Understanding business and staffing

strategies, strategic job analysis &

competency modelling
CINTYA ASTARI 2106789675
ERIKSON TURNIP 2106789952 CHAPTER 4
MADE AYU R.M 2106671095
MEMBER : PRABADIKA R.F 2106791036
CHAPTER 5
Table of
Contents!
CHAPTER 4 CHAPTER 5
Strategic Job Analysis Forecasting and
and Competency Planning
Modeling
 04
Strategic Job Analysis and
Competency Modeling
Introduction Job Analysis (Analisis Pekerjaan)
→ proses sistematis dalam
mengidentifikasi dan menjabarkan
aspek penting suatu pekerjaan dan
karakteristik tenaga kerja yang
dibutuhkan untuk melakukan
JOB ANALYSIS DAN pekerjaan tersebut dengan baik.
STRATEGI DI BALIKNYA
Tujuan → menentukan individu
yang ideal untuk suatu pekerjaan
dari perspektif perusahaan, strategi
perusahaan, dan karyawan yang
akan bekerja dengan karyawan
baru tersebut.
Analisis pekerjaan digunakan untuk berbagai tujuan di
seluruh manajemen SDM, termasuk untuk:
• Menentukan persyaratan masuk ke suatu
pekerjaan
• Mengembangkan rencana perekrutan strategis
perusahaan
• Memilih individu untuk suatu pekerjaan
• Mengembangkan rencana pelatihan karyawan
• Merancang sistem kompensasi karyawan
• Mengembangkan ukuran evaluasi kinerja
 Job Family → pengelompokan berbagai
pekerjaan baik berdasarkan karakter tenaga
TYPES OF JOB kerja yang sama atau berdasarkan tugas

ANALYSIS (task) kerja yang paralel.

Keuntungan Job Family:

● meningkatkan fleksibilitas perusahaan

di mana tenaga kerja bisa melakukan
lebih dari satu official job.
● membantu merampingkan proses
staffing di mana perusahaan bisa
meng-hire orang-orang untuk berbagai
job yang berbeda dari kumpulan
pelamar yang sama dan menerapkan
prosedur seleksi yang sama, dan
memberikan prosedur yang sistematis
untuk promosi tenaga kerja.
TYPES OF JOB ANALYSIS
Staffing-oriented job analysis → membantu dalam
pengembangan rencana perekrutan yang valid, atau
terkait pekerjaan dan perangkat seleksi yang
mengidentifikasi kandidat terbaik untuk suatu
pekerjaan. Analisis pekerjaan yang menghasilkan
suatu sistem seleksi yang valid akan mengidentifikasi
karakteristik kandidat yang:

• membedakan pekerja superior dari pekerja rata-rata

dan pekerja yang tidak memenuhi kualifikasi;
• tidak mudah dipelajari di tempat kerja; dan
• ada (setidaknya) sampai tingkat moderat di
kumpulan pelamar.

Future-oriented job analysis → teknik untuk

menganalisa pekerjaan yang baru atau pandangan
bagaimana suatu pekerjaan ini nantinya di masa
depan.
THE LEGAL AND PRACTICAL REASONS FOR
DOING A JOB ANALYSIS
Alasan hukum terkait dengan kemampuan organisasi untuk menunjukkan
bahwa metode perekrutannya benar-benar terkait dengan pekerjaan.

