Handout operasional lola 2

A. SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN KUALITAS

Sebagian besar perusahaan berorientasi kualitas yang sukses saat ini menyadari
pentingnya karyawan mereka ketika: mengembangkan strategi bersaing. Manajemen mutu
merupakan bagian integral dari sebagian besar perusahaan desain strategis, dan peran
karyawan merupakan aspek penting dari manajemen mutu. mengubah hubungan
manajemen yang berorientasi kontrol tradisional dengan karyawan menjadi salah satu
kerjasama, saling percaya, kerja tim, dan orientasi tujuan yang diperlukan dalam perusahaan
yang berfokus pada kualitas umumnya membutuhkan komitmen jangka panjang sebagai
bagian penting dari rencana strategis perusahaan. Dalam hubungan manajemen-karyawan
tradisional, karyawan diberikan arahan yang tepat untuk mencapai tujuan individu yang
didefinisikan secara sempit. Mereka dihargai dengan bayaran berdasarkan kinerja individu
dalam persaingan dengan rekan kerja mereka. Seringkali keunggulan individu adalah
dihargai sementara karyawan lain memandang dengan iri. Dalam program manajemen mutu
yang sukses, karyawan diberikan kebebasan yang luas dalam pekerjaan mereka, mereka
didorong untuk berimprovisasi, dan mereka memiliki kekuatan untuk menggunakan inisiatif
mereka sendiri untuk memperbaiki dan mencegah masalah. Sasaran strategis adalah untuk
kualitas dan layanan pelanggan alih-alih memaksimalkan keuntungan atau meminimalkan
biaya, dan penghargaan didasarkan pada prestasi kelompok. Alih-alih pelatihan terbatas
untuk pekerjaan spesifik yang didefinisikan secara sempit, karyawan dilatih dalam berbagai
keterampilan sehingga mereka tahu lebih banyak tentang seluruh proses produktif,
membuat mereka fleksibel di tempat mereka dapat bekerja.
Untuk mengelola sumber daya manusia dari perspektif ini, perusahaan harus fokus
pada karyawan sebagai komponen kunci, bahkan sentral, dalam desain strategis mereka.
Semua pemenang Malcolm Baldrige National Quality Award memiliki fokus sumber daya
manusia yang meresap. Sears "laba-pelanggan-karyawan" rantai" untuk kesuksesan
perusahaan jangka panjang memiliki "karyawan" sebagai kekuatan pendorong model.
Filosofi strategis Federal Express, "Orang, Layanan, Laba," dimulai dengan orang, yang
mencerminkan keyakinan bahwa karyawannya adalah sumber daya yang paling penting.
Perusahaan yang berhasil mengintegrasikan filosofi "utamakan karyawan" semacam
ini ke dalam desain strategis berbagi beberapa karakteristik umum. Pelatihan dan
pendidikan karyawan diakui sebagai investasi jangka panjang yang diperlukan. Perencanaan
strategis untuk inovasi produk dan teknologi terkait dengan pengembangan keterampilan
karyawan, tidak hanya untuk membantu dalam pengembangan produk proses tetapi juga
untuk melakukan inovasi saat mereka membuahkan hasil. Motorola menyediakan karyawan
dengan 160 jam pelatihan setiap tahun untuk mengikuti perubahan teknologi dan
mempelajari caranya memahami dan bersaing di pasar global yang baru muncul.
Karakteristik lain dari perusahaan dengan desain strategis yang berfokus pada
kualitas adalah karyawan memiliki kekuatan untuk mengambil keputusan yang akan
meningkatkan kualitas dan layanan pelanggan. Di AT&T, karyawan dapat menghentikan jalur
produksi jika mereka mendeteksi masalah kualitas, dan seorang karyawan di Ritz-Carlton
dapat menghabiskan beberapa ribu dolar untuk memuaskan tamu, atas inisiatifnya sendiri.
Untuk memastikan desain strategis mereka untuk sumber daya manusia bekerja,
perusahaan secara teratur memantau kepuasan karyawan menggunakan survei dan
 membuat perubahan ketika masalah diidentifikasi. Semua Perusahaan pemenang Baldrige
Quality Award melakukan survei karyawan tahunan, untuk menilai karyawan kepuasan dan
melakukan perbaikan.
