See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/354532835

KEPUTUSAN SOURCING DALAM RANTAI PASOKAN

Presentation · September 2021

CITATIONS READS

0 3,064

1 author:

Lena Ellitan
Widya Mandala Catholic University Surabaya
319 PUBLICATIONS 690 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Lena Ellitan on 12 September 2021.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

KEPUTUSAN SOURCING DALAM RANTAI
PASOKAN

LENA ELLITAN
PROGRAM DBM, PS MANAJEMEN
FAKULTAS BISNIS UKWMS
THE ROLE OF SOURCING
IN A SUPPLY CHAIN

• Procurement adalah proses dimana perusahaan

memperoleh komponen bahan baku, produk,
pelayanan atau sumber daya lainnya dari supplier
untuk melaksanankan operasi mereka. Sourcing
adalah keseluruhan sekumpulan proses bisnis yang
diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Untuk
fungsi rantai pasokan, keputusan yang paling penting
adalah apakah outsource atau in-house. Sebuah
perusahaan outsource jika perusahaan menyewa
perusahaan luar untuk melaksanakan operasi dalam
suatu perusahaan.
• Aktifitas outsourcing rantai pasokan berdasarkan dua pertanyaan:
• Akankah pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan untuk
meningkatkan aktivitas in-house?
• Sampai seberapa tingkat resiko tumbuh dari outsourcing?
Walaupun keputusan untuk outsource dibuat, proses sourcing
meliputi seleksi supplier, mendesain kontrak supplier, kolaborasi
desain produk, pengadaan material atau pelayanan dan evaluasi
performa supplier.
Outsourcing makes sense if it increases the supply chain surplus without
increasing the risks!
• Supplier scoring and assessment adalah proses yang digunakan untuk tingkat performa
supplier. Supplier selection adalah penggunaan output dari scoring supplier dan penilaian
untuk mengidentifikasikan supplier yang sesuai.
•
Design collaboration membolehkan supplier dan manufaktur untuk bekerja bersama ketika
mendesain komponen untuk produk final. Procurement adalah proses dimana supplier
mengirim produk dalam respon untuk menempatkan pesanan pembeli.
•
Sourcing planning and analysis adalah untuk menganalisis pengeluaran silang berbagai
supplier dan kategori komponen untuk mengidentifikasi kesempatan untuk mengurangi biaya
total. Ketika mendesain strategi sourcing, yang penting untuk perusahaan menjelaskan
faktor pengaruh yang terbesar pada performa dan memperbaiki target dalam area.
5
SOURCİNG PROCESSES

• Once the outsourcing decision is made, sourcing processes include:

