Outsourcing Telkomsel

Kata Pe ngantar
KATA PENGANTAR
Puji Syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas limpahan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini
sebagai tugas akhir di program magister manajemen di Universitas Gadjah
Mada Jakarta. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Kuncoro Hartowidodo, Dr., M.Eng, selaku dosen pembimbing yang
selalu senantiasa memberikan bimbingan dan dukungan kepada penulis
selama penulisan tesis.
2. Prof. Lincolin Arsyad, Ph.D selaku Direktur Program Studi Magister
Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada,
Bapak Wakhid Slamet Ciptono, Ph.D selaku Ketua Program Kampus
Jakarta, Prof. Jogiyanto Hartono, Ph.D selaku Wakil Direktur Bidang
Akademik dan Kemahasiswaan, Bapak Hardo Basuki, Ph.D. selaku
Sekretaris Program Kampus Jakarta, Bapak Bayu Sutikno, Ph.D selaku
Wakil Direktur Bidang Administrasi dan Keuangan.
3. Para dosen MM UGM atas segala ilmu yang telah diberikan selama
penulis menempuh pendidikan S2.
4. Jajaran Manajamen PT. Telkomsel, Ericsson, Nokia Siemens Network
(NSN) dan Huawei yang sangat membantu dalam memberikan data,
usulan dan saran.
5. Orang tua tercinta, yang selalu memberikan dorongan dan semangat
dalam segala hal.
iv
6. Istriku tercinta Suriati, SKM, anakku Ali Farhan Akhmad dan Alifia
Fakhirah Akhmad yang selalu memberikan dukungan dan motivasi kepada
penulis dari awal hingga sekarang.
7. Seluruh rekan-rekan mahasiswa MM UGM angkatan 19A yang telah
bersama-sama menempuh pendidikan dengan segala suka dan duka mulai
dari Pra MM hingga selesai pendidikan S2.
Penulis menyadari masih banyak kekurangan dan keterbatasan
dalam materi maupun penyajian tesis ini maka pengembangan dan
penyempurnaan tesis ini akan sangat berguna bagi kita semua. Akhir kata
semoga tesis ini bermanfaat bagi kita semua terutama untuk perencanaan
kebijakan jangka panjang suatu perusahaan.
Yogyakarta, 13 Februari 2013
Penulis
v
Daftar Is i
DAFTAR ISI
Lembar Judul .................................................................................................. i
Lembar Pengesahan ....................................................................................... ii
Lembar Pernyataan ....................................................................................... iii
Kata Pengantar .............................................................................................. iv
Daftar Isi ....................................................................................................... vi
Daftar Tabel ....................................................................................................x
Daftar Gambar ............................................................................................. xii
Daftar Lampiran.......................................................................................... xiii
Intisari .........................................................................................................xiv
Abstract ........................................................................................................ xv
BAB 1 PENDAHULUAN ............................................................................1
1.1. Latar Belakang Masalah..............................................................1
1.2. Rumusan Masalah..................................................................... 10
1.3. Pertanyaan Penelitian ................................................................ 10
1.4. Tujuan Penelitian ...................................................................... 11
1.5. Manfaat Penelitian .................................................................... 11
1.6. Batasan Penelitian..................................................................... 12
1.7. Kerangka Pikir .......................................................................... 12
1.8. Sistematika Penelitian ............................................................... 14
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ................................................................. 17
vi
2.1. Definisi Outsourcing.................................................................17
2.2. Dasar Teori Outsourcing ........................................................... 19
2.2.1. Core Competency .......................................................... 19
2.2.2. Resource Based View ..................................................... 19
2.2.3. Transaction Cost Theory................................................ 19
2.3. Motivasi Outsourcing ............................................................... 20
2.3.1. Cost-Driven Outsourcing ............................................... 20
2.3.2. Strategy-Driven Outsourcing ......................................... 21
2.3.3. Politically-Driven Outsourcing ......................................22
2.4. Manfaat Outsourcing ................................................................ 22
2.5. Risiko Outsourcing ...................................................................24
2.6. Outsourcing Decision Process .................................................. 26
2.7. Outsourcing Options .................................................................29
2.7.1. Staff Augmentation ........................................................ 30
2.7.2. Out-Tasking ...................................................................30
2.7.3. Project Based Outsourcing ............................................ 30
2.7.4. Managed Services .......................................................... 31
2.7.5. Perbandingan Outsourcing Options ................................ 31
2.8. Konsep Kematangan Outsourcing ............................................. 33
BAB 3 METODA PENELITIAN dan PROFIL PERUSAHAAN ............... 37
3.1. Metoda Penelitian .....................................................................37
3.1.1. Rancangan Penelitian..................................................... 37
3.1.2. Metoda Pengumpulan Data ............................................ 37

3.1.3. Metoda Analisis Data..................................................... 41
3.1.4. Tahapan Penelitian ........................................................ 44
3.2. Profil Perusahaan ......................................................................45
3.2.1. Latar Belakang Lahirnya Telkomsel .............................. 45
3.2.2. Bidang Usaha Telkomsel ............................................... 47
3.2.3. Visi dan Misi Perusahaan ............................................... 49
3.2.4. Strukur Telkomsel ......................................................... 49
3.2.5. Direktorat Network ........................................................ 50
BAB 4 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................... 51
4.1. Proses Pengumpulan Data ......................................................... 51
4.1.1. Studi Jurnal & Data Pihak Ketiga ..................................51
4.1.2. In-Depth Interview ......................................................... 51
4.1.3. Observasi Lapangan....................................................... 52
4.2. Mekanisme Outsourcing Direktorat Network Telkomsel ........... 52
4.2.1. Motivasi Outsourcing Direktorat Network Telkomsel ....52
4.2.2. Model Outsourcing Direktorat Network Telkomsel ........ 54
4.2.3. Analisis Value Chain Direktorat Network Telkomsel .....55
4.2.4. Kegiatan Outsourcing Direktorat Network Telkomsel ....57
4.2.5. Analisis Biaya Outsourcing Direktorat Network
Telkomsel .....................................................................59
4.2.6. Analisa Mekanisme Outsourcing Direktorat Network
Telkomsel .....................................................................63
4.3. Usulan Skema Outsourcing Direktorat Network Telkomsel ....... 65

4.3.1. Outsourcing Model Managed Services ........................... 65
4.3.2. Critical Success Factor Direktorat Network Telkomsel ..71
4.3.3. Cost Analysis Core Activities ......................................... 74
4.3.4. Usulan Perbaikan Skema Outsourcing ........................... 78
BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN ............................................................ 81
5.1. Simpulan .................................................................................. 81
5.2. Saran ........................................................................................ 82
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 84
LAMPIRAN .................................................................................................87
Daftar T abel
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. Managed Service Operator Selular di Indonesia ...........................4
Tabel 1.2. Forecast industry mobile selular Indonesia tahun 2009 - 2016 .....4
Tabel 1.3. Market Share Operator di Indonesia .............................................5
Tabel 2.1. Perbandingan Pros dan Cons untuk Setiap Model Outsourcing .. 32
Tabel 2.2. Penjelasan Tingkat Kematangan Sourcing .................................. 35
Tabel 4.1. Daftar Managemen Telkomsel & Vendor Outsourcing yang di
wawancara ................................................................................. 51
Tabel 4.2. Detail Kegiatan Operasi Direktorat Network .............................. 56
Tabel 4.3. Mapping Value Chain dengan Kegiatan Outsourcing ................. 57
Tabel 4.4. Summary Kegiatan Outsourcing Setiap Regional ....................... 58
Tabel 4.5. Perbandingan Biaya Sebelum dan Sesudah Outsourcing Parsial . 60
Tabel 4.6. Analisa Koefisien Korelasi biaya O&M dengan Jumlah BTS ..... 61
Tabel 4.7. Kegiatan Operasi Direktorat Network dibandingkan dengan CSF
.................................................................................................. 73
Tabel 4.8. Pertumbuhan Revenue, Expense & EBITDA Telkomsel (2007 –
2011) ......................................................................................... 74
Tabel 4.9. Detail Cost Telkomsel Mapping dengan Kegiatan Direktorat
Network ..................................................................................... 75
Tabel 4.10. Cost Analysis Sebelum dan Sesudah Outsourcing model Managed
Services ..................................................................................... 76
x
Tabel 4.11. Perbandingan Proyeksi Biaya Telkomsel Tahun 2015 sebelum
Managed Services dan sesudah Managed Services ..................... 78
Tabel 4.12. Rekomendasi Kegiatan yang di Outsourcing .............................. 79
xi
Daftar Ga mbar
Daftar Ga mbar
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1. Key Drivers for Outsourcing .......................................................2
Gambar 1.2. Managed Service Revenue by Regions.........................................3
Gambar 1.3. Projection Indonesia Wireless Revenue 2010 - 2016 ...................6
Gambar 1.4. Decoupled Revenue & Traffic Data Services ...............................7
Gambar 1.5. Pertumbuhan Revenue, Expense & Operating Income Telkomsel
....................................................................................................8
Gambar 1.6. EBITDA Margin (%) Telkomsel Tahun 2001-2011 ....................9
Gambar 1.7. Kerangka Pikir Penelitian.......................................................... 13
Gambar 1.8. Kerangka Pikir pengambilan keputusan outsourcing ................. 14
Gambar 2.1. Outsourcing Decision Framework ............................................ 27
Gambar 2.2. Four-stage outsourcing framework ........................................... 28
Gambar 2.3. Sourcing Model Framework ...................................................... 34
Gambar 3.1. Goals Vs Critical Success Factors ............................................ 41
Gambar 3.2. The Value Chain ....................................................................... 43
Gambar 3.3. Tahapan Penelitian .................................................................... 45
Gambar 3.4. Struktur Organisasi Telkomsel .................................................. 49
Gambar 3.5. Struktur Organisasi Direktorat Network Telkomsel ................... 50
Gambar 4.1. Value Chain Telkomsel ............................................................. 56
Gambar 4.2. Biaya Operation & Maintenance Per BTS ................................ 59
Gambar 4.3. Perbandingan Biaya O&M dengan Pertumbuhan Jumlah BTS .. 61
xii
Daftar L ampiran
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Anky Arief Priyagung selaku
Head of ICT Network Management Jabotabek Jabar Group, PT.
Telkomsel .................................................................................. 87
Lampiran 2. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Andrias Indra selaku Head of
ICT Network Management Pamasuka Group, PT. Telkomsel ..... 95
Lampiran 3. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Andi Wisramwan selaku
Customer Engagagement Director - Managed Services at PT.
Ericsson Indonesia................................................................... 102
Lampiran 4. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Raymond Sugiaman selaku
Managed Services Solution Consultant at Nokia Siemens
Networks .................................................................................. 104
Lampiran 5. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Tri Waluyo selaku Services
Solution Manager at Huawei Services Indonesia...................... 107
Lampiran 6. Struktur Biaya Operasional, Jumlah BTS, Pelanggan dan
Karyawan Telkomsel berdasarkan Laporan Tahunan Peiode 2001
- 2011 ...................................................................................... 113
xiii
I ntis ari
INTISARI
Industri telekomunikasi Indonesia yang telah berkembang pesat sejak

tahun 2000 dengan jumlah pelanggan selular di akhir tahun 2010 telah
mencapai 222 juta menurut data Business Monitor International (BMI, 2012).
Hal ini mengakibatkan semakin ketatnya persaingan dan membuat margin
profit operator menjadi semakin kecil. Strategi outsourcing untuk
meningkatkan financial performance telah menjadi salah satu pilihan opsi
utama yang dilirik oleh eksekutif perusahaan telekomunikasi. Telkomsel
sebagai market leader industri telekomunikasi selular telah melakukan
outsourcing parsial sejak tahun 2005.
Penelitian analisis deskriptif ini bertujuan untuk mengidentifikasi
mekanisme outsourcing parsial yang dilakukan Direktorat Network Telkomsel
sehingga tidak bisa menurunkan biaya operasional dan memberikan usulan
perbaikan outsourcing termasuk kemungkinan menggunakan outsourcing
model managed services yang menjadi tren di industri telekomunikasi. Dengan
pengambilan data primer secara purposive sampling melalui teknik wawancara
terhadap managemen senior Telkomsel dan vendor managed services di
Indonesia yang meliputi Ericsson, NSN dan Huawei. Tahapan penelitian
meliputi identifikasi mekanisme outsourcing saat ini termasuk motivasi dan
cost analysis, analisa value chain, identifikasi critical success factor (CSF)
Telkomsel, assessment outsourcing model managed services dan cost analysis
antara outsourcing parsial dan managed services.
Berdasarkan penelitian impelementasi outsourcing di Direktorat
network Telkomsel dapat ditarik kesimpulan secara umum bahwa outsourcing
parsial yang dilakukan berhasil menurunkan biaya O&M Per BTS sebesar
15.56% namun belum bisa menurunkan pertumbuhan biaya operasional karena
pertumbuhan biaya O&M masih berkorelasi kuat dengan pertumbuhan Jumlah
BTS yang besar. Disamping itu, mekanisme outsourcing yang dilakukan
Direktorat Network PT. Telkomsel adalah masih parsial, hanya pada kegiatan
non core activity, tidak ada standarisasi harga dan ruang lingkup pekerjaan,
dan dilakukan oleh banyak vendor. Outsourcing model managed services akan
lebih menguntungkan berdasarkan cost analysis dengan pengurangan biaya
operasional bisa mencapai 9.8%.
Kata kunci: outsourcing, managed services, industri telekomunikasi, value

chain analysis, critical success factor, cost analysis
xiv
Abs tract
ABSTRACT
Indonesia's telecom industry has been growing rapidly since 2000 with
the number of mobile subscribers at the end of 2010 has reached 222 million,
according to the Business Monitor International (BMI, 2012). This situation
resulted increased competition and affect to operator profit margin decrement.
Outsorcing strategy has become one of the major options ogled by
telecommunications company executives to improve the financial
performance. Telkomsel as the market leader of mobile telecommunications
industry in Indonesia has conducted partial outsourcing since 2005.
Descriptive analysis research aims to identify the mechanism of partial
outsourcing that conducted by directorate Network Telkomsel which can’t
reduce operating costs and recommendation for outsourcing improvement
including possiblibility to adopt managed services outsourcing model that
become trend in the telecommunications industry. The primary data collection
through a purposive sampling technique with interviews a Telkomsel senior
management and vendor managed services in Indonesia that include Ericsson,
NSN and Huawei. Stages of the study include the identification of mechanisms
including current outsourcing motivation and cost analysis, value chain
analysis, identifying critical success factor (CSF) Telkomsel, assesment of
managed services outsourcing model and perform cost analysis between
partial outsourcing and managed services.
Based on research of outsourcing implementation in the directorate
network Telkomsel can be concluded in general that partial outsourcing
performed successfully reduced the cost of O & M Per BTS at 15.56%, but has
not been able to decrease the growth of operating costs due to growth in O &
M costs are strongly correlated with high growth of number of base stations. In
addition, the mechanism of outsourcing that conducted by directorate Network
PT. Telkomsel is still partial, only on the non-core activity, there is no
standardization of the price and scope of work, and performed by many
vendors. Managed services Outsourcing model would be more profitable
based on cost analysis with a reduction in operating costs could reach 9.8%.
Keywords: outsourcing, managed services, telecomunnication industry, value

chain analysis, critical success factor, cost analysis
xv
B AB 1 PE NDAHUL UAN
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Beberapa tahun yang lalu, penggunaan istilah "sourcing" hanya kata lain
untuk pengadaan barang dalam istilah finansial dari suatu fungsi perusahaan.
Dalam era globalisasi sekarang ini yang dibantu kemajuan teknologi yang cepat
telah mengubah dasar persaingan pasar. Bukan lagi kepemilikan perusahaan
terhadap kapabilitas tertentu yang penting melainkan kemampuannya untuk
mengontrol dan menciptakan capability yang sangat penting, baik berada di dalam
atau di luar perusahaan. Outsourcing berkembang begitu pesat bahkan hampir
telah dilakukan di semua fungsi utama perusahaan seperti engineering, research
and development, operation, dan marketing. Dan pada gilirannya hal tersebut telah
mengubah cara berpikir perusahaan tentang organisasi, value chain, dan posisi
kompetitif mereka (Gottfredson et.al, 2005). Heizer dan Render (2011)
memperkuat bahwa outsourcing adalah memperoleh jasa atau produk dari pihak
ketiga yang seharusnya adalah bagian dari organisasi.
Dalam konteks industri telekomunikasi, strategi outsourcing untuk
meningkatkan financial performance telah menjadi salah satu pilihan opsi utama
yang dilirik oleh eksekutif perusahaan telekomunikasi. Hal ini seiring dengan
meningkatnya operational cost perusahaan karena kegiatan perluasan jaringan dan
penambahan kapasitas jaringan telekomunikasi namun disisi lain pendapatan
perusahaan tumbuh di bawah biaya operational cost karena terjadi perang harga di
antara perusahaan telekomunikasi. Operator mencari cara untuk memangkas biaya
1
dan fokus pada core business mereka yang memberikan pemikiran untuk
melakukan outsourcing pada kegiatan operation (Friedrich et.al, 2009).
Berdasarkan penelitian Booz & Company (2009), banyak operator yang sudah
melakukan outsourcing di beberapa atau semua kegiatan lapangan mereka dengan
menggunakan model managed services.
Berdasarkan hasil penelitian di Gambar 1.1 yang dilakukan oleh Booz &
Company (2009) didapatkan informasi bahwa 90% operator di dunia melakukan
outsourcing untuk pengurangan biaya operasional (Friedrich et.al, 2009).
Gambar 1.1. Key Drivers for Outsourcing
Sumber : Booz & Company, 2009
Outsourcing di industri telekomunikasi pada umumnya dilakukan di fungsi
operasi yang menggunakan biaya operasional paling besar dibanding fungsi
lainnya. Implementasi outsourcing di fungsi operasi pada beberapa operator
berbeda-beda dari hanya sebagian value chain operation sampai keseluruhan
kegiatan operation yang biasa dipanggil managed services. Tren managed
services di industri telekomunikasi semakin meningkat setelah kesuksesan Bharti
Airtel di India dalam melakukan outsourcing. Menurut dokumen internal
2
Ericsson, pada tahun 2012 mereka telah melakukan outsourcing sebanyak 300
kontrak di 100 negara. Sedangkan Huawei sebagai salah satu kompetitor
Ericsson di managed services telah mendapatkan kontrak sebanyak 249 di 100
operator yang tersebar di 60 negara. Berdasarkan data NSN di Gambar 1.2 dapat
dilihat tren pertumbuhan pendapatan bisnis managed services dengan perkiraan
pendapatan hampir mencapai 30 miliar dolar di tahun 2014.
Gambar 1.2. Managed Service Revenue by Regions
Sumber : Presentasi NSN ke Telkomsel (Informa Feb 2010)
Sedangkan untuk industri telekomunikasi seluler Indonesia, sudah 3 (tiga)
operator yang telah melakukan managed services untuk kegiatan operasional dan
pemeliharaan jaringan yaitu Hutchison, Axis dan XL Axiata. Adapun detail
managed services yang dilakukan dapat dilihat di tabel 1.1 berikut ini:
3
Tabel 1.1. Managed Service Operator Selular di Indonesia
Mulai Vendor Lama

Operator Services Keterangan
Outsourcing Pelaksana Kontrak
Managed Sejak Awal

Hutchison 2003 Huawei 3 Tahun
Operation berdiri
Managed Huawei & Sejak Awal
Axis 2006 3 Tahun
Operation Ericsson berdiri
Managed Transfer 1200
XL 2012 Huawei 7 Tahun
Operation Karyawan
Sumber : Report Ericsson & Huawei, 2012
Industri telekomunikasi Indonesia yang telah berkembang pesat sejak tahun
2000 dengan jumlah pelanggan selular di akhir tahun 2010 telah mencapai 222
juta menurut data Business Monitor International (BMI, 2012). Apabila
dibandingkan dengan jumlah penduduk Indonesia yang mencapai 237 Juta di
tahun 2012 (BPS, 2012) maka penetrasi pelanggan (jumlah pelanggan selular /
jumlah penduduk) telah mencapai 92,9%. BMI memprediksi bahwa jumlah
pelanggan selular Indonesia akan mencapai 441.8 juta mobile subscribers di akhir
tahun 2016 dengan penetrasi 173.8%. Untuk data lengkapnya dapat dilihat di tabel
1.2 berikut ini:
Tabel 1.2. Forecast industry mobile selular Indonesia tahun 2009 - 2016
Parameter 2009 2010 2011e 2012f 2013f 2014f 2015f 2016f
Jumlah Pelanggan
Selular ('000) 175,1 222,7 275,1 316,3 357,4 393,2 420,7 441,7
Penetrasi
Pelanggan (%) 73.8 92.9 113.5 129.2 144.6 157.6 167 173.8
Sumber : BMI Indonesia Telecommunications Report Q2 2012
Disamping itu banyaknya pemain di industri telekomunikasi selular
Indonesia dengan jumlah 11 operator mengakibatkan persaingan menjadi sangat
4
ketat dan membuat Indonesia sebagai negara yang mempunyai jumlah operator
terbanyak di dunia. Hal ini mengakibatkan sejak tahun 2008 telah terjadi perang
tarif antar operator sehingga mengakibatkan terjadinya penurunan tarif selular dan
membuat margin profit operator menjadi semakin kecil. Untuk detail jumlah
operator dan market sharenya dapat dilihat di tabel 1.3.
Tabel 1.3. Market Share Operator di Indonesia

GSM CDMA
Market Market
Operator Operator
Share Share
Telkomsel 45% Flexi 44%
Indosat 21% Esia 32%
XL 18% Starone 2%
Hutchison 5% Smart 12%
NTS-AXIS 3% Ceria 3%
Mobile-8 8%
Sumber : Internal Telkomsel
Industri selular Indonesia di tahun 2011 telah mencapai titik mature dengan
proyeksi pertumbuhan revenue 4-6% pertahun dalam 5 tahun ke depan (Frost &
Sullivan, 2012), hal ini ditandai mulai stagnannya pendapatan operator dari core
business yaitu voice dan short messaging services (SMS) dengan perkiraan
compound annual growth rate (CAGR) sebesar 1.5% dalam 5 tahun kedepan.
Disisi yang lain munculnya new wave revenue operator dari data services (mobile
internet) akan menjadi peluang baru bagi operator dengan prediksi CAGR 19.7%
dalam 5 tahun ke depan (Internal Telkomsel, 2011). Untuk detailnya dapat dilihat
pada gambar 1.3.
5
120
100 27
20 23
17
11 14
80
Miliyar Rupiah
60
40 78 79 81 82 83 84
76
20
0
2010 2011E 2012F 2013F 2014F 2015F 2016F
Core Revenue (Voice & SMS) Mobile Data Revenue
Gambar 1.3. Projection Indonesia Wireless Revenue 2010 - 2016
Sumber : Internal Telkomsel (BPS, BI, Spire, AC Nielsen, SP 2011-2015, CSS
Telkom, internal Analysis, Frost and Sullivan, Analyst Daiwa)
Pertumbuhan revenue dari data services ternyata jauh lebih rendah dari
pertumbuhan biaya yang dibutuhkan oleh operator baik dari sisi capital expense
(CAPEX) dan operational expense (OPEX) sehingga memunculkan istilah
“decoupled” antara data traffic dengan revenue. Hal tersebut menjadi dilema
tersendiri bagi operator untuk bisa tetap tumbuh disisi revenue namun di sisi lain
pertumbuhan biaya yang dikeluarkan jauh lebih tinggi (Nelson et.al, 2015).
Berikut dibawah ini adalah gambar 1.4 yang memperlihatkan “decoupled” antara
data traffic dan network cost dengan revenue yang dialami oleh semua operator di
industri telekomunikasi baik dalam maupun luar negeri.
6
Gambar 1.4. Decoupled Revenue & Traffic Data Services
Sumber : Nokia-Siemens; IBM Institute for Business Value (IBV) Analysis
Telkomsel sebagai market leader industri telekomunikasi Indonesia yang
telah mulai stagnan pendapatannya dari core business yang belum diimbangi
dengan pertumbuhan revenue dari new business yaitu data services dan konten
perlu membuat strategi untuk mempertahankan pertumbuhan bottom line (net
income). Berdasarkan Gambar 1.5 berikut ini dapat dilihat bahwa dalam empat
tahun terakhir Telkomsel hanya tumbuh dengan CAGR 1.4% dalam hal operating
income walaupun revenue masih tumbuh dengan CAGR 7.4% namun dari sisi
expense tumbuh dengan CAGR 11.8%. Hal ini menjadi problem bagi manajemen
Telkomsel karena secara profit tidak sustainable growth.
7
60.000
50.000
Milyar Rupiah
40.000
30.000
20.000
10.000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
-10.000
Revenue Expense
Operating Income Linear (Revenue)
Linear (Expense) Linear (Operating Income)
Gambar 1.5. Pertumbuhan Revenue, Expense & Operating Income Telkomsel
Sumber : Laporan Tahunan Telkomsel & Telkom
Salah satu strategi yang telah mulai dilakukan oleh bagian Direktorat
Network Telkomsel sejak tahun 2005 untuk mengurangi biaya dengan tujuan cost
efficiency adalah dengan melakukan outsourcing di beberapa kegiatan operasional
kepada pihak ketiga. Kegiatan outsourcing parsial tersebut ternyata belum bisa
menekan pertumbuhan biaya operasional dan masih selalu tumbuh diatas revenue.
Disisi yang lain, pertumbuhan traffic untuk percakapan suara dan short
message service (SMS) tidak sejalan dengan peningkatan revenue yang
disebabkan semakin menurunnya tariff yang diberikan kepada pelanggan karena
ketatnya persaingan yang mana hampir semua kompetitor Telkomsel
menggunakan strategi low price untuk memenangkan persaingan sehingga
Telkomsel harus ikut menurunkan tarifnya supaya tidak ditinggalkan oleh
pelanggannya dan tetap bisa mengakusisi pelanggan baru. Sedangkan untuk new
8
wave business Telkomsel yaitu data services telah mengalami perang harga sejak
pertama diluncurkan ke pasar sehingga mengakibatkan tariff yang ditawarkan
mendekati cost of goods. Seperti yang disampaikan di atas bahwa pertumbuhan
revenue dari data services ternyata jauh lebih rendah dari pertumbuhan biaya yang
dikeluarkan yang mengakibatkan margin keuntungan yang didapatkan Telkomsel
menjadi semakin kecil.
Telkomsel mempunyai target untuk mempunyai pertumbuhan revenue
yang sama dengan industri dan menguasai 50% revenue industri telekomunikasi
Indonesia sesuai dengan corporate plan tahun 2011–2015. Telkomsel juga
mempunyai target untuk tumbuh dua kali di sisi enterprize valuation di tahun
2015 yang mana untuk mencapai itu harus mencapai revenue sebesar 80 triliun
rupiah dan mempertahankan earning before interest, taxes, depreciation and
amortization (EBITDA) di level 53%. EBITDA akan menjadi tantangan yang
berat karena hanya boleh turun 4% dibandingkan tahun 2011 yang berada di level
57%.
80% 71% 72% 72% 73% 71%

