SSRN Id4152638

Editor:
Suwandi, S.E., M.Ak., C.GL., C.PI., C.NFW., C.FTax.,

CPABC., C.FR., C.AFE., CBPA., C.AP., C.CSR.,
C.RM., CQMS., CBSP., CFAP.
KONSEP DAN IMPLEMENTASI
MANAJEMEN
STRATEGI
Rukun Santoso│Lilik Sofianiyatin│

Ahmad Maulidizen│Apriyanti│Fifian Permata Sari│
Mohammad Sihab│Monica Rosiana│Kosasih│
Estu Mahanani│Dyanasari│Abdurohim│Yose Ega Mulyadi│
Apud Abdul Aziz│Iwan Henri Kusnadi│
Aditya Wardhana
Penerbit
Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

PENGANTAR EDITOR
Bismillahir Rahmanir Rahim

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakaatuh
Puji syukur tak henti-hentinya kita ucapkan atas
bimbingan dan kehendak Allah Swt, Bapak Rukun Santoso et
al. dapat menyelesaikan bukunya “Konsep dan Implementasi
Manajemen Strategi” yang sekarang ini kita dapat
membacanya. Semoga Allah Swt senantiasa memberikan
kesehatan bagi bapak dan ibu penulis dalam menjalankan
aktivitas.
Penulis dalam buku ini mengulas tentang peran penting
manajemen strategi dalam kaitannya dengan pengelolaan
perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang dinamis.
Manajemen strategi identik dengan tindakan-tindakan yang
dilakukan dalam upaya pencapaian tujuan jangka panjang
perusahaan. Cara kerja manajemen ini dimulai dari identifikasi
dan analisis setiap perubahan lingkungan, mengevaluasi
perubahan, yang kemudian mengambil langkah strategis untuk
menghadapi perubahan yang terjadi. Melalui manajemen
strategi, membantu perusahaan beradaptasi dalam menghadapi
perkembangan bisnis dan persaingan yang semakin ketat.
Buku ini dihadirkan sebagai bahan referensi bagi
mahasiswa jurusan manajemen, praktisi manajemen, atau siapa
pun yang ingin mendalami manajemen strategi. Kehadiran
buku ini diharapkan bisa memberikan pemahaman kepada
mereka yang serius ingin mengembangkan ilmu
pengetahuannya. Materi yang disampaikan dalam buku ini
disusun sesederhana mungkin dengan harapan mudah
dipahami pembaca. Namun, segala upaya penyempurnaan
yang telah dilakukan tetap saja masih terdapat kekurangan.
ii

Oleh karena itu, kritik dan saran terbuka demi untuk perbaikan
buku ini ke depannya.
Akhir kata, kami memberikan penghargaan yang
setinggi-tingginya kepada tim penulis atas tersusunnya buku
ini dan tetap produktif dalam menulis. Ucapan terima kasih
kami sampaikan terkhusus kepada Penerbit Eureka Media
Aksara yang telah memfasilitasi terbitnya buku ini. Semoga
segala aktivitas kita di ridai Allah Swt. Aamiin.
Selamat membaca ...!!!
Wassalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakaatuh
Bone, Juni 2022

Editor,
Suwandi
iii

DAFTAR ISI
Pengantar Editor
Daftar Isi
Daftar Gambar
Bab 1 Tinjauan Umum Manajemen Strategi
 Rukun Santoso
Bab 2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
 Lilik Sofianiyatin
Bab 3 Peran Pemimpin dalam Manajemen Strategi
 Ahmad Maulidizen
Bab 4 Analisis Lingkungan Ekstern
 Apriyanti
Bab 5 Analisis Lingkungan Internal
 Fifian Permata Sari
Bab 6 Analisis dan Pilihan Strategi
 Mohammad Sihab
Bab 7 Strategi Tingkat Fungsional
 Monica Rosiana
Bab 8 Strategi Tingkat Bisnis
 Kosasih
Bab 9 Strategi Tingkat Korporasi
 Estu Mahanani
Bab 10 Implementasi Strategi Bidang Operasional
 Dyanasari
Bab 11 Implementasi Strategi Bidang R & D
 Abdurohim
Bab 12 Implementasi Strategi Bidang Pemasaran
 Yose Ega Mulyadi
Bab 13 Implementasi Strategi Bidang Keuangan
 Apud Abdul Aziz
iv

Bab 14 Evaluasi Strategi
 Iwan Henri Kusnadi
Bab 15 Strategi Memasuki Pasar Global
 Aditya Wardhana
Tentang Penulis

DAFTAR GAMBAR
Gambar 6.1 Kerangka Kerja Analisis Formulasi Strategi

Gambar 7.1 Fungsi dalam Strategi Tingkat Fungsional
Gambar 8.1 Generic Strategies
Gambar 11.1 Proses Riset dan Pengembangan
Gambar 11.2 Kegiatan Riset Kebutuhan Bisnis
Gambar 11.3 Perkembangan Inovasi Kehidupan Manusia
Gambar 12.1 Jalur Distribusi Offline
Gambar 12.2 Jalur Distribusi Online
Gambar 15.1 Strategi Bisnis Memasuki Pasar Global
vi

BAB 1
TINJAUAN UMUM MANAJEMEN
STRATEGI
Dr. Rukun Santoso, S.E., M.M., M.Si.
Dosen Universitas Islam Jakarta
Pendahuluan
Sebuah bisnis yang dijalankan memerlukan berbagai
penjadwalan kegiatan agar dapat beroperasi dengan lancar dan
terarah. Penjadwalan atau persiapan yang dimaksud salah
satunya adalah manajemen strategi. Tentu saja, satu tujuan
adalah sukses dalam menjalankan bisnis dan berbagai upaya
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan demikian,
dalam pencapaian tujuan diperlukan pemahaman dan
penerapan manajemen strategi.
Manajemen strategi sangat penting bagi perusahaan
sebab melibatkan perumusan, implementasi, evaluasi, dan
pengambilan keputusan bisnis untuk menggapai tujuan dan
sasaran perusahaan (Ahmad, 2020). Manajemen strategi ini
memainkan peran penting dalam perusahaan karena berfungsi
sebagai dasar pengambilan keputusan untuk perusahaan sesuai
visi dan misi yang ada. Dengan adanya manajemen strategi,
perusahaan memiliki arah yang jelas untuk memantau,
mengontrol dan menilai pelaksanaan strategi dan keberhasilan
operasinya.
Definisi Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah sebuah ilmu pengetahuan
dalam upaya mengembangkan, menerapkan, dan mengevaluasi

keputusan jalur fungsional yang memungkinkan organisasi
mencapai tujuannya (Novianto, 2019). Secara implisit, pokok
utama manajemen strategi adalah integrasi antara manajemen,
pemasaran, keuangan, operasi, R&D, dan sistem informasi
terkomputerisasi untuk mencapai kesuksesan perusahaan.
Manajemen strategi merupakan sebuah teknik dalam
pengambilan keputusan dan tindakan oleh manajemen yang
menentukan kinerja jangka panjang suatu perusahaan
(Ritonga, 2020). Manajemen strategi dalam pelaksanaannya
mengamati lingkungan baik eksternal maupun internal,
pengembangan perencanaan strategi, implementasi strategi,
dan evaluasi strategi. Oleh sebab itu, manajemen strategi
menekankan pada pemantauan dan penilaian peluang dan
ancaman eksternal dengan tetap meninjau kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
Manajemen strategi menjadi bagian dari rencana yang
berskala besar atau biasa disebut rencana strategis (Sandfreni
& Adikara, 2019). Rencana besar ini ditujukan untuk jangka
waktu panjang guna pencapaian visi dan menjadi keputusan
manajemen puncak yang dibuat untuk mewujudkan misi
organisasi yang efektif. Lebih jauh, rencana strategis ini adalah
rencana operasional untuk menciptakan produk atau layanan
berkualitas tinggi. Intinya, rencana strategis bertujuan untuk
mengoptimalkan pencapaian tujuan perusahaan (strategic
goals) dan berbagai tujuan operasional perusahaan
(operational goals).
Berbagai definisi di atas disimpulkan bahwa manajemen
strategi adalah sistem di dalam fungsi manajemen yang
memiliki elemen-elemen saling berhubungan untuk mencapai
tujuan dan arah pencapaian organisasi. Elemen-elemen ini
dapat meliputi: (1) perencanaan stratejik yang di dalamnya
meliputi visi dan misi organisasi, sasaran strategik dan

strategik utama (grand strategy), dan (2) pelaksanaan fungsi
manajemen berupa rencana operasional, rencana organisasi,
pelaksanaan, dan penganggaran (Yam, 2020).
Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi

Keberadaan manajemen strategi berperan penting dalam
keberhasilan organisasi. Sebuah strategi melalui manajemen
strategi diterapkan dan dikembangkan untuk tujuan
memberikan keunggulan kompetitif (competitive advantages)
bagi organisasi (Supriyanto et al., 2021). Ukuran keberhasilan
dari keunggulan kompetitif dimanfaatkan dengan melihat
kinerja akuntansi. Melalui analisis laporan akuntansi (laporan
keuangan) dapat memberikan informasi terkait dengan kinerja
keuangan organisasi secara keseluruhan.
Manajemen strategi membuat sebuah organisasi lebih
proaktif dalam menghadapi masa depan. Organisasi dapat
memulai dan mempengaruhi kegiatan manajemen dengan
berusaha mengendalikan tujuannya. Manfaat utama dari
manajemen strategi adalah dapat membantu organisasi
mengembangkan strategi secara lebih baik dan terarah dengan
menggunakan ancangan-ancangan yang lebih sistematis dan
logis untuk pengambilan keputusan strategis (Sholikhah,
2021). Dalam pencapaian ini, komunikasi menjadi rahasia
kesuksesan manajemen strategi. Mengapa demikian?
Manajemen dan karyawan terlibat secara aktif dalam proses
mendukung organisasi, berdialog serta berpartisipasi dalam
pencapaian keberhasilan organisasi.
Manajemen strategi memberikan kerangka kerja bagi
manajer dalam pencapaian tujuan organisasi dan memotivasi
manajer untuk berpikir inovatif dan strategis. Penerapan
manajemen strategi dalam sebuah organisasi memberikan
berbagai manfaat (Badrianto et al., 2021), antara lain:

1. Sebagai pedoman organisasi untuk mencapai tujuan jangka
panjang.
2. Membantu organisasi menyesuaikan diri dengan berbagai
perubahan lingkungan.
3. Menjadikan organisasi lebih sukses.
4. Dapat mengidentifikasi keunggulan kompetitif organisasi
dalam lingkungan yang semakin canggih.
5. Memprediksi masalah-masalah yang mungkin akan terjadi
di masa depan.
6. Memotivasi para karyawan dengan mengikutkan dalam
pengembangan strategis.
7. Mengurangi penolakan karyawan terhadap perubahan
lingkungan yang sedang dihadapi.
Manajemen strategi memiliki manfaat dilihat dari dua
dimensi, yakni: manfaat ekonomi dan non-ekonomi
(Sudarmanto et al., 2021).
1. Manfaat ekonomi
Sebuah organisasi dalam aktivitasnya memanfaatkan
rancangan manajemen strategi cenderung akan lebih
memberikan keuntungan dan sukses dalam operasinya
dibandingkan organisasi yang tidak sama sekali
memanfaatkannya. Organisasi melalui rancangan manajemen
strategi menampakkan perbaikan-perbaikan dalam operasinya,
menjadi lebih produktif, dan memiliki kinerja keuangan jangka
panjang yang lebih baik.
2. Manfaat non-ekonomi
Penerapan manajemen strategi bersifat konkret dalam
hal meningkatkan wawasan terhadap adanya ancaman
eksternal. Selain itu, pemahaman yang lebih baik tentang
strategi pesaing oleh sebab memanfaatkan manajemen strategi.
Lebih lanjut, produktivitas karyawan yang lebih baik,

penolakan karyawan terhadap perubahan dapat diminimalisir,
dan meningkatkan pemahaman yang lebih baik tentang
hubungan kinerja dan kompensasi. Manajemen strategi
mendukung interaksi antara manajer di semua departemen dan
fungsi, sehingga meningkatkan kemampuan organisasi untuk
menghindari masalah dan ancaman. Manajemen strategi dapat
pula meningkatkan keyakinan pada strategi organisasi saat ini
untuk kemudian memberikan informasi waktu kapan tindakan
korektif diperlukan.
Fungsi Manajemen Strategi

Manajemen strategi mempunyai ciri khas yakni selalu
merespon setiap perubahan yang dapat mempengaruhi
lingkungan organisasi (Shaleh & Firman, 2018). Oleh sebab
itu, manajemen strategi selalu berusaha untuk mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan. Melihat perkembangan era
globalisasi ekonomi saat ini, setiap aktivitas bisnis dibatasi
tidak hanya di dalam negeri tetapi juga secara global. Kondisi
ini, skala perubahan lingkungan dan dinamikanya berpengaruh
terhadap pengelolaan dan proses kerja organisasi. Dalam
situasi inilah, fungsi manajemen strategi bekerja.
Fungsi manajemen strategi pada dasarnya untuk
membuat dan menilai setiap keputusan dan tindakan yang akan
digunakan untuk mengembangkan dan menerapkan strategi
bersaing yang relevan dengan perusahaan dan lingkungannya
untuk pencapaian tujuan. Dalam hal ini, menurut Ahmad
(2020) manajemen strategi berfungsi untuk:
1. Menghasilkan kebijakan yang superior.
2. Memajukan produktivitas perusahaan sehingga lebih
mampu menghadapi permasalahan yang ada.
3. Mewujudkan perusahaan lebih mampu menyesuaikan diri
dengan perubahan yang terjadi.

4. Mewujudkan manajemen perusahaan lebih kritis
menghadapi ancaman dari luar.
5. Membuat perusahaan menjadi lebih menguntungkan.
6. Membendung masalah-masalah yang mungkin timbul, baik
berasal dari internal maupun eksternal perusahaan.
7. Menjadikan perusahaan dapat menjalankan aktivitas operasi
secara lebih terarah.
Sementara itu, menurut Ritonga (2020) membagi fungsi
manajemen strategi ke dalam lima aspek utama, di antaranya:
1. Melahirkan visi dan misi perusahaan
Setiap perusahaan memiliki visi dan misi yang menjadi
inti dari keberadaan sebuah bisnis. Dalam manajemen strategi,
visi dan misi bukan hanya tentang menunjukkan, namun
perusahaan dapat mengembangkan langkah-langkah yang
perlu diterapkan untuk mencapainya.
2. Pengenalan produk dan pasar
Persaingan dalam dunia bisnis sangat ketat, oleh karena
itu perusahaan perlu memiliki produk yang dapat bertahan di
pasar dengan baik. Pemanfaatan manajemen strategi dapat
membantu perusahaan mengidentifikasi peluang baru untuk
dimanfaatkan di pasar. Lebih lanjut, perusahaan dapat
mengevaluasi produk dan pasar yang ada.
3. Pemusatan pada brand positioning perusahaan
Setiap perusahaan melekat padanya berupa brand
positioning tersendiri di hati pelanggan dan konsumen.
Pemanfaatan manajemen strategi dapat membantu
menegakkan atau membentengi dan sekaligus memperkuat
brand positioning perusahaan. Kondisi ini bisa dicapai karena
semua taktik atau cara yang digunakan sesuai dengan citra
merek yang dikembangkan.

4. Keharmonisan bisnis
Manajemen strategis dapat menentukan apakah setiap
departemen dalam perusahaan dapat berhasil melaksanakan
sinergi. Jawabannya, pertama, setiap keputusan dibuat dengan
menetapkan pandangan masing-masing departemen, dan
kedua, departemen internal dapat bekerja sama untuk
mencapai tujuan perusahaan.
5. Persiapan dan perbaikan
Manajemen strategi menjadi dasar untuk menunjukkan
bahwa perusahaan melakukan bisnis ke arah yang lebih baik.
Tanpa adanya manajemen strategi, perusahaan akan kesulitan
merencanakan kemajuan, begitu juga bila perusahaan
menghadapi masalah yang membahayakan. Dengan adanya
manajemen strategi, semua kesulitan akan dihadapi dengan
lebih terarah.
Tahapan Manajemen Strategi

Sangat penting untuk diperhatikan bahwa penerapan
manajemen strategi dapat mencapai tujuan organisasi dengan
lebih komprehensif, efisien dan efektif. Manajemen strategi
yang komprehensif, efektif dan efisien memandu organisasi
untuk menerapkan strategi melalui perencanaan yang strategis.
Perencanaan strategis dimulai dari observasi lingkungan,
termasuk pemantauan, evaluasi, dan pengumpulan informasi
dari lingkungan eksternal dan internal. Tujuannya,
mengidentifikasi faktor-faktor strategis yang mendorong
rencana masa depan organisasi.
Menurut Maulida et al. (2021) penerapan manajemen
strategi dibagi ke dalam tiga tahapan utama, yakni: formulasi
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

Pertama, formulasi strategi. Tahap ini melibatkan
perluasan visi dan misi, mencari tahu peluang dan ancaman
eksternal organisasi, mengenali kekuatan dan kelemahan
internal organisasi, meyakinkan tujuan jangka panjang
organisasi, mengembangkan strategi alternatif, dan memilih
strategi ideal untuk diterapkan. Isu-isu strategis termasuk
menentukan usaha baru untuk dijelajahi, bisnis untuk
dijalankan, alokasi sumber daya, memperluas atau
mendiversifikasi bisnis, memasuki pasar global, membentuk
merger atau usaha patungan, dan menghindari akuisisi oleh
organisasi pesaing.
Kedua, implementasi strategi. Dalam tahap ini organisasi
perlu menetapkan tujuan tahunan, mengembangkan kebijakan,
memotivasi karyawan, mendistribusikan sumber daya dan
dikembangkan dengan baik. Penerapan manajemen strategi
melalui menghubungkan budaya dan pengembangan strategi
yang mendukung, menciptakan struktur organisasi yang
efektif, mengarahkan upaya untuk mendorong penerimaan
SDM, menyiapkan anggaran pelatihan, mengembangkan dan
memperkuat sistem informasi, kinerja karyawan serta kinerja
organisasi.
Ketiga, evaluasi strategi. Tahap ini merupakan bagian
akhir dari manajemen strategi. Pimpinan perusahaan benar-
benar ingin tahu kapan dan mengapa strategi organisasi tidak
berjalan seperti yang diharapkan. Evaluasi strategi adalah alat
yang paling penting untuk mendapatkan informasi tentang
penerapan strategi. Dalam tahap ini, strategi dapat diubah
dengan melihat perubahan dan kesesuaian pada faktor internal
dan eksternal perusahaan.
Berdasarkan hal di atas dapat disimpulkan bahwa
pengembangan strategi, implementasi strategi, dan kegiatan
evaluasi strategi berlangsung di semua tingkat organisasi

(tingkat perusahaan, tingkat departemen atau ruang kerja, dan
tingkat fungsional). Tahap evaluasi dari semua kegiatan
organisasi menunjukkan apakah strategi yang diterapkan
sesuai dengan strategi yang ditetapkan.
Tantangan Manajemen Strategi

Manajemen strategi memainkan peran penting dalam
mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Namun, kegagalan
akan dihadapi jika tidak dilakukan dengan benar. Sunarmin &
Junaidi (2021) mengidentifikasi mengapa strategi bisnis tidak
dapat memandu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Pertama, strategi tanpa arah (strategy without direction).
Kegagalan dapat terjadi sebab strategi yang diterapkan tidak
dapat membedakan antara tujuan apa yang harus dicapai
organisasi dan kendala apa yang dihadapi organisasi. Sebuah
organisasi yang tidak memahami kendala dan keliru
memahami kendala tersebut cenderung terlempar keluar dari
lingkungan bisnis.
Kedua, rencana yang lumpuh (planning paralysis).
Kegagalan untuk mengidentifikasi langkah pertama untuk
bergerak dari strategi atau tujuan akan melumpuhkan rencana
sebab kebingungan memasukkan proses dalam pengembangan
strategi. Tetapkan tujuan dan kembangkan strategi untuk
mencapainya, atau tiru strategi yang telah terbukti dan
gunakan strategi tersebut untuk menentukan apa yang akan
atau dapat dicapai organisasi.
Ketiga, terlalu fokus pada proses (good strategy vs
planning process). Manajer sering berharap untuk dapat
menemukan strategi baru dan lebih baik. Namun, kesuksesan
seringkali bergantung pada kemampuan manajer untuk
memahami faktor-faktor yang mendasarinya, serta proses
perencanaan baru dan rencana yang dirancang lebih baik.

Disamping itu, pentingnya menemukan, memahami,
mendokumentasikan, dan menggunakan informasi penting
untuk menciptakan nilai lebih dari organisasi lain.
Referensi
Ahmad, D. I. (2020). Manajemen Strategis. Makassar: Nas
Media Pustaka.
Badrianto, Y. et al. (2021). Manajemen Strategi: Membangun
Keunggulan Kompetitif. Bandung: Media Sains
Indonesia.
Maulida, E. et al. (2021). Manajemen Strategik. Bandung:
Media Sains Indonesia.
Novianto, E. (2019). Manajemen Strategis. Yogyakarta:
Deepublish.
Ritonga, Z. (2020). Buku Ajar Manajemen Strategi: Teori dan
Aplikasi. Yogyakarta: Deepublish.
Sandfreni, S. & Adikara, F. (2019). Menyelaraskan
Perencanaan Strategi Teknologi Informasi yang
Didasarkan pada Strategi Manajamen Teknologi
Informasi dan Strategi Bisnis. Computatio: Journal of
Computer Science and Information Systems, 3(1), 67-76.
Shaleh, M. & Firman, S. P. (2018). Komitmen Organisasi
terhadap Kinerja Pegawai. Makassar: Penerbit Aksara
Timur.
Sholikhah, V. (2021). Manajemen Strategi Ekonomi
Agribisnis dalam Konteks Ilmu Ekonomi Mikro. LAN
TABUR: Jurnal Ekonomi Syariah, 2(2), 113-129.
Sudarmanto, E. et al. (2021). Manajemen Strategi
Kontemporer. Medan: Yayasan Kita Menulis.
Sunarmin, S. & Junaidi, A. (2021). Penentuan Strategi Bisnis
Perusahaan dalam Menghadapi Resesi Ekonomi:
Penentuan Strategi Bisnis Perusahaan dalam
10

Menghadapi Resesi Ekonomi. In Prosiding Seminar
STIAMI, 8(1), 46-50.
Supriyanto, S. et al. (2021). Human Capital Management as
Competitive Advantages in Health Care: Pengelolaan
Modal Sumber Daya Manusia Sebagai Keunggulan
Kompetitif dalam Perawatan Kesehatan. Sidoarjo:
Zifatama Jawara.
Yam, J. H. (2020). Manajemen Strategi: Konsep &
Implementasi. Makassar: Nas Media Pustaka.
11

BAB 2
VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN
Lilik Sofianiyatin, S.H.I, M.Si.
Dosen Institut Agama Islam Ngawi
Pendahuluan
Visi dan misi adalah sebuah identitas bagi perusahaan
yang sangat jelas. Sebuah bisnis tidak hanya didefinisikan
berdasarkan namanya atau ayat-ayat pendirian perusahaan.
Visi dan misi yang jelas dari sebuah perusahaan akan
menuntun perusahaan tersebut ke arah tujuan yang jelas dan
juga objektif. Visi perusahaan dapat mengarahkan memusatkan
memotivasi menyatukan bahkan menginspirasi seluruh
komponen dalam perusahaan untuk mencapai kinerja yang
hebat.
Visi
Visi berasal dari bahasa Inggris yaitu vision.
Diterjemahkan sebagai pandangan ke depan. Visi dan Apa itu
organisasi? Diwujudkan oleh organisasi, atau bisa dibilang visi
itu pernyataan tentang keinginan dan visi organisasi
didefinisikan sebagai kemampuan untuk berpikir dan
merencanakan masa depan positif dan imajinatif dengan citra
hati tentang situasi yang mungkin terjadi di masa depan.
Visi umumnya diartikan menjadi jawaban fundamental
terhadap pertanyaan “what do we want to become” (akan
menjadi apakah hidup kita di masa depan)? Visi sulit untuk
bisa dituliskan secara lebih jelas citra sistem yang ditujunya
sebab perubahan ilmu dan situasi yang sulit diprediksi selama
masa yang panjang untuk mencapainya.
12

Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat disimpulkan
bahwa visi merupakan target perusahaan atau organisasi
yang dikejar pada kurun waktu tertentu. Sasaran yang dikejar
sifatnya merupakan keadaan ideal atau output terbaik
karenanya dalam waktu menciptakan visi usahakan
memperhatikan hal-hal berikut: Kontribusi yang diberikan
organisasi dan Sasaran yang ingin dicapai dalam masa yang
akan datang.
Visi dibentuk dari pandangan masa depan menggunakan
tujuan mencapai prestasi yang lebih baik bagi perusahaan
atau organisasi menggunakan istilah lain visi merupakan
orientasi dalam kegiatan yang membawa efek positif pada
masa yang akan datang bagi perusahaan dan lingkungan.
Oleh karena itu, visi berperan menjadi motor penggerak bagi
seluruh pelaku pada perusahaan. Pada dasarnya masih ada
beberapa kiprah pada visi secara garis besar bisa
dikemukakan menjadi berikut:
1. Menentukan target dalam masa depan. Visi menaruh
abstrak jangka panjang perusahaan dan dikembangkan oleh
manajemen perusahaan.
2. Panduan kepemimpinan. Visi sebagai panduan bagi
manajemen menjalankan gaya kepemimpinan perusahaan
yang selaras dengan visi begitu juga segenap sumber daya
perusahaan mampu mendukung kebijakan dan taktik yang
selaras, sebagai akibatnya visi bisa tercapai pada kurun saat
tertentu.
3. Panduan arah perusahaan. Visi sebagai kompas bagi
manajemen perusahaan dalam menciptakan kebijakan dan
taktik perusahaan, disamping itu juga berfungsi menjadi
panduan operasional perusahaan.
4. Panduan perencanaan dan taktik. Visi sebagai tolok ukur
perencanaan dan taktik perusahaan sebagai akibatnya
13

secara tidak langsung visi juga berfungsi menjadi indera
control perusahaan.
Perumusan visi diperlukan karena akan ditindaklanjuti
dan dikomunikasikan kepada seluruh pemangku kepentingan
dalam perusahaan, visi perlu dibuat supaya menjadi suatu yang
menarik, komunikatif dan tepat sasara. Ada beberapa
kriteria dalam menetapkan visi (Yam, 2020): mudah
dipahami; mudah diingat; citra positif; memberi motivasi;
memberi inspirasi; menarik; menantang; dan orientasi masa
depan.
Visi akan lebih baik jika didefinisikan oleh semua
pemangku kepentingan perusahaan, sehingga lebih mudah
untuk dikomunikasikan. Pemahaman penting lainnya adalah
bahwa visi tersebut dibentuk dari catatan internal dan
kondisi perusahaan yang sebenarnya dan harus faktual. Visi
harus diciptakan dari kekuatan-kekuatan yang ada di
perusahaan atau organisasi dengan mencapai misi dan
menjalankan strategi (Nazarudin, 2020).
Sebagai contoh, visi BTPN Syariah dan Bank Syariah
Indonesia.
1. Visi BTPN Syariah: “Menjadi bank syariah terbaik untuk
keuangan inklusif, mengubah hidup berjuta rakyat
Indonesia”. Kata “terbaik” menunjukkan keinginan bank
untuk memberikan sesuatu yang diatas rata-rata pada
sektor keuangan. Sudah sangat jelas kata menantang dan
rasionalnya dengan adanya kata “mengubah hidup berjuta
rakyat Indonesia”.
2. Visi Bank Syariah Indonesia: “Top 10 Global Islamic
Bank”. Sasaran yang jelas yang ingin dicapai yaitu
terdapat kata “Top 10”. Pernyataan visi yang singkat tetatpi
sudah mencakup seluruh komponen yang akan dicapai oleh
perusahaan.
14

Misi
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan, sebuah
organisasi atau bisnis harus membentuk misi yang ingin
dicapai karena misi ini berfungsi sebagai pedoman untuk
tindakan eksekutif di masa depan. Oleh karena itu, telah
diperlihatkan sebelumnya bahwa arti mencapai tujuan dan
kegiatan utama memberikan organisasi itu identitasnya
sendiri, dan membedakannya dari organisasi lain yang
bergerak di bidang bisnis serupa.
Misi adalah suatu bentuk pernyataan umum tetapi
bersifat lestari oleh manajemen puncak yang mengandung niat
organisasi yang bersangkutan (Purwanggono, 2021).
Pemahaman mengenai misi bisa diperoleh dari definisi
bahwa misi menggambarkan identitas produk perusahaan,
pasar dan kondisi lain yang terkait dengan perusahaan.
Pernyataan misi menguraikan cara yang spesifik dan unik
untuk mencapai tujuan perusahaan, termasuk berbagai upaya
termasuk pengembangan pasar dan tindakan tindakan
konsumen (Yam, 2020).
Setiap pernyataan misi perusahaan bebas dan tidak
terikat pada teori tertentu, tetapi pada dasarnya ada
pedoman yang berfungsi sebagai pedoman untuk menyusun
pernyataan misi untuk mencapai sifatnya. Referensi yang bisa
dipakai untuk pedoman adalah pemikiran para praktisi dan
para akademisi menyatakan dalam pernyataan misi yang
efektif terdapat sembilan komponen (Yam, 2020), di
antaranya:
1. Pelanggan: Siapakah pelanggan perusahaan?
2. Barang dan jasa: Apakah barang dan jasa utama yang
diproduksi perusahaan?
3. Pasar: Dimanakah pasar perusahaan?
15

4. Teknologi: Apakah perusahaan sudah mengadopsi
teknologi terkini?
5. Bertahan, tumbuh, laba: Apakah perusahaan berkomitmen
tumbuh dan sehat?
6. Falsafah: Apakah prioritas bisnis perusahaan dalam hal
keyakinan, nilai, aspirasi dan etika?
7. Kompetensi khas: Apakah kompetensi dan keunggulan
kompetitif perusahaan?
8. Mitra publik: Apakah perusahaan memperhatikan
kelestarian lingkungan dan kesejahteraan kehidupan sosial?
9. Sumber daya manusia: Apakah sumber daya manusia
merupakan aset berharga perusahaan?
Tidak semua pernyataan misi perusahaan memuat
sembilan unsur yang disampaikan di atas karena penyusunan
pernyataan misi dilakukan oleh manajemen masing-masing
perusahaan dengan visi atau filosofinya masing-masing.
Sedangkan, pada dasarnya pernyataan misi setidaknya
memiliki ciri dan motivasi untuk mencapai visi perusahaan.
Sebagai contoh, misi BTPN Syariah dan Bank Syariah
Indonesia.
1. Misi BTPN Syariah: “Bersama, kita ciptakan kesempatan
tumbuh dan hidup yang lebih berarti”. Kata “bersama”
merupakan komitmen dari visi yang dimiliki dan
merupakan keinginan perusahaan untuk tumbuh dan
menjadi penyambung kata visi “mengubah hidup berjuta
rakyat Indonesia”. Antara visi dan misi terdapat makna
terselubung dan berkaitan sehingga bisa diartikan misi
BTPN Syariah menjadi realisasi dari visinya.
2. Misi Bank Syariah Indonesia:
a. Memberikan akses solusi keuangan syariah di Indonesia.
b. Menjadi bank besar yang memberikan nilai terbaik bagi
para pemegang saham.
16

c. Menjadi perusahaan pilihan dan kebanggaan para talenta
terbaik Indonesia.
Dari pernyataan misi tersebut sudah terlihat terdapat
tiga komponen yang nyata yaitu falsafah menyebutkan nilai
perusahaan, kompetensi khas menyebutkan keunggulan
perusahaan dan sumber daya manusia dengan menyebutkan
adanya talenta terbaik.
Pada dasarnya, misi yang dibuat dengan baik
biasanya mendefinisikan apa yang perlu dicapai dan
memungkinkan ini untuk diterjemahkan sedemikian rupa
sehingga kinerja berbagai kegiatan dan hasilnya dapat
diukur dan dikendalikan sesuai dengan kriteria yang masuk
akal dan objektif yang berbeda.
Setelah menetapkan misi yang berakar pada visi bisnis
atau organisasi, harus dikomunikasikan kepada semua orang
yang terlibat dalam bisnis. Hal ini penting dilakukan untuk
semua unit dan manajemen senior perusahaan atau
organisasi serta semua departemen yang terlibat dalam
operasional perusahaan sebelum disosialisasikan di tingkat
perusahaan, pengguna, pelanggan dan publik. Pernyataan
misi tidak harus mewah dan menarik, yang terpenting adalah
spesifik dan pencapaiannya terukur. Misi harus ditinjau
secara berkala dan mungkin direvisi untuk memastikan
bahwa misi tersebut secara akurat mencerminkan tujuan
perusahaan dalam mencapai visi.
Tujuan Perusahaan
Menetapkan tujuan organisasi memandu pernyataan
misi perusahaan dan membantu memandu perumusan strategi.
Banyak perusahaan menyatakan tujuan utama mereka dalam
pernyataan misi mereka. Tujuan menentukan bagaimana
perusahaan menentukan tujuan strategisnya akan dicapai.
17

Tujuan adalah hasil yang lebih spesifik yang perlu
dicapai perusahaan dalam kerangka waktu tertentu sehingga
ada tiga jenis tujuan yang berhubungan dengan waktu, yaitu
tujuan jangka pendek, tujuan jangka menengah, dan tujuan
jangka panjang. Adanya tujuan memberikan harapan bahwa
sumber daya atau kekuatan suatu perusahaan dapat
dimanfaatkan secara optimal dan dapat menentukan batas-
batas dari berbagai kemungkinan yang akan ditempuh
perusahaan. Tujuan harus fokus pada keberhasilan visi dan
misi.
Tujuan merupakan kriteria keberhasilan suatu
perusahaan, oleh karena itu tujuan seringkali mencerminkan
beberapa faktor yaitu profitabilitas, produktivitas pasar,
sumber inovasi dan tanggung jawab sosial. Dalam menetapkan
tujuan perusahaan, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan
mengenai karakteristik tujuan, yaitu:
1. Langkah menuju sesuatu yang lebih besar.
2. Tujuan harus dibatasi, dan sebaiknya lebih dari satu.
3. Tujuan harus realistis dan dapat dicapai, selaras dengan
visi dan misi.
4. Tujuan harus fleksibel.
5. Tujuan harus dapat dimengerti.
6. Harus dapat diukur.
Di bawah ini adalah urutan langkah-langkah yang dapat
digunakan untuk menetapkan tujuan untuk bisnis atau
organisasi.
Tahap pertama adalah menetapkan tujuan dan
mengundang kelompok unit dan departemen untuk
menerima semua kontribusi. Manajemen senior bertemu
dengan unit dan divisi sehingga semua bagian organisasi
terwakili dalam proses pengambilan keputusan saat
menetapkan tujuan perusahaan.
18

Tahap kedua adalah di mana kelompok eksekutif atau
manajemen senior menyaring daftar keinginan dan
kebutuhan unit dan divisi untuk membentuk tujuan yang
ditetapkan mengenai visi dan misi perusahaan dan
organisasi. Manajemen puncak dari hasil rapat serta
departemen dan unit harus datang dengan definisi tujuan
yang dibentuk sehingga semua orang yang relevan
memahami tujuan perusahaan atau organisasi adalah hasil
dari unit dan divisi tersebut.
Contoh tujuan perusahaan adalah: meningkatkan kontrak
kerja; meminimalkan biaya produksi; memaksimalkan layanan
pelanggan; meminimalkan biaya distribusi; mengurangi
tingkat persediaan; meningkatkan laba; meningkatkan pangsa
pasar; dan meningkatkan penjualan.
Visi adalah tingkatan terakhir yang harus dicapai
sebelum setiap tujuan harus dicapai terlebih dahulu semua
tujuan maka misi telah tercapai dengan baik. Terakhir, jika
misi dapat dilakukan dengan sempurna maka visi akan
tercapai. Pencapaian tujuan dan sasaran adalah hasil dari
strategi manajemen yang tepat.
Referensi
Nazarudin. (2020). Manajemen Strategik. Palembang: CV.
Amanah.
Purwanggono, C. J. (2021). Konsep Dasar Manajemen
Strategi. Yogyakarta: Bintang Pustaka Madani.
Yam, J. H. (2020). Manajemen Strategi: Konsep dan
Implementasi. Makassar: CV. Nas Media Pustaka.
19

BAB 3
PERAN PEMIMPIN
DALAM MANAJEMEN STRATEGI
Ahmad Maulidizen, S.E.Sy., M.Sh.
Dosen STIMIK ESQ
Pendahuluan
Kepemimpinan adalah faktor strategis dalam manajemen
organisasi. Kepemimpinan berhubungan erat dengan fungsi
seorang pemimpin dalam upaya meningkatkan kuantitas
pertemuan efektif Bersama staf dalam keadaan kondusif.
Pemimpin seyogyanya dapat mendorong kinerja karyawan
dengan pendekatan yang humanis kepada individu atau
kelompok karena pendekatan yang positif akan menimbulkan
motivasi dalam diri setiap individu dalam mencapai tujuan
organisasi.
Seorang pemimpin harus dapat menetapkan arah serta
menyusun visi yang menjadi masa depan organisasi.
Kepemimpinan strategik juga bersifat multifungsional karena
dalam pengelolaan dan eksekusinya memerlukan kerjasama
dari orang lain untuk membantu merealisasikan visi
perusahaan yang telah ditentukan.
Seorang pemimpin bertanggung jawab atas keberhasilan
organisasi yang dipimpin dengan tetap berpedoman kepada
rencana dan strategi yang telah disusun. Perusahaan
memerlukan pemimpin yang strategis dalam menghadapi
dinamika lingkungan perusahaan yang kompleks. Kehadiran
pemimpin strategis dapat memberikan energi dalam membuat
20

strategi yang efektif dan inovatif yang berdampak positif
terhadap keberlangsungan perusahaan.
Pemimpin strategis dapat mengartikan visi dan misi
perusahaan dalam serangkaian keputusan strategis sebagai
langkah konkrit perusahaan berkembang dan tumbuh dengan
mempertimbangkan dua faktor utama. Pertama, ancaman dan
peluang yang berasal dari eksternal. Kedua, kekuatan dan
kelemahan yang berasal dari internal yang berkaitan dengan
sumber daya dan kemampuan perusahaan. Kedua faktor
tersebut akan dapat memberikan gambaran perusahaan pada
saat ini dan masa depan (Mappasiara, 2018).
Pemimpin dan Manajemen Strategis