Lingkungan kerja yang aman dan sehat merupakan kebutuhan dasar untuk membuat
karyawan tetap puas. Perusahaan yang sukses menyediakan layanan khusus seperti kegiatan
rekreasi, penitipan anak, pekerjaan yang fleksibel jam, acara budaya, piknik, dan pusat
kebugaran. Perhatikan bahwa ini adalah layanan yang memperlakukan karyawan seperti
pelanggan, pengakuan bahwa ada hubungan langsung dan kuat antara karyawan kepuasan
dan kepuasan pelanggan. Tujuan strategis untuk kualitas dan kepuasan pelanggan
membutuhkan kerja tim dan partisipasi kelompok. Perusahaan yang berorientasi pada
kualitas ingin semua karyawan menjadi anggota tim untuk mengidentifikasi dan
memecahkan masalah terkait kualitas. Anggota tim dan individu didorong untuk membuat
saran untuk meningkatkan proses. Motivasi untuk saran karyawan dipandang sebagai
motivasi dari anggota keluarga yang bersangkutan, bukan sebagai pengadu atau sebagai
"menempelkan hidung."
Adalah penting bahwa karyawan memahami apa tujuan strategis perusahaan dan
bahwa mereka merasa seperti mereka dapat berpartisipasi dalam mencapai tujuan tersebut.
Karyawan perlu percaya bahwa mereka membuat perbedaan, untuk berkomitmen pada
tujuan dan memiliki kebanggaan dalam pekerjaan mereka. Komitmen dan partisipasi
karyawan dalam rencana strategis dapat ditingkatkan jika karyawan terlibat dalam proses
perencanaan, terutama di tingkat lokal. Ketika rencana strategis diturunkan melalui
organisasi ke tingkat karyawan, karyawan dapat berpartisipasi dalam pengembangan
rencana lokal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.

B. PERUBAHAN SIFAT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Prinsip-prinsip manajemen ilmiah yang dikembangkan oleh F. W. Taylor pada tahun
1880-an dan 1890-an mendominasi manajemen operasi selama bagian pertama abad kedua
puluh. Pendekatan Taylor adalah untuk memecah pekerjaan menjadi aktivitas yang paling
mendasar dan untuk menyederhanakan desain pekerjaan sehingga hanya keterampilan
terbatas yang diperlukan untuk mempelajari suatu pekerjaan, sehingga meminimalkan
waktu yang dibutuhkan untuk belajar. Ini Pendekatan membagi pekerjaan yang
membutuhkan lebih sedikit keterampilan dari pekerjaan yang diperlukan untuk menyiapkan
mesin dan memeliharanya, yang membutuhkan keterampilan yang lebih besar. Dalam
sistem Taylor, pekerjaan adalah himpunan semua tugas yang dilakukan oleh seorang
pekerja, tugas adalah kegiatan individu yang terdiri dari unsur-unsur, yang mencakup
beberapa pekerjaan gerakan, atau gerakan fisik dasar.
Manajemen ilmiah memecah pekerjaan menjadi elemen dan gerakannya yang paling
sederhana, dihilangkan gerakan yang tidak perlu, dan kemudian membagi tugas di antara
beberapa pekerja sehingga masing-masing akan hanya membutuhkan keterampilan minimal.
Sistem ini memungkinkan perusahaan untuk menyewa sejumlah besar barang murah,
pekerja tidak terampil, yang pada dasarnya dapat dipertukarkan dan mudah diganti. Jika
seorang pekerja dipecat atau berhenti, yang lain dapat dengan mudah ditempatkan pada
pekerjaan tanpa biaya pelatihan. Di dalam sistem, waktu elemen pekerjaan (dengan
stopwatch) memungkinkan manajemen untuk mengembangkan waktu standar
untuk memproduksi satu unit output. Pekerja dibayar sesuai dengan total output mereka
dalam upah per satuan sistem. Seorang pekerja dibayar "ekstra" upah sesuai dengan jumlah
yang dia melebihi output harian "standar". Sistem pengupahan seperti itu didasarkan pada
premis bahwa faktor pendorong tunggal bagi seorang pekerja untuk meningkatkan output
adalah imbalan uang. Karya F. W. Taylor tidak langsung diterima atau diimplementasikan.
Sistem ini membutuhkan tinggi volume output untuk membuat sejumlah besar pekerja yang
dibutuhkan untuk memperluas jumlah pekerjaan hemat biaya. Prinsip-prinsip manajemen
ilmiah dan produksi massal disatukan oleh Henry Ford dan produksi jalur perakitan mobil.