Sangat penting untuk menyelesaikan analisis pekerjaan sebelum sistem

rekrutmen dan seleksi dikembangkan. Untuk memenuhi persyaratan
hukum, analisis pekerjaan harus:
1. Valid dan mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
dan karakteristik lain (KSAO) pekerja yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan dan membedakan pekerja yang superior dari
pekerja rata-rata yang hampir tidak dapat diterima.
2. Dibuat secara tertulis dan relevan dengan pekerjaan tertentu yang
bersangkutan.
3. Berasal dari berbagai sumber.
Alasan praktis untuk melakukan analisis pekerjaan:
- Meningkatkan efektivitas upaya staffing
- Berguna untuk kegiatan manajemen SDM
lainnya, seperti manajemen kinerja, kompensasi,
pelatihan, pengembangan, dan perencanaan
suksesi
- Memungkinkan personel SDM untuk menulis
deskripsi yang akurat tentang tipe orang yang
ingin direkrut
- Mengidentifikasi metode seleksi terbaik
- Mengidentifikasi apa yang harus diubah dalam
sistem kepegawaian saat ini, dsb.
HASIL DARI ANALISIS PEKERJAAN
 JOB DESCRIPTIONS
Job description → penjelasan tertulis
& PERSON SPECIFICATIONS
Person specification → merangkum
mengenai tugas dan tanggung jawab yang
karakteristik seseorang yang akan mampu
terkait dengan suatu pekerjaan/posisi.
melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Dalam job description digunakan bahasa
Essential criteria : karakteristik kandidat
yang mudah dipahami sehingga kandidat
yang sangat penting untuk kinerja yang
potensial memahami pekerjaan yang
memadai dari karyawan baru
ditawarkan dan mudah menentukan apakah
mereka memenuhi syarat atau tidak. Desirable criteria: kriteria kandidat yang
bisa meningkatkan keberhasilan karyawan
Menginformasikan value organisasi akan
baru tetapi bukan yang esensial untuk
meningkatkan ketertarikan kandidat
kinerja yang memadai.
potensial yang sesuai dengan kebutuhan
dan nilai-nilai organisasi.
 METODE ANALISIS PEKERJAAN
Harus:
● Reliable (dapat diandalkan) atau Replicable (dapat direplikasi)
→ Prosedur analisis pekerjaan yang reliable akan menghasilkan
hasil yang sama ketika (1) diterapkan pada pekerjaan yang sama
oleh spesialis pekerjaan yang berbeda, (2) ketika menggunakan
kelompok ahli pekerjaan yang berbeda , dan (3) ketika dilakukan
pada waktu yang berbeda
● Valid, atau secara akurat mengukur apa yang ingin diukur
→ Analisis pekerjaan yang valid secara akurat menangkap
pekerjaan yang ditargetkan
 TEKNIK ANALISIS PEKERJAAN
● Teknik Critical Incidents: metode analisis pekerjaan yang mengidentifikasi
perilaku yang sangat efektif dan tidak efektif dengan mendokumentasikan insiden
kritis yang telah terjadi di tempat kerja
● Metode Job Elements: menggunakan sesi brainstorming oleh para ahli untuk
mengidentifikasi karakteristik
● Teknik Structured Interview: para ahli materi pelajaran memberikan informasi
tentang pekerjaan secara lisan dalam wawancara tatap muka terstruktur
● Pendekatan Task Inventory: para ahli pekerjaan menghasilkan daftar 50-200
tugas yang dikelompokkan dalam kategori yang mencerminkan fungsi kerja utama
yang kemudian dievaluasi pada dimensi yang relevan untuk dipilih
● Kuesioner Terstruktur: menggunakan daftar pertanyaan yang telah direncanakan
sebelumnya yang dirancang untuk menganalisis suatu pekerjaan (misalnya,
kuesioner analisis posisi)
 MERENCANAKAN ANALISIS PEKERJAAN
● Tentukan waktu dan sumber daya yang diperlukan dan
tersedia
● Kumpulkan informasi latar belakang tentang perusahaan,
budaya dan strategi bisnisnya, pekerjaan, dan kontribusi
pekerjaan terhadap pelaksanaan strategi dan keunggulan
kompetitif
● Identifikasi pakar pekerjaan
● Identifikasi teknik analisis pekerjaan yang tepat untuk
digunakan
LANGKAH ANALISIS 3. Kumpulkan informasi latar
PEKERJAAN belakang dan analisis
bagaimana pekerjaan
1. Dapatkan dukungan dari
berkontribusi pada eksekusi
manajer puncak dan pastikan
strategi bisnis perusahaan
bahwa semua manajer
mendukung analisis pekerjaan