Perubahan yang terjadi dalam kehidupan secara holistik
cenderung menimbulkan masalah dan tantangan baru yang
variatif dengan intensitas yang tinggi. Oleh karena itu, konsep
manajemen perencanaan strategi sangat diperlukan untuk
mengurangi stagnasi perusahaan. Terdapat konsep yang
berkaitan dengan manajemen strategi yang harus dikuasai,
yaitu: (1) kompetensi khusus, yaitu tindakan yang diambil oleh
perusahaan yang bertujuan perusahaan dapat melakukan
aktivitas yang lebih baik daripada pesaing, (2) competitive
advantage, yaitu keunggulan dalam persaingan yang
disebabkan oleh pilihan strategi yang diambil oleh perusahaan
dalam merebut pasar, dan (3) strategi perusahaan yang fokus
untuk menghindar dari para pesaing dengan cara strategi
kepemimpinan biaya menyeluruh atau diferensiasi.
Berdasarkan uraian di atas dapat dipahami bahwa
manajemen strategi adalah sistem yang mempunyai komponen
saling berhubungan, mempengaruhi serta bergerak bersama
menuju arah yang sama dalam rangka mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Dengan demikian, fokus manajemen strategis
21

terletak pada perpaduan manajemen, keuangan/accounting,
pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan serta
sistem informasi komputer dalam mencapai keberhasilan
organisasi.
Terdapat dua hal penting dalam manajemen strategis
yang harus mendapat perhatian oleh seorang pemimpin yang
diuraikan berikut ini.
1. Proses
Manajemen strategis mempunyai tiga proses, yaitu
pebuatan strategi, penerapan strategi, dan evaluasi strategi.
a. Pembuatan strategi, seperti pengembangan visi, misi dan
tujuan jangka Panjang serta melakukan identifikasi
peluang dan ancaman, serta kekuatan dan kelemahan
organisasi yang kemudian melakukan pengembangan
strategi alternatif dan penentuan strategi yang sesuai
untuk diadopsi.
b. Penerapan strategi, seperti menentukan tujuan
operasional setiap tahun, kebijakan perusahaan,
memberikan motivasi anggota dan mengalokasikan
sumber daya agar strategi yang telah dipilih dapat
dilaksanakan.
c. Evaluasi atau kontrol strategi, seperti upaya melakukan
monitor terhadap seluruh kinerja dan penerapan strategi,
termasuk pengukuran kinerja personal dan perusahaan
serta mengambil Langkah perbaikan jika dibutuhkan.
2. Penyatuan atau penggabungan
Manajemen strategis berfokus kepada penyatuan atau
penggabungan aspek pemasaran, riset dan pengembangan,
keuangan atau akuntansi, operasional atau produksi
perusahaan.
22

Manajemen strategi mempunyai karakteristik, yaitu:
dinamik; jangka panjang; terpadu oleh manajemen
operasional; digerakkan oleh seorang manajer tingkat
tertinggi; berorientasi masa depan; dan mendapat dukungan
dari sumber daya ekonomi yang berada dalam perusahaan
(Iskandar, 2019). Selanjutnya model manajemen strategi, yaitu
(1) pengamatan lingkungan eksternal (lingkungan sosial dan
budaya organisasi yang berjalan) dan internal (struktur
budaya); (2) perumusan strategi meliputi penyusunan misi,
tujuan, strategi dan kebijakan; (3) pelaksanaan strategi
meliputi pelaksanaan program pelaksanaan dan penyesuaian
program, pelaksanaan dan penyesuaian anggaran, prosedur
yang berorientasi kepada kepuasan konsumen dalam
pelayanan yang optimal; dan (4) evaluasi dan pengendalian
terhadap kinerja seluruh komponen.
Pemimpin dan Peran Manajemen Strategi

Dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh
perusahaan, maka penerapan strategi sangat dibutuhkan. Peran
manajemen strategi ketika dilaksanakan dalam perusahaan
maka setiap unit yang berada di dalamnya dapat melaksanakan
tugas dan tanggung jawab dengan baik. Apalagi melihat
perkembangan saat ini, di mana setiap perusahaan telah
melakukan ekspansi market untuk mendapatkan keuntungan
yang banyak (Ritonga, 2020).
Esensi manajemen strategis dalam mengembangkan
kekuatan serta daya saing perusahaan, meliputi:
1. Pertumbuhan dan keberlangsungan
Pertumbuhan dan keberlangsungan dicirikan dengan
adanya kegiatan yang lebih besar dari perusahaan yang akan
berdampak dalam meningkatkan kesejahteraan sumber daya
manusia. Pencapaian akan diperoleh dari Kerjasama antar
23

individu yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan
organisasi berdasarkan siklus perusahaan.
2. Berpikir strategis
Berpikir strategis dicirikan dengan pemahaman tentang
pentingnya faktor waktu, proses kontinu dan pembelajaran
dalam indentifikasi kegiatan berbasis pemetaan kapasitas dan
kemampuan yang dimiliki secara menyeluruh dengan
memperhatikan faktor politik, ekonomi, teknologi dan sosial
budaya agar perusahaan dapat bersaing secara utuh. Realisasi
berpikir strategis dapat dilihat dari proses masukan, proses dan
hasil atau luaran dalam mengatur perubahan berdasarkan
peluang dan ancaman yang dijumpai sesuai fase.
3. Manajemen strategis
Dalam melaksanakan manajemen strategis yang
ditentukan oleh tahapan identifikasi lingkungan, perumusan
strategi, pelaksanaan strategi, pemantauan dan evaluasi
strategi. Dalam proses manajemen strategis dibutuhkan
penetapan visi sebagai jati diri, misi sebagai pembeda dan
tujuan sebagai jawaban terhadap rencana strategi yang telah
disusun berdasarkan muatan, konsistensi dan singerisitas dari
kerangka kerja proses pengambilan keputusan organisasi
jangka panjang.
Pemimpin dalam Memanfaatkan dan Menghadapi

Risiko Manajemen Strategi
Dengan melaksanakan manajemen strategis sebagai
kerangka dalam bekerja dalam menyelesaikan setiap masalah
strategis perusahaan yang berkaitan dengan persaingan, maka
seorang manajer dituntut untuk berpikir lebih kreatif dan
berpikir secara strategis. Penyelesaian masalah dengan
mempertimbangkan banyak alternatif yang dibangun dari
24

suatu analisis yang lebih teliti akan menghasilkan keuntungan.
Terdapat manfaat yang diperoleh perusahaan dalam
pelaksanaan manajemen strategis, yaitu:
1. Menghasilkan arah tujuan jangka panjang yang ingin dituju.
2. Organisasi mampu beradaptasi pada perubahan yang
terjadi.
3. Operasional perusahaan lebih efektif.
4. Identifikasi keunggulan komparatif perusahaan dalam
lingkungan yang semakin berisiko.
5. Proses pembuatan strategi akan meningkatkan kemampuan
perusahaan dalam pencegahan masalah yang akan datang.
6. Anggota perusahaan yang ikut serta dalam pembuatan
strategi akan lebih memotivasi mereka dalam implementasi.
7. Kegiatan yang tumpeng tindih dapat dikurangi.
Partisipasi manajer dalam proses merencanakan langkah
strategis perusahaan dapat menimbulkan risiko yang harus
dipertimbangkan sebelum melakukan proses manajemen
strategis, d antaranya:
1. Proses manajemen strategis akan membawa dampak negatif
terhadap tanggung jawab operasional, karena manajer akan
mempergunakan waktu bekerjanya. Oleh karena itu,
diperlukan penjadwalan kewajiban manajer agar dapat
mengatur waktu yang lebih efisien.
2. Jika para stakeholder tidak ikut serta secara langsung dalam
proses manajemen strategis, kemungkinan mereka akan
mengelak tanggung jawab terhadap keputusan diambil pada
tahap perencanaan. Solusinya, perlu ada pembatasan janji
terhadap kinerja dalam proses perencanaan.
3. Bawahan akan merasa kecewa kepada manajer ketika
tujuan dan harapan mereka tidak tercapai. Oleh karena itu,
manajer perlu melakukan antisipasi dan menanggapi
keinginan bawahan seperti usulan dan lain-lain.
25

Proses manajemen strategis sebagai pendekatan bersifat
objektif, logis, sistematis dalam pembuatan keputusan besar
perusahaan. Proses ini berupaya mengelola informasi kualitatif
dan kuantitatif dengan cara mengambil keputusan efektif pada
kondisi tertentu berdasarkan pengalaman, penilaian, perasaan
dan intuisi.
Teori Kepemimpinan
Seorang pemimpin perlu memahami teori kepemimpinan
agar dapat dijadikan pedoman dalam memimpin perusahaan.
Teori kepemimpinan (Novianto, 2019), antara lain:
1. Teori kepemimpinan sifat
Kepemimpinan berasal dari pemusatan perhatian. Teori
sifat ini berasal pertama kali di Yunani dan Romawi yang
beranggapan bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan diciptakan.
Akan tetapi dalam perkembangannya, teori ini mendapat
pengaruh daripada ahli psikologi memberikan berpandangan
bahwa sifat kepemimpinan tidak seluruhnya dilahirkan akan
tetapi dapat dicapai melalui Pendidikan dan pengalaman,
seperti mental dan kepribadian.
2. Teori kepemimpinan perilaku dan situasi
Perilaku seorang pemimpin mempunya kecenderungan
kepada dua arah yaitu menggambarkan hubungan akrab
dengan bawahan dan membatasi kepada bawahan. Jika
seorang pemimpin mempunyai kecenderungan akrab dengan
bawahan akan memiliki gejala seperti membela bawahan,
memberi masukan kepada bawahan dan bersedia berkonsultasi
dengan bawahan. Sementara pemimpin yang memberikan
Batasan kepada bawahan mempunyai gejala seperti
memberikan instruksi dalam melaksanakan tugas, kapan,
bagaimana pekerjaan dilakukan dan hasil yang ingin diperoleh.
26

3. Teori kewibawaan pemimpin
Kewibawaan merupakan unsur penting kepemimpinan,
karena dengan unsur tersebut seorang pemimpin dapat
mempengaruhi perilaku orang lain baik individu ataupun
kelompok sehingga tergerak untuk melakukan apapun yang
ditugaskan.
4. Teori kepemimpinan situasi
Seorang pemimpin harus dapat melakukan diagnose
yang baik dan bersifat fleksibel, sesuai dengan perkembangan
dan tingkat kedewasaan bawahan.
5. Teori kelompok
Agar tujuan perusahaan dapat tercapai, diperlukan ada
pertukaran positif antara pemimpin dengan pengikutnya.
Peran Kepemimpinan dalam Manajemen Strategis

Kepemimpinan mempunyai penekanan yang sama yaitu
arah dan tujuan perusahaan. Kepemimpinan akan lebih banyak
berusaha menciptakan visi masa depan bagi organisasi dan
mengembangkan strategi bagi mewujudkan visi perusahaan.
Kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi
aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah
pencapaian tujuan. Kepemimpinan juga berari kemampuan
dan keterampilan seseorang yang menduduki jabatan sebagai
pemimpin suatu kerja untuk mempengatuhi orang lain,
terutama bawahannya agar berfikir serta bertindak sehingga
melalui perilaku yang positif ia memberikan kontribusi nyata
dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Peran seorang pemimpin bertanggungjawab untuk
menyusun tugas, menjalankan dan menjadikan evaluasi untuk
mencapai luaran yang terbaik. Selain itu, seorang pemimpin
seyogyanya dapat menyusun tugas dengan mendahulukan
27

tugas prioritas yang dapat mengatur waktu dan menyelesaikan
masalah secara efektif. Selain itu, pemimpin harus dapat
berpikir analitis dan konseptual agar dapat melakukan
identifikasi solusi masalah secara akurat. Pemimpin juga harus
mampu mengajak dan melakukan kompromi dengan bawahan
serta mengantarkan mereka kepada sesuksesan.
Proses monitoring dan kontrol merupakan strategi dan
tugas pokok seorang pemimpin. Terdapat beberapa aktivitas
dan perilaku seorang pemimpin yang strategis, yaitu pemimpin
perusahaan yang mendahulukan strategi dalam tindakan
(Iskandar, 2019).
1. Menjaga prestasi perusahaan dengan sumber daya terbatas
Pemimpin dalam manajemen strategis tidak menuntut
sumber daya secara berlebihan dari sebuah prestasi atau
capaian. Seorang pemimpin strategis harus dapat membangun
kesuksesan sebagai hasil karya sendiri, artinya cost benefit
ratio dalam pengembangan perusahaan menjadi acuan utama.
Sungguh ironis jika kesuksesan menjadi pemimpin pasar
dalam layanan konsumen terjadi karena sumber daya manusia
yang berlimpah tidak diimbangi dengan efisiensi biaya
operasional. Pemimpin perlu disiplin dan inovatif walaupun
sumber daya terbatas.
2. Menentukan prioritas utama bagi perusahaan
Kebiasaan seorang pemimpin yang efektif adalah
mampu menentukan yang utama dan strategis, walaupun
performa perusahaan maksimal, serta banyak karyawan yang
senang dengan kesuksesan yang diperoleh, ia akan
mengingatkan agar tidak cepat puas kepada diri. Perubahan ke
arah yang lebih baik selalu menjadi dasar dalam memotivasi
karyawan. Meskipun rencana berjalan lancar, sebagai
pemimpin yang strategis harus tetap fokus dan sensitif
28

terhadap kondisi yang akan berubah setiap saat. Dimana
perubahan tersebut akan berdampak kepada perusahaan dan
senantiasa memerlukan kesiapan dalam mengantisipasi oleh
seluruh lapisan perusahaan. Disinilah pemimpin strategis
dituntut mampu melihat prioritas utama dalam pergerakan
perusahaan.
3. Membangun rasa tanggung jawab bersama
Strategi yang telah disusun alangkah baiknya ditransfer
kepada seluruh jajaran perusahaan sehingga setiap individu
dapat merasakan rencana perusahaan. Akan tidak efektif jika
rencana yang telah disusun hanya menjadi konsumsi
manajemen puncak, sehingga tidak terasa kepada lapisan
struktur bawah perusahaan. Mereka akan merasa sebagai
pelaksana belaka yang tidak perlu terlibat lebih jauh mengenai
visi, misi dan masa depan perusahaan. Strategi yang telah
direncanakan perlu dimofikasi dalam proses transfer kepada
setiap jajaran perusahaan, sehingga keberadaan mereka benar-
benar dibutuhkan oleh perusahaan.
4. Menjadi teladan dan contoh bagi seluruh karyawan
Tugas pemimpin lainnya adalah mendidik dan
mengajarkan anggota agar memahami tujuan perusahaan.
Pemimpin berfungsi sebagai guru dan mentor bagi setiap
individu perusahaan. Pemimpin yang strategis harus dapat
komunikatif dan aktraktif kepada setiap karyawan untuk
memahami konsep visi dan misi perusahaan. Pemimpin
strategis juga mampu menunjukkan bahwa dia perhatian
terhadap strategi yang dijalankan, kemudian hal ini akan
menjadi contoh yang efektif bagi keberlangsungan perusahaan.
Sehingga demikian, pemimpin strategis menjadi contoh
yang menjadi pedoman dan standar dalam mengembangkan
perusahaan menjadi lebih baik setiap saat di masa depan.
29

Pemimpin strategis juga perlu memberikan wawasan kepada
setiap karyawan akan strategi perusahaan dan menjadi guru
yang mendidik, mengajar dan menuntun karyawan dalam
mencapai tujuan organisasi.
Referensi
Iskandar, Z. (2019). Kepemimpinan Strategi: Konsep dan
Implementasi Kepemimpinan Islam. JUPE: Jurnal
Pendidikan Mandala, 4(5), 57-63.
Mappasiara. (2018). Manajemen Strategik dan Manajemen
Operasional serta Implementasinya pada Lembaga
Pendidikan. Jurnal Idarah, 2(1), 74-85.
Novianto, E. (2019). Manajemen Strategi. Yogyakarta:
Deepublish.
Ritonga, Z. (2020). Manajemen Strategi (Teori dan Aplikasi).
Yogyakarta: Deepublish.
30

BAB 4
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Dr. Apriyanti, S.E., M.M.
Dosen Universitas PGRI Madiun
Pendahuluan
Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis
diperlukan suatu strategi yang tepat guna memenangkan
persaingan. Strategi di tingkat korporasi, bisnis dan tingkat
operasional akan memegang kendali utama terlaksananya
tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Memberikan
perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk
merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi
persaingan. Faktor-faktor lingkungan yang dimaksud terdiri
atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Kedua
lingkungan tersebut perlu dilakukannya analisis agar
perusahaan dapat mampu memahami tentang keadaan
lingkungan perusahaannya. Makin besar suatu organisasi,
makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang
terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut.
Seorang pemimpin yang ingin terus mengembangkan
perusahaannya harus paham betul dengan lingkungan
perusahaannya agar tujuan, visi dan misi bisa tercapai.
Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-
komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal
dari luar organisasi atau perusahaan. Komponen tersebut
cenderung berada di luar jangkauan organisasi, artinya
organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi
terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih
cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau
31

sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana
organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-komponen
tersebut. Sementara lingkungan internal berkaitan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.
Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan
sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
Analisis Lingkungan
Lingkungan adalah suatu kekuatan, suatu kondisi, suatu
keadaan, suatu peristiwa yang saling berhubungan dimana
organisasi mempunyai atau tidak mempunyai kemampuan
untuk mengendalikannya, adapun definisi lainnya mengatakan
Lingkungan diartikan menjadi segala sesuatu yang ada di
sekitar manusia dan mempengaruhi perkembangan kehidupan
manusia. Sementara analisis lingkungan adalah proses awal
dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau
lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan disini
mencakup semua faktor, baik yang berada di dalam maupun
diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian
tujuan yang diinginkan.
Analisis lingkungan dalam manjemen strategi dibagi
menjadi dua, yaitu analisis lingkungan internal dan lingkungan
eksternal. Analisis lingkungan internal mencangkup dari
berbagai elemen yang ada di dalam organisasi, yang dapat
mempengaruhi keberhasilan, pendekatan operasi, dan
keputusan organisasi. Hal ini dapat berbentuk seperti individu
dalam organisasi, lingkungan kerja, budaya, peralatan, proses
kerja, praktik manajemen. Sementara, lingkungan eksternal
berasal dari luar organisasi.
Tujuan analisis lingkungan dilakukan agar organisasi
dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat
bereaksi secara cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi.
32

Untuk maksud tersebut banyak sekali pengelompokkan
variabel-variabel yang diperkirakan memberi pengaruh nyata
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Yang selalu diusahakan
adalah berusaha melengkapi variabel-variabel tersebut, akan
tetapi tidak akan pernah bisa selengkap yang diharapkan
karena para pengambil keputusan harus berpacu dengan waktu
dalam proses Decission Making. Satu hal yang perlu diingat
bahwa tidak ada satupun cara yang bisa dikatakan terbaik
untuk menganalisis lingkungan bisnis. Kesemuanya harus
dikembalikan kepada konteks situasi dan kondisi yang dihadap
perusahaan.
Tujuan analisis lingkungan menurut perusahaan untuk
menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah
kritis dalam lingkungan bagi manajemen perusahan,
menyelidiki kondisi masadepan dari lingkungan organisasi dan
kemudian mencoba masukkannya kedalam pengambilan
keputusan organisasi, dan mengenali masalah-masalah
mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan memberikan
prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan
sutau rencana untuk menanganinya.
Konsep Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-
komponen atau variable lingkungan yang berada atau berasal
dari luar organisasi atau perusahaan. Komponen tersebut
cenderung berada di luar jangkauan organisasi, artinya
organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi
terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih
cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang given atau
sesuatuyang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana
organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-komponen
tersebut.
33

Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan
eksternal yang berkembang secara cepat, kompleks dan global
yang membuatnya semangkin sulit diinterpretasikan. Untuk
menghadapi lingkungan yang sering kali tidak jelas dan tidak
lengkap, perusahaan dapat menempuh cara yang disebut
analisis lingkungan eskternal (external environmental
analysis) proses ini meliputi empat kegiatan, yaitu: scanning,
monitoring, forecasting dan assessing.
1. Scanning lingkungan
Usaha untuk memantau, memahami, dan menelusuri
berbagai kecenderungan dalam lingkungan organisasi di sebut
scanning lingkungan (environmental scanning). Scanning
lingkungan disebut juga sebagai audit eksternal (David, 2016).
Ini memang penting dan banyak menguntungkan karena
ketidakpastian dalam lingkungan memberi dampak yang luas
pada aktivitas organisasi. Pada titik keputusan satu, scanning
lingkungan di lakukan dengan mencari sambil menyeleksi data
dalam lingkungan eksternal. Data yang di cariialah yang
mempunyai kaitan dengan kegiatan organisasi atau yang
dampaknya terhadap organisasi baru terasa dalam jangka
panjang. Pada titik keputusan kedua, para eksekutif hendaknya
mampu mengakui bahwa data tersebut mempunyai dampak
atau tidak bagi kegiatan organisasi. Kalau ternyata ada,
merekapun harus mengakui perlunya perencanaan organisasi
direvisi dengan membuat prediksi-prediksi yang sedikit akurat.
Lingkungan eksternal memiliki variavel-variabel yang
bisa ditemukan dalam task environment atau societa
environment (Susanto, 2014). Task environment ialah elemen-
elemen atau kelompok-kelompok yang dapat berpengaruh
langsung terhadap organisasi atau sebaliknya yang dapat di
pengaruhi oleh aktivitas organisasi. Societa environment ialah
elemen, kelompok, atau kekuatan yang sifatnya lebih umum
34

dan yang tidak secara langsung dapat memengaruhi kegiatan
organisasi dalam jangka pendek, namun dapat dan bahkan
sering kali berpengaruh dalam jangka panjang.
2. Monitoring
Pada saat melakukan monitoring, para analis mengamati
perubahan lingkungan untuk melihat, apakah sebenarnya suatu
kecendurungan sedang berkembang. Hal penting untuk
suksesnya suatu monitoring adalah kemampuan untuk
mendeteksi artidari setiap kejadian lingkungan. Sebagai
contoh, kecendurungan baru dalam haldengan pendidikan
dapat diperkirakan dari perubahan dalam dana pusat dan
negara bagian untuk lembaga pendidikan, perubahan dalam
persyaratan kelulusan sekolah menengah, atau perubahan isi
kurikulum sekolah tinggi. Dalam hal ini analis akan
menentukan apakah peristiwa yang berbeda ini
menggambarkan suatu kecendurngan dalam pendidikan, dan
jika memang demikian, apakah data informasi lainnya harus
dipelajari untuk memantau kecendurangan tersebut.
3. Forecasting
Scanning dan monitoring berhubungan dengan apa yang
terjadi dalam lingkungan umum pada suatu waktu tertentu.
Saat melakukan forecasting, analis mengembangkan proyeksi
tentang apa yang akan terjadi, dan seberapa cepat, sebagai
hasil perubahandan kecenderungan yang dideteksi melalui
scanning dan monitoring. Sebagai contoh, analis dapat
memperkirakan waktu yang dibutuhkan suatu teknologi baru
utnuk mencapi pasar. Atau, mereka juga dapat memperkirakan
kapan prosedur pelatihan perusahaan yang berbeda dibutuhkan
untuk menghadapi perubahan komposisi angkatan kerja, atau
berapa lama waktu yang diperlukan bagi perubahan dalam
kebijakan perpajakan pemerintah untuk mempengaruhi pola
konsumsi pelanggan.
35

4. Assesing
Tujuan dari assessing adalah untuk menentukan saat dan
pengaruh perubahan lingkungan serta kecenderungan dalam
manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui scanning,
monitoring dan forecasting, analis dapat mengerti lingkungan
umum. Selangkah lebih maju, tujuan dari assessment adalah
untuk menentukan implikasi dari pengertian itu terhadap
organisasi, tanpa assessment, analis akan mendapatkan data
yang menarik, tanpa mengetahui relevansinya.
Faktor-faktor Lingkungan Eksternal

Terdapat dua faktor yang mempengaruhi leingkungan
eksternal, yaitu lingkungan umum dan lingkungan industri.
1. Lingkungan umum
Lingkungan umum adalah lingkungan dalam lingkungan
ekternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang
memiliki ruang lingkup luas yang pada dasarnya berada diluar
dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya
memiliki sedikit implikasi langsung bagi pengaturan
organisasi. Faktor-faktor tersebut di antaranya faktor ekonomi,
sosial, politik dan hukum, teknologi serta demografi.
a. Ekonomi
Keputusan para eksekutif hanya dapat efektif apabila
turut memperhitungkan gejala-gejala perilaku kondisi ekonomi
secara serius. Dalam sektor ekonomi ini, informasi yang
diperlukan adalah yang berhubungan dengan kecenderungan-
kecenderungan dalam pendapatan nasional, inflasi, tingkat
pengangguran, gaji dan upah, devaluasi, tingkat pendapatan
masyarakat, dan tidak ketinggalan faktor-faktor yang
berhubungan dengan pemasaran produk dari organisasi publik
dan non profit, misalnya alumni perguruan tinggi.
36

b. Sosial
Faktor-faktor sosial yang memengaruhi suatu perusahaan
mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan
gaya hidup orang-orang di lingkungan tempat perusahaan
beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari
kondisi kultural, ekologis, pendidikan, dan etnis.Seandainya
faktor sosial berubah, permintaan untuk berbagai produk dan
aktivitas juga turut mengalami perubahan.
c. Politik dan hukum
Keluhan-keluhan yang dilontarkan melalui berbagai
seminar dan media massa, media sosial tentang adanya
lembaga-lembaga publik dan nonprofit yang kurang kompeten,
hampir-hampir tidak pernah berhenti. Bahkan para manajer
dari organisasi-organisasi itu biasanya di tuntut untuk tetap
terbuka dalam memberikan pelayanannya kepada masyarakat,
harus tunduk kepada hukum, peratuan dan petunjuk yang
diberikan oleh pejabat yang berwenang.Ini kembali digalakkan
melalui good governance.Ini pula yang menjadi pertimbangan
mengapa diperlukan Ombudsman. Biasanya diangkat oleh
pemerintah, namun memiliki tingkat inpendensi yang tinggi
dengan tugas mewakili kepentingan masyarakat dalam
menyampaikan keluhan masyarakat berkaitan dengan
malpraktik adminstrasi pemerintahan dan pelanggara hak-hak
azasi manusia sesudah mengadakan investigasi seperlunya.
d. Teknologi
Teknologi adalah yang banyak berpengaruh terhadap
ketidak seimbangan organisasi.Ia adalah unsur yang paling
dinamis, yang memaksa para pengambil keputusan untuk
terus-menerus memantau perkembangan serta dampaknya
yang menguntungkan dan ada yang merugikan, serta melihat
aspek mana dari teknologi itu yang langsung berpengaruh atau
37

tidak. Beberapa hal yang perlu dicari dalam bidang teknologi
ialah informasi tentang biaya yang disediakan pemerintah dan
kalangan bisnis untuk keperluan penelitian dan
pengembangan, perlindungan hak paten, hak cipta, dan
produk-produk teknologi baru.
e. Faktor demografi
Hal penting yang harus diperhatikan perusahaan
menyangkut faktor demografi ini, di antaranya ukuran
populasi, struktur umur, distribusi geografis, percampuran
etnis, dan distribusi pendapatan. Melihat dinamisnya
perubahan, perusahaan harus menganalisis perubahan faktor
ini dalam konteks yang global, bukan hanya secara domestik.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan
eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen
yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih
spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.
Dalam konteks Competitive Strategy, perumusan strategi
bersaing bertujuan menghubungkan perusahaan dengan
lingkungannya, yang dalam hal ini diartikan sebagai analisis
lingkungan industri tempat perusahaan tersebut bersaing
(Porter, 2008).
Dengan kata lain, analisis lingkungan industri jauh lebih
penting dan lebih menentukan aturan persaingan dibandingkan
dengan analisis lingkungan umum karena kekuatan lingkungan
umum dalam memengaruhi persaingan bersifat sangat relatif.
Artinya, jika terjadi perubahan dalam lingkungan umum,
seperti faktor ekonomi, sosial, politik dan hukum, teknologi
dan demografi maka yang terkena pengaruh akibat perubahan
adalah industri yang bersangkutan.
38

Referensi
David, F. R. (2016). Manajemen Strategik Keunggulan
Bersaing. Jakarta: Salemba Empat.
Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces that Shape
Strategy. Harvard Business Review.
Susanto, A. B. (2014). Manajemen Strategik Komprehensif.
Jakarta: Erlangga.
39

BAB 5
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Dr. Fifian Permata Sari, S.P., M.Si.
Dosen Universitas Baturaja
Pendahuluan
Analisis lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan stategi mengkaji faktor-faktor internal perusahaan
untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kelemahan
dan kekuatan sehingga dapat mengelola peluang secara efektif
dalam menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan.
Sebelum perusahaan melakukan kegiatan hendaknya mawas
diri dalam mengkaji kekuatan dan kelemahan diri sebelum
menentukan atau mengubah tujuan dan menggariskan tindakan
pencapaian tujuan yang merupakan konsekuensi logis yang
perlu ditempuh perusahaan agar lancar dalam operasinya.
Lingkungan internal merupakan sebuah sistem sosial
yang terbentuk dari beberapa komponen yang berasal dari
dalam organisasi pendidikan. Komponen-komponen tersebut
adalah sumber daya baik manusia maupun non manusia dan
organisasi itu sendiri. Lingkungan internal mempengaruhi
capain kinerja dan sebagai penentu keberlangsungan hidup
organisasi di masa yang akan datang. Lingkungan internal juga
memiliki pengertian tentang semua yang ada dalam tubuh
organisasi itu sendiri, dari pimpinan sampai bawahan, yang
saling bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. Lebih
lanjut lingkungan internal dinyatakan sebagai faktor-faktor
yang berada di dalam organisasi yang mencerminkan
kekuatan-kekuatan atau kelemahan kelemahan yang ada di
dalam organisasi.
40

Konsep Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal merupakan proses melakukan
perencanaan strategi melalui kajian terhadap pemasaran dan
distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi
dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan serta
faktor-faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan di
mana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting,
sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara yang
paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam
lingkungan (Jauch & Glueck, 2019).
Lebih lanjut, analisis internal adalah analisis yang
dilakukan terhadap kekuatan serta kelemahan sebuah
perusahaan atau organisasi (Isniati & Fajriansyah, 2019).
Kekuatan perusahaan berarti di mana sebuah perusahaan dapat
memanfaatkan serta dapat memenuhi target pasar. Kelemahan
sendiri adalah di mana perusahaan mengalami keterbatasan
dalam memenuhi target pasar. Lebih jauh lagi, analisis
lingkungan internal adalah tindakan melakukan pemindaian
terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada di lingkungan
internal organisasi yang dapat dikelola oleh manajemen
(Sedarmayanti, 2016).
Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat dipahami
bahwa analisis lingkungan internal adalah sebuah proses
pengkajian dan penilaian terhadap sumber daya dan
kemampuan organisasi yang dilakukan oleh para perencana
dalam merumuskan rencana-rencana strategis sebuah
organisasi atau perusahaan.
Pengkajian dan penilaian sumber daya organisasi
mencerminkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang
ada. Dengan terindentifikasinya faktor-faktor kekuatan dan
kelemahan, maka akan memudahkan kita dalam menyusun
41

strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Secara
garis besar inti dari analisis lingkungan internal secara
sederhana adalah bagaimana sebuah organisasi atau
perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan
meminimalisir kelemahan melalui proses pengkajian dan
penilaian faktor-faktor yang bersal dari dalam organisasi.
Kekuatan akan menjadi distingsi dalam bersaing dan akan
meminimalisir kelemahan yang menyebabkannya tidak
mampu bersaing.
Dalam menganalisis lingkungan internal, unsur yang
dianalisis adalah sumber daya perusahaan dan kapabilitas.
1. Sumber daya perusahaan
Sumber daya perusahaan meliputi adalah segala sesuatu
yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan guna mendukung
perkembangan perusahaan, diantaranya sumber daya manusia,
sumber daya produksi, sumberdaya keuangan, pemasaran serta
penelitian dan pengembangan. Untuk menciptakan keunggulan
bersaing apalagi yang berkesinambungan, manajemen harus
mampu menggabungkan seluruh sumber daya yang dimiliki
sehingga menghasilkan kemampuan yang akhirnya menjadi
sumber bagi kompetensi inti. Sumber daya perusahaan ini
dibedakan menjadi dua yaitu sumber daya berwujud dan tidak
berwujud.
2. Kapabilitas
Kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk
menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan
untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan. Kapabilitas
adalah suatu kombinasi untuk sumber daya yang dimiliki
perusahaan baik yang berwujud atau tidak berwujud. Keahlian
dan pengetahuan manusia merupakan hal yang paling
signifikan dan merupakan segala akar bagi keunggulan
42

bersaing dan merupakan dasar utama bagi kemampuan
perusahaan yang seharusnya dimiliki para karyawan.
Kompetensi inti merupakan sumber daya dan kapabilitas
yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan
melebihi pesaingnya disebut kompetensi inti. Sumber daya dan
kapabilitas adalah dua hal yang sangat diperlukan dalam
proses implementasi strategi yang selanjutnya mewujudkan
nilai yang dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi
perusahaan.
Pentingnya Analisis Lingkungan Internal

Pentingnya dilakukan analisis lingkungan internal adalah
karena analisis ini hadir sebagai suatu proses untuk mendeteksi
faktor-faktor internal organisasi atau perusahaan. Pendeteksian
faktor-faktor internal tersebut berhubungan dengan kekuatan
dan kelemahan yang ada. Dengan diketahuinya kekuatan dan
kelemahan, setiap organisasi bisa merencanakan strategi untuk
bersaing melalui keunggulan organisasi atau pun perusahaan
yang bersangkutan. Strategi yang dirumuskan bertujuan
sebagai rekomendasi kebijakan yang dapat diterapkan pada
organisasi atau perusahaan.
Pentingnya melakukan analisis lingkungan internal juga
merupakan upaya untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
Kekuatan, merupakan suatu kondisi perusahaan yang
mampu melaksanakan semua tugasnya secara baik karena
memiliki sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-
keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar
yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Atau,
dengan kata lain kekuatan adalah kompetensi khusus
(distinctive competitive) yang memberikan keunggulan
komparatif bagi perusahaan di pasar. Kelemahan, merupakan
43

kondisi dimana perusahaan kurang mampu melaksanakan
tugasnya dengan baik karena memiliki sumber daya,
keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat
kinerja efektif perusaahaan.
Alasan lain pentingnya analisis lingkungan internal
dilakukan oleh manajer adalah adanya kondisi ketidakpastian,
kompleksitas, dan konflik yang dihadapi dalam organisasi.
Adanya analisis lingkungan internal, setiap organisasi dapat
bereaksi secara tepat atas setiap perubahan yang terjadi. Selain
itu, dengan adanya analisis tersebut organisasi mempunyai
kemampuan merespon isu-isu kritis yang mempengaruhi pada
tumbuh kembangkan sebuah organisasi dimasa yang akan
datang.
Komponen Analisis Lingkungan Internal