1. GARIS PERAKITAN
Antara 1908 dan 1929, Ford Motor Company menciptakan dan mempertahankan
pasar massal untuk Mobil Model-T, lebih dari 15 juta di antaranya akhirnya diproduksi.
Selama ini, periode, Ford memperluas output produksi dengan menggabungkan bagian
standar dan desain produk, produksi aliran kontinu, dan manajemen ilmiah Taylor.
Elemen-elemen ini dicakup dalam proses produksi jalur perakitan. Di jalur perakitan,
pekerja tidak lagi berpindah dari satu tempat ke tempat lain untuk melakukan tugas,
seperti mereka miliki di pabrik/toko. Sebaliknya mereka tetap di satu tempat kerja, dan
pekerjaan itu disampaikan kepada mereka di sepanjang jalur perakitan. Teknologi telah
maju dari tujuan umum mesin yang tersedia pada pergantian abad, yang membutuhkan
kemampuan masinis yang terampil, hingga peralatan mesin semi-otomatis yang sangat
khusus, yang membutuhkan lebih sedikit keterampilan untuk memasok suku cadang ke
dalam atau melakukan tugas yang berulang. Lima belas ribu mesin ini dipasang di Ford's
tanaman Taman Dataran Tinggi. Laju kerja ditentukan secara mekanis oleh garis dan
bukan oleh pekerja atau manajemen. Pekerjaan di sepanjang garis dipecah menjadi
sangat berulang, tugas-tugas sederhana.
Jalur perakitan di Ford sangat sukses. Jumlah waktu kerja yang dibutuhkan untuk
merakit sasis Model-T berkurang dari lebih dari 12 jam pada tahun 1908 menjadi sedikit
kurang dari 3 jam pada tahun 1913. Pada tahun 1914 waktu rata-rata untuk beberapa
tugas serendah 11 2 menit. Dasar struktur jalur perakitan dan banyak desain pekerjaan
yang ada pada tahun 1914 hampir tidak berubahuntuk 50 tahun ke depan.
2. KETERBATASAN MANAJEMEN ILMIAH
Manajemen ilmiah memiliki keuntungan yang jelas. Ini menghasilkan peningkatan
output dan tenaga kerja yang lebih rendah biaya. Pekerja dapat dengan mudah diganti
dan dilatih dengan biaya rendah, memanfaatkan kolam besar pergeseran tenaga kerja
tidak terampil murah dari pertanian ke industri. Karena produksi massal berbiaya
rendah, Standar hidup AS meningkat pesat dan membuat iri seluruh dunia. Dia juga
memungkinkan pekerja yang tidak terampil dan tidak berpendidikan untuk
mendapatkan pekerjaan hanya berdasarkan kesediaan mereka untuk bekerja keras
secara fisik pada pekerjaan yang tidak menuntut secara mental.
Manajemen ilmiah juga terbukti memiliki kerugian serius. Pekerja sering menjadi
bosan dan tidak puas dengan pengulangan tugas pekerjaan sederhana yang
membutuhkan sedikit pemikiran, kecerdasan, atau tanggung jawab. Tingkat
keterampilan yang dibutuhkan dalam tugas-tugas khusus yang berulang-ulang sangat
rendah sehingga para pekerja tidak memiliki kesempatan untuk membuktikan nilai atau
kemampuan mereka untuk kemajuan. Tugas berulang yang membutuhkan gerakan fisik
monoton yang sama dapat mengakibatkan kelelahan fisik dan mental yang tidak wajar
 3. EMPLOYEE MOTIVATION
Psikolog modern dan behavioris pada 1950-an dan 1960-an menghindari prinsip-
prinsip manajemen ilmiah, dan mereka mengembangkan teori (seperti yang dirangkum
dalam Tabel 8.1), yang mengusulkan bahwa untuk mendapatkan karyawan untuk
bekerja secara produktif dan efisien mereka harus termotivasi. Motivasi merupakan
kemauan seorang karyawan untuk bekerja keras untuk mencapai tujuan perusahaan
karena usaha tersebut memenuhi beberapa kebutuhan atau tujuan karyawan. Dengan
demikian, motivasi karyawan merupakan faktor kunci dalam mencapai tujuan
perusahaan seperti kualitas produk dan menciptakan tempat kerja yang berkualitas.