2. Kumpulkan informasi latar

belakang dan analisis
bagaimana pekerjaan
berkontribusi pada eksekusi
4-11
strategi bisnis perusahaan
4. BUAT PERNYATAAN TUGAS
 5. HASILKAN KSAO

● Knowledge
● Skills
● Abilities
● Other characteristics
 6. BENTUK TUGAS PEKERJAAN DAN
PENGELOMPOKKAN TUGAS
Tugas pekerjaan: satu set tugas yang terkait yang akan diulang pada pekerjaan
7. TAUTKAN KSAO KE 8. KUMPULKAN
TUGAS PEKERJAAN INSIDEN KRISIS
Para ahli ini diminta untuk ● Keadaan
mengkonfirmasi apakah setiap ● Aktivitas/Tindakan
KSAO penting untuk kinerja tugas di ● Konsekuensi
setiap kategori yang diberikan. Ini
membantu perusahaan
mengidentifikasi KSAO mana yang
harus diprioritaskan saat membuat
keputusan perekrutan dan seleksi.
Langkah ini juga menegaskan
bahwa masing-masing KSAO sangat
penting untuk kinerja pekerjaan.
9. BOBOT TUGAS PEKERJAAN
10. BUAT MATRIKS PERSYARATAN PEKERJAAN
 11. TULIS DESKRIPSI PEKERJAAN DAN
SPESIFIKASI ORANG
→ Untuk menulis deskripsi pekerjaan, analis pekerjaan harus dapat
menggunakan tugas dan kewajiban untuk menggambarkan fungsi
dasar. Situs Web www.jobdescription.com dapat menjadi sumber yang
berguna untuk menulis deskripsi pekerjaan.

→ Salah satu cara untuk membuat spesifikasi seseorang adalah

dengan melihat tugas pekerjaan dan mencoba mengidentifikasi KSAO
atau kompetensi terpenting yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
itu. KSAO yang diperlukan harus dinyatakan dalam istilah yang paling
berhubungan dengan pekerjaan.
 COMPETENCY MODELING
Competency Modeling adalah metode analisis pekerjaan yang
mengidentifikasi kompetensi pekerja yang diperlukan untuk kinerja
tinggi. Kompetensi adalah komponen yang didefinisikan secara lebih
luas dari repertoar perilaku pekerja yang sukses yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan dengan baik. Bukan hanya keterampilan kerja,
mereka adalah karakteristik pekerja yang mendasari kesuksesan di
tempat kerja. Kompetensi dapat mencakup berbagai jenis pengetahuan,
keterampilan, sikap, kepribadian, dan sebagainya.
COMPETENCY MODELING
 JOB REWARD ANALYSIS
Job Reward Analysis adalah teknik analisis pekerjaan yang
menganalisis penghargaan intrinsik pekerjaan yang nonmoneter
dan berasal dari pekerjaan itu sendiri dan dari budaya organisasi
sebagai lawan dari penghargaan ekstrinsik yang memiliki nilai
moneter. Penghargaan intrinsik dapat mencakup kepuasan
memenuhi tujuan pribadi seseorang, dari terlibat dalam kegiatan
belajar terus menerus, dan melakukan pekerjaan yang bermakna.
Penghargaan ekstrinsik termasuk gaji pokok, bonus, dan tunjangan
karyawan.
JOB REWARD
ANALYSIS
 05
Forecasting and
Planning
THE WORKFORCE PLANNING PROCESS
 FORECASTING A
FIRM’S LABOR DEMAND
● Seasonal Forecasts
● Interest Rate Forecasts
● Industry and Economics
Forecasts
● Legal Factors
● Currency Exchange Rate
Forecast
● Other factors
- Kenaikan atau penurunan
belanja konsumen
- Kenaikan atau penurunan
tingkat pengangguran
- Peningkatan atau penurunan
pendapatan konsumen yang
dapat dibelanjakan
- Peningkatan atau penurunan
pembelian barang tahan lama
- Peningkatan atau penurunan
pembelian perumahan
 FORECASTING A
FIRM’S LABOR DEMAND
● Internal Forecasting Tools
- Ratio Analysis