Berbagai komponen atau faktor menyusunan analisis
lingkungan internal disebuah organisasi atau perusahaan.
Faktor-faktor tersebut jika dipilah-pilah tergolong kepada
beberapa golongan, ada bersifat manusia dan non manusia.
Paling tidak ada tujuh faktor utama dalam analisis lingkungan
internal organisasi (Pearce & Robinson, 2011), di antaranya:
pemasaran; keuangan dan accounting; produksi, operasi,
teknik; personalia; manajemen mutu; sistem informasi; dan
organisasi manajemen umum.
Sementara itu, terdapat lima faktor dalam analisis
lingkungan internal (Amirullah, 2015), diuraikan berikut ini.
1. Pemasaran
Pemasaran berhubungan dengan faktor pemasaran yang
harus dianalisis meliputi jenis dan kualitas produk yang dijual,
harga premi, saluran distribusi, promosi penjualan. Pada
bagian ini, jika kita hubungkan dengan dunia perguruan tinggi,
44

maka pemasaran yang dimaksud meliputi tawaran produk
berupa lulusan seperti apa yang akan dihasilkan, berapa biaya
kuliah, kemana lulusan akan melanjutkan karirnya setelah
lulus, dan bagaimana promosi yang dilakukan.
2. Keuangan
Keuangan berhubungan dengan analisis manajemen
kuangan perusahaan yang tercermin dalam laporan keuangan.
Hal ini bertujuan untuk mengukur tingkat keunggulan atau
kekuatan keuangan perusahaan. Pada aspek ini setiap
perguruan tinggi harus mampu menganalisa kekuatan
keuangan lembaga. Analisa keuangan akan berpengaruh
kepada implementasii program-program strategis lembaga.
3. Sumber daya manusia
Sumber daya manusia merupakan faktor yang terpenting
karena manusialah yang akan membuat keputusan untuk
semua fungsi organisasi. Memiliki sumber daya manusia yang
unggul akan memberikan peluang kepada terformulasinya
strategi dan terimplementasi strategi tersebut dengan maksimal
guna mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan.
4. Operasional
Pada bagian ini yang dianalisis adalah bagaimana
pelayanan perusahaan kepada para konsumen atau pelanggan,
seperti kemudahan dalam melakukan pinjaman, kemudahan
dalam pembelian secara kredit. Analisis lingkungan internal
harus mampu memberikan informasi tentang mutu layanan
(service quality) lembaga kepada pihak pengguna jasa
pendidikan.
5. Organisasi
Pada aspek ini yang perlu dianalisis adalah mengenai
struktur organisasi, citra dan presti seperusahaan, suasana
45

organisasi, kultur atau budaya organisasi. Selain beberapa
faktor di atas, dalam analisis lingkungan internal juga harus
memberikan gambaran bagaimana sistem tata pamong
lembaga, budaya yang ada, apakah lebih cenderung
menghambat kemajuan atau sebaliknya.
Pendekatan dalam Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal organisasi dilakukan
dengan beberapa pendekatan. Adapun pendekatan yang
dimaksud (Isniati & Fajriansyah, 2019), diuraikan berikut ini.
1. Analisis PIMS
PIMS atau dikenal dengan Profit Impact of Marketing
Strategy adalah sebuah pendekatan dalam menganalisis
lingkungan internal yang dikenalkan oleh General Electric
(GE). Pendekatan ini mencoba untuk mencari tahu faktor-
faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI
(Return on Investment) dengan menggunakan model regresi.
Model ini kemudian dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard
Bussiness School, Marketing Science Institute dan Strategic
Planning Institute yang berhubungan dengan: (a) intensitas
investasi, (b) pangsa pasar, (c) pertumbuhan pasar, (d) daur
kehidupan produk, dan (e) rasio biaya pemasaran dan besarnya
pejualan.
2. Analisis rantai nilai
Pendekatan ini digagas oleh Michael Porter pada tahun
1980-an. Pendekatan ini dibagi menjadi dua aktivitas, yaitu:
(1) aktivitas utama, dan (2) aktivitas penunjang.
3. Analisis fungsional
Pendekatan fungsional adalah yang paling sederhana
dalam menganalisis lingkungan internal organisasi. Sehingga
pendekatan ini paling banyak digunakan dan bisa dikatakan
46

paling populer diantara pendekatan yang lain. Ada beberapa
faktor yang dianalisis dalam pendekatan ini, di antaranya:
struktur; budaya; pemasaran; keuangan; penelitian dan
pengembangan; operasi (pemanufakturan atau jasa); sumber
daya manusia; dan sistem informasi.
Lingkungan Internal dan Analisis SWOT

Lingkungan internal adalah lingkungan dalam
perusahaan yang perlu diidentifikasi kekuatan dan
kelemahannya. Model above-average returns sangat
ditentukan oleh karakteristik di dalam perusahaan. Fokus pada
pengembangan atau perolehan sumber daya dan kapabilitas.
Sumber daya meliputi seluruh aset aset keuangan, fisik,
manusia, dan budaya perusahaan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mengembangkan, menciptakan, dan menjual
produk atau jasanya. Di dalam manajemen strategik, untuk
model rbv yang digunakan adalah mempunyai ciri utama
sebagai berikut:
1. Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan kapabilitas .
2. Efektivitas suatu perusahaan tergantung dari kesesuaian
antara kapabilitas dengan pasar yang dilayani oleh
perusahaan.
3. Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh kapabilitas
yang dimilikinya.
4. Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan tersedia bagi
semua perusahaan. Namun ada juga kapabilitas yang tidak
dapat atau relatif sulit ditiru.
Selanjutnya dalam analisis SWOT dikenal istilah
lingkungan umum. Salah satu tujuan penting dari lingkungan
umum adalah untuk mengidentifikasi peluang (opportunity)
dan ancaman (threat). Peluang adalah kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai
47

daya saing strategis. Ancaman adalah suatu kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha
perusahaan dalam mencapai daya saing strategis.
Lingkungan mikro sering juga disebut sebagai
lingkungan industri atau lingkungan kompetitif. Jika
lingkungan umum atau makro bersifat global maka lingkungan
mikro lebih dekat dengan perusahaan. Jarak yang dekat
tersebut dapat memberikan efek langsung pada perusahaan
dibandingkan dengan lingkungan makro. Dalam melakukan
analisis lingkungan industri, perlu memperhatikan model lima
kekuatan dalam persaingan (five competitive forces) (Michael,
2001). Kelima kekuatan persaingan tersebut adalah ancaman
pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar
pemasok, daya tawar pembeli dan persaingan antar produksi.
Setelah selesai melakukan analisis lingkungan pada
perusahaan baik analisis lingkungan internal dan eksternal,
maka tahap selanjutnya adalah memasukkan ke dalam analisis
SWOT untuk mencari alternatif strategi apa yang bisa
digunakan oleh perusahaan. Analisis SWOT adalah analisis
terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) yang dimiliki dan akan
dihadapi oleh perusahaan. Analisis SWOT adalah suatu cara
untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam
rangka merumuskan strategi organisasi. Analisis ini
didasarkan pada logika dapat memaksimalkan kekuatan
(strength) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan
ancaman (threats).
Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan
dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
perusahaan. Metode analisis SWOT dianggap sebagai metode
analisa yang paling dasar, berguna untuk melihat suatu topik
48

atau permasalahan dari empat sisi yang berbeda. Hasil analisis
biasanya adalah arahan atau rekomendasi untuk
mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari
peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan
menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis
SWOT akan membantu kita untuk melihat sisi-sisi yang
terlupakan atau tidak terlihat selama ini.
Teknik analisis SWOT pada dasarnya merupakan suatu
teknik untuk mengenali berbagai kondisi yang menjadi basis
bagi perencanaan strategi (strategic planner). Tujuan utama
perencanaan strategi adalah untuk memperoleh keunggulan
bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan
konsumen dan dukungan yang optimal dari sumber daya yang
ada. Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai
pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah
organisasi, serta peluang dan ancaman lingkungan
eksternalnya. Lebih lanjut dijelaskan, analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal
kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses) yang
menghasilkan pilihan strategi.
Analisis data yang sering digunakan dalam penelitian
menggunakan analisis SWOT adalah analisis IFAS (Internal
Factory Analysis Summary) dan analisis EFAS (Eksternal
Factory Analysis Summary). Kedua analisis tersebut harus
ditelusuri faktor-faktor yang diduga mempengaruhi
lingkungan baik secara internal maupun eksternal. Analisis
IFAS digunakan untuk menganalisis lingkungan internal
perusahaan melalui pendekatan fungsional, sehingga dapat
diidentifikasikan sejauhmana kekuatan dan kelemahan di
daerah-daerah fungsional perusahaan dan juga untuk
49

memberikan suatu basis bagi pengidentifikasian dan
pengevaluasian hubungan di antara daerah-daerah tersebut.
IFAS (Internal Factory Analysis Summary) matriks
dikembangkan dalam lima tahap, yaitu:
1. Membuat daftar critical success factor, seperti yang telah
diidentifikasikan pada internal audit process sekitar 10-20
faktor internal, termasuk-faktor kekuatan rasio dan angka
komparatif.
2. Beri bobot nilai pada masing-masing faktor mulai dari 0,0
(tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) bagi masing-
masing faktor. Nilai bobot menunjukkan kepentingan relatif
dari faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri
perusahaannya. Faktor-faktor yang dipertimbangkan untuk
memiliki peran yang paling besar pada prestasi organisasi
diberikan nilai tertinggi, demikian pula sebaliknya. Jumlah
seluruh bobot harus.
3. Beri rating (nilai) antara 1-4 bagi masing-masing faktor
untuk menunjukkan apakah faktor tersebut mempunyai
kelemahan yang besar (rating 1), kelemahan yang kecil
(rating 2), kekuatan yang kecil (rating 3), kekuatan yang
besar (rating 4). Jadi sebenarnya rating mengacu kepada
perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri
dimana perusahaan itu berada.
4. Kolom bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk
menentukan skornya.
5. Jumlah total skor masing-masing variabel, nilainya
merupakan nilai bagi organisasi dari sisi IFAS matriks.
Strength (kekuatan) dalam analisis SWOT merupakan
sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain
yang relatif tidak dimiliki oleh yang lain atau pesaing dan
kebutuhan pasar yang semakin meningkat dan ingin dilayani
oleh perusahaan atau organisasi. Kekuatan adalah kompetensi
50

khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan
komparatif bagi perusahaan di pasar. Misalnya, kekuatan yang
terkandung dalam sumber daya keuangan, citra,
kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, memiliki
teknologi canggih misalnya online system, memiliki cabang di
setiap propinsi, divisi R&D yang selalu inovatif, hubungan
baik dengan lembaga-lembaga keuangan, dan adanya budaya
kerja yang telah dihayati oleh karyawan.
Weaknesses (kelemahan) dalam analisis SWOT
merupakan keterbatasan atau kekuarangan dalam sumber daya,
keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja.
Misalnya, fasilitas, sumber daya keuaangan, kapabilitas
manajemen, keterampilan karyawan rendah, belum adanya
divisi pendidan bagi karyawan, jumlah karyawan yang terlalu
besar dan citra merupakan sumber kelemahan.
Strategi SO (strength-opportunity) dalam analisis SWOT
merupakan strategi yang didapat menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di
luar perusahaan. pada umumnya, perusahaan berusaha
melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk
menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan
memiliki banyak kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus
mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika
perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus
berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada
peluang-peluang yang ada.
Strategi WO (weakness-opportunity) dalam analisis
SWOT merupakan strategi yang didapat dari perpaduan
kelemahan dan kesempatan dan bertujuan untuk memperkecil
kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan
memanfaatkan peluang-peluange kstrenal. Kadangkala
perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan
51

peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan
internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi terhadap
perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel
injection pada mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-pabrik
mengalami kesenjangan teknologi untuk memproduksikan
alat-alat ini (weakness). Salah satu alternatif untuk mengatasi
masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO,
yakni dengan mengadakan suatu kerjasama (joint venture)
dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
Strategi ST (strength-threat) dalam analisis SWOT
merupakan perpaduan antara kekuatan dan solusi yang bisa
menjadi rekomendasi kebijakan organisasi atau perusahaan.
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari
atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus
selalu mendapatkan ancaman. Salah satu contoh strategi ST
adalah ketika perusahaan texas instrument mendapatkan dana
hampir $700 juta dari hasil denda sembilan perusahaan jepang
dan korea yang melanggar hak paten pada produk semi
conductor memory chips ciptaannya (strength). Akan tetapi,
perusahaan-perusahaan pesaing yang melakukan tindakan
pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk
sejenis yang merupakan ancaman besar bagi perusahaan texas
instrument.
Strategi WT (weakness-threat) merupakan taktik untuk
bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta
menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan
pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal
sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus
berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan
strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench,
atau liquidation.
52

Referensi
Amirullah. (2015). Manajamen Strategi: Teori, Konsep dan
Kinerja. Jakarta: Mitra Wacana Media.
Isniati & Fajriansyah, M. R. (2019). Manajamen Strategik:
Intisari Konsep & Teori. Yogyakarta: ANDI.
Jauch, L. R. & Glueck, W. F. (2019). Bussiness Policy and
Strategic Management. Singapore: McGraw-Hill Book
Company.
Michael, A. (2001). Manajemen Strategis: Daya Saing dan
Globalisasi, Edisi Pertama. Jakarta: Salemba Empat.
Pearce, J. A. & Robinson, R. B. (2011). Strategic
Management: Strategy, Formulation and
Implementation. Homewood, III.
Sedarmayanti. (2016). Manajemen Strategi. Bandung: Refika
Aditama.
53

BAB 6
ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI
Mohammad Sihab, Ph.D., CPHCM.
Dosen Untag Surabaya
Pendahuluan
Manajemen strategi sudah lama menjadi pusat perhatian
para CEO korporasi di seluruh dunia. Lebih dari setengah abad
manajemen strategi (perencanaan strategi) telah menjadi
sebuah standar pemikiran dan praktik manajemen di dunia
bisnis dan hampir setengah abad menjadi standar praktis di
sejumlah besar organisasi publik dan organisasi non profit
(Bryson, 2004). Manfaat manajemen strategi yang paling
penting barangkali adalah mempromosikan pemikiran,
tindakan, dan pembelajaran strategis (Heijden, 1996).
Manajemen strategi membuat sebuah organisasi lebih proaktif
daripada reaktif dalam membentuk masa depan organisasi.
Kajian Strategi dan Perencanaan

Manajemen strategi (perencanaan strategi) membantu
organisasi memformulasikan berbagai strategi yang lebih baik
dengan mengadopsi pendekatan yang lebih sistematis, logis,
dan rasional. Dengan model proses perencanaan strategis yang
rasional, organisasi (perencana strategi) menyelidiki tren
industri dan persaingan, membuat model peramalan dan
analisis skenario, mengidentifikasi ancaman dan peluang
bisnis, serta membuat program kreatif. Model seperti itu
dijelaskan bahwa sebuah perusahaan melewati sejumlah
langkah yang terdefinisi dengan baik untuk merumuskan
strategi yang dimaksudkan yang menyelaraskan kekuatan dan
54

kelemahan organisasi dengan peluang dan ancaman
lingkungan (Hill & Jones, 2007). Lebih lanjut, perencanaan
strategis umumnya digunakan oleh organisasi untuk
menanggapi dan mengelola perubahan dan telah berkembang
dalam menanggapi peningkatan tingkat perubahan dalam
lingkungan bisnis (Athiyaman & Robertson, 1995).
Lebih lanjut, pakar manajemen strategi lainnya
menjelaskan bahwa selain perencanaan strategis menjadi
penting untuk kelangsungan hidup perusahaan, juga dapat
memberikan kontribusi positif terhadap kinerja perusahaan
(Cowling & Philips, 1996). Perencanaan strategis dapat
membantu para pemimpin dan manajer organisasi publik dan
nirlaba berpikir dan bertindak secara strategis (Bryson, 2004).
Perencanaan strategis memungkinkan organisasi untuk
merespon dengan cepat dalam lingkungan yang dinamis, untuk
menemukan lebih banyak alternatif, dan untuk
mengembangkan teknik baru dan itu adalah kunci untuk
bertahan hidup, meningkatkan pengambilan keputusan,
meningkatkan keuntungan, dan menghindari kesalahan (Gup,
2006).
Kajian Strategi dan Kinerja

Dari awal yang relatif sederhana, kebijakan bisnis dan
perencanaan strategis telah memainkan peran yang semakin
penting dalam mengembangkan alternatif formal untuk
meningkatkan kinerja organisasi (Shrader et al., 1984).
Beberapa studi menemukan hubungan positif antara
perencanaan formal dan kinerja perusahaan. Di antara para
sarjana yang menyimpulkan bahwa perencanaan strategis
dikaitkan dengan kinerja keuangan (Ansoff, 1991). Studi
mereka mengungkapkan bahwa perusahaan yang
merencanakan strategi mereka juga merencanakan eksekusi
55

mereka. Di sisi lain, perusahaan yang menggunakan strategi
oportunistik hanya melakukan perencanaan implementasi yang
terbatas atau tidak ada sama sekali. Selanjutnya, perencana
berkinerja lebih baik secara signifikan daripada non perencana
dalam hal kinerja keuangan.
Lebih jauh lagi, perencanaan jangka panjang
memfasilitasi pertumbuhan (Steiner, 1979). Perencanaan yang
akurat tidak pernah lebih penting daripada di lingkungan
ekonomi yang berubah dengan cepat saat ini (Business Week,
2007). Bukti campuran tentang hubungan antara perencanaan
strategis dan kinerja organisasi, bagaimanapun, telah
memperluas perdebatan tentang efektivitasnya sebagai alat
manajemen strategis menjadi wacana yang sedang berlangsung
(Obeng & Ugboro, 2008).
Demikian juga, studi empiris menyelidiki hubungan
langsung antara perencanaan strategis dan kinerja telah
menarik kritik, termasuk penggunaan metodologi bi-variat
(Rudd et al., 2008). Hubungan ini penting bagi organisasi yang
mempraktikkan perencanaan strategis, para kritikus
menyarankan bahwa faktor-faktor lain akan berdampak pada
hubungan antara perencanaan strategis dan kinerja (Rudd et
al., 2008). Perencanaan strategis seringkali gagal karena
masalah atau hambatan yang dihadapi pada tahap
implementasi (O'Regan & Ghobadian, 2002). Ada
kesenjangan antara proses perencanaan termasuk implementasi
dan sejauhmana konteks organisasi (pendekatan budaya dan
keputusan) mendukung atau mengalihkan perhatian dari proses
perencanaan (Rowley & Herbert, 2003).
Organisasi harus memiliki proses perencanaan yang
tepat dan menyadari bahwa rencana strategis adalah dokumen
hidup organik (Mintzberg et al., 1995). Tujuan dari proses
adalah perumusan dan implementasi strategi yang berjalan,
56

sehingga mencapai misi jangka pendek dan jangka panjang
perusahaan (Pearce & Robinson, 2011). Perusahaan
mengadopsi sistem perencanaan yang lebih fleksibel karena
tingkat kompleksitas lingkungan meningkat (Kukalis, 1991).
Hal ini, perusahaan harus fleksibel untuk merespon dengan
cepat terhadap persaingan dan perubahan pasar (Porter, 2008).
Melalui fleksibilitas, organisasi lebih siap untuk mengatasi
turbulensi lingkungan, meningkatkan pengaruh perencanaan
strategis mereka terhadap kinerja (Rudd et al., 2008).
Signifikansi penelitian bagaimana organisasi
mengembangkan strategi telah menjadi salah satu isu yang
paling hangat diperdebatkan dalam manajemen strategis
(Grant, 2010). Strategi adalah hasil dari manajer puncak yang
terlibat dalam analisis rasional yang disengaja (Weihrich,
1982). Namun, pendapat lain bahwa sebagian besar strategi
yang berhasil muncul melalui adaptasi terhadap lingkungan
(emergence) dan tidak berkembang atas dasar sebuah rencana
besar tetapi memiliki kecenderungan untuk muncul dalam
organisasi dari waktu ke waktu (Mintzberg et al., 1995; Quinn,
2006). Para sarjana lain di lapangan berpendapat bahwa kedua
pandangan tersebut tidak saling eksklusif (Dobson & Starkey,
1983; Grant, 2010; Hill & Jones, 2007; Johnson et al., 2012).
Strategi yang dimaksudkan (pendekatan rasional) seringkali
dapat berhasil, terutama di pasar yang stabil di mana ada
sedikit kejutan, tetapi masuk akal untuk terbuka juga terhadap
kemungkinan munculnya. Rencana yang tidak fleksibel, kata
mereka lebih lanjut, dapat menghalangi pembelajaran dan
mencegah pengambilan peluang. Penelitian lain menunjukkan
bahwa sistem perencanaan formal memang membantu para
manajer meningkatkan keputusan strategis mereka. Kajian dari
26 studi yang diterbitkan sebelumnya, sampai pada
kesimpulan bahwa secara umum perencanaan strategis
57

memiliki efek positif pada kinerja perusahaan (Miller &
Cardinal, 1994).
Kajian Strategi dan Lingkungan

Lebih lanjut, studi menyelidiki praktik perencanaan
strategi di 635 perusahaan mengungkapkan bahwa metodologi
perencanaan formal dan strategi yang muncul keduanya
membentuk bagian dari proses perumusan strategi yang tegak,
khususnya di lingkungan yang tidak stabil (Brews & Hunt,
1999). Dalam lingkungan seperti itu, bagaimanapun
perencanaan strategis menimbulkan kendala pada fleksibilitas
organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah
dengan cepat dan tidak pasti (Mintzberg et al., 1995). Berdiri
dalam pendirian yang berbeda, bahwa ketidakpastian
lingkungan yang membuat perencanaan strategis menjadi
keharusan bagi organisasi yang beroperasi di pasar
hiperkompetitif (Akhtar, 2010; Rooney, 2003).
Selanjutnya, dalam praktiknya baik di sektor swasta
maupun organisasi nirlaba, beberapa orang berpendapat bahwa
perencanaan strategis mungkin tidak efektif di berbagai
organisasi karena ada pemisahan antara perumusan dan
implementasi (Mintzberg et al., 1995; Whittington, 2006).
Sebagaimana dinyatakan bahwa perumusan dan pengendalian
strategi merupakan tugas utama manajer puncak, sedangkan
implementasi strategi merupakan tanggung jawab manajer
operasional (Chandler, 1962). Selain itu, penelitian tentang
proses perencanaan memperhitungkan karakteristik yang
berbeda, seperti hubungan antara karakteristik lingkungan dan
sistem perencanaan (Kukalis, 1991; Rudd et al., 2008).
58

Definisi dan Konsep Strategi
Dalam arti luas, strategi adalah cara yang digunakan
individu atau organisasi untuk mencapai tujuan mereka (Grant,
2010). Definisi lain, strategi sebagai arah jangka panjang
organisasi (Johnson et al., 2012). Definisi ini menunjukkan
pandangan yang lebih luas daripada beberapa definisi
menonjol lainnya. Salah satu ahli teori strategi mendefinisikan
strategi sebagai penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang
dasar dari suatu perusahaan dan adopsi tindakan dan alokasi
sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan
tersebut (Chandler, 1962). Ia menyoroti aliran logis dari
penentuan tujuan dan sasaran hingga alokasi sumber daya
untuk mencapainya.
Kekuatan definisi di atas terletak pada penggabungan
tiga komponen penting dari strategi (Campbell et al., 2002).
Pertama adalah penentuan tujuan dasar jangka panjang yang
mengacu pada konseptualisasi tujuan strategis yang koheren
dan dapat dicapai. Kedua adalah adopsi tindakan yang diambil
untuk memastikan keberhasilan tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Ketiga berkaitan dengan alokasi sumber daya, di
mana dimungkinkan untuk berhubungan dengan biaya dengan
tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Selanjutnya, strategi adalah tentang mendefinisikan
tujuan dan sasaran seperti halnya menyediakan sarana untuk
mencapainya (Cole, 2001). Strategi berarti tindakan spesifik,
biasanya disertai dengan pengembangan sumber daya untuk
mencapai tujuan yang ditentukan dalam perencanaan strategis
(Galbraith & Nathanson, 1978). Dengan kata lain, pendekatan
rasional dapat digunakan dalam mengembangkan strategi
(Chandler, 1962). Dengan proses rasional seperti itu,
organisasi menetapkan tujuan jangka panjang organisasi
sebagai dasar dari serangkaian tindakan yang disengaja yang
59

diputuskan untuk diambil oleh organisasi, termasuk alokasi
sumber daya untuk mencapainya.
Ahli teori strategi terkemuka lainnya, menekankan
perbedaan dan persaingan (Porter, 2008). Strategi tersebut
ditunjukkan pada strategi kompetitif yakni tentang menjadi
berbeda. Ini berarti dengan sengaja memilih serangkaian
aktivitas yang berbeda untuk memberikan perpaduan nilai
yang unik. Dengan kata lain, hal tersebut menyoroti strategi
sebagai keunggulan kompetitif. Artinya produk dan jasa yang
ditawarkan oleh perusahaan harus memberikan nilai yang unik
kepada pelanggan.
Ulasan di atas dikomentari oleh beberapa pakar lainnya.
Nilai yang unik berarti memilih tema yang berbeda dan
mencapai kesatuan strategis dalam strategi organisasi (McGee
et al., 2005). Nilai yang uni berfokus pada hubungan antara
strategi dan lingkungan eksternal seperti dalam analisisnya
tentang struktur industri dan posisi kompetitif (Grant, 2010).
Lebih lanjut, nilai yang unik berkonsentrasi pada kompetisi,
perbedaan, dan pilihan yang disengaja (Johnson et al., 2012).
Strategi tidak selalu mengikuti rencana yang dipilih
dengan sengaja dan logis, tetapi dapat muncul dengan cara
yang lebih ad hoc (Mintzberg et al., 1995). Strategi adalah
proses yang muncul yang paling baik dipahami sebagai pola
dalam aliran keputusan (Mintzberg et al., 1995). Strategi
adalah apa yang muncul dari tindakan daripada sesuatu yang
dirancang sebelumnya atau dalam mengantisipasi perspektif
masa depan (McGee et al., 2005). Setiap definisi strategi
mengandung unsur-unsur utama strategi, namun definisi
strategi (Johnson et al., 2012) memiliki dua keunggulan.
Pertama, arah jangka panjang suatu organisasi dapat mencakup
strategi yang disengaja dan logis dan pola strategi yang lebih
bertahap dan muncul. Kedua, arah jangka panjang dapat
60

menggabungkan strategi yang menonjolkan perbedaan dan
persaingan, dan berbagai strategi yang mewujudkan fungsi
kerjasama.
Pandangan peneliti baru-baru ini adalah strategi dibuat
oleh proses rasional (sengaja) berdasarkan tujuan jangka
panjang organisasi terutama di lingkungan yang stabil,
sedangkan di lingkungan yang bergejolak, strategi cenderung
muncul secara bertahap sebagai hasil dari eksperimen dan
pembelajaran. Strategi sebagai konsep dinamis yang
melibatkan urutan, waktu, dan reaksi kompetitif - lebih dari
sekadar postur atau pola (Henderson, 2005). Strategi lebih
berorientasi pada proses. Strategi sebagai pola atau rencana
yang mengintegrasikan tujuan utama, kebijakan, dan urutan
tindakan organisasi ke dalam keseluruhan yang kohesif
(Quinn, 2006). Artinya, strategi merupakan bagian tentunya
yang mengintegrasikan pengembangan strategi dan
pelaksanaan strategi menjadi satu kesatuan yang saling
berhubungan.
Lebih lanjut, strategi yang dirumuskan dengan baik
membantu mengatur dan mengalokasikan sumber daya
organisasike dalam postur yang khas dan layak berdasarkan
kompetensi dan kekurangan internal relatifnya dan perubahan
yang diantisipasi dalam lingkungan (Quinn, 2006). Strategi
sebagai pola keputusan dalam perusahaan yang menentukan
dan mengungkapkan tujuan, maksud, atau sasarannya,
menghasilkan kebijakan dan rencana utama untuk mencapai
tujuan tersebut dan mendefinisikan jangkauan bisnis yang
akan dikejar perusahaan, jenis organisasi ekonomi dan
manusia yang akan atau ingin menjadi, dan sifat kontribusi
ekonomi dan non ekonomi yang ingin diberikan kepada
pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan komunitasnya
(Andrews, 2005).
61

Keputusan strategis berkaitan dengan pengembangan
jangka panjang perusahaan (Andrews, 2005). Esensi dari
definisi strategi tersebut terletak pada pola. Keputusan
strategis yang berkontribusi pada pola ini adalah keputusan
yang efektif dalam jangka panjang dan yang menggunakan
sebagian besar sumber dayanya untuk hasil yang diharapkan
(Bruce & Langdon, 2007). Saling ketergantungan tujuan,
kebijakan, dan tindakan yang direncanakan sangat penting
untuk kekhasan strategi tertentu dan peluangnya untuk
mendeteksi keunggulan kompetitif. Strategi memungkinkan
organisasi untuk memastikan bahwa keputusan sehari-hari
sesuai dengan kepentingan lama organisasi: tanpa strategi,
keputusan yang diselesaikan hari ini dapat memiliki pengaruh
negatif pada hasil di masa depan (Bruce & Langdon, 2007).
Dengan kata lain, adalah penting bahwa kegiatan sehari-hari
mencerminkan tujuan jangka panjang organisasi.
Pakar strategi lainnya, menunjukkan bahwa untuk
menjadi panduan yang efektif untuk pengambilan keputusan,
strategi harus memiliki komponen yang secara jelas
menggambarkan tujuan perusahaan dan arah yang akan diikuti
untuk mencapainya (Saloner et al., 2001). Pertama, itu harus
terdiri dari serangkaian tujuan jangka panjang yang jelas.
Kedua, perusahaan harus mengidentifikasi ruang lingkup
perusahaan seperti jenis produk yang akan ditawarkan
perusahaan, pasar yang akan dilibatkannya, dan area luas
aktivitas yang akan dilakukan. Ketiga, strategi harus memiliki
arah yang jelas tentang bagaimana mencapai keunggulan
kompetitif. Keempat, strategi harus memperjelas kapasitasnya
untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam lingkungan
yang terkait.
Strategi tidak atau tidak seharusnya berdiri sendiri
sebagai proses manajemen, melainkan harus terjadi
62

disepanjang kontinum yang dimulai, dalam arti luas, dengan
misi organisasi (Kaplan & Norton, 2000). Strategi adalah satu
tahap dalam kontinum logis yang mendorong organisasi dari
pernyataan misi tingkat tinggi ke pekerjaan yang dilakukan
oleh karyawan frontline dan back-office (Kaplan & Norton,
2000). Dalam hal ini, peneliti baru-baru ini ingin berpendapat
bahwa strategi yang efektif adalah strategi yang
mengembangkan produk yang sangat kompetitif dimana
organisasi memiliki kemampuan untuk membuat pilihan
strategis terbaik untuk memenangkan persaingan di pasar yang
sangat kompetitif untuk mencapai tujuan jangka panjang. dan
misi organisasi. Untuk itu, sangat penting bahwa strategi
merupakan bagian dari proses terpadu yang terjadi di
sepanjang rentang perumusan strategi dan implementasi
strategi.
Pilihan Strategi
Penyusun strategi walau perlu mempertimbangkan
banyak aspek, namun demikian tidak perlu
mempertimbangkan semua alternatif yang visible dan relevan
bagi korporasi karena begitu luasnya berbagai kemungkin
tindakan yang bisa dilakukan korporasi. Oleh karena itu,
penyusun strategi perlu mengembangkan beberapa strategi
alternatif yang paling menarik. Dengan mempertimbangkan
berbagai aspek bagaimana prospek keunggulan, kelemahan,
manfaat strategi, dan berbagai biaya yang akan dikeluarkan.
Penulis akan membahas beberapa proses yang dipakai
oleh banyak korporasi untuk memilih strategi yang tepat bagi
peusahaan. Strategi terpilih yang direkomendasi berasal dari
strategi alternatif yang dirumuskan pada tahap perumusan
strategi (strategic formulation). Dalam mengidentifikasi dan
mengkaji berbagai strategi alternatif, tim perencana strategi
63

harus melibatkan banyak manajer dan staf yang sebelumnya
banyak terlibat dalam penyusunan visi misi korporasi,
penentuan tujuan korporasi, dan juga terlibat dalam melakukan
analisis lingkungan eksternal dan mengkaji sumber daya
internal perusahaan. Perwakilan setiap divisi dan departemen
perlu dilibatkan dalam proses pengkajian strategi terbaik
dalam membawa korporasi mencapai kinerja yang superior.
Partisipasi aktif tersebut memberikan peluang terbaik bagi
manajer dan karyawan agar mereka bisa mengerti dan
memahami lebih baik tentang pengembangan strategi yang
dilakukan korporasi. Keterlibatan aktif para manajer dan
karyawan dalam proses pengembangan strategi itu juga akan
memperkuat dedikasi, komitmen dan tanggung jawab mereka
dalam membawa korporasi menuju kinerja terbaik.
Strategi alternatif yang diajukan baik oleh team
perencana strategi dan partisipan lainnya dipertimbangkan dan
dibahas secara inten dalam serangkaian rapat penyusunan
strategi. Agar lebih jelas dan menghindari multi tafsir maka
alternatif strategi yang diusulkan sebaiknya disampaikan
secara tertulis. Semua strategi yang layak diidentifikasi dan
dipahami tim perencana strategi sebaiknya diperingkat
berdasar daya tariknya bagi semua partisipan yang hadir dalam
dan terlibat secara inten dalam team perencanaan strategi
perusahaan (David & David, 2019). Sebagai misal
pemeringkatan itu dilakukan dengan memberi angka 1 bagi
strategi yang akan dilaksanakan; peringkat 2 bagi strategi yang
masih membutuhkan kajian lebih lanjut bisa tidaknya
dilaksanakan; peringkat 3 bagi strategi yang tidak bisa
dilaksanakan. Proses iniakan menghasilkan daftar pilihan
strategi prioritas terbaik sebagai wujud pemikiran kolegial
team penyusunan strategi korporasi.
64

Kerangka Kerja Analitik Perumusan Strategi
Berbagai tehnik formulasi strategi yang andal dapat
diintegrasikan dalam tiga kerangka kerja pembuatan keputusan
(David & David, 2019), seperti yang ditunjukkan pada gambar
di bawah ini. Tehnik analisis yang disajikan dalam kerangka
kerja (framework) ini akan membantu tim penyusun strategi
perusahaan dalam mengidentifikasi, mengevaluasi, dan
melakukan pilihan-pilihan strategi yang akan diterapkan dan
berlaku untuk semua jenis dan ukuran perusahaan atau
organisasi.
Gambar 6.1 Kerangka Kerja Analisis Formulasi Strategi

Sumber: David & David (2019)
Tahap 1 dari formulasi kerangka kerja seperti

disampaikan di atas terdiri atas Matriks EFE dan Competitive
Profile Matrix (CPM). Disebut sebagai tahap input (input
stage), tahap 1 meringkas informasi input yang pokok yang
diperlukan untuk mengembangkan strategi. Tahap 2, yang
disebut tahap pencocokan (matching stage) berpusat pada
pengembangan strategi alternatif yang tepat dengan
mengharmoniskan variabel-variabel internal dan eksternal
pokok. Teknik tahap 2 termasuk Matriks Strengths-
Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), Matriks Strategic
65

Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks Boston
Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan
Matriks Grand Strategy. Tahap 3, yang disebut sebagai tahap
keputusan (decision stage) hanya mencakup teknik
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM
mendasarkan informasi input dari dari tahap 1 secara objektif
mengkaji dan menilai strategi alternatif yang diidentifikasi
dalam tahap sebelumnya yakni tahap 2. QSPM menunjukkan
daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif dan sebagai
pijakan dasar yang objektif dalam memilih strategi tertentu
yang akan dieksekusi dalam tahap implementasi untuk
mencapai tujuan perusahaan.
Kesembilan teknik yang termasuk dalam kerangka kerja
perumusan strategi (strategy formulation framework)
memerlukan pemaduan (integrasi) analisis dan intuisi. Unit
bisnis strategik yang otonom dalam suatu perusahaan
umumnya mengadop teknik formulasi strategi untuk
mengembangkan berbagai strategi dan tujuan korporasi.
Analisis unit bisnis strategik memberikan pijakan dasar untuk
mengidentifikasi, mengkaji dan menilai, dan memilih diantara
strategi alternatif di tingkat korporasi. Penting dicatat, bahwa
penyusun strategi, dan bukan alat analisis, yang bertanggung
jawab terhadap hasil dari pengambilan keputusan strategik.
Juga, penyusun strategi perlu menyadari bahwa tanpa melalui
analisis dan kajian rasional sistematis dengan sumber dan basis
data yang kuat maka bias personal, politis, emosi, dan halo
error (cenderung menempatkan terlalu kuat memberi bobot
pada faktor tertentu) akan berimplikasi serius dalam proses
perumusan dan pilihan strategi.
66

Referensi
Akhtar, N. (2010). Effect of Cream Formulation of Fenugreek
Seed Extract on Some Mechanical Parameters of Human
Ski. Trop J Pharm Res, 9(4).
Andrews, K. R. (2005). Konsep Strategi Perusahaan. Jakarta:
Erlangga.
Ansoff, H. I. (1991). The Design School: Reconsidering The
Basic Premises of Strategic Management. Strategic
management Journal, 449-461.
Athiyaman, A. & Robertson, R. W. (1995). Strategic Planning
in Large Tourism. Firms: An Empirical Analysis.
Tourism Management, 199-205.
Brews, P. J. & Hunt, M. R. (1999). Learning to Plan and
Planning to Learn: Resolving the Planning
School/Learning School Debate. Strategic Management
Journal, 889-913.
Bruce, A. & Langdon, K. (2007). Worklife: Think
Strategically: Worklife: Berpikir Strategis. Terjemahan
oleh Marina Sofyan. Jakarta: Erlangga.
Bryson, J. M. (2004). Strategic Planning for Public and Non
Profit. Organizations: A Guide to Strengthening and
Sustaining Organizational.
Business Week, B. (2007). Iran Leader Won't Beg for Nuke
Power. Middle East Review of International Affairs .
Campbell, N. A., Reece, J. B., & Mitchell, L. G. (2002).
Biologi. Jilid 1. Edisi Kelima. Alih Bahasa: Wasmen.
Jakarta: Erlangga.
Chandler, J. (1962). Strategy and Structure: Chapters in The
History of The industrial Enterprise. Cambridge Mass:
MIT Press.
Cole, G. B. (2001). Gelatine: It’s Properties And It’s
Application In Dairy Product. Presented at The Dairy
Symposium. Gordon Bay: South Africa.
67