• Outsource or perform in-house
• Supplier scoring and assessment
• Supplier selection and contract negotiation
• Design collaboration
• Procurement
• Sourcing planning and analysis
(Setelah keputusan outsourcing dibuat, proses sourcing meliputi: Outsource atau membuat sendiri,
Penilaian dan penilaian pemasok, Pemilihan pemasok dan negosiasi kontrak , Kolaborasi desain,
Pengadaan Perencanaan dan analisis sumber)
 BENEFITS OF EFFECTIVE
SOURCING DECISIONS
• Skala ekonomi yang lebih baik dapat dicapai jika pesanan digabungkan
• Transaksi pengadaan yang lebih efisien dapat secara signifikan mengurangi
keseluruhan biaya pembelian
• Kolaborasi desain dapat menghasilkan produk yang lebih mudah dibuat dan
didistribusikan, sehingga menurunkan biaya keseluruhan
• Proses pengadaan yang baik dapat memfasilitasi koordinasi dengan pemasok
• Kontrak pemasok yang tepat dapat memungkinkan pembagian risiko
• Perusahaan dapat mencapai harga beli yang lebih rendah dengan meningkatkan
persaingan melalui penggunaan lelang
7
IN-HOUSE OR OUTSOURCE
HOW DO THİRD PARTİES İNCREASE SURPLUS?
Perusahaan harus mempertimbangkan outsourcing jika pertumbuhan surplus besar dengan risiko yang kecil.
Fungsi bentuk in-house lebih baik jika pertumbuhan surplus kecil atau peningkatan resiko besar.
• Bagaimana pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan : pihak ketiga akan meningkatkan surplus
rantai pasokan jika mereka meningkatkan nilai untuk konsumen atau mengurangi biaya rantai pasokan
untuk perusahaan melakukan tugas in-house. Pihak ketiga dapat meningkatkan efektif surplus rantai
pasokan jika mereka dapat mengumpulkan aset atau mengalir untuk tingkat yang lebih tinggi dari pada
perusahaan itu sendiri. Berbagai jenis mekanisme pihak ketiga yang dapat digunakan untuk meningkatkan
surplus, yaitu: jumlah kapasitas, jumlah inventory, jumlah transportasi dengan perantara transportasi,
jumlah transportasi dengan perantara penyimpanan, jumlah gudang, jumlah pengadaan, jumlah informasi,
jumlah piutang, jumlah relationship, biaya rendah dan kualitas tinggi.
8
IN-HOUSE OR OUTSOURCE
RİSKS OF USİNG A THİRD PARTY
• Resiko menggunakan pihak ketiga : perusahaan harus mengevaluasi risiko : proses rusak,
menaksir biaya koordinasi, mengurangi kontrak konsumen/supplier, hilangnya kemampuan
internal dan pertumbuhan dalam kekuatan pihak ketiga, kebocoran informasi dan data
sensitif, kontrak tidak efektif
9
THİRD AND FOUTH PARTY LOGİSTİCS PROVİDERS

• Third-party logistic (3PL) berkinerja pada satu atau lebih aktifitas logistic yang
berhubungan dengan aliran produk, informasi, dan dana yang dapat dikerjakan oleh
perusahaan itu sendiri.
• Dengan meningkatnya globalisasi dari rantai pasokan, konsumen mencari pemain yang
dapat mengelola secara virtual semua aspek dari rantai pasokan.
• Hal ini memunculkan konsep dari fourth-party logistic (4PL).
10
HOW DO 4PLS ADD VALUE?

• Mengalihdayakan aktivitas non-inti seperti logistik tidak menjamin pertumbuhan

surplus SC.
• Keuntungan mendasar yang dapat diberikan oleh 4PL berasal dari visibilitas dan
koordinasi yang lebih besar atas SC perusahaan dan peningkatan handoff antara
penyedia logistik.
• Hal ini membutuhkan teknologi informasi yang canggih yang mahal dan
membutuhkan keahlian. Oleh karena itu, banyak 4PL yang mengalihdayakan
aktivitas ini.
SUPPLIER SCORING AND ASSESSMENT

Ketika membandingkan perusahaan, banyak perusahaan membuat kekeliruan

pokok hanya fokus pada kuota harga, mengabaikan fakta bahwa penyalur berbeda
pada dimensi yang penting yang mempengaruhi biaya total yang digunakan
supplier.
Ketika menskor dan menakasir supplier, ada faktor lain daripada kuota harga yang
harus dipertimbangkan: pemenuhan lead time, performa on-time, fleksibelitas
pasokan, frekuensi pengiriman/minimum lot size, kualitas pasokan, biaya
transportasi inbound, pricing term, kapabilitas koordinasi informasi, kapabilitas
kalaborasi desain, tingkat bunga, pajak dan tugas, kelangsungan hidup supplier.
SUPPLIER SCORING AND ASSESSMENT
• Supplier performance should be compared on the basis of the supplier’s
impact on total cost.
• There are several other factors besides purchase price that influence total
cost.

