LECTURE NOTES

Global Supply Chain Management

Week 9

Keputusan Sourcing dalam Rantai

Pasokan
 LEARNING OUTCOMES

Diakhir sesi ini, mahasiswa diharapkan mampu:

1. Memahami peran sourcing dalam rantai pasokan.

2. Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan untuk outsourcing dari fungsi rantai
pasokan
3. Identifikasi dimensi dari kinerja pemasok yang mempengaruhi total biaya.
4. Menjelaskan manfaat berbagi risiko dan reward

OUTLINE MATERI :

9.1. Peran Sourcing dalam Rantai Pasokan

9.2. In-House atau Outsource?
9.3. Biaya Total Kepemilikan
9.4. Seleksi Suplier—Lelang dan Negosiasi
9.5. Risiko dan Reward dalam Rantai Pasokan
9.6. Dampak Insentif Ketika Melakukan Outsourcing
9.7. Merancang Portofolio Sourcing
9.8. Pertimbangan Penentuan Keputusan Sumber Daya

Global Supply Chain Management-R3| 2

 ISI MATERI

9.1. Peran Sourcing dalam Rantai Pasokan

Purchasing atau lebih dikenal dengan procurement adalah proses dimana perusahaan
memperoleh bahan baku, komponen, produk, jasa atau sumber daya lainnya dari pemasok untuk
melaksanankan operasi perusahaan. Sourcing adalah seluruh rangkaian proses bisnis yang
diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Untuk fungsi rantai pasokan, keputusan yang paling
penting adalah apakah outsource (dikerjakan pihak ketiga) atau in-house (dikerjakan sendiri).
Outsourcing menghasilkan fungsi rantai pasokan yang dilakukan oleh pihak ketiga. Keputusan
outsourcing cukup penting dan cenderung bervariasi di berbagai industri. Aktifitas outsourcing
dalam rantai pasokan berdasarkan tiga pertanyaan:
1. Akankah pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan untuk meningkatkan aktivitas in-
house?
2. Sampai seberapa tingkat resiko tumbuh dari aktivitas outsourcing?
3. Adakah alasan strategis untuk melakukan outsourcing?
Surplus rantai pasokan adalah perbedaan antara nilai produk untuk pelanggan dan biaya total
semua kegiatan rantai pasokan yang terlibat dalam pengantaran produk ke pelanggan. Premisnya
adalah keputusan outsourcing dapat dilakukan jika dapat meningkatkan surplus rantai pasokan
tanpa meningkatkan risiko secara signifikan. Keputusan sourcing harus bertujuan untuk
meningkatkan nilai bersih (net value) yang diciptakan oleh rantai pasokan
Bagi perusahaan, proses sourcing yang efektif dapat meningkatkan laba serta total surplus
rantai pasokan. Penggerak dari peningkatan laba diidentifikasi secara jelas ketika membuat
keputusan sourcing. Berikut ini adalah beberapa manfaat dari keputusan sourcing yang efektif:
1. Mengidentifikasi sourcing yang tepat untuk menghasilkan aktivitas dengan kualitas lebih baik
dengan biaya yang lebih rendah.
2. Skala ekonomi dapat dicapai jika pesanan dalam perusahaan dikumpulkan.
3. Transaksi procurement lebih efisien dan secara signifikan dapat mengurangi keseluruhan
biaya pembelian.

Global Supply Chain Management-R3| 3

4. Kolaborasi desain dapat menghasilkan produk yang lebih mudah dibuat dan didistribusikan,
sehingga menurunkan biaya keseluruhan.
5. Proses procurement yang baik dapat memfasilitasi koordinasi dengan pemasok dan
meningkatkan peramalan dan perencanaan.
6. Pembagian risiko dan manfaat yang tepat dapat menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi
baik bagi pemasok maupun pembeli.
7. Perusahaan dapat mencapai harga pembelian yang lebih rendah dengan meningkatkan
persaingan melalui penggunaan lelang.
Ketika merancang strategi sourcing, penting bagi perusahaan untuk menjelaskan faktor-
faktor yang memiliki pengaruh terbesar pada kinerja.

9.2. In-House atau Outsource?

Keputusan untuk melakukan outsourcing didasarkan pada pertumbuhan surplus rantai
pasokan yang diberikan oleh pihak ketiga dan peningkatan risiko kecil yang ditimbulkan saat
menggunakan pihak ketiga. Perusahaan harus mempertimbangkan outsourcing jika pertumbuhan
surplus besar dengan risiko yang kecil. Melakukan fungsi bentuk in-house lebih baik jika
pertumbuhan surplus kecil atau peningkatan resiko besar.