Cowling, A. & Philips, J. (1996). The Essence Of Personnel
Management an Industrial Relation. Yogyakarta: ANDI.
David, F. & David, F. (2019). Manajemen Strategik; Suatu
Pendekatan Keunggulan Bersaing. Jakarta: Salemba
Empat.
Dobson, P. & Starkey, K. (1983). The Strategic Management
Blueprint (Business Blueprints) 1st Edition. Wiley-
Blackwell.
Galbraith, J. R. & Nathanson, D. A. (1978). Strategy
Implementaion. St Paul MN: West Publshing.
Grant, R. M. (2010). Contemporary Strategy Analysis. John
Wiley and Son Ltd.
Gup, G. (2006). Managing changes in globalizing business:
how to manage cross-cultural business partners. Journal
of Organizational Change Management, 9(3), 62-72.
Heijden, V. D. (1996). Physical Therapy of Shoulder. Secound
Edition. United State of Amerika.
Henderson, C. (2005). Perineal care: an in international issue.
London: Cromwell Press.
Hill, C. & Jones, G. R. (2007). Strategic Management Theory:
An Integrated Approach. USA: Houghton Milfin
Company.
Johnson, G., Whittington, R., & Scholes, K. (2012).
Fundamentals of Strategy. Pearson Education Limited.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). Balanced Scorecard:
Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Diterjemahkan oleh
Peter R. Yosi Pasla. Jakarta: Erlangga.
Kukalis, S. (1991). The Changing of the Guard: Turnover and
Structural Change in Top-management Positions.
Administrative Science Quarterly, 211-232.
McGee, R. W., Inge, & Nickerson. (2005). When Is Tax
Evasion Ethically Justifiable? A Surrvey Of German
68

Opinion, Proceedings of the Academy of Legal. Ethical
and Regulatory Issues, 9(2).
Miller, C. C. & Cardinal, L. B. (1994). Strategic Planning and
Firm Performance: A Synthesis of More than Decades of
Research. Academy of Management Journal, 37(6),
1649-1665.
Mintzberg, Henry, Quinn, J. B., & Voyer, J. (1995). The
Strategy Process. London: Prentice Hall International,
Inc.
Obeng, K. & Ugboro, I. (2008). Effective Strategic Planning in
Public. Transit Systems‖, Transportation Research, 420-
439.
O'Regan, N. & Ghobadian, A. (2002). Effective Strategic
Planning in Small and Medium Sized Firms.
Management Decision, 40(7), 663-671.
Pearce, J. A. & Robinson, R. B. (2011). Strategic
Management: Strategy, Formulation and
Implementation. Homewood, III.
Quinn, E. R. (2006). Diagnosing and Changin Organizational
Culture : Based on the Competing Values Framework,
Third Edition. San Fransisco: Joh Wiley & Sons, Inc.
Rooney, J. E. (2003). Learning Opportunities to Enhance
Educational Programming and Meetings. Association
Management, 55(5), 26-32.
Rowley, D. J. & Herbert, S. (2003). From Strategy to Change:
Implementing the Plan in Higher Education. Jossey-
Bass.
Rudd, J. M. et al. (2008). Strategic Planning and Performance:
Extending the Debate. Journal of Business Research, 99-
108.
69

Saloner, G., Shepard, A., & Podolny, J. (2001). Strategic
Management. John Wiley & Sons, Inc.
Shrader, C. B., Taylor, L., & Dalton, D. R. (1984). Strategic
Planning and Organizational Performance: A Critical
Appraisal. Journal of Management, 149-171.
Steiner, G. A. (1979). Strategic Planning What Every
Manager Must Know. America: The Free Press.
Weihrich, H. (1982). The Tows Matrix: A Tool for Situational
Analysis. Long Range Planning. 54-66.
Whittington, J. (2006). SBAR: a shared mental model for
improving communication between clinicians. Illinois:
Pubmed.
70

BAB 7
STRATEGI TINGKAT FUNGSIONAL
Monica Rosiana, S.E., M.Si.
Dosen Universitas Jenderal Soedirman
Pendahuluan
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti
adanya globalisasi tentunya akan memberikan dampak bagi
perkembangan suatu bisnis. Saat ini persaingan bisnis semakin
hari semakin ketat, para pelaku bisnis pun dituntut untuk bisa
menentukan strategi mana yang bisa membuatnya unggul
dibanding pesaing. Strategi ini merupakan suatu cara yang
dapat menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki.
Tolak ukur dari keberhasilan strategi dapat dilihat dari
kemampuan perusahaan dalam menangkap peluang dan
menyikapi ancaman serta mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan yang ada dalam lingkungan internalnya.
Seperti dijelaskan pada bab sebelumnya, sebelum
perusahaan menentukan strategi mana yang akan digunakan.
Perusahaan haruslah menganalisis usahanya secara internal
dan eksternal. Selanjutnya, pada bab ini kita akan mempelajari
strategi tingkat fungsional yang dapat digunakan untuk
menentukan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi
fungsional diperlukan untuk masing-masing bidang dari suatu
usaha atau bisnis, di mana strategi tersebut menghasilkan
tugas-tugas yang diperlukan untuk merealisasikan strategi
tingkat bisnis. Setelah mempelajari bagian ini, pembaca
diharapkan memahami definisi, manfaat, jenis, faktor
keberhasilan serta implementasi dari strategi fungsional di
dalam usaha bisnis.
71

Definisi Strategi Fungsional
Strategi fungsional merupakan strategi yang ada dalam
fungsi manajemen dasar (keuangan, sumberdaya manusia,
pemasaran, dan operasional) yang ditujukan untuk mendukung
strategi unit bisnis dalam mencapai keunggulan bersaingnya
(Hill & Jones, 2007). Istilah strategi fungsional mengacu pada
rencana permainan manajerial untuk aktivitas fungsional
tertentu, proses bisnis, atau departemen kunci dalam bisnis
(Tapera, 2014) Dengan demikian, strategi fungsional
adalahserangkaiankeputusan dan tindakan yang dibuat dan
diambil oleh manajer untuk mencapai kompetensi unggul
dalam fungsi bisnis sesuai dengan strategi tingkat perusahaan
dan bisnis. Setelah strategi tingkat perusahaan dan bisnis
dikembangkan, manajemen harus mengalihkan perhatiannya
untuk merumuskan strategi untuk area fungsional setiap unit
bisnis.
Strategi fungsional sering kali disebut juga sebagai value
based strategy, hal ini dikarenakan perusahaan berfokus pada
peningkatan produktivitas sumber daya yang ada dengan
memberikan nilai terbaik sesuai yang dibutuhkan dan
diinginkan pelanggan. Strategi ini umumnya lebih rinci dan
memiliki waktu yang lebih singkat dibanding dengan strategi
organisasi lainnya namun bukan berarti strategi ini mudah
untuk diimplementasikan. Bisnis yang menerapkan strategi
fungsional sangat memerlukan partisipasi penuh dari seluruh
anggota perusahaan karena di dalamnya terdapat tindakan-
tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka
pendek bisnis dan menciptakan lingkungan bisnis yang
kondusif bagi tercapainya tujuan tersebut. Banyak pihak yang
akan terlibat dalam pembuatan dan pengimplementasian
strategi fungsional, tidak hanya manajer puncak. Manajer
tersebut akan mendelegasikan permbuatan strategi fungsional
72

pada bawahannya karena yang mengetahui situasi dan kondisi
secara sesungguhnya adalah mereka.
Peran manajer puncak bukan lagi sebagai perencana
tugas melainkan yang mengerjakan rencana atau
menerjemahkan strategi ke dalam tindakan untuk mencapai
keunggulan bersaing. Saat akan melakukan implementasi
strategi ini, manajer juga perlu melakukan koordinasi antar
bidang untuk menghindari munculnya konflik kepentingan
dalam organisasi. Sebagai contoh, konflikdari divisi
pemasaran yang memiliki keinginan menarik banyak
pelanggan dengan cara memberikan fasilitas pembayaran
angsuran sebanyak mungkin kepada mereka namun divisi
keuangan menghendaki pembatasan kredit karena
membutuhkan arus kas yang lancar dan mencegah adanya
biaya penumpukan utang pelanggan. Apabila ini tidak
dikomunikasikan maka akan muncul konflik internal yang
dapat memengaruhi keberhasilan strategi fungsional.
Manfaat Strategi Fungsional

Strategi fungsional pada dasarnya dirancang untuk
membantu pengimplementasian strategi tingkat korporat dan
unit bisnis. Implementasi yang efektif dapat terjadi jika
pembuat strategi memberikan arahan kepada manajer
fungsional mengenai rencana dan kebijakan yang harus
diambil demi tercapainya tujuan perusahaan. Strategi tingkat
fungsional yang sangat spesifik, akan membantu usaha bisnis
dalam menyelaraskan tujuan antara manajer puncak hingga
karyawan di lini bawah. Lebih lanjut, manfaat yang akan
diperoleh suatu usaha bisnis bila menerapkan strategi
fungsional (Ngure, 2016), adalah:
73

1. Strategi yang telah dirumuskan di tingkat manajemen
puncak secara praktis layak dijalankan karena telah dikajji
secara mendalam di tingkat fungsional.
2. Memberikan aliran keputusan strategis ke berbagai bagian
organisasi.
3. Sebagai dasar untuk mengendalikan kegiatan di area
fungsional yang berbeda.
4. Mengurangi waktu yang dihabiskan oleh manajer
fungsional dalam pengambilan keputusan karena telah ada
kejelasan mengenai apa yang harus dilakukan.
5. Membantu dalam membawa harmoni dan koordinasi karena
semua dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
6. Adanya konsistensi dalam menghadapi situasi serupa yang
terjadi di area fungsional yang berbeda.
Fungsi-fungsi dalam Strategi Fungsional

Usaha bisnis yang akan menerapkan strategi fungsional
sebagai strategi untuk mendukung strategi pada tingkat yang
lebih tinggi haruslah memastikan bahwa keseluruhan strategi
yang akan dijalankan ini dapat berjalan dengan konsisten pada
tingkat teknis atau operasional. Hal ini dikarenakan strategi
fungsional ini diperlukan untuk masing-masing bidang dari
suatu usaha atau bisnis, dimana strategi ini akan memberikan
tugas yang lebih rinci lagi untuk mempermudah pencapaian
tujuan bisnis. Fungsi-fungsi yang ada dalam strategi
fungsional dapat dilihat dalam gambar di bawah ini.
1. Pemasaran
Pemasaran adalah proses sosial dan manajerial dimana
individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuh
dan inginkan melalui penciptaan, penawaran, dan pertukaran
produk yang bernilai dengan pihak lain (Kotler & Amstrong,
2010). Kegiatan pemasaran ini terdiri dari proses menganalisis
74

peluang pasar, memilih pasar sasaran, mengembangkan bauran
pemasaran, dan mengelola strategi pemasaran. Perencanaan
pemasaran strategis akan membantu perusahaan mencapai
tujuannya sehingga diperlukan rencana terperinci untuk setiap
bisnis, produk, atau merek.
2. Keuangan
Berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana
baik untuk operasional maupun non-operasional. Tujuan
strategi keuangan ini adalah untuk menyediakan keunggulan
kompetitif dengan mendapatkan biaya yang lebih rendah dan
kemampuan fleksibel untuk bisa meninglatkan modalnya.
Beberapa contoh keputusan yang berkaitan dengan strategi
keuangan adalah penentuan modal, penyewaan atau pembelian
aktiva, penentuan rasio pembayaran dividen, penentuan jumlah
uang tunai yang harus disimpan, dan lain-lain.
3. Produksi atau operasi
Strategi ini digunakan untuk menetapkan apa yang
menjadi produk unggulan/kompetitif yang sesuai dengan
kompetensi pokok yang dimiliki perusahaan. Fokus strategi ini
berkaitan dengan kapasitas, lokasi, tata letak, desain produk
atau layanan, sistem kerja, tingkat otomatisasi, dan lain-lain.
Strategi ini sangatlah penting karena dapat memengaruhi
kemampuan organisasi dalam mencapai tujuannya.
4. Penelitian dan pengembangan
Saat ini, strategi penelitian dan pengembangan juga
menjadi salah satu focus utama dalam penyusunan strategi
fungsional. Hal ini dikarenakan strategi ini sangat membantu
dalam terciptanya ide dan gagasan baru yang mendukung
inovasi dalam bisnis. Sasaran dari strategi ini dapat dibedakan
menjadi dua yaitu pada produk dan proses. Jika perusahaaan
fokus pada diferensiasi maka sasaran yang dipilih adalah
75

produk, sedangkan jika perusahaan fokus pada keunggulan
biaya dibanding pesaing, maka akan menggunakan strategi
proses.
5. Sumber daya manusia
Strategi Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan
strategi yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi
manajemen. Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada
bidang yang tepat sangatlah diperlukan kini. Srategi sdm
haruslah mengarah pada peningkatan kemampuan manajerial
dan teknis yang nantinya dapat dijadikan salah satu sektor
keunggulan bersaing perusahaan. Strategi sumber daya
manusia yang efektif mencakup bagaimana cara organisasi
merencanakan pengembangan karyawannya dan memberikan
mereka kesempatan dan kondisi kerja yang sesuai sehingga
kontribusi mereka lebih optimal. Elemen fungsio perasional
yang ada dalam strategi ini seperti rekrutmen, pengembangan
karir, kompensasi, hubungan karyawan, dan lain-lain haruslah
menjadi perhatian dari semua anggota perusahaan.
Gambar 7.1 Fungsi dalam Strategi Tingkat Fungsional
76

Faktor Berpengaruh pada Strategi Fungsional Bisnis
Suatu organisasi yang di dalamnya mencakup bidang
keuangan, sumber daya manusia, operasional, dan pemasaran
haruslah memastikan bahwa mereka telah memanfaatkan
sumber daya yang ada dengan efisien dan efektif serta
mengubahnya menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan
secara keseluruhan melalui strategi fungsional. Namun
faktanya, tidak semua usaha bisnis yang memiliki strategi
fungsional dapat mencapai tujuannya.
Beberapa faktor yang dapat memengaruhi keberhasilan
penerapan strategi fungsional, di antaranya:
1. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan perilaku yang
digunakan oleh seseorang pada saat ia memengaruhi perilaku
orang lain (Thoha, 2013). Dalam menyusun strategi, manajer
dari fungsi atau proses bisnis tertentu idealnya bekerja erat
dengan bawahan. Jika manajer fungsional tidak
mengkomunikasikan strateginya kepada bawahan, mereka
membuka peluang terciptanya konflik (Fusch & Fusch, 2015).
Apabila seorang pemimpin mampu meningkatkan semangat
kerja karyawannya, maka diharapkan produktivitas kerjanya
akan meningkat. Ketika kita mengaitkan antara kepemimpinan
strategis dengan strategi tingkat fungsional, kita dapat dengan
mudah mengatakan bahwa apabila gaya kepemimpinan
pemimpin tidak baik maka dapat mengakibatkan
penyalahgunaan sumber daya organisasi.
Pemimpin yang bertanggung jawab akan memastikan
bahwa semua proses dan orang-orang di dalam perusahaan
memiliki tujuan bersama untuk mencapai tujuan organisasi.
Selain itu, pemimpin organisasi juga ditutut efisien dalam hal
77

keterampilan, pengetahuan dan kemampuan untuk
mengarahkan seluruh organisasi ke tingkat yang lebih tinggi.
2. Struktur organisasi
Struktur organisasi didefinisikan sebagai aturan formal
bagi pekerjaan dalam suatu organisasi. Struktur ini dapat
dituangkan dalam bentuk visual seperti dalam bagan
organisasi (Robbins et al., 2016). Struktur organisasi akan
membantu individu dalam memahami peran dan tugas apa
yang harus ia kerjakan. Semakin besar lapisan hirarki struktur
organisasi akan semakin rumit sistem informasi yang
dibangun, selain itu rentang kendali dalam struktur organisasi
juga akan terpengaruh.
Struktur organisasi yang jelas dan teratur dapat
membantu untuk memeproleh informasi yang dibutuhkan,
sebab dalam struktur organisasi yang jelas dan teratur terdapat
tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian yang harus
dilakukan. Memiliki struktur yang baik memungkinkan
organisasi memiliki cara yang konsisten dalam melakukan
sesuatu, dan memastikan bahwa semua anggota perusahaan
mempunyai hak yang sama dalam berpendapat. Penting bagi
organisasi untuk membuat struktur organisasiyang lebih detail
lagi seperti penelitian dan pengembangan, SDM, pemasaran,
dan lain-lain. Selain itu, struktur organisasi juga harus
diberifleksibilitas yang cukup tinggi untuk dapat selalu adaptif
dengan lingkungan eksternal yang sangat dinamis, termasuk
perkembangan dunia bisnis dan teknologi.
3. Budaya organisasi
Budaya organisasi adalah suatu pemikiran dasar yang
diberikan kepada anggota baru sebagai cara agar ia merasakan,
berpikir dan bertindak secara benar tiap harinya (Luthans,
2011). Adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilai
78

perusahaan akan mendorong terciptanya peningkatan kinerja
(Gultom, 2014). Apabila kita mengkaitkan antara budaya
organisasi dan strategi tingkat fungsional, kita dapat melihat
bahwa organisasi yang memiliki budaya yang kuat adalah
unik. Hal ini karena hampir tidak mungkin bagi seseorang
untuk menduplikasi nilai dan norma budaya suatu perusahaan
sebagai mana adanya. Tidak seperti struktur organisasi yang
dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing, budaya tidak dapat
karena sifatnya yang tidak berwujud.
Implikasi Strategi Fungsional

Strategi fungsional memainkan peran penting dalam
menerapkan strategi bisnis, tetapi untuk meningkatkan
kemungkinan bahwa strategi ini akan berhasil, diperlukan
pedoman yang lebih spesifik untuk komponen operasi bisnis.
Strategi fungsional dapat dijadikan panduan jangka pendek
yang spesifik bagi manajer fungsional. Secara umum, tujuan
dan sasaran terpenting untuk strategi tingkat fungsional adalah
mencapai efektivitas dan efisiensi, kualitas, inovasi, serta daya
tanggap terhadap pelanggan. Untuk mengukur keberhasilan
strategi tingkat fungsional, perusahaan harus melakukan
identifikasi melalui matrik kinerja tertentu.
Efisiensi dapat diukur dengan melihat banyaknya output
yang dihasilkan, kualitas produk dapat ditentukan melalui
ukuran kegagalan produk, inovasi dapat dilihat dari jumlah
dan nilai fitur baru yang diintegrasikan ke dalam produk
perusahaan, serta daya tanggap dapat dievaluasi melalui survei
pelanggan dan ukuran objektif dari aktivitas tambahan
(misalnya, waktu rata-rata yang diperlukan untuk menanggapi
keluhan pelanggan). Keberhasilan strategi ini pun tidak hanya
menjadi tanggung jawab dari manajer di tingkat fungsional
saja, melainkan oleh semua pihak yang ada di perusahaan.
79

Referensi
Fusch, P. I. & Fusch, G. E. (2015). Leadership and Conflict
Resolution on the Production Line. International Journal
of Applied Management and Technology, 14(1).
Gultom, D. K. (2014). Pengaruh Budaya Organisasi
Perusahaan dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan
pada PT. Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Medan.
Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis, 14(2), 176-184.
Hill, C. & Jones, G. R. (2007). Strategic Management Theory:
An Integrated Approach. USA: Houghton Milfin
Company.
Kotler, P. & Amstrong, G. (2010). Pemasaran. Jakarta:
Erlangga.
Luthans, F. (2011). Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh.
Yogyakarta: ANDI.
Ngure, J. W. (2016). Functional Level Strategies and the
Effectiveness of Saape Ltd. University of Nairobi:
Doctoral Dissertation.
Robbins, S. P., De-Cenzo, D. A., & Coulter, M. (2016). Fund
amentals of Management. Pearson Higher Ed.
Tapera, J. (2014). The Importance of Strategic Management to
Business Organ izations. Research Journal of Social
Science and Management, 3(11), 122-131.
Thoha, M. (2013). Kepemimpinan dalam Manajemen, Cetakan
ke-17. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
80

BAB 8
STRATEGI TINGKAT BISNIS
Dr. Drs. Kosasih, M.M.
Dosen Universitas Sangga Buana
Pendahuluan
Pada era persaingan bisnis yang semakin kompetitif,
maka para pelaku bisnis yang profit oriented harus selalu
proaktif dandi tuntut untuk terus-menerus menemukan cara
dan strategi-strategi yang bisa unggul dalam menghadapi
persaingan di bidang entitas bisnisnya masing-masing.
Tentunya tujuan akhirnya agar bisa memenangkan persaingan
agar perusahaan tetap bisa survive mempertahankan
kelangsungan hidupnya.
Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan
digunakan, idealnya para pelaku bisnis atau suatu perusahaan
harus mengkombinasikan antara faktor internal resources atau
sumber daya yang dimiliki dengan melihat kondisi struktur
industri secara eksternal. Setelah menganalisis struktur industri
dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan
menciptakan berbagai keunggulan, barulah kemudian
menyiapkan strategi-strategi untuk bisa mencapai tujuan.
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang
lebih terukur dan sistematis yang memiliki perbedaan dan ciri
khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupunkompetensi dari sumber daya manusia.
81

Konsep Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis terkait dengan strategi itu sendiri
yaitu pola alokasi sumber daya yang memungkinkan
organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya
(Wheelen & Hunger, 2012). Strategi ini diartikan sebagai
keseluruhan rencana mengenai penggunaan sumber daya-
sumber daya untuk menciptakan suatu posisi yang
menguntungkan sehingga perusahaan benar-benar bisa
mencapai tujuan yang diinginkannya (Grant, 2010). Terdapat
dua jenis dasar competitive advantage yang bisa dimiliki oleh
perusahaan yaitu low cost dan differentiation (Porter, 2008).
Atas dasar itu dan tiga strategi generik untuk bisa mencapai
hasil yang lebih baik dari rata-rata di dalam suatu industri.
Ketiga strategi generik itu terdiri dari: cost leadership,
differentiation dan focus. Ditambah dengan dua variasi dari
strategi focus yaitu: cost focus dan differentiation focus.
Gambar 8.1 Generic Strategies

Sumber: Porter (2008)
Differentiation Focus Strategy

Dengan strategi diferensiasi atau differentiation
perusahaan berusaha untuk menjadi lain dari perusahaan
lainnya di dalam industri yang sama. Perusahaan harus
berbeda atau dianggap berbeda dari pesaingnya. Perbedaannya
82

bisa berada di produk atau jasa yang dijualnya, di sistem
delivery bagaimana produk atau jasa tersebut dijual, di cara
pemasarannya atau di faktor-faktor lainnya. Hal yang
terpenting bahwa perbedaan yang diterapkan harus memiliki
nilai positif atau valuable bagi konsumen (Porter, 2008). Oleh
karena itu, di dalam satu industri bisa ada beberapa strategi
diferensiasi apabila ada lebih dari satu atribut yang berbeda-
beda yang bisa memberikan nilai positif bagi para konsumen.
Dengan keunikan tersebut perusahaan bisa menjual produk
atau jasanya dengan harga premium. Tetapi untuk bisa
berhasil, harga premium tersebut harus lebih dari biaya yang
dikeluarkan untuk membuat keunikan tersebut. Karena itu,
perusahaan tidak bisa mengabaikan posisi pembiayaannya
karena strategi ini akan membuat biaya perusahaan tersebut
lebih tinggi dari perusahaan pesaing lainnya. Berdasarkan hal
tersebut bahwa perusahaan yang memilih strategi tersebut
harus berusaha menyamakan biayanya atau berdekatan dengan
biaya yang dikeluarkan para pesaingnya, melalui pengurangan
biaya di bagian-bagian lain yang tidak mempengaruhi faktor
diferensiasi yang dipilihnya (Porter, 2008).
Differentiation tidak bisa dilihat dari garis besar
perusahaan tetapi bersumber dari aktivitas-aktivitas yang
spesifik yang dilakukan oleh perusahaan,yang kemudian
mempengaruhi keputusan konsumen (Porter, 2008). Atas dasar
itu, disebutkan bahwa semua aktivitas yang memiliki nilai
(value activity) berpotensi menjadi faktor differentiation,
termasuk aktivitas yang membutuhkan biaya yang sedikit.
Faktor-faktor penentu utama yang bisa membuat
keunikan atau principal uniqueness drivers (Porter, 2008),
meliputi: policy choices; hubungan atau lingkages; pemilihan
waktu; lokasi; inter relation ships; learning and spillovers;
integrasi; dan skala.
83

Faktor Institusional
Berbagai rute menuju differentiation (Porter, 2008),
antara lain:
1. Memperbaiki sumber dari keunikan.
2. Menjadikan biaya membuat perbedaan sebagai daya saing.
3. Mengubah peraturan untuk membuat keunikan.
4. Mengonfigurasi ulan grantai nilai menjadi unik secara
keseluruhan.
Selain itu, kondisi-kondisi yang bisa menjadi strategi
differentiation yang diambil oleh sebuah perusahaan menjadi
berkesinambungan (sustainable) (Porter, 2008), di antaranya:
1. Sumber keunikan perusahaan berhubungan dengan barriers
atau batas masuk kedalam industri.
2. Perusahaan memiliki daya saing dalam biaya membuat
perbedaan.
3. Sumber dari keunikan beragam, tidak tergantung pada
hanya satu.
4. Dengan membuat perbedaan pada produk atau jasanya,
perusahaan juga membuat switching cost atau biaya untuk
pindah keperusahaan lain bagi konsumen menjadi tinggi.
Dari sekian banyak teori yang dikemukakan mengenai
diferensiasi di atas, strategi bisnis yang akan digunakan dalam
membuat perencanaan bisnis toko ritel fashion misalnya,
adalah differentiation focus. Secara definisi, fokus diferensiasi
ini lebih mengarah kepada nilai lebih atau keunikan dan
perbedaan yang ditawarkan kepada konsumen.
Target pasar dari mississippi dan celcius adalah segmen
pasar kelas sosial ekonomi menengah atas. Segmen ini dipilih
karena masyarakat kelas sosial ekonomi ini memiliki
keinginan (wants) terhadap suatu produk atau jasa, dan
biasanya mereka ini cenderung lebih konsumtif serta memiliki
84

loyalitas dan preferensi tertentu terhadap sebuah brand. Selain
itu, biasanya market pelanggan kelas sosial seperti ini
memiliki tingkat ego, gengsi serta harga diri yang cukup tinggi
karena memiliki pergaulan dan komunitas yang luas serta
relatif memiliki tingkat latar belakang pendidikan cukup
tinggi. Berbeda dengan kelas ekonomi bawah yang hanya
berbelanja lebih kepada pertimbangan memenuhi kebutuhan
saja dan faktor harga murah. Alasan lain adalah karena segmen
pasar ini memiliki buying power yang tinggi. Mereka tidak
memerlukan pertimbangan panjang untuk membelanjakan
uang.
Mengingat konsep toko ritel fashion yang akan didirikan
adalah dengan format ritel yang baru, yaitu tidak berada di
dalam mall, melainkan memiliki bangunan tersendiri dengan
konsep dua brand sekaligus yang bersebelahan dan terintegrasi
satu sama lainnya, maka seluruh komponen dalam bisnis itu
mulai dari atribut fisik sampai dengan yang tidak terlihat
secara fisik harus mewakili personality konsumen atau pasar
yang benar-benar akan dibidik. Mengingat yang akan dibidik
adalah konsumen pasar dikelas menengah atas yang
menginginkan suasana berbelanja nyaman dan santai, orang-
orang yang sudah memiliki niat berbelanja untuk memenuhi
kebutuhan fashion mereka, serta meginginkan pola customized
service, maka strategi seperti ini memang harus dilakukan.
Bahkan, khusus untuk toko dengan format ritel baru,
para pelanggan spesial juga diperbolehkan untuk melakukan
permintaan tersendiri atau request model pakaian yang sesuai
dengan minat dan selera mereka selainp roduk-produk yang
tersedia di toko, dan biasanya masukan dari pelanggan ini
nanti akan diberitahukan lebih lanjut melalui komunikasi sms,
wa atau telepon dan email ke bagian produksi dan pengadaan
produk. Sehingga dengan adanya proses interaktif antara
85

konsumen dan produsen seperti ini diharapkan nantinya akan
terbentuk pasar pelanggan yang setia terhadap dua brand toko
ini, yaitu mississippi dan celcius. Jadi, untuk memenangkan
persaingan ini maka toko mississippi dan celcius berupaya
memenuhi kebutuhan belanja fashion segmen pasar dengan
menciptakan diferensiasi dalam semua aspek mulai dari
kualitas produk yang dijual, pricing policy, konsep toko
dengan format ritel modern yang didukung oleh tenaga staf
penjual yang ramah berorientasi terhadap kepuasan pelanggan.
Faktor kunci yang paling penting dalam membangun
bisnis adalah dari sisi produk yang dijual, baik desain dan
model, ukuran atau size pack, kualitas bahan baku, kualitas
jahitan dan terakhir adalah harga. Seperti yang sudah
dijabarkan sebelumnya bahwa produk-produk yang dijual di
seluruh jaringan outlet pada awalnya adalah mangandalkan
sourcing dari grosir sebagai supplier dengan sistem pembelian
putus. Artinya departemen merchandising sebagai bagian
pengadaan untuk produk membeli produk yang sudah jadi
dengan sistem pembayaran dua sampai dengan tiga bulan,
akan tetapi untuk produk yang tidak terserap oleh pasar atau
yang tidak laku di outlet tidak bisa dikembalikan kepada
supplier-supplier tadi. Sehingga hal ini menjadi kendala dan
hambatan yang tidak pernah habis, karena bagaimanapun juga
produk sisa ini menjadi beban perusahaan. Sedangkan untuk
diferensiasi lainnya yang akan dilakukan sebagai bagian dari
strategi dalam merancang dan mengembangkan bisnis ini akan
dijelaskan dalam pembahasan berikutnya.
Pengembangan Toko dengan Format Ritel Baru

Adapun strategi bisnis yang akan coba dikembangkan
dalam penulisan ini adalah dengan mendirikan konsep ritel
dengan format baru, yaitu berbeda dengan toko-toko yang
86

sudah beroperasi sebelumnya didalam mal dan pusat
perbelanjaan, sedangkan format baru ini adalah beroperasi di
luar mal dengan singlebuilding. Untuk toko-toko sebelumnya
yang sudah beroperasi di dalam mall, jika dilihat dari faktor
lokasi sudah sedikit lebih diuntungkan karena hampir rata-rata
seluruh mall yang ada saat ini sudah mengusung konsep one
stop shopping yang benar-benar menyesuaikan dengan
kebutuhan gaya hidup modern bagi masyarakat. Akan tetapi
untuk mengembangkan konsep dengan format baru ini masih
ada potensi dan peluang yang bisa dimanfaatkan.
Berikut faktor-faktor dan dasar pertimbangan untuk
mengembangkan konsep ritel dengan format baru.
1. Lokasi
Lokasi yang berada di perkotaan akan jauh lebih baik
bila dibanding di pedesaan. Untuk itu, toko dengan brand yang
akan dibangun harus memperhatikan lokasi pendirian sehingga
tidak terlalu sulit untuk memperkenalkan brand ke masyarakat
luas.
2. Biaya
Pendirian toko harus dianalisis dengan baik terutama
dari segi biaya. Biaya sewa misalnya, beroperasi di luar mall
jauh lebih efisien dibanding beroperasi di dalam mall
meskipun pasti ada biaya lainnya akan mengalami kenaikan
seperti biaya promosi.
3. Preferensi konsumen
Proyek ini merupakan sebagai lokasi atau media promosi
kepada pelanggan terutama untuk segmentasi pelanggan
menengah ke atas yang menginginkan konsep berbelanja yang
nyaman dengan customized service, di mana para pelanggan
ini adalah benar-benar yang sudah memiliki preferensi tertentu
87

terhadap suatu brand produk dan sudah punya niat untuk
berbelanja kebutuhan fashion-nya.
4. Fokus pelanggan tertentu
Terdapatnya beberapa pemukiman dan perumahan elit
yang dihuni oleh masyarakat dengan skala sosial ekonomi
menengah atas di sekitar lokasi.
5. Ceruk pasar
Toko dengan format baru ini adalah tujuan utamanya
lebih ke arah branding strategy atau dengan kata lain adalah
untuk melayani pelanggan khusus (ceruk pasar) yang belum
tergarap yang jumlahnya tidak besar.
6. Orientasi masa depan
Pendirian toko awalnya akan menjadi proyek uji coba
bagi manajemen karena jika konsep seperti ini bisa berhasil,
maka nanti tinggal melanjutkan di kota-kota berikutnya yang
memiliki kondisi pasar lebih kurang sama dengan yang ada di
perkotaan.
Referensi
Grant, R. M. (2010). Contemporary Strategy Analysis. John
Wiley and Son Ltd.
Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management
and Business Policy: Achieving Sustainability, 13th
Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc Prentice
Hall.
88

BAB 9
STRATEGI TINGKAT KORPORASI
Estu Mahanani, S.P., M.M.
Dosen Universitas Persada Indonesia Y.A.I.
Pendahuluan
Perumusan strategi (formulasi strategi) merupakan
proses penyusunan langkah-langkah kedepan untuk
membangun visi dan misi organisasi atau perusahaan,
menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta
merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam
rangka menyediakan customer value terbaik. Karena
keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih
langkah strategi yang akan menghasilkan profit dan manfaat
yang paling besar.
Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi
terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal
maupun keadaan internal perusahaan saat ini. Isu-isu penting
dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan
dimasuki,bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah
harus melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha,
pengembangan pasar, inovasi produk, apakah perlu go
international dan lain-lain.
Formulasi Strategi Tingkat Korporasi

Strategi korporasi mencerminkan seluruh arah
perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan
secara keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis
(Wheelen & Hunger, 2012). Strategi pada tingkat korporat
yaitu:
89

1. Strategi pertumbuhan (growth strategy): berdasarkan tahap
pertumbuhan yang sedang dijalani perusahaan.
2. Strategi stabilitas (stability strategy): mengatasi penurunan
penghasilan yang sedang dihadapi oleh perusahaan.
3. Retrenchment strategy: mengurangi usaha yang dilakukan
perusahaan.
Strategi korporat dirumuskan oleh manajemen tingkat
atas (CEO, BOD, BOC, Dewan Penasehat, Dewan Komisaris)
untuk dapat mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Terdapat tiga format atau pilihan yang dapat digunakan untuk
melakukan formulasi strategi korporat yang diuraikan satu
persatu berikut ini.
General Strategy Alternatives

General strategy alternatives fokus pada dua hal, yaitu
concentration strategy dan growth strategy.
1. Concentration strategy
Concentration strategy merupakan strategi perusahaan
yang hanya memfokuskan pada single line of business (satu
lini bisnis) untuk memperoleh keunggulan bersaing melalui
pengetahuan yang terspesialisasi dan efisien, serta untuk
menghindari masalah yang muncul akibat mengelola terlalu
banyak bisnis. Misalnya, Mc’D, KFC (perusahaan fast food)
yang hanya menjual makanan dan minuman cepat saji.
2. Growth strategy
Growth strategy merupakan strategi perusahaan yang
biasanya mengejar pertumbuhan dalam penjualan, keuntungan,
pangsa pasar, posisi market leader dan tujuan primer lainnya,
dapat dilakukan dengan berbagai cara berikut ini.
90

a. Vertical integration
Strategi vertical integration atau integrasi vertikal
menghasilkan pertumbuhan melalui akuisisi organisasi atau
perusahaan lain yang terdapat dalam saluran distribusi.
Strategi ini bertujuan untuk memperoleh pengawasan dan
pengendalian yang lebih besar atas suatu line of business serta
meningkatkan profit melalui efisiensi dan upayapenjualan
yang lebih baik. Ada dua jenis integrasi vertikal, yaitu
backward integration dan forward integration.
Backward integration atau integrasi hulu yaitu strategi
untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan
baku, diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih
ketat terhadap supplier. Strategi ini sesuai ketika pemasok
perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak
dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Perusahaan
menguasai atau membeli perusahaan pemasoknya contoh PT
Good Year, yang mendirikan perusahaan karet pembuat ban.
Forward integration atau integrasi hilir yaitu strategi
yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan
kendali atas distributor atau pengecer. Cara efektif untuk
mengimplementasikannya adalah waralaba (franchising).
Contoh membangun situs web secara langsung menjual
produk kepada konsumen. Perusahaan membeli atau
menguasai perusahaan yang lebih dekat dengan konsumen
seperti pedagang besar, pedagang eceran. Contoh Indo Grosir,
Tip Top, Hypermart.
b. Horizontal integration
Horizontal integration atau integrasi horizontal
meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing sehingga
segmen pasar lebih mudah dikuasai atau diperluas dan
meningkatkan kapasitas produksi. Strategi ini menghasilkan
91

pertumbuhan melalui akuisisi perusahaan saingan yang
memiliki line of business yang sama, untuk meningkatkan
ukuran, penjualan, profit, dan pangsa pasar potensial dari
perusahaan. Strategi ini dilakukan perusahaan yang lebih kecil
dalam industri yang didominasi satu atau beberapa pesaing
besar. Contoh facebook inc. mengakuisisi whatsapp, phillip
morris mengakuisisi PT HM Sampoerna.
c. Diversification
Diversification atau diversifikasi ini menghasilkan
pertumbuhan melalui akuisisi perusahaan dalam industri yang
memiliki lini bisnis yang berbeda. Terdapat dua jenis
diversifikasi, yaitu diversifikasi terkait dan diversifikasi tidak
terkait.
Diversifikasi terkait atau related or concentric
diversification ini dilakukan perusahaan dengan cara
menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
Perusahaan yang diakuisisi memiliki teknologi, produk,
saluran distribusi, dan pasar yang sama dengan perusahaan
pembelinya. Strategi ini bertujuan agar perusahaan
mendapatkan efisiensi atau pengaruh pasar yang lebih besar
melalui penggunaan bersama sumber daya yang ada.
Contohnya, PT XL Axiata mengakuisisi axis. Suzuki dan
honda juga memproduksi sepeda motor. Kelompok usaha
kompas gramedia masuk ke bisnis penerbitan (elexmedia
komputindo), toko buku (gramedia) dan penyiaran (radio
sonora dan TV7).
Diversifikasi tidak terkait atau unrelated or
conglomerate diversification ini mengembangkan atau
menambah jenis produk baru atau bisnis baru yang tidak
berhubungan dengan produk atau bisnis yang sudah ada.
Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan
dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi
92

produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada
pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti
dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.
Perusahaan yang diakuisisi merupakan line of business
yang berbeda sama sekali. Strategi ini bertujuan untuk:
menaikkan tingkat pertumbuhan secara keseluruhan; investasi
dengan menggunakan kelebihan kas; dan membagi-bagi risiko
pada beberapa industri.
Contohnya, PT Garuda Indonesia Airways memiliki
jaringan hotel di Indonesia yaitu PT Aerowisata. Kelompok
usaha kompas membuka bisnis jasa konsultansi perjalanan
(travel biro) yang khusus ditujukan bagi pelanggan koran dan
majalah kelompok kompas-gramedia.
Conglomerate Diversification Strategy

Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar
baru yang tak terkait dengan yang ada saatini. Ide dasar
strategi ini terutama pertimbangan profit. Untuk menjamin
strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada pedoman yang
perlu diikuti, yakni: kemampuan manajerial dan modal untuk
berkompetisi dalam industri baru tercipta sinergi finansial
antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang mengakui sisi
pasar bagi produk saat ini sudah jenuh. Contoh: PT Bank
Lippo, Tbk sebagai cikal bakal Group Lippo memutuskan
untuk bergerak disektor properti seperti Lippo Karawaci,
Lippo Cikarang, dan Lippo Development. PT Maspion
Indonesia memiliki PT Bank Maspion Indonesia, Maspion
Securities, dan Maspion Money Changer.
93

1. Mergers and joint ventures
Strategi tidak melibatkan pengakuisisian (pembelian
suatu perusahaan oleh perusahaan lain melalui kas atau
saham).
Mergers: perusahaan bergabung dengan perusahaan lain
untuk membentuk perusahaan baru. Contohnya Bank Syariah
Mandiri, BNI Syariah, dan BRI Syariah menjadi Bank Syariah
Indonesia, Bank CIMB Niaga merger dengan Bank Lippo,
lalu akhirnya memilih melanjutkan usaha dengan nama Bank
CIMB Niaga karena lebih banyak memiliki saham Bank
Lippo. PT Indosat Tbk (ISAT) dan PT Hutchison 3 Indonesia
(H3I).
Joint Venture: perusahaan bekerjasama dengan
perusahaan lain dalam proyek yang terlalu besar untuk
ditangani sendiri. Joint Venture juga dapat berarti dua atau
lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang independen
dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas
untuk mengembangkan keunggulan bersaing. Usaha patungan
(Joint Venture) biasanya berbentuk perusahaan dan dimiliki
oleh induk perusahaan dengan proporsi sesuai hasil negoisasi.
Contoh perusahaan besar yang tergabung ke dalam sistem joint
venture: perusahaan teknologi Taiwan yaitu ASUS dan
Gigabyte, Sharp dan Sonny, PT Pusri dengan National
Petrochemical Company of Iran (NPCI), Nestle dan Indofood
mendirikan PT Nestle Indofood Citarasa Indonesia.
2. Retrenchment or devensive strategies
Strategi retrenchment or devensive strategies (penciutan
atau penghematan) terjadi ketika suatu organisasi
mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya
untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. Strategi
ini disebut strategi berputar atau reorganisasi. Pada saat
94

kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak lagi dapat
bersaing secara lebih efektif, retrenchment strategis
menekankan penghematan dibutuhkan. Ada empat jenis
strategi ini, yaitu: turnaround strategy, divestment strategy,
liquidation strategy, dan combination strategy.
a. Turnaround strategy
Bila kinerja perusahaan kurang baik namun belum
mencapai tahap yang sangat kritis, meliputi penghapusan
produk yang tidak menguntungkan, pengurangan angkatan
kerja, merapikan outlet distribusi, serta mencari metode lain
yang membuat perusahaan lebih efisien. Contohnya DELL
mulai menjual komputernya tahun 2007 melalui pengecer dan
perantara lagi, dan menjadi merek ritel komputer terbesar di
dunia. Demikian halnya dengan Apple dan FedEx. PT Pos
Indonesia menjadi network company dengan diversifikasi
usaha di sektor properti, e-commerce, Bank Pos, dan ritel.
b. Divestment strategy
Strategi menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi untuk meningkatkan modal, untuk akuisisi strategis
atau divestasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari
keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak
modal, atau yang tidak sesuai dengan kegiatan perusahaan
lainnya, secara konsisten gagal untuk mencapai tujuan
perusahaan, dan untuk memperbaiki posisi keuangan
perusahaan yang dijual atau dipisahkan. Contohnya PT
Freeport Indonesia melakukan divestasi karena adanya aturan
dari Pemerintah Pusat yang mewajibkan bentuk kepemilikan
saham perusahaan asing di Indonesia sebagian besarnya harus
dikelola oleh masyarakat atau pemerintah Indonesia. PT
Aneka Tambang Tbk (ANTAM) tahun 2018 menjual 20%
saham kepemilikannya pada PT Dairi Prima Mineral untuk
95

memperkuat keuangan dan fokus ke bisnis inti perusahaan.
Contoh lain pada tahun 2019 Stan Chart melakukan divestasi
45% saham kepemilikannya di Bank Permata untuk mendapat
dana. Bangkok Bank yang menjadi pembelinya. Jadi saham
pengendali Bank Permata dipegang oleh Bangkok Bank,
perusahaan perbankan asal Thailand.
c. Liquidation strategy
Dalam strategi ini, bisnis ditutup dan dijual asetnya.
Strategi yang paling tidak diinginkan karena melibatkan
banyak sekali kerugian baik pemegang saham maupun pekerja.
Contoh PT Sariwangi Agricultural Estate Agency (SAEA),
Nyonya Meneer, Seven Eleven, Kodak. Beberapa BUMN
yang dilikuidasi: PT Kertas Kraft Aceh (Persero), PT Industri
Glas (Persero), PT Kertas Leces (Persero).
d. Combination strategy
Perusahaan yang besar dan memiliki bermacam-macam
bisnis biasanya menggunakan kombinasi beberapa strategi
diatas. Contoh, organisasi secara simultan mencari
pertumbuhan melalui akuisisi bisnis baru disertai pula dengan
menjual atau memisahkan satu bisnis dengan bisnis lainnya.
Business Portofolio Models

Perumusan strategi yang konsisten dalam perusahaan
besar dan memiliki banyak bisnis tentu sulit karena sejumlah
strategi tingkat bisnis yang berbeda perlu diatur untuk
mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Business
portofolio models untuk mengatasi masalah ini dan
menganalisis: posisi relatif tiap-tiap bisnis perusahaan dalam
industrinya dan hubungan antara seluruh bisnis-bisnis
perusahaan tersebut.
96

Terdapat dua pendekatan untuk mengembangkan
business portofolio, yaitu Bcg’s Growth share matrix dan Ge’s
multifactor portopolio matrix.
1. Bcg’s Growth share matrix
Boston Consulting Group, perusahaan konsultan yang
mengembangkan dan mempopulerkan matrik pertumbuhan
pangsa pasar. Perusahaan harus memiliki portopolio bisnis
seimbang yang menghasilkan dana lebih besar daripada yang
digunakannya sehingga dapat mendukung bisnis lain yang
lebih membutuhkan untuk berkembang dan mendapatkan
profit. Peran setiap bisnis ditentukan oleh dua faktor:
a. Market growth rate: persentase pertumbuhan pasar yang
ditunjukkan pada sumbu vertikal.
b. Relative market share: kekuatan pangsa pasar yang
ditunjukan pada sumbu horizontal.
Growth-share matrix ini memiliki empat sel yang
menggambarkan empat kombinasi yang memungkinkan dari
tinggi rendahnya pertumbuhan dan pangsa pasar yang terdiri
dari:
a. Question marks: bisnis perusahaan beroperasi pada pasar
yang pertumbuhannya tinggi, namun pangsa pasar
rendah.
b. Stars: bisnis yang berhasil pada tahap sebelumnya
sebagai market leader dalam pangsa pasar yang tinggi
pertumbuhannya namun tidak banyak menghasilkan kas
c. Cash cows: bisnis yang pertumbuhan tahunannya kurang
dari 10% namun tetap memiliki pangsa pasar yang besar
d. Dogs: bisnis yang memiliki pangsa pasar yang lemah
dan pertumbuhan pasar yang rendah, namun tetap
dipertahankan untuk alasan tertentu.
97

Tahap selanjutnya adalah mengevaluasi apakah
portopolio tersebut sehat dan seimbang. Terdapat empat
alternatif strategi yang dapat diformulasikan:
a. Mengembangkan pangsa pasar: sesuai untuk question
marks yang harus ditingkatkan pangsa pasarnya. Untuk
beberapa perusahaan keuntungan jangka pendek
mungkin dikorbankan untuk mencapai pangsa pasar
yang tinggi dan ketentuan jangka panjang di masa yang
akan datang.
b. Mempertahankan pangsa pasar: sesuai untuk cash cows
dengan posisi pangsa pasar kuat. Dana yang dihasilkan
oleh cash cow yang dewasa sebaiknya digunakan untuk
yang lain dan pembaharuan finansial.
c. Harvest: sebaiknya dilakukan penyuntikan dana jangka
pendek sebanyak mungkin bahkan jika kondisi pasar
sedang menurun. Cash cow yang tidak menunjukkan
masa depan yang menjanjikan adalah calon yang baik
untuk dipupuk seperti question marks dan dogs.
d. Divest: sebaiknya perusahaan dijual atau dilikuidasi
kerena sumber daya untuk proyek lain yang lebih
menguntungkan. Strategi ini cocok untuk dogs dan
question marks.
Lebih lanjut, keuntungan dari growth share matrix
meliputi:
a. Mendorong minat terhadap masalah manajemen strategi.
b. Mendorong manajemen perusahaan untuk memandang
formulasi strategi dalam bentuk hubungan kerjasama
antara bisnis yang ada, dan untuk memandang jangka
panjang.
c. Mangakui bahwa bisnis pada tingkatan yang berbeda
memiliki permintaan kas dan memberikan sumbangan
98

yang berbeda pula terhadap pencapaian tujuan
perusahaan.
d. Pendekatan sederhana yang menyediakan daya tarik
visual secara keseluruhan dari bisnis portopolio suatu
perusahaan.
Sementara itu, masalah yang muncul dari penggunaan
matrix ini meliputi:
a. Hanya fokus pada keseimbangan arus kas, sedangkan
perusahaan lebih tertarik pada ROI dari berbagai bisnis.
b. Adanya ketidakjelasan mengenai pangsa pasar yang
relevan terhadap pasar.
c. Ide dasarnya kaitan yang erat antara pangsa pasar dan
ROI, padahal penelitian hanya menemukan sedikit
hubungan antara kedua faktor tersebut.
d. Adanya banyak faktor kritis lain yang berpengaruh
terhadap formula strategi.
e. Tidak menyediakan bantuan langsung pada
perbandingan bisnis yang berbeda dalam bentuk
kesempatan investasi.
f. Hanya menawarkan rekomendasi strategi unum tanpa
spesifikasi bagaimana strategi tersebut dapat diterapkan.
2. Ge’s multifactor portopolio matrix
Pendekatan nine cell matrix, dikembangkan General
Electricdan perusahaan kontruksi McKinsey. Menurut GE’s
matrix, setiap perusahaan sebaiknya ditempatkan pada dua
dimensi di dalam matrix, yaitu daya tarik industri dan
kekuatan bisnis. Jika menggunakan pendekatan ini perusahaan
harus menentukan faktor-faktor yang paling penting untuk
mengidentifikasi daya tarik industri dan kekuatan bisnisnya.
Tahap selanjutnya mengukur setiap variabel berdasarkan
kepentingan relativenyaterhadap faktor lain. Jumlah bobotnya
harus sama dengan satu.
99

Berdasarkan bisnis yang digambarkan di dalam matrik,
terdapat tiga strategi alternatif, yaitu:
a. Investasi selektif (selective investment): bisnis yang
terletak pada sel-sel yang membentuk diagonal dari kiri
bawah ke kanan atas, merupakan bisnis yang
berkekuatan sedang. Oleh karena itu, investasi harus
dilakukan secara selektif.
b. Invest/grow: bisnis yang terletak pada sel-sel bagian kiri
atas merupakan bisnis yang paling kuat. Oleh karena itu
strategi yang paling representative untuk kondisi ini
adalah strategi invest/grow.
c. Harvest/divest: bisnis yang terletak pada sel-sel bagian
kanan bawah, merupakan bisnis yang berkekuatan
rendah secara keseluruhan. Oleh karena itu, strategi yang
tepat adalah strategi harvest/divest.
Sebagai alat analisis multifactor portofolio matrix,
sebagaimana model-model lain juga ada kelebihan dan
kekurangan. Pendekatan ini memiliki beberapa keuntungan:
a. Menyediakan mekanisme untuk memasukkan lebih
banyak variabel-variabel yang relevan dalam proses
formulasi strategi.
b. Dimensi daya tarik industri dan kekuatan bisnis
merupakan kriteria yang sangat baik untuk menentukan
tingkat keberhasilan bisnis.
c. Memaksa manajemen perusahaan untuk lebih spesifik
dalam menilai pengaruh variabel-variabel tertentu
terhadap keberhasilan bisnis secara keseluruhan.
Sementara keterbatasan dari penggunaan matrix ini, di
antaranya:
a. Tidak memecahkan masalah penentuan pasar yang tepat.
b. Hanya menawarkan rekomendasi strategi secara umum.
100

c. Pengukuranya subyektif dan sangat meragukan, terutama
pada saat mempertimbangkan bisnis yang berbeda.
Strategi Tingkat Korporat Internasional

Strategi tingkat korporat internasional diperlukan ketika
tingkat kompleksitas produk meningkat di berbagai industri, di
berbagai negara atau wilayah. Bentuk strategi ini diuraikan
berikut.
1. Strategi global
Perusahaan yang mendasarkan pada biaya rendah,
strategi persaingannya sentralisasi dan dikendalikan oleh
kantor pusat. Penekanan utama terletak pada pengendalian
biaya dan kantor pusat melaksanakan koordinasi dan integrasi
lintas bisnis (Aaker & Joachimsthaler, 1999). Perusahaan
berusaha produk dan jasa distandar disasi pada lokasi pabrik,
R & D dan aktivitas pemasar hanya pada lokasi yang terbatas
(Dawar & Frost, 1999).
2. Strategi multidomestik
Keputusan strategis dan operasi didesentralisasikan ke
unit strategis di masing-masing negara untuk menyesuaikan
produk kepada pasar lokal. Strategi menfokuskan pada
persaingan di masing-masing negara dengan asumsi setiap
pasar berbeda sehingga disegmentasikan oleh batas negara.
3. Strategi transnasional
Sumber daya tersebar pada beberapa negara dan anak
perusahaan dari perusahaan multinasional dapat lebih efektif
merespon kebutuhan lokal. Perusahaan multinasional, yang
mengikuti strategi transnasional, optimis mencapai efisien,
adaptasi lokal dan proses pembelajaran.
101

Referensi
Aaker, D. A. & Joachimsthaler, E. (1999). The Lure of Global
Branding. Harvard Business Review, 137-144.
Dawar, N. & Frost, T. (1999). Competing With Giants:
Survival Strategy For Local Companies In Emerging
Markets. Harvard Business Review.
Wheelen, T. L. & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management
and Business Policy: Achieving Sustainability, 13th
Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc Prentice
Hall.
102

BAB 10
IMPLEMENTASI STRATEGI
BIDANG OPERASIONAL
Dr. Ir. Dyanasari, M.B.A.
Dosen Universitas Tribhuwana Tunggadewi
Pendahuluan
Implementasi strategi adalah proses mengubah rencana
strategis menjadi tindakan (Asana, 2022). Dikatakan
selanjutnya, implementasi strategi dijalankan melalui rencana
pemasaran baru untuk meningkatkan penjualan atau
memperkenalkan perangkat lunak menajemen kerja baru untuk
meningkatkan penjualan atau memperkenalkab perangkat
lunak menajemen kerja baru untuk meningkatkan efisiensi di
seluruh tim internal sehingga rencana pemasaran tersebut sama
berharganya dengan implementasi strategi. Dalam hal ini,
implementasi strategi bidang operasional tentunya juga
berorientasi kepada efisiensi pelaksanaan operasional.
Implementasi strategi adalah langkah keempat dalam
proses manajemen strategis dan dari langkah tersebut
dilaksanakan tindakan (Asana, 2022). Dikatakan selanjutnya,
sebuah implementasi strategi mempunyai fungsi yang tepat
apabila pelaksana memiliki bandwith, sumber daya dan
dukungan untuk mengimplemtasikan rencana tersebut, serta
kondisi tersebut tidak akan mendorong perubahan aktual
dalam organisasi. Dalam hal ini, implementasi strategis di
bidang operasional, hendaknya dikondsikan sedemikian rupa
agar pelaksana memiliki terutama sumber daya dan dukungan
agar rencana tersebut terlaksana secara efisien.
103

Pelaksanaan Implementasi Bidang Operasional
Dalam pelaksanaan implementasi bidang operasional,
menekankan pentingnya langkah-langkah kunci penerapan
strategi, termasuk potensi jebakan dan bagaimana
menghindarinya, serta perlunya memperkenalkan beberapa
kerangka kerja untuk membantu pelaksana berhasil
menerapkan strategi apa yang akan dilaksanakan (Asana,
2022).
Dalam membuat rencana strategis, enam langkah yang
harus diperhatikan dalam implementasi strategi utama yang
memerinci rencana strategis berupa langkah-langkah yang
perlu diambil oleh tim maupun organisasi untuk mencapai
tujuan atau sasaran (Asana, 2022). Rencana implementasi
tersebut merupakan peta jalan menuju eksekusi strategi yang
sukses dan harus mencakup langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menentukan tujuan.
2. Melakukan penelitian yang tepat.
3. Mempetakan semua risiko.
4. Menjadwalkan semua pencapaian.
5. Menetapkan tugas.
6. Mengalokasikan sumber daya yang bermanfaat.
Setelah rencana strategis ditetapkan, selanjutnya
menguraikan enam langkah yang harus diikuti dalam
perjalanan menuju implementasi yang sukses (Asana, 2022).
Enam langkah implementasi strategi utama dijelaskan berikut
ini.
1. Menetapkan dan mengkomunikasian tujuan strategis
Menetapkan dan mengkomunikasian tujuan strategis
yang jelas, dengan maksud agar langkah pertama dalam
rencana strategis serta implementasi strategi tidak tumpang
tindih.
104

Untuk menerapkan strategi baru, hal pertama yang harus
dilakukan adalah mengidentifikasi tujuan yang jelas dan dapat
dicapai. Tujuan yang dimaksud harus mencakup pernyataan
visi dan misi, tujuan jangka panjang dan KPI perusahaan. KPI
adalah Key Performance Indicator (Indikator Kinerja Utama)
yang merupakan nilai terukur yang menunjukkan seberapa
efektif perusahaan mencapai tujuan bisnis utama (Klipfolio,
2022). Dikatakan selanjutnya, organisasi menggunakan KPI
untuk mengevaluasi keberhasilan dalam mencapai target. KPI
tingkat tinggi dapat berfokus pada kinerja bisnis secara
keseluruhan, sementara KPI tingkat rendah dapat berfokus
pada proses lintas departemen seperti penjualan, pemasaran,
SDM, atau support.
Semakin jelas sebuah gambaran strategi, maka semakin
mudah implemantasi strategi untuk tim dan seluruh organisasi,
karena semua orang akan bekerja menuju tujuan yang sama.
Setelah tujuan dapat didefinisikan dengan jelas, maka
perlu dilakukan komunikasi sebagai kunci dalam implementasi
strategi. Penggunaan perangkat lunak dalam pelacakan tujuan
dilakukan dengan mengomunikasikan strategi tersebut kepada
seluruh tim (Asana, 2022).
2. Melibatkan tim kerja
Untuk menerapkan strategi secara efektif dan efisien,
maka perlu menciptakan fokus dan mendorong akuntabilitas.
Terdapat beberapa cara agar tim kerja tetap terlibat selama
proses implementasi.
a. Menentukan peran dan tanggung jawab sejak dini
Menentukan peran dan tanggung jawab sejak dini
melalui penggunaan matriks RACI untuk memperjelas peran
rekan satu tim dan memastikan bahwa tidak ada kesenjangan
tanggung jawab. RACI singkatan dari Responsible
105

(bertanggung jawab), akuntabel (Accountable), berkonsultasi
(Consulted), dan telah mengerti (Informed) serta matriks
RACI, seperti namanya, adalah matriks untuk penugasan
tanggung jawab yang dibuat dalam bentuk bagan linier,
menggambarkan peran dan tanggung jawab untuk proses dan
proyek departemen atau lintas fungsi (SlideModel, 2021).
b. Mendelegasikan pekerjaan secara efektif
Setelah menentukan peran dan tanggung jawab kepada
setiap orang, maka tim kerja akan menjalankan tugas mereka
sesuai dengan rencana implementasi. Dengan adanya
komuikasi dengan tim kerja dan memastikan semua orang tahu
pekerjaan masing-masing, maka berarti membuat semua orang
termotivasi dan berada di jalur yang benar.
3. Menjalankan rencana strategis dalam operasional
Rencana strategis dalam operasional dapat dijalankan
dengan beberapa tahapan sebagai berikut:
a. Mengalokasikan sumber daya yang diperlukan -seperti
pendanaan untuk anggaran strategis atau operasional-
sehingga tim kerja dapat menjalankan rencana strategis.
Jika tidak memiliki sumber daya yang tepat, maka
rencana strategis tidak dapat tercapai. Dengan demikian,
rencana strategis harus menajdi prioritas utama. Cara
memastikan bahwa tim kerja memiliki sumber dana yang
dibutuhkan:
1) Memulai dari tujuan akhir untuk menyelaraskan
tujuan proyek, hasil utama, pencapaian dan garis
waktu secara efektif.
2) Mengidentifikasi sumber daya yang tersedia seperti
kapasitas tim kerja, anggaran yang tersedia, alat atau
keterampilan yang diperlukan, dan sumber daya yang
tidak konvensional lainnya.
106

b. Menetapkan ruang lingkup proyek yang jelas sehingga
dapat dikethui persis apa yang dibutuhkan dalam proyek
dan kapan disiapkan.
c. Membagikan rencana proyek dengan semua orang yang
terlibat dalam proses implementasi menggunakan alat
manajemen kerja. Semakin baik rencana strategis,
semakin mudah untuk mengimplementasikannya.
4. Tetap Gesit
Apabila seorang pimpinan menghadapi masalah saat
mulai menerapkan strategi, maka ia dapat segera mengubah
tujuan atau pendekatan untuk mengatasinya. Dengan adanya
pembuatan jadwal, maka ia dapat sering memperbaharui status
sasaran atau perubahan strategi penerapan.
Bergantung pada strategi yang diterapkan, seseorang
sebagai pimpian proyek dapat membuat laporan status proyek
mingguan, bulanan, atau triwulanan. Kemudian membagikan
pembaruan tersebut dengan pemangku kepentingan eksternal,
serta tim interna untuk menjaga semua orang tetap terhubung.
Sebagai pimpinan proyek, ia harus memiliki sumber
utama kebenaran sehingga dapat memperbarui tim kerja
secara real time. Hal ini akan membantu merampingkan proses
pekerjaan. Pimpinan proyek dapat menggunakan perangkat
lunak manajemen yang memungkinkan tim kerja
mengoordinasikan proyek, tugas, dan proses secara real time.
Dengan demikian, hal ini juga memberi kebebasan untuk
menyelesaikan pekerjaan secara sinkron, yaitu memberikan
visibilitas yang dibutuhkan semua orang untuk memahami
siapa melakukan apa.
5. Mendapatkan hasil dari penerapan strategi
Setelah strategi diterapkan, maka perlu menghubungkan
dengan semua orang yang terlibat untuk memastikan bahwa
107

pekerjaan mereka telah berakhir. Dari hasil penerapakn
strategi merupakan langkah penting menujua penyelesaian.
6. Merenungkan hasil
Melakukan post-mortem atau retrospektif untuk
merefleksikan strategi yang diterapkan, serta mengevaluasi
keberhasilan proses implementasi dan strategi itu sendiri perlu
dilakukan agar langkah ini adalah kesempatan untuk
mengungkap pelajaran yang dipetik dari proyek dan
memikirkan strategi mendatang yang akan memungkinkan
menerapkan strategi lain.
Memperoleh Hasil Terbaik dari Implementasi

Strategi Operasional
Para pemimpin bisnis yang berpikiran maju semakin
memandang keunggulan operasional sebagai pendorong
penting keunggulan kompetitif (TRACC, 2022). Namun, bagi
banyak organisasi, menerapkan keunggulan tetap menjadi
tujuan yang sulit dipahami. Dikatakan selanjutnya, rahasia
keberhasilan strategi implementasi keunggulan operasional
penting untuk diketahui dan keberhasilan implementasi
keunggulan operasional terletak pada tahap awal pelaksanaan,
ketika konsep besar diubah menjadi tindakan nyata. Jika
diterapkan dengan benar, tujuh prinsip panduan berikut akan
menghasilkan peningkatan berkelanjutan dari metrik kinerja
utama. Prinsip-prinsip ini dapat diterapkan pada lingkungan
operasional manufaktur dan rantai pasokan.
Terdapat tujuh prinsip strategi implementasi keunggulan
operasional sukses (TRACC, 2022), diuraikan berikut ini.
1. Berkomunikasi dan selalu bertanya
Agar memperoleh keunggulan operasional di bidang
manufaktur misalnya, maka perlu dilakukan dengan berjalan-
108

jalan dan mengamati proses aktual di pabrik, terlibat dengan
pekerja garis depan dan mengeksplorasi peluang untuk
peningkatan berdasarkan wawasan dan keahlian mereka.
Upaya untuk mendorong keunggulan operasional
membutuhkan dukungan dari semua orang. Dengan
menetapkan membicarakan manfaat dan pentingnya perbaikan
berkelanjutan (continous integration) dengan semua orang dan
di setiap kesempatan, maka komunikasi yang teratur dan
konsisten akan berfungsi untuk membangun kepercayaan dan
menginspirasi budaya perbaikan berkelanjutan.
Keunggulan dalam satu area tidak cukup untuk
menunjukkan keunggulan operasional secara keseluruhan
(semuanya perlu dihubungkan bersama). Hal itu berarti
membuat para pemimpin senior selaras dalam tujuan bisnis
dan memudahkan semua orang untuk berpartisipasi dan
berkontribusi menuju tujuan tersebut. Oleh karena itu,
komunikasi, visibilitas, dan transparansi yang efektif sangat
penting. Jadi, untuk tetap berkomunikasi dengan tim kerja
maka mendirikan kelompok keunggulan operasional atau
satuan tugas untuk mendorong proyek peningkatan bisnis
dapat membawa manfaat yang signifikan (TRACC, 2022).
2. Menyiapkan rencana aksi
Banyak strategi bisnis untuk menerapkan perubahan
yang akan dimulai dan diakhiri pada tahap perencanaan. Oleh
karena itu, penting untuk mengidentifikasi masalah,
menentukan apa yang perlu diubah, dan bagaimana membuat
perubahan itu berhasil. Untuk itu, perlu teliti dan
membandingkan alat serta metodologi perbaikan proses
berkelanjutan, dan mempertimbangkan sumber daya yang
diperlukan. Sebagian besar alat dan teknik tersebut telah
dirancang selama bertahun-tahun untuk membantu organisasi
dalam mencari keunggulan operasional dengan
109

mengidentifikasi inefisiensi dalam proses mereka dan
menemukan cara untuk meningkatkannya. Oleh karenanya,
perlu membuat pernyataan yang jelas yang mendefinisikan
apa yang ingin dicapai dan bagaimana untuk mencapainya,
termasuk urutan dan waktu tindakan.
Rencana CI (Continuous Integration) -praktik
mengotomatisasikan secara integrasi pada perubahan kode dari
banyak kontributor ke dalam satu proyek perangkat lunak-
yang dirancang dengan baik, telah membantu banyak
organisasi mencapai kesuksesan dalam menghadapi
ketidakpastian pasar, permintaan konsumen yang berubah,
persaingan yang meningkat, dan peristiwa global yang belum
pernah terjadi sebelumnya seperti pandemi Covid-19.
Umumnya, rencana semacam itu didasarkan pada kemampuan
dasar organisasi. Pertama, mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan organisasi, kemudian merancang strategi bisnis
yang tepat untuk memandu implementasi dan akhirnya,
menjalankan inisiatif perbaikan yang relevan dalam urutan
logis.
Contoh paling sukses dari rencana perbaikan
berkelanjutan terdiri dari lima elemen umum (TRACC, 2022).
a. Mengidentifikasi kemacetan dan kesenjangan dalam
sumber daya dan penuhi persyaratannya.
b. Sertakan tim dalam proses transisi dengan menugaskan
mereka tugas yang jelas dengan tujuan tertentu dan
tenggat waktu yang ditentukan.
c. Mempromosikan kolaborasi antara tim, pemangku
kepentingan, dan departemen untuk menangani tugas-
tugas penting yang diarahkan untuk peningkatan
integratif.
d. Mendukung manajemen dan tim mereka dengan tugas
pelatihan yang terstruktur untuk membantu mereka
110

meningkatkan kemampuan dan kepercayaan diri digital
mereka.
f. Secara strategis menyelaraskan semua inisiatif
peningkatan dengan tujuan bisnis.
3. Satu organisasi, dua struktur
Untuk tetap kompetitif, organisasi masa depan harus
menciptakan kemampuan ganda dengan mengintegrasikan dua
struktur operasional paralel dalam arsitektur organisasi
mereka. Hal pertama adalah mengelola operasional sehari-
hari, yang kedua menjaga proyek perbaikan dan peluang baru.
Dualitas organisasi memberikan pendekatan baru yang
menjanjikan untuk berinovasi berkelanjutan dalam organisasi
yang sama. Demikian pula, pemikiran inovatif adalah kunci
dari kerangka strategi implementasi untuk keunggulan
operasional di era digital.
Dengan demikian, konsep mengerjakan bisnis dengan
cepat berkembang di antara para eksekutif puncak dunia. Cara
kerjanya demikian: saat operasional terus menerapkan
teknologi digital, bekerja dalam bisnis akan menjadi lebih
otomatis melalui penyederhanaan dan stabilisasi.
Mengotomatisasikan tugas-tugas biasa dan non-inti akan
menghemat banyak waktu baik bagi karyawan maupun
pemberi kerja.
Mengutip hasil Laporan In (Sight) WorkMarket 2020
yang mengungkapkan bahwa lebih dari setengah (54%)
karyawan yang disurvei percaya bahwa mereka dapat
menghemat 240 jam setiap tahun melalui otomatisasi
(TRACC, 2022). Disinilah konsep mengerjakan bisnis dan
bukan hanya di dalamnya yang berperan. Waktu yang dihemat
oleh karyawan dan pemimpin akan memungkinkan mereka
menghabiskan lebih banyak waktu untuk inovasi dan
perbaikan berkelanjutan. Hal ini mewakili tindakan bekerja
111

pada komponen bisnis dan membentuk struktur operasional
kedua. Disinilah keunggulan operasional sejati dibangun, yang
semakin dilihat oleh para pemimpin bisnis yang berpikiran
maju sebagai pendorong penting keunggulan kompetitif.
Namun demikian, bekerja dalam bisnis tetap menjadi
kebutuhan, karena di situlah aktivitas sehari-hari menjalankan
bisnis terjadi.
4. Cara memimpin dengan tujuan dan kasih
Kepemimpinan yang terlibat merupakan kunci penentu
keberhasilan dalam implementasi strategi. Desain yang efektif
untuk keunggulan operasional membutuhkan pemimpin yang
berinvestasi dalam keterlibatan karyawan dan teknologi yang
memungkinkan. Untuk menginspirasi budaya keunggulan
organisasi, para pemimpin harus secara konsisten menerapkan
metodologi perbaikan yang tertata dengan baik. Kondisi ini
mereka capai dengan merangkul sistem manajemen ramping
dan prinsip-prinsip praktik terbaik secara terbuka dan penuh
semangat.
Memberdayakan karyawan untuk menjadikan perbaikan
berkelanjutan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari
mereka. Pemimpin disarankan untuk mendorong mereka,
memberi mereka alat, pelatihan, dan waktu yang dibutuhkan
untuk menyelidiki proses yang ada sehingga mereka terus
mengidentifikasi peluang untuk perbaikan. Pemimpin
diharapkan dapat mendorong perbaikan kecil dan bertahap di
semua fungsi dan di semua tingkat organisasi. Perbaikan ini,
yang dikenal sebagai kaizen -sebuah istilah Jepang yang dapat
didefinisikan sebagai perubahan menjadi lebih baik-
membentuk dasar untuk budaya perbaikan yang berkelanjutan.
Semua karyawan menjadi aktif terlibat dalam proses
perbaikan.
112

Budaya tetap menjadi satu-satunya sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan karena tidak dapat dengan
sengaja dibuat atau disalin. Karena seseorang dapat membeli
AI (Artificial Intellegence) dan otomatisasi, mereka bukan
sumber keunggulan kompetitif jangka panjang. Orang-orang
yang melakukan pekerjaan berada di tempat terbaik untuk
meningkatkan pekerjaan, tetapi mereka perlu melihat
pemimpin yang berkomitmen dan penuh kasih sebelum
diharapkan dapat merangkul budaya seperti itu oleh mereka
sendiri.
5. Jelaskan apa, mengapa dan bagaimana
Sebagian besar organisasi memahami bahwa mereka
beroperasi di era digital yang mengharuskan mereka
mengubah sistem produksi tradisional menjadi sistem produksi
modern. Namun, seperti perbaikan berkelanjutan, transformasi
digital memerlukan perubahan penting dalam pola pikir dan
budaya organisasi untuk mencapai keunggulan operasional.
Oleh karena itu, perlu menjelaskan tentang hasil baru yang
telah ditemukan, bagaimana seseorang akan mencapainya dan
mengapa perlu untuk mencapainya -pertimbangan ini adalah
dasar dari transformasi bisnis yang berkelanjutan-.
Sistem produksi tradisional meningkatkan setiap fungsi
perusahaan, bukan organisasi secara keseluruhan. Untuk
mengoptimalkan proses perbaikan berkelanjutan, para
pemimpin perlu membongkar silo departemen agar fungsi
dapat berbagi pengetahuan dan keterampilan. Orang, proses
bisnis, sistem, dan praktik disatukan di seluruh rantai nilai
bisnis. Pendekatan perbaikan berkelanjutan integratif ini
secara bersamaan menggabungkan dan mengintegrasikan
beberapa metodologi CI yang memberikan hasil yang
berkelanjutan melalui praktik terbaik yang digerakkan oleh
orang dan peningkatan proses kerja. Pada dasarnya, proses
113

tersebut memberdayakan bisnis yang bertransformasi atau
bertransformasi secara digital dengan ketahanan untuk
bertahan dari krisis dan memanfaatkan peluang.Untuk
mengaktifkan CI integratif, organisasi harus mengikuti
pendekatan enam langkah yang ditindaklanjuti dalam siklus
berkelanjutan (TRACC, 2022).
a. Menilai semua bidang dan peluang untukdilakukan
perbaikan.
b. Merencanakan alur kerja untuk memenuhi target dan
jadwal peningkatan.
c. Melatih kepemimpinan dan memperluas kemampuan CI.
d. Menerapkan praktik terbaik terintegrasi di seluruh
perusahaan.
e. Mengelola kemajuan secara global.
f. Membagikan praktik dan standar peningkatan melalui
platform yang diaktifkan secara digital dan dapat
diakses.
6. Langkah kecil menuju perubahan besar
Mencapai target pertama, meskipun kecil, memiliki nilai
psikologis yang sangat besar dalam memperkuat optimisme
pribadi dan kolektif seiring dengan berjalannya implementasi
strategi. Seorang pemimpin yang digerakkan oleh CI
(Continuous Integration) dapat mendorong dan
mengidentifikasi ide-ide perbaikan kecil dan bertahap yang
akan secara konsisten mengembangkan standar kerja.
Prinsip lean 5S adalah metodologi yang mempraktikkan
filosofi lean untuk perbaikan berkelanjutan melalui
pengurangan dan penghapusan pemborosan yang konsisten.
Sistem 5S bertujuan untuk menetapkan prinsip-prinsip disiplin,
ketertiban, dan kebersihan di tempat kerja, yang semuanya
penting bagi daya saing kelas dunia. Hal ini juga berarti
memaksimalkan efisiensi dan keuntungan.
114

Sering disebut sebagai landasan rencana tindakan
perbaikan berkelanjutan, prinsip lean 5S digunakan organisasi
di seluruh dunia untuk memulai perjalanan perbaikan
berkelanjutan mereka. Hal ini adalah salah satu cara paling
efektif untuk mendapatkan dukungan dan mewujudkan
kemenangan kecil dan bertahap. Untuk membangun manfaat
dilakukan dengan mempertimbangkan penerapan metodologi
5S di area percontohan dengan praktik terbaik dasar lainnya
seperti kerja tim, peningkatan fokus, dan manajemen visual
(TRACC, 2022).
Dijalankan dalam kohesi, prinsip 5S membangun
kepercayaan dalam tim (TRACC, 2022), melalui hal-hal
berikut:
a. Meyakinkan para skeptis dan dukungan karyawan.
b. Memberikan hasil yang cepat dalam mempertahankan
momentum.
c. Dengan fokusnya pada eliminasi pemborosan, prinsip 5S
juga sangat cocok untuk menjadi bagian dari strategi
penerapan cepat respons yang terfokus dan terikat waktu
terhadap area utama kerugian, pemborosan, dan produksi
berlebih dalam bisnis.
Ciptakan Lingkungan yang Toleran terhadap