– Replenishment Lead Time – Pricing Terms

– On-Time Performance
– Supply Flexibility
– Delivery Frequency / Minimum
Lot Size
– Supply Quality
– Inbound Transportation Cost
– Information Coordination
Capability
– Design Collaboration
Capability
– Exchange Rates, Taxes, Duties
– Supplier Viability
THE İMPACT OF SUPPLİER PERFORMANCE FACTORS
ON TOTAL COST (TABLE 14.3)
Purchase Production
Price of Inventory Transportation Introduction
Component Cycle Safety Cost Time
Replenishment lead time X
On-time performance X
Supply flexibility X
Delivery frequency X X X
Supply quality X X
Inbound transport cost X
Pricing terms X X
Information coordination X X
Design collaboration X X X X X
Exchange rates and taxes X
Supplier viability X X
ORDER SIZES AND PROFITS IN MUSIC SUPPLY CHAIN UNDER
DIFFERENT BUY-BACK CONTRACTS (TABLE 14.4)

Optimal Expected
Order Size Profit Expected Expected Expected
WholeSale Buy-Back for Music for Music Returns Profit Supply Chain
Price c Price b Store Store to Supplier for Supplier Profit
$5 $0 1,000 $3,803 120 $4,000 $7,803
$5 $2 1,096 $4,090 174 $4,035 $8,125
$5 $3 1,170 $4,286 223 $4,009 $8,295
$6 $0 924 $2,841 86 $4,620 $7,461
$6 $2 1,000 $3,043 120 $4,761 $7,804
$6 $4 1,129 $3,346 195 $4,865 $8,211
$7 $0 843 $1,957 57 $5,056 $7,013
$7 $4 1,000 $2,282 120 $5,521 $7,803
$7 $6 1,202 $2,619 247 $5,732 $8,351
 SUPPLIER SELECTION- AUCTIONS AND
NEGOTIATIONS
• Sebelum menyeleksi supplier, perusahaan harus memutuskan apakah menggunakan single
sourcing atau multiple supplier. Seleksi supplier adalah setelah menggunakan mekanisme
yang variasi, meliputi offline competitive bid, reverse auction atau negosiasi langsung.
Apapun juga mekasisme yang digunaka, seleksi supplier harus berdasarkan pada biaya total
yang digunakan supplier dan tidak hanya harga pembeliaan. Mekanisme lelang yang sering
digunakan dalam praktek dan menyoroti semua kekayaan mereka.

Lelang dalam rantai pasokan : pembeli perlu struktur lelang untuk meminimalkan biaya
mereka dan mendapatkan supplier yang menang dengan biaya yang rendah dengan
tawaran mereka. Lelang dibuka seperti lelang bahasa inggris mungkin untuk mencapai
outcome. Prinsip dasar negosiasi : kuncy sukses negosiasi, untuk membuat outcome yang
sama-sama untung.
IDENTİFYİNG THE AUCTİON TO USE

• The firm wants to minimize the price it pays; however the suppliers may make false bids that
are not consistent with their cost structure!
• In sealed bidds the winner realizes that it could have raised its bid and still win, thus he has left
money on the table which is referred to as winner’s curse. This causes it to adjust its initial bid
higher.
• Factors that influence the performance of an auction:
• Is the suppliers’s cost structure private?
• Are suppliers symmetric (expected to have similar cost structures)
• Do suppliers have all the information for a pricise cost estimation?
• Does the buyer specify a maximum price it is willing to pay for the SC?
• Perusahaan ingin meminimalkan harga yang harus dibayar; namun pemasok dapat membuat
penawaran palsu yang tidak sesuai dengan struktur biaya mereka!
• Dalam penawaran tertutup, pemenang menyadari bahwa ia dapat menaikkan tawarannya dan
tetap menang, sehingga ia meninggalkan uang di atas meja yang disebut sebagai kutukan
pemenang. Ini menyebabkannya menyesuaikan tawaran awalnya lebih tinggi.
• Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja lelang: Apakah struktur biaya pemasok bersifat
pribadi? Apakah pemasok simetris (diharapkan memiliki struktur biaya yang serupa) Apakah
pemasok memiliki semua informasi untuk perkiraan biaya yang tepat? Apakah pembeli
menentukan harga maksimum yang bersedia dibayar untuk SC?
IDENTİFYİNG THE AUCTİON TO USE