100 : $20,000,000
- Trend Analysis
- Scatter Plots
- Judgemental Forecasting
- Return on Investment Analysis

Salesman = $60,000 / year

additional = $15.000

Cost = $7000 (training) + $25.000 (salary)

($60,000 + $15,000) / ($7,000 + $25,000) = $75,000/$32,000 = 234% ROI
MERAMALKAN SUPPLY TENAGA KERJA PERUSAHAAN
Kepegawaian strategis mengharuskan perusahaan untuk tetap memperhatikan
pasar tenaga kerja. Memahami tren keterampilan dan kompetensi saat ini dan
masa depan di pasar tenaga kerja sangat penting.

Ketika organisasi sedang dalam proses merumuskan strategi bisnisnya, organisasi

harus mempertimbangkan informasi tentang jumlah dan kualitas karyawan yang
mungkin tersedia untuk suatu organisasi ketika dibutuhkan.

Misalnya, mencoba menumbuhkan perusahaan listrik sebesar 20% per tahun tidak
mungkin dilakukan jika tidak ada cukup banyak insinyur dan teknisi listrik di pasar
tenaga kerja yang bersedia bekerja untuk gaji yang mampu dibayar perusahaan.
MERAMALKAN PASAR TENAGA KERJA INTERNAL
Untuk meramalkan supply tenaga kerja internal, perusahaan dapat menggunakan
analisis transisi, penilaian, inventaris talenta dan bagan penggantian, dan survei
karyawan.

Sedangkan untuk meramalkan supply tenaga kerja eksternal, perusahaan dapat

mengandalkan pengamatan dan pengalaman mereka sendiri atau memantau
statistik pasar tenaga kerja, seperti Biro Statistik Tenaga Kerja.
ANALISIS TRANSISI …

Teknik kuantitatif yang disebut analisis transisi

(juga disebut analisis Markov) adalah teknik
sederhana yang dapat digunakan untuk
menganalisis pasar tenaga kerja internal
perusahaan dan meramalkan supply tenaga kerja
internalnya.