Bagaimana Pihak Ketiga Meningkatkan Surplus Rantai Pasokan

Pihak ketiga akan meningkatkan surplus rantai pasokan jika mereka mampu meningkatkan
nilai untuk konsumen atau mengurangi biaya rantai pasokan untuk perusahaan yang melakukan
tugas in-house. Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan yang efektif jika mereka
dapat mengumpulkan aset untuk tingkat yang lebih tinggi dari pada perusahaan itu sendiri.
Berbagai jenis mekanisme pihak ketiga yang dapat digunakan untuk meningkatkan surplus,
yaitu:
a. Jumlah Kapasitas
Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan menggabungkan permintaan
di beberapa perusahaan dan memperoleh skala ekonomi produksi yang tidak dapat dilakukan
oleh satu perusahaan.

Global Supply Chain Management-R3| 4

b. Jumlah inventory
Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan mengumpulkan persediaan
di sejumlah besar pelanggan
c. Jumlah transportasi dengan perantara transportasi
Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus dengan menggabungkan fungsi transportasi ke
tingkat yang lebih tinggi. Contoh: UPS, FedEx, dan sejumlah operator LTL (kurang dari
beban truk - Less than Truck Load) adalah contoh perantara transportasi yang meningkatkan
surplus rantai pasokan dengan menggabungkan lintas transportasi diberbagai pengirim.
d. Jumlah transportasi dengan gudang perantara
Pihak ketiga yang menyimpan persediaan juga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan
dengan menggabungkan proses inbound dan outbond transportasi
e. Jumlah gudang
Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan menggabungkan kebutuhan
pergudangan pada beberapa perusahaan.
f. Jumlah pengadaan (procurement)
Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan jika dapat mengumpulkan pemain
kecil untuk pengadaan dan memfasilitasi skala ekonomi dalam pemesanan, produksi, dan
transportasi.
g. Jumlah informasi
Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus dengan mengumpulkan informasi ke tingkat yang
lebih tinggi daripada capaian dari perusahaan yang melakukan fungsi in-house (produksi
sendiri)
h. Jumlah piutang
Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan jika dapat mengumpulkan risiko
piutang ke tingkat yang lebih tinggi atau memiliki biaya penagihan yang lebih rendah.
i. Jumlah hubungan
Perantara dapat meningkatkan surplus rantai pasokan dengan mengurangi jumlah hubungan
yang dibutuhkan antara beberapa pembeli dan penjual.

Global Supply Chain Management-R3| 5

j. Biaya rendah dan kualitas tinggi.
Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus rantai pasokan jika menyediakan biaya yang lebih
rendah atau kualitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan

Risiko Menggunakan Pihak Ketiga

Perusahaan harus mengevaluasi beberapa risiko dibawah ini ketika perusahaan memutuskan
untuk memindahkan aktivitas apa pun ke pihak ketiga:
a. Prosesnya rusak
Masalah terbesar muncul ketika perusahaan melakukan outsourcing atas fungsi rantai
pasokan, hanya karena telah kehilangan kendali dari proses produksi. Menggunakan pihak
ketiga dalam proses rantai pasokan hanya akan membuat lebih buruk dan lebih sulit untuk
mengendalikan. Langkah yang harus diambil yaitu mengendalikan semua proses, melakukan
analisis biaya-manfaat, dan terakhir memutuskan untuk menggunakan pihak ketiga.
b. Menaksir biaya koordinasi
Kesalahan umum ketika perusahaan memutuskan untuk menggunakan outsourcing adalah
meremehkan upaya yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan di berbagai entitas
dalam melakukan tugas-tugas rantai pasokan. Hal ini perlu dipertimbangkan jika perusahaan
berencana melakukan outsourcing fungsi rantai pasokan kepada pihak ketiga yang berbeda.
c. Mengurangi kontak kepada konsumen atau supplier
Perusahaan mungkin kehilangan kontak pelanggan atau pemasok jika menggunakan
perantara (pihak ketiga). Hilangnya kontak pelanggan sangat signifikan bagi perusahaan
yang menjual produk langsung ke konsumen, tetapi memutuskan untuk menggunakan pihak
ketiga hanya untuk mengumpulkan pesanan produk yang masuk atau keluar.
d. Hilangnya kemampuan internal dan pertumbuhan dalam kekuatan pihak ketiga
Perusahaan dapat memilih untuk menjaga fungsi rantai pasokan in-house jika outsourcing
secara signifikan dapat meningkatkan daya pihak ketiga. Contoh dalam industri elektronik.
HP dan Motorola telah memindahkan sebagian besar pabrik mereka ke pihak ketiga tetapi
tidak pengadaan dan desain.