• If suppliers are symmetric with costs that are independent and correlated,
English auction is likely to provide the lowest price for the buyer.
• Under auction mechanisms (with symmetric bidders) the buyer pays less if all
information are revealed.
• Auctioneers must try to avoid collusion among bidders.
• Second price auctions are vulnerable to collusion among bidders.
• Collusion results in increased bidds in multiunit auctions where each unit is
supplied at a different price, i.e., multiunit Dutch auction and multiunit English
auction (or uniform price auction).
• Perusahaan ingin meminimalkan harga yang harus dibayar; namun pemasok dapat
membuat penawaran palsu yang tidak sesuai dengan struktur biaya mereka! Dalam
penawaran tertutup, pemenang menyadari bahwa ia dapat menaikkan penawarannya
Jika pemasok simetris dengan biaya yang independen dan berkorelasi, lelang bahasa
Inggris kemungkinan akan memberikan harga terendah bagi pembeli. Di bawah
mekanisme lelang (dengan penawar simetris) pembeli membayar lebih sedikit jika
semua informasi terungkap. Lelang harus berusaha menghindari kolusi di antara
penawar. Lelang harga kedua rentan terhadap kolusi di antara penawar. Kolusi
menghasilkan peningkatan tawaran dalam lelang multiunit di mana setiap unit
dipasok dengan harga yang berbeda, yaitu lelang multiunit Belanda dan lelang
multiunit Inggris (atau lelang harga seragam).
BASİC PRİNCİPLES OF NEGOTİATİON
• Terkadang pihak ketiga diidentifikasi untuk melakukan fungsi SC dan
perusahaan memulai negosiasi dengan mereka.
• Negosiasi kemungkinan akan menghasilkan hasil yang positif jika nilai
yang diberikan pembeli pada outsourcing ke pemasok ini setidaknya
sama besar dengan nilai yang diberikan pemasok dalam menjalankan
fungsi untuk pembeli. Perbedaan antara nilai pembeli dan penjual
adalah surplus tawar-menawar.
• Rekomendasi: Pembeli harus memiliki gagasan yang jelas tentang
nilainya sendiri dan perkiraan yang baik tentang nilai pemasok. Carilah
hasil yang adil berdasarkan pembagian surplus tawar-menawar secara
merata. Untuk mendapatkan hasil yang saling menguntungkan,
perkenalkan lebih dari satu masalah untuk dinegosiasikan.
• .
CONTRACTS AND SUPPLY CHAIN PERFORMANCE
• Contracts for Product Availability and Supply Chain Profits
• Buyback Contracts
• Revenue-Sharing Contracts
• Quantity Flexibility Contracts
• Contracts to Coordinate Supply Chain Costs
• Contracts to Increase Agent Effort
• Contracts to Induce Performance Improvement
Kontrak untuk Ketersediaan Produk dan Keuntungan Rantai Pasokan Kontrak
Pembelian Kembali Kontrak Bagi Hasil Kontrak Fleksibilitas Kuantitas Kontrak
untuk Mengkoordinasikan Biaya Rantai Pasokan Kontrak untuk Meningkatkan
Upaya Agen Kontrak untuk Mendorong Peningkatan Kinerja
• Kontrak harus didesain untuk memfasilitasi outcome rantai pasokan dan
miminimalkan tindakan yang merusak performa. Ada 3 pertanyaan ketika
mendesain kontrak rantai pasokan:
1. Bagaimana kontrak akan mempengaruhi profit perusahaan dan total
profit rantai pasokan?
2. Akankah insentif dalam kontrak memperkenalkan beberapa
penyimpang informasi?
3. Bagaimana kontrak akan mempengaruhi performa supplier sepanjang
kunci ukuran performa?
• Kontrak untuk ketersediaan produk dan profit rantai pasokan : untuk memperbaiki profit secara keseluruhan, supplier
harus mendesain kontrak untuk mendukung pembeli untuk membeli lebih dan meningkatkan level ketersediaan
produk. Memerlukan supplier untuk berbagi (ikut serta) dalam sebagian dari ketidak-pastian permintaan pembeli. 3
kontrak yang meningkatkan profit secara keseluruhan :
1. Buyback contract : manufaktur dapat menggunakan buyback kontrak untuk meningkatkan profit. Buyback
mendorong retailier untuk meningkatkan level ketersediaan produk. Buyback kontrak mendorong kearah usaha
retailer yang lebih rendah dan meningkatkan penyimpangan informasi dalam rantai pasokan.
2. Revenue – sharing contract : double marginalisasi dengan mengurangi biya per unit yang dikenakan untuk
retailier, jadi secara efektig mengurangi biaya overstocking. Revenue – sharing contract meningkatkan
penyimpangan informasi dan mendorong kearah usaha retailer yang lebih rendah dalam kasus overstocking, hanya
hal nya yang dilakukan buy-back kontrak.
3. Quantity flexibelity contract : double marginalisasi dengan memberikan retailer kemampuan untuk memodifikasi
pesanan berdasarkan perbaikan pendekatan forecast untuk point sale. Hasil kontrak ini dalam rendahnya
penyimpangan informasi daripada buy-back atau revenue sharing contract ketika supplier menjual untuk pembeli
yang multiple atau kelebihan supplier, kapasitas fleksibel.
CONTRACTS TO COORDINATE
SUPPLY CHAIN COSTS