Kesalahan
Seiring dengan adanya budaya pembinaan, perlu untuk
menanamkan budaya pembelajaran untuk perbaikan terus-
menerus yang memberi toleransi kesalahan dan mendukung
pemecahan masalah secara kolaboratif. Untuk membuat orang
merasa seperti mereka adalah bagian dari solusi diberikan
penghargaan atas kemajuan dan pengakuan pencapaian
melalui pengakuan formal atau informal (TRACC, 2022).
115

Karyawan harus merasa didukung, dan, pada gilirannya,
mereka akan lebih mendukung perubahan organisasi.
Demikian, keunggulan operasional bukan hanya tentang
menerapkan prinsip peningkatan untuk merampingkan dan
berkelanjutan (yang sudah merupakan perubahan budaya
holistik) di mana semua karyawan diberdayakan dan didorong
untuk menjalankan strategi organisasi dengan cara yang paling
efisien dan hemat biaya. Prinsip dasar kaizen adalah bahwa
perbaikan adalah proses bertahap dan metodis yang hanya
berkelanjutan jika dibangun ke dalam budaya organisasi. Hal
ini dilakukan melalui inklusi dan kolaborasi, mendorong
semua karyawan untuk berpartisipasi dalam peningkatan dan
bekerjasama untuk kepentingan terbaik mereka dan
perusahaan mereka.
Seperti yang ditunjukkan oleh beberapa perusahaan
paling sukses di dunia, di berbagai industri mulai dari
manufaktur hingga perawatan kesehatan maupun maskapai
penerbangan, menilai bahwa keunggulan operasional dapat
dicapai dan berkelanjutan. Hal tersebut hanya bisa tertangani
dengan cara yang benar. Memasukkan tujuh prinsip ini ke
dalam strategi dan perencanaan implementasi keunggulan
operasional perusahaan, akan memberi keunggulan atas
pesaing dan mencapai pertumbuhan bisnis yang lebih besar,
bahkan di saat dalam keadaan ketidakpastian ekonomi.
Referensi
Asana, T. (2022). What Is Strategy Implementation? 6 Key
Steps To Success. Retrieved Juni 17, 2022, from
https://asana.com/resources/strategy-implementation
Klipfolio. (2022). What is a KPI. Retrieved Juni 17, 2022,
from https://www.klipfolio.com/resources/articles/what-
is-a-key-performance-indicator
116

SlideModel. (2021). RACI What Is a RACI Matrix? Here’s
Everything You Need to Know. Retrieved Juni 17, 2022,
from https://slidemodel.com/what-is-a-raci-matrix/
TRACC. (2022). 7 Principles Of A Winning Operational
Excellence Implementation Strategy. Retrieved Juni 17,
2022, from https://traccsolution.com/blog/operational-
excellence-implementation-strategy/
117

BAB 11
BIDANG R & D
Dr. Abdurohim, S.E., M.M.
Dosen Universitas Jendral Ahmad Yani, Cimahi, Jawa Barat
Pendahuluan
Para pemimpin perusahaan di Indonesia dalam
menerapkan kebijakan operasionalnya pada bidang Research
and Development (R & D), tidak sama ada yang memandang
bahwa R & D merupakan suatu lokomotif kemajuan
perusahaan, namun tidak sedikit yang berpendapat bahwa
keberadaan R & D merupakan beban perusahaan yang
mengurangi keuntungan perusahaan. Perkembangan
perusahaan hanya bisa diraih jika melakukan perencanaan
yang baik (Abdurohim, 2021a).
Research and Development (R & D) merupakan unit
yang memiliki tanggung jawab terhadap penyusunan strategi
perusahaan di masa yang akan datang baik berkaitan untuk
pengembangan usaha maupun pengembangan perusahaan
yang memproduksi produk dan jasa. Lingkungan bisnis
eksternal terus berubah tidak bisa diantisipasi, seperti
terjadinya pandemi Covid-19 banyak perusahaan yang
mengalami deadlock yang berkepanjangan, karena mereka
tidak memiliki pilihan strategi alternatif sehingga menerima
apa adanya, bahkan solusi yang dianggap baik oleh mereka
adalah melakukan penghentian sebagian karyawannya (Lin et
al., 2021).
118

Bagi perusahaan yang memiliki Researh and
Development (R & D) yang lengkap, situasi apapun akan
mampu mengatasi dengan melakukan eksperimen bisnis
maupun menciptakan produk dan jasa baru, sehingga dapat
diimplemntasikan pada saat berlangsungnya peristiwa ataupun
menunggu situasi normal untuk meluncurkan produk, jasa baru
seperti yang terjadi pada perusahaan keuangan Bank yang
menciptakan Bank Digital. Pembiayaan untuk Researh and
Development (R & D) sangat besar dan berpengaruh terhadap
perolehan laba. Banyak pihak yang tidak mau mengeluarkan
biaya besar untuk keperluan riset, karena hasilnya tidak secara
langsung berdampak pada perolehan pendapatan (Hermann et
al., 2021).
Keberadaan Researh and Development (R & D) bagi
perusahaan memberikan dorongan untuk kemajuan perusahaan
baik dalam menjalankan kegiatan operasionalnya maupun
untuk berkompetisi dengan perusahaan sejenis di pasar yang
menjual produk dan jasa, sepanjang unit ini dibentuk terencana
dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan (Abdurohim, 2021).
Langkah-langkah yang perlu dilakukan oleh perusahaan,
sehingga terjadinya suasana yang saling mendukung, adalah:
1. Unit Research and Development (R & D) pada perusahaan
mampu memberikan solusi untuk dipergunakan oleh
perusahaan dengan menghasilkan riset pengembangan,
perbaikan terhadap produk dan jasa beserta prosesnya.
2. Unit yang dibentuk disesuaikan dengan kegiatan
perusahaan melakukan kegiatan riset dasar atau terapan,
atau kedua-duanya dilakukan, sehingga perusahaan tidak
kesulitan ketika menghadapi situasi yang cepat berubah.
3. Unit tersebut didorong untuk menjadi pemimpin riset bila
memungkinkan ketersediaan biaya, sumber daya manusia,
119

fasilitas infrastruktur, namun jika hanya memiliki
keunggulan salah satunya lebih baik menjadi pengikut.
4. Merencanakan anggaran Research and Development (R &
D) rendah sedang atau besar.
5. Memenuhi keperluan lain untuk berjalannya perusahaan
jika Research and Development (R & D) tidak memadai
seperti menggunakan tenaga research dari perguruan tinggi
atau pihak swasta, pengkajian yang besar menggunakan
riset perusahaan lain. Bagaimana periset melakukan
kegiatan untuk kebutuhan perusahaan dalam
mengembangkan bisnisnya seperti perusahaan keuangan
membangun produk simpanan untuk dipergunakan oleh
pelanggannya.
Gambar 11.1 Proses Riset dan Pengembangan

Sumber: Peter et al. (2008)
Keberadaan Research and Development (R & D) kadang

terjadi kesalahpahaman dengan unit lain yang operasional,
sehingga perlu diambil langkah-langkah yang signifikan atas
120

keperluan perusahaan dengan menyajikan riset secara rutin
untuk keperluan unit lainnya sehingga terjadi rangkaian
kegiatan yang saling mendukung (Tetap et al., 2016).
Pentingnya R & D bagi Perusahaan

Keberadaan R & D sangatlah penting bagi perusahaan
yang ingin terus berkembang dan menguasai pasar, sebab
setiap waktu situasi masyarakat terus berubah baik selera
maupun kebutuhannya, sehingga apa yang diproduksi hari ini,
tidak akan sama dengan yang akan datang. Perusahaan
membutuhkan inovasi baru maupun pengembangan yang
sudah ada (Abdurohim, 2021). Pada pengembangan bisnis
perusahaan, maka akan melakukan riset terlebih dahulu
terhadap kebutuhan yang diperlukan oleh pelanggannya.
Gambar 11.2 Kegiatan Riset Kebutuhan Bisnis

Sumber: Jan et al. (2004)
Keberadaan R & D bagi perusahaan serta para manajer

yang memiliki pemikiran masa depan merupakan, serta untuk
kebutuhan strategi meliputi hal:
1. Perusahaan akan dipandang sebagai perusahaan yang selalu
didepan dalam memperkenalkan produk dan jasa baru
121

seperti Tesla yang memproduksi mobil listrik dan AloBank
perusahaan jasa keuangan yang berfokus pada layanan
keuangan perbankan digital. Perusahaan ini akan menikmati
hasil yang jangka panjang sebelum ada perusahaan yang
mampu menyainginya.
2. Mampu membuat produk dan jasa yang telah diproduksi
dengan kualitas yang lebih baik dari produk dan jasa yang
telah diluncurkan sebelumnya.
3. Memeiliki keunggulan biaya rendah, sebab perusahaan
mampu memperbaiki kelemahan yang dimiliki produk dan
jasa yang telah ada dengan melakukan inovasi dan rekayasa
sesuai dengan tuntutan zaman.
Tipe R & D pada Perusahaan Bisnis

Setiap perusahaan dalam memilih tipe Research dan
Development disesuaikan dengan kemampuan dan budaya
perusahaan tersebut. Sebab banyak perusahaan besar, para
pemimpinnya alergi terhadap pembentukan unit ini, mengingat
kebutuhan perusahaan dapat dipasok oleh perusahaan lain
sehingga tidak memerlukan pembiayaan besar. Pandangan
para manajer tersebut kuang pas, sebab perusahaan
menghadapi dinamika yang terus menerus terjadi, sehingga
diperlukan kesiapan dari elemen internal perusahaan, sebab
jika hanya mengandalkan dari komponen luar meskipun secara
pembiayaan sangat mampu, namun akan tertinggal untuk
terjadinya perubahan dalam produk dan jasa yang ditawarkan
(Widyastuty & Dwiarta, 2021).
Beberapa tipe Research & Development yang dimiliki
perusahaan, meliputi:
1. Riset dasar. Kegiatan riset ini disebut penelitian murni
(pure reseach) atau penelitian pokok (fundamental
research) adalah penelitian yang ditujukan untuk
122

perusahaan memperoleh pengetahuan dan dipergunakan
untuk kebutuhan perusahaan dalam menunjang aktivitas
perusahaan, sehingga kegiatan bisnis mampu memperoleh
keuntungan dalam situasi yang mengalami gangguan serta
kompetisi yang lebih keras. Atas hasil riset ini untuk
dikembangkan dalam R & D selanjutnya, dan dilaksanakan
untuk direalisasi yang merupakan keputusan bisnis
strategis.
2. Riset terapan. Kegiatan riset ini bagi perusahaan untuk
melakukan implementasi atas hasil riset sebelumnya, guna
diterapkan pada perusahaan sehingga memiliki daya saing
atas produk, jasa maupun proses yang dilaksanakan
perusahaan, sehingga berdampak pada perkembangan dan
pertumbuhan perusahaan seperti penggunaan teknologi
baru, masuk ke pasar baru, menurunkan biaya. Perusahaan
melakukan kegiatan riset ini untuk mengembangkan hasil
riset yang diperoleh dari riset dasar.
3. Desain dan pengembangan. Pada fase ini, perusahan
mengembangkan produk atau jasa secara komersial atau
menguntungkan. Pada tahapan riset ini digarap bentuk,
prototipe, uji coba, pengujian dan penyempurnaan.
Implementasi R & D Berdasarkan Job Description

Aktivitas utama unit R & D pada perusahaan bisnis
adalah melaksanakan kegiatan riset serta pengembangan
produk dan layanan atau sesuai dengan tipe perusahaannya.
Sehingga dengan melakukan riset dan pengembangan
perusahaan akan terus berkelanjutan, mengingat perusahaan
akan menyesuaikan aktivitasnya dengan kebutuhan yang
dimintakan oleh pelanggan (Adedoyin, Alola, & Bekun,
2020).
123

Unit R & D memiliki banyak hasil riset yang berguna
untuk diterapkan dalam aktivitas operasionalnya sehingga
diharapkan ketika perusahaan merealisasikannya untuk
dipasarkan kepada pelanggannya (Abdurohim, 2021b). Secara
garis besar fungsi unit R & D sebagai berikut:
1. Melasanakan kajian dan analisis yang berkaitan dengan
penjualan barang dan jasa perusahaan
Kegiatan ini merupakan guna mendukung operasional
perusahaan yang berkaitan dengan penjualan barang yang
diproduksi maupun jasa yang telah dipasarkan kepada
pelanggannya, adanya riset ini untuk mengetahui sejauh mana
barang dan jasa yang dijual masih digemari oleh pelanggan
melalui berbagai rangkaian kegiatan seperti survei, kajian,
observasi sehingga dapat diperoleh gambaran secara signifikan
utuk dilakukan perbaikan seperti cara dan teknik yang
digunakan oleh tim pemasaran, serta sasaran mana yang perlu
diprioritaskan sehingga menjamin kesuksesan dalam
pemasarannya.
2. Pengembangan atas barang dan jasa perusahaan
Melalui data yang dimiliki oleh unit R & D maka
pengembangan yang sedang dilakukan oleh unit produk,
memberikan masukan atas design, warna, ukuran untuk
dilakukan produksi, sehingga keika dipasarkan sesuai dengan
minat yang dikehendaki oleh pelanggan, sehingga penjulan
produk akan berjalan sukses.
3. Penggantian atas barang dan jasa yang sudah dimiliki
perusahaan
Setiap barang dan jasa yang telah dilaunching oleh
perusahaan mengalami pertumbuhan sampai penurunan yang
dikenal life cycle product, ketika produk mengalami
penurunan maka perusahaan harus melakukan langkah-
124

langkah yang mampu membangkitkan kembali penjualan
barang atau jasa dengan langkah-langkah yang sesuai dengan
keinginan pelanggan.
4. Menjamin Kualitas produk dan jasa sesuai dengan
keinginan pelanggan
Hasil riset yang diperoleh dapat digunakan untuk
memonitor produk dan jasa yang dibuat, sebab bisa
dipergunakan sebagai perbandingan untuk penyempurnaan
produk dan jasa yang akan di launching kepada pasar.
5. Penelitian terhadap Pasar sebagai tujuan untuk menjual
produk dan jasa perusahaan
Hasil yang diperoleh dari penelitian meliputi besarnya
harga, volume, design produk yang akan di jual kepada
pelanggan sehingga memperkuat penjualan produk dan jasa.
Pemusatan R & D: Satu Unit atau di Setiap Unit

Unit R & D dalam suatu perusahaan memegang peran
sangat penting untuk membimbing bagaimana para pemimpin
perusahaan menuangkan visi dan misi yang harus dicapai
dalam lima tahun kedepan, sehingga benar-benar
dimanfaatkan sebagai unit tink tank perusahaan, sebab tanpa
adanya unit ini akan terjadi kesussahan menterjemahkan
keinginan dari para pemilik untuk diimplementasikan dalam
strategi dan kebijakan (Abdurohim, 2022).
Banyak pihak yang alergi terhadap keberadaan R & D
ini bahkan keberadaanya ada namun tidak diakui sebagaimana
mestinya. Bila kita bertumpu pada fungsi manajemen meliputi
Planning, Organizing, Actuating dan Controling, di mana
perencanaan merupakan urutan pertama dalam menjalankan
fungsi tersebut, karena itu perencanaan yang baik didasarkan
pada fakta yang ada mulai dari permasalahan internal maupun
125

eksternal, sehingga diperoleh matching antara keinginan dan
realisasinya (de-Nardis et al., 2022).
Perencanaan yang baik diberikan kepada unit yang
memang tugas dan tanggungjawabnya untuk melakukan
aktivitas tersebut mulai dari perencanaan anggaran, program
kerja, sehingga menjadi satu kesatuan yang bisa menghitung
antara perencanaan dengan anggaran yang disediakan juga
diikuti dengan kebutuhan masalah organizing baik dari
kebutuhan sumber daya manusia, jabatan, serta anggaran yang
diperlukan termasuk pelatihan (Li, et al., 2020).
Bila pemimpin yang memiliki pemikiran terhadap unit
yang melakukan tugas perencanaan produk dan jasa pada unit
fungsional maka kurang tepat, mengingat unit fungsional
memiliki tugas untuk menyususn strategi penjualan,
pemasaran serta layanan service pasca penjualan, sehingga
memiliki tugas yang specifik fokus pada penjualam omzet
produk dan jasa yang diperjual belikan (Abdurohim, 2022a).
Riset tidak pernah berhenti, terus berinovasi untuk mencapai
kualitas kehidupan, pada gambar di bawah ini dirincikan
perkembangan inovasi yang tidak pernah berhenti.
Gambar 11.3 Perkembangan Inovasi Kehidupan Manusia

Sumber: Jan et al. (2004)
126

Terpusatnya unit R & D akan mampu memberikan
perencanaan yang komperhensif terhadap semua permasalahan
perencanaan anggaran, pengembangan dan pembahruan
produk serta jasa, sehingga mampu merencanakan sesuai
dengan kemampuan pendanaan perusahaan, sebab antara
pendanaan dan perencanaan haruslah mischmatch sehingga
tidak terjadi adanya kekurangan maupun kelebihan dalam
perencanaan yang tersentral. Riset dan pengembangan
menjembatani kemajuan suatu bangsa (Hiruy & Eversole,
2020).
Referensi
Abdurohim. (2021). Bab 14 Penerapan Strategi Agility dalam
Kebijakan Pemerintah pada Masa Pandemi Covid-19
(Mardiana & Moh., Eds., 1st ed., Vol. 1).
http://insaniapublishing.com.
Abdurohim. (2021a). Bab 6 Perencanaan dan Strategi
(Sutiksno & Ratna, Eds., 1st ed., Vol. 1). Zahir
Publishing.
https://www.google.com/search?tbm=bks&q=knowlwdg
e+management.
Abdurohim. (2022). Bab 7 Pengembangan Strategi Penetapan
Harga (Suwandi, Ed. 1st ed., Vol. 1). CV. Eureka Media
Aksara.
https://isbn.perpusnas.go.id/Account/SearchBuku?search
Txt=9786235251509&searchCat=ISBN.
Abdurohim. (2022a). Bab 8 Mobile Commerce (Acai, Ed., 1st
ed., Vol. 1). Media Sains Indonesia.
www.penerbit.medsan.co.id.
Abdurohim. (2021b). Bab 8 Strategi Branding untuk
Penguasaan Potensial (Sutiksno & Dewi, Eds., 1st ed.,
Vol. 1). Zahir Publishing.
https://www.google.com/search?tbm=bks&q=knowlwdg
e+management.
127

Adedoyin, F. F., Alola, A. A., & Bekun, F. V. (2020). An
Assessment of Environmental Sustainability Corridor:
The Role of Economic Expansion and Research and
Development in EU Countries. Science of the Total
Environment, 713.
de-Nardis, L. et al. (2022). Internet of Things Platforms for
Academic Research and Development: A Critical
Review. In Applied Sciences (Switzerland), 12(4).
Hermann, E., Hermann, G., & Tremblay, J. C. (2021). Ethical
Artificial Intelligence in Chemical Research and
Development: A Dual Advantage for Sustainability.
Science and Engineering Ethics, 27(4).
Hiruy, K. & Eversole, R. (2020). The Contribution of
Research for Development to the Sustainable
Development Goals: Lessons from Fisheries Research in
Southeast Asia and the Pacific Island Countries.
International Journal of Sustainable Development and
World Ecology, 27(2).
Jan, F., David, C. M., & Richard, R. N. (2004). The Oxford
Handbook of Innovation.
Li, C., Chen, J. Y., & Huang, Y. M. (2020). Challenges and
Opportunities for China Entering global Research and
Development for Emerging Infectious Diseases: A Case
Study from Ebola Experience. Infectious Diseases of
Poverty, 9(1).
Lin, Y. et al. (2021). A Review on Research and Development
of Passive Building in China. In Journal of Building
Engineering, 42.
Peter, P. R., Kazi, F. J., & John, A. B. (2008). An Introduction
to Sustain Development.
Tetap, D. et al. (2016). Perencanaan dan Pengembangan
Guru/Dosen sebagai Sumber Daya Manusia (SDM) di
Lembaga Pendidikan Formal. Istinbath, 15(2).
128

Widyastuty, A. A. & Dwiarta, I. M. (2021). Perencanaan dan
Pengembangan Desa Wisata Kaba-Kaba Berbasis
Kearifan Lokal. Jurnal Kawistara, 11(1).
129

BAB 12
BIDANG PEMASARAN
Yose Ega Mulyadi, S.E., M.M.
Dosen Politeknik ATK Yogyakarta
Pendahuluan
Pemasaran adalah salah satu bidang yang paling krusial
di dalam membangun sebuah bisnis. Bisnis dapat dikatakan
sukses jika dapat menguasai pasar yang ada. Bahkan karena
sangat pentingnya bidang ini, beberapa institusi pendididikan
membuat manajemen pemasaran sebagai sebuah program studi
tersendiri selain manajemen bisnis, pariwisata, akuntansi dan
keuangan. Pemasaran tidak hanya berbicara masalah penjualan
karena pemasaran dan penjualan adalah sebuah konsep yang
berbeda.
Pemasaran memiliki kata dasar pasar yaitu sebuah kata
benda yang berarti adalah menunjukkan suatu tempat atau
lokasi untuk berjualan, sedangkan penjualan memiliki kata
dasar jual yaitu sebuah kata kerja yang berarti menunjukkan
suatu aktifitas yang dilakukan dua individu atau lebih.
Sehinnga tidak benar jadi pemasaran sama dengan penjualan.
Pemasaran jauh lebih besar dari penjualan dan penjualan ada
di dalam konsep pemasaran.
Pemasaran artinya menyatakan bahwa pemasaran
sebagai proses di mana perusahaan menciptakan nilai bagi
pelanggan dan membangun hubungan pelanggan yang kuat
menangkap nilai dari pelanggan sebagai imbalan (Kotler &
Keller, 2012). Lebih lanjut, manajemen pemasaran adalah
130

suatu usaha untuk merencanakan, mengimplementasikan (yang
terdiri dari kegiatan mengorganisasikan, mengarahkan,
mengkoordinir) serta mengawasi atau mengendalikan kegiatan
pemasaran dalam suatu organisasi agar tercapai tujuan
organisasi secara efesien dan efektif yang dikenal dengan
istilah fungsi manajemen (Putri, 2017).
Sehingga menurut penjelasan kedua sumber di atas,
dapat diketahui pemasaran tidak hanya sekedar menjual
barang atau jasa kepada konsumen tapi lebih membangun
relasi yang saling membutuhkan sehingga hubungan bisnis
menjadi jangka panjang.
Aplikasi Strategi Riset

Sebelum masuk dalam penjulan dan distribusi, konsep
pemasaran yang paling dasar adalah melakukan riset pasar itu
sendiri. Sehingga dengan riset yang terukur, pemasar dapat
dengan mudah menjual barang atau jasa yang ditawarkan.
Salah satu strategi paling dasar dalam manajemen pemasaran
adalah segmenting, targeting, positioning. Strategi ini cukup
untuk menilai kemanakan produk kita akan dipasarkan. jika
mengelompokkannya dengan tepat, maka pemasarakan dapat
melihat peluang yang lebih jeli.
Segmentasi pasar sebagai tindakan untuk membagi
sebuah pasar keseluruhan suatu produk atau jasa yang masih
bersifat heterogen kedalam beberapa bagian, dimana setiap
bagiannya cenderung bersifat homogen (Kotler & Keller,
2012). Lebih lanjut, segementasi pasar akan memudahkan
perusahaan untuk melakukan jenis marketing yang sesuai
untuk mencapai target perusahaan (Utami, 2021). Di bawah ini
merupakan pengelompokkan segmentasi.
131

1. Segmentasi geografis
Pengelompokan pelanggan berdasarkan wilayah atau
lokasi tertentu misalnya desa, kota, provinsi, ataupun negara.
Contohnya adalah produk-produk kecantikan yang
mengelompokkan segmentasi berdasarkan perkotaan dan
pedesaan. Dengan segmentasi tersebut perusahaan dapat
mengeluarkan produk yang tepat sesuai dengan wilayah yang
dituju.
2. Segmentasi demografis
Pengelompokan pelanggan berdasarkan sisi deografi
masyarakat seperti usia, jenis kelamin, pendapatan, dan
pekerjaan. Contohnya adalah bisnis F & B pada umumnya
mengelompokkan pelanggan bersadarkan usia dan pendapatan
misalkans egementasinya pekerja muda dengan pendapatan
kisaran 5 hingga 10 juta.
3. Segmentasi psiko grafis
Pengelompokan pelanggan berdasarkan gaya hidup di
wilayah cakupanp emasaran. Contohnya adalah bisnis
kecantikan yang kini bukak linik di pusat perbelanjaan.
Mereka melihat psikologi masyarakat untuk lebih mudah
bertanya jika tenant berada di dalam pusat perbelanjaan dari
pada berdiri mandiri di ruko atau rumah.
4. Segmentasi perilaku
Pengelompokan pelanggan berdasarkan tingkah laku
konsumen dalam membeli barang dan mengkonsumsi suatu
produk. Contohnya adalah Mc Donalds yang selalu
mengeluarkan menu nasi uduk pada saat lebaran, prosperity
pada saat imlek dan menambahkan menu ayam goreng pada
pasar Indonesia yang tidak terlalu menyukai burger.
132

Target pasar adalah kebutuhan dan karakteristik dari
konsumen yang telah ditetapkan oleh perusahaan untuk
melayaninya. Sehingga setelah kita mengklasifikasikan
konsumen berdasarkan kelompok yang lebih heterogen
tersebut (Kotler & Keller, 2012). Misalkan Star buck membuat
target pasar pekerja muda dengan gaya hidup perkotaan
dengan penghasilan menengah keatas.
Positioning adalah penempatan merek terhadap
pemikiran konsumen (Kotler & Keller, 2012). Contohnya star
bucks adalah tempat yang nyaman untuk bertemu klien, ini
adalah salah satu positioning yang dibuat star bucks, jadi
bukan hanya sekedar menjual kopi namun inti dari usahanyaa
dalah life style.
Aplikasi yang dapat kita lakukan pada saat kita memulai
berbisnis adalah mengkombinasikan salah satu dari segmentasi
untuk mendapatkan target yang detail. Setelah itu, baru
membuat sebuah survei dimana pemasar dapat memberikan
sebuah produk yang memiliki penempatan merek yang baik di
mata konsumen.
Aplikasi Strategi Branding

Setelah melakukan riset penentuan pelanggan, maka hal
yang wajib dilakukan adalah membuat branding yang kuat.
Merek tidak sama dengan logo. Brand atau merek memiliki
pengertian sebagai sebuah nama, istilah, tanda, simbol, atau
desain atau sebuah kombinasi di antaranya, yang bertujuan
untuk mengidentifikasikan barang atau jasa yang dihasilkan
oleh produsen (Kotler & Keller, 2012). Merek adalah jati diti
dari produk yang akand ijual, logo adalah bentuk visual dari
merek itu sendiri. Untuk itu dalam membuat merek yang baik
ada empat hal yang harus diperhatikan diuraikan di bawah ini.
133

1. Pembuatan logo
Pembuatan logo adalah sebuah simbol dari sebuah
produk atau jsa. Tujuannya adalah membuat masyarakat
dengan mudah membedakan merek satu dengan merek yang
lainnya. Contohnya adalah logo-logo yang tertera pada setiap
merek yang bisa ditemui dimanapun.
2. Pembuatan tagline/jargon
Tagline/jargon adalah sebuah kalimat singkat yang
dimiliki sebuah merek untuk dapat menekankan positioning
yang sudah disiapkan untuk para pelanggan. Contohnya, KFC
memiliki tagline “jagonya ayam” untuk menegaskan bahwa
restoran tersebut sudah sangat ahli dalam membuat layanan.
3. Pembuatan kemasan
Kemasan adalah salah satu faktor yang paling
menentukan di era modern. Tidak jarang masyakarat akan
lebih tertarik membeli produk dengan kemasan yang menarik.
Contohnya adalah merek minuman kekinian yang saatini
berlomba-lomba dalam membuat kemasan yang menarik
bahkan sangat kreatif pada sedotan sehingga membuat
mereknya beda dari yang lainnya.
4. Pengurusan perizinan
Perizinan adalah salah satuhal yang dapat meningkatkan
brand image produk kita. Dengan memenuhi semua regulasi
merek memiliki kesan tersendiri di matamasyarakat sehingga
memudahkan masyakarat mengingat merek tersebut, terlebih
perizinan khusus di daerah tertentu. Contohnya izin MUI/halal
pada produk makanan, SNI pada produk mainan, BPOM
dalam produk obat-obatan dan sebagainya. Hal ini juga akan
memudahkan pemasar dalam menjual produknya ke
masyarakat.
134

Aplikasi dari strategi riset dapat berupa kuisi oner atau
tanya jawab kepada masyakarat yang akan menjadi segmen
awal dari produk yang akan dipasarkan. Setelah itu dapat
diambil kesimpulan apakah segementasi, target, serta
positioning sudah tepatsasaran.
Aplikasi Strategi Penjualan

Setelah melakukan riset dan menetapkan merek,
makafokus selanjutnya adalah untuk menyasar target yang
mana, serta menentukan arah merek di mata pelanggan,
pemasar dapat menguatkan produk yang mereka miliki dengan
strategi 4P serta 4C. Mengapa dua strategi tersebut wajib
ditetapkan bersamaan menurut penulis? Karena kedua strategi
tersebut adalah sama, hanya dari sudut pandang yang berbeda,
oleh karena itu penulis akan membahasnya satu per satu.
1. Product and customer
Menurut sudut pandang pemasaran klasik, membuat
produk yang baik akan memiliki peluang lebih tinggi untuk
memenangkan persaingan. Kualitas produk yang prima akan
membuat masyarakat menikmati produk dengan lebih nyaman
dalam jangka waktu yang lama. Kita ambil contoh mobil
buatan eropa. Dengan produk kualitas prima, masyarakat dapat
menikmati mobil tersebut dalam jangka waktu yang lama
sehingga secara investasi akan lebih menguntungkan dalam
jangka panjang.
Namun, saat ini pada kenyataannya mobil-mobil eropa
tidak mampu bersaing untuk negara emerging market seperti
Indonesia. Untuk negara Indonesia, masyarakatnya akan lebih
nyaman menggunakan mobil buatan Jepang, bahkan pada saat
buku iniditulis, mobil buatan Korea serta China, bahkan India
mulai mendominasi persaingan otomotif di Indonesia.
135

Mengapa hal itu bisa terjadi? Itu karena pemasaran
modern mulai mempertimbangkan dari sudut pandan
gpelanggan, bagaimana perilaku pelanggan di negara
berkembang yang lebih suka berganti mobil dalam jangka
pendek yang akan membua tmereka “terlihat” kaya. Jelas,
pelanggan-pelanggan ini tidak memerlukan mobil dengan
kualitas prima, cukup dengan kualitas standardengan
keamanan yang baiks udah dapat diterima dengan baik oleh
masyarakat. Karena itulah, pabrik anotomotif jepang mampu
memenangkan persaingan di negara berkembang karena
melihat dari sudut pandangp elanggan.
Aplikasi yang dapat dilakukan pemasar dalam
menentukan sudut pandang adalah menggabungkan keinginan
pelanggan dengan kualitas produk yang akan ditawarkan.
Sehingga mendapatk anproduk yang benar-benar diinginkan
oleh konsumen.
2. Price and cost
Menurut sudut pandang pemasaran klasik, harga tidak
menjadi masalah jika pemasar memiliki produk dengan
kualitas yang baik. Namun, terkadangk ualitas yang baik akan
menimbulkan harga yang sangat mahal. Kembali lagi dengan
contoh perusahaan otomotif eropa akan menawarkan harga
yang sangat mahal dengan kualiats yang prima. Namun,
perusahaan otomotif jepang memiliki perhitungan biaya yang
maksimal sehingga harga dapat lebih terjangkau dengan
menghilangkanb eberapa biaya yang dianggap tidak penting,
seperti biaya promosi berlebihan dan sebagainya.
Aplikasi yang dapat dilakukan pemasar adalah
memastikan konsumen memilik inil aitambah pada saat
mengkonsumsi produk yang mahal sehingga mereka dapat
berhitung dari sisi investasinya. Contohnya, menjual pemanas
air tenaga surya akanl ebih hemat dalam jangka panjang
136

walaupun menawarkan harga lebih mahal dari pada pemanas
air listrik yang memakan dayal ebih besar dalam jangka
pendek.
3. Place and convenience
Menurut sudut pandang pemasaran klasik, tempat yang
strategis adalah hal yang sangat penting. Dengan memiliki
lokasi yang strategis, maka produk atau jasa akan lebih mudah
terlihat. Contohnya adalah café atau restoran yang selaluakan
berlomba-lomba mencari tempat yang sangat strategis.
Namun, di era pemasaran modern, sering kali penulis
melihat café atau restoran yang berada di tempat yang startegis
dan ramai belum tentu café atau restoran tersebut dikunjungi
orang. Mengapa? Karena di era modern ini, tempat yang
strategis bukan lagi menjadi hal yang mutlak. Masyarakat akan
lebih mencari tempat yang nyaman dengan berbagai macamf
asilitas seperti wifi serta keramahan dari pramusaji. Contohnya
adalah Starbucks dimana penempatan café tersebut di mall
sering kali di sudut yang agak sulit dijangkau, namun dengan
kekuatan merek dan kenyamanannya, starbuck stetap
dikunjungi oleh masyarakat.
Aplikasi dalam membangun bisnis adalah pemasar boleh
saja mencari tempat yang strategis agar usaha yang dijalankan
dapat dengan mudah di lihat oleh masyarakat. Namun, tempat
yang strategis memiliki konsekuensi biayas ewa uang cukup
tinggi, sehingga, banyak pemilik bisnis di era modern mencari
tempat yang baik dengan tingkat kenyamanan yang tinggi,
sehingga produk atau jasa yang ditawarkan tetap diminati oleh
pelanggan.
4. Promotion and communication
Pemasaran klasik mewajibkan setiap pemasar untuk
melakukan promosi besar-besaran jika ingin mendapatkan
137

atensi dari masyarakat. Bahkan frasa “bakar duit” sangat terasa
di era saatini. Dengan melakukan promosi yang tepat, maka
pemasar mampum eningkatkan traffic kunjungan yang pada
akhirnya akan melakukan pembelian. Contohnya adalah
promosibuy 1 get 1 free, mengumpulkan kupon, dan lain
sebagainya.
Namun di era pemasaran modern, promosi saja tidak
cukup untuk membuat masyakarat tertarik dengan produk atau
jasa kita. Promosibesar-besaran hanya membuat keuangan
semakin memburuk dan akan berdampak sangat negatif untuk
usaha. Untukitu, komunikasi dua arah sangat pentingdalam era
pemasaran modern. Komunikasi yang terjalin baik antara
pelanggan dan penjual akan membuat produk lebih mudah
dikenal bahkan pengembang anproduk kedepan akan semakin
mudah karena ada campur tangan pelanggan dalam
menentukan arah produk kedepan.
Aplikasi promosi dan komunikasi yang baik saat
membangun bisnis adalah membuat komunitas pelanggan lalu
mengadakan berbagai macam acara yang membangun
komunitas tersebut. Promosi dapat dilakukan dengan
melakukan soft selling.
Aplikasi Stategi Distribusi

Pemsaran memerlukan jalur distribusi untuk menggelar,
menjual, atau menyampaikan produk atau jasa kepada
pelanggan (Kotler dan Keller, 2012). Sehingga dibutuhkan
sebuah jalur distribusi untuk perpindah akn barang tersebut.
Pemasaran era modern memiliki dua jalur distribusi diuraikan
berikut ini.
138

1. Jalur distribusi offline
Jalur distribusi offline memiliki hirarki yang jelas dari
produsen hingga konsumen seperti gambar berikut ini.
Gambar 12.1 Jalur Distribusi Offline
Jalur tersebut adalah alur barang dari produsen hingga

kekonsumen. Memiliki penguasa daerah di masing-masing ini.
Tugas produsen adalah hanya memproduksi barang, yang
nantinya akan diserahkan ke distributor nasional atau provinsi.
Setelah itu distributor akan meneruskan ke retailer atau agen
yang ada di masing-masing kota atau kabupaten sebelum
diteruskan ke konsumen.
Jalur ini dipercaya sebagai jalur paling aman karena
tidak ada pihak-pihak yang dirugikan. Masing-masing pihak
memiliki tanggung jawabnya di daerah masing-masing, namun
kelemahannya adalah lambatnya alur pengiriman barang yang
kadang membuat persediaan stok terganggu, apalagi itu
menyangkut bahan kebutuhan pokok seperti minyak dan beras.
2. Jalur distribusi online
Ada percabangan pada saat menggunakan jalur distribusi
online. Penulis akan menjelaskan melalui gambar berikut ini.
139

Gambar 12.2 Jalur Distribusi Online
Gambar di atas menjelaskan bahwa distributor dan agen

dapat bersama-sama menjual barangnya melalui plat from atau
media online seperti media sosial atau market place.
Keuntungannya adalah cepatnya barang terdistribusi dari
produsen ke konsumen, namun kelemahannya adalah masing-
masing hirarki akan saling membunuh dan akan dimenangkan
hirarki yang atas karena mampu membeli dengan jumlah besar
dan harga murah. Sedangkan retailer tidak memiliki
kesempatan untuk tumbuh.
Aplikasi dari strategi jalur distribusi adalah
mengkombinasikan jalur offline dan online. Produsen atau
pemasar harus tegas dalam menjaga alur distribusi dan hanya
retailer yang dapat membuka jalur online sehingga masing-
masing bagian mendapatkan keuntungan yang merata.
Referensi
Kotler, P. & Keller. (2012). Manajemen Pemasaran, Buku 1,
Edisi Ke-14e (Alih Bahasa Sabran). Jakarta: Erlangga.
Putri, B. R. (2017). Manajemen Pemasaran Produk Pertanian.
Denpasar: Swasta Nulus.
140