Gambar di samping menunjukkan cara kerja

analisis transisi. Manajer pertama-tama
mengidentifikasi semua posisi target dan
karyawan di posisi target mana yang cenderung
dipromosikan, didemosikan, atau dipindahkan.
● Sebagai contoh numerik, asumsikan bahwa hari ini adalah awal tahun 2022, dan perusahaan perlu
meramalkan kemungkinan jumlah customer service representatives (CSR) yang akan dimiliki call
center-nya pada awal tahun 2023.
● Tabel di atas menunjukkan probabilitas transisi untuk empat pekerjaan yang mencerminkan tiga
tingkat pekerjaan berdasarkan data dari periode satu tahun dari 1 Januari 2021, hingga 1 Januari
2022.
● CSR penuh waktu dan paruh waktu (FTCSR dan PTCSR) berada di tingkat awal, supervisor di tingkat
kedua, dan manajer di tingkat ketiga.
● Kolom terakhir menunjukkan jumlah karyawan yang saat ini bekerja di setiap pekerjaan pada awal tahun
2022.
● Probabilitas transisi berada di kolom ketiga hingga ketujuh dari matriks, dan mencerminkan probabilitas
seorang karyawan yang memulai tahun 2022 dipekerjakan di pekerjaan di sebelah kiri, akan
dipekerjakan di pekerjaan di sebelah atas, atau akan keluar perusahaan pada akhir tahun.
● Angka-angka pada diagonal (dicetak tebal) mencerminkan probabilitas seorang karyawan yang memulai
tahun 2022 di pekerjaan di sebelah kiri masih akan berada di pekerjaan itu satu tahun kemudian.
● Bacaan di baris pertama menunjukkan bahwa 40% karyawan yang memulai tahun 2022 sebagai
FTCSR kemungkinan besar masih akan bekerja sebagai FTCSR pada awal tahun 2023.
● Sebanyak 10% dari karyawan yang memulai tahun 2022 bekerja sebagai FTCSR kemungkinan besar
akan mengakhiri tahun bekerja sebagai PTCSR, dan 10% kemungkinan telah dipromosikan menjadi
supervisor.
● Tak satu pun dari karyawan yang memulai tahun 2022 sebagai FTCSR dapat diharapkan menjadi
manajer pada akhir tahun.
● Kolom “Exit” mencerminkan persentase karyawan di setiap pekerjaan yang diperkirakan telah
meninggalkan perusahaan pada akhir tahun.
● Dalam hal ini, tingkat turnover adalah 40% di antara FTCSR, 25% di antara PTCSR, 5% di antara
supervisor, dan 35% di antara manajer.
● Baris bawah Tabel 5-3 menunjukkan perkiraan karyawan di masing-masing dari empat pekerjaan
pada awal tahun 2023.
● Angka-angka dalam Tabel 5-3 berasal dari mengalikan jumlah karyawan saat ini di setiap pekerjaan
dengan probabilitas transisi di sel yang sesuai pada Tabel 5-2.
● Misalnya, mengalikan 400 karyawan FTCSR saat ini dengan 40% memberi kita perkiraan 160 dari 400
karyawan tersebut berada di pekerjaan yang sama pada awal tahun 2023.
● Mengalikan 400 dengan 10% memberi kita perkiraan 40 FTCSR menjadi PTCSR pada 2023, dan 40
dipromosikan menjadi supervisor.
● Tak satu pun dari 400 diharapkan untuk dipromosikan ke posisi manajer pada tahun 2023 (400 × 0).
● Angka-angka yang dicetak tebal pada diagonal mencerminkan jumlah orang di setiap pekerjaan pada
tahun 2022 yang diharapkan berada di pekerjaan yang sama pada awal tahun 2023.
● Di baris bawah tabel terdapat jumlah kolom (dicetak tebal), yang mewakili jumlah total orang yang
diramalkan akan menduduki pekerjaan di bagian atas kolom pada tahun 2022.
● Dalam hal ini, perusahaan diperkirakan memasuki tahun 2023 dengan 194 FTCSR, 115 PTCSR, 112
supervisor, dan 17 manajer, berdasarkan probabilitas transisi.
● Sebanyak 207 karyawan akan telah meninggalkan perusahaan.
● Kekurangan dan kelebihan yang diprediksi dapat dengan mudah dihitung dengan mengurangkan jumlah
karyawan saat ini dengan perkiraan jumlah karyawan.
● Jika perusahaan berharap untuk mempertahankan tingkat kepegawaiannya saat ini, kemungkinan besar
perusahaan harus merekrut dari luar untuk tiga dari empat posisi (206 FTCSR, 35 PTCSR, dan 3
manajer).
● Sedangkan untuk supervisor, perusahaan dapat mengantisipasi memiliki 112 dibandingkan dengan
jumlah 75 saat ini.
 INVENTARIS TALENTA …
Inventaris talenta/talent inventories adalah catatan atau basis data terperinci
yang merangkum keterampilan, kompetensi, pendidikan, pelatihan, bahasa yang
digunakan, tinjauan kinerja sebelumnya, dan peluang untuk dipromosikan setiap
karyawan.

Dengan demikian, inventaris talenta dapat menjadi alat yang ampuh untuk dengan
cepat mendapatkan talenta yang tepat di tempat yang tepat saat dibutuhkan.
BAGAN PENGGANTI …

Bagan pengganti/replacement charts adalah

cara untuk melacak pengganti potensial untuk
posisi tertentu.

Bagan ini secara visual menunjukkan

masing-masing penerus yang mungkin untuk
suatu pekerjaan dan merangkum kekuatan,
kinerja saat ini, kesiapan promosi, dan
kebutuhan pengembangan mereka.