67% 70%
70% 65% 66%
58% 57%
60%
Ebitda Margin (%)
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gambar 1.6. EBITDA Margin (%) Telkomsel Tahun 2001-2011
Sumber : Laporan Tahunan Telkomsel & Telkom
9
Berdasarkan gambar 1.6 terlihat bahwa dalam periode tahun 2001-2007
Telkomsel bisa mempertahankan EBITDA di rata-rata 71%, namun sejak tahun
2008 sampai 2011 terjadi penurunan EBIDTA Telkomsel yang signifikan dari
rata-rata 71% menjadi 57% yang disebabkan terjadinya perubahan regulasi
inudstri telekomunikasi mengenai interkoneksi dan perang harga antar operator.
Telkomsel akan sangat sulit mencapai target EBITDA 53% di tahun 2015 apabila
tidak menggunakan strategi yang tepat untuk menekan pertumbuhan biaya
operasional.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka rumusan masalah untuk
penelitian ini adalah adanya perkiraan manajemen terhadap mekanisme
outsourcing parsial yang belum efektif untuk menurunkan biaya operasional
dalam rangka mencapai target EBITDA 53% pada tahun 2015 dan munculnya tren
outsourcing model managed services yang sukses menurunkan biaya di beberapa
operator telekomunikasi.
1.3. Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah disampaikan sebelumnya, maka
pertanyaan penelitian yang dikemukakan adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana mekanisme outsourcing yang dilakukan sekarang ini sehingga
tidak menurunkan biaya operasional ?
2. Apakah skema outsourcing dengan model managed services akan lebih
efektif untuk menurunkan biaya operasional ?
10
1.4. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi mekanisme outsourcing parsial yang dilakukan saat
ini sehingga tidak menurunkan biaya operasional dengan:
1.1. Mengindentifikasi motivasi dari kegiatan outsourcing.
1.2. Mengidentifikasi model outsourcing yang digunakan untuk
setiap kegiatan dengan value chain analysis termasuk cost
analysis.
2. Memberikan usulan perbaikan outsourcing dengan kemungkinan
menggunakan outsourcing model managed services.
1.5. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian dibagi 3 hal sebagai berikut :
1. Akademik
Berguna dalam memberikan nilai tambah pengetahuan yang diperoleh
dari outsourcing dalam sebuah perusahaan untuk cost efficiency yang
pada akhirnya meningkatkan bottom line dan keuntungan lainnya.
2. Praktisi
Bagi para praktisi di bidang operation management dan strategic
management, khususnya dalam industri telekomunikasi, diharapkan
penelitian ini dapat memberikan tambahan pengetahuan mengenai
implementasi outsourcing pada internal perusahaan.
11
3. Perusahaan (Telkomsel)
Penelitian ini diharapkan dapat membantu manajemen PT Telkomsel
dalam menganalisa kegiatan outsourcing yang dilakukan sekarang ini
dan usulan untuk perbaikan kedepannya dalam rangka sustainable
growth dan memenangkan persaingan industri telekomunikasi.
1.6. Batasan Penelitian
Dalam penelitian ini, Penulis membatasi ruang lingkup penulisan sebagai
berikut:
1. Cakupan penelitian terbatas pada implementasi outsourcing untuk
kegiatan network build dan network field & operation di lingkungan
Direktorat Network Telkomsel.
2. Responden adalah pimpinan Telkomsel dan vendor penyedia jasa
outsorcing yang relevan dengan penelitian ini.
3. Dalam rangka mencapai target EBITDA, ada dua hal yang dapat
dilakukan yaitu meningkatkan revenue dan menurunkan cost. Dalam
penelitian ini, penulis membatasi hanya menganalisa penurunan biaya
dengan outsourcing sedangkan revenue dianggap tetap.
1.7. Kerangka Pikir
Kerangka pikir yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut
sebagaimana terlihat pada gambar 1.7 :
12
Gambar 1.7. Kerangka Pikir Penelitian
Analisa perbaikan outsourcing mengacu pada model Mclvor (2000)
terhadap proses pengambilan keputusan outsourcing yang dimodifikasi dan dibuat
framework berupa skema yang akan digunakan sebagai pedoman dalam
melakukan penelitian sesuai dengan gambar 1.8. Analisa untuk perbaikan akan
dimulai dengan menentukan core acitivities dari bisnis yang dilakukan dengan
menggunakan tool critical success factors (CSF). Untuk kegiatan yang bukan
merupakan core activities akan langsung direkomendasikan outsourcing
sedangkan core acitivities akan dilakukan analisa lebih lanjut. Selanjutnya
dilakukan analisa dengan tool value chain analysis untuk mengetahui detail
kegiatan dan biaya perkegiatan. Detail kegiatan termasuk biayanya kemudian
dilakukan analisis dengan cost analysis untuk membandingkan keuntungan dari
sisi biaya apabila dilakukan insourcing atau outsourcing.
13
Gambar 1.8. Kerangka Pikir pengambilan keputusan outsourcing
Sumber : Mclvor (2008) modifikasi
1.8. Sistematika Penelitian
Sistematika penulisan penelitian ini dibagi dalam beberapa bab,
setiap babnya diuraikan gambaran menyeluruh mengenai penelitian. Adapun
sistematika penulisan tesebut adalah sebagai berikut :
14
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini membahas tentang Pendahuluan yang terdiri dari latar
belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian dan manfaat
penelitian serta dalam bab ini diuraikan mengenai kerangka pikir
yang meliputi kerangka konseptual mengenai outsourcing dan
kerangka kontekstual mengenai tren outsourcing di industri
telekomunikasi untuk mengurangi biaya operasional.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi tinjuan pustaka dan hipotesa penelitian pendukung
penelitian. Tinjuan pustaka yang diambil dari berbagai buku dan
jurnal ilmiah mengenai outsourcing yang akan digunakan sebagai
pendukung pengumpulan, pengolahan, dan analisis data.
BAB III METODE PENELITIAN DAN PROFIL PERUSAHAAN
Bab ini akan membahas mengenai metode penelitian yang
digunakan termasuk jenis penelitian, unit analisis, metode
penelitian. Metode analisis yang akan digunakan adalah Value
Chain Analysis dan Critical Success Factors (CSF). Bab ini juga
akan mengulas mengenai sejarah singkat, visi, misi dan strategi
dari Direktorat Network, dan juga sejarah singkat PT Telkomsel.
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
15
Bab ini membahas mengenai hasil penelitian dan pembahasan
mengenai pelaksanaan outsourcing di Direktorat Networat PT.
Telkomsel dan rekomendasi perbaikan outsourcing kedepannya
untuk mencapai target perusahaan.
BAB V SIMPULAN DAN SARAN
Dalam Bab ini akan disampaikan simpulan penelitian dan saran
serta keterbatasan penelitian dan usulan pembahasan untuk
penelitian selanjutnya.
16
BAB 2 T I NJAUAN PUST AKA
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Outsourcing
Pada tingkat yang paling umum, outsourcing dapat didefinisikan sebagai
seperangkat keputusan "make or buy" yang diambil oleh perusahaan untuk
mendapatkan pasokan produk atau jasa yang dibutuhkan oleh organisasi untuk
menjalankan bisnisnya (Harrigan, 1985). Outsourcing terdiri dari dua kata 'Out'
dan 'Sourcing'. Oleh karena itu, untuk menentukan apakah melakukan outsourcing
maka pertama-tama kita harus jelas tentang arti 'Sourcing'. Sourcing mengacu
pada tindakan mentransfer pekerjaan, tanggung jawab dan hak mengambil
keputusan kepada pihak lain. Sebagai manajer, kita selalu mendelegasikan sebagai
sumber pekerjaan untuk karyawan kita. Mengapa kita melakukan outsourcing?
Karena kita harus memberikan pekerjaan keluar karena ada orang lain yang bisa
melakukannya dengan lebih murah, lebih cepat, lebih baik dan kita juga memiliki
hal lain yang lebih penting untuk dilakukan yang lebih membutuhkan resources
(Power et.al, 2006).
Sedangkan menurut Heizer dan Render (2011) bahwa outsourcing adalah
memperoleh jasa atau produk dari pihak ketiga yang biasanya adalah bagian dari
organisasi. Linder (2004) juga menyatakan hal yang sama bahwa outsourcing
menu adalah membeli layanan yang sedang berlangsung dari perusahaan luar yang
sebenarnya perusahaan sediakan saat ini, ataupun biasanya sebagian besar
organisasi menyediakan layanan itu untuk diri mereka sendiri.
17
Menurut McIvor (2005), outsourcing melibatkan sumber perolehan barang
dan jasa yang sebelumnya diproduksi secara internal di dalam organisasi ke
pemasok eksternal. Istilah outsourcing dapat mencakup berbagai bidang, termasuk
outsourcing manufaktur serta jasa. Istilah outsourcing ini paling sering digunakan
dalam hubungannya dengan switching pasokan kegiatan produk atau jasa kepada
pemasok eksternal. Outsourcing dapat melibatkan transfer fungsi seluruh bisnis
untuk pemasok. Atau, outsourcing dapat menyebabkan pengalihan beberapa
kegiatan terkait dengan fungsi tertentu sementara ada pula yang tetap
dipertahankan oleh perusahaan. Outsourcing adalah bukan hanya langkah maju
finansial ataupun keputusan purchasing. Dalam banyak kasus, outsourcing adalah
keputusan strategis perusahaan yang memiliki implikasi bagi seluruh organisasi.
Perkembangan information and communicatio technology (ICT)
memungkinkan perusahaan untuk melakukan tranfer tanggung jawab ke penyedia
jasa outsourcing baik secara lokal maupun luar negeri atau offshoring (Mclvor
et.al, 2009)
Dari beberapa definisi outsourcing diatas, penulis dapat mengambil
kesimpulan bahwa outsourcing adalah memperoleh barang atau jasa dari pemasok
eksternal yang seharusnya fungsi tersebut biasanya dilakukan di internal
perusahaan karena memberikan benefit yang lebih baik yang bisa berupa
keuntungan biaya, kualitas lebih baik, produksi lebih cepat ataupun bisa lebih
fokus ke core business.
18
2.2. Dasar Teori Outsourcing
Beberapa dasar teori yang menjadi dasar strategi outsourcing adalah sebagai
berikut :
2.2.1. Core Competency
Prahalad dan Hamel (1990), menyatakan bahwa core competency adalah
pembelajaran kolektif dalam organisasi, terutama bagaimana mengkoordinasikan
beragam keahlian produksi dan mengintegrasikan dengan berbagai macam
teknologi. Organisasi harus mengidentifikasi potensi dan core competency mereka
supaya berhasil memanfaatkan sumber daya tersebut. Organisasi harus
mengindentifikasi hal yang menjadi skill produksi dan teknologi yang unik
dibandingkan dengan kompetitor dan tidak mudah ditiru (Smith, 2008).
2.2.2. Resource Based View
Resource-Based View (RBV) menekankan kemampuan internal organisasi
dalam merumuskan strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan di pasar dan industri (Collis & Montgomery, 2011). RBV memiliki
dasar gagasan bahwa perusahaan mungkin memiliki keterbatasan sumber daya dan
kemampuan, dan itu adalah fungsi dari strategi perusahaan untuk menilai bagian
mana dari perusahaan yang harus dikembangkan secara internal dan bagian mana
yang dapat diperoleh secara eksternal (Grant, 1991).
2.2.3. Transaction Cost Theory
Transaction cost theory dikembangkan untuk membantu analisa
perbandingan biaya dari perencanaan, penggunaan dan monitoring penyelesaian
19
pekerjaan dari beberapa alternatif tata kelola yang bisa digunakan (Aubert &
Weber, 2001). Biaya transaksi mengacu pada semua biaya baik internal dan
eksternal yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa melalui pasar bukan
hanya dari memproduksi sendiri oleh perusahaan. Biaya transaksi termasuk biaya
monitoring, biaya evaluasi, pencarian dan informasi, tawar-menawar, keputusan,
kontrol, dan biaya pengelolaan. Keputusan untuk melakukan outsourcing tidak
boleh diambil apabila biaya pengelolaan melebihi nilai manfaat yang didapatkan
(Henisz & Williamson, 1999).
2.3. Motivasi Outsourcing
Ada tiga faktor utama yang menjadi motivasi untuk melakukan outsourcing
yaitu cost, strategy dan politics. Dari dua kategori pertama tersebut diatas,
umumnya yang menjadi pendorong untuk perusahaan privat. Sedangkan faktor
politik sering menjadi pendorong outsourcing untuk organisasi publik (Kremic et
al, 2006).
2.3.1. Cost-Driven Outsourcing
Outsourcing untuk alasan biaya dapat terjadi ketika biaya dari pemasok
cukup rendah bahkan sudah ditambahkan dengan biaya overhead, keuntungan,
dan biaya transaksi pemasok namun tetap dapat memberikan service dengan harga
yang lebih rendah. Satu hal yang menjadi pertanyaan bagaimana suatu perusahaan
dapat melakukan penghematan untuk menutupi biaya overhead dan tetap
mendapatkan keuntungan dibanding perusahaan lain yang telah mempunyai fungsi
tersebut. Spesialisasi dan economies of scale adalah mekanisme untuk mencapai
level efisiensi tersebut.
20
Keinginan untuk mengamankan indirect costs mungkin menjadi pendorong
dari outsourcing. Perusahaan yang memiliki jumlah karyawan yang lebih kecil
akan membutuhkan infrastruktur dan peralatan pendukung yang lebih sedikit pula
yang akan membuat perusahaan menjadi lebih gesit dan efisien. Beberapa
perusahaan melakukan outsourcing untuk mendapatkan kontrol biaya yang lebih
baik sementara yang lainnya mencoba memindahkan fixed cost menjadi variable
cost.
2.3.2. Strategy-Driven Outsourcing
Akhir-akhir ini penggerak utama untuk outsourcing tampaknya sudah mulai
bergeser dari biaya ke isu strategis seperti core competency, fleksibilitas,
realibilitas dan meningkatkan kualitas. Mungkin alasan strategis yang paling
sering digunakan untuk melakukan outsourcing adalah untuk membuat organisasi
untuk lebih fokus pada core competency. Karena dengan persaingan yang ketat,
organisasi dipaksa untuk mengarahkan sumber daya yang terbatas untuk tetap
mempertahankan competitive advantage.
Fleksibilitas dan realibilitas tampaknya menjadi pendorong penting bukan
hanya dari perspektif skala produksi tetapi juga dari jenis produk atau jasa yang
dihasilkan. Organisasi perlu untuk bereaksi lebih cepat untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan dan outsourcing dipandang sebagai solusi untuk mencapai
hal tersebut. Outsourcing juga dapat dianggap sebagai cara untuk mengurangi
risiko organisasi dengan berbagi risiko dengan pemasok.
Meningkatnya persaingan dan keinginan pelanggan mengakibatkan
perusahaan harus selalu meningkatkan kualitas barang atau jasa yang dihasilkan.
21
Outsourcing memungkinkan perusahaan untuk mengakses keahlian yang tidak
tersedia di internal perusahaan sehingga bisa menyediakan sumber daya atau
kemampuan yang saling melengkapi yang menghasilkan keuntungan sinergis
ketika dikombinasikan dengan kemampuan internal untuk menghasilkan produk
yang lebih berkualitas.
2.3.3. Politically-Driven Outsourcing
Ada beberapa alasan mengapa organisasi publik mempunyai berperilaku
berbeda dari sebuah perusahaan swasta terutama dalam melakukan outsourcing.
Organisasi publik tidak mempunyai tujuan untuk mengejar keuntungan namun
untuk memastikan kesejahteraan dan kenyamanan masyarakat. Namun faktor yang
mungkin menyebabkan perusahaan publik melakukan outsourcing karena adanya
kepentingan dari penguasa untuk dipilih lagi oleh masyarakat, membangun opini
yang baik dari masyarakat ataupun karena adanya kepentingan untuk
mendapatkan keuntungan pribadi dari kegiatan tersebut.
2.4. Manfaat Outsourcing
Menurut Mclvor (2005) manfaat yang didapatkan dari strategi outsourcing
adalah sebagai berikut :
1. Pengurangan Biaya
Pengurangan biaya adalah mungkin manfaat paling nyata bagi
organisasi dari outsourcing. Pertama, pemasok dapat membuat investasi
yang spesifik, berbagi risiko dengan pelanggan, mencapai volume tinggi
untuk memaksimalkan economies of scale. Dengan demikian,
pelanggan akan mendapatkan keuntungan biaya. Kedua, outsourcing
22
memungkinkan organisasi untuk mengalihkan biaya tetap menjadi biaya
variabel, mengurangi tidak hanya biaya tetapi juga risiko bisnis.
2. Peningkatan Performansi
Jika pengurangan biaya adalah manfaat paling nyata dari outsourcing
maka peningkatan kinerja dianggap oleh banyak organisasi adalah
pendorong utama lainnya untuk melakukan outsourcing. Tidak hanya
melakukan pemangkasan biaya, tetapi juga akan mampu memberikan
kualitas yang lebih tinggi dari service tersebut. Dengan adanya Service
Level Agreement (SLA) antara penyedia dan pelanggan akan
meningkatkan kualitas service yang diperoleh oleh organisasi dari
penyedia outsourcing.
3. Fleksibilitas
Di masa lalu perusahaan memungkinkan untuk mempertahankan
kontrol internal atas hampir semua kegiatan yang diperlukan untuk
menjalankan bisnis mereka. Meskipun hal tersebut tidak fleksibel
namun hal ini telah menjadi strategi yang berhasil sampai ketika pasar
mulai berubah dengan cepat dan membutuhkan time to market (TTM)
yang lebih cepat karena kemajuan teknologi dan meningkatnya
persaingan. Faktor-faktor ini memerlukan lebih banyak fleksibilitas dan
responsivitas yang lebih cepat. Sehingga menjadi mustahil bagi
organisasi untuk unggul dalam semua hal yang memberikan competitive
advantage. Hal ini membuat perusahaan mulai membuat jaringan supply
23
chain yang mempunyai spesialisasi untuk memberikan fleksibilitas yang
lebih tinggi daripada struktur terintegrasi secara vertikal.
4. Spesialisasi
Outsourcing memungkinkan perusahaan untuk mengalokasikan
resources dan capabilities termasuk melakukan spesialisasi pada
kegiatan-kegiatan yang memberikan competitive advantage lebih tinggi,
sementara eksternalisasi untuk kegiatan yang bersifat komplementer. Di
sisi yang lain, supplier juga dapat memanfaatkan outsourcing dengan
cara yang sama yaitu fokus kepada capabilities dan resources yang
spesifik. Spesialisasi memungkinkan menghasilkan produk dan layanan
dengan kualitas tinggi dengan biaya lebih rendah, dengan masih
menjamin profitabilitas kepada supplier.
5. Akses ke Inovasi
Banyak organisasi yang enggan untuk melakukan outsourcing karena
mereka takut kehilangan kemampuan untuk melakukan inovasi di masa
depan" (McIvor, 2005). Namun Sebaliknya, menurut McIvor (2005),
penciptaan dari jaringan supply management adalah cara terbaik untuk
melakukan eksploitasi dan mendapatkan hasil maksimal dari strategi
inovasi supplier, investasi, serta resources dan capabilities.
2.5. Risiko Outsourcing
Menurut Mclvor (2005), risiko yang berhubungan dengan strategi
outsourcing adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Cost
24
Seperti dijelaskan sebelumnnya bahwa perusahaan melakukan strategi
outsourcing untuk mengurangi biaya. Namun demikian, banyak dari
perusahaan gagal dalam memahami kompleksitas outsourcing,
khususnya usaha dan biaya untuk membuat, mengelola dan memelihara
kontrak jangka panjang dengan pihak eksternal. Ketika organisasi gagal
mengelola proses outsourcing maka sebaliknya akan mengakibatkan
kenaikan biaya.
2. Risiko Supply Market
Perusahaan yang akan melakukan outsourcing kegiatan atau proses
yang telah dilakukan secara internal untuk waktu yang lama akan dapat
menghadapi dua risiko. Pertama, banyak organisasi tidak mengerti
bahwa mengelola proses internal berbeda dengan mengelola hubungan
dengan pemasok eksternal. Hal ini dapat memiliki konsekuensi buruk
dalam hal biaya, kualitas dan kegagalan pasokan. Kedua dan sebenarnya
berhubungan dengan poin pertama, ketika sebuah organisasi melakukan
perjanjian outsourcing, mungkin akan menghadapi risiko
ketergantungan kepada pemasok. Untuk mengurangi risiko ini maka
penting untuk selalu memantau pasokan pasar untuk menghindari
terjebak dalam kontrak yang berat sebelah dan merugikan perusahaan.
3. Loss of Skills
Eksternalisasi kegiatan dapat menyebabkan hilangnya skill dan
semangat inovasi organisasi. Risiko ini akan meningkat jika kegiatan
outsourcing tersebut sangat krusial untuk mencapai competitive
25
advantage. Setiap organisasi harus menjaga kontrol atas resource dan
capability yang sangat penting untuk mengeksploitasi opportunity masa
depan di pasar.
4. Implikasi Perubahan Organisasi
Strategi outsourcing memiliki dampak besar terhadap organisasi di
tingkat sosial. Outsourcing berarti membuka dan memperluas batas-
batas organisasi. Sebagai contoh adalah beberapa proses Outsourcing
mengambil strategi melakukan pengalihan staf dari perusahaan ke
supplier outsourcing. Organisasi yang tidak menyadari implikasi sosial
dari outsourcing dengan hanya focus kepada efisiensi dan kualitas hasil
outsourcing kemungkinan besar akan gagal melakukan strategi ini.
2.6. Outsourcing Decision Process
Outsourcing decision process menurut Kremic and Tukel (2003) dapat
digambarkan menggunakan Outsourcing Decision Framework di gambar 2.1
meliputi elemen yang mempengaruhi keputusan outsourcing dan menunjukkan
yang mana motivator, manfaat, risiko, dan faktor-faktor yang biasanya dihadapi
dalam pengambilan keputusan outsourcing.
26
Gambar 2.1. Outsourcing Decision Framework
Sumber : (Kremic and Tukel, 2003)
Sedangkan McIvor (2000) merekomendasikan Four-stage outsourcing
framework seperti di gambar 2.2 dalam melakukan analisa keputusan outsourcing.
27
Gambar 2.2. Four-stage outsourcing framework
Sumber : (McIvor, 2000)
Berdasarkan gambar 2.2 Four-stage outsourcing framework maka proses
pengampilan keputusan outsourcing adalah sebagai berikut:
28
1. Mengidentifikasi kegiatan inti dan non-inti perusahaan. Kegiatan inti
dirasakan oleh pelanggan sebagai nilai tambah dan menjadi penentu
utama keunggulan kompetitif.
2. Menganalisis kompetensi perusahaan dalam kegiatan inti dalam
kaitannya dengan sumber eksternal potensial. Hal ini melibatkan
evaluasi dari kegiatan rantai nilai yang relevan 'dan analisis total biaya
kegiatan inti. Sebuah kinerja relatif dari perusahaan diidentifikasi dan
ini membantu untuk memahami perbedaan antara perusahaan sumber
dan pemasok potencial
3. Mencoba untuk mengukur semua biaya aktual dan potensial terlibat
dalam kegiatan sourcing. Pada tahap ini, dua jenis biaya diidentifikasi:
estimasi biaya pelaksanaan kegiatan secara internal, dan estimasi biaya
yang terkait dengan pemasok potensial dan
4. Menganalisis hubungan dengan vendor jika keinginan perusahaan
mempertimbangkan untuk outsourcing core competency.
2.7. Outsourcing Options
Setelah membuat keputusan untuk melakukan outsourcing, ada sejumlah
pilihan sourcing yang tersedia bagi perusahaan. Dengan berbagai pilihan tersebut,
maka pemilihan ini sangat dipengaruhi oleh hasil outsourcing yang diinginkan dan
level kesiapan perusahaan sendiri (Subramanian & Williams, 2007). Berbagai
jenis pilihan outsourcing tersedia bagi setiap perusahaan Telekomunikasi yang
menginginkan untuk melakukan outsourcing sebagian ataupun keseluruhan dari
29
proses operasinya. Berikut ini adalah jenis model outsourcing yang umum
digunakan menurut Subramanian dan Williams (2007) :
2.7.1. Staff Augmentation
Dalam model ini, penyedia layanan outsourcing biasanya disebut vendor,
setuju untuk menyediakan sumber daya terampil khusus untuk melengkapi
kebutuhan tenaga kerja perusahaan. Kegiatan yang dilakukan oleh vendor adalah
sesuai yang diperintahkan oleh klien, dan mereka tidak memiliki risiko atau
tanggung jawab. Model ini dapat memberikan penghematan biaya karena biaya
rendah dan biasanya diperoleh oleh perusahaan yang baru mulai melakukan
outsourcing (Subramanian & Williams, 2007).
2.7.2. Out-Tasking
Dalam model ini, vendor bertanggung jawab untuk fungsi tertentu dalam
perusahaan. Klien akan mengontrol, mengelola dan mengawasi secara internal
sementara vendor atau penyedia layanan melakukan kegiatan tertentu seperti yang
diminta oleh klien. Vendor tidak memiliki kepemilikan proyek apapun karena
mereka hanya melakukan tugas tertentu dari proyek tersebut dan bertanggung
jawab untuk kegiatan mereka (Subramanian & Williams, 2007).
2.7.3. Project Based Outsourcing
Model selanjutnya adalah vendor bertanggung jawab untuk sebuah proyek
dan bertanggung jawab untuk menjalankan kegiatan sehari-hari dari suatu proyek
tertentu yang diberikan oleh klien. Fungsi klien hanya melakukan monitoring dan
kontrol pekerjaan yang dilakukan oleh vendor outsourcing. Akan ada service level
30
agreement (SLA) antara vendor dan klien yang disusun berdasarkan kebutuhan
klien ataupun benchmark yang ada dipasar. SLA ini akan mencakup rincian scope
of work, tanggung jawab, dan deliverable dari vendor (Subramanian & Williams,
2007).
2.7.4. Managed Services
Dalam managed services model, vendor mengambil semua kepemilikan
untuk memberikan pelayanan dari klien. Tanggung jawab vendor termasuk desain,
membangun, operasi, process improvement, aplikasi, dan infrastruktur.
Umumnya, vendor akan memasuki bisnis yang berbasis service level agreement
(SLA) untuk pekerjaan outsourcing tersebut. Dan biasanya vendor akan terlibat
dalam penyusunan SLA dengan klien, ataupun operasional level agreement
(OLA) dengan vendor lainnya dalam lingkungan multi vendor.
2.7.5. Perbandingan Outsourcing Options
Pemilihan setiap model outsourcing sangat dipengaruhi oleh hasil yang
diinginkan dan tingkat maturity organisasi. Perusahaan yang berbeda akan
memiliki harapan yang berbeda tentang outsourcing dan tentunya berdasarkan
kebutuhan mereka sehingga perusahaan harus memilih model yang tepat dan
cocok bagi mereka. Seperti telah disebutkan, alasan utama untuk mengadopsi opsi
outsourcing adalah adanya kebutuhan untuk mengurangi biaya yang timbul dari
CAPEX yang terus meningkat dan anggaran OPEX (yang disebabkan oleh
persaingan dan globalisasi), akses ke tenaga kerja terampil, dan kesempatan bagi
perusahaan untuk fokus pada core competency mereka.
31
Tabel 2.1 berikut ini menunjukkan perbandingan antara setiap model
outsourcing yang dapat dipilih oleh perusahaan:
Tabel 2.1. Perbandingan Pros dan Cons untuk Setiap Model Outsourcing
Model
Pros Cons Prevelance Preferensi
Outsourcing
Stafff  Memastikan  Kehilangan Medium Menurun
Augmentation ketersedian metrik atau
resource dan proses
skill
 Ketidakpastikan
 Mempercepat kualitas vendor
time to market
 Tantangan dalam
 Cost Flexibility me-manage
resources
Out-Tasking  Spesifik hal  Membagi Medium Menurun
yang susah aktivitas untuk
dilakukan dapat menfasilitasi out-
didapatkan tasking
 Memanfaatkan  Potensial tidak
skill unik dari akan maksimal
vendor dalam mengambil
alih pekerjaan
 Memungkinkan
memanage  Bukan
peningkatan partnership yang
beban pekerjaan sebenarnya
yang tiba-tiba karena vendor
tidak
bertanggung
jawab secara
keseluruhan
Sumber : (Subramanian & Williams, 2007)
32
Tabel 2.1, lanjutan
Model
Pros Cons Prevelance Preferensi
Outsourcing
Stafff  Memastikan  Kehilangan Medium Menurun
Augmentation ketersedian metrik atau
resource dan proses
skill
 Ketidakpastikan
 Mempercepat kualitas vendor
time to market
 Tantangan dalam
 Cost Flexibility me-manage
resources
Out-Tasking  Spesifik hal  Membagi Medium Menurun
yang susah aktivitas untuk
dilakukan dapat menfasilitasi out-
didapatkan tasking
 Memanfaatkan  Potensial tidak
skill unik dari akan maksimal
vendor dalam mengambil
alih pekerjaan
 Memungkinkan
memanage  Bukan
peningkatan partnership yang
beban pekerjaan sebenarnya
yang tiba-tiba karena vendor
tidak
bertanggung
jawab secara
keseluruhan
2.8. Konsep Kematangan Outsourcing
Sebelum organisasi memutuskan memulai outsourcing, maka harus terlebih
dahulu melihat tingkat kesiapan sumber dari outsourcing yang bisa disebut
kematangan sourcing. Pemilihan kematangan sourcing akan sangat dipengaruhi
oleh tujuan sourcing, prospek keuntungan yang didapatkan, dampak yang
ditimbulkan dan keperdulian. Tingkat dari kematangan outsourcing, apakah
33
tinggi, sedang atau rendah, menentukan kematangan outsourcing yang dilakukan
oleh organisasi sehingga akan menjadi pertimbangan untuk naik ke level
selanjutnya. Tingkat kematangan dari sourcing dapat kita dilihat di gambar 2.3
berikut ini :
Gambar 2.3. Sourcing Model Framework
Tabel 2.2 berikut ini akan memperlihatkan penjelasan mengenai tujuan,
hasil yang diharapkan, impact dan kesadaran perusahaan dari setiap tingkat
kematangan outsourcing seperti digambar 2.3 diatas.
34
Tabel 2.2. Penjelasan Tingkat Kematangan Sourcing
Elemen Kematangan Sourcing

