stabilitas Lingkungan (ES) Skor -1 Kekuatan Finansial (FS) Skor
8. Perubahan Teknologi 6. Penghasilan Bersih +2
9. Inflasi -2 7. Penghasilan Per Saham +3
10. Kisaran Harga Pesaing -1 8. Modal Kerja +3
11. Hambatan Masuk -1 9. Arus Kas +4
12. Tekanan Persaingan -4 10. Hutang yang Dikeluarkan +3
13. Elastisitas Harga Permintaan -5
14. Eksposur Risiko -2
Total -16 15

Rata-rata -16/7 = -2,3 15/5 = 3

Kekuatan Industri (IS) Keunggulan Kompetitif (CA)

6. Potensi Pertumbuhan +6 6. Pangsa Pasar -1
7. Potensi Keuntungan +6 7. Kualitas -2
8. Ketersediaan Sumber Daya +5 8. Kualitas Pengiriman Tinggi -2
9. Mudah Masuk +5 9. Loyalitas Pelanggan -1
10. Keunggulan Teknologi +5 10. Inovasi Teknologi -2
Total 27 -8

RATA-RATA 27/5 = 5,4 -8/5 = -1,6

Tabel 5: Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE).

Hasil vektor arah analisis SPACE diperoleh dari sumbu x (rata-rata IS + CA) dan sumbu y (rata-rata ES + FS)

Gambar 1: Vektor Arah Matriks SPACE

Analisis QSPM menggunakan input dan output dari analisis Matriks SWOT EFE dan matriks SWOT IFE seperti Kriteria dan Bobot.
Memperoleh alternatif strategi untuk meningkatkan daya saing perusahaan Shopee juga diperoleh dari hasil tersebut
analisis SWOT sebelumnya. Hasil dalam matriks ini mengacu pada tingkat ketertarikan atau ketidaktertarikan dari setiap kriteria. Peringkat dalam
matriks ini berkisar dari 4 hingga 1, di mana 4 berarti sangat menarik, 3 - menarik, 2 - tidak menarik, dan 1 - sangat tidak menarik.

272 Vol 7 Edisi 4 DOI No.: 10.24940/theijbm/2019/v7/i4/BM1904-023 April, 2019

Machine Translated by Google
JURNAL INTERNASIONAL BISNIS & MANAJEMEN ISSN 2321–8916 www.theijbm.com

Tabel 6: Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM).

Dari hasil perhitungan matriks QSPM diatas, diperoleh hasil sebagai berikut:
• Strategi 1 (Inovasi Teknologi) mendapat nilai 12,6
• Strategi 2 (Customer Base Technology) mendapatkan nilai 11,48
• Strategi 3 (Perluasan Jaringan Pasar) mendapatkan nilai 10,51
• Strategi 4 (Promosi langsung) mendapat nilai 9,78

5. Pembahasan dan Kesimpulan

Terdapat beberapa alternatif strategi yang dihasilkan dari Matriks SWOT, IFE, EFE, dan QSPM. Prioritas struktur strategis adalah: (1)
Inovasi teknologi, (2) Teknologi berbasis pelanggan, (3) Perluasan pasar, (4) Promosi Langsung. Strategi-strategi di bawah ini disarankan untuk
perusahaan:

5.1. Inovasi Teknologi

Shopee merupakan bisnis retail online, sehingga melakukan inovasi pada teknologinya merupakan strategi yang tepat untuk diterapkan
bagi perusahaan. Faktanya, shopee adalah perusahaan e-commerce yang memiliki begitu banyak pelanggan yang selalu mencari inovasi
terbarunya, sehingga perusahaan harus berinovasi dalam teknologinya. Misalnya untuk live chat yang sudah ada, shopee bisa menambahkan
fitur kamera agar customer bisa mengambil foto barang yang sudah diterima untuk diinformasikan ke seller bahwa barang sudah diterima di
tangan.