Gambar di samping menunjukkan contoh

bagan pengganti.
 SURVEY KARYAWAN …
Ketersediaan talenta internal tergantung pada tingkat turnover, yang tidak selalu
konstan.

Melakukan survei karyawan dan memantau indikator ketidakpuasan karyawan,

seperti ketidakhadiran dan keluhan karyawan, dapat membantu mengidentifikasi
potensi peningkatan turnover di masa depan.
 MERAMALKAN PASAR TENAGA KERJA EKSTERNAL
Semua organisasi harus merekrut dari pasar tenaga kerja eksternal pada titik
tertentu.

Selain perlu mempekerjakan pekerja baru untuk memenuhi permintaan yang

meningkat, orang luar perlu mengganti karyawan saat ini yang pensiun atau
meninggalkan organisasi karena berbagai alasan.

Organisasi memantau pasar tenaga kerja eksternal dengan dua cara.

● Cara pertama adalah melalui pengamatan dan pengalaman mereka sendiri.

● Cara kedua adalah dengan memantau statistik pasar tenaga kerja yang
dihasilkan oleh badan atau organisasi lain.
 MENGATASI KESENJANGAN ANTARA SUPPLY
DAN DEMAND TENAGA KERJA PERUSAHAAN
Langkah selanjutnya dalam proses Rencana aksi adalah strategi untuk
perencanaan tenaga kerja adalah secara proaktif mengatasi kelebihan
membandingkan ramalan demand tenaga atau kekurangan karyawan yang
kerja perusahaan dalam hal kualitas, diantisipasi.
kuantitas, dan keterampilan dengan
ramalan supply-nya. Rencana aksi harus selalu konsisten
dengan strategi bisnis, filosofi talenta, dan
Jika terdapat kelebihan tenaga kerja atau strategi SDM perusahaan.
kekurangan tenaga kerja, rencana
aksi/action plan harus dikembangkan
untuk mengatasi situasi ini secara proaktif.
● Mengatasi Kekurangan Karyawan Sementara

Apa yang harus dilakukan jika kekurangan talenta berkualitas dianggap

sementara? Menawarkan insentif perekrutan seperti bonus masuk dan
retensi yang terdiri dari opsi saham atau uang tunai yang harus dibayarkan
setelah karyawan berhasil bekerja dengan perusahaan untuk jangka waktu
tertentu dapat membantu perusahaan mengatasi situasi tersebut.

● Mengatasi Kekurangan Karyawan Terus-Menerus

Jika kekurangan tersebut kemungkinan akan berlangsung selama beberapa

tahun, sebuah organisasi harus mengurangi demand-nya akan talenta yang
akan kekurangan supply dan/atau meningkatkan supply karyawannya
dengan kualifikasi yang dibutuhkannya.
● Mengatasi Kelebihan Karyawan Sementara

Ketika sebuah perusahaan menghadapi perlambatan bisnis yang bersifat

sementara, perusahaan memiliki beberapa pilihan. Jika perlambatan bersifat
siklus atau sering terjadi, menggunakan pekerja sementara atau kontingen
yang pertama kali dilepaskan saat bisnis melambat dapat membantu
“menyangga” pekerja tetap dan memberi mereka keamanan kerja yang lebih
besar.

● Mengatasi Kelebihan Karyawan Terus-Menerus

Organisasi terkadang perlu secara permanen mengurangi jumlah orang yang

mereka pekerjakan. Insentif pensiun dini, PHK, dan tidak mengisi posisi yang
dikosongkan semuanya dapat mengurangi jumlah karyawan perusahaan.
 PERENCANAAN KEPEGAWAIAN
Selain perencanaan tenaga kerja, penting juga untuk meluangkan waktu untuk
merencanakan proses kepegawaian. Tiga pertanyaan yang perlu dijawab adalah:

● Berapa banyak orang yang harus direkrut?