Namun, berbeda hal-hal yang memotivasi karyawan. Jelas, kompensasi finansial
merupakan faktor motivasi utama, tetapi itu bukan satu-satunya dan mungkin bukan
yang paling penting. Faktor lain yang memotivasi karyawan termasuk aktualisasi diri
(seperti integritas, tanggung jawab, dan kealamian), prestasi dan pencapaian,
pengakuan, hubungan dengan rekan kerja dan supervisor, jenis dan tingkat pengawasan
kerja, minat kerja, kepercayaan dan tanggung jawab, serta kesempatan untuk
berkembang dan kemajuan.
Secara umum, prestasi kerja merupakan fungsi dari motivasi yang dikombinasikan
dengan kemampuan. Kemampuan tergantung pada pendidikan, pengalaman, dan
pelatihan, dan peningkatannya dapat mengikuti secara perlahan tetapi jelas proses. Di
sisi lain, motivasi dapat ditingkatkan lebih cepat, tetapi tidak ada batasan yang jelas
proses untuk memotivasi orang. Namun, elemen dasar tertentu dalam desain dan
manajemen pekerjaan telah terbukti meningkatkan motivasi, termasuk
• penguatan positif dan umpan balik
• organisasi dan disiplin yang efektif
• perlakuan yang adil terhadap orang
• kepuasan kebutuhan karyawan
• penetapan tujuan terkait pekerjaan
• desain pekerjaan agar sesuai dengan karyawan
• tanggung jawab kerja
• Pemberdayaan
• restrukturisasi pekerjaan bila diperlukan
• penghargaan berdasarkan kinerja perusahaan dan individu
• pencapaian tujuan perusahaan
C. MENGELOLA KEANEKARAGAMAN DI TEMPAT KERJA
Keragaman di perusahaan AS telah menjadi masalah manajemen yang kritis selama
beberapa dekade. Namun, karena semakin banyak perusahaan pindah ke pasar global,
keragaman telah menjadi faktor yang lebih meresap dalam manajemen sumber daya
manusia di seluruh dunia. Penyebaran global bisnis dikombinasikan dengan mobilitas
geografis karyawan telah menghasilkan perusahaan dengan tenaga kerja yang lebih beragam
dari sebelumnya. Perusahaan A.S. melakukan outsourcing kegiatan bisnis dan
mengoperasikan fasilitas dan bisnis di luar negeri dengan campuran tim manajemen asing
dan A.S. dan karyawan, dan perusahaan asing mengoperasikan pabrik dan bisnis di Amerika
Serikat dengan campuran. Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja AS, 4 dari setiap 10 orang
memasuki angkatan kerja selama dekade 1998-2008 adalah anggota kelompok minoritas.
Pada tahun 2005 14% dari populasi usia kerja adalah Hispanik dan pada tahun 2050
diproyeksikan menjadi 31%.
Agar berhasil dengan tenaga kerja yang beragam, perusahaan harus menyediakan
iklim di mana: semua karyawan merasa nyaman, dapat melakukan pekerjaannya, merasa
dihargai oleh organisasi, dan merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil. Namun,
ketidaksetaraan terlalu sering terjadi pada karyawan karena ras, jenis kelamin, agama, asal
budaya, usia, dan keterbatasan fisik atau mental. Eliminasi rasisme, seksisme,
ketidakpedulian budaya, dan intoleransi agama tidak dapat diamanatkan oleh yang lebih
tinggi manajemen atau dikelola oleh insentif keuangan. Perusahaan secara keseluruhan,
dimulai dengan manajemen puncak, harus mengembangkan pendekatan strategis untuk
mengelola keragaman untuk memenuhi tantangan ditimbulkan oleh tenaga kerja yang
beragam.
1. TINDAKAN AFIRMATIVE DAN KESEMPATAN YANG SAMA
Di Amerika Serikat tindakan afirmatif dan kesempatan yang sama terkadang
dikacaukan dengan mengelola keragaman, tetapi keduanya bukanlah hal yang sama.