Global Supply Chain Management-R3| 6

e. Kebocoran informasi dan data sensitif
Menggunakan pihak ketiga menuntut perusahaan untuk berbagi informasi atas permintaan.
Jika pihak ketiga juga melayani pesaing, selalu ada bahaya kebocoran.
f. Kontrak tidak efektif
Kontrak dengan metrik kinerja yang mendistorsikan insentif pihak ketiga secara signifikan
mengurangi keuntungan dari aktivitas outsourcing.
g. Kehilangan visibilitas rantai suplai
Memperkenalkan pihak ketiga dapat mengurangi visibilitas operasi rantai pasokan, sehingga
sulit bagi perusahaan untuk merespon dengan cepat terhadap pelanggan dan permintaan pasar.
Kehilangan visibilitas sangat berbahaya bagi rantai pasokan yang panjang.
h. Dampak reputasi negatif
Dalam banyak contoh, tindakan terkait tenaga kerja atau lingkungan yang diambil oleh
pihak ketiga dapat memiliki dampak negatif yang signifikan terhadap reputasi perusahaan.

Faktor Strategis dalam Soucing

Selain faktor ekonomi dan risiko, faktor strategis yang harus diperhitungkan ketika membuat
keputusan sourcing yaitu: 1) mendukung strategi bisnis; dan 2) tingkat fokus perusahaan.

9.3. Biaya Total Kepemilikan

Perusahaan ketika membuat keputusan untuk outsourcing atau membandingkan pemasok,
kesalahan paling mendasar adalah hanya fokus pada harga, mengabaikan fakta bahwa banyak
faktor yang mempengaruhi biaya total dalam penggunaan pemasok.
Pemilihan supplier yang tepat merupakan salah satu kunci keberhasilan dalam proses
pengadaan barang. Kriteria pemilihan supplier tidak hanya difokuskan pada biaya yang paling
murah, namun juga pada beberapa kriteria lain yang mendukung tercapainya tujuan pengadaan.
Dalam pandangan sistem pengadaan modern, supplier dipandang sebagai mitra kerja yang
turut berpartisipasi dalam pencapaian tujuan perusahaan. Tugas bagian pengadaan adalah melakukan
penilaian kinerja supplier secara objektif dan komprehensif dengan mempertimbangkan semua
kriteria yang relevan.

Global Supply Chain Management-R3| 7

 Salah satu kriteria yang secara mendalam akan dibahas adalah konsep Total Cost of Ownership
(sering juga disebut Lyfe cycle cost analysis) dalam pemilihan supplier. Total Cost of Ownership
merupakan analisis ekonomi dari sebuah alat atau fasilitas dengan mempertimbangkan semua
biaya yang muncul selama umur hidup kepemilikan dari alat tersebut, tidak hanya harga beli tetapi
juga biaya pemeliharaan, penggantian, biaya disposal dan lain-lain. Total cost of ownership menjadi
konsep penting karena dalam pemilihan supplier biasanya yang dipakai sebagai kriteria utama adalah
harga beli yang pada kenyataannya hanya merupakan bagian dari total biaya sebuah alat.
Dengan kata lain dapat dinyatakan bahwa harga penawaran yang murah dari supplier belum tentu
merupakan pilihan terbaik bila dilihat dari keseluruhan biaya yang harus ditanggung oleh pembeli.

9.4. Seleksi Suplier—Lelang dan Negosiasi

Sebelum menyeleksi supplier, perusahaan harus memutuskan apakah akan menggunakan
single sourcing atau multiple supplier. Pemilihan pemasok dapat dilakukan melalui penawaran
yang kompetitif, lelang terbalik (pembeli mengundang calon-calon supplier untuk hadir. Mereka
sudah menyiapkan penawaran harga untuk barang atau jasa yang diminta oleh pembeli. Selama
proses lelang, supplier akan berlomba menurunkan harga. Pemenangnya adalah yang bisa
menawarkan harga yang paling rendah), dan negosiasi langsung. Evaluasi pemasok didasarkan
pada total biaya penggunaan pemasok. Apapun mekasisme yang digunakan, seleksi supplier harus
berdasarkan pada biaya total, tidak hanya pada harga pembeliaan.