Level 1 - Rendah Level 2 - Menengah Level 3 – Tinggi
Tujuan  Jangka pendek ke  Pemikiran jangka  Komprehensif, fokus
Menengah, Tactical panjang di beberapa strategik perusahaan
Focus area tertentu pada tujuan jangka
panjang
Hasil yang  Secepatnya -  Bersedia menerima  Pendekatan
diharapkan Keuntungan Jangka model pengembelian portofolio yang
Pendek yang memerlukan seimbang, dengan
investasi awal, campuran inisiatif
dengan jangka pendek
pengembalian yang menghasilkan
agak lama keuntungan langsung
dan jangka panjang
yang memerlukan
inisiatif investasi
awal
Impact  Dilokalisasi ke  Mulai menyadari  Berdampak ke
grup individu atau beberapa keuntungan seluruh bagian
proyek Berpengaruh ke organisasi
level bisnis unit  Sumber global
Kantong keuntungan dimasukkan ke
mulai muncul dalam model bisnis
perusahaan, yang
mengarah ke
transformasi
organisasi
Kesadaran  Rendahnya tingkat  Tumbuh kesadaran  Signifikan Model
kesadaran, melintasi batas divisi Pengiriman global
Kebanyakan masih  Pengetahuan yang yang dipahami
"silo" untuk dikelola, organisasi dengan baik di
melakukan uji coba yang belajar dari seluruh organisasi
outsourcing pengalamanberharga  Organisasi
sebelumnya dan mengembangkan
terus meningkat keahlian sourcing,
dan mampu
beradaptasi dengan
strategi sourcing
terhadap berbagai
situasi
35
Berdasarkan tabel 2.2 diatas dapat kita lihat bahwa sebuah perusahaan
yang mempunyai kematangan outsourcing yang masih rendah tidak akan memiliki
kapasitas untuk menerapkan model sumber canggih seperti project based
outsourcing atau managed services, namun perusahaan akan terbatas pada model
tingkat rendah seperti staff augmentation. Pilihan yang terbatas ini akan membuat
perusahaan tidak akan dapat memperoleh keuntungan yang berasal dari
outsourcing. Sedangkan Perusahaan dengan kematangan sourcing yang tinggi
memiliki pandangan yang luas dan komprehensif mengenai outsourcing sehingga
dapat membuat keputusan strategis tentang outsourcing.
Untuk perusahaan dengan kematangan sourcing rendah untuk menuju ke
tingkat tinggi maka harus merumuskan strategi yang akan meningkatkan pilihan
mereka mengenai outsourcing untuk mendapatkan manfaat dari outsourcing.
Manajemen perusahaan yang masih berada di kematangan tingkat rendah harus
melakukan assesmen kematangan sourcing mereka saat ini dan kemudian
membuat langkah strategis untuk bisa tumbuh ke tingkat berikutnya sehingga bisa
mendapatkan hasil yang maksimal dari outsourcing.
36
B AB 3 ME T ODA PE NE L IT I AN danPROFI L PE RUSAHAAN
BAB III
METODA PENELITIAN dan PROFIL PERUSAHAAN
3.1. Metoda Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian bisnis, yang termasuk jenis penelitian
penjelasan (explanatory study) yang akan menggunakan metoda kualitatif dan
penelitian ini juga akan ditunjang dengan data kuantitatif, terutama aspek finansial
terkait dengan implementasi strategi outsourcing di Telkomsel.
3.1.1. Rancangan Penelitian
Unit analisa untuk penelitian ini adalah organisasi yang ada dalam industri
telekomunikasi Indonesia yaitu PT Telkomsel. Penelitian akan mengambil data
dengan metode interview dari para pengambil keputusan untuk Direktorat Network
PT Telkomsel. Interview juga akan dilakukan dengan managemen vendor
outsourcing di industri telekomunikasi Indonesia yaitu Ericsson, NSN dan
Huawei. Selain dari data interview, penelitian ini juga akan mengambil data
laporan internal PT Telkomsel mengenai struktur biaya operasional yang akan
digunakan sebagai bahan cost analysis.
3.1.2. Metoda Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan cara interview, observasi dan
pengumpulan data sekunder dari laporan internal PT Telkomsel dan lembaga
pengumpul dan penganalisa data. Penelitian ini menggunakan sumber data sebagai
berikut :
1. Data Primer
37
Data yang diperoleh melalui survei dan observasi langsung pada obyek
penelitian melalui metode observasi dan wawancara. Data yang
dikumpulkan adalah strategi operasional dari perusahaan dengan
menggunakan metode interview. Interview adalah teknik utama dalam
pengumpulan data metode penelitian kualitatif (Cooper & Schindler,
2011). Peneliti akan melakukan tanya jawab secara langsung dengan
managemen senior di Direktorat Network PT Telkomsel yang terkait
dengan strategi outsourcing. Observasi dan interview akan dilakukan di
lingkungan kantor dengan menerapkan purposive sampling dalam
pemilihan pihak yang diwawancara. Batasan interview penelitian akan
dibatasi pada kegiatan outsourcing yang dilakukan di Direktorat
Network PT Telkomsel. Managemen PT Telkomsel dan Vendor
pelaksana outsourcing yang akan diwawancarai adalah sebagai berikut:
a. Wawancara Head of ICT Network Management Jabotabek Jabar
Group
Wawancara dilakukan dengan Head of ICT Network Management
Jabotabek Jabar Group sebagai pengambil keputusan kegiatan
outsourcing yang dilakukan di regional Jabotabek & Jabar yang
dianggap mewakili area Jawa Bali, yang mana Head of ICT Network
Management Jabotabek Jabar Group ini merupakan pemimpin
tertinggi dari Sub Direktorat Regional Jabotabek & Jabar yang
menjadi penentu strategi existing di regionalnya.
b. Wawancara Head of ICT Network Management Pamasuka Group
38
Wawancara dilakukan dengan Head of ICT Network Management
Pamasuka Group sebagai pengambil keputusan kegiatan
outsourcing yang dilakukan di regional Sulawesi Maluku & Papua
(Sumalpua) & Kalimantan yang dianggap mewakili area luar Jawa
Bali, yang mana Head of ICT Network Management Pamasuka
Group ini merupakan pemimpin tertinggi dari Sub Direktorat
Regional Sumalpua & Kalimantan yang menjadi penentu strategi
existing di regionalnya.
c. Wawancara Customer Engagagement Director - Managed Services
at PT. Ericsson Indonesia
Wawancara dilakukan dengan person in charge (PIC) kegiatan
outsourcing di Vendor Ericsson yang mempunyai market share
outsourcing terbesar di dunia.
d. Wawancara Managed Services Solution Consultant at Nokia
Siemens Networks
outsourcing di Vendor NSN yang merupakan top 3 vendor
outsourcing terbesar di dunia.
e. Wawancara Managed Services Solution Manager at Huawei
Services Indonesia
outsourcing di Vendor Huawei yang merupakan top 3 vendor
39
outsourcing terbesar di dunia dan mempunyai market share
outsourcing terbesar di Indonesia.
2. Data Sekunder
Data Sekunder, yaitu data yang digunakan untuk melengkapi data
primer. Data sekunder yang digunakan oleh penulis adalah data yang
diperoleh dari internal PT Telkomsel, lembaga pengumpul data yang
telah dipublikasikan kepada masyarakat pengguna data dan studi
literatur, yaitu :
a. Laporan Tahunan Telkomsel
Data ini merupakan data yang diambil dari Laporan Tahunan
Telkomsel sejak tahun 2001 sampai tahun 2009 untuk analisis
biaya operasional Telkomsel.
b. Laporan Tahunan Telkom
Data ini merupakan data yang diambil dari Laporan Tahunan
Telkom yang berisi laporan tahunan Telkomsel sejak tahun 2010
sampai tahun 2011. Sebagai tambahan informasi sejak tahun 2010,
laporan tahunan Telkomsel tidak dikeluarkan lagi namun sudah
dikeluarkan melalui laporan tahunan Telkom sebagai salah satu
pemegang saham Telkomsel.
c. Data Biaya Direktorat Network
Data ini merupakan data biaya expense di Direktorat network
Telkomsel untuk analisis biaya operasional Telkomsel.
d. Business Monitoring International (BMI)
40
Data ini merupakan data yang diambil dari Business Monitoring
International (BMI) sebagai salah satu badan yang melakukan
analisa tren industri.
3.1.3. Metoda Analisis Data
1. Critical Success Factors
Konsep Success Factors dikembangkan oleh D. Ronald Daniel dari
McKinsey & Company pada 1961. Kemudian proses ini disempurnakan
menjadi critical success factors oleh John F. Rockart pada tahun 1979
dan 1981. Critical Success Factors (CSF) didefinisikan sebagai area atau
elemen kunci dari kinerja yang penting bagi organisasi untuk mencapai
misinya seperti gambar 3.1 berikut ini:
Gambar 3.1. Goals Vs Critical Success Factors
Sumber : Carali (2004)
Analisa critical success factors (CSF) secara signifkan telah
digunakan untuk menyajikan atau mengidentifikasi beberapa faktor kunci
yang harus menjadi fokus organisasi untuk mencapai sukses. Rockhart
41
(1981) mengatakan bahwa ada sumber atau tipe dari CSF dalam
organisasi yaitu:
a. Industri. Faktor ini berasal dari karakteristik industri dimana
perusahaan berkompetisi.
b. Lingkungan. Faktor ini adalah hasil dari pengaruh lingkungan makro
terhadap organisasi, seperti iklim usaha, ekonomi, pesaing, dan
kemajuan teknologi yang termasuk dalam kategori ini.
c. Strategis. Faktor yang berasal dari strategi kompetitif spesifik yang
dipilih oleh organisasi. Cara dimana perusahaan memilih untuk
memposisikan diri di pasar, apakah menggunakan differensiasi
ataukah cost leadership.
d. Temporal. Faktor yang berasal dari tekanan internal organisasi
seperti masalah, hambatan dan tantangan dari organisasi.
Penulis menggunakan tool analisis critical success factors (CSF)
untuk mengindentikasi faktor-faktor apa saja yang menjadi faktor kritikal
dari bagian Direktorat Network untuk mencapai misi perusahaan dan
kemudian digunakan untuk mendapatkan jawaban mengenai motivasi
outsourcing yang telah dilakukan saat ini. Apabila dihubungkan dengan
teori CSF maka sumber CSF yang akan dianalisa disini adalah yang
bersifat temporal yaitu mengenai implementasi outsourcing.
Pengumpulan data untuk analisa ini akan menggunakan metode interview
42
dengan pimpinan atau managemen Telkomsel di bagian terkait yang
berhubungan langsung dengan kegiatan outsourcing.
2. Analisa Value Chain
Value chain adalah pendekatan sistematis untuk meneliti
pengembangan competitive advantage yang diciptakan oleh Michael
Porter dalam bukunya competitive strategy (1980) dan competitive
advantage (1985). Value Chain terdiri dari serangkaian kegiatan yang
menciptakan dan membangun value yang akan pada akhirnya
menghasilkan total value dihasilkan oleh organisasi.
Gambar 3.2. The Value Chain
Sumber : (Porter, 1980)
Berdasarkan gambar 3.2 diatas, Porter membagi aktivitas nilai
perusahaan menjadi dua jenis luas yaitu kegiatan utama (primary
activities) dan kegiatan pendukung (support acitivities), sehingga langkah
utama untuk melakukan analisis rantai nilai adalah untuk
mengidentifikasi aktivitas utama dan aktivitas pendukung.
43
Analisa value chain akan digunakan untuk menganalisa semua
kegiatan utama di Direktorat Network yang dalam value chain adalah
merupakan bagian operasi. Kegiatan utama tersebut akan diindentifikasi
semua dan dilakukan mapping kegiatan mana yang telah di
outsourcingkan dan belum dilakukan outsourcing sekarang ini.
Selanjutnya untuk kegiatan yang telah di outsourcingkan akan dilakukan
analisa mengapa hasil outsourcing tersebut belum bisa menurunkan biaya
operasional Telkomsel. Sedangkan untuk kegiatan yang belum di
outsourcingkan akan dilakukan analisa mengenai kemungkinan dilakukan
outsourcing dengan menggunakan analisa cost analysis.
3.1.4. Tahapan Penelitian
Tahapan penelitian yang akan digunakan oleh penulis untuk mempermudah
analisa data adalah seperti gambar 3.3 berikut ini :
44
Gambar 3.3. Tahapan Penelitian
3.2. Profil Perusahaan
3.2.1. Latar Belakang Lahirnya Telkomsel
Telkomsel adalah sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa
pelayanan telekomuikasi selular berbasis GSM dan UMTS. Telkomsel merupakan
singkatan dari “Telekomunikasi Selular” dengan produk-produknya adalah
kartuHALO, simPATI dan kartuAS. Telekomunikasi selular GSM di Indonesia
45
berawal dari pemerintah yang meminta PT Telkom untuk melakukan pilot project
di Batam dan Bintan pada bulan November 1993. Pada tanggal 31 Desember
1993, proyek tersebut dapat beroperasi. Pada tanggal 26 Mei 1995, atas keputusan
Menteri Pariwisata, pos, dan Telekomunikasi (Menparpostel) dan Menteri
Keuangan (Menkeu), berdirilah PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel) sebagai
perusahaan jasa penyedia layanan telekomunikasi selular GSM kedua di Indonesia
setelah PT. Satelit Indonesia (Satelindo) yang berdiri pada tanggal 29 Januari
1993. Pada awal berdirinya, kepemilikan saham Telkomsel dimiliki oleh Telkom
sebesar 51,0% dan Indosat sebesar 49%.
Dengan semakin berkembanganya bisnis telekomunikasi khususnya
telekomunikasi selular dan keinginan yang kuat untuk menjadikan PT Telkomsel
sebagai operator telepon seluler yang bertaraf internasional dengan produk yang
mempunyai standar internasional, maka melalui seleksi dan proses tender
telekomunikasi yang ketat dan transparan, akhirnya terpilih dua perusahaan
telekomunikasi untuk diajak bekerjasama, yaitu KPN Royal Dutch Telecom
(KPN) yang merupakan perusahaan telekomunikasi dari Belanda sebagai mitra
asing dan PT Sedco Megacell Asia sebagai mitra lokal. KPN membeli 17,28%
sedangkan PT. Sedco Megacell Asia membeli 5% saham. KPN dan Sedco masuk
ke Telkomsel sehingga komposisi kepemilikan saham Telkomsel adalah Telkom
42,72%, Indosat 35%, KPN 17,28% dan Secdo 5%. Dengan masuknya dua mitra
tersebut, maka status Telkomsel berubah dari perusahaan Penanaman Modal
Dalam Negeri (PMDN) menjadi Penanaman Modal Asing (PMA).
46
Pada tahun 1999 diterbitkannya Undang-Undang No. 36/1999 tentang
Telekomunikasi yang berlaku efektif sejak tanggal 8 September 2008 dan antara
lain berisi penghapusan monopoli penyelenggaraan telekomunikasi. Pada tahun
2001 Telkom membeli 35% saham Telkomsel dari Indosat sebagai bagian
implementasi restukturisasi industri jasa telekomunikasi di Indonesia, yang
ditandai dengan penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara
Telkom dengan Indosat. Setelah transaksi ini, Telkom menguasai 77,72% saham
Telkomsel. Telkom membeli 90,32% saham Dayamitra dan mengkonsolidasikan
laporan keuangan Dayamitra ke dalam laporan keuangan Telkom. Telkom
membeli seluruh saham Pramindo melalui 3 tahap, yaitu 30% saham pada saat
ditandatanganinya perjanjian jual beli tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada tanggal
30 September 2003 dan sisa 55% saham pada tanggal 31 Desember 2004. Telkom
menjual saham Telkomsel kepada Singapore Telecom Mobile Pte. Ltd (SingTel)
sehingga setelah penjualan saham ini Telkom memiliki 65% saham Telkomsel dan
35% sisanya dimiliki oleh SingTel.
3.2.2. Bidang Usaha Telkomsel
Telkomsel adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang penyedia
(provider) jasa layanan telekomunikasi selular berbasis teknologi GSM (Global
System for Mobile Communications) yang menggunakan atau mengaplikasikan
teknologi GSM 900Mhz dan GSM 1800 Mhz (Dual Band) yang pertama di
Indonesia.
Layanan telepon selular bersistem GSM dipilih oleh Telkomsel karena
sistem telekomunikasi seluler sebelumnya bersistem analog (seperti AMPS dan
47
NMT) yang tidak memberikan jaminan keamanan pembicaraan dan wilayah
cakupannya yang terbatas. Teknologi seluler GSM pun jauh lebih unggul karena
mampu menghasilkan kualitas suara jernih dan ditunjang dengan semakin
bertambah luasnya jangkauan (coverage area) dari tahun ke tahun.
Telkomsel juga telah membangun jaringan 3G sebagai evolusi dari sistem
GSM untuk memberikan pelayanan data services yang lebih cepat. Jaringan 3G
Telkomsel telah tersedia di 100 kota diseluruh Indonesia dengan kecepatan bisa
mencapai 21 Mbps. Diharapkan dengan meningkatnya ketersedian jaringan 3G
akan membuat semakin banyak pelanggan Telkomsel yang akan bisa mengakses
internet yang pada akhirnya bisa meningkatkan pendapatan Telkomsel dan disisi
yang lain akan membantu pemerintah untuk meningkatkan pengetahuan
masyarakat dengan mempermudah dan mempercepat akses informasi kepada
masyarakat Indonesia.
Dalam menjalankan bisnisnya, Telkomsel mempunyai produk yaitu :
1. Kartu Halo adalah produk kartu pasca bayar selular.
2. Kartu Simpati adalah produk kartu prabayar selular untuk segment
menengah.
3. Kartu AS adalah produk kartu prabayar selular untuk low segment.
4. Telkomsel Flash adalah produk mobile broadband Telkomsel.
5. Telkomsel TCASH adalah produk mobile payment Telkomsel.
6. Langit Music adalah produk untuk mobile music Telkomsel.
7. Value Added Services lainnya.
48
3.2.3. Visi dan Misi Perusahaan
1. Visi Telkomsel
Penyedia layanan mobile lifestyle dan solusi terbaik di Indonesia (The best
mobile lifestyle and solutions provider in region)
2. Misi Telkomsel
Memberikan pelayanan dan solusi komunikasi yang sesuai dengan harapan
customer, memberikan nilai tambah kepada para stakeholder dan memberikan
kontribusi tehadap pembangunan ekonomi bangsa. (Deliver mobile life style –
service and solution in excellent way that exceed customer expectation, create
value for all stakeholders, and the economic development for nation)
3.2.4. Strukur Telkomsel
Struktural Telkomsel dapat dilihat pada gambar 3.4 berikut ini:
Gambar 3.4. Struktur Organisasi Telkomsel
49
3.2.5. Direktorat Network
Direktorat Network Telkomsel adalah direktorat yang berperan dalam
terjaminnya ketersediaan akses jaringan komunikasi, yang merupakan fungsi core
business dari PT. Telkomsel. Direktorat Network dibentuk pada tahun 2011 yang
ditetapkan dalam keputusan Direksi Perseroan No. 026/HR.03/PD-00/IX/2011.
Sebelum terjadinya perubahan organisasi di Telkomsel, Direktorat Network
sebelumnya bernama Direktorat Operasi.
Gambar 3.5 berikut memperlihatkan struktur Direktorat Network
Telkomsel:
Gambar 3.5. Struktur Organisasi Direktorat Network Telkomsel
50
B AB 4 HASIL PE NE LI T I AN DAN PE MB AHASAN
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Proses Pengumpulan Data
Dalam penulisan ini, proses pengumpulan data menggunakan 3 (tiga)
sumber data seperti yang dijelaskan di Bab 3 Metode Penelitian yaitu melalui
Studi Jurnal & data piha ketiga, In-depth interview dan observasi di lapangan.
4.1.1. Studi Jurnal & Data Pihak Ketiga
Studi jurnal dilakukan dengan mencari literatur yang relevan mengenai
outsourcing di industri telekomunikasi melalui internet dan meminta data ke
perusahaan besar yang menjadi vendor outsourcing di dalam negeri maupun luar
negeri yaitu Ericsson, Nokia Siemens Network (NSN) dan Huawei.
4.1.2. In-Depth Interview
Pengumpulan data melalui wawancara langsung dengan metode purposive
sampling kepada managemen senior Telkomsel dan Vendor Outsourcing di
Industri Telekomunikasi dengan daftar seperti di tabel 4.1 berikut ini:
Tabel 4.1. Daftar Managemen Telkomsel & Vendor Outsourcing yang di
wawancara
Waktu
No Nama Jabatan Tempat Wawancara Wawancara
1 Bpk. Anky Head of ICT Ruang Bapak Anky, 16 Agustus 2012
A Priyagung Network Kantor Telkomsel Pukul 11:51 AM
Management Regional Jabotabek sampai 12:22 PM
Jabotabek Jabar Atrium Mulia Lt. 8,
Group, PT. Jakarta
Telkomsel
51
Tabel 4.1, lanjutan
Waktu
No Nama Jabatan Tempat Wawancara Wawancara
2 Bpk. Andrias Head of ICT Ruang Bapak 27 Agustus 2012
Indra Network Andrias, Baruga Pukul 1:37 PM
Management Telkomsel, Jl. A. P. sampai 2:03 PM
Pamasuka Group, Pettarani No. 3
PT. Telkomsel (Lantai 4), Makassar
3 Bpk. Andi Customer Ruang Kantor 15 Oktober 2012
Wisramwan Engagagement Telkomsel Lt.9 Pukul 02:55 PM
Director - Managed Wisma Mulia, sampai 03:37 PM
Services at PT. Jakarta
Ericsson Indonesia
4 Bpk. Managed Services Ruang Kantor 12 Desember
Raymond Solution Consultant Telkomsel Lt.9 2012 Pukul 2.00
Sugiaman at Nokia Siemens Wisma Mulia, PM sampai 3.10
Networks Jakarta PM
5 Bpk. Tri Services Solution Kafe Mangkok 5 Desember 2012
Waluyo Manager at Huawei Putih, City Plaza, Pukul 5.44 PM
Services Indonesia Jakarta sampai 6.13 PM
4.1.3. Observasi Lapangan
Pengumpulan data melalui observasi lapangan dilakukan oleh penulis di
Kantor Telkomsel Wisma Mulia, Jl. Gatot Subroto No. 52, Jakarta dan Kantor
Telkomsel Regional Jabotabek Atrium Mulia Lt. 8, Jakarta dari tanggal 10 – 20
Agustus 2012.
4.2. Mekanisme Outsourcing Direktorat Network Telkomsel
4.2.1. Motivasi Outsourcing Direktorat Network Telkomsel
Menurut penjelasan Kremic et. al (2006) bahwa motivasi dari outsourcing
adalah cost driven, strategy driven dan political driven. Tiga faktor tersebut yang
menjadi faktor utama untuk melakukan kegiatan outsourcing. Direktorat Network
52
Telkomsel telah melakukan outsourcing sejak tahun 2005 dengan motivasi
sebagai berikut :
A. A. Priyagung (komunikasi personal, Agustus 16, 2012) menjelaskan

tujuan outsourcing di regional Jabotabek yaitu, pertama adalah meng-empower
karyawan organik, sehingga sumber daya manusianya lebih efektif dan lebih
optimal. Yang kedua adalah melihat operasional cost secara lebih detail, paling
tidak kita harus sudah menentukan indikator opex ratio kita dibandingkan
dengan jumlah network elemen, yang ketiga adalah me-mapping-kan
outsourcing kita didalam demografikal ataupun topologi dari network kita
sendiri, sehingga nanti akan ditemukan adanya suatu efesiensi dari cost, kita
harapkan dengan adanya konsep efisiensi paling tidak operational cost itu bisa
ditekan minimal 5%.
A. Indra (komunikasi personal, Agustus 27, 2012) menjelaskan cikal bakal

outsourcing karena pertumbuhan network Telkomsel sangat sangat cepat
sementara pertumbuhan resource organik kita tidak bisa mengimbangi. Jumlah
karyawan organik yang banyak untuk kegiatan maintenance akan berpengaruh
terhadap EBITDA. Jadi untuk me-maintain cost dari sisi human kemudian
bagaimana caranya kalau ternyata dengan pertumbuhan network elemen yang
cukup tinggi tapi dari pertumbuhan SDM nya kita kendalikan, ujung-ujungnya
kita beralih ke namanya outsourcing tapi kita tidak langsung serta merta pindah
ke outsourcing itu, jadi pertama-tama kita cari kegiatan-kegiatan yang memang
tidak menyentuh core.
Dari penjelasan managemen Telkomsel tersebut diatas dapat disimpulkan
bahwa kegiatan outsourcing dilakukan dengan tujuan sebagai berikut:
1. Pertumbuhan jumlah network elemen (BTS) Telkomsel yang sangat tinggi
sedangkan pertumbuhan karyawan organik tidak bisa mengimbangi
sehingga kegiatan yang bukan core activity dilakukan outsourcing.
2. Target untuk mengurangi biaya OPEX sampai dengan 5% untuk melakukan
efisiensi biaya.
53
4.2.2. Model Outsourcing Direktorat Network Telkomsel
Dalam pelaksanaan kegiatan Direktorat Network Telkomsel, sebagaimana
disampaikan dalam latar belakang penulisan ini, ada beberapa kegiatan
operasional di Direktorat Network yang sudah tidak dilakukan sendiri oleh
karyawan perusahaan atau di outsourcingkan.
A. A. Priyagung (komunikasi personal, Agustus 16, 2012) mengatakan