Tindakan afirmatif adalah hasil dari hukum dan peraturan dan diprakarsai dan
diamanatkan oleh pemerintah. Ini berisi tujuan dan jadwal yang dirancang untuk
meningkatkan tingkat partisipasi perempuan dan minoritas untuk mencapai tingkat
kesetaraan dalam angkatan kerja perusahaan. Tindakan afirmatif tidak secara langsung
berkaitan dengan peningkatan keberhasilan perusahaan atau meningkatkan
keuntungan. Atau, mengelola keragaman adalah proses menciptakan lingkungan kerja di
mana semua karyawan dapat berkontribusi pada potensi penuh mereka untuk mencapai
tujuan perusahaan. sasaran. Sifatnya sukarela, tidak diwajibkan. Ini berusaha untuk
meningkatkan komunikasi internal dan hubungan interpersonal, menyelesaikan konflik,
dan dengan demikian meningkatkan kualitas produk, produktivitas, dan efisiensi.
Mengelola keragaman adalah menciptakan lingkungan di mana semua orang bekerja
bersama untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin. Sedangkan tindakan afirmatif
memiliki hasil jangka pendek, mengelola keragaman adalah sebuah proses jangka
panjang. Tujuan mengelola keragaman adalah menemukan cara untuk membiarkan
semua orang melakukan terbaik sehingga perusahaan dapat memperoleh keunggulan
kompetitif. Meskipun tindakan afirmatif dan manajemen keragaman bukanlah hal yang
sama, mereka tidak independen satu sama lain. Sebuah perusahaan yang berhasil
mengelola keragaman dan menerapkan program yang berhasil menghilangkan masalah
keragaman dan diskriminasi juga akan menghilangkan biaya
kewajiban tindakan afirmatif dan mandat pemerintah.
2. PROGRAM MANAJEMEN KEANEKARAGAMAN
Meskipun tidak ada formula ajaib untuk berhasil mengelola keragaman, pendidikan,
kesadaran, komunikasi, keadilan, dan komitmen merupakan elemen penting dalam
prosesnya. Kami telah menjelaskan di beberapa kali pelatihan karyawan merupakan
elemen penting dalam mencapai kualitas produk; NS hal yang sama berlaku untuk
menciptakan lingkungan kerja yang berkualitas untuk tenaga kerja yang beragam.
Umpan prasangka pada ketidaktahuan. Karyawan harus dididik tentang perbedaan ras,
gender, agama, dan etnis; mereka harus disadarkan tentang bagaimana rasanya menjadi
seseorang yang berbeda dari diri mereka sendiri. Ini
juga mengharuskan jalur komunikasi terbuka antara kelompok yang berbeda, dan antara
karyawan dan manajemen. Yang terpenting, manajemen keragaman yang sukses
membutuhkan komitmen dari manajemen puncak. Meskipun manajemen puncak tidak
dapat mengamanatkan bahwa tempat kerja menjadi keragaman ramah, kepemimpinan
yang kuat dapat berhasil mempengaruhinya.
Sebuah survei terhadap perusahaan Fortune 1000 yang dilakukan oleh Society for
Human Resource Management dan majalah Fortune menunjukkan bahwa inisiatif dan
program keragaman dapat bermanfaat berpengaruh pada keuntungan dan kesuksesan
perusahaan. Hampir semua responden survei (91%) menunjukkan bahwa inisiatif
keragaman perusahaan mereka membantu mereka mempertahankan keunggulan
kompetitif dengan meningkatkan budaya perusahaan (83%), meningkatkan moral
karyawan (79%), mengurangi konflik interpersonal antara karyawan (58%), dan
peningkatan kreativitas (59%), dan produktivitas (52%). Tujuh puluh tujuh persen
responden menunjukkan bahwa inisiatif keragaman mereka meningkatkan perekrutan
karyawan, dan 52% mengklaim bahwa mereka meningkatkan hubungan pelanggan.
Banyak perusahaan telah menemukan bahwa tenaga kerja yang beragam tidak lagi
hanya secara hukum atau persyaratan yang diamanatkan secara budaya, tetapi aspek
yang bermanfaat dari budaya perusahaan mereka yang dapat memiliki dampak bottom-
line. Di Frito-Lay, divisi makanan ringan PepsiCo, Jaringan Karyawan Latin (disebut
Adelante) memainkan peran utama dalam pengembangan Doritos Guacamole Flavoured
Keripik Tortila. Anggota jaringan memberikan umpan balik tentang rasa dan kemasan
yang memastikan bahwa produk baru akan dianggap asli. Ini membantu menjadikan
Doritos baru salah satu dari peluncuran produk paling sukses dalam sejarah perusahaan,
dengan pemasukan lebih dari $100 juta penjualan di tahun pertama. Aetna telah
menemukan bahwa sangat penting bagi karyawan mereka untuk berbicara secara
harfiah bahasa pelanggan mereka, membuat karyawan multibahasa sangat berharga.