Lelang dalam Rantai Pasokan

Lelang dalam rantai pasokan, pembeli membutuhkan struktur lelang untuk meminimalkan
biaya dan mendapatkan supplier yang menang dengan biaya yang rendah sesuai dengan tawaran
mereka. Mekanisme lelang yang sering digunakan adalah pelelangan harga pertama dengan tawaran
tertutup; lelang cara inggris, lelang cara belanda dan lelang harga kedua. Lelang cara Inggris yaitu
penjual secara aktif meminta tawaran harga yang makin tinggi dari sejumlah calon pembeli. Lelang
cara Belanda yaitu penjual memulai dengan menawarkan barang pada harga yang relative tinggi.
Lelang harga kedua yaitu harga jual sama dengan harga tertinggi kedua yang ditawarkan.

Global Supply Chain Management-R3| 8

 Dari perspektif pembeli, tujuan lelang adalah membuat penawar mengungkapkan struktur
biaya yang mendasarinya sehingga pembeli dapat memilih pemasok dengan biaya terendah.
Mekanisme yang umum digunakan yang mencapai hasil ini adalah lelang harga kedua.
Faktor yang signifikan dan harus diperhitungkan ketika merancang lelang adalah
kemungkinan terjadinya kolusi di antara peserta lelang. Lelang harga kedua sangat rentan
terhadap kolusi. Jika ada kolusi, semua penawar akan memberikan tawaran dan penawar dengan
biaya terendah akan menaikkan tawaran mereka, kontrak akan jatuh ke penawar biaya terendah,
tetapi dengan harga tinggi. Perusahaan harus berhati-hati untuk memastikan bahwa tidak ada
kolusi yang terjadi saat menggunakan lelang.

Prinsip Dasar Negosiasi

Kunci negosiasi yang berhasil adalah menjadikannya win-win solution yang menumbuhkan
surplus. Tidak mungkin terjadi win-win solution jika kedua pihak bernegosiasi pada satu dimensi,
seperti harga. Untuk menciptakan negosiasi win-win solution, kedua pihak harus mengidentifikasi
lebih dari satu masalah untuk dinegosiasikan. Mengidentifikasi berbagai masalah, memungkinkan
peluang kedua pihak memiliki preferensi yang berbeda.

9.5. Berbagi Risiko dan Reward dalam Rantai Pasokan

Berbagi Risiko untuk Menumbuhkan Keuntungan Rantai Pasokan

Untuk meningkatkan seluruh keuntungan, pemasok harus berbagi risiko dengan cara
mendorong pembeli untuk membeli lebih banyak dan meningkatkan tingkat ketersediaan produk.
Kondisi ini mengharuskan pemasok untuk berbagi dalam beberapa ketidakpastian permintaan
pembeli. Tiga pendekatan berikut untuk berbagi risiko meningkatkan keseluruhan keuntungan rantai
pasokan.
Tiga pendekatan berbagi risiko untuk meningkatkan keseluruhan keuntungan rantai pasokan:
1. Pembelian kembali (buyback)
2. Pembagian pendapatan (revenue sharing)
3. Fleksibilitas kuantitas

Global Supply Chain Management-R3| 9

Berbagi Reward untuk Meningkatkan Kinerja
Berbagi reward dapat mendorong pemasok untuk meningkatkan kinerja seperti lead time
(waktu tunggu pemesanan), dimana manfaat peningkatannya bagi pembeli tetapi upaya peningkatan
datang dari pemasok.