“selama ini kita sudah melakukan klasifikasi dari pekerjaan itu sendiri, pertama
adalah level satu operasional, yang mana level satu operasional itu lebih
banyak melihatnya dari sisi pekerjaan troubleshooting ataupun lebih tepatnya
disebut corrective maintenance, itu merupakan porsi terbesar dari level satu
operasional. Lalu yang kedua adalah level dua operasional, yang mana level
dua operasional ini lebih banyak sifatnya kita sebut technical support dan juga
preventive maintenance sehingga itu menjadi sehingga terbentuk adanya suatu
eskalasi proses apabila dilevel satu operasionalnya memang tidak bisa
melakukan pekerjaan dengan baik dan akan dilakukan eskalasi pekerjaan ke
level dua. Nah dari kedua level atau dua klasifikasi pekerjaan ini, cost terbesar
yang selama ini kita pikir paling banyak kontribusinya adalah dari sisi
pekerjaan di level satu operasional sehingga itu yang di outsourcingkan.”
A. Indra (komunikasi personal, Agustus 27, 2012) mengatakan “Pekerjaan

outsourcing yang dilakukan adalah membersihkan ruangan, AC, kemudian
mengecek perangkat, tegangan dan arus PLN tapi belum menyentuh hal-hal
yang bersifat core activity. Untuk penggantian modul atau maintenance
perangkat belum sampai kesitu namun kedepannya kita juga sudah mulai
merencanakan untuk masuk scope karena dengan pertumbuhan jumlah network
elemen yang cukup tinggi sementara SDM telkomsel terbatas maka hal-hal
yang masih core activity sudah harus mulai dicoba untuk di outsourcingkan
sementara karyawan Telkomsel sendiri menjadi supervisinya.”
Dari penjelasan diatas, Telkomsel sekarang ini telah melakukan outsourcing
untuk kegiatan operasional yang bukan merupakan core activity seperti kegiatan
pemeliharaan gedung, kegiatan pembersihan perangkat, kegiatan pemeliharaan Air
Conditioner (AC), kegiatan pemeliharaan genset dan beberapa kegiatan lainnya.
54
Berdasarkan penjelasan Bpk A. A. Priyagung (komunikasi personal,
Agustus 16, 2012) bahwa kegiatan outsourcing yang dilakukan sekarang masih
terbatas memberikan pekerjaan kepada pihak ketiga dan pengawasan tetap
dilakukan oleh Telkomsel dan sudah direncanakan tahun depan menggunakan
service level agreement (SLA). Apabila dihubungkan dengan teori sourcing model
framework (Subramanian & Williams, 2007) dapat disimpulkan bahwa tingkat
kematangan outsourcing Direktorat Network Telkomsel sekarang ini masih di
tingkat out-tasking. Outsourcing dengan skema out-tasking belum bisa
memberikan manfaat yang maksimal untuk jangka panjang dibandingkan dengan
managed services karena bukan partnership yang sebenarnya karena vendor tidak
bertanggung jawab secara keseluruhan terhadap hasil pekerjaan.
4.2.3. Analisis Value Chain Direktorat Network Telkomsel
Dalam rangka mengindentifikasi kegiatan-kegiatan apa saja dalam proses
bisnis Telkomsel maka perlu dilakukan analisis value chain. Kegiatan-kegiatan
tersebut kemudian di identifikasi apakah telah dilakukan outsourcing ataukah
masih insourcing yang dibatasi hanya kegiatan di Direktorat Network Telkomsel
sebagai batasan penelitian ini. Berdasarkan wawancara dengan managemen
Telkomsel dan observasi dilapangan, maka hasil analisis value chain di Telkomsel
dapat digambarkan sebagai berikut:
55
Gambar 4.1. Value Chain Telkomsel
Sumber : Porter (1980) dan data primer yang diolah, 2013
Seperti disampaikan penulis di Bab 1 bahwa batasan ruang lingkup
penelitian hanya di bagian Direktorat Network yang bertanggung jawab terhadap
kegiatan operasi yang apabila dilihat di gambar 4.1 adalah meliputi kegiatan
network build dan network & field operation. Berdasarkan hasil wawancara dan
observasi lapangan maka detail kegiatan Direktorat Network termasuk apakah
kegiatan tersebut adalah core activity atau tidak dapat dilihat di tabel 4.2 berikut:
Tabel 4.2. Detail Kegiatan Operasi Direktorat Network
Kegiatan Detail Kegiatan Core Activity

Network Planning 
Network Design 
Network Build
Infrastructure Build
Network Roll-Out
Network Operation Centre 
1st Line Fault Handling 
2nd Line Fault Handling 
Network & Field
Preventive Maintenance
Operation
Optimization 
Infrastructure Management & Security
Spare Part Management
Sumber : Data Primer yang diolah, 2013
56
4.2.4. Kegiatan Outsourcing Direktorat Network Telkomsel
Berdasarkan hasil wawancara dengan managemen Telkomsel dan analisis
data internal Telkomsel maka mapping analisis value chain dengan kegiatan
outsourcing yang telah dilakukan sekarang ini di Direktorat Network Telkomsel
dapat dilihat seperti di tabel 4.3 berikut ini:
Tabel 4.3. Mapping Value Chain dengan Kegiatan Outsourcing
Core
Detail Kegiatan Outsourcing Keterangan
Activity
Network Planning  Insourcing oleh Kantor Pusat
Dilakukan oleh Vendor Equipment
sedangkan Telkomsel hanya review dan
Network Design   persetujuan (Model Out-Tasking) dan di
manage oleh Kantor Pusat
Dilakukan oleh Tower Provider dan di
Infrastructure Build  manage oleh Kantor Pusat
Instalasi oleh Vendor Equipment
sedangkan Project Management oleh
Network Roll-Out  Telkomsel (Model Out-Tasking) dan di
manage oleh Kantor Pusat
Network Monitoring System disediakan
oleh Telkomsel, sumber daya untuk
Network Operation Centre   melakukan monitoring (Model staff
augmentation) dan di manage oleh
Kantor Pusat dan Regional
1st Line Fault Handling  Insourcing oleh Regional
2nd Line Fault Handling  Insourcing oleh Regional
Preventive Maintenance Insourcing oleh Regional
Dilakukan dalam project based ke
pihak ketiga kalau diperlukan (Model
Optimization   Out-Tasking) oleh Kantor Pusat dan
Regional
Untuk Infrastruktur milik Telkomsel
dilakukan Pihak Ketiga (Model Out-
Infrastructure Tasking). Sedangkan untuk milik Tower
Management & Secuirity  Provider dilakukan oleh Tower
Provider sendiri dan di manage oleh
Regional
Dilakukan oleh pihak ketiga dengan
monitoring tetap dilakukan Telkomsel
Spare Part Management  (Model Out-Tasking) dan di manage
oleh Kantor Pusat
Sumber : Data Primer dan Sekunder yang diolah, 2013
57
Berdasarkan tabel 4.3 diatas terlihat bahwa outsourcing yang dilakukan
masih parsial dan masih dilakukan oleh partner atau pihak ketiga yang berbeda-
beda dengan menggunakan outsourcing model out-tasking dan project based
outsourcing.
Selanjutnya berdasarkan hasil analisis data internal Telkomsel berupa data
kontrak ditemukan bahwa scope of work dari kegiatan outsourcing yang dilakukan
di setiap Regional ternyata tidak sama dengan summary dapat dilihat di tabel 4.4
berikut ini :
Tabel 4.4. Summary Kegiatan Outsourcing Setiap Regional
Jenis Kegiatan
Regional Field Jasa Supply
Maintenance Maitenance Security
Trouble Backup BBM
Site Genset Site
Shooting Power Genset
Jabotabek    
Jabar    
Kalimantan     
Sumalpua     
Sumber : Data Sekunder yang diolah, 2013
Dari hasil analisis data kontrak outsourcing tersebut juga ditemukan
beberapa temuan lainnya yaitu:
1. Kontrak Outsourcing di regional tidak ada yang sama dari sisi scope of
work (SOW) & service level agreement (SLA).
2. Harga outsourcing di setiap regional tidak mempunyai standard yang
sama dan tidak dilakukan benchmarking antar regional dalam penentuan
harga.
58
3. Kontrak disusun oleh masing-masing regional sesuai dengan
kebutuhannya.
4. Kegiatan outsourcing di masing-masing regional dilakukan oleh vendor
local dan setiap aktivitas menggunakan vendor yang berbeda.
4.2.5. Analisis Biaya Outsourcing Direktorat Network Telkomsel
Untuk mengetahui effektivitas outsourcing Direktorat Network dari sisi
biaya maka gambar 4.2 berikut ini memperlihatkan perbandingan biaya operation
and maintenance (O&M) per BTS sebelum dan sesudah outsourcing parsial.
Gambar 4.2. Biaya Operation & Maintenance Per BTS
Berdasarkan gambar diatas terlihat bahwa setelah Telkomsel melakukan
outsourcing di tahun 2005 terjadi penurunan biaya O&M Per BTS seperti tabel 4.5
berikut ini :
59
Tabel 4.5. Perbandingan Biaya Sebelum dan Sesudah Outsourcing Parsial
Presentase
Sebelum Sesudah Penurunan
Biaya Outsourcing Outsourcing Biaya Sebelum
(Tahun 2001–2004) (Tahun 2005–2011) dan Sesudah
Outsourcing
Rata-Rata Biaya
O&M Per BTS
327.476.158 276.511.942 15.56%
(Rupiah) per
Tahun
Berdasarkan tabel 4.5 diatas menjelaskan bahwa setelah Telkomsel
melakukan kegiatan outsourcing parsial di tahun 2005, Telkomsel telah berhasil
menurunkan biaya O&M Per BTS sebesar 15.56% sehingga dapat disimpulkan
bahwa walaupun tujuan utama kegiatan outsourcing saat itu adalah solusi
kekurangan karyawan organik namun ternyata bisa mengurangi biaya O&M per
BTS per tahun sampai dengan rata-rata 15.56%.
Namun seiring dengan berkembangnya Industri telekomunikasi Indonesia
dan semakin ketatnya persaingan antara operator seperti dipaparkan di latar
belakang penelitian yang mengakibatkan menurunnya margin keuntungan namun
pertumbuhan biaya masih meningkat signifikan diatas pertumbuhan pendapatan.
Dan apabila dianalisa lebih lanjut ternyata biaya O&M sangat berkorelasi dengan
pertumbuhan jumlah BTS seperti gambar 4.3 berikut ini:
60
Gambar 4.3. Perbandingan Biaya O&M dengan Pertumbuhan Jumlah BTS
Gambar 4.3 diatas memperlihatkan korelasi yang kuat antara biaya O&M
dengan pertumbuhan jumlah BTS. Namun untuk membuktikan secara uji statistik
mengenai korelasi antara pertumbuhan biaya O&M dengan pertumbuhan BTS
maka berikut ini adalah perhitungan correlation coefficients kedua variabel
tersebut:
Tabel 4.6. Analisa Koefisien Korelasi biaya O&M dengan Jumlah BTS
Jumlah
Biaya O&M
BTS dalam
Tahun dalam Miliar xy x2 y2
Unit
Rupiah (x)
(y)
2001 610 1.995 1.216.950 372.100 3.980.025
2002 1.190 3.483 4.144.770 1.416.100 12.131.289
2003 1.652 4.820 7.962.640 2.729.104 23.232.400
2004 1.984 6.205 12.310.720 3.936.256 38.502.025
2005 2.742 9.895 27.132.090 7.518.564 97.911.025
2006 4.367 16.057 70.120.919 19.070.689 257.827.249
2007 6.236 20.858 130.070.488 38.887.696 435.056.164
61
Tabel 4.6, lanjutan
Biaya O&M Jumlah

dalam Miliar BTS dalam
Tahun xy x2 y2
Rupiah Unit
(x) (y)
2008 7.944 26.872 213.471.168 63.107.136 722.104.384
2009 8.673 30.992 268.793.616 75.220.929 960.504.064
2010 9.875 36.557 361.000.375 97.515.625 1.336.414.249
2011 10.312 42.623 439.528.376 106.337.344 1.816.720.129
Total 55.898 201.798 1.536.203.145 416.209.512 5.706.459.484
Rumus koefisien korelasi adalah sebagai berikut :
(Σ ) − (Σ )(Σ )
=
[ Σ − (Σ ) ][ Σ − (Σ ) ]
dimana :
x = Variabel 1
y = Variabel 2
n = Jumlah sampel
Sehingga berdasarkan data di tabel 4.6, berikut ini hasil perhitungan
koefisien korelasi:
11(1.536.203.145) − (55.898)(201.798)
=
[(11 416.209.512 ) − (55.898) ][(11 5.706.459.484 − (201.798) ]
r = 0.9923
Dari hasil uji statistic diatas terlihat bahwa korelasi koefisien (r) antara
variabel biaya O&M dengan variabel jumlah BTS adalah 0.9923 yang artinya
mempunyai hubungan yang sangat kuat (r antara 0.5 sampai 1 artinya mempunyai
hubungan positif yang sangat kuat).
62
Berdasarkan gambar 4.3 dan hasil uji statistik diatas menjelaskan bahwa
walaupun kegiatan outsourcing yang dilakukan sejak tahun 2005 bisa menurunkan
biaya O&M per BTS sebesar 15.56% namun karena pertumbuhan BTS pertahun
yang besar sehingga selama periode sebelum outsourcing tahun 2001 – 2004 biaya
tumbuh CAGR 34.3% karena pertumbuhan jumlah BTS CAGR 32.8%,
selanjutnya setelah periode outsourcing dari tahun 2005 – 2011 biaya tetap
tumbuh dengan CAGR 20.8% karena pertumbuhan jumlah BTS sebesar CAGR
23%. Sehingga dapat ditarik kesimpulan mengapa Telkomsel tidak dapat
menurunkan biaya operasionalnya walaupun telah melakukan outsourcing parsial
karena pertumbuhan biaya O&M masih berkorelasi positif dan sangat kuat dengan
pertumbuhan Jumlah BTS.
Disamping itu apabila dihubungkan dengan pertumbuhan pendapatan
Telkomsel dalam 5 tahun terakhir yang hanya tumbuh 9.6% pertahun maka
pertumbuhan biaya operasional yang jauh lebih besar dibandingkan pendapatan
mengakibatkan terjadinya penurunan EBITDA Telkomsel dari 71% di tahun 2006
menjadi hanya 57% di tahun 2011.
4.2.6. Analisa Mekanisme Outsourcing Direktorat Network Telkomsel
Berdasarkan paparan diatas, analisa mengenai mekanisme outsourcing yang
dilakukan sekarang dan mengapa belum bisa menurunkan biaya operasional
adalah:
1. Motivasi awal dari outsourcing di direktorat Network adalah mencari
solusi kekurangan sumber daya manusia karena growth employee tidak
bisa mengikuti pertumbuhan jumlah BTS yang sangat tinggi sehingga bisa
63
dikatakan sebagai strategy driven dan cost driven sebagai motivasi
selanjutnya untuk mengurangi biaya operasional dengan target 5%.
2. Tingkat kematangan outsourcing Direktorat Network Telkomsel yang
dilakukan sekarang ini masih di tingkat out-tasking dan project based
outsourcing. Outsourcing dengan skema out-tasking dan project based
outsourcing belum bisa memberikan manfaat yang maksimal baik dari sisi
pengurangan biaya untuk jangka panjang dibandingkan model outsourcing
yang lebih matang seperti managed services.
3. Kegiatan outsourcing masih dilakukan untuk sebagian kecil kegiatan yang
kebanyakan bukan merupakan core activity sehingga Telkomsel masih
memiliki cost yang tinggi disisi sumber daya dan alat-alat bantu lainnya
untuk kegiatan tersebut.
4. Tidak adanya standarisasi scope of work pekerjaan setiap regional yang
bisa mengakibatkan potensial tambahan biaya overhead yang lebih tinggi
dibandingkan apabila sudah ditetapkan dari awal.
5. Tidak adanya benchmarking pricing antara regional dalam menentukan
harga kontrak.
6. Pekerjaan dilakukan oleh vendor yang berbeda untuk setiap regional
ataupun dalam satu regional mempunyai vendor yang berbeda untuk
kegiatan yang seharusnya bisa dilakukan oleh vendor yang sama sehingga
potensial mengakibatkan biaya yang lebih tinggi karena vendor tidak
mendapatkan economies of scale yang bisa mengurangi fixed cost mereka.
64
7. Outsourcing parsial yang dilakukan telah berhasil menurunkan biaya
O&M Per BTS sebesar 15.56% namun secara total biaya masih tumbuh
dengan CAGR 20.8% selama periode setelah outsourcing (tahun 2005 –
2011) karena pertumbuhan biaya O&M masih berkorelasi positif dan
sangat kuat dengan pertumbuhan Jumlah BTS sebesar 23%.
4.3. Usulan Skema Outsourcing Direktorat Network Telkomsel
Dalam rangka perbaikan skema outsourcing Telkomsel maka dilakukan
analisis mengenai kemungkinan implementasi outsourcing model managed
services yang menjadi tren di operator dengan menggunakan framework
outsourcing decision dari Mclvor (2000, 2009).
4.3.1. Outsourcing Model Managed Services
Outsourcing dengan model managed services mulai banyak digunakan oleh
operator telekomunikasi sejak tahun 2000. Fenomena ini semakin meningkat di
tahun 2004, yang mana berdasarkan data Oliver Wyman Consultant (2007) bahwa
sejak 2004 kontrak managed services meningkat tiga kali lipat. Oliver Wyman
Consultant memprediksikan 60% dari operator selular dunia dan 80% dari
operator baru akan melakukan managed services. Lebih dari itu, 20% dari
operator baru akan mengoutsourcekan 100% kegiatan yang berhubungan dengan
network di tahun 2010 (Chaudhury & Terfloth, 2007).
Di industri telekomunikasi untuk model managed services dikenal 2 jargon
atau istilah yaitu managed operation dan managed capacity (Chaudhury &
Terfloth, 2007) dengan pengertian detail sebagai berikut :
65
1. Managed operation adalah model managed service yang mana
operator melakukan outsourcing diatas out-tasking untuk melakukan
kegiatan network build ataupun network & field operation.
Outsourcing model ini dalam implementasinya kebanyakan akan
melakukan transfer karyawan ke vendor.
2. Managed capacity adalah model managed service yang mana operator
menghindari biaya investasi awal berupa capital expense (CAPEX)
namun pendekatannya biayanya berdasarkan apa yang mereka gunakan
“pay per use” sehingga operator akan berbagi resiko dengan vendor
penyedia jaringan. Aset jaringan akan dimiliki dan dioperasikan oleh
vendor dan operator akan membayar berdasarkan kapasitas yang
mereka gunakan. Model outsourcing akan merubah model budgeting
dari CAPEX menjadi OPEX. Model outsourcing ini sukses
diimplementasikan oleh Bharti di India.
Sedangkan Menurut hasil penelitian Booz & Company (2009) disebutkan
bahwa dengan melakukan outsourcing maka operator bisa mengurangi biaya
sebesar 20-30% dan lebih dari 80% operator yang di survei puas atau sangat puas
dengan kegiatan outsourcing yang telah dilakukan. Hal ini sesuai dengan data
hasil wawancara dengan 3 vendor utama managed services yaitu Ericsson, Huawei
& NSN bahwa managed services memberikan operator struktur biaya yang jelas,
lebih tepat dan mereka dapat mengurangi biaya operasi jaringan biasanya hingga
20 persen.
Bapak A. Wirasmwan (komunikasi personal, Oktober 15, 2012)

menjelaskan berdasarkan pengalaman Ericsson, untuk kondisi mature market
66
pengurangan biaya kurang lebih 22% sedangkan untuk high growth rata-rata di
21%. Dan setelah operator melakukan outsourcing mereka puas dengan
managed services bukan alasan utamanya karena penurunan biaya namun
mereka lebih puas karena biayanya lebih terkontrol sehingga biaya lebih bisa
diprediksi dengan pertumbuhan biaya tidak lagi sejalan dengan pertumbuhan
jumlah perangkat jaringan BTS yang dipasang namun lebih sejalan dengan
pertumbuhan pendapatan.
Bapak T. Waluyo (komunikasi personal, Desember 5, 2012) menjelaskan

managed operation bisa mengurangi cost rata-rata 20% dari kegiatan yang di
outsourcingkan sedangkan managed capacity tidak menarik lagi buat vendor
untuk ditawarkan ke operator karena resikonya tinggi.
Bapak R. Sugiaman (komunikasi personal, Desember 12, 2012) menjelaskan

penghematan sangat bergantung dari scope kerjanya, resources yang digunakan
serta pengeluaran-pengeluaran lainnya (tools, training, skills dan lain-lain).
Namun apabila scope outsourcing bisa meliputi semua proses operasi maka
OPEX bisa diturunkan sampai 20-30% dalam 5 tahun.
Hal-hal yang dilakukan oleh vendor outsourcing sehingga bisa mengurangi
biaya operasional secara signifikan berdasarkan hasil wawancara adalah :

menjelaskan pertama, Network Operation Centre (NOC) dengan menggunakan
offshoring yang ada di India, China, Mexico & Rumania sehingga lebih
scalable. Kedua, competence set yang lengkap berdasarkan pengalaman di
beberapa operator sehingga effort lebih kecil dan pengamanan masalah lebih
cepat. Ketiga, menggunakan resource yang lebih efisien dengan model pool
resource dan resource bisa menghandle proyek outsource di operator lainnya.
Keempat, membangun system automation sehingga proses yang lebih cepat
karena banyaknya alarm di network element sehingga langsung dilakukan
alarm correlation, trouble ticketing system. Terakhir Ericsson mempunyai 3rd
party negotiation yang lebih baik dibandingkan Telkomsel dalam hal kepastian
pemesanan dan pembayaran.