Aetna sering menargetkan upaya perekrutan mereka untuk mengidentifikasi individu
yang dapat berbicara lebih dari satu bahasa untuk spesifik segmen fungsional dalam
perusahaan. Aetna, seperti banyak perusahaan, juga menemukan keragaman itudapat
mempengaruhi keterlibatan masyarakat dan dengan demikian, pasar mereka. Dengan
mendukung keragaman terkait program komunitas, Aetna meningkatkan kehadiran dan
reputasi mereknya di pasar utama, menghasilkan lebih banyak peluang bisnis.
Inisiatif dan program keragaman yang paling umum adalah upaya perekrutan yang
dirancang untukmeningkatkan keragaman; pelatihan keragaman; program pendidikan
dan penyadaran; dan sosialisasi. Namun, inisiatif ini dapat memakan waktu, mahal, dan
terkadang menghasilkan kesalahanharapan. Salah satu pendekatan yang digunakan oleh
sejumlah perusahaan adalah dengan membuat grup atau jaringan yang memungkinkan
karyawan dengan latar belakang yang beragam untuk berinteraksi satu sama lain. Kodak
memiliki sejumlah kelompok keragaman, termasuk Forum Perempuan dan jaringan gay-
karyawan, yang berkolaborasi pada masalah tempat kerja yang berbeda. Banyak
karyawan yang tergabung dalam beberapa kelompok dan belajar tentang masing-masing
masalah dan kekhawatiran orang lain, yang membantu mengembangkan kepekaan dan
rasa saling menghormati. Unisys danAT&T memiliki grup sumber daya untuk karyawan
penyandang disabilitas yang memungkinkan mereka memberikan saran untuk
merancang produk agar lebih mudah diakses oleh penyandang disabilitas.
 Keanekaragaman lainnya inisiatif yang telah menunjukkan keberhasilan dalam
perusahaan termasuk magang, program mentoring, program manajemen karir, dan
program peningkatan keterampilan.
3. MASALAH KEANEKARAGAMAN GLOBAL
Tren menuju globalisasi perusahaan, penggunaan tim global di dalam dan di seluruh
perusahaan, dan outsourcing global telah menghasilkan masalah keragaman yang unik.
Perbedaan budaya dan bahasa dan geografi adalah hambatan signifikan untuk
mengelola tenaga kerja yang beragam secara global. E-mail, faks, Internet, telepon, dan
perjalanan udara memungkinkan pengelolaan tenaga kerja global tetapi belum tentu
efektif. Dalam kasus kelompok budaya yang beragam, perbedaan mungkin lebih halus,
dan keragaman didefinisikan program mungkin kurang efektif dalam menanganinya.
Beberapa negara dan budaya memiliki lebih banyak pandangan waktu yang santai
daripada, katakanlah, orang Amerika atau Eropa; tenggat waktu kurang penting. Dalam
beberapa budaya, agama dan hari libur nasional memiliki arti yang lebih penting
daripada yang lain. Amerika akan sering bekerja di rumah pada malam hari, lembur di
tempat kerja, atau bekerja selama akhir pekan atau pada hari libur, dan rata-rata
mengambil waktu liburan lebih sedikit daripada karyawan di sebagian besar negara
Eropa; di dalam banyak negara asing perilaku seperti itu tidak pernah terdengar.
Beberapa budaya tampaknya memiliki aturannya sendiri komunikasi. Seorang karyawan
di negara asing, misalnya, dapat dengan sopan mengangguk ya menanggapi pertanyaan
dari manajer A.S. sebagai sikap sopan untuk menyelamatkan muka, padahal sebenarnya
itu bukan indikasi persetujuan sama sekali.
Perbedaan budaya seperti itu membutuhkan bentuk pengelolaan keanekaragaman
yang unik. Manajer tidak bisa menafsirkan perilaku karyawan mereka melalui latar
belakang budaya mereka sendiri. Penting untuk mengidentifikasi elemen budaya penting
seperti hari libur penting dan jadwal kerja yang dapat diterima secara budaya, dan untuk
mempelajari aturan komunikasi informal yang mungkin ada dalam budaya asing di
antara beragam sekelompok karyawan. Seringkali membantu untuk menggunakan pihak
ketiga yang lebih mampu menjembatani budaya celah sebagai perantara. Seorang
manajer yang sadar budaya, dan yang paling penting, berbicara bahasa, cenderung salah
menafsirkan perilaku karyawan yang beragam. Demikian pula, bermanfaat untuk ajari
karyawan norma budaya untuk organisasi sehingga mereka memahami semua aturan.