• Differences in costs at the buyer and supplier can lead to decisions that
increase total supply chain costs
• Example: Replenishment order size placed by the buyer. The buyer’s EOQ
does not take into account the supplier’s costs.
• A quantity discount contract may encourage the buyer to purchase a larger
quantity (which would be lower costs for the supplier), which would result
in lower total supply chain costs
• Quantity discounts lead to information distortion because of order batching
25
CONTRACTS TO INCREASE AGENT EFFORT

• There are many instances in a supply chain where an agent acts on the behalf
of a principal and the agent’s actions affect the reward for the principal
• Example: A car dealer who sells the cars of a manufacturer, as well as those
of other manufacturers
• Examples of contracts to increase agent effort include two-part tariffs and
threshold contracts
• Threshold contracts increase information distortion, however
CONTRACTS TO INDUCE
PERFORMANCE IMPROVEMENT

• A buyer may want performance improvement from a supplier who

otherwise would have little incentive to do so
• A shared savings contract provides the supplier with
a fraction of the savings that result from the performance improvement
• Particularly effective where the benefit from improvement accrues primarily
to the buyer, but where the effort for the improvement comes primarily
from the supplier
DESIGN COLLABORATION

• Kolaborasi desain dengan supplier dapat

membantu perusahaan mengurangi biaya,
memperbaiki kualitas dan mengurangi waktu
untuk pasar. secara tanggung jawab desain
menggerakkan untuk supplier, penting untuk
menjamin desain untuk kogistik dan desain untuk
prinsip manufaktur untuk diikuti. Untuk sukses,
manufaktur harus menjadi koordinator desain
efektif dalam rantai pasokan.
THE PROCUREMENT PROCESS

• Proses pengadaan untuk material langsung

harus fokus pada memperbaiki koordinasi
dan jarak pandang dengan supplier. Proses
pengadaan untuk material tidak langsung
harus fokus pada mengurangi biaya
transaksi untuk setiap pesanan. Proses
pengadaan dalam dua kasus harus
konsolidasi pesanan untuk mendapatkan
keuntungan skala ekonomis dan kuantitas
diskon.
SOURCING PLANNING AND ANALYSIS