9.6. Dampak Insentif Ketika Melakukan Outsourcing

Insentif yang dirancang dengan baik dapat menjadi komunikator yang kuat dari kinerja yang
diinginkan. Sebaliknya, insentif yang dirancang dengan buruk dapat merugikan kinerja rantai
pasokan. Karena perusahaan lebih banyak mengalihdayakan kegiatan rantai pasokannya, semakin
sulit bagi perusahaan untuk menyelaraskan tujuan dari semua pihak yang terlibat. Ketidaksejajaran
insentif sering merusak kinerja rantai pasokan.
Contoh pada kasus di mana Chrysler menjual mobil melalui dealer. Dealer adalah agen yang
bertindak atas nama perusahaan mobil. Selain itu, dealer juga menjual mobil dengan merek lain
dan mobil bekas. Setiap bulan, dealer berupaya meningkatkan penjualannya melalui staf penjualan
dan promosi di semua jenis dan merek mobil yang dijualnya. Penghasilan untuk Chrysler
didasarkan pada penjualan mobil berdasarkan merek sehingga kinerja penjualan mobil dipengaruhi
oleh upaya yang dilakukan dealer. Tantangannya adalah meskipun Chrysler dapat mengamati hasil
penjualan secara langsung, akan tetapi upaya yang dilakukan dealer sulit untuk diamati dan diukur.
Dengan demikian, ketika penjualan tinggi pada bulan tertentu, sulit bagi Chrysler untuk
menyimpulkan apakah peningkatan penjualan mobil dihasilkan dari kondisi pasar yang lebih baik
atau upaya dealer untuk menghasilkan penjualan yang lebih besar. Secara umum, Chrysler ingin
mendorong upaya yang lebih besar dari setiap dealernya.
Kesimpulannya, insentif rantai pasokan dapat memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan
ketika informasi dan tindakan pihak ketiga sulit untuk diamati. Penting untuk memahami dan
mengatasi konsekuensi negatif dari insentif ini.

Global Supply Chain Management-R3| 10

9.7. Merancang Portofolio Sourcing: Sourcing yang Disesuaikan
Ketika menyusun portofolio pemasok, perusahaan memiliki banyak pilihan mengenai dari
mana sumber dan darimana asal sumber. Berkenaan dengan "siapa," perusahaan harus
memutuskan apakah akan melakukan in-house atau outsourcing kepada pihak ketiga. Perusahaan
juga harus memutuskan apakah sumber pasokan akan hemat biaya atau responsif. Berkenaan
dengan "di mana", perusahaan dapat memilih di antara onshoring, near-shoring, dan offshoring.
Onshoring adalah kebalikan dari offshoring, yaitu mengacu pada relokasi proses bisnis ke
lokasi yang lebih murah. Fungsi dan prosesnya berdekatan dengan pelanggan. Contoh, pemasok di
industri otomotif. Produksi di dekat area pelanggan memungkinkan bisnis untuk menyediakan
layanan yang cepat, yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan pasar mereka. Oleh karena itu
prinsip just-in-time sangat berlaku.
(Just-In-Time: suatu sistem produksi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
tepat pada waktunya sesuai dengan jumlah yang dikehendaki)

Near-Shoring adalah praktik strategis perusahaan yang menyewa pemasok pihak ketiga
untuk melakukan pekerjaan di suatu negara yang secara geografis dan relatif dekat dengan negara
asal perusahaan. Sedangkan offshoring adalah proses di mana perusahaan memindahkan sebagian
proses usahanya ke luar negeri, tetapi tetap memegang kendalinya.
Perusahaan harus mempertimbangkan strategi sourcing yang responsif dari sisi (onshore
atau near-shore) dengan berbiaya rendah. Sumber-sumber dari onshore yang responsif harus
fokus pada produk yang bernilai tinggi dengan volatilitas permintaan yang tinggi dimana harga
rendah. Sumber-sumber offshoring seharusnya fokus pada produk-produk bernilai rendah,
bervolume tinggi dengan konten (isi) tenaga kerja yang tinggi.
Penyesuaian terhadap portofolio pemasok juga harus memperhitungkan karakteristik
sumber produk. Kategorisasi sederhana dari barang yang dibeli adalah bahan langsung dan tidak
langsung. Bahan langsung adalah komponen yang digunakan untuk membuat barang jadi.
Misalnya, prosesor adalah bahan langsung untuk pabrikan smartphone. Bahan tidak langsung
adalah barang yang digunakan untuk mendukung operasi perusahaan.

Global Supply Chain Management-R3| 11

9.8. Pertimbangan Penentuan Keputusan Sumber Daya
1. Menggunakan tim multifungsional.
Strategi yang efektif untuk hasil sourcing dapat berasal dari kolaborasi multifungsi dalam
perusahaan. Strategi sourcing dari kelompok pembelian mungkin relatif sempit dan hanya
fokus pada harga pembelian. Strategi yang dikembangkan dengan kolaborasi pembelian,
manufaktur, teknik dan perencanaan jauh lebih memungkinkan untuk mengidentifikasi biaya
total.