cost saving dapat dilakukan dengan modernize yaitu upgrade IT system,
perbaikan design & build, dan pengurangan kerusakan perangkat. Selanjutnya
dengan rationalize yaitu konsolidasi platform dan OSS, NOC & field
rationalization serta perbaikan proses di helpdesk front office. Dan yang
terakhir adalah optimize dengan implementasi IT best practices, network roll-
out, best practices network operation dan alignment of commercial &
technology processes. Namun yang mengkontribusi biaya paling tinggi di
67
Indonesia adalah direct cost yaitu biaya listrik untuk membayar PLN dan
Genset. Sehingga Scope managed services yang dilakukan Huawei di XL
termasuk Power untuk mendapatkan penghematan yang maksimal yang mana
bisa mengurangi biaya sampai 20%.
Bapak R, Sugiaman (komunikasi personal, Desember 12, 2012) menjelaskan

pengurangan biaya tidak melulu bergantung dari sedikitnya jumlah
resource/headcount yang terlibat dalam suatu proyek Managed Operation.
Lebih jauh dari sekedar resource, maka proses dan juga penggunaan tools yang
tepat akan mempengaruhi struktur biaya. Beberapa hal yang dapat dilakukan
untuk mempengaruhi struktur biaya: Standarisasi seluruh proses, optimasi
struktur organisasi, otomasi merupakan peluang untuk meningkatkan efisiensi,
off-shoring, continuous Improvement, optimasi sumber daya manusia.
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa Outsourcing yang
dilakukan oleh vendor bisa menjadi lebih efisien karena:
1. Offshoring, sharing penggunaan sistem network monitoring yaitu
Network Operation Centre (NOC) dengan model offshoring ke negara
dimana mereka telah mempunyai infrastruktur seperti Ericsson
menggunkan India, China, Mexico dan Rumania. Hal ini
menyebabkan biaya operasional mereka menjadi lebih murah karena
mempunyai keuntungan economies of scale. Disamping itu tenaga
kerja di negara-negara tersebut mempunyai gaji yang rata-rata lebih
rendah dibanding tenaga kerja di negara sekitarnya.
2. Competence set yang lengkap adalah faktor selanjutnya yang membuat
vendor outsourcing bisa lebih efisien dibanding operator karena
mereka membutuhkan tenaga expert yang lebih sedikit dan
penanganan masalah lebih cepat sehingga resource yang dimiliki
menjadi lebih efisien dan optimal. Hal ini disebabkan untuk setiap
68
masalah yang mereka temui di berbagai operator yang menjadi
kliennya kemudian dilakukan dokumentasi masalah dan bagaimana
cara penanganan gangguannya. Sehingga ketika ditemukan suatu
masalah tertentu disuatu operator maka mereka terlebih dahulu akan
mencari di database apakah masalah ini pernah terjadi sebelumnya
dan apabila ditemukan kejadian yang sama maka solusi tersebut akan
langsung diimplementasikan untuk menyelesaikan masalah tersebut.
3. Selanjutnya dari sisi resource, vendor outsourcing bisa lebih efisien
dibandingkan dengan operator karena mereka menggunakan resource
pooling dengan model organisasi matriks. Sehingga apabila ada suatu
resource yang sebelumnya misalnya mengerjakan kegiatan
pemeliharaan jaringan dan sedang tidak ada pekerjaan akan bisa
dilakosikan untuk melakukan kegiatan optimalisasi jaringan. Hal
lainnya adalah vendor outsourcing akan bisa memaksimalkan
scalability mereka apabila menghandle outsourcing lebih dari satu
operator. Karena dengan resource yang sama bisa digunakan misalnya
untuk mengerjakan pekerjaan di operator Telkomsel pada pagi hari
dan sore harinya mengerjakan pekerjaan di operator XL ataupun
Three.
4. System automation untuk mendukung process automation menjadi
faktor lainnya yang membuat vendor outsourcing menjadi lebih
efisien sehingga bisa memberikan harga yang murah dengan service
yang sama ke operator. Dengan melakukan system automation maka
69
mereka akan bisa mengurangi resource untuk melakukan pekerjaan
yang bersifat manual dan disisi lain mempercepat penanganan masalah
terhadap gangguan jaringan operator sehingga pada akhirnya akan
meningkatkan kualitas layanan dari operator.
5. 3rd Party Negotiation yang lebih murah dibandigkan operator
melakukan pembelian langsung. Hal ini disebabkan karena vendor
menawarkan pembelian bulk yang lebih besar dan membuat model
partnership sehingga 3rd party bisa memberikan harga yang lebih
murah.
6. Pengurangan biaya di Power atau listrik dengan melakukan
pengurangan daya PLN yang digunakan, mengurangi konsumsi listrik
dengan mengganti AC menjadi exhaust fan, mengganti design untuk
genset menjadi genset yang lebih kecil dan battere charge discharge
(CDC).
Outsourcing dengan skema managed services membutuhkan investasi yang
besar di vendor outsourcing sehingga untuk mendapatkan return on investment
yang cukup maka outsourcing harus dilakukan dengan periode waktu yang cukup
lama yaitu minimal 3 tahun sesuai dengan penjelasan vendor outsourcing.

menjelaskan bahwa untuk managed operation minimal kontrak adalah 3 tahun
sedangkan untuk managed operation dan managed capacity maka minimal
kontrak adalah 5 tahun.

lama kontrak managed services tidak ada yang standard namun
implementasinya rata-rata 3 tahun sedangkan vendor outsourcing
mengharapkan 5 tahun untuk mendapatkan maksimal return. Contoh
70
implementasi managed services di Indonesia adalah XL 7 tahun, Axis 3 tahun
dan Three 3 tahun.
Bapak R, Sugiaman (komunikasi personal, Desember 12, 2012) menjelaskan

Secara umum minimum kontrak outsourcing yang disarankan adalah 3 tahun.
Hasil maksimal untuk operator tidak harus selalu bergantung pada berapa
lamanya outsourcing. Karena dari sejak tahun pertama beroperasi, tergantung
dari scheme pembayaran managed operation tersebut seharusnya operator
sudah bisa mendapatkan keuntungan yang maksimal. Minimum kontrak
outsourcing lebih berpengaruh pada vendor yang dengan berjalannya waktu
akan dapat melakukan efisiensi pada proses operasi sehari-harinya untuk
menjalankan managed operation dengan cost yang semakin optimal dan
memungkinkan vendor untuk mengerjakan transformasi di sisi operasional
proyek.
Hal ini tentu saja menjadi pertimbangan bagi operator sebelum melakukan
managed services karena lamanya periode kontrak akan membuat resiko semakin
tinggi namun dari segi biaya yang ditawarkan vendor outsourcing kemungkinan
akan lebih murah dengan adanya kepastian bisnis.
4.3.2. Critical Success Factor Direktorat Network Telkomsel
Berdasarkan framework outsourcing decision dari Mclvor (2000, 2009)
bahwa sebelum perusahaan melakukan outsourcing maka perusahaan harus
terlebih dahulu mengindentifikasi core activities dari bisnisnya. Untuk
mengidentifikasi core activities tersebut maka peneliti menggunakan tool Critical
success factor. Critical success factor (CSF) merupakan faktor yang
mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan perusahaan dalam mencapai misinya.
Perusahaan harus mengindentifikasi CSF yang menjadi faktor kunci untuk
menjadi fokus organisasi untuk mencapai sukses.
71
Dalam hal kesuksesan Telkomsel untuk mencapai misinya sangat
dipengaruhi oleh CSF dalam konteks industri telekomunikasi. Direktorat Network
sebagai bagian yang bertanggung jawab terhadap kegiatan operasi Telkomsel
mempunyai beberapa CSF yang harus dicapai yang menurut Bpk A. A. Priyagung
(komunikasi personal, Agustus 16, 2012) adalah menyediakan jaringan dengan
quality of service atau quality of experience yang sesuai dengan kebutuhan
pelanggan. Sedangkan menurut Bpk A. Indra (komunikasi personal, Agustus 27,
2012) adalah menyediakan jangkauan jaringan yang luas sampai ke pelosok
sehingga pelanggan bisa menggunakan jaringan Telkomsel sampai ke pelosok
pedesaan.
Dari hasil wawancara diatas, dapat disimpulkan bahwa CSF Telkomsel yang
berhubungan dengan network adalah kualitas jaringan dan jangkauan jaringan
yang luas (coverage). Terjadi perbedaan CSF antara daerah Jabotabek dan Jawa
Barat dengan daerah Indonesia timur yaitu untuk daerah Jabotabek dan Jawa Barat
yang menentukan kesuksesan Telkomsel adalah bagaimana memberikan kualitas
jaringan yang memenuhi kebutuhan pelanggan, hal ini disebabkan hampir semua
operator sudah mempunyai jangkuan jaringan yang sama sehingga faktor yang
menjadi competitive advantage selanjutnya adalah memberikan kualitas layangan
yang lebih baik sedangkan untuk daerah Indonesia Timur, faktor luasnya
jangkauan jaringan masih menjadi faktor penentu keberhasilan Telkomsel untuk
memenangkan persaingan dengan operator lainnya. Namun pada akhirnya luas
jangkauan jaringan Telkomsel untuk Indonesia Timur kedepannya akan bisa
72
disaingi oleh operator lain sehingga Telkomsel harus sudah mulai meningkatkan
kualitas layanannya untuk membentuk image yang kuat mengenai Telkomsel.
Untuk mengidentifikasi core activities Direktorat Network Telkomsel
kedepannya maka perlu dilakukan mapping value chain dengan CSF Telkomsel
seperti tabel 4.7 berikut ini:
Tabel 4.7. Kegiatan Operasi Direktorat Network dibandingkan dengan CSF
Critical Success Factors

Detail Kegiatan Rekomendasi
Kualitas Jaringan Coverage
Network Planning   Cost Analysis
Network Design   Cost Analysis
Infrastructure Build Outsourcing
Network Roll-Out Outsourcing
Network Operation Centre   Cost Analysis
1st Line Fault Handling   Cost Analysis
2nd Line Fault Handling  Cost Analysis
Preventive Maintenance   Outsourcing
Optimization   Cost Analysis
Infrastructure Management
& Security Outsourcing
Spare Part Management Outsourcing
Sumber : Data Primer yang diolah, 2013
Tabel 4.7 diatas berdasarkan hasil wawancara dengan managemen
Telkomsel yang memperlihatkan bahwa untuk aktivitas yang bukan merupakan
core activities direkomendasikan untuk dilakukan outsourcing sedangkan untuk
core activities perlu dilakukan cost analysis terlebih dahulu sebelum
direkomendasikan outsourcing.
73
4.3.3. Cost Analysis Core Activities
Berdasarkan outsourcing framework decision langkah selanjutnya adalah
melakukan total cost analysis untuk core activities. Cost analysis membandingkan
kegiatan outsourcing parsial dengan model managed services untuk mengukur
ousourcing model mana yang lebih menguntungkaan untuk diimplementasikan.
Proses analisa data adalah sebagai berikut :
1. Tabel berikut memperlihatkan tren pertumbuhan revenue, cost dan EBITDA
Telkomsel dalam 5 tahun terakhir untuk menentukan proyeksi pertumbuhan
revenue dan expense kedepannya:
Tabel 4.8. Pertumbuhan Revenue, Expense & EBITDA Telkomsel (2007 – 2011)
Presentase
Tahun CAGR
Indikator
(Tahun 2007-
2007 2008 2009 2010 2011 2011)
Revenue (Trilyun Rp) 36,670 37,199 41,582 42,770 46,032 4.7%
Expense (Trilyun Rp) 11,066 13,137 14,251 16,172 18,483 10.8%
EBITDA (Trilyun Rp) 25,604 24,062 27,331 26,598 27,549 1.5%
EBITDA Margin (%) 70% 65% 66% 62% 60% -3.0%
Dari tabel 4.8 diatas, dapat kita lihat bahwa dalam periode tahun 2007 – 2011
pertumbuhan biaya (expense) sebesar CAGR 10.8% lebih tinggi dari
pendapatan (revenue) CAGR 4.7% sehingga mengakibatkan EBITDA margin
turun dari 70% menjadi 60%.
2. Detail struktur biaya Telkomsel tahun 2011 dengan mapping kegiatan
berdasarkan value chain Direktorat Network dapat digambarkan sebagai
berikut:
74
Tabel 4.9. Detail Cost Telkomsel Mapping dengan Kegiatan Direktorat Network
Komponen
Komponen Komponen Biaya
Sub Biaya Presentase Mapping
Biaya Laporan Sub Biaya Tahun 2011 Outsour
Level 2 Komposisi dengan
Tahunan Internal (Miliar cing
Internal Biaya Kegiatan
Telkomsel Telkomsel Rupiah)
Telkomsel
Gaji
Personnel
Personnel Dir. Network 523 2.83% Dir.Network 
Dir. Non
Network 1.344 7.27%
Transmission 3.007 16.27%

Frequency 3.170 17.15%
Infrastructure
Management
PLN 732 3.96% & Security 
Infrastructure
Genset + Management
BBM 732 3.96% & Security 
Infrastructure
Management
Power Supply Sewa Daya 366 1.98% & Security 
Infrastructure
Network Management
Space Rental 770 4.16% & Security 
Repair
Maintenance 1st Line Fault
Operation & Regional 391 2.11% Handling 
maintenance
Spare Part Spare Part
Management 744 4.02% Management 
Perangkat
Software Preventive
Update 186 1.01% Maintenance 
2nd Line
Vendor 2nd Fault
Layer Support 310 1.68% Handling 
Optimization 107 0.58% Optimization 
Network
Operation
NOC 43 0.23% Centre 
1st Line Fault
USO Project 326 1.76% Handling 
Network Build
Repair Support Network
Maintenance Activity 26 0.14% Build 
75
Tabel 4.9, lanjutan
Komponen
Komponen Komponen Biaya
Sub Biaya Presentase Mapping
Biaya Laporan Sub Biaya Tahun 2011 Outsour
Level 2 Komposisi dengan
Tahunan Internal (Miliar cing
Internal Biaya Kegiatan
Telkomsel Telkomsel Rupiah)
Telkomsel
Biaya
Support
General & Personnel
Administrative Dir. Network 273 1.48% Dir.Network 
Dir. Non
Network 703 3.80%
Marketing 1.830 9.90%
Other
operating
expenses 2.902 15.70%
Total
18.483 100%
Tabel 4.9 diatas menjelaskan mengenai struktur biaya Telkomsel yang akan di
mapping dengan kegiatan outsourcing untuk cost analisis berdasarkan data
sekunder laporan tahunan Telkomsel dan internal data Telkomsel yang diolah.
Selanjutnya data di tabel 4.9 diolah menjadi biaya perkegiatan berdasarkan
value chain Direktorat Network untuk cost analysis outsourcing model
managed services, dengan hasil sebagai berikut:
Tabel 4.10. Cost Analysis Sebelum dan Sesudah Outsourcing model Managed
Services
Perkiraan Biaya Tahun

Aktual Biaya Prediksi Presentase
2011 Setelah Outsourcing
Detail Kegiatan Tahun 2011 Penurunan Setelah
Model Managed Services
(Miliar Rupiah) Managed Sevices
(Miliar Rupiah)
Network Planning
Network Design
26 20% 21
Infrastructure Build
Network Roll-Out
76
Tabel 4.10, lanjutan
Perkiraan Biaya Tahun

Aktual Biaya Prediksi Presentase 2011 Setelah
Detail Kegiatan Tahun 2011 Penurunan Setelah Outsourcing Model
(Miliar Rupiah) Managed Sevices Managed Services
(Miliar Rupiah)
Network Operation
43 20% 34
Centre
1st Line Fault Handling 716 20% 573
2nd Line Fault Handling 310 20% 248
Preventive Maintenance 186 20% 149
Optimization 107 20% 85
Infrastructure
2.600 20% 2.080
Management & Security
Spare Part Management 744 20% 595
Gaji Personnel
96%
Dir.Network 523 22
Biaya Support Personnel
96% 7
Dir.Network 273
Biaya Lainnya yang
0% 12.956
tidak di-outsourcing 12.956
Total 18.483 16.670
Tabel 4.10 menjelaskan perbandingan biaya sebelum dan sesudah outsourcing
managed services yang mana diprediksi terjadi penurunan biaya dari 18.483
miliar rupiah menjadi 16.670 miliar rupiah atau turun 9.8%. Data prediksi
penurunan setelah managed services dihitung berdasarkan data hasil
wawancara dan penelitian pihak ketiga bahwa asumsi biaya setelah
outsourcing akan turun sebesar 20% sedangkan penurunan biaya personnel
berdasarkan jumlah karyawan yang dikurangi atau ditransfer ke pihak ketiga
pelaksana outsourcing. Penghematan biaya akan lebih maksimal apabila
Telkomsel bisa mengurangi biaya transmisi dan frequency yang masih
77
dianggap sebagai direct cost dan dimasukkan kedalam scope outsourcing
untuk pengelolaannya.
3. Selanjutnya hasil cost analysis diatas di simulasikan untuk mendapatkan
proyeksi revenue, expense dan EBITDA Telkomsel pada tahun 2015 dengan
hasil sebagai berikut ini :
Tabel 4.11. Perbandingan Proyeksi Biaya Telkomsel Tahun 2015 sebelum
Managed Services dan sesudah Managed Services
Tahun 2011 sebagai baseline Proyeksi Tahun 2015

Prediksi Presentase
dengan CAGR Tanpa Dengan
Indikator
Actual Outsourcing (Tahun Managed Managed
Managed 2007-2011) Serviced Serviced
Services
Revenue (Miliar Rp) 46.032 46.032 4,7% 55.215 55.215
Expense (Miliar Rp) 18.483 16.770 10,8% 27.861 25.278
EBITDA (Miliar Rp) 27.549 29.262 1,5% 27.354 29.937
EBITDA Margin (%) 60% 64% -3,0% 50% 54%
Sumber : Data Primer dan Sekunder yang diolah, 2013
Dari tabel 4.10 diatas terlihat bahwa secara cost analysis maka akan lebih
menguntungkan apabila dilakukan outsourcing model managed services
karena tanpa melakukan managed services maka kemungkinan besar
Telkomsel hanya akan mencapai EBITDA 50% artinya target EBITDA 53%
tidak tercapai. Namun apabila Telkomsel melakukan managed service maka
diproyeksikan EBITDA di tahun 2015 adalah 54% yang artinya target
tercapai.
4.3.4. Usulan Perbaikan Skema Outsourcing
Berdasarkan hasil analisa mekanisme outsourcing parsial yang dilakukan
Direktorat Network Telkomsel sekarang ini dibandingkan dengan Outsourcing
78
model managed services maka berikut ini usulan dari penulis untuk perbaikan
usulan outsourcing kedepannya untuk mencapai target perusahaan :
1. Telkomsel direkomendasikan menggunakan outsourcing model managed
services karena diprediksi bisa menurunkan biaya dari 18.483 miliar
rupiah menjadi 16.670 miliar rupiah atau turun 9.8% dengan proyeksi
EBIDTA 54%. Disamping itu berdasarkan hasil wawancara dengan
managemen vendor outsourcing untuk pengurangan biaya masih lebih
dioptimalkan lagi karena pertumbuhan biaya tidak lagi sejalan dengan
pertumbuhan jumlah BTS namun lebih sejalan dengan pertumbuhan
pendapatan sehingga menjadi lebih terkontrol.
2. Kegiatan yang direkomendasikan untuk dilakukan outsourcing setelah cost
analysis adalah sebagai berikut :
Tabel 4.12. Rekomendasi Kegiatan yang di Outsourcing
Kegiatan Detail Kegiatan Rekomendasi Keterangan

Dengan managed services yang
mana vendor hanya bertanggung
jawab terhadap operation maka
Network Planning Insourcing planning harus dilakukan
Network Telkomsel untuk memastikan
Build sesuai dengan strategi korporasi
Telkomsel
Network Design Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
Infrastructure Build Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
Network Roll-Out Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
Network Operation
Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
Centre
1st Line Fault Handling Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
Network & 2nd Line Fault Handling Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
Field Preventive Maintenance Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
Operation Optimization Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
Infrastructure
Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
Management & Security
Spare Part Management Outsourcing Lebih efisien di outsourcingkan
79
3. Telkomsel direkomendasikan menggunakan managed services dengan
skema managed operation karena berdasarkan hasil wawancara bahwa
managed operation lebih cocok untuk operator yang sudah mempunyai
jaringan yang sudah besar dan berdasarkan cost analysis untuk biaya
operasional kegiatan network build mempunyai kontribusi yang kecil
terhadap total biaya sedangkan managed capacity lebih cocok untuk
operator baru karena bisa mengurangi biaya investasi awal.
4. Kedepannya apabila Telkomsel sudah matang melakukan managed
services skema managed operation maka managed capacity akan menjadi
opsi yang menarik untuk dipertimbangkan menjadi strategi jangka panjang
perusahaan untuk mengurangi biaya investasi modal (CAPEX).
80
B AB 5 SI M PUL AN DAN SARAN
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan pada bab-bab sebelumnya,
dalam bab ini penulis menarik simpulan yang merupakan inti dari seluruh
pembahasan. Selain itu penulis juga akan mengemukakan beberapa saran yang
berkaitan dengan perbaikan outsourcing Direktorat Network Telkomsel.
5.1. Simpulan
Berdasarkan penelitian dalam mekanisme outsourcing yang dilakukan di
Direktorat Network PT. Telkomsel dapat dihasilkan simpulan, yaitu:
1. Mekanisme outsourcing yang dilakukan Direktorat Network PT.
Telkomsel adalah masih parsial, hanya pada kegiatan non core activity,
tidak ada standarisasi harga dan ruang lingkup pekerjaan, dan kegiatan
dilakukan oleh vendor yang berbeda-beda sehingga tidak bisa
memberikan pengurangan biaya yang maksimal. Outsourcing parsial
yang dilakukan berhasil menurunkan biaya O&M Per BTS sebesar
15.56% namun secara total biaya masih tumbuh dengan CAGR 20.8%
selama periode setelah outsourcing (tahun 2005 – 2011) karena
pertumbuhan biaya O&M masih berkorelasi positif dan sangat kuat
dengan pertumbuhan Jumlah BTS sebesar 23%.
1.1. Motivasi dari outsourcing parsial di Direktorat Network PT.
Telkomsel adalah strategy driven yaitu mencari solusi kekurangan
sumber daya manusia karena growth employee tidak bisa mengikuti
81
pertumbuhan jumlah BTS dan cost driven sebagai motivasi
selanjutnya untuk mengurangi biaya operasional dengan target 5%.
1.2. Model outsourcing yang digunakan menurut teori kematangan
outsourcing adalah out-tasking yang mana setiap vendor hanya
mengerjakan fungsi tertentu di perusahaan dan kontrol penuh masih
dilakukan oleh Telkomsel sehingga belum bisa memberikan
manfaat yang maksimal baik dari sisi pengurangan biaya dan
kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh vendor.
2. Dengan outsourcing parsial maka PT. Telkomsel di proyeksikan tidak
akan bisa mencapai target EBITDA 53% sehingga direkomendasikan
menggunakan outsourcing model managed services karena
berdasarkan cost analysis akan diprediksi bisa menurunkan biaya
operasional sampai 9.8% dengan proyeksi EBITDA 54% di tahun
2015. Model managed services yang direkomendasikan menggunakan
skema managed operation karena akan lebih cocok dengan Telkomsel
yang sudah mempunyai jaringan yang besar dan memiliki resiko yang
lebih kecil dibanding managed capacity.
5.2. Saran
Berdasarkan penelitian outsourcing yang dilakukan Telkomsel dan
outsourcing model managed services maka saran yang dapat diberikan oleh
penulis adalah:
1. PT. Telkomsel perlu melakukan perbaikan mekanisme outsourcing
parsial yang dilakukan sekarang ini baik dari sisi standarisasi ruang
82
lingkup pekerjaan dan service level agrement (SLA) outsourcing di
setiap regional maupun benchmarking harga untuk mendapatkan hasil
yang optimal.
2. Outsourcing dengan model managed services bisa segera
diimplementasikan PT. Telkomsel karena bisa memberikan penurunan
biaya operasional untuk mencapai target perusahaan.
3. Outsourcing dengan model managed services sebelum
diimplemetasikan oleh PT. Telkomsel, perlu dilakukan analisa
komprehensif di level korporat baik dari sisi benefit dan risk dan
dimasukkan sebagai strategic plan korporasi.
4. Untuk penelitian outsourcing model managed services selanjutnya,
penulis merekomendasikan untuk melakukan penelitian di level
industri di Indonesia dengan periode pengambilan data yang lebih
panjang untuk mendapatkan hasil yang lengkap dan valid.
83
DAFTAR PUSTAKA
Agrawal, M. (2010, February 8). Network Outsourcing – A Case Study. Telecom

Circle. Retrieved from http://www.telecomcircle.com
Aubert, B.A., & Weber, R. (2001). Transaction Cost Theory, The Resource-Based
View, and Information Technology sourcing decisions : A Re-examination
of lacity et.all findings. ISSN 0832-7203
Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M., & Schaefer, S. (2010). Economics of
strategy (4th ed.). New Jesey: John Wiley & Sons.
Carali, R.A. (2004). The Critical Success Factor Method: Establishing a

Foundation for Enterprise Security Management. Carnegie Mellon
University.
Chaudhury, R., & Terfloth, C. (2007). The Lure of Network Outsourcing. Oliver
Wyman Consultant
Cooper, D.R., & Schindler, P.S. (2011). Business research methods (11th ed.).
New York: McGraw-Hill.
Collis, D., & Montgomery, C. (2011). Corporate strategy: A Resource-Based

Approach. New York: McGraw-Hill.
Friedrich, R., Weichsel, P., Miles, J., & Rajvanshi, A. (2009). Outsourcing
Network Operations Maximizing the Potential. Booz&co
Gottfredson, M., Puryear, R., & Phillips, S. (2005). Strategic outsourcing: from
periphery to the core. Harvard Business Review , 1-10.
Grant, R.M. (1991). The Resource-based theory of competitive advantage:

Implications for strategy formulation. California Management Review. 33,
114-135.
Grossman, G.M., & Helpman, E. (2005). Outsourcing in a global economy.

Review of Economic Studies, 72 , 135-159
Harrigan, K. (1985). Strategies for intrafirm transfers and outside sourcing.