● Sumber daya apa yang dibutuhkan?
● Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mempekerjakan karyawan?
BERAPA BANYAK ORANG YANG HARUS DIREKRUT?
Sumber informasi terbaik untuk menentukan berapa banyak orang yang akan
direkrut berasal dari data yang dikumpulkan selama upaya perekrutan perusahaan
sebelumnya.

Salah satu cara untuk memulai adalah dengan melihat hasil kepegawaian/staffing
yields perusahaan sebelumnya, atau proporsi pelamar yang berpindah dari satu
tahap proses perekrutan ke tahap berikutnya, dan hasil perekrutan/hiring yields
(juga disebut rasio seleksi), atau persentase pelamar yang akhirnya dipekerjakan.
Misalnya, seperti yang diilustrasikan pada gambar
di samping, jika 3 dari 4 tawaran pekerjaan
biasanya diterima, perusahaan harus membuat
100 tawaran untuk mempekerjakan 75 karyawan.

Jika, rata-rata, 1 tawaran pekerjaan dibuat untuk

setiap 4 wawancara, maka 400 kandidat harus
diwawancara untuk menghasilkan 100 tawaran
pekerjaan.

Jika 4 dari 5 undangan wawancara diterima, maka

500 undangan harus dikeluarkan untuk
menghasilkan 400 kandidat wawancara.

Jika 1 dari setiap 4 pelamar biasanya diundang

untuk wawancara, maka 2.000 pelamar harus
didapatkan, menghasilkan rasio seleksi 3,125%
(mempekerjakan 75 dari 2.000 pelamar).
SUMBER DAYA APA Keenam faktor ini menyumbang 90% dari

YANG DIBUTUHKAN? biaya perekrutan.

Institut Saratoga menambahkan 10%

tambahan untuk menutupi biaya lain-lain
termasuk pengujian, pemeriksaan referensi,
Menurut Institut Saratoga, ada enam biaya waktu manajer perekrutan, dan dukungan
dasar yang terkait dengan perekrutan administrasi.
eksternal:
Perhitungan biaya untuk perekrutan internal
1. Biaya iklan sangat mirip, dan mencakup empat elemen:
2. Biaya agensi dan perusahaan pencarian
3. Bonus referral karyawan 1. Biaya iklan internal
4. Biaya perjalanan perekrut dan pelamar 2. Biaya perjalanan dan wawancara
5. Biaya relokasi 3. Biaya relokasi
6. Biaya perekrut perusahaan 4. Biaya perekrut internal
Selain biaya-biaya ini, penentuan total biaya upaya kepegawaian perusahaan melibatkan penentuan
sumber daya dan jumlah perekrut yang dibutuhkan perusahaan untuk mempekerjakan karyawan yang
dicari.

● PERAMALAN BERDASARKAN BEBAN KERJA/WORKLOAD-DRIVEN FORECASTING …

Peramalan berdasarkan beban kerja menggunakan data historis tentang jumlah rata-rata
perekrutan yang biasanya dilakukan per perekrut atau jumlah rata-rata perekrutan yang diproses
per perekrut selama periode waktu tertentu.

● PERAMALAN BERDASARKAN EFISIENSI STAF/STAFFING EFFICIENCY-DRIVEN

FORECASTING …

Metode lain untuk meramalkan berapa banyak perekrut yang dibutuhkan didasarkan pada
efisiensi kepegawaian. Efisiensi kepegawaian/staffing efficiency adalah total biaya yang terkait
dengan kompensasi karyawan baru, yaitu, total gaji pokok awal semua karyawan baru.
BERAPA BANYAK WAKTU YANG DIBUTUHKAN UNTUK
MEMPEKERJAKAN KARYAWAN?
Panjang setiap tahap kepegawaian sangat bervariasi di seluruh pekerjaan dan organisasi.
Gambar di bawah mengilustrasikan garis waktu perekrutan yang biasa digunakan organisasi.
 REFERENSI

Phillips, J., & Gully, S. (2015). Strategic

Staffing (3rd ed.). Pearson Education
Limited.