5.2. Teknologi Basis Pelanggan

Strategi kedua adalah membuat desain tampilan yang mudah dipahami dan dapat digunakan dengan mudah. Teknologi telah menjadi
bagian dari kehidupan manusia dimana setiap inovasi dibuat untuk kebutuhan pengguna itu sendiri. Meningkatnya permintaan membuat semua
perusahaan bersaing untuk memenangkan pengguna melalui teknologi yang mudah digunakan. Contohnya adalah fitur goyang koin shopee
dimana pengguna bisa mendapatkan koin shopee hanya dengan menggoyangkan ponselnya yang nantinya bisa digunakan oleh pengguna saat
melakukan transaksi.

5.3. Perluasan Pasar

Dengan memiliki kepercayaan dan loyalitas pelanggan dapat menjadi peluang bagi shopee untuk memperluas pasarnya. Jika saat ini
shopee hanya bisa diakses oleh beberapa negara Asia, maka shopee bisa memperluas pasar ke wilayah lain yang belum terjangkau

273 Vol 7 Edisi 4 DOI No.: 10.24940/theijbm/2019/v7/i4/BM1904-023 April, 2019

Machine Translated by Google
JURNAL INTERNASIONAL BISNIS & MANAJEMEN ISSN 2321–8916 www.theijbm.com

sebelum. Selain itu Shopee kini fokus menjual barang namun shopee dapat menambahkan fitur-fitur baru seperti top up e-money, penjualan tiket pesawat
dan kereta api atau pembelian saham. Dengan memiliki brand image yang baik di mata pelanggan, mereka tidak perlu ragu untuk memperluas pasarnya.
Ini dapat membantu shopee untuk memperluas pasar mereka baik di pelanggan atau menawarkan layanan.

5.4. Promosi Langsung

Strategi ini merupakan langkah selanjutnya yang dapat diterapkan oleh shopee untuk memperkenalkan shopee lebih dalam di mata pelanggan
dan mampu menjangkau daerah-daerah yang sebelumnya tidak banyak mengenal shopee. Shopee dapat mengatur acara di mal dan menawarkan
cashback atau pengiriman gratis untuk pengguna baru. Cara lain adalah dengan mengadakan acara besar yang mengundang artis terkenal untuk
menarik perhatian pelanggan baru.
Selain 4 strategi di atas, masih ada 2 strategi lagi yang bisa digunakan, yaitu strategi CPM dan SPACE. Strategi-strategi di bawah ini
disarankan untuk perusahaan

5.5. Intensif: Penetrasi Pasar

Shopee dapat menggunakan strategi ini untuk mempertahankan atau meningkatkan pasar yang sudah ada. Untuk mempertahankan apa yang
telah dicapai Shopee selama ini adalah dengan bekerja sama dengan berbagai jenis penjual, fokus pada loyalitas pelanggan, memberikan pengalaman
berbelanja yang menarik, dan membuat harga yang kompetitif.

5.6. Intensif: Pengembangan Pasar

Jika Shopee tidak membuat prestasi atau inovasi baru di platformnya, hal itu akan membuat mereka hengkang dan pindah ke kompetitor lain.
Untuk meningkatkan perkembangan pasar, shopee dapat menggunakan teknologi baru yang belum ada di kompetitor. Misalnya, pelanggan dapat
menemukan barang mereka hanya dengan memindai dari kamera tanpa mengetiknya.

5.7. Integrasi Masa Depan

Strategi lainnya adalah membuat toko shopee sendiri di mana mereka dapat menjual barang dagangan mereka sendiri melalui toko atau
platform mereka

5.8. Integrasi mundur

Strategi ini dapat diterapkan oleh shopee dengan mengakuisisi perusahaan pengiriman sehingga mereka dapat mengontrol sendiri waktu
pengiriman