D. DESAIN PEKERJAAN
Di bagian sebelumnya kita telah membahas bagaimana memotivasi karyawan untuk
berkinerja baik dalam pekerjaan. Elemen kunci dalam motivasi dan kinerja karyawan adalah
memastikan karyawan cocok untuk pekerjaan dan sebaliknya. Jika suatu pekerjaan tidak
dirancang dengan benar dan tidak cocok untuk karyawan, maka tidak akan terlaksana
dengan baik. Frederick Herzberg mengidentifikasi beberapa atribut dari desain pekerjaan
yang baik, sebagai berikut:
• Tingkat pengulangan yang sesuai
• Tingkat perhatian dan penyerapan mental yang tepat
• Beberapa tanggung jawab karyawan atas keputusan dan kebijaksanaan
• Kontrol karyawan atas pekerjaan mereka sendiri
• Sasaran dan umpan balik pencapaian
• Kontribusi yang dirasakan untuk produk atau layanan yang bermanfaat
• Peluang untuk hubungan pribadi dan persahabatan
• Beberapa pengaruh terhadap cara kerja dilakukan dalam kelompok
• Penggunaan keterampilan
Di bagian ini kita akan fokus pada faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam desain
pekerjaan—hal-hal yang harus diperhatikan untuk menciptakan lapangan kerja dengan
atribut-atribut yang tercantum di atas.

1. UNSUR DESAIN PEKERJAAN

Elemen desain pekerjaan jatuh ke dalam tiga kategori: analisis tugas yang termasuk
dalam pekerjaan, persyaratan karyawan, dan lingkungan di mana pekerjaan itu
berlangsung. Kategori ini menjawab pertanyaan tentang bagaimana pekerjaan
dilakukan, siapa yang melakukannya, dan di mana pekerjaan itu dilakukan. Tabel 8.2
merangkum pilihan elemen individu yang umumnya akan dipertimbangkan dalam
pekerjaan proses desain.
2. ANALISIS TUGAS
Analisis tugas menentukan bagaimana melakukan setiap tugas dan bagaimana
semua tugas cocok bersama untuk membentuk pekerjaan. Dia termasuk mendefinisikan
tugas individu dan menentukan urutan yang paling efisien, durasinya, hubungannya
dengan tugas lain, dan frekuensinya. Analisis tugas harus cukup rinci sehingga
menghasilkan prosedur langkah demi langkah untuk pekerjaan itu. Urutan tugas di
beberapa pekerjaan adalah urutan logis; misalnya bahan wedges yang digunakan untuk
membuat topi baseball harus dipotong sebelum bisa dijahit bersama, dan semuanya
harus dijahit bersama sebelum cap bill bisa dilampirkan. Persyaratan kinerja suatu tugas
dapat berupa waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas, akurasi dalam
melakukan tugas sesuai spesifikasi, tingkat output atau hasil produktivitas, atau kualitas
kinerja. Kinerja beberapa tugas memerlukan informasi seperti pengukuran (memotong
perabot), suhu (pengolahan makanan), berat (mengisi kantong pupuk), atau tes lakmus
(untuk proses kimia).
3. ANALISIS PEKERJA
Analisis pekerja menentukan karakteristik yang harus dimiliki pekerja untuk
memenuhi persyaratan pekerjaan, tanggung jawab yang akan dimiliki pekerja dalam
pekerjaan, dan bagaimana pekerja akan dihargai. Beberapa pekerjaan membutuhkan
tenaga kerja manual dan kekuatan fisik, sedangkan yang lain tidak membutuhkannya.
Persyaratan fisik dinilai tidak hanya untuk memastikan pekerja yang tepat ditempatkan
dalam suatu pekerjaan tetapi juga untuk menentukan apakah persyaratan fisik yang
 berlebihan, memerlukan desain ulang. Jenis yang sama pertanyaan desain harus
ditangani untuk tekanan mental.