Academy of Management Journal, 28 , 914-925.
Heizer, J., & Render, B. (2011). Operations management (10th ed.). New Jersey:
Pearson Education.
Henisz, W.J., & Williamson, O.E. (1999). Comparative Economic Organization -

Within and Between Countries. Business and Politics, 1(3), 261–277.
84
Kremic, T., Tukel, O.I., & Rom, W.O. (2006). Outsourcing decision support: a
survey of benefits, risks, and decision factors. Supply chain management:
An International Journal 11/6, 467-485
Linder, J.C. (2004). Transformational Outsourcing. Supply Chain Management

Review, 8. 4, 54-61.
Martinez-Jerez, F.A., & Narayanan, F.G. (2007). Strategic outsourcing at Bharti

Airtel Limited. Harvard Business School, 9-107-003.
Martinez-Jerez, F.A., & Narayanan, F.G. (2007). Strategic outsourcing at Bharti

Airtel Limited: one year later. Harvard Business School, 9-107-004.
Nelson, E. Dam, R.V.D. (2010). Telco 2015 Five telling years, four future
scenarios. IBM Global Business Services, Executive Report.
Porter, M.E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industry and
competitors. New York: Free Press.
Porter, M.E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior

performance. New York: Free Press.
Power, M. J., Desouza, K. C., & Bonifazi, C. (2006). The Outsourcing Handbook.
How to implement a successful outsourcing process. British Library
Cataloguing-in-Publication Data
Prahalad, C.K., & Hamel, G. (1990). The Core competence of the corporation.
Harvard Business Review , 6528.
McIvor, R., Wall, A., Humphreys, P., & McKittrick, A. (2009). A study of
performance measurement in the outsourcing decisión. Burlington, MA:
CIMA Publishing.
Mclvor, R. (2005). The Outsourcing Process: Strategies for Evaluation and

Management. New York: Cambridge University Press.
Smith, R. (2008). Aligning Competencies, Capabilities and Resources. Research

Technology Management: The Journal of the Industrial Research Institute.
Subramanian, M., & Williams, R. (2007, June). Outsourcing Models: Aligning

Sourcing Strategy to Business Objectives. Infosys - White Paper. pp 1-8.
Tanner, J.C. (2011, December). 2012 Telecoms business outlook: Bring it on.
Telecomasia, 12-18.
Thompson, A.A., Strickland III, A.J., & Gamble, J.E. (2011). Crafting and
executing strategy: The Quest for competitive advantage (17th ed.). New
York: McGraw-Hill.
85
Quinn, J.B., & Hilmer, F.G. (1994). Strategic outsourcing. Sloan Management
Review, 43-55.
86
LAMPIRAN
Lampiran 1. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Anky Arief Priyagung