5.9. Varian Pembayaran

Tidak dapat dipungkiri bahwa setiap pelanggan mencari platform yang memiliki banyak metode pembayaran. Dengan keunggulan ini, shopee
dapat menjalin kerjasama dengan banyak pihak, sehingga pelanggan dapat membayar tagihan tanpa perlu membayar biaya dan mempermudah
pembayaran.
Dari beberapa strategi yang telah dikemukakan di atas, kami merekomendasikan inovasi teknologi sebagai strategi terpenting yang dapat
diterapkan oleh shopee. Hal ini dikarenakan shopee merupakan bisnis yang berbasis online, sehingga platform yang ditawarkan kepada penjual dan
pembeli harus terus diinovasi. Selain desain menu, keamanan akun dan penambahan fitur di menu shopee juga perlu diterapkan. Hal ini dimaksudkan
agar shopee tetap dapat memenuhi permintaan pengguna agar dapat bertahan di posisi pasarnya. Jika shopee tidak segera mengupdate perkembangan
teknologi
dan tren yang ada saat itu, shopee akan menjadi platform yang ketinggalan jaman, akan kehilangan loyalitas pelanggan yang mana mereka akan mulai
meninggalkan shopee dan akhirnya shopee akan kalah dalam persaingan pasar. Selain itu, shopee perlu mengantisipasi teknologi yang akan ditawarkan
di masa depan, seperti halnya society 5.0 yang merupakan teknologi terbaru, shopee juga dapat merencanakan inovasi teknologinya seperti penggunaan
drone dalam pengiriman kiriman.

6. Referensi
Saya. Khan, AG (2016). Electronic Commerce: Sebuah Studi tentang Manfaat dan Tantangan dalam Ekonomi Berkembang. Jurnal Global Riset
Manajemen dan Bisnis: B Ekonomi dan Perdagangan. Bangladesh: Global Journals Inc (AS).
ISSN: 2249-4588, hlm. 18-22. ii.
Young, J. (21 Januari 2019). Penjualan e-niaga global tumbuh 18% pada 2018.
aku aku aku. Diakses 11 April 2019 dari Web Digital Commerce 360: https://www.digitalcommerce360.com/article/global
penjualan-e-niaga/
iv. Jakarta Post. (10 Februari 2019). Tujuh hal menarik yang terjadi di kancah e-commerce Indonesia.
Diakses 11 April 2019 dari Web The Jakarta Post: https://www.thejakartapost.com/life/2019/02/09/seven interesting-things-that-happened-in-
indonesias-e-commerce-scene.html
https://www.seagroup.com/investor/annualreport
v.Athapaththu, HKSH (2016). Tinjauan Manajemen Strategis: Analisis Konsep dan Pentingnya Manajemen Strategis. Jurnal Internasional Publikasi
Ilmiah dan Riset, Volume 6, Edisi 2.
vi. Jackson, SE., Joshi, A., & Erhardt, NL. (2003). Penelitian Terbaru tentang Keanekaragaman Tim dan Organisasi: Analisis SWOT
dan Implikasi. Jurnal Manajemen, Vol. 29, No.6, hlm. 801-830.
vi. Kauffman, R. (2002). Perencanaan Strategis dalam Pendidikan (edisi ke-2). Publikasi McGraw-Hill
viii. David, RF (1997). Manajemen Strategis (edisi ke-6). Prentice Hall International, Inc.
ix. Ommani, AR (2011). Analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) untuk manajemen bisnis sistem pertanian: Kasus petani
gandum Distrik Shadervan, Kotapraja Shoushtar, Iran. Jurnal Manajemen Bisnis Afrika. Vol. 5(22), hlm. 9448-9454.

274 Vol 7 Edisi 4 DOI No.: 10.24940/theijbm/2019/v7/i4/BM1904-023 April, 2019

Machine Translated by Google
JURNAL INTERNASIONAL BISNIS & MANAJEMEN ISSN 2321–8916 www.theijbm.com

X. Katsiloudes, MI (2006). Manajemen Strategis: Perspektif Budaya Global untuk Organisasi Nirlaba dan Nirlaba. Amerika
Serikat: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, hal.79-80.
xi. Meena, C. (2005). Penilaian sistem manajemen lingkungan. Pengelolaan Kualitas Lingkungan: An
Jurnal Internasional. Vol. 16 Edisi 5 hlm. 444 – 463
xii. David, FR (1999). Manajemen Strategis: Konsep (edisi ke-7). Tebing Englewood: Prentice-Hall. NJ, hal. 179.
xiii. David, ME, David, RF, & David, FR (2009). Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Diterapkan pada Ritel
Toko komputer. Jurnal Bisnis Pesisir, 8(1), hlm. 42-52.

275 Vol 7 Edisi 4 DOI No.: 10.24940/theijbm/2019/v7/i4/BM1904-023 April, 2019