Utami, S. N. (2021, November 6). Mengenal Segmenting,
Targeting, dan Positioning (STP) dalam Pemasaran.
Retrieved Juni 16, 2022, from
https://www.kompas.com/skola/read/2021/11/16/100000
669/mengenal-segmenting-targeting-dan-positioning-
stp-dalam-pemasaran
141

BAB 13
BIDANG KEUANGAN
Apud Abdul Aziz, S.A.B., M.M., PMTQ., CNHRP., CPI.,
CPS., CGL., CSTMI., CMPI., CJKB., CCW., CELC.,
CPDM., CFGIB., CEMM., CSMC., CHTeach., CMPyD.,
CNeoMg.
Dosen Politeknik LP31 Jakarta
Pendahuluan
Keuangan sangat menentukan bagi kesehatan
perusahaan. Bagus tidaknya perusahaan, sehat tidaknya
perusahaan tergantung kepada sehat tidaknya bidang
keuangannya. Dalam perusahaan tentunya memiliki divisi atau
departemen keuangan tersendiri. Bagian tersebut harus dapat
mengelolanya dengan baik guna menjaga kesehatan
perusahaan dan dinamikanya. Inti dari tujuan implementasi
strategi bidang keuangan adalah bagaimana keuangan
perusahaan dapat dikelola dengan baik secara efektif dan
efisien.
Konsep Pengelolaan Keuangan

Pengelolaan keuangan wajib dilakukan oleh semua
pemangku (anggota organisasi) yang ada di dalamnya (Dewi,
et al., 2015). Tidak akan sehat apabila anggota organisasi tidak
peduli terhadap kelangsungan bisnis atau perusahaan. Contoh
ada anggota organisasi yang dengan sengaja melakukan
keborosan listrik, air dan sebagainya, sehingga tagihan air dan
listrik menjadi membengkak. Hal ini tentunya perlu
142

disosialisasikan bersama dan bersinergi satu sama lain demi
kelangsungan perusahaan.
Di sinilah peran bersama diperlukan oleh semua anggota
organisasi atau perusahaan, mulai dari lini bawah sampai lini
atas (pimpinan). Contoh lain dari implementasi strategi dalam
bidang keuangan, misalnya saja, selain adanya program cost
saving, menentukan jumlah kas yang harus dipertahankan.
Anggaran keuangan (financial budgeting) merupakan
dokumen yang merinci bagaimana dana akan diperoleh dan
dihabiskan dalam kurun waktu tertentu. Misalnya saja adanya
anggaran tahunan, dana yang lazim meskipun kurun waktu
suatu anggaran dapat berkisar dari suatu hari sampai lebih dari
sepuluh tahun. Pada dasarnya, penyusunan anggaran keuangan
adalah metode untuk menjelaskan apa yang harus dilakukan
agar penerapan strategi berhasil.
Tahapan Strategi Pengelolaan Keuangan

Adapun dalam implementasi strategi bidang keuangan
yang baik (Romindo et al., 2019), dapat dilakukan dengan
beberapa tahapan berikut ini.
1. Menyusun perencanaan keuangan yang tepat
Perencanaan keuangan dapat dilakukan dengan cara
membuat anggaran keuangan yang diperlukan untuk
kebutuhan uang di masa depan. Dalam membuat anggaran
keuangan, harus matang dan tidak boleh asal-asalan. Matang
di sini artinya kita dapat meramalkan akan kebutuhan
keuangan atau anggaran di masa mendatang sesuai porsinya
masing-masing, selain itu juga dapat meramalkan akan
kebutuhan yang tak terduga.
Misalnya, kebanyakan perusahaan swasta, mereka sudah
menentukan anggaran untuk tahun berikutnya. Contoh
143

anggaran tahun 2023 dibuat sejak tahun 2022 yang dinamakan
Annual Budgeting. Dari anggaran tahunan, dapat dipecah
sesuai kebutuhan anggaran bulanan (monthly budgeting).
Strategi keuangan yang perlu diperhatikan saat membuat
kebutuhan anggaran baik itu anggaran tahunan (annual
budgeting )atau anggaran bulanan (monthly budget) dapat
dilakukan dengan cara antara lain:
a. Tentukan biaya rutin apa saja yang akan dikeluarkan
oleh setiap departemennya. Hal ini penting diketahui
karena mengingat sudah menjadi bagian dari biaya
rutinitas atau biaya yang selalu ada setiap tahunnya atau
setiap bulannya.
b. Tentukan biaya yang tidak rutin yang akan dikeluarkan
oleh setiap departemennya. Setelah menentukan biaya
rutin, saatnya menggolongkan atau mengumpulkan jenis
biaya-biaya yang tidak rutin, dalam hal ini adalah biaya
yang sewaktu-waktu akan muncul di kemudian hari. Ini
diperlukan untuk mengetahui anggaran yang telah dibuat
tidak salah sasaran. Jangan sampai biaya yang muncul di
kemudian hari sama sekali tidak ada alokasi dananya.
2. Bijak dalam membuat porsi anggaran keuangan
Sejatinya dalam pembuatan anggaran keuangan, anda
harus bijak. Bijak di sini adalah harus tepat guna dan tepat
sasaran, dalam arti sebisa mungkin jangan sampai kekurangan
anggaran dan sebisa mungkin kelebihan anggaran terlampau
banyak juga kurang bagus. Contoh implementasinya adalah
saat membuat anggaran tahunan misalnya, hal yang harus
perlu diperhatikan adalah dipengaruhi dengan adanya factor
inflasi (adanya kenaikan harga). Dari faktor inflasi atau
kenaikan harga tersebut buatlah kisaran estimasi kenaikannya.
144

3. Tetapkan skala prioritas dalam snggaran
Skala prioritas merupakan kebutuhan yang harus ada
saat itu juga, contohnya adalah pembayaran gaji setiap
bulannya harus berjalan lancar. Jangan sampai saat akan gajian
karyawan tidak ada anggaran. Termasuk pembayaran THR
juga merupakan bagian dari skala prioritas, jangan sampai saat
menjelang lebaran, tidak ada anggaran untuk pembayaran
THR. Strategi manajemen bidang keuangan dalam
implementasinya adalah dapat dilakukannya dengan istilah
akrual (Accrual Budgeting) yang dilakukan setiap bulannya,
sehingga di kemudian hari perusahaan sudah
menganggarkannya. Jika skala prioritas sudah ditetapkan,
barulah ke anggaran-anggaran lain yang perlu atau sekiranya
dipersiapkan.
4. Antisipasi risiko
Mungkin ada opsi atau pilihan lain selain pinjaman, jika
perusahaan memerlukan modal untuk kebutuhan operasional
perusahaan. Salah satu caranya adalah dengan menjalin kerja
sama yang baik saling menguntungkan satu sama lain,
contohnya sharing profit dan lain sebagainya yang sifatnya
symbiosis mutualisme.
5. Lakukan pembukuan yang rapi
Setiap jenis transaksi baik itu pemasukan atau
pengeluaran, harus dicatatkan agar tidak ada yang kecolongan.
Dalam pencatatan keuangan, ada yang namanya jurnal, ibarat
mutasi rekening ada namanya debit dan kredit. Contohnya
dalam pencatatan keuangan, sisi kiri dicatat sebagai
pengeluaran sisi kanan dicatat sebagai penerimaan kas. Arus
kas ada juga disebut AP (Account Payable) kewajiban yang
harus dibayarkan, dan AR (Account Receivable) penerimaan
kas masuk dari pembayaran Customer misalnya. Kalau
145

pencatatan rapi, maka akan memudahkan saat melakukan
rekonsiliasi keuangan. Rekonsiliasi diperlukan jika terjadinya
kejadian transaksi yang berbeda.
6. Membuat laporan keuangan
Dari pencatatan keuangan, maka akan tersaji laporan
keuangan. Pencatatan keuangan yang baik, maka akan baik
lupa sajian dari laporan keuangannya. Arus kas sendiri ada dua
yaitu arus kas masuk yang dianggap sebagai pemasukan atau
penerimaan kas, dan arus kas keluar yang dianggap sebagai
pengeluaran kas atau atas pembayaran biaya.
7. Mengontrol arus kas
Keuangan perlu adanya pengontrolan terhadap arus kas,
karena agar cash flow dapat berjalan dengan baik. Hal ini tidak
boleh diabaikan, selain menghindari terjadinya kejahatan
keuangan (fraud) juga berfungsi agar arus kas perusahaan
tetap sehat, yang hal ini harus diprioritaskan.
Implementasi Kontrol Arus Kas

Pengendalian atau kontrol terhadap arus kas perlu
dilakukan untuk menghindari kemungkinan-kemungkinan
kecurangan yang terjadi. Implementasi pengontrolan arus kas
(Mindhari, et al., 2020), dapat dilakukan dengan beberapa
tindakan berikut ini.
1. Tentukan batasan maksimum pembayaran
Contoh dari penerapan ini dapat terjadi ketika adanya
pembayaran untuk klaim dari karyawan yang ada limit atau
batasan maksimumnya.
2. Berikan apresiasi kepada pelanggan tertentu
Salah satu bentuk apresiasi, misalnya berupa pujian atau
potongan harga.
146

3. Kirimkan pesan secara official
Hal ini berfungsi sebagai pengingat (reminder) kepada
pelanggan untuk memenuhi kewajiban pembayarannya.
4. Kontrol AR (Account Receivable)
Dengan mengontrol piutang, maka arus kas yang masuk
akan terkontrol dengan baik. Hal ini sangat penting sekali
jangan sampai terjadinya bom waktu di kemudian hari. Simak
contoh dari kasus ini.
Kisah seorang tenaga penjual menjual produk
perusahaan ke customer, katakanlah pesanan pertama
sebanyak 1 (satu) ton dengan harga Rp.35 juta. Kemudian
customer tersebut meminta kiriman atau pesanan produk lagi
ke tenaga penjual dari providernya. Pesanan kedua sebanyak
2 (dua) ton dengan harga Rp.70 juta, sementara pesanan
pertama yang satu ton belum dibayarkan oleh customer-nya,
dikasihlah barang tersebut. Kemudian meminta lagi,
terjadilah pesanan ketiga sebanyak 5 (lima) ton dengan harga
jual Rp.175 juta, sementara hanya baru pesanan pertama saja
yang sudah dibayarkan. Artinya, customer tersebut masih
mempunyai hutang sejak terjadinya pesanan kedua dan ketiga
dengan total hutang sebesar Rp.70 juta + Rp.175 juta =
Rp.245 juta. Saat tenaga penjual menagihkannya maka
customer tersebut tidak mampu membayarnya.
Berdasarkan contoh kasus di atas, kesalahannya adalah
kurangnya kontrol terhadap piutang atau arus kas masuk ke
perusahaan, dalam hal ini adalah AR (Account Receivable).
Kalau piutang terkontrol, maka penagihan secara teratur akan
berjalan dengan baik. Padahal sejatinya, jika sejak awal
customer sudah tidak mampu membayar hutangnya maka
sebaiknya di-stop terlebih dahulu atas pengiriman produknya
atau pesanan produknya, jangan dipenuhi dulu sampai ia
147

melunasi tagihan sebelumnya. Dari sini, pentingnya
komunikasi saling bersinergi antara PIC keuangan ke tenaga
penjual dan ke customer, sehingga dapat diambil suatu
keputusan yang tepat demi menyelamatkan uang perusahaan
semua pemangku (PIC-PIC di dalamnya) harus saling
bersinergi satu sama lain.
5. Membuat cadangan kas
Cadangan kas diperlukan untuk pembayaran atau
pengeluaran kas. Kas juga dapat dibagi, misalnya adanya kas
kecil (petty cash) biasanya dipakai untuk transaksi-transaksi
yang relatif kecil jumlahnya, contohnya untuk pengeluaran
arus kas maksimal Rp.5 juta dapat menggunakan cadanga kas
dari kas kecil. Setiap perusahaan sendiri memiliki kebijakan
keuangan yang berbeda-beda, misalnya saja uang kas kecilnya
dapat dipakai dengan maksimal transaksi ada yang Rp.1 juta,
maksimal Rp.2 juta, maksimal Rp.3 juta, maksimal Rp.4 juta
bahkan ada yang maksimal mencapai Rp.10 juta. Hal ini
tergantung dari kebutuhan dan besar kecilnya lingkup
organisasi itu sendiri dalam suatu perusahaan.
Berdasarkan aktivitas dan strategi manajemen keuangan
tersebut di atas dapat diimplementasikan ke dalam
perencanaan keuangan, dengan cara membuat perencanaan
masukan arus kas dan pengeluaran arus kas dalam periode
tertentu. Adanya penganggaran keuangan dengan cara
menganggarkan keuangan secara detil dan bijak untuk
kebutuhan arus kas masa yang akan datang. Pengelolaan
keuangan harus dengan baik untuk kegiatan operasional
perusahaan secara efektif dan efisien. Pencarian keuangan,
mencari dana talangan atau sumber dana terutama untuk
kebutuhan operasional perusahaan.
Operasional perusahaan sendiri adalah hal yang bersifat
rutin. Penyimpanan keuangan, mengumpulkan dana dan
148

menyimpannya dengan baik dan aman agar siap dipakai.
Pengendalian keuangan, mengontrol terjadinya arus kas yang
harus dikendalikan dengan bijak dan mengevaluasinya.
Pemeriksaan keuangan, dengan cara dibentuknya tim audit
internal maupun eksternal untuk memeriksa atas terjadinya
penyimpangan-penyimpangan dari arus kas. Biasanya
pemeriksaan dilakukan terhadap laporan keuangan itu sendiri
harus sama dan seimbangan dengan kondisi aktualnya. Oleh
karena itu, sesuai uraian di atas bahwa pembukuan keuangan
harus dicatat dengan baik dan rapi, sekecil apapun itu transaksi
baiknya tercatat dengan baik yang tersajikan dalam laporan,
baik itu buku kas kecil (petty cash) harus tercatat dengan rapi
maupun transaksi dari perbankan seperti dibuatkannya Bank
Journal.
Laporan Keuangan sebagai Pengendali Keuangan

Salah satu dari laporan keuangan sendiri misalnya
adanya komponen laporan keuangan atau neraca (balance
sheet). Laporan neraca sendiri merupakan salah satu bagian
dari unsur utama laporan keuangan yang krusial yang
menggambarkan kekuatan dan kesehatan dari keuangan suatu
bisnis tersebut.
Secara pelaksanaan atau teknis, laporan neraca
menggambarkan satu sisi berupa aset-aset yang dimiliki oleh
bisnis (perusahaan) dan di sisi lainnya berupa sumber daya
untuk mendanai atas kepemilikan aset-aset tersebut. Jadi
laporan neraca merupakan laporan mengenai aset, kewajiban
atau liabilitas dan modal suatu bisnis pada satu titik tertentu.
Berikut diuraikan.
1. Aset
Terdapat dua jenis aset atau harta, yaitu aset berwujud
dan aset tidak berwujud. Aset berwujud (tangible) yang terdiri
149

dari aset lancar, seperti: kas, piutang, persediaan,
perlengkapan, dan investasi jangka pendek lainnya. Sedangkan
aset berwujud lainnya berupa aset tetap yang terdiri dari
bangunan, peralatan, kendaraan, dan sumber daya fisik
lainnya. Sementara itu, aset tidak berwujud (intangible) yaitu
sumber daya non fisik lainnya seperti adanya hak cipta, paten,
goodwill, dan lainnya yang memberikan nilai bagi bisnis
perusahaan.
2. Kewajiban atau liabilitas
Kewajiban sendiri berupa hutang-hutang seperti hutang
untuk pembayaran vendor, supplier, atau provider, dan lain
sebagainya yang merupakan suatu kewajiban hukum yang
harus dipenuhi. Biasanya diselesaikan dalam waktu atau tempo
tertentu, ada yang dalam waktu 30 hari sejak invoice diterima
harus dibayarkan, ada yang jatuh tempo invoice-nya dua
minggu harus dibayar. Hal ini tentunya tergantung dari
kesepakatan kedua belah pihak. Maka bagi provider-provider
yang sudah canggih biasanya mereka mengadakan yang
disebut dengan PKS (Perjanjian Kerja Sama) di dalamnya
tercantum seperti jatuh tempo pembayaran, syarat dan
ketentuan serta lain hal sebagainya yang dibuat dalam suatu
kesepakatan (dua rangkap) masing-masing pihak memegang
satu rangkap yang berfungsi sebagai pedoman atas terjadinya
suatu transaksi baik jasa maupun pembelian produk.
Hutang sendiri dibagi lagi seperti adanya hutang lancar,
hutang jangka panjang, gaji, bunga, dan kawajiban lainnya.
Hutang ini dapat dibagi ke dalam kewajiban lancar yang dapat
dilikuidasi dalam waktu satu tahun dan kewajiban jangka
panjang cenderung untuk dilunasi dalam jangka waktu lebih
dari satu tahun. Misalnya, kewajiban jangka panjang berupa
sewa guna usaha, jaminan produk jangka panjang, wesel
bayar, dan obligasi jangka panjang.
150

3. Ekuitas
Ekuitas (equity) yang tersedia untuk dibagikan kepada
pemegang saham, yang terdiri dari aset residual dari suatu
entitas setelah dikurangi dari kewajiban. Ekuitas bisa juga
dianggap sebagai klaim residual atas aset bisnis yang tersedia
untuk pemegang saham setelah seluruh kewajiban terbayarkan.
Atau dapat juga dilakukan secara teknisnya misalnya dari dana
yang disumbangkan oleh pemilik perusahaan kepada
pemegang saham, cadangan dan laba ditahan setelah dikurangi
pembayaran dividen. Salah satu cara untuk meningkatkan
ekuitas sendiri dengan cara meningkatkan laba perusahaan.
Lebih lanjut, laporan keuangan juga adanya komponen
laporan laba rugi (profit and loss atau income statement)
merupakan ringkasan dari kinerja keuangan suatu bisnis dari
waktu ke waktu yang biasanya dapat disajikan setiap kuartal,
setiap tahun atau bahkan ada perusahaan yang menyiapkannya
setiap bulan. Berikut diuraikan.
1. Pendapatan
Pendapatan merupakan uang kas yang diterima oleh
perusahaan selama periode bulanan, semesteran, tahunan
tergantung dari kebutuhan penyajian laporan keuangan.
2. Biaya atau pengeluaran
Biaya-biaya di sini tentunya banyak sekali, seperti biaya
atau pengeluaran untuk memproduksi barang atau memberikan
layanan jasa, atau terjadinya atas aktivitas-aktivitas
operasional dari setiap unit bisnis di dalamnya. Unit bisnis
sendiri terbagi dari departemen sampai tingkat divisi dan
kebutuhan operasional pucuk pimpinan seperti Management
atau dewan direksi. Di dalamnya ada juga Harga Pokok
Penjualan (HPP) yang termasuk dalam kategori biaya dalam
laporan laba rugi yang dikeluarkan untuk menual barang
151

selama periode satu bulan misalnya yang tutup buku setiap
akhir bulan, selama triwulan, semester, selama periode satu
tahun yang tergantung dari perusahaan itu sendiri dalam
kebutuhan organisasi saat diperlukannya penyajian laporan. Di
dalam HPP ini ada yang disebut bea masuk, biaya angkut
pembelian, retur pembelian yang berfungsi untuk mengubah
persediaan menjadi persediaan yang tersedia untuk dijual.
3. Gain
Gain merupakan keuntungan di luar aktivitas
operasional bisnis perusahaan. Atas terjadinya transaksi
periferal atau insidental oleh perusahaan selain dari
pendapatan top line atau investasi oleh pemilik saham. Hal ini
merupakan pada setiap manfaat ekonomi yang berasal dari luar
kegiatan operasional normal suatu bisnis. Biasanya pada
transaksi yang tidak biasa dan tidak berulang sehingga bisa
saja terjadi kenaikan ekuitas.
4. Loss
Loss merupakan kerugian di luar aktivitas operasional
bisnis perusahaan. Loss sendiri merupakan kebalikan dari
gain, penurunan ekuitas melalui transaksi periferal atau
insidental yang terjadi dalam perusahaan selain dari
pengeluaran atau biaya dan distribusi kepada pemilik
(dividen). Hal ini bisa berupa kerugian dari penurunan nilai
aset dengan terjadinya penjualan atas aset atau biasanya
kerugian akibat tuntutan hukum.
Dalam laporan keungan juga adanya laporan arus kas,
mengenai arus kas masuk dan arus kas keluar yang biasanya
disajikan setiap akhir bulan akan tetapi dicatatkan setiap
terjadinya proses pengeluaran atau pemasukan arus kas itu
sendiri. Oleh karenanya sehat tidaknya dalam penyajian
laporan keuangan adalah mencerminkan bagaimana sehat
152

tidaknya proses bisnis itu sendiri yang semuanya itu
tergantung dari peran serta semua pemangku kepentingan atau
Sumber Daya Manusia (SDM) di dalamnya yang harus saling
bersinergi dengan baik. Ibarat berlabuh di dalam sebuah kapal,
hati-hati jangan sampai ada yang bocor, jika ada bagian kapal
yang bocor maka harus bersinergi untuk menambalnya agar
kapal dan para penumpangnya mampu berlabuh sampai ke
tempat tujuan. Demikian halnya dengan proses bisnis di dalam
suatu organisasi atau perusahaan, semuanya harus kompak
bersinergi, berkolaborasi demi visi dan misi atau tujuan
perusahaan dapat tercapai sehingga kelangsungan proses bisnis
tetap berjalan dengan baik demi profit perusahaan dan kembali
kepada kesejahteraan bersama.
Referensi
Dewi, N. K., Atmadja, A. T., & Herawati, N. T. (2015).
Analisis Transparansi dan Akuntabilitas Pengelolaan
Keuangan di Tingkat Dadia (Studi Kasus pada Dadia
Punduh Sedahan di Desa Pakraman Bila Bajang). JIMAT
(Jurnal Ilmiah Mahasiswa Akuntansi) Undiksha, 3(1).
Mindhari, A., Yasin, I., & Isnaini, F. (2020). Perancangan
Pengendalian Internal Arus Kas Kecil Menggunakan
Metode Imprest (Studi Kasus: PT Es Hupindo). Jurnal
Teknologi Dan Sistem Informasi, 1(2), 58-63.
Romindo, R. et al. (2019). E-Commerce: Implementasi,
Strategi dan Inovasinya. Medan: Yayasan Kita Menulis.
153

BAB 14
EVALUASI STRATEGI
Dr. H. Iwan Henri Kusnadi, S.Sos., M.Si.
Dosen Universitas Subang
Peranan Manajemen Strategi

Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak
diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya.
Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan
barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara,
perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin
kompetitif. Menurut para pakar ilmu manajemen strategi
bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan,
yaitu merumuskan strategi, mengimplementasikan strategi dan
mengevaluasi strategi (Fred, 2011; Michael et al., 2009;
Macmillan & Tampoe, 2000). Selanjutnya, manajemen
strategi merupakan seni dan ilmu untuk memformulasi,
menginplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan (David,
2016). Lebih jauh, manajemen strategi penting sebagai suatu
alat yang membuat perusahaan secara keseluruhan berjumlah
lebih dari bagian-bagian dengan demikian ada unsur sinergi di
dalamnya (Porter, 2008).
Berdasarkan pengertian-pengertian yang cukup luas
tersebut menunjukkan bahwa manajemen strategik merupakan
suatu rangkaian aktivitas terhadap pengambilan keputusan
yang bersifat mendasardan komprehensif, dan disertai dengan
penetapan cara aplikasinya yang dibuat oleh pimpinan dan
juga dilaksanakan oleh seluruh pihak-pihak yang terlibat
didalam suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang
154

diharapkan. Manajemen strategik berdasarkan pada seluruh
ruang lingkup pekerjaannya. Dengan demikian, dapat
dimanfaatkan secara baik untuk lingkungan makronya
misalnya didalam manajemen pemerintahan dan juga dapat
dimanfaatkan pula untuk dilingkungan mikronya misalnya di
dalam manajemen perusahaan atau organisasi. Akan tetapi, di
sini hanya perlu dipahami bahwa di dalam penggunaan ruang
lingkup makro dan mikro ada sejumlah perbedaan yang begitu
mendasar meliputi:
1. Kebijakan makro yang harus digunakan dan diperhatikan
yaitu subyek dan objek dalam suatu manajemen tersebut
adalah yang berupa para masyarakat yang bersifat
aggregate, sedangkan untuk ruang lingkup mikro maka
perhatiannya pun terhadap subjek dan obyek disuatu
manajemen berupa individual rumah tangga perusahaan
atau para pelanggan yang memakai hasil produksi.
2. Prinsip kerja untuk manajemen strategik makro
kemungkinannya perhatian mengarah pada efektivitas,
sedangkan pada manajemen strategik yang rangkumannya
secara mikro maka harus sesuai kepada prinsip kerja
efisiensinya.
Definisi Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi merupakanbagian integral dari proses
manajemen strategi yakni sebagai tahap akhir dalam
manajemen strategis. Evaluasi strategi adalah tahap final
dalam manajemen strategis. Evaluasi strategi adalah alat untuk
mendapatkan informasi kapan strategi tidak dapat berjalan.
semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor
internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas
dasar evaluasi strategi adalah: (1) meninjau ulang faktor
eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini; (2)
155

mengukur kinerja; dan (3) mengambil tindakan korektif.
Pekerjaan utama dalam manajemen strategis adalah berpikir
melalui keseluruhan misi perusahaan (Drucker, 2008).
Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi
tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti
usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan
internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk
mengevaluasi strategi adalah:
1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi yang sekarang.
2. Mengukur prestasi.
3. Mengambil tindakan korektif.
Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi
terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar,
korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Perusahaan bisnis multi divisional yang biasanya besar,
memiliki tiga level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.
1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara
keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum
terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis
dan lini produk untuk mencapai keseimbangan porto folio
produk dan jasa.
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya
dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada
perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang
dilayani oleh divisi tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada
pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam batasan
perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar
mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi
156

untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan
kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan
yang dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan
jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat
menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk
memperbaikinya. Oleh karena itu, banyak perencana strategi
sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk
kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau
potensi masalah sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan
sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat
menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra
produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-
tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai. Kegiatan
evaluasi strategi mengkaji landasan strategi bisnis atau
perusahaan untuk membandingkan hasil yang diharapkan
dengan kenyataan mengambil tindakan korektif untuk
memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.
Karakteristik Evaluasi Strategi Efektif

Evaluasi Strategi harus mencapai beberapa syarat dasar
untuk menjadi efektif. Pertama, evaluasi strategi harus
ekonomis, dimana terlalu banyak atau terlalu sedikit informasi
sama buruknya, dan terlalu banyak control menyebabkan lebih
banyak bahaya dari pada kebaikannya. Evaluasi srategi juga
harus memiliki maksud, di mana harus berhubungan dengan
tujuan perusahaan. Evaluasi harus menyediakan informasi
berguna bagi para manajer mengenai tugas di mana mereka
kendalikan dan berpengaruh. Kegiatan evaluasi strategi harus
menyediakan informasi secara tepat waktu.
157

Di suatu keadaan dan di beberapa tempat, manajer
mungkin saja membutuhkan informasi secara harian.
Misalnya, ketika perusahaan berdiversifikasi dengan mengakui
sisi perusahaan lain, informasi evaluasi mungkin sering kali
dibutuhkan. Namun dalam departemen riset dan
pengembangan, informasi harian atau mingguan dapat menjadi
tidak berguna atau akan bermasalah. Informasi yang kira-kira
yang tepet waktu secara umum lebih diperlukan sebagai dasar
evaluasi strategi dari pada informasi akurat yang tidak
menggambarkan keadaan sekarang. Pengukuran yang sering
dan pelaporan yang cepat dapat mengganggu control dari pada
member control yang baik. Dimensi waktu control harus
bertepatan dengan jangka waktu kejadian diukur.
Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan
gambaran sesungguhnya dariapa yang terjadi. Sebagai contoh,
dalam penurunan ekonomi yang parah, rasio produktivitas dan
profitabilitas dapat jatuh dengan menghawatirkan walaupun
karyawan dan manajer sesungguhnya bekerja lebih keras.
Evaluasi strategi harus melukiskan situasi jenis ini dengan
sebagaimana mestinya. Informasi yang didapat dari proses
evaluasi strategi harus memfasilitasi tindakan dan harus
diarahkan pada orang yang harus mengambil tindakan
berdasarkan itu. Manajer umumnya mengabaikan lapuran
evaluative yang disediakan hanya untuk kepentingan
informasi, tidak semua manajer perlu menerima semua
laporan. Pengandalian perlu berorientasi tindakan dari pada
berorientasi informasi.
Proses evaluasi strategi harus tidak mendominasi
keputusan, melainkan harus membantu pengertian,
kepercayaan dan akal sehat bersama. Tidak boleh ada
departemen yang gagal bekerjasama dengan departemen lain
untuk mengevaluasi strategi. Evaluasi strategi harus sederhana,
158

tidak terlalu sulit, dan tidak terlalu membatasi. Sistem evaluasi
strategi yang rumit sering kali membingungkan dan sedikit
pencapaiannya. Pentingnya, dalam keefektifan evaluasi
strategi adalah kegunaannya, bukan pada kerumitannya.
Perusahaan besar membutuhkan sistem evaluasi strategi yang
lebih rumit dan detail karena lebih sulit untuk mengkoordinasi
pencapaian diantara divisi dan area fungsional yang berbeda.
Manajer perusahaan lain sering berkomunikasi satu sama lain
dan pada karyawan dan tidak memerlukan sistem evaluiasi
strategi yang luas. Keakraban dengan lingkungan sekitar
biasanya mempermudah pengumpulan dan pengevaluasian
informasi pada perusahaan kecil dari pada perusahaan besar.
Tapi, kunci dari sistem evaluasi strategi efektif mungkin
adalah kemampuan meyakinkan pesertanya bahwa kegagalan
menyelesaikan tugas tertentu dalam waktu tertentu
mencerminkan kinerja mereka.
Tidak ada sistem evaluasi strategi yang ideal.
Karakteristik unik organisasi; termasuk ukuran, gaya
manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatan dapat menentukan
desain terakhir control sistem dan evaluasi strategi.
Penawarkan observasi berikut mengenai kesuksesan control
system dan evaluasi strategi (Werther & Davis, 1996), di
antaranya:
1. Perusahaan yang sukses memperlakukan fakta sebagai
teman dan control sebagai alat independen. Contoh,
Morgan Guaranty dan Wells Fargo tidak hanya bertahan
tapi juga tumbuh dari masalah deregulasi bank, karena
evaluasi strategi dan system control mereka baik, risiko
mereka tersimpan, dan mereka mengenali diri mereka dan
situasi persaingan dengan baik.
2. Perusahaan sukses sangat lapar akan fakta. Mereka melihat
informasi di mana orang lain melihat hanya data. Mereka
159

menyukai perbandingan, peringkat, dan segala hal yang
menghilangkan pengambilan keputusan dari lingkup
pendapat.
3. Perusahaan yang sukses menjaga ketat control keuangan
yang akurat. Orang mereka tidak menganggap control
sebagai pembebanan otokrasi melainkan sebagai check and
balances yang mendukung mereka untuk kreatif dan bebas.
Kriteria Evaluasi Strategi

Karakteristik-karakteristik yang harus ada dalam
evaluasi strategi, di antaranya: (1) konsistensi, yaitu sebuah
strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten; (2) kelayakan, yaitu sebuah strategi tidak boleh
terlalu banyak membebani sumber daya yang ada maupun
tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat
dipecahkan kesesuaian; (3) kesesuaian, yaitu mengacu pada
kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian
trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi
strategi; dan (4) keunggulan, yaitu sebuah strategi harus
mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan
kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
Adapun yang menjadi alasan perlunya evaluasi strategi,
di antaranya:
1. Semakin kompleknya masalah lingkungan. Semakin
sulitnya memprediksi masa organisasi, berkurangnya
rentang waktu di mana perencanaan dapat dilakukan
dengan tingkat ketepatan tertentu.
2. Proses evaluasi strategi. Evaluasi strategi harus
mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus
memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang
kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan
memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus
160

dilakasnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir
periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah.
Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan
asumsi manajerial, harus memicu tinjuan sasaran dan nilai dan
harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative
dan memformulasikan kriteria evaluasi. Mengevaluasi strategi
secara kontinu alih-alih berkala (periodik) memungkinkan
penolak ukuran kemajuan dan pemonitoran yang lebih efektif.
Beberapa strategi membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk
dapat diterapkan, akibatnya hasil yang diharapkan mungkin
tidak tampak cepat.
Para manajer dan karyawan perusahaan harus terus-
menerus menyadari kemajuan yang telah dibuat dalam upaya
meraih tujuan perusahaan. Ketika faktor-faktor keberhasilan
utama berubah, para anggota organisasi perlu dilibatkan dalam
menentukan tindakan korektif yang tepat. Tindakan yang
dimaksud diuraikan berikut ini.
1. Mengkaji ulang landasan strategi
Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah
organisasi dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi
matrik EFE dan matrik IFE (dalam analisis SWOT). Revisi
matrik IFE berfokus pada perubahan-perubahan dalam
kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan
(akuntansi), produksi atau operasi, litbang, dan sistem
informasi manajemen organisasi. Revisi matrik EFE
mengindikasikan seberapa efektif strategi suatu perusahaan
merespon berbagai peluang dan ancaman utama. Analisis ini
dapat dilakukan dengan mengajukan pertanyaan seperti:
bagaimana pesaing bereaksi terhadap strategi perusahaan,
161

bagaimana strategi pesaing berubah, dan strategi-strategi
lainnya.
Banyak faktor eksternal dan internal yang dapat
menghambat perusahaan untuk meraih tujuan jangka panjang
dan tujuan tahunannya. Secara eksternal, langkah pesaing
pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi,
perubahan ekonomi, pergeseran demografis, dan tindakan
pemerintah bisa menghambat pencapaia objektif. Secara
internal strategi yang tidak mungkin telah dipilih atau aktivitas
penerapannya buruk. Tujuan mungkin juga terlalu optimis.
Dengan demikian, kegagalan untuk mencapai tujuan kiranya
bukan disebabkan oleh kinerja manajer dan karyawan yang
tidak memuaskan. Semua anggota organisasi perlu tahu ini
agar mereka mau memberikan dukungannya bagi aktivitas
pengevaluasian strategi. Organisasi bernar-benar perlu tahu
secepat mungkin kapan strategi mereka tidak efektif.
2. Mengukur kinerja organisasi
Aktivitas ini mencakup pembandingan hasil yang
diharapkan dengan hasil yang sebenarnya (aktual),
penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi
kinerja individual, dan pengamatan kemajuan yang telah
dibuat kearah pencapaian tujuan yang tersurat. Kriteria yang
memprediksi hasil kiranya lebih penting dari pada yang
menunjuk kanapa yang telah terjadi. Kegagalan untuk
membuat kemajuan yang memuaskan ke arah tercapainya
tujuan jangka panjang dan tujuan tahunan menandakan
perlunya tindakan-tindakan korektif. Banyak faktor, seperti
kebijakan yang tidak masuk akal, perubahan ekonomi yang
tidak terduga, pemasok atau distributor yang tidak bisa
diandalkan, atau strategi yang tidak efektif, dapat
mengakibatkan perkembangan yang lambat ke arah
pencapaian tujuan.
162

Kriteria kuantitaif yang lazin digunakan untuk
mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan
para penyusun strategi untuk membuat tiga perbandingan
penting: pembandingan kinerja perusahaan dari waktu
kewaktu; pembandingan kinerja perusahaan dengan kinerja
pesaing; dan pembandingan kinerja perusahaan dengan rata-
rata industri. Beberapa rasio keuangan yang sangat berguna
sebagai kriteria evaluasi strategi adalah: pengembalian atas
investasi (ROI); pengembalian atas ekuitas (ROE); margin
laba; pangsa pasar; hutang terhadap ekuitas; laba per saham;
pertumbuhan penjualan; dan pertumbuhan aset.
Kriteria kualitatif juga penting dalam mengevaluasi
strategi. Faktor manusia seperti tingkat kemangkiran dan
perputaran karyawan (turnover) yang tinggi, tingkat kualitas
dan kuantitas produksi yang buruk, atau kepuasan karyawan
yang rendah bisa menjadi penyebab yang melandasi
penurunan kinerja. Ada enam pertanyaan kualitatif yang
umum (David, 2016), yakni:
a. Apakah strategi secara internal konsisten?
b. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?
c. Apakah strategi tepat bila dihadapkan dengan sumber
daya yang tersedia?
d. Apakah strategi melibatkan tingkat risiko yang bisa
diterima?
e. Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang
benar?
f. Apakah strategi bisa dijalankan?
3. Mengambil tindakan korektif
Mengambi tindakan korektif membutuhkan perubahan
untuk secara menyeluruh memosisikan ulang perusahaan demi
masa depan. Contoh, perubahan yang diperlukan adalah
perubahan struktur organisasi, pergantian satu atau beberapa
163

karyawan penting, penjualan sebuah divisi, atau revisi tujuan,
penciptaan kebijakan baru, penjualan saham untuk
menggalang modal, penambahan tenaga penjualan,
pengalokasian sumber daya secara berbeda, atau
pengembangan insetif kinerja yang baru. Mengambil tindakan
korektif tidak selalu bahwa strategi yang ada saat ini
ditinggalkan atau bahkan strategi baru harus dirumuskan.
Outcome Evaluasi Strategi