• Pengeluraan pengadaan harus di analisis penyalur dan bagian untuk

memastikan kecocokan skala ekonomi. Analisis performa supplier
harus digunakan untuk membangun portfolio supplier dengan
kekuatan komplementer.
• Murah, tetapi perform yang rendah, supplier harus menggunakan
untuk persediaan berdasarkan permintaan sedangkan perform yang
tinggi tapi lebih mahal, supplier harus menggunakan untuk menahan
melawan variasi dalam permintaan dan persediaan dari sumber daya
lain.
MAKING SOURCING
DECISIONS IN PRACTICE
• Use multifunction teams
• Ensure appropriate coordination across regions and business units
• Always evaluate the total cost of ownership
• Build long-term relationships with key suppliers

Gunakan tim multifungsi Memastikan koordinasi yang

tepat di seluruh wilayah dan unit bisnis Selalu evaluasi
total biaya kepemilikan Bangun hubungan jangka
panjang dengan pemasok utama
RISK MANAGEMENT IN SOURCING

Resiko sourcing dapat juga dalam ketidakmampuan untuk memenuhi permintaan

tepat waktu, meningkatkan dalam biaya pengadaan atau hilangnya properti
intelektual. Penting untuk mengembangkan strategi peringanan yang membantu
mengurangi bagian dari resiko Ketidakmampuan dalam memenuhi permintaan
tepat waktu timbul karena gangguan atau penundaan dari sumber daya yang
tersedia.
TEORI KENDALA ATAU THEORY OF CONSTRAIN
(TOC)
• Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang
mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal.
• Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang
berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output.
• Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang paling lemah, dalam
beberapa system yang kompleks pada waktu tertentu, sering terdapat satu aspek dalam
system yang membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak tujuannya. Usaha yang
berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan kembali inisiatif yang ada.
agar system tersebut mencapai kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk
diidentifikasi dan keseluruhan system perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi
diperbaiki, link paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan iterative.
• TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah
perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan
produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan
seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya
modal.

Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang

berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi,
nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan.
TOC (HANSEN AND MOWEN)

• Berdasarkan asalnya
1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin.
Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput
semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau
kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa
volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar,
meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.
• Berdasar sifatnya
1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada
sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang
terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
TOC (KAPLAN AND AKITSON)

• pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa
kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan
jam mesin.
2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat
minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam
periode perencanaan.
3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai
produksi dalam siklus produksi.
• Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-
kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan,
yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini
memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:
1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui
penjualan.
2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku
mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang
dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan.
3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi
throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam
kendala.
• TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan
daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan
diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah, dan
tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan
Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan
juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan
permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi
secara efisien dan efektif.
5 (LIMA) LANGKAH DALAM TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5
(lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem.
Langkah-langkah tersebut adalah:
1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling
lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan.
2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint
dengan biaya yang paling rendah.
3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah menemukan konstrain dan
telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut
masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima,
tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.
• 4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan,
maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka
harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan
modal, atau modifikasi substansi system.
5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah
ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi
dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap
waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu
dilakukan.
 SEPULUH PRINSIP DASAR TOC

1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan

memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena
keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.
2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut
tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang
mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.
3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat
mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan.
4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem
keseluruhan.
• 5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu
fatamorgana.
6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.
7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.
8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).
9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan
semua kendala (constraint) yang ada secara simultan.
10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan
(total). Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan
berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.
• Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk
diubah dalam jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan
aktivitas-aktivitas individual dan penggerak biaya. Oleh karena itu, TOC
kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi,
activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang
memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-
aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang
dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai tambah. Oleh karena itu, ABC
lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan
penetapan harga jangka panjang
• ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga
memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya
produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini
hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis
komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk
pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang.
• Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek
melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan
produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang
dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya
digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target
costing) dan TOC.
 TERIMA KASIH

View publication stats