selaku Head of ICT Network Management Jabotabek Jabar Group, PT.
Telkomsel
Berikut ini adalah transkrip wawancara dengan narasumber:
1. Nama Narasumber (N) : Bpk. Anky Arief Priyagung
Jabatan : Head of ICT Network Management Jabotabek
Jabar Group, PT. Telkomsel
Hari/tanggal : Jumat, 16 Agustus 2012.
Jam : 11:51-12:22 WIB.
Nama Peneliti (P) : Akhmad.
Transkrip Wawancara :
P: Terima kasih Pak Anky ini untuk waktunya, jadi saya akan coba meng-
interview Pak Anky untuk masalah outsourcing di Telkomsel sehubungan
dengan tesis saya yang judulnya adalah Implementasi Outsourcing di bagian
Direktorat Network PT. Telkomsel. Jadi saya coba mengidentifikasi bahwa
Telkomsel telah melakukan outsourcing, itu semenjak tahun berapa yach Pak ?
N: 2005
P: Oh 2005. Sebelumnya saya ingin menanyakan dulu ke pak Anky kira-kira apa
yang menjadi critical success factor Telkomsel dari sisi network untuk bisa
membantu Telkomsel untuk sustainable growth dalam memenangkan kompetisi
di industri telekomunikasi di Indonesia.
N: Ok mungkin kalau kita melihat dari aspek bisnis bahwa ada beberapa
indikator-indikator dari industri telekomunikasi khususnya di Telkomsel yang
lebih banyak kaitannya dangan bisnis maupun kaitannya dengan network yang
mana network itu sebagai salah satu faktor penting terhadap bisnis seluler itu
sendiri, jadi kalo misalnya ditanyakan kira-kira apa yang menjadi critical factor
dari kinerja tersebut kita ketahui kalau di telkomsel ini sendiri kita khususnya di
tahun ini, itu ditargetkan untuk double digit growth yang mana ini merupakan
suatu tantangan yang cukup besar khususnya dari tren bisnis seluler yang terjadi
sekarang, banyak operator seluler di Indonesia ini dan tidak hanya Telkomsel
yang sudah berada di level saturasi sehingga harus ada semacam second curve
yang mana second curvenya ini di diharapkan bisa menjadi karunia berikut untuk
growth bisnis dari industri seluler itu sendiri khususnya Telkomsel. Salah satu
87
faktor yang sangat penting didalam mencapai bisnis tersebut, pertama mungkin
kita harus melihat adanya transformasi, transformasi khususnya, untuk kata
kuncinya mungkin transaformasi, transformasi, transformasi khususnya untuk
network itu sendiri dari sisi mindset atau dari sisi etos kerja, atau mindset kita
dalam bekerja. Di teman-teman network sendiri dari tatanan mindset elemen,
mereka sudah saatnya dan memang sebenarnya sudah wajib hukumnya
melakukan transformasi menjadi service mindset, service mindset itu sangat
penting untuk mendukung second curve growth bisnis kita sendiri, dan service
ini lebih banyak dilihatnya adalah bagaimana kita sebagai orang network lebih
mengerti secara detail, sesuatu yang bisa kita deliver dari network ini yang
berupa service paling tidak tatanan service ini sendiri bisa kita bagi-bagi menjadi
beberapa aspek, contohnya dari sisi experiencenya, experience terhadap service
itu sendiri atau mungkin secara teori orang banyak menyebut quality of service
ataupun quality of experience. Itu adalah 2 indikator yang mau tidak mau dan
wajib hukumnya sudah kita gunakan di level corporate atau dilevel perusahaan
untuk mencapai double digit growth itu tersebut. Itu mungkin dilihat dari sisi
network yach, nach salah satu gebrakan yang memang kita lakukan ini mungkin
kaitannya dari sisi efisiensi terhadap cost yang memang harus dikeluarkan oleh
Telkomsel itu sendiri, salah satunya adalah melakukan pekerjaan yang yang kita
sebut sebagai full maintenance concept (FMC). Maintanance konsep ini salah
satu tujuannya adalah kita ingin melakukan efisiensi dari sisi operasional cost
kita. Nah, efesiensi ini yang membutuhkan banyak strategi kalau boleh
disimpulkan yang kita tangkap khususnya di level regional ini ada 3 yaitu,
pertama adala meng-empower organik, sumber daya manusianya lebih efektif
lagi atau lebih optimal. Yang kedua adalah melihat operasional cost secara lebih
detail, paling tidak kita harus sudah menentukann indikator OPEX ratio kita
dibandingkan dengan jumlah elemen, yang ketiga adalah memappingkan
outsourcing kita didalam demografikal ataupun topologi dari network kita
sendiri, sehingga nanti akan ditemukan se adanya suatu efisiensi dari cost, kita
harapkan dengan adanya konsep efisiensi paling tidak operational cost itu bisa
ditekan minimal 5%.
P : Awal motivasi outsourcing yang dilakukan oleh Telkomsel ini, apakah lebih
kearah untuk mengurangi cost atau mungkin karena ada masalah yang lain
misalnya dari sisi jumlah pengurangan jumlah karyawan atau apa ?
N : Secara history agak sulit kita sebut kalau kita ingin melakukan pengurangan
sumber daya manusia ataupun man power yach, karena telkomsel itu tumbuhnya
dari awal pun sudah dengan kondisi jumlah karyawan yang boleh dikatakan
optimal dari sisi industry seluler, jadi yach memang simplenya adalah
mengoptimalkan pekerjaan dengan melakukan menambah sumber daya manusia
tapi kembali lagi industri seluler yang yang dipunyai oleh telkomsel itu memang
tumbuh dan bergerak dari awalnya itu dengan kondisi SDM yang boleh
dikatakan optimal, kita tidak bisa bilang itu kurang ataupun itu disebut lebih
karena sampai sekarang pun kita melihat secara number itu boleh dikatakan
sudah sangat optimal buat telkomsel itu sendiri dikaitkan dengan growth bisnis
maupun kinerja yang selama ini ditunjukkan oleh telkomsel sehingga memang
arahnya mungkin enggak kesana, mungkin ya arahnya mungkin hanya melihat
88
dari sisi performance dari bisnis itu sendiri, apakah ada sesuatu celah atau ruang
yang bisa kita improve, nah kalo kita berbicara efesien mungkin yang bisa kita
improve adalah dari sisi oprasional costnya dibandingkan dengan investasinya.
P : Jadi memang itu lebih ke masalah cost yach, karena kalau kita berbicara
motivasi outsorcing itu, kalo dari teori sebenarnya ada 3 Pak Anky, jadi ada
memang cost driven, yang kedua itu ada strategi driven, strategi driven itu lebih
kalo misalnya perusahaan itu ingin lebih fokus ke core kompetensi atau
perusahaan memang merasa bahwa fokusnya dia harus disitu sehingga memang
dia ingin mengalokasikan resoucenya lebih ke sesuatu yang bersifat strategic.
Yang ketiga itu memang outsourcing ini kadang kala ada politik driven, jadi
memang ada kepentingan dibelakangnya, tapi itu biasanya terjadi di organisasi
public yang di pemerintahan, artinya kalo memang hubungannya dengan
Telkomsel hanya dua itu tadi, tapi berarti dari penjelasan Pak Anky lebih ke cost
driven yach
N : iya kita bisa melihatnya dari sisi cost itu yang lebih tepatnya
P : Nah, selanjutnya dari semua kegiatan direktorat network, kira-kira yang
sudah dilakukan outsourcing sekarang ini bagian apa saja Pak ?
N : Ok kalau dari segi konsep outsourcingnya itu sendiri ataupun maintenance
kontrak tadi, didalam pekerjaan operasional yang ada di regional khususnya itu,
selama ini kita sudah melakukan klasifikasi dari pekerjaan itu sendiri, pertama
adalah level satu oprasional, yang mana level satu operasional itu lebih banyak
melihatnya dari sisi pekerjaan trouble shooting ataupun lebih tepatnya disebut
corrective maintenance, itu merupakan porsi terbesar dari level satu operasional.
Lalu yang kedua adalah level dua operasional, yang mana level dua oprasional
ini lebih banyak sifatnya kita sebut technical support dan juga preventive
maintenance sehingga terbentuk adanya suatu eskalasi proses apabila dilevel satu
oprasionalnya memang tidak bisa melakukan pekerjaan dengan baik dan akan
dilakukan eskalasi pekerjaan ke level dua. Nah dari kedua level atau dua
klasifikasi pekerjaan ini, cosr terbesar yang selama ini kita pikir paling banyak
kontribusinya itu lebih banyak kita melihatnya adalah dari sisi pekerjaan di level
satu operasional. Yang mana level satu operasional itu sangat melekat dari sisi
gangguan yang terjadi di lapangan dan juga sangat melekat dari sisi komplain
terhadap pelanggan, sehingga dari sisi resource pun itu mau tidak mau kita
membutuhkan cukup banyak tenaga kerja ditambah pengalokasian-
pengalokasian resourcenya sendiri pun tidak bisa kita menggunakan prinsip
sentralisasi, harus selalu menggunakan konsep desentralisasi sehingga faktor
penyebabnya juga cukup banyak dan ini yang kita rasakan dari sisi cost itu
sangat berat. Untuk meng-empower sumber daya manusia kita sendiri, kita pikir
kedepannya dari sisi long term, dengan secara seksama malah kita melihat asset
terbesar kita justru adanya di level dua operasional yang mana level dua
operasional itu menjadi salah satu model telkomsel untuk dipertahankan paling
tidak dari sisi cord competence nya ataupun dari sisi perubahan budaya kerja, itu
justru bisa kita pertahankan dan secara costnya pun sebenarnya tidak terlalu
mahal karena growing dari level dua itupun itu bisa kita lakukan dengan konsep
sentralisasi dibandingkan dengan desentralisasi, nah itu sebenarnya asal muasal
konsep outsourcing itu diterapkan, di regional tapi mungkin kedepannya tidak
89
tertutup kemungkinan level dua pun bisa jadi kita menggunakan konsep
outsourcing, tergantung dari strategi bisnis telkomsel itu sendiri karena ada salah
satu opini bahwa dengan adanya perubahan bisnis, yang mana membutuhkan
perubahan mindset dan perubahan knowledge ataupun perubahan kompetisi bisa
jadi karena Orang atau memang organic SDM yang kita punya secara
kompetensi sudah tidak bisa diharapkan lagi untuk menopang ataupun
mensupport bisnis barunya Telkomsel dan itu akan ada kemungkinan terjadi
proses perubahan title atau boleh sering disebut transfer title terhadap level dua
kita dari karyawan organic menjadi karyawan outsourcing, khususnya dilevel
dua tapi kalo menurut kita atau kondisi sekarang sepertinya dengan melihat
jumlah SDM dan sesuatu yang kita juga dari sisi method kita dan bisnis kita
sepertinya langkah untuk untuk outsourcing itu ditahun ini khususnya atau
mungkin tiga tahun kedepan sampai 2014 masih belum perlu dilakukan.
P : Jadi dari penjelasan Pak Anky tadi jelas bahwa kegiatan yang di
outsourcingkan sekarang itu bukan sesuatu dianggap sebagai kort kompetensi ?
N : Ya
P : Sedangkan kegiatan level dua itu memang ada kemungkinan
dioutsourcingkan tapi tidak dalam jangka pendek untuk tiga tahun kedepan,
mungkin bisa dalam lima tahun kedepan tergantung dari requirement bisnis
telkomsel sendiri
N : Betul
P : Saya lanjutkan pertanyaan selanjutnya, apakah ada mungkin di bagian
network, kegiatan yang lebih menguntungkan apabila dioutsourcingkan menurut
Bapak, karena kalau kita berbicara di telco ini, kan mulai dari awal
pembangunan mulai dari planning terusroll out terus di operation sampai dengan
optim, nah…kira-kira apakah menurut Bapak, masih ada bagian yang lain yang
sebenarnya apabila dioutsourcingkan…di outsourcingkan itu akan memberikan
benefit buat telkomsel ?
N : Sesuatu yang sangat mungkin ada suatu pekerjaan yang diluar dari operasi
atau diluar dari operasional yang kalo kita rasakan itu juga perlu dan layak untuk
di outsourcingkan dan memang itu adalah kalau kita melihat dari kacamata dunia
industri seluler, malah pekerjaan pekerjaan itu atau program kerja itu sebenarnya
sudah lebih duluan dilakukan konsep outsourcing dibandingkan dengan
pekerjaan operasional, contoh yang paling gampang adalah projek manajemen
karena projek manajemen itu sebenarnya itu lebih layak kita melakukan konsep
outsourcing dibandingkan operasional, pada dasarnya seperti itu, tapi kembali
lagi bahwa memang selain projek manajemen mungkin operasional juga
alternatif kedua yang sekarang sudah kita jalankan di Telkomsel ini dengan
menggunakan konsep outsourcing, projek manajemen ini kenapa saya sebut
lebih layak karena projek manajemen ini sangat berkaitan dengan kegiatan yang
sifatnya jadi konsep yang sifatnya berjangka waktu dan memang target ini,
target-target yang diberikan bukan target yang sifatnya long term, target-target
yang diberikan itu selalu sifatnya short term, dalam arti setahun dan ini yang
memang kita rasakan bahwa justru ini yang lebih layak duluan digunakan konsep
outsourcing. Salah satu yang paling mudah mungkin adalah roll out terhadap
radio akses network elemen kita ya, yang mana roll out terhadap radio ini ada
90
hampir sebagian besar pekerjaan ini masuk di handle oleh teman-teman
organiknya Telkomsel, Which is kalo buat kita secara cost, itu sangat
membebani, dan ini yang kita rasakan sudah selayaknya atau mungkin dalam
jangka waktu yang sangat dekat harusnya konsep roll out atau projek manajemen
di Telkomsel ini sudah harus dirubah, sehingga sesuatu yang kita berikan kepada
supplier kita itu berupa komitmen saja, baik yang sifatnya SLA ataupun KPI
ataupun mungkin komitmen terhadap sisi bisnis, yang mana menurutnya itu bisa
berupa manage capacity ataupun nantinya pun juga bisa berupa sharing revenue,
kalo kita lihat di Negara lain konsep projek manajemen ini malah justru lebih
duluan mereka lakukan dengan menggunakan konsep outsourcing secara total
yach, atau yang istilahnya yang paling sering disebut adalah manage service,
sehingga manage service ini sebenarnya awalnya itu adalah dari konsep dari
konsep pekerjaan projek manajemen. Nah setelah itu waktu berjalan
diterapkanlah dicoba di di aplikasikan di konsep operasional dan memang di
konsep operasionalnya banyak pekerjaan di operasional yang memang kelihatan
ada improve nya setelah kita melakukan konsep outsourcing itu tersebut.
P : Oke, terima kasih Pak, terus pertanyaannya selanjutnya untuk outsourcing
sekarang ini yang dilakukan itu model kontraknya seperti apa Pak, apakah lebih
ke SLA atau hanya memberikan pekerjaan aja ?
N : ada dua tahapan yang sebenarnya sudah masuk bagian dari rencana kita tapi
keliatannya bakalan molor sampai tahun depan, jadi konsep yang kita buat
sebenarnya adalah pertama fase pertama itu adalah kita memberikan pekerjaan
kepada pihak ketiga. Lalu fase kedua kita harapkan ada pekerjaan-pekerjaan
tertentu yang bisa kita SLA kan secara langsung kepada mereka sehingga akhir
tanggung jawab dari merekapun lebih tinggi dibandingkan sekarang dan ini yang
kelihatannya masih harus bisa kita kerjakan ditahun ini dikarenakan pekerjaan
roll out yang terlalu besar dan perubahan teknologi yang terlalu sering sehingga
mungkin tahun depan kita akan coba start untuk memberikan SLA kepada
konsep pekerjaan outsourcing kita.
P : Ok, Jadi yang sekarang masih sifatnya bukan SLA, Pak ya ?
N : Masih Memberikan pekerjaan
P : Hanya memberikan pekerjaan ya dan kita yang melakukan control terhadap
pekerjaan tersebut
N : Iya artinya tetap ada SLA disitu tapi mungkin bukan SLA secara penuh ya.
P : Oke lanjut mungkin untuk pertanyaan keuntungan, Pak. Kira-kira dengan
outsourcing tadi pak Anky sudah menjelaskan mengenai cost, harapannya bisa
turun sampai 5%, tapi kira-kira keuntungan apa sich yang memang sudah
dirasakan sekarang ini dari kegiatan outsourcing tersebut ?
N : Yang pertama yang sudah dijelaskan sebelumnya adalah kita bisa prediksi
efek terhadap operasional cost kita, malah itu sudah keliatan. Dari benefit budget
yang kita usulkan diawal tahun, Nah yang kedua yang paling kelihatan adalah
dari sisi kecepatan. Kecepatan di dalam melakukan menanggulangan gangguan,
kita melihat dengan cost yang yang kita sediakan itu speed dari penanggulangan
gangguan itu bisa dua kali ataupun tiga kali lebih cepat dibandingkan dengan
konsep pekerjaan kita yang lama.
Penanya : Terus kalo dari segi kerugian sendiri, apakah ada kerugian pak yang
91
dirasakan dari telkomsel ?
Nara Sumber : Nah, kalo kerugian itu mungkin kita melihatnya dari sisi human
ya, masalah human maksudnya mereka bekerja tidak dalam arti seperti ini,
karyawan ataupun orang bekerja didalam konsep outsourcing iitu mungkin tidak
memiliki sense of belonging yang lebih tinggi, dibandingkan dengan karyawan
organic. Itu merupakan hukum alam yang terjadi di seluruh dunia ini kalo kita
meng-outsourcing. Nah konsep itulah yang sangat penting dan wajib hukumnya
kita jaga dan kita control. Sehingga yang namanya trust esense of ownership itu
merupakan dua faktor yang menjadi kerugian apabila kita menggunakan konsep
outsourcing dan kalau dibilang bahwa dua factor itu bakalan tidak ada, itu tidak
mungkin, jadi selama kita melakukan outsourcing, dua isu itu pasti ada, tinggal
bagaimana caranya kita menyikapi membuat suatu strategi sehingga faktor
kerugiannya bisa kita tekan.
P : Oke Pak, itukan artinya kalo kita lihat faktor eksternal dari yang melakukan
pekerjaan itu yach sedangkan dari sisi internal sendiri apakah ada kerugian pak,
maksudnya mungkin dari sisi karyawan telkomselnya yang merasa pekerjaannya
mereka diambil atau kerugian-kerugian lainnya misalnya malahan cost nya
malah meningkat ?
N : Kalo dari internal sendiri sebenrnya salah satu keuntungan yang bisa kita
berikan kepada kawan-kawan organik kita adalah kita bisa memberikan suatu
skill baru yang menjadi tambahan dari experience-experience mereka sendiri,
saya memberikan suatu kisi bahwa ada seorang staf yang dulunya saya
pekerjakan dia sebagai seorang engineer untuk melakukan trouble shooting, dan
sekarang semenjak ada konsep outsourcing saya tunjuk dia sebagai suatu
koordinator terhadap pihak-pihak ketiga yang berada, yang melakukan trouble
shooting tersebut, artinya ada suatu ilmu baru yang harus harus mereka pelajari.
Iya, seperti yang saya jelaskan tadi mungkin kalo ditanyakan kerugian dari sisi
internal so far saya melihatnya itu tidak ada malah justru itu menjadi suatu
keuntungan yaitu dari segi kemam…kemampuan ataupun skill terhadap teman-
teman organic kita.
P : Oke, ya memang si ini Pak…Jadi mungkin saya menambahkan sedikit bahwa
salah satu kerugian outsourcing itu seperti yang disampaikan Pak Anky tadi
adalah tidak adanya sense of belonging dari vendor yang melakukan pekerjaan
tersebut, mungkin controlingnya juga yang akan susah dan biasanya yang dari
internal itu memang yang itu, Pak jadi kadangkala perusahaan itu akan
kehilangan core competency yang mereka sudah miliki saat ini yang di
outsourcingkan tersebut cuma kalo kita liat cost nya telkomsel inikan yang di
outsourcingkan adalah masih di level satu sehingga memang dari segi impact ke
karyawan itu masih kurang, mungkin kalo yang seperti Pak Anky mungkin
sampaikan tadi kalau itu sudah sampai di level dua mungkin cost nya akan
berbeda nanti. Selanjutnya kira-kira apa saja tantangan dan maslah yang
dihadapi dari kegiatan outsourcing selama ini, mungkin dari pembuatan
kontraknya, dari segi kontroling projeknya sendiri, kira-kira apa yang menjadi
tantangan hambatannya, Pak ?
Nara Sumber : Ya, tantangannya mungkin kita enggak bisa bilang itu suatu
hambatan, yang itu kan lebih banyak adalah tantangan yang memang mau tidak
92
mau harus kita hadapi dan cari solusinya. Yang pertama adalah dari sisi
pengenalan bisnis proses, karena walaupun kita berada didalam suatu industri
yang sama dengan perusahaan-perusahaan atau competitor yang lain tetap saja
selalu kita berbicara masalah bisnis proses dari suatu pekerjaan yang bisa ikut
angkut sama dengan operator lain, itu kembali lagi kalau kita sudah berbicara
bisnis proses, dia bisnis proses situpun akhirnya berbeda dan dengan bisnis
proses-bisnis proses yang sudah dibentuk atau sudah di great oleh telkomsel itu
sendiri, itu harus kita, harus membutuhkan waktu yang cukup panjang dan cukup
lama dari sisi sosialisasi dan edukasi kepada teman-teman non organik ataupun
teman-teman outsourcing kita dan ini kalo menurut kita itu adalah suatu hal yang
tidak mudah kita kerjakan karena apabila kita melakukan kesalahan dari sisi
penjelasan ataupun sosialisasi baik dari sisi bahasa dari impactnya terhadap
pekerjaan itu, itu bisa jadi masing-masing outsourcing bisa menangkap atau
mendeskripsikannnya secara berbeda. Itu adalah point pertama atau tantangan
pertama yang kita lihat menjadi tantangan yang yang berulang, berulang dan
memang itu menjadi suatu yang harus kita kerjakan apabila mulai lagi atau
membuat suatu kontak baru, kaitannya ke masalah konsep agensi itu sendiri.
Lalu yang kedua yang boleh kita katakan juga merupakan suatu tantangan adalah
mendefenisikan kemampuan dari outsourcing tersebut, kita inline kan dengan
pekerjaan itu sendiri apapun yang sering kita terima dari sisi yang boleh
dikatakan lebih simple nya misalnya dari sisi CV dari mereka ataupun
pengalaman ataupun summary dari pengalaman kerja mereka, itupun kadang-
kadang lebih banyak boleh dikatakan butuh waktu untuk untuk untuk dilakukan
klarifikasi terhadap apa yang sedang mereka kerjakan selama ini sebelum
mereka bekerja dengan dengan Telkomsel, jadi boleh dikatakan skill dari
manusianya itu sendiri pun itu adalah suatu yang yang yang menjadi tantangan
kita karena bagaimanapun juga dari sisi kita sebagai pemilik atau pemegang
proyek agensi itu sendiri kita juga mungkin tidak bisa mengharapkan atau
ekspektasi mendapatkan SDM dari pihak ketiga itu sesuai dengan apa yang kita
inginkan dan itu harus membutuhkan waktu dan akibatnya impactnya dari itu
kadang-kadang atau mau tidak mau kita harus membuat suatu training kecil
ataupun on job training kepada mereka. Dan itu memang merupakan salah satu
resiko yang harus kita hadapi apabila kita ingin melakukan konsep outsourcing
itu ke pekerjaan operasional
P : Disisi lain apakah mungkin dari pengalaman selama ini ada vendor yang
mungkin tidak kompeten atau dalam implementasinya itu mereka bermasalah
misalnya dengan deliverynya ?
N : Iya itu pasti ada dan itu bagian dari mungkin juga bagian dari resiko-resiko
dari konsep kerja ini maksudnya kadang-kadang apa yang mereka mereka
commit diawal dan pada saaat kondisinya berjalan kadang-kadang mereka juga
tidak bisa commit terhadap hal tersebut ataupun mereka tidak bisa mendeliver
sesuai dengan kemampuan nya atau ekspektasinya dari Telkomsel, dan ini
kembali lagi, ini resiko kita harus melakukan sharing resiko. Terhadap konsep
outsourcing ini walaupun secara SLA kita tidak melakukan full SLA, jadi SLA
nya juga mungkin tidak keseluruhan kita drive sebagai SLA Cuma ada penilaian
lain yang yang yang kita berbicara dari sisi over of contract yang bisa kita
93
jadikan esuatu sesuatu hal yang kita sebut bonus ataupun pinalti sehingga
resikon itu bisa kita sharing, antara kita sebagai pelaku Telkomsel nya dengan
pihak ketiga yang mendeliver outsourcing tersebut.
Penanya : Kalau untuk case daerah untuk Jabotabek ini ada berapa vendornya
untuk FMC nya Pak?
N : Kita ada 28 Cluster dengan kekuatan 4000 site dan cluster ini kita memilih
15 vendor sehingga ada vendor yang mendapatkan dua cluster, ada vendor yang
hanya mendapatkan satu cluster.
P : Sekarang ini untuk reviewnya itu dilakukan setiap berapa bulan sekali ?
N : Kita melakukan review secara regular per 3 bulan sesuai dengan pekerjaan
yang sudah kita berikan kepada mereka dan konsep bonus pinaltinya kita
lakukan per 6 bulan.
Penanya : Oke mungkin sudah cukup Pak Anky, terima kasih untuk waktunya
Assalamu Alaikum Warahmatullahi wabarakatu
Nara Sumber : Waalaikum salam
94
Lampiran 2. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Andrias Indra selaku Head
of ICT Network Management Pamasuka Group, PT. Telkomsel
2. Nama Narasumber (N) : Bpk. Andrias Indra
Jabatan : Head of ICT Network Management Pamasuka
Group, PT. Telkomsel
Hari/tanggal : Jumat, 16 Agustus 2012.
Jam : 11:51-12:22 WIB.
P: Terima kasih Pak Andreas untuk waktunya untuk memberi kesempatan saya
untuk melakukan interview mengenai implemaentasi outsourcing di bagian
network operation Telkomsel, hal ini menjadi bahan untuk pembuatan tesis saya.
Jadi mungkin langsung mulai saja Pak. Pertanyaan pertama adalah kira-kira apa
yang menjadi critical success factor dari sisi network telkomsel untuk bisa sustable
growth dan memenangkan kompetisi industry telekomunikasi di Indonesia ?
Mungkin untuk menambahkan bahwa critical success factor ini menekankan
bahwa apa factor atau elemen kunci dari sisi network yang memang sangat
berpengaruh terhadap bisnis Telkomsel, jadi ini menjadi konsen pelanggan
sehingga memang pelanggan telkomsel itu tetap menggunakan service telkomsel,
dan mereka juga menjadi loyal, mungkin Pak Andreas bisa menjelaskan sekilas
kira-kira seperti apa ?
N: Iya, kalo diluar jawa khususnya di area IV ya, jadi critical succes factor yang
paling utama adalah coverage sebetulnya, jadi kan, kenapa begitu, karenakan
kalau diliat penetrasi fix pun disini juga tidak bisa menjangkau sampai ke pelosok-
pelosok trus kemudian televisi ataupun hiburan-hiburan lain yang apalagi internet
ya, itupun tidak bisa menjangkau sampai ke pelosok-pelosok sehingga mereka
hanya mengandalkan komunikasi atau hiburannya via telepon, otomatis dengan
coverage yang menjadi kunci utama, tentunya disatu hal lagi adalah kualitas, jadi
kita tidak akan bisa melakukan service dengan baik ke pelanggan kalo coverage
tidak diimbangi dengan kualitas, jadi itu factor yang cukup utama di sisi network
untuk area IV.
P: Oke, jadi memang kalo area IV ini, daerahnya pulau-pulau ya Pak Andrias ya.
N: Iya.
P: Sehingga fasilitas komunikasi memang masih jarang disini sehingga memang
yang namanya coverage adalah menjadi penentu utama bagi operator untuk bisa
95
memenangkan persaingan sepertinya.
N: Iya.
P: Oke, mungkin kita langsung lanjut saja Pak, seperti yang kita ketahui bahwa
telkomsel itu dibagian network operation telah melakukan outsourcing. Mungkin
kalau Pak Andrias bisa cerita kira-kira itu mulai tahun berapa ya Pak dan kira-kira
latar belakang yang membuat telkomsel melakukan outsourcing itu yang mungkin
biasa di panggil FMC. Mungkin bisa diceritakan Pak.
N: Iya jadi sebetulnya mungkin cikal bakalnya itu begini ya, jadi ceritanya itukan
pertumbuhan network telkomsel sangat sangat cepat yach. Sementara
pertumbuhan resource yang benar-benar atau organicnya, karyawan organic itu
dimaintance karena itu juga berpengaruh sama sama EBOTDA kita. Jadi untuk
memaintance cost nya dari sisi human, kemudian gimana caranya kalau ternyata
dengan pertumbuhan network elemen yang cukup tinggi tapi dari pertumbuhan
SDM nya kita kendalikan, ujung-ujungnya kita beralih ke namanya outsourcing
tapi kita tidak langsung serta merta pindah ke outsourcing itu, jadi pertama-tama
kita cari kegiatan-kegiatan yang memang tidak menyentuh core. Jadi, misalnya
kayak maintenance atau misalnya bersih-bersih perangkat terus lama-lama
akhirnya dikenal namanya FMC, FMC ini dikenal kira-kira tiga atau lima tahun
yang lalu sebetulnya, jadi konsepnya itu membikin satu cluster tertentu dimana
cluster itu dilakukan tender yang mana guna melakukan apa aja misalnya dia
melakukan bersih-bersih ruangan, bersih-bersih AC, kemudian cek in perangkat,
cek in tegangan, cek arus PLN dan macam-macam, seperti itu tapi belum
menyentuh hal-hal yang core. Jadi seperti yang khususnya penggantian atau
maintenance perangkat atau modul, itu belum sampai saat itu, nah kedepannya
kita juga udah mulai karena dengan perkembangan tadi teknologi yang cukup
tinggi sementara SDM Telkomsel terbatas makanya itu hal-hal seperti yang ke
core sudah mulai dicoba satu persatu, jadi mulai dari inisiatif misalnya
penggantian modul dulu, modul BTS, modul transmisi, ataupun modul rectifier,
sementara teman-teman di Telkomselnya sendiri, dia selaku supervisinya, jadi itu
adalah apa namanya ceritanya kenapa itu muncul, jadi kalo dibilang sebetulnya
FMC itu adalah solusi SDM, dimana SDM telkomsel terbatas dan dan dengan
pertumbuhan elemen telkomsel yang cukup tinggi, jadi mungkin seperti itu
ceritanya dan juga satu sisi adalah mengoptimalkan cost yach dari sisi operasional.
P: Oke, jadi kalau mungkin saya mencoba membuat intisari dari penjelasan Pak
Andrias, bahwa FMC ini pertama motivasinya lebih ke masalah keterbatasan
resource SDM yach tapi disamping itu ada tujuan juga untuk optimains cost yach.
N: Iya.
P: Selanjutnya untuk masalah FMC ini hampir disemua area di telkomsel sudah
melakukan Pak. Tapi itu belum distandarisasi yach secara nasional sekarang ini.
N: Iya.
P: Iya jadi memang tergantung regionalnya sendiri untuk mendesain scopenya.
N: Iya betul.
P: Atau seperti apa Pak kedepannya ?
N: Jadi sebetulnya khan masing-masing regional punya background sendiri-
sendiri, masing-masing regional juga punya jumlah resource yang sendiri-sendiri,
jadi kalo contohnya di regional IV itu begitu tahun ini kita udah mulai
96
menerapkan FMC ini disisi maintenance site, pengisian BBM sama supply catu
daya, jadi tiga item itu kita gabung jadi satu mitra, jadi kita kira di Makassar jadi,
satu mitra itu bertanggung jawab di area cluster tertentu unutk tiga point itu,
kenapa tiga point itu ? Kita gabung karena pengalaman sebelumnya yang kita
pisah-pisah di satu site itu ada yang melakukan maintenance site, ada pengisian
BBM sementara supply catu dayanya mitra lain biasanya tidak terkendali jadi
saling lempar-lemparan begitu, kayak gitu, makanya kita anggap, yang sudah satu
paket itu, satu mitra, sehingga dia bertanggung jawab dari ujung sampai ujung,
begitu kan. Nah kita juga lagi coba juga yang untuk penggantian modul transmisi,
penggantian modul rectifier, hal-hal yang bisa tidak menyentuh benar ke impact
ke service pelangganlah atau quality yang di deliver dari network.
P: Tapi pekerjaan itu sebenarnya sudai mulai mengarah ke core competency
walaupun itu bukan critical Pak ya ?
N: Iya.
P: oke kita lanjut lagi Pak, untuk pertanyaan point tiga, sebenarnya udah dijawab
tadi oleh Pak Andrias, jadi kegiatan apa saja yang sudah di outsourcingkan ke
pihak ketiga, trus selanjutnya point ke empat apakah kegiatan outsourcing itu
adalah merupakan core competency, tadi juga sudah dijawab bahwa pekerjaan
sekarang ini dilakukan bukan core competency tapi sebagian sudah mulai
mengarah ke core competency, untuk kedepannya sendiri kira-kira seperti apa
Pak, apakah kedepannya ada kemungkinan untuk menuju ke Full outsourcing atau
seperti apa dibandingkan, karena sepertinya itu sudah menjadi trend dari operator
yang bukan hanya di Indonesia tapi di luar negeri sudah terlebih dahulu
melakukan itu.
N: Iya jadi sebetulnya dari intinya lebih penting, jadi sebetulnya kita
mengharapkan bahwa teman-teman telkomsel itu tidak lagi menjadi tenaga yang
dilapangan yach, jadi sebenarnya dia menjadi tenaga supervise, tenaga ting-
tengnya lah, tenaga intinya atau tenaga pemikirnya, gimana memanage suatu
network, sementara nanti yang berjalan itu yang dilakukan baik oleh pihak ketiga
tadi, jadi itu diharapkan sebenarnya, ujung-ujungnya kesitu, cuman apa-apanya
nanti semuanya di outsource atau enggak itu sebetulnya yang samapai sekarang
kita juga lagi cari konsepnya karena yang agak berat sebetulnya menentukan SLA
nya atau KPI nya itu, jadi gimana mendesain suatu SLA atau KPI yang benar-
benar merepresentatikan kenyamanan pelanggan. Itu yang agak berat sebetulnya,
jadi dari pengalaman-pengalaman yang 3G lah misalnya itu kan. Dari KPI nya oke
tapi ternyata service ke pelanggannya kurang nyaman, nach itu jadi sebetulnya
yang menjadi point terpentingnya adalah ya itu tadi SLA atau defenisi KPInya
gimana, yang membikin parameter atau tolak ukur itu benar-benar
mempresentasikan kenyamanan pelanggan, itu yang agak beratnya disitu.
P: Oya iya Bapak tadi sempat menyinggung masalah di 3G ya, outsourcing di 3G
kalo tidak salah, dulu kan telkomsel pernah melakukan outsourcing di 3G ya yang
sifatnya manage service dan kemudian itu dianggap gagal yach. Dan akhirnya
dikembalikan ke Telkomsel, mungkin ya bapak bisa cerita sedikit kira-kira apa si
yang menjadi masalah dan kendala waktu itu.
N: Jadi memangkan tadi yang saya bilang, yang sempat saya singgung masalah
KPI atau SLA nya ya, waktu dulu emang sudah didifain jadi misalnya SLA nya
97
atau KPI nya itu untuk satu network yang bagus itu ada CCR, ada SCR ada call
drop, macam-macam kan, ada manage service gitukan, ternyata setelah semuanya
itu terpenuhi tapikan yang dirasakan pelanggan ini tidak sebagus apa yang
didesain di sisi statistic, itu makanya terus akhirnya di take off balik ke Telkomsel,
makanya sebetulnya kuncinya outsourcing ini adalah itu tadi take and human
design atau parameter yang benar-benar dia bisa mempresentasikan kenyamanan
pelangganlah. Apakah itu QOS yang maksudnya parameter-parameter teknis yang
benar-benar mewakili pelanggan itu yang kalau dia trek, tu dia tergantung disitu,
itu sebetulnya beratnya disitu.
P: Oke mungkin kalo kita kembali lagi ke maslah FMC Pak, kira-kira dari
kegiatan yang sudah di outsourcingkan sekarang ini, kalo menurut Pak Andreas,
yang bapak lihat, apakah ada kegiatan di bagian network operation telkomsel yang
idealnya itu sebenarnya di outsourcingkan saja saat ini, menurut Pak Andreas.
Masih ada enggak mungkin karena mulai dari pembangunan, mulai dari
implementasi samapai menjadi operation dan optimization, kira-kira menurut Pak
Andreas ?
N: Sebetulnya iya kalau awal dari situ sebetulnya kita ngomongnya dari masalah
ini apa namanya projek, projek itu kan sekarang teman-teman memanage sendiri
kan, gimana dia antara vendor transmisi sama vendor BTS, cuman teman-teman
harus mengkoordinir satu sama lain kesiapannya. Nah itu sebetulnya, hal-hal itu di
deliver aja ke ke outsource atau ke third partylah, karena terus terang tenaga PM
kita enggak cukup kan, sampai disitu kan, jadi teman-teman PM atau teman-teman
planning tinggal mendisain misalnya kapasitasnya, kualitasnya seperti ini nanti
masalah pembangunannya terserah di deliver mejadi responsibility dari projek,
kemudian dari sisi kualitas atau performance sama juga tapi ini agak berat
sebetulnya ya itu tadi karena kondisinya kalo performance sama kualitas
tergantung parameter yang kita define, bisa enggak kita mendefine satu parameter
yang benar-benar memang itu mengunci pada pihak ketiga itu bahwa kalo dia
bagus yach service pelanggan juga tapi kalo misalnya dia ada satu fail, pelanggan
juga merasakan satu fail, itu sebetulnya.
P: Oke Pak selanjutnya untuk outsourcing yang sudah dilakukan Telkomsel
mungkin kalau kita bisa dilihat mungkin competive advantagenya dibanding
dengan opearator lain, mungkin Pak Andrias bisa cerita.
N: Jadi sebetulnya ujung-ujungnya ada disisi manage EBITDA tadikan minimal
cost kan, anggap aja kalo kita naruh suatu karyawankan, gitukan mestinya kan
harus bertanggung jawab terhadap apa namanya pengembangan karyawan itu
sendiri disamping misalnya salary terus kesehatan terus tunjangan macam-
macamnya, kan tentunya kalo kita pakai outsources tentunya akan lebih murah
kan, itu jadi untung-untungnya cost nya dari sisi apa manage EBITDA nya itu,
karena kita juga tidak bisa memastikan bahwa revenue itu akan meningkat.
Tentunya dari standart di sisi cost nya nah, terus dengan asas…asas ini sebetulnya
kita bisa memenej e.. dari sisi cost untuk opearational, itu… Kemudian kalo yang
lain disbanding … disbanding operator lain ada, kalo kita misalnya di pulau-pulau
gitu ya. Kita dengan menaro bantek, bantek itu kita bisa lebih dekat dengan
network elemen atau BTS yang ada di pulau-pulau itu dibandingkan misalnya
dikirim dari Jakarta atau dikirim dari Makassar, itu kan butuh waktu, kan butuh
98
cost kan, nah dengan menaroh bantek disana cost nya sama juga. Jadi ujung-
ujungnya tetap di cost.
P: Lebih dekat ini berarti jadinya untuk mungkin penanganan gangguannya juga
lebih cepat Pak ya dibandingkan sebelumnya ya.
N: Lebih cepat.
P: Oke mungkin kalau keuntungan lain dari sisi karyawan Pak, apakah
karyawannya mungkin bisa lebih dioptimalkan.
N: Iya jadi karyawan kan, untuk ujung-ujungnya dia levelnya bisa naik kan, dia
bisa jadi level supervise bisa memanage, maksudnya pola pikirnya bisa lebih
helikopter view lagi, jadi tidak terjebak di gangguan sehari-hari karena dia
melakukan misalnya yang lebih jauh lagi, sehingga dia tahu harus ngapain, harus
memanage networknya, seperti apa, sementara gangguan yang diikuti di handle
oleh outsource.
P: Oke lanjut Pak, Kalo kita tadi sudah berbicara keuntungan disisi yang lain
apakah ada kerugian yang dirasakan mungkin Telkomsel selama ini mungkin
selain berbicara cost, apakah mungkin bisa saja cost nya meningkat terus yang
mungkin dari sisi internalnya sendiri, mungkin dari sisi karyawan yang merasa
tidak puas, kehilangan pekerjaan atau seperti apa, mungkin bisa dijelaskan.
N: Kadang-kadang misperseption aja kan, kalo dibilang ada isu outsourcing gitu
kan, teman-teman telkomsel kadang-kadang merasa wah, itu pekerjaanku diambil,
sebenarnya butuh semacam sharing atau pembukaan wawasanlah tentang
outsourcing itu, trus yang kerugian berikutnya adalah mungkin apa namanya,
sense of belongingnya itu. Ya itu kan, jadi kan tentunya beda dimana kita
memanage sautu perangkat dibandingkan pihak ketiga memanage perangkat
kitakan, nah itu kan itu juga butuh butuh sentuhan yang cukup harus ada juga jadi
maksudnya nggak bisa serta merta itu, pihak ketiga sense of belongingnya akan
timbul.
P: Oya itu artinya memang kalo itu diberikan pada pihak ketiga sense of belonging
mereka ya berbeda lah dibandingkan dengan diberikan ke karyawan di Telkomsel.
N: Iya berbeda.
P: Nah..kira-kira ya strategi apa yang dilakukan Pak untuk meningkatkan sense of
belonging itu.
N: Itu sebetulnya mengapa kita bisa memastikan bahwa masing-masing pihak
ketiga itu punya long term bisnisnya dia, nah kuncinya disitu. Kalo mereka punya
long term bisnis, mereka juga akan mencari tenaga-tenaga bantuan yang cukup
bagus juga kan, nah di satu sisi kita juga coba assess dengan misalnya SDM atau
apa, kalo mereka dari tenaga-tenaga praktek itu cukup bagus atau apa pada suatu
saat kita ada kebutuhan, tenaga-tenaga praktek itu yang cukup bagus itu bisa
dikasi kesempatan bergabung dengan Telkomsel. Jadi itu sebetulnya dengan kaya’
gitu sebetulnya menumbuhkan semacam motivasi di sisi mereka, atau mereka juga
sebetulnya bisa belajar bisa meningkatkan pengetahuan mereka sehingg sense of
belongingnya itu ada disitu.
P: Oke disisi yang lain untuk selama ini apakah ya mungkin ada pihak ketiga yang
tidak recommended atau seperti apa dari pengalaman selama ini
N: Adalah kalo kayak gitu dimana-mana juga ada kan. Jadi wajarlah jadi tambah
tahun kita juga bikin mekanisme yang lebih lebih bagus lagi, jadi kalo tahun lalu
99
begitu, ada mitra atau pihak ketiga yang tidak recruitment, kita juga bingung cari
penggantinya, tambah tahun kita juga bikin tender itu pesertanya banyak, jadi
begitu dia tidak memenuhi requirement kita kasi misalnya peringatan pertama, nah
peringatan pertama itu juga mereka harus approve, jadi SLA nya dari awal kita
rentetan dari satu dua tiga, kalo memang tidak satu dua tiga berarti fail ya, oke
mereka approve, kita approve, nanti ada bukti pertama, bukti kedua, bukti ketiga,
begitu bukti ketiga, ada mitra yang lain yang bisa take over hariannya.
P: Biasanya itu reveiewnya tiap berapa lama, Pak ?
N: Tiga bulan review pertama, enam bulan review kedua.
P: Dan untuk dilakukan penggantian itu sampai ada peringatan tiga kali juga ya.
N: Iya, tiga kali itu juga melibatkan FA karena kan FA yang initiate tendernya.
P: Oooh berarti dari FA itu dibagian adumnya Pak yang akan memberikan
peringatan kepada vendornya.
N: Iya.
P: Oke lanjut, kira-kira apa tantangan dan masalah mungkin yang dihadapi dalam
outsourcing selama ini ?
N: Outsourcing si sebetulnya kayak gini tadi masalah sense of belonging ya.
Terutama kalo masalah transportasi terutama kalau di pulau-pulau terpencil itu
kan adanya kapal hanya seminggu sekali. Kalau tiba-tiba kondisi ekstrim
kekurangan bahan bakar itu kan ngirimnya susah. Nah itu masing-masing mitra
sebetulnya harus ready dengan cash flow yang cukup bagus sehingga dia harus
mau nggak mau harus kalau pas kondisi ekstrim harus membeli bahan bakar
ataupun mengirim tenaga-tenaganya ke pulau-pulau itu dengan segera, itu
sebenarnya, mungkin cost kalo disini, cost nya mereka harus cukup bagus lah.
P: Oke, jadi lebih challengenya ke vendornya itu memang harus mempunyai
financing yang kuat, yang lumayan kuatlah.
N: Iya, itu dari sisi mereka cuman kalo dari sisi Telkomsel kalau sampai sekarang
yang pola FMC sekarang sich masih oke ya, cuma nanti kalo sudah mengarah ke
core-nya ke sisi network. Itu sebetulnya tantangan yang muncul adalah masalah
ini, masalah gimana caranya mendeliver knowledge yang ada di teman-teman
Telkomsel. Karena bisnis yang diluar-luar itu rata-rata kalau ada namanya di
manage service itu operatornya itu agak susah kalo dia mengembangkan
kemampuannya internal di karyawannya itu sendiri karenakan kalau Saya pernah
discuss dengan sama yang yang teman-teman di manage service, jadi prinsipnya
yang di mamage service itu tidak akan mendeliver pengetahuan yang full itu ke
operator. Karena kalo itu di deliver full manage servicenya mereka terancam, jadi
sebenarnya dualismenya disitu, itu kan, opearator pengen manage service tapi
internal karyawannya pengen berkembang juga kan. Tapi dari sisi manage service
nggak akan full pengetahuannya itu di deliver ke karyawan karena begitu di
deliver abcdef nya perangkat itu, kan operator tahu, otomatis semakin susah
bahwa untuk harusnya nggak gini dong. Jadi dua sisi itu sebetulnya yang yang
mungkin kalo manage service kedepannya itu, ya itu.
P: Iya, challengenya disitu Pak yang artinya vendor juga tidak ingin operator itu
mengetahui semua ya, mengenai knowledge inilah. Transfer ke mereka gitu ya.
N: Jadi intinya begini kalau aku yang manage service dapat operator itu, tidak
tahu sehingga tetap bergantung ke aku, nah itu kan tapi bagi operator ya kalo aku
100
udah bayar manage service, aku boleh berhak dong dapat mendapatkan
pengetahuan sehingga aku bisa tahu bahwa perangkat ini udah optimal atau
belum. Nah disitu, itu tantangannya yang ada di pola manage service.
P: Oke tapi dengan pola yang sekarang ini, yakan dengan masalah partial inilah
intinya pak, manage service artinya kayak penggantian modul sudah coba
diberikan juga ke pihak ketiga, untuk mentransfer knowledgenya dari telkomsel ke
pihak ketiga seperti apa karena pasti kan jadi tantangan juga tersendiri disitu.
N: Kalau kayak gitu sich nggak ada maslah sebetulnya jadi kadang-kadang ada
hari libur atau hari sabtu gitu kan, bantek-bantek yang ada di area kita kumpulin
kan. Selain kita juga pengen mereka bisa lebih lebih pintar kan, jadi penanganan
failnya bisa cepat kita kasih training kecil-kecilan tapi masih belum
menyangkutkan sebetulnya konsep networkkan, masalah cuman masalah OM aja
kan, jadi gimana mematikan modul, gimana cara memasang conector yang bagus,
gimana cara menangani alarm supaya cepat, nah kayak gitu-gitu saja.
P: Oke jadi itu sudah, model kayak training kecil-kecilan yach untuk mentransfer
knowledge ya .
N: Iya.
P: Oke, lanjut masalah full manage service, kira-kira menurut Bapak dalam tiga
tahun lima tahun mendatangTelkomsel apakah akan melakukan itu atau seperti
apa Pak ?
N: Sebetulnya kita tinggal meliat goalnya mau kemana dulu, itu kan goalnya mau
kemana dulu, mau tetap manage EBITDA segitu atau mau apa namanya kita mau
tetap bisnisnya mau kemana dulu, jadi sebenarnya tergantung itu dulu, itu tadi,
kita nggak akan, akan bisa menjamin dua tiga tahun atau empat tahun lagi akan ke
manage service tergantung policy nya, masing-masing ini kan sekarang
compenynya mau kemana, tergantung policy nya. Jadi sebetulnya, begini
sebetulnya di area ini kan, ini potensi revenue masih cukup bagus, kita sebetulnya
dua sisi gitukan, secara kegiatan-kegiatan yang memang tidak menyangkut konsep
desain network, policy-policy network, kita outsourcingkan begitu kali ke pihak
ketiga, disamping di satu sisi kita menggenjot revenue, revenue disinikan cukup
bagus. Otomatis dengan revenue itu EBITDA masih bisa termainten ya begitu,
tapi kalo memang revenue udah mau nggak mau tidak bisa dipastikan, itu nanti
aku dapat sekian, otomatis costnya harus minimalkan, nah kalo yang namanya
manage cost yach ujung-ujungnya yach disitu lah.
P: Oke, kayaknya sudah cukup informasinya Pak Andrias, terima kasih banyak
untuk waktunya.
N: Sama-sama.
101
Lampiran 3. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Andi Wisramwan selaku
Customer Engagagement Director - Managed Services at PT. Ericsson
Indonesia
3. Nama Narasumber (N) : Bpk. Andi Wisramwan
Jabatan : Customer Engagagement Director - Managed
Services at PT. Ericsson Indonesia
Hari/tanggal : Senin, 15 Oktober 2012.
Jam : 14:55-15:37 WIB.
P: Terima kasih Pak Andi untuk waktunya dan telah bersedia menjadi narasumber
untuk tesis saya mengenai outsourcing.
N: Sama-sama Pak Akhmad.
P: Mulai dari pertanya pertama Pak, didalam industry telekomunikasi dikenal 2
tipe managed services yaitu manage operation dan managed capacity. Bisa bapak
ceritakan mengenai alasan operator melakukan managed operation ataupun
managed capacity. Dan yang banyak dilakukan sekarang ini yang mana dan kira-
kira alasannya apa ?
N: Jadi main drivers dari Managed Services adalah reduce cost yang biasanya
menjadi driver utama, selanjutnya meningkatkan network performance, grow
faster than market, focus on customer, transform organization, handle increased
capacity dan access key competences.
P: Menurut Bapak apabila kegiatan tersebut di lakukan outsourcing dengan model
managed operation, kira-kira berapa persen penghematan cost yang didapatkan
oleh operator berdasarkan pengalaman perusahaan anda
N: Tergantung scope of work dan operatornya apakah sudah mature atau high
growth market. Berdasarkan pengalaman Ericsson, untuk kondisi mature market
pengurangan kurang lebih 22% sedangkan untuk high growth rata-rata di 21%.
Dan yang menariknya, setelah operator melakukan outsourcing mereka puas
dengan managed services bukan alasan utamanya karena penurunan biaya namun
mereka lebih puas karena operation lebih terkontrol dan yang kedua pertumbuhan
biaya lebih terkontrol yang mana tidak lagi sejalan dengan pertumbuhan jumlah
BTS namun lebih sejalan dengan pertumbuhan pendapatan, biasanya dengan opsi
revenue sharing sehingga mengontrol EBITDA lebih gampang.
P: Kiat-kiat/strategi apa yang dilakukan oleh perusahaan Bapak sehingga bisa
102
mendapatkan pengurangan biaya seperti itu untuk Managed Operation ?
N: Network Operation Centre (NOC) dengan menggunakan offshoring yang ada
di India, China, Mexico & Rumania sehingga lebih scalable. Kedua, competence
set yang lengkap berdasarkan pengalaman di beberapa operator sehingga effort
lebih kecil dan pengamanan masalah lebih cepat. Ketiga, menggunakan resource
yang lebih efisien dengan model pool resource dan resource bisa menghandle
proyek outsource di operator lainnya. Keempat, membangun system automation
sehingga proses yang lebih cepat karena banyaknya alarm di network element
sehingga langsung dilakukan alarm correlation, trouble ticketing system. Terakhir
Ericsson mempunyai 3rd party negotiation yang lebih baik dibandingkan
Telkomsel dalam hal kepastian pemesanan dan pembayaran.
P: Minimum berapa lama kontrak outsourcing dengan model managed operation
akan memberikan hasil yang maksimal untuk operator dan vendor dari sisi biaya ?
N: untuk managed operation minimal kontrak adalah 3 tahun sedangkan untuk
managed operation dan managed capacity maka minimal kontrak adalah 5 tahun.
P: Selanjutnya, kira-kira untuk managed capacity seperti apa ?
N: Untuk managed capacity kami yang sudah melakukan di Bharti India dan
Sprint USA itu yang terbesar. Namun sekarang ini untuk Indonesia belum ada
operator yang melakukan outsourcing karena biasanya mereka diawal menjajaki
dulu dengan managed operation baru dan apabila sukses baru berpikir melakukan
managed capacity.
P: Saya rasa sudah cukup Pak Andi dan terima kasih atas waktunya.
N: Sama-sama Pak Akhmad
103
Lampiran 4. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Raymond Sugiaman selaku
Managed Services Solution Consultant at Nokia Siemens Networks
4. Nama Narasumber (N) : Bpk. Raymond Sugiaman
Jabatan : Managed Services Solution Consultant at Nokia
Siemens Networks
Hari/tanggal : Rabu, 12 Desember 2012.
Jam : 14:00-15:10 WIB.
P: Terima kasih Pak Raymond untuk waktunya dan telah bersedia menjadi
narasumber untuk tesis saya mengenai outsourcing.
N: Sama-sama Pak.
N: Mungkin untuk detailnya bisa adalah sebagai berikut Pak :
1. Management focus: memungkinkan manajemen untuk fokus pada bisnis inti
seperti pemasaran, penjualan dan hubungan pelanggan. Operator juga akan dapat
fokus pada penggunaan sumber daya berharga yang ada ke fungsi yang membuat
bisnis maksimal.
2. Cost-efficient network operations : Managed Services Vendor menyediakan
sebuah organisasi yang lebih ramping dalam proses operasi. Hal ini dicapai karena
pengalaman yang luas vendor dalam mengoperasikan jaringan dan pengembangan
operasi jaringan.
3. Visibility and predictability of OPEX : Memiliki mitra managed services untuk
memberikan operasi jaringan layanan akan memastikan visibilitas dan
prediktabilitas dari pengeluaran operasional. Hal ini akan meningkatkan Operator
proses bisnis perencanaan dan penganggaran OPEX, sehingga mengurangi risiko
bisnis.
4. Clear service level agreement with relevant metrics and incentive : Managed
services menawarkan SLA yang jelas dan deliverable pekerjaan yang jelas untuk
mendukung kualitas jaringan dan layanan.
P: Menurut Bapak apabila kegiatan tersebut di lakukan outsourcing dengan model
104
managed operation, kira-kira berapa persen penghematan cost yang didapatkan
oleh operator berdasarkan pengalaman perusahaan anda
N: Penghematan sangat bergantung dari scope kerjanya Pak, resources yang
digunakan serta pengeluaran-2 lainnya (tools, training skills etc) tapi biasanya bisa
antara 20 – 30%.
P: Kiat-kiat/strategi apa yang dilakukan oleh perusahaan Bapak sehingga bisa
mendapatkan pengurangan biaya seperti itu untuk Managed Operation ?
N: Pengurangan biaya tidak melulu bergantung dari sedikitnya jumlah
resource/headcount yang terlibat dalam suatu proyek Managed Operation. Lebih
jauh dari sekedar resource, maka proses dan juga penggunaan tools yang tepat
akan mempengaruhi struktur biaya. Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk
mempengaruhi struktur biaya:
1. Standarisasi. Seluruh proses dalam suatu proyek Managed Operation (MO)
harus diidentifikasi dan dibandingkan dengan proyek yang lainnya untuk melihat
apakah ada kesenjangan performance. Jika terdapat kesenjangan, maka
pembelajaran yang sudah didapat dari proyek lain dapat diaplikasikan.
Selain itu starndarisasi berdasarkan model eTOM tetap harus dilakukan untuk
menyelaraskan proses yang ada dengan standar umum.
Standardisasi akan menghasilkan proses yang seragam di seluruh organisasi,
terukur dan outcome-oriented.
2. Optimasi. Struktur organisasi baru akan dikembangkan menggunakan
Operations Model yang harus disetujui antara tim gabungan operator dan vendor.
Fungsi-fungsi yang harus terpusat dan resources yang dapat dikelola secara
regional harus didefinisikan dengan jelas.
3. Otomasi. Otomasi merupakan peluang untuk meningkatkan efisiensi. Poin
utamanya adalah workforce management dan remote monitoring. Selanjutnya juga
planning, design, alarm management dan fungsi-fungsi lain yang akan mendapat
keuntungan melalui otomasi. Komponen penting dari otomasi adalah
dibutuhkannya infrastruktur IT untuk mengoperasikan transformasi yang
dimaksud.
4. Off-shoring. Setelah standarisasi, optimasi, dan otomasi, peluang untuk
memindahkan fungsi tertentu ke lokasi dengan biaya yang lebih efektif ataupun
secara operasional lebih efisien harus diidentifikasi dan diimplementasikan.
5. Continuous Improvement. Peningkatan ataupun perbaikan dalam struktur biaya
bisa tercapai dengan melakukan kegiatan2 terfokus seperti yang sudah disebutkan
diatas dan lebih dari itu dengan melakukan program peningkatan secara terus-
menerus. Syarat dari continuous improvement adalah dengan menciptakan suatu
perubahan yang mendasar pada tenaga kerja yang ada dimana salah satunya
adalah “selalu berusaha untuk melakukan yang terbaik dan lebih efisien”.
6. Sumber Daya Manusia. Sumber daya manusia adalah factor penting selama
proses transfromasi dijalankan dan termasuk didalamnya adalah mengelola
perbedaan kebudayaan, pengembangan karir, pelatihan dan bagaimana menjaga
agar motivasi pegawai tetap tinggi.
P: Minimum berapa lama kontrak outsourcing dengan model managed operation
akan memberikan hasil yang maksimal untuk operator dan vendor dari sisi biaya ?
N: Secara umum minimum kontrak outsourcing yang disarankan adalah 3 tahun.
105
Hasil maksimal untuk operator tidak harus selalu bergantung pada berapa lamanya
outsourcing. Karena dari sejak tahun pertama beroperasi, tergantung dari scheme
pembayaran Managed Operation tersebut seharusnya operator sudah bisa
mendapatkan keuntungan yang maksimal. Minimum kontrak outsourcing lebih
berpengaruh pada vendor yang dengan berjalannya waktu akan dapat melakukan
efisiensi pada proses operasi sehari2nya untuk menjalankan Managed Operation
dengan cost yang semakin optimal dan memungkinkan vendor untuk mengerjakan
transformasi di sisi operasional proyek.
P: Untuk managed capacity, apakah NSN menawarkan seperti tersebut juga ?
N: Sekarang ini untuk managed capacity masih kurang menarik buat vendor Pak
karena resikonya sangat besar dan kebanyakan projectnya merugi di beberapa
Negara.
P: Terima kasih atas waktunya, saya rasa sudah cukup dan terima kasih atas
bantuan Pak Raymond
106
Lampiran 5. Transkrip Wawancara dengan Bpk. Tri Waluyo selaku Services
Solution Manager at Huawei Services Indonesia
5. Nama Narasumber (N) : Bpk. Tri Waluyo
Jabatan : Services Solution Manager at Huawei Services
Indonesia
Hari/tanggal : Rabu, 5 Desember 2012.
Jam : 17:44-18:13 WIB.
P: Terima kasih Pak Tri untuk waktunya dan bersedia menjadi narasumber untuk
tesis saya mengenai outsourcing.
N: Jadi, yang namanya manage capacity itu adalah infrastructure, service,
financial, dan business solution. Intinya, infrastructure itu seperti manage
operation, infrastructure sekaligus supply barangnya. Nah, sebagai total solusi ini
namanya manage capacity solution dimana nanti outcome-nya kita bisa lower total
cost of ownership (TCO). TCO lebih rendah karena kita bisa controlling entire
supply chain, creating synergy and controlling from production, planning, supply,
design, resolution, integration, sampai dengan operation and maintenance.
Karena kita kontrol seluruh supply chain Pak, misalnya katakanlah tadinya
orangnya sekaligus untuk implementasi, jadi bisa juga dipakai untuk operation,
maintenance dan sebagainya. Artinya, ya kita akan punya lower TCO karena itu.
P: Jadi yang satu dengan yang dua kita gabung ya misalnya?
N: Iya, sebenarnya kalau melihat operation saja, yaitu service saja dan tidak
termasuk infrastructure sudah bisa menurunkan TCO.
P: Manage operationnya sendiri kenapa bisa turun Pak? Apa saja yang dilakukan
sehingga bisa turun?
N: Secara garis besar ada 3 hal yang bisa menurunkan, contohnya saja ada
operator yang biasa, yang jelek biasanya 75 persen dari revenue habis buat OPEX
sedangkan justifikasi cuma 50 persen, yang ini di Europe ya Pak. Mau dimana
107
melakukan efisiensi, itu ada yang namanya rasionalisasi, optimisasi, dan
modernisasi, judul besarnya seperti itu. Rasionalisasi itu seperti apa, misalnya
network IT itu mengharmonisasi network and IT sources, standardnya sama share
resources. Jadi ya, katakanlah sekarang ada proyek Excelcom dan Axis. Terus
kemudian konsolidasi sistem.
P: Bisa turun sampai berapa persen Pak ?
N: Cuma kalo mau tau berapa persennya begini, kira-kira kalau dari OPEX 60
persen revenue, untuk network dan site rata-ratanya. Nah, biasanya network dari
60 persen ini 70 persennya. Nah, 70 persennya ini misalnya pake best practice
network operation bisa menurunkan 5 persen. Kalau operation rationalization
bisa disinergikan, bisa turun 10 persen.
P: Apakah profil itu sama disemua operator ?
N:Itu kan kira-kira diambil dari seluruh dunia Pak. Jadi, kebanyakan kalau disini
kan di Eropa, di Asia Pacific sebenarnya juga masih sedikit. Untuk Indonesia
sendiri belum ada yang istilahnya success story yang bisa dijadikan patokan
sehingga kita pakai yang sudah ada terutama yang ada di Eropa.
P: Excel kemarin itu mengurangi karyawan berapa Pak?
N: Tidak dikurangi Pak?
P: Yang ditransfer itu berapa?
N: Itu 1200.
P: Orang networknya jadi sisanya tinggal berapa?
N: Zero. Cuma sekarang diambil sebagai vendor management. Itu hanya beberapa
orang saja.
P: Itu berapa persen kira-kira yang tinggal?
N: Bukan berapa persen lagi Pak, mungkin di bawah 20, vendor management saja.
Karena rasionalisnya susah ya. Memang sih ya sebenarnya sekarang sebagai
contoh kalau di Huawei itu sudah mengarah kalau dibolehkan remote NOC antara
operator lain digabung dengan XL.
P: Sudah dilakukan ya?
N: Sedang dilakukan, karena kan tools nya juga disesuaikan, cuma sudah
mengarah kesitu. Dengan itu, nanti semua orang yang tadinya 1200 dari Excel
bisa dilebihkan, begitu. Yang jalan sekarang di Indonesia modernization sama
optimization. Tetapi, untuk di Indonesia cost terbesar bukan di marketing, tapi
terutama di direct cost.
P: Sewa daya itu maksudnya kayak IDC ya?
N: Bukan. Kayak itu lho, charge discharge. Dalamnya ya charge discharge atau
apa, tapi kita terima service pokoknya keluarlah daya sekian ribu. Jadi, di
Indonesia agak beda sedikit karena yang paling besar justru bukan dari segi ini.
Kalau di Eropa kan orang mahal, kalau disini lebih kepada ini yang mahal. Kalau
Indonesia yang paling besar biayanya ada di job maintenance karena power itu
tadi masuknya digi tool. Kalau disini kan Bapak liat 10 persen ada di lock and tool
operationalization, ini dalam arti orang. Tapi kalau ditambahkan dengan scope
misalnya manage power kayak Excelcom, itu sebenarnya katakanlah begini,
OPEX setahun itu 1 trilyun, 600 miliarnya kan buat ini dan 400 miliar yang buat
baru beneran ON. Tadinya mau dioutsource cuma 400 itu, cuma ga nendang.
108
Akhirnya digabung dengan sewa daya, solar, PLN kita yang nanggung. Dengan
itu kita harus melakukan modernisasi power, tapi kalau nanti ada yang istilahnya
penghematan setiap bulan dari sini, buat kita. Disitu penghematannya sangat besar
Pak.
P: Itu hemat disitu ya Pak? Bisa turun 20 persen ya dengan manage power itu?
N: Ya, bisa 20 persen kurangnya dengan catatan kita harus keluarkan CAPEX di
depan. Saya harus invest battery yang deep cycle. Ya kebanyakan sih pakai charge
discharge itu.
P: Oke, artinya dengan invest sperti itu, costnya reduce 20 persen tapi kontraknya
harus long term.
N: Betul.
P: BEP nya berapa Pak kalau invest di battery berapa tahun minimum?
N: Sebenarnya begini, ini sama aja kan dengan hitungan manage capacity atau
manage operation itu harus berapa lama. Semua itu tergantung dari hitung-
hitungan, tergantung dari besarnya region dan scope yang kita pegang. Tapi rata-
rata 3 tahun.
P: Itu untuk manage operation kan?
N: Ya, untuk manage operation. Tapi manage capacity juga 3 tahun sebenarnya
bisa balik karena biasanya yang suffered tahun pertama, tahun kedua normal,
tahun ketiga buat menutupi tapi baru BEP.
P: Oh, baru BEP. Berarti seharusnya 5 tahun ya?
N: Biasanya vendor tidak mengambil untung dari itu. Bisa dari jualan
equipmentnya kan jadi lebih banyak, lewat manage capacity itu dia bisa jual lebih
banyak juga. Kalau Indonesia, ditambahkan lagi 20 persen kalau kita manage
service power.
P: Itu berkurang dari powernya saja kan? Bukan overall?
N: Iya, dari powernya saja. Jadi kalau yang tadi Telkomsel bilang sekarang 600
miliar tiap tahun, untuk tahun kedua dan ketiga diharapkan turun sehingga overall
rata-rata turun 20 persen. Caranya bagaimana, sekarang kan kebetulan masih
banyak yang 247 solar semua itu semuanya diganti. Kita pakai solar cell atau
pakai charge discharge/hybrid atau pakai cara lain karena memang mahal sih.
P: Sorry Pak, direct cost tadi apa ya?
N: Direct cost itu sebenarnya masuk ke yang frekuensi. Jadi yang tadi manage
capacity dan operation sudah jelas ya. Lalu kiat-kiat apa saja, sebenarnya kalau
secara konsep menggunakan 3 hal yaitu better process, better tools dan better
organization atau orang. Jadi penggunaan yang 3 tadi lebih di-optimize, jadi kalau
proses itu tadinya 3 atau 4 langkah karena sekarang kita punya library yang
berdasarkan.........itu kita bisa cuma 2 langkah, walaupun tidak semua proses bisa
diimplementasikan. Tools kita sudah punya seperti monitoring tools dan
sebagainya itu kita library nya lengkap, makanya untuk Excelcom juga kita
mengganti monitoring tools
P: Oh diganti juga? OSS nya sama mereka diganti semua ya?
N: Ya, sedang proses sih. Sekarang sedang dianalisa mana yang perlu
dipertahankan dan mana yang perlu diganti. Yang ketiga organization atau orang,
orangnya itu dikonsolidasi dalam arti katakanlah kalau dulu baru dapat HCPT saja
109
manage servicenya, di setiap provinsi ada orang tetapi hanya mengurus HCPT
saja, kalau sekarang sudah punya Excelcom orangnya sekaligus sharing, sinergi.
Jadi hanya 3 itu saja, people, tools dan process.
P: Oke, kalau dari sisi yang ini bagaimana Pak? Kemarin saya sempat diskusi
dengan Pak Andi beliau bilang dapat harganya untuk pihak ketiga lebih bagus
dibandingkan dengan operator sendiri?
N: Relatif. Misalnya kita ingin multi vendor TSA atau SPNs, kalau kita langsung
nego dengan vendor lain untuk dapat support pasti lebih mahal tetapi kalau
operator lebih murah. Akhirnya biasanya kalau untuk multi vendor under manage
service kita pakai manage contract scheme alias agent model scheme. Jadi bapak
yang nego dulu, kalau sudah dapat harga murah baru kita yang jalani. Kalau
secara paradigmanya ya cuma 3 tadi pegangannya, people, process, tools. Nah,
penjabaran dari people, process, tools itu modernize, optimize, passionate untuk
yang people, kalau tools itu optimize. Lalu, maksimum berapa lama kontrak
outsourcenya dengan manage operation akan berpenghasilan maksimal ya.
Kebetulan saya ikut seluruh vendor manage service yang ada di Indonesia mulai
dari awal Telkomsel. Berapa lama itu tergantung karena bisa saja scope nya beda,
bisa saja tadi scope of work/area juga mempengaruhi, kalau saya dapat area
Jakarta sama Sumbagut pasti lebih cepat BEP di Jakarta. Jadi beda-beda, tapi
kalau boleh dibilang rata-rata seperti yang sudah saya bilang itu 3 tahun. Tapi
rata-rata di awal ditanya vendor mau berapa lama, pasti mintanya kalau bisa 5
tahun karena kalau 3 tahun. Pada tahun pertama masih minus karena kita invest
OPEX, tahun kedua apa yang kita keluarkan dengan apa yang kita dapat itu sama,
tahun ketiga baru dapat plus nya. Nah, satu lagi seharusnya seluruh manage
service yang kita lakukan kalau menurut aturan di luar negeri adalah kita ngga
akan di tutupi. Artinya apa, oke kita bikin solusi berdasarkan asumsi-asumsi yang
kita buat, terus misalnya katakanlah saya bisa nanti menggaransi 20 persen
powernya akan turun karena saya punya perkiraan Bapak pakai solar sekian liter
sebulan, bayar PLN sekian dan sewa daya sekian. Sekarang saya punya solusi
sewa daya dan solar diganti. Jadi tadi pertama kali saya berani jamin dengan
asumsi seperti ini, oke sekarang kita buka-bukaan tidak apa-apa saya melihat buku
Bapak benar apa tidak. Ternyata salah semua kemudian saya hitung ulang, wah
ternyata saya tidak bisa Pak, seharusnya saat itu bilang tidak bisa berarti harus
mundur karena disitulah fairnessnya. Kalau dalam 3 tahun tidak bisa, artinya
harusnya mundur. Tapi tidak ada manage operation yang kurang dari 3 tahun,
kecuali itu namanya manage operation yang out-tasking, itu bukan manage
operation yang outsourcing. Nah, jadi kalau kembali lagi kita tidak ada waktu
yang pas Pak. Tapi sebagai contoh begini, kalau Excelcom sekarang ini 7 tahun,
Huawei dengan Axis 3 tahun tapi mau diperpanjang lagi, HCPT juga sama.
P: HCPT juga 3 tahun Pak?
N: Iya benar. Kebanyakan kalau yang namanya manage operation itu kalau sekali
sudah outsource tidak akan pernah dikembalikan insource lagi karena ya buat apa.
Disitulah kenapa vendor itu berlomba-lomba untuk menawarkan manage service
karena siapa yang dapat diawal biasanya dapat terus kalau performance nya bagus,
tetapi tidak menutup kemungkinan performance nya tidak bagus. Maksudnya,
seluruh network operation kan pasti ada yang naik-turun.
110
P: Berapa persen penghematan cost yang didapat dari total cost?
N: Di slide ini terlihat berapa persen penghematannya. Seluruh vendor sekarang
kalau menawarkan manage capacity ke operator sudah tidak dibuka lebar-lebar.
Kenapa? Untuk kasus Ericsson di awal itu jebol lho Pak. Karena pada awalnya per
kapasitas sekian, ternyata kapasitas yang dibutuhkan tidak sebesar apa yang sudah
direncanakan sehingga pendapatannya kurang. Walaupun ada penambahan
kapasitas biayanya lebih besar daripada pemasukannya. Jadi, kalau dulu untuk
menambah kapasitas itu costly, tapi seperti di Eropa dan Jepang yang side nya
rapat-rapat dan teknologinya juga sudah sampai, tinggal menambah capacity itu
bisa untung. Tetapi kalau di negara berkembang seperti Indonesia ini kalau untuk
menambah capacity harus menambah macam-macam akan sulit. Mungkin suatu
saat manage capacity akan naik lagi, tapi kalau sekarang turun, tidak disarankan
untuk dilakukan karena rugi.
P: Vendornya yang rugi ya Pak?
N: Betul. Tapi disini akan kelihatan bahwa yang bagus-bagusnya dulu, yang ini
saja cuma 3 tahun kontrak terus dibagi dua strukturnya, yang satu buat manage
capacity yaitu harga dolar per erlang buat bagian CAPEX sama buat service.
P: Tetapi dari sisi operator risikonya akan semakin tinggi ya kalau kontraknya
semakin lama?
N: Iya. Oleh sebab itu, biasanya sih antara 3-5 tahun.
P: Berarti Excel itu di luar dari 3-5 tahun ini ya?
N: Excel itu nekat, bahkan dulu waktu sebelum outsourcing kita yakin bahwa
yang akan dipilih 2. vendor Kenapa? Karena kalau menyerah ke satu vendor
peluangnya itu semua ditaruh dalam satu keranjang, tapi dia berani. Kenapa?
Karena untuk beli keranjang lain pasti ada biaya, dia tidak mau, pokoknya dia mau
paling murah walaupun risikonya besar. Nah, masalahnya kalau di Telkomsel saya
lihat belum perlu mengambil risiko sebesar itu. Kalau Excelcom kan istilahnya
sedang mengejar nih, kalaupun apes paling ketinggalan lagi. Kalau Telkomsel
untuk apa, yang mengejar saja istilahnya masih terengah-engah. Jadi, Telkomsel
untuk manage operation, capacity dan sebagainya belum terlalu perlu. Kalau mau
dibantu, seperti di Sumbagteng itu ya kita bantu di manage powernya sehingga
kalau Bapak punya banyak vendor untuk me-manage power satu saja pintunya
dan pasti ada SLI nya, tinggal bayar saja per site sekian. Jadi seperti sewa daya
semua tapi tidak keseluruhan. Misalnya, mau site nya pakai PLN, genset, ataupun
sewa daya itu satu harga semua tetapi tidak yang 10 kali, jadi semua rata-rata 2,5.
P: Infonya managed service dalam 3 tahun itu cost nya sama dan tidak bertambah,
itu bagaimana ya Pak?
N: Oke jadi begini, seharusnya kan network bertambah terus, biasanya di manage
service efisensi harus ada. Jadi seperti yang saya bilang ada proses, tools dan
people. Nah seperti sekarang ini Excelcom case dengan 1.200 orang networknya
itu kalau tidak salah kemarin 14.000 site harus cukup, kalau tahun depan kalau
tidak salah naik sekian ribu. Apakah kita akan maintain 1.200 orang? Tidak, pasti
bertambah tetapi penambahannya tidak linier sehingga kalau dibagi dengan price
per site secara total cost dibagi dengan jumlah site nya malah turun.
P: Tren turunnya itu tidak ada berapa persen kenaikannya ya?
N: Kembali lagi Pak, itu tergantung scope. Kemarin datang lagi Excelcom hanya
111
dikasih scope yang network operationnya tanpa power, ya business case kita tidak
bagus bahkan dalam 3 tahun saja kita masih belum bisa menutupi. Tetapi begitu
ditambah power jadi menambah 600 miliar lagi, bayangkan saja kalau kita bisa 20
persen itu 200 miliar sudah masuk. Tapi di awal kita harus buat CAPEX yang
tidak sedikit, seperti waktu di Ericsson invest battery saja perlu 50 juta dolar. Tapi
kalau Telkomsel tidak perlu, beli battery sendiri juga bisa. Kalau Excelcom beli
battery berarti karena Excelcom sedang mengejar.
P: Terima kasih Pak Tri, saya rasa sudah cukup dan terima kasih atas bantuannya.
112
Lampiran 6. Struktur Biaya Operasional, Jumlah BTS, Pelanggan dan
Karyawan Telkomsel berdasarkan Laporan Tahunan Peiode 2001 - 2011
Struktur Biaya Telkomsel
Biaya Operaional (Miliar Rupiaj) Total