2. Memastikan koordinasi yang sesuai pada lintas daerah dan unit bisnis
Koordinasi pembelian di seluruh unit bisnis regional dan memungkinkan perusahaan untuk
memaksimalkan skala ekonomi dalam pembelian dan juga untuk mengurangi biaya
transaksi. Peluang lain dari sourcing yaitu sebagai koordinator rantai pasokan dan kolaborasi
desain yang lebih baik, namun masih memerlukan keterlibatan yang kuat pada tingkat unit
bisnis.

3. Selalu mengevaluasi biaya total kepemilikan

Strategi sumber daya yang efektif tidak harus membuat pengurangan atas harga tujuan.
Semua faktor yang mempengaruhi biaya total kepemilikan harus diidentifikasi dan
digunakan dalam memilih pemasok. Dimensi kinerja pemasok yang relevan harus diukur
karena dampaknya terhadap biaya total dan memungkinkan pembeli untuk mengidentifikasi
peluang untuk kolaborasi yang lebih baik dalam desain, perencanaan dan pemenuhan.

4. Membangun hubungan jangka panjang dengan supplier kunci

Prinsip dasar yang baik dari sourcing adalah pembeli dan pemasok bekerjasama untuk
menghasilkan lebih banyak kesempatan mendapatkan keuntungan dari kedua belah pihak
yang bekerja secara independen. Kerjasama yang solid mengakibatkan dua pihak memiliki
hubungan jangka panjang dan tingkat kepercayaan dari hubungan jangka panjang akan
mendorong pemasok untuk mengeluarkan usaha yang lebih besar bagi pembeli.

Global Supply Chain Management-R3| 12

 SIMPULAN

Sourcing mencakup semua proses yang diperlukan bagi perusahaan untuk membeli barang
dari pemasok. Keputusan sourcing yang efektif memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja
keuangan. Keputusan sourcing yang baik fokus pada biaya total kepemilikan dan bertujuan untuk
mengidentifikasi pemasok yang akan menumbuhkan surplus rantai pasokan.
Fungsi rantai pasokan harus dialihdayakan jika pihak ketiga dapat meningkatkan surplus
rantai pasokan tanpa risiko yang signifikan. Pihak ketiga dapat meningkatkan surplus dengan
menggabungkan kapasitas, persediaan, pergudangan, transportasi, informasi, piutang, dan faktor-
faktor lain ke tingkat yang lebih tinggi daripada dilakukan perusahaan sendiri. Outsourcing
umumnya jika kebutuhan perusahaan cukup kecil dan tidak pasti sehingga dapat dilayani dengan
menggunakan sumber daya yang dapat melayani perusahaan lain juga.
Biaya total termasuk biaya akuisisi dan kepemilikan. Selain harga pemasok, biaya total
penggunaan pemasok dipengaruhi oleh ketentuan pemasok; ongkos kirim; biaya persediaan; biaya
pergudangan; biaya kualitas; biaya upaya manajemen dan dukungan administratif; berdampak pada
reputasi; kemampuan pemasok, seperti waktu tunggu pengisian, kinerja tepat waktu, dan
fleksibilitas; dan biaya lainnya, seperti tren nilai tukar, pajak, dan bea.
Pemasok lebih cenderung bertindak dalam kepentingan perusahaan ketika risiko dan imbalan
dibagi. Penggunaan buyback atau pembagian hasil adalah mekanisme pembagian risiko yang
efektif untuk produk seperti buku dengan biaya variabel rendah. Namun, secara umum, kontrak
fleksibilitas kuantitas lebih efektif karena menghasilkan kecocokan penawaran dan permintaan
yang lebih baik. Ketika perusahaan menginginkan pemasok untuk meningkatkan kinerja sepanjang
dimensi seperti lead time dan kualitas, maka berbagi imbalan sebagai bentuk peningkatan yaitu
dengan memberikan insentif yang sesuai.
Perusahaan harus memilih kombinasi sumber yang responsif dan berbiaya rendah seperti
onshoring, near-shoring, dan offshoring. Sumber-sumber domestik yang responsif paling cocok
untuk produk-produk bernilai tinggi dengan permintaan yang mudah berubah dan tenaga kerja
yang relatif rendah. Sumber-sumber onshoring yang murah sangat cocok untuk produk dengan
sumber tenaga kerja tinggi, permintaan besar yang dapat diprediksi, dan biaya transportasi yang
relatif rendah terhadap nilai produk.

Global Supply Chain Management-R3| 13

 DAFTAR PUSTAKA

Chopra, S. (2019). Supply chain management: Strategy, planning, and operation. 7th. Pearson
Education, Inc.

Global Supply Chain Management-R3| 14