4. ANALISA LINGKUNGAN
Analisis lingkungan mengacu pada lokasi fisik pekerjaan di fasilitas produksi atau jasa
dan kondisi lingkungan yang harus ada. Kondisi tersebut meliputi hal-hal seperti suhu,
pencahayaan, ventilasi, dan kebisingan yang tepat. Produksi microchip membutuhkan
lingkungan yang sangat bersih, dikontrol secara iklim, dan tertutup. Pekerjaan detail,
seperti ukiran atau menjahit, membutuhkan pencahayaan yang tepat; beberapa
pekerjaan yang menimbulkan tingkat debu, seperti serat dalam operasi tekstil,
memerlukan ventilasi yang baik. Beberapa pekerjaan memerlukan sejumlah besar ruang
di sekitar yang langsung wilayah kerja.
5. ERGONOMI
Sederhananya, ergonomi seperti yang diterapkan pada pekerjaan adalah
menyesuaikan tugas dengan orang tersebut. Ini berkaitan dengan interaksi pekerjaan,
teknologi, dan manusia. Ergonomi menerapkan ilmu manusia seperti anatomi, fisiologi,
dan psikologi pada desain lingkungan kerja dan pekerjaan, serta objek dan peralatan.
digunakan dalam pekerjaan. Tujuan ergonomi adalah untuk memanfaatkan kemampuan
karyawan sebaik-baiknya sambil menjaga kesehatan dan kesejahteraan karyawan.
Pekerjaan tidak boleh membatasi karyawan ataumembahayakan kemampuan karyawan
atau kesehatan fisik dan mental karena desain pekerjaan yang buruk.
Ergonomi yang baik mempersingkat waktu belajar; membuat pekerjaan lebih mudah
dengan sedikit kelelahan; meningkatkan pemeliharaan peralatan; mengurangi
ketidakhadiran, perputaran tenaga kerja, dan stres kerja dan cedera; dan bertemu
persyaratan legislatif untuk kesehatan dan keselamatan. Untuk mencapai tujuan
tersebut, aktivitas pekerjaan harus dianalisis dengan hati-hati, dan tuntutan yang
diberikan kepada karyawan harus dipahami. Kontribusi anatomi dalam ergonomi adalah
peningkatan aspek fisik pekerjaan: mencapai fisik yang baik kesesuaian antara karyawan
dan hal-hal yang digunakan karyawan pada pekerjaan apakah itu perkakas tangan,
komputer, kamera video, forklift, atau mesin bubut. Fisiologi berkaitan dengan
bagaimana fungsi tubuh. Ini membahas energi yang dibutuhkan dari karyawan untuk
melakukan pekerjaan serta beban kerja dan tingkat kerja yang dapat diterima, dan
kondisi kerja fisik—panas, dingin, cahaya, kebisingan, getaran, dan ruang. Psikologi
berkaitan dengan pikiran manusia. Tujuannya adalah untuk menciptakan kecocokan
psikologis yang baik antara karyawan dan pekerjaan.
6. TEKNOLOGI DAN OTOMATISASI
Antarmuka pekerja-mesin mungkin merupakan aspek yang paling penting dari
desain pekerjaan, baik di industri manufaktur maupun di perusahaan jasa dimana
pekerja berinteraksi dengan komputer. Teknologi baru telah meningkatkan persyaratan
pendidikan dan kebutuhan akan pelatihan karyawan. Perkembangan teknologi dan
sistem komputer semakin meningkat kebutuhan akan pekerja dengan keterampilan yang
lebih baik dan lebih banyak pelatihan kerja.
Selama tahun 1990-an, ada investasi besar dalam pabrik dan peralatan di Amerika
Serikat untuk bersaing secara global. Perusahaan mengembangkan dan memasang
generasi baru peralatan otomatis dan robotika yang meningkatkan kemampuan mereka
untuk mencapai yang lebih tinggi output dan biaya yang lebih rendah. Peralatan baru ini
juga mengurangi manual tenaga kerja yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan
meningkatkan keselamatan. Komputer sistem menyediakan pekerja dengan berbagai
informasi yang diperluas yang meningkatkan kemampuan mereka untuk
mengidentifikasi dan menemukan masalah dalam proses produksi dan memantau
kualitas produk. Desain pekerjaan baru dan desain ulang pekerjaan yang ada diperlukan
yang mencerminkan hal-hal baru ini teknologi.