Evaluasi outcome tergolong sebagai salah satu teknik
yang digunakan dalam melakukan evaluasi. Dari perspektif
konseptual, evaluasi outcome adalah evaluasi sumatif, karena
dilakukan setelah suatu program selesai dilaksanakan (ex-
post). Karena sifatnya hanya dapat dilakukan ketika program
telah selesai dilaksanakan, maka dari perspektif manajemen,
hasil dari evaluasi outcome dapat digunakan sebagai bahan
penyempurnaan program mendatang, namun sebatas pada
tingkat program yang dievaluasi. Sebagai evaluasi yang
meletakkan outcome sebagai unit analisisnya, maka evaluasi
outcome dapat digolongkan sebagai evaluasi kinerja. Lebih
lanjut, karena merupakan evaluasi kinerja, maka teknik
evaluasi yang digunakan dalam metode evaluasi outcome
dapat menerapkan pendekatan pragmatis, artinya setiap
program yang berbeda boleh jadi mempunyai teknik evaluasi
outcome yang berbeda satu sama lain.
Evaluasi dengan demikian, dapat meminjam pendekatan
dalam penelitian ilmiah. Apakah evaluasi menggunakan
metode ilmiah, maka salah satu pendekatan penenlitian yang
dapat dipakai adalah pendekatan kuantitatif yang mampu
memberikan akurasi tinggi dalam pengukuran hubungan sebab
akibat antar variabel yang dipergunakan dalam analisis.
Akurasi tinggi dapat dilakukan dengan memanfaatkan data
164

diskrit sebagai unit analisisnya. Keterhubungan antar variabel
analisis dalam pendekatan evaluasi dapat menjelaskan fungsi
variabel outcome dengan variabel output (sebagai variabel-
variabel kontributornya).
Evaluasi outcome salah satu jenis evaluasi yang dapat
menggunakan data diskrit. Dalam prosedur evaluasi outcome
yang meminjam pendekatan model logika untuk menata
keterhubungan antar variabelnya. Meskipun pada akhirnya
setiap program dapat mempunyai teknik outcome yang
berbeda, namun pada dasarnya mempunyai prosedur dasar
yang sama. Prosedur dasar dapat diberlakukan ketika dalam
evaluasi outcome yang sedang dilakukan mengandung obyek
analisis dengan jumlah unit analisis yang sangat besar.
Referensi
David, F. R. (2016). Manajemen Strategik Keunggulan
Bersaing. Jakarta: Salemba Empat.
Drucker. (2008). The Comingof the New Organization. New
York: Harvard Business Review Harper & Row.
Fred, R. D. (2011). Strategic Management Manajemen
Strategi Konsep,. Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.
Macmillan, H. & Tampoe, M. (2000). Strategic Management.
Process, Content and Implementation. New York:
Oxford University Press Inc.
Michael, A. H., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2009).
Manajemen Strategis (terjemahan: Tim Salemba
Empat). Jakarta: Salemba Empat.
Werther, W. B. & Davis, K. (1996). Human Resources and
Personel Management. New York: McGraw-Hill.Inc.
165

BAB 15
STRATEGI MEMASUKI PASAR
GLOBAL
Dr (Cand). Aditya Wardhana, S.E., M.Si., M.M.
Dosen Universitas Telkom
Pendahuluan
Abad ke-21 menyatukan sejumlah perubahan di semua
bidang. Pasar terus berkembang dan semakin sulit bagi bisnis
untuk membedakan dari pesaing mereka dan untuk
mendapatkan dan mempertahankan posisi pemimpin dalam
industri mereka (Czinkota, et al., 2021; Verbeke & Lee, 2021;
Wild & Wild, 2021).
Globalisasi dunia memungkinkan berbagai entitas bisnis
memperluas aktivias bisnisnya ke pasar global baik
Government to Government (G2G), Business to Business
(B2B), Business to Consumer (B2C) (Verbeke & Lee, 2021;
Xie & Li, 2018). Entitas bisnis dalam memasuki pasar global
dituntut untuk menggunakan berbagai strategi bisnis.
Lingkungan bisnis internasional harus dipertimbangkan ketika
memasuki pasar global sepertitingkat kompetisi global,
perbedaan populasi dan Pendapatan Domestik Bruto (PDB),
paritas daya beli, rantai pasok, regulasi internasional,
perbedaan budaya dan hukum, sistem moneter dan transaksi
internasional, perbedaan kebijakan impor, perbedaan
kebijakan perpajakan, dan lain sebagainya (Geringer &
Mcnett, 2019; Hill et al., 2018; Hong, 2021; Jain & Pareek,
2019; Mayhand, 2020).
166

Dengan memasuki pasar global maka memberikan
dampak positif maupun negatif bagi entitas bisnis. Dampak
positif dari memasuki pasar global yaitu terciptanya pasar
baru, perluasan ukuran pasar produk, peningkatan
pendapatandan ROI dari transaksi bisnis global, perluasan
kapasitas produksi, kemudahan memperoleh produk yang
dibutuhkan, kemudahan memperoleh sumber daya yang tidak
dimiliki oleh entitas bisnis yang dapat dipasok dari pasar
global, pengakuan global atas merek produk, terciptanya
berbagai keunggulankompetitif, terciptanya kepuasan
pelanggan global, dan lain sebagainya (Verbeke & Lee, 2021).
Sedangkan kelemahan dari pasar global yaitu persaingan
kualitas dan harga produk yang semakin kompetitif,
persaingan efisiensi produksi, arus produk dan uang lintas
negara yang semakin tinggi, peningkatan biaya, hambatan
perdagangan global, kurangnya perhatian terhadap permintaan
domestic suatu negara, dan lain sebagainya (Hill et al., 2018;
Lessard & Westney, 2021).
Strategi bisnis global merupakan strategi bisnis yang
digunakan entitas bisnis ketika memasuki pasar global guna
menjual produk yang dihasilkannya. Pasar global memberikan
berbagai peluang baru bagi entitas bisnis untuk
mengembangkan bisnisnya. Kegagalan dalam
mempertimbangkan faktor-faktor tersebut dapat menyebabkan
ekspansi bisnis internasional yang tidak berhasil (Verbeke &
Lee, 2021; Xie & Li, 2018).
Entitas bisnis dapat memilih menggunakan salah satu
dari empat bentuk strategi bisnis global, yaitu: strategi multi
domestik, strategi global, strategi transnasional, dan strategi
replika domestik. Keempat strategi bisnis global tersebut
bertujuan untuk memperoleh keunggulan kompetitif, di mana
167

entitas bisnis harus memilih strategi yang memberikan
keuntungan terbaik (Verbeke & Lee, 2021; Xie & Li, 2018).
Pertumbuhan lingkungan bisnis global yang semakin
cepat dengan munculnya teknologi informasi dan komunikasi
digital berdampak pada entitas bisnis yang semakin mudah
dalam berinteraksi dengan negara-negara di dunia. Hal
tersebut pada akhirnya mengubah lingkungan bisnis di setiap
negara dan menyebabkan peningkatan daya saing di pasar
global. Guna mempertahankan eksistensi bisnis mereka di
pasar global, pemimpin bisnis dituntut untuk menggunakan
strategi bisnis global tertentu yang sesuai dengan kapasitas
organisasi bisnis dalam beradaptasi dan fleksibilitas terhadap
perubahan tren bisnis globaldan juga fleksibilitas dalam
menghadapi perubahan lingkungan bisnis. yang cepat (Lessard
& Westney, 2021; Wild & Wild, 2021).
Terdapat empat bentuk strategi bisnis global dalam
memasuki pasar global sebagaimana diuraikan berikut ini.
Strategi Multidomestik (Multidomestic Strategy)

Strategi bisnis multi domestik memfokuskan pada
adaptasi produk dengan pasar global (Jansson, 2020;
Wardhana, et al., 2021). Entitas bisnis menyesuaikan produk
dan penawaran mereka ke pasar global dengan melakukan
reposisi strategi bisnis global mereka dengan
mempertimbangkan karateristik pasar negara yang dituju
seperti budaya, regulasi perdagangan nasional, daya beli dan
tingkat konsumsi negara tersebut, dan lain sebaiknya (Hong,
2021; Mayhand, 2020; Verbeke & Lee, 2021; Xie & Li, 2018).
Implementasi strategi bisnis multi domestik
menempatkan kantor pusat entitas bisnis di negara asal
(counry of origin). Namun demikian, entitas bisnis dapat
membuka kantor cabang di negara tujuan mereka agar dapat
168

lebih mudah dalam melayani konsumen maupun pelanggan
asing. Strategi multidomestik berfokus pada persaingan dan
disentralisasi kewenangan di setiap negara tujuan ekspor dan
memaksimalkan daya tanggap domestik di negara ekspor
mereka dengan melakukan penyesuaian terhadap pemintaan
konsumen terhadap produk yang mereka impor, kondisi
industri domestik mereka, regulasi hukum yang berlaku di
setiap negara (Hill et al., 2018; Mellahi, et al., 2021; Verbeke
& Lee, 2021).
Entitas bisnis yang menerapkan strategi multi domestik
melakukan penyesuaian atas produk, layanan, dan operasi
merekadi setiap negara tujuan ekspor mereka dampak negatif
dari implementasi strategi multi domestik adalah entitas bisnis
akan berhadapan dengan ketidak pastian yang semakin banyak
dengan menerapkan strategi bisnisyang disesuaikan untuk
masing-masing negara tujuan ekspor, entitas bisnis tidak dapat
mengambil keuntungan dari skala ekonomi dari pasar global,
entitas bisnis berubah menjadi entitas-entitas bisnis yang lebih
kecil di berbagai negara tujuan ekspor mereka yang
memfokuskan pada pasar domestik yang mandiri (Johnson,
2020; Verbeke & Lee, 2021).
Contoh penerapan strategi multidomestik yaitu, dengan
entitas bisnis mereka yang lebih kecil yaitu, Pizza Hut, KFC,
A&W, dan lain sebagainya dengan menggunakan model
entitas bisnis mereka di Amerika Serikat sebagai negara asal
(country of origin) yang beradaptasi dengan selera pasar
domestikdi pasar negara-negara tujuan ekspor mereka. Sebagai
contoh di Indonesia dan negara-negara kawasan Asia lainnya
yang mayoritas penduduknya mengkonsumsi nasi sebagai
makanan pokok, entitas bisnis tersebut menawarkan nasi
dengan saus dan sambal (Wardhana et al., 2021).
169

Strategi Global (Global Strategy)
Entitas bisnis yang menggunakan strategi global
memusatkan bisnisnya pada kantor pusat dengan
memfokuskan pada pencapaian efisiensi global dengan
melakukan standarisasi produk pada pasar global tanpa
penyesuaian produk di pasar domestik negara tujuan pasar
sebagaimana yang dilakukan pada strategi multidomestik
(Jansson, 2020; Verbeke & Lee, 2021; Xie & Li, 2018).
Dengan strategi global, entitas bisnis menjual produk dan
layanan yang sama dengan cara yang sama di setiap negara di
seluruh dunia. Kantor cabang dari entitas bisnis tersebut di
setiap negara tujuan ekspor akan sangat tergantung dengan
kantor pusat.
Strategi global mengutamakan pencapaian skala
ekonomi global. Ketika entitas bisnis menerapkan strategi
bisnis global, maka entitas bisnis tersebut akan memandang
dunia sebagai satu kesatuan pasar global yang dilayani dengan
produk yang sama guna meraih perluasan pasar dan
peningkatan pendapatan sebara global. Strategi global
memiliki produk dan layanan yang homogen (sama) dengan
hanya sedikit saja memberikan variasi domestik di negara
tujuan ekspor guna mengurangi biaya. Penyesuaian kecil
diperlukan untuk masuk ke pasar global mengingat adanya
penyesuaian terhadap regulasi yang berlaku di negara tujuan
ekspor tersebut seperti standarnasional industri yang berlaku di
negara tujuan ekspor tersebut (Johnson, 2020; Mellahi et al.,
2021; Verbeke & Lee, 2021).
Contoh penerapan dari strategi global yaitu McDonald's
maupun burger king dari Amerika Serikat sebagai country of
origin tidak diperkenankan menjual produk mereka yang
mengandung babi di pasar Indonesia sebagai negara tujuan
eskpor (Jian, 2021; Wardhana et al., 2021).
170

Strategi Transnasional (Transational Strategy)
Strategi bisnis transnasional merupakan strategi yang
dapat digunakan oleh entitas bisnis ketika memasuki pasar
global yang merupakan kombinasi dari strategi global dan
multidomestik (Jansson, 2020; Verbeke & Lee, 2021). Strategi
transnasional menempatkan kantor pusat dari entitas bisnis di
negara asal (country of origin) dengan mengoperasikan kantor
cabang di setaip negara tujuan ekspor dalam kapasitas penuh
dengan mendelegasikan pemasaran produk, produksi produk,
distribusi produk, dan penetapan harga jual produk di pasar
domestik negara-negara tujuan ekspor yang berbeda dalam
melayani kebutuhan konsumen domestik di negara tujuan
ekspor tersebut (Kang & Hwang, 2018; Lessard & Westney,
2021; Samiee & Chirapanda, 2019; Verbeke & Lee, 2021).
Penggunaan strategi bisnis transnasional ini memiliki
tantangan dalam melakukan praktik manajemen terbaik (best
practices) di pasar domestik negara-negara tujuan ekspor guna
mencapai skala ekonomi dan peningkatan efisiensi. Disamping
itu, tantangan lainnya adalah dengan memiliki banyak entitas
bisnis yang beroperasi di berbagai negara tujuan ekspor di
pasar global akan membutuhkan investasi awal yang sangat
besar selain biaya hukum domestik, mempekerjakan karyawan
domestik, dan membeli atau menyewa lahan kantor dan lahan
produksi. Strategi transnasional mengkombinasikan berbagai
aspek terbaik dari strategi multi domestik dan strategi global
guna mencapai efisiensi global dengan pertimbangan
fleksibilitas dan keseimbangan antara tujuan domestik dengan
tujuan global yang mungkin saja berlawanan. Dampak positif
penerapan strategi transnasional bagi entitas bisnis yaitu
memiliki kemampuan mengungguli pesaing menggunakan
strategi bisnis multidomestik maupun strategi global (Johnson,
2020; Mellahi et al., 2021; Verbeke & Lee, 2021).
171

Contoh penerapan dari strategi transnasional yaitu toyota
yang fokus pada penyediaan mobil di pasar global dengan
membangun satu desain mobil yang dijual secara global.
Strategi ini terbukti dapat menurunkan biaya produksi mobil
Toyota dengan menjual mobil yang sama untuk semua pasar
negara tujuan ekspor. Strategi transnasional yang digunakan
Toyota memiliki tantangan besar dalam merancang mobil
yang menarik dan dapat diterima oleh konsumen di berbagai
pasar negara tujuan ekspor yang berbeda. Strategi
transnasional menawarkan keuntungan yang lebih baik dari
strategi multi domestik dan strategi global, namun memiliki
kelemahan yaitu sulit dalam fleksibilitas.
Strategi transnasional merupakan strategi kombinasi
dalam mencapai tujuan global dan domestik secara bersamaan
dengan menerapkan struktur organisasi domestik yang
kompleks dan terintegrasi secara global. Sebagaimana strategi
multidomestik, strategi transnasional memungkinkan kantor
cabang dari entitas bisnis memiliki otonomi beradaptasi
dengan kondisi domestik di negara-negara tujuan ekspor.
Contoh entitas bisnis yang menerapkan strategi transnasional
yaitu Starbucks sebagai merek global menyesuaikan
penawaran produknya dengan kondisi pasar domestik di
berbagai negara tujuan ekspor. Strabucks berusaha untuk
menstandardisasikan atmosfer toko di seluruh pasar global dan
menyesuaikan produk yang ditawarkan di setiap outlet-nya
dengan preferensi domestik. Strabucks memiliki logo dan
pendekatan pemasaran yang sama di seluruh dunia,
menggunakan formula rasa yang juga sama di seluruh dunia.
Entitas bisnis juga mengikuti strategi global dengan
melakukan penyesuaian skala kecil yang praktis untuk masuk
ke pasar global seperti penggunaan bahasa pada kemasannya
(Samiee & Chirapanda, 2019; Verbeke & Lee, 2021;
Wardhana et al., 2021).
172

Strategi Replikasi Domestik (Home Replication
Strategy)
Strategi replika domestik ini memanfaatkan kompetensi
inti atau keunggulan tertentu yang dimiliki di negara asal
(country of origin) dengan melakukan duplikasi ndi pasar luar
global yang dimasuki. Strategi ini bertujuan untuk membuka
pasar internasional tambahan tanpa adaptasi besar untuk
produk yang terutama dikembangkan untuk konsumen
domestik (Jansson, 2020; Mellahi et al., 2021).
Contoh entitas bisnis yang menggunakan strategi
replikasi domestik adalah microsoft di Amerika Serikat
(country of origin) dengan menerapkan windows media player
sebagai fitur standar di server dan sistem operasi pc rumahan.
Microsoft menghalangi pesaingdan menarik konsumen di
seluruh dunia agar terikat dengan produk windows di masa
depan (Verbeke & Lee, 2021; Wardhana et al., 2021).
Gambar 15.1 Strategi Bisnis Memasuki Pasar Global
173

Referensi
Czinkota et al. (2021). International Business. Cambridge:
Cambridge University Press.
Geringer, M. & Mcnett, J. (2019). International Business. New
York: McGraw Hill.
Hill, C., Hult, G., & Tomas, M. (2018). International
Business: Competing in the Global Marketplace. New
York: McGraw Hill.
Hong, J. H. (2021). A Global Strategy of a Company that Uses
Culture Content as its Core Business. Journal
ofIndustrial Distribution & Business, 12(6), 37-46.
Jain, T. & Pareek, C. (2019). Managing Cross-Cult ural
Diversity: Issues and Challenges. Global Managem ent
Review, 13(2), 23-31.
Jansson, H. (2020). International Business Strategy in
Complex Markets. Massachusetts: Edward Elgar
Publishing.
Jian, O. Z. (2021). Effective Marketing Strategies of McDo
nald’s in Malaysia and Indonesia. (6, Trans.)
International Journal of Applied Business and
International Management, 6(2), 1-17.
Johnson, W. H. (2020). Managing Global Strategy:
Developing an Effective Strategy in International
Business. Oxfordshire: Routledge.
Kang, E. & Hwang, H. J. (2018). Strategic Management Plan
for Transnational Organizations. The Journal of Asian
Finance, Economics and Business, 5(2), 119-128.
Lessard, D. R. & Westney, D. E. (2021). Global Strategy and
MNC Capabilities. MIT Sloan Research Paper (6429-
20).
Mayhand, D. E. (2020). Globalization: Understanding the
Impact of Cultural Differences in Global Organiz ations.
Open Journal of Leadership, 19(1), 34-52.
174

Mellahi, K. et al. (2021). The Oxford Handbook of Int
ernational Business Strategy. Oxford: OUP Oxford.
Samiee, S. & Chirapanda, S. (2019). Internatio nal Marketing
Strategy in Emerging-Market Exporting Firms. Journal
of International Marketing, 27(1), 20-37.
Verbeke, A. & Lee, I. H. (2021). International Busin ess
Strategy: Rethinking the Foundations of Global Cor
porate Success. Cambridge: Cambridge University
Press.
Wardhana, et al. (2021). Manajemen Strategis. Bandung:
Media Sains Indonesia.
Wild, J. & Wild, K. (2021). International Business: The
Challenges of Globalization (What's New in Manage
ment). Singapore: Pearson.
Xie, Z. & Li, J. (2018). Exporting and Innovating Among
Emerging Market Firms: The Moderating Role of
Institutional Development. Journal of International
Business Studies, 49(2), 222-245.
175

TENTANG PENULIS
Dr. Rukun Santoso, S.E., M.M., M.Si.

Penulis lahir di Lamongan, 18 Juni 1959. Menekuni dunia
manajemen sejak menjadi mahasiswa di Universitas
Indonesia Jurusan Ilmu Administrasi Niaga lulus pada
tahun 1997, Gelar Magister diperoleh dari Universitas
Indonesia jurusan Ilmu Administrasi Fiskal lulus tahun
2003. Sedangkan gelar Doktor diraihnya di Universitas Pancasila Jurusan
Ilmu Ekonomi (Strategi Bisnis) lulus tahun 2020. Dalam perjalanan
karirnya, beliau menjadi direktur keuangan di perusahaan BUMN dan juga
swasta. Penulis juga aktif dalam dunia politik dan pernah menjadi Ketua
Fraksi DPRD DKI Jakarta. Selain itu aktif di berbagai organisasi, di
antaranya ketua umum ASPEKINDO, Wakil Ketua di DPP HKTI, Wakil
Ketua SAHI, Wakil Ketua ISEI DKI Jakarta, Dewan Pembina Masika
ICMI, Dewan Pertimbangan Iluni Universitas Indonesia, Dewan Pembina
di Yayasan Wakaf Ummul Mukminin, Wakil Ketua Koperasi KSU SAHI
MAJU BERSAMA, Dewan Pertimbangan K-MERSII, Sekarang aktif
menjadi dosen tetap di Program Pasca Sarjana Universitas Islam
Jakarta,dosen terbang di Pascasarjana Institut STIAMI, dosen terbang di
Fakultas Ekonomi Universitas Pancasila dan sebagai dosen terbang di
berbagai kampus lainnya, aktif dalam menulis buku, jurnal nasional
maupun internasional.
Email: rukunsantoso1859@gmail.com
Lilik Sofianiyatin, S.H.I, M.Si.

Penulis merupakan Dosen Manajemen pada Program
Studi Perbankan Syariah IAI Ngawi sejak tahun 2020.
Sebagai seorang yang sepenuhnya mengabdikan dirinya
sebagai dosen, selain pendidikan formal yang telah
ditempuhnya penulis juga mengikuti berbagai pelatihan
untuk meningkatkan kinerja dosen, khususnya di bidang pengajaran,
penelitian dan pengabdian. Penulis juga aktif dalam organisasi NU baik
Muslimat ataupun Fatayat . Buku ini adalah karya kedua penulis. Penulis
juga pernah menulis pada jurnal INVESTAMA milik program studi
Ekonomi Syariah IAI Ngawi.
Email: lilik@iaingawi.ac.id
176

Ahmad Maulidizen, S.E.Sy., M.Sh.
Lulus S1 di Program Studi Ekonomi Syariah Fakultas
Syariah dan Hukum UIN Sultan Syarif Kasim Riau tahun
2014, lulus S2 di Program Master of Shariah, University
of Malaya tahun 2016 dan sedang menyelesaikan S3 di
Program Doktor Pengkajian Islam bidang Ekonomi di
Pascsarjana UIN Syarif Hidayatullah. Penulis merupakan
dosen tetap Program Studi ManajemenSTIMIK ESQ. Penulis juga
merupakan Associate Wealth Planner Syariah dari FPSB Indonesia, dan
Dewan Pengawas Syariah Sertifikasi MUI. Selain itu, penulis telah
publikasi artikel di jurnal bereputasi dan reviewer pada jurnal akreditasi
dan Internasional seperti European Journal of Islamic Finance dan
Malaysia Journal of Syariah and Law.
Email: ahmad.maulidizen@esqbs.ac.id
Dr. Apriyanti, S.E., M.M.

Penulis lahir di Nganjuk, 9 April 1973 Menekuni bidang
manajemen sejak menjadi mahasiswa di Jurusan
Manajemen STIE Malangkucecwara Malang lulus pada
tahun 1997. Gelar Magister diperoleh di Universitas
Diponegoro Semarang lulus tahun 2002 Sedangkan gelar
Doktor Ilmu Ekonomi diraihnya di Universitas 17
Agustus 1945 Surabaya lulus tahun 2022. Dalam perjalanan karirnya,
berawal dari Malang menjadi staf pengajar di Lembaga Pendidikan dan
ketrampilan, kemudian berlanjut menjadi staf pengajar pada Universitas
Dianuswantoro Semarang, dan sekarang menjadi Dosen pada Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas PGRI Madiun, serta aktif di beberapa
organisasi sosial sebagai pengurs dan aktif dalam menulis jurnal nasional
maupun internasional.
Email: kelip.apriyanti94@gmail.com
Dr. Fifian Permata Sari, S.P., M.Si.

Penulis merupakan Dosen pada Program Studi Ekonomi
Pertanian program Pascasarjana Universitas Baturaja.
untuk meningkatkan kinerja dosen, khususnya di bidang
pengajaran, penelitian dan pengabdian. Penulis bernama Dr. Fifian Permata
Sari, S.P., M.Si., merupakan tenaga pengajar (dosen tetap) pada program
pascasarjana (S2) program studi ekonomi pertanian, universitas baturaja
sumatera Selatan. Penulis menyelesaikan S1, S2 dan S3 di Universitas
177

Sriwijaya pada program studi agribisnis dan konsentrasi agribisnis dan
ekonomi pertanian. Penulis banyak menekuni beberapa kajian berkaitan
dengan ekonomi pertanian, pembiayaan agribisnis, metodologi penelitian,
manajemen SDM, manajemen strategi, ekonomi kreatif dan
entrepreneurship. Buku terbaru yang dihasilkan di tahun 2020, yaitu
“meraup keuntungan melalui pengolahan limbah pangan (analisa biaya dan
rencana bisnis)” merupakan hasil kajian penelitian yang memenangkan
ajang inovator sumsel 2020 berkaitan dengan teknologi pengolahan ampas
kedelai menjadi abon dan Pupuk Organik Cair (POC).
Email: fifianpermatasari@gmail.com
Mohammad Sihab, Ph.D., CPHCM.

Dosen di FEB Untag Surabaya (S1, S2, S3) dan penah
sebagai ketua program studi Magister Manajemen di
kampus yang sama. Pendiri dan ketua Pusat Studi
Ekonomi dan Masyarakat (CEMIDS) LPPM Untag
Surabaya lebih dari 15 tahun lalu. Memperoleh Doctor of
Philosopy (Ph.D) dari School of Management, University
of Southampton, England, UK, 2015, penulis telah mempublikasikan lebih
dari 30 manuskrip di Jurnal Internasional dan telah mempresentasikan
paper di berbagai Conference Internasional di Jepang, Malaysia, Inggris,
dan Thailand. Beberapa Book Chapter telah terbit yang penulis telah
hasilkan, di antaranya Kampus Merdeka: menuju Kampus yang Adaptif
Berdaya Saing Global. Saat ini sedang menyiapkan penulisan buku tentang
strategic management dengan penerbit Internasional yakni Cambridge
Publishing, UK. Penulis juga Reviewer di Jurnal Internasional (scopus) dan
Conference Internasional.
Email: shihab@untag-sby.ac.id
Monica Rosiana, S.E., M.Si.

Penulis merupakan Dosen Manajemen Pemasaran pada
Program Studi Manajemen Universitas Jenderal
Soedirman sejak tahun 2019. Sebagai seorang yang
sepenuhnya mengabdikan dirinya sebagai dosen, selain
pendidikan formal yang telah ditempuhnya penulis juga
mengikuti berbagai pelatihan untuk meningkatkan kinerja
dosen, khususnya di bidang pengajaran, penelitian dan pengabdian. Selain
itu, penulis juga aktif melakukan penelitian yang diterbitkan di berbagai
jurnal nasional maupun internasional. Penulis juga aktif menjadi
pemakalah diberbagai kegiatan dan menjadi narasumber pada
workshop/seminar/lokakarya tertentu.
Email: monicarosiana@unsoed.ac.id
178

Dr. Drs. Kosasih, M.M.
Penulis merupakan Dosen Ilmu Manajemen pada Program
Studi Magister Manajemen Universitas Sangga Buana.
untuk meningkatkan kinerja dosen, khususnya di bidang
pengajaran, penelitian dan pengabdian. Penulis juga merupakan praktisi
dalam bidang usaha koperasi dan perangkat telekomunikasi. Beberapa
buku yang penulis telah hasilkan, di antaranya Manajemen Strategik,
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah Teori & Praktik, teori
manajemen soal-soal dan jawaban. Selain itu, penulis juga aktif melakukan
penelitian yang diterbitkan di berbagai jurnal nasional maupun
internasional. Penulis juga aktif menjadi pemakalah diberbagai kegiatan
dan menjadi narasumber pada workshop/seminar/lokakarya tertentu.
Email: kosasih.dr@gmail.com
Estu Mahanani, S.P., M.M.

Penulis menyelesaikan studi S1 IPB Program studi
Agribisnis tahun 2001. Kemudian S2 UPI Y.A.I. tahun
2007. Saat ini sedang menyelesaikan disertasi di UPI
Y.A.I. Penulis merupakan Dosen Manajemen Pemasaran
dan MSDM pada Program Studi S1 Manajemen, FEB UPI
Y.A.I. sejak tahun 2008. Sebagai seorang yang
sepenuhnya mengabdikan dirinya sebagai dosen, penulis mengikuti
berbagai pelatihan untuk meningkatkan kinerja dosendi bidang pengajaran,
penelitian dan pengabdian. Penulis juga pernah sebagai peneliti di LPEM-
FEUI, Lembaga Riset Indonesia, ASEI Persero, Konsultan dan praktisi di
perbankan dan asuransi. Beberapa kolaborasi buku antara lain: Manajemen
Pemasaran: Implementasi Strategi Pemasaran di Era Society 5.0,
Kewirausahaan: Panduan Menjadi Wirausaha di Era Society 5, Manajemen
Strategik, Buku Pelayanan Bisnis Digital, Business and Digital Economy,
Pengantar Bisnisdan buku Bisnis Internasional. Selain itu, penulis juga
aktif melakukan penelitian yang diterbitkan di berbagai jurnal nasional
maupun internasional. Penulis juga aktif menjadi pemakalah diberbagai
kegiatan dan menjadi narasumber pada workshop/seminar/lokakarya
tertentu.
Email: mahananiestu3@gmail.com
179

Dr. Ir. Dyanasari, M.B.A.
Penulis merupakan Dosen pada Program Studi Pasca
Sarjana Universitas Tribhuwana Tunggadewi. Karir dosen
di universitas ini ditekuninya sejak 2004. Sebagai seorang
yang sepenuhnya mengabdikan diri sebagai dosen, selain
pendidikan formal yang telah ditempuhnya, penulis juga
mengikuti berbagai pelatihan untuk meningkatkan kinerja
dosen, khususnya di bidang pengajaran, penelitian dan pengabdian. Penulis
juga mempunyai pengalaman bekerja sebelumnya di PT HERO, Spm, TBK
dan AHOLD selama 17 tahun. Lebih dari tiga puluh buku telah penulis
hasilkan. Selain itu, penulis juga aktif melakukan penelitian yang
diterbitkan di berbagai jurnal nasional maupun internasional. Penulis juga
aktif menjadi pemakalah diberbagai kegiatan dan menjadi narasumber pada
workshop/seminar/lokakarya tertentu.
Email: dyana_sari@yahoo.com
Dr. Abdurohim, S.E., M.M.

Kelahiran Cirebon (Jawa Barat) 12 April 1964,
berkecimpung sebagai praktisi Perbankan selama 31 tahun
pada PT Bank Papua, dengan jabatan terakhir Vice
President pada Divisi Perencanaan Strategis (Renstra).
Keahlian yang dimiliki adalah Audit Perbankan,
Perencanaan Strategis, Pemasaran, Managemen Human
Capital, Penyusunan BPP & SOP dan Struktur Organisasi Perusahaan
Perbankan. Pendidikan S3 Ilmu Manajemen dari Universitas Cendrawasih
(2017), Pendidikan S2 Manajemen Keuangan dari Universitas Hasanudin
(2003), dan Pendidikan S1 Manajemen Keuangan & Perbankan dari STIE
YPKP Bandung (1989). Saat ini sebagai pengajar/dosen Lektor pada
Universitas Jendral Ahmad Yani, Cimahi, Jawa Barat. 21 Buku sudah terbit
Ber ISBN & HKI, di antaranya: E-Comerce (Strategi dan Inovasi Bisnis
berbasis Digital), Analisa Laporan Keuangan, Anggaran Operasional
Perusahaan Manufaktur, Bank dan lembaga Keuangan Lainnya, Etika
Bisnis Suatu Pengantar, HRM in Industri 5.0, Isu-Isu Kontemporer
Akuntansi Manajemen, Kesehatan Lingkungan suatu pengantar,
Knowledge Management, Marketing Tourism Service, Menakar Ekonomi
masa pademi & New normal, New Normal Era Edisi II, Operations
Management, Tantangan Pendidikan Indonesia di Masa depan, Teori dan
Praktik Manajemen Bank Syariah Indonesia, The Art of Branding, Pasa
Modal Syariah, Manajemen Pemasaran (Implementasi Strategi Pemasaran
du Era Sociaty 5.0), bunga rampai Kebijakan Perpajakan di Indonesia di
masa Pandemi Covid-19, Implementasi Pengelolaan Keuangan Daerah
(Tata Kelola Menuju Pemerintahan yang Baik), Manajemen Keuangan
Dasar. Telah mengikuti pendidikan/Lulus: Sekolah Pimpinan Bank
180

(Sespibank), Sekolah Pemimpin Cabang (Pinca), Manajemen Risiko level
4, Keuangan Berkelanjutan (SDGs).
Email: Abdurrohim@mn.Unjani.ac.id
Yose Ega Mulyadi, S.E., M.M.

Penulis merupakan seorang dosen luar biasa untuk mata
kuliah kewirausahaan pada program studi Teknologi
Penyamakan Kulit Politeknik ATK Yogyakarta. Selain
aktif mengajar sebagai dosen luar biasa, Penulis juga
masih aktif bekerja sebagai general manager PT Karya
Wiyosa Abadi yang bergerak di bidang distribusi dan agen
tunggal kimia untuk industri tekstil dan penyamakan kulit sejak tahun 2011
hingga saat ini. Dalam perusahaan tersebut, penulis aktif bekerja sebagai
generasi kedua perusahaan keluarga. Selain itu, penulis juga aktif
menjalankan beberapa usaha seperti sewamai nananak, F&B dan Fashion.
Email: yozhe.marketing@gmail.com
Apud Abdul Aziz, S.A.B., M.M., PMTQ., CNHRP.,

CPI., CPS., CGL., CSTMI., CMPI., CJKB., CCW.,
CELC., CPDM., CFGIB., CEMM., CSMC., CHTeach.,
CMPyD., CNeoMg.
Kelahiran di Bekasi, suka mengenakan kacamata hitam ini
sedang menempuh Pendidikan Sarjananya, jurusan Ilmu
Hukum di Universitas Mpu Tantular, Jakarta. Berdomisili
di Kp Ceper, hobinya memasak, ngerujak dan jalan-jalan, sangat
menjunjung tinggi nilai dedikasi yang sudah beliau tanamkan sejak lama.
Bekerja sebagai praktisi di PT SONTON FOOD INDONESIA, dengan
atasannya Bapak Hendrik Taufan dan Bapak Anwar Sadat selaku
Direkturnya. Jumat malam dan Sabtu mengajar sebagai Dosen Praktisi di
salah satu perguruan tinggi daerah Cikarang.
Kontak: +62 812-9115-4972
Dr. H. Iwan Henri Kusnadi, S.Sos., M.Si.

Penulis merupakan Dosen Bidang ilmu Administrasi
Publik dan Kebijakan Publik Pada Program Studi Ilmu
Administrasi Negara pada Fakultas Ilmu Administrasi
Universitas Subang. Sebagai seorang yang sepenuhnya
mengabdikan dirinya sebagai dosen, selain pendidikan
formal yang telah ditempuhnya penulis juga mengikuti
berbagai pelatihan untuk meningkatkan kinerja dosen, khususnya di bidang
181

pengajaran, penelitian dan pengabdian. Beberapa buku yang penulis telah
hasilkan, di antaranya ilmu administrasi publik, manajemen sumber daya
manusia, manajemen strategi, sistem administrasi negara republik
indonesiaa, ekonomi kreatif, dan lain-lain. Selain itu, penulis juga aktif
melakukan penelitian yang diterbitkan di berbagai jurnal nasional maupun
internasional. Penulis juga aktif menjadi pemakalah diberbagai kegiatan
dan menjadi narasumber pada Workshop/Seminar/Loka karya tertentu.
Email: iwanhenri01@gmail.com
Dr (Cand). Aditya Wardhana, S.E., M.Si., M.M.

Penulis merupakan dosen tetap Universitas Telkom.
Sarjana Ekonomi (SE) Universitas Padjadjaran, Magister
Sains (MSi) Universitas Padjadjaran dan Magister
Manajemen (MM) Universitas Pasundan. Saat ini penulis
sedang melanjutkan studi Doktor Ilmu Manajemen di
prodi Manajemen Universitas Pasundan. Penulis memiliki kepakaran di
bidang manajemen sumber daya manusia, manajemen pemasaran, dan
manajemen strategik. Penulis memiliki pengalaman praktisi pemasaran di
Citibank dan di PT Entitas bisnis Gas Negara Tbk serta sebagai konsultan
di beberapa BUMN dan Kementerian RI. Penulis lebih dari 250 buku
dalam bidang manajemen bisnis. Penulis memiliki sertifikasi penulis buku
Non-Fiksi dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) RI.
Email: adityawardhana@telkomuniversity.ac.id
182

SSRN Id4152638

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

SSRN Id4152638

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Editor:

Suwandi, S.E., M.Ak., C.GL., C.PI., C.NFW., C.FTax.,

KONSEP DAN IMPLEMENTASI

Rukun Santoso│Lilik Sofianiyatin│

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Bismillahir Rahmanir Rahim

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Bone, Juni 2022

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Gambar 6.1 Kerangka Kerja Analisis Formulasi Strategi

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Definisi Manajemen Strategi

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Fungsi Manajemen Strategi

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Tahapan Manajemen Strategi

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Tantangan Manajemen Strategi

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Pemimpin dan Manajemen Strategis

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Pemimpin dan Peran Manajemen Strategi

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Pemimpin dalam Memanfaatkan dan Menghadapi

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Peran Kepemimpinan dalam Manajemen Strategis

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Konsep Analisis Lingkungan Eksternal

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Faktor-faktor Lingkungan Eksternal

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638

Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=4152638