Depreciation
Expenses
Tahun Other (Miliar
General & (Miliar
Personnel O&M Marketing operating Rupiah)
administrative Rupiah)
expenses
2001 209 610 287 84 228 513 1.931
2002 292 1.190 358 143 480 981 3.444
2003 407 1.652 384 182 495 1.680 4.800
2004 487 1.984 577 356 689 2.651 6.744
2005 710 2.742 620 504 1.149 3.047 8.772
2006 1.174 4.367 714 705 1.448 4.428 12.836
2007 1.396 6.236 761 923 1.750 5.725 16.791
2008 1.345 7.944 740 1.208 1.900 7.264 20.401
2009 1.406 8.673 791 1.213 2.168 8.541 22.792
2010 1.634 9.875 854 1.428 2.381 9.417 25.589
2011 1.901 10.312 938 2.201 3.131 10.016 28.499
Jumlah BTS, Pelanggan dan Karyawan Telkomsel
Jumlah Jumlah Jumlah

Tahun BTS Pelanggan Karyawan
2001 1.995 3.252.035 2.319
2002 3.483 6.010.772 2.536
2003 4.820 9.588.807 2.864
2004 6.205 16.291.000 3.331
2005 9.895 24.269.000 3.566
2006 16.057 35.597.000 3.797
2007 20.858 47.890.000 4.080
2008 26.872 65.300.000 4.129
2009 30.992 81.644.000 4.210
2010 36.557 94.010.000 4.421
2011 42.623 107.017.000 4.417
113

Outsourcing Telkomsel

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Outsourcing Telkomsel

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kata Pe ngantar

Puji Syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas limpahan

rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini

sebagai tugas akhir di program magister manajemen di Universitas Gadjah

Mada Jakarta. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Kuncoro Hartowidodo, Dr., M.Eng, selaku dosen pembimbing yang

selalu senantiasa memberikan bimbingan dan dukungan kepada penulis

selama penulisan tesis.

2. Prof. Lincolin Arsyad, Ph.D selaku Direktur Program Studi Magister

Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada,

Bapak Wakhid Slamet Ciptono, Ph.D selaku Ketua Program Kampus

Jakarta, Prof. Jogiyanto Hartono, Ph.D selaku Wakil Direktur Bidang

Akademik dan Kemahasiswaan, Bapak Hardo Basuki, Ph.D. selaku

Sekretaris Program Kampus Jakarta, Bapak Bayu Sutikno, Ph.D selaku

Wakil Direktur Bidang Administrasi dan Keuangan.

penulis menempuh pendidikan S2.

4. Jajaran Manajamen PT. Telkomsel, Ericsson, Nokia Siemens Network

(NSN) dan Huawei yang sangat membantu dalam memberikan data,

usulan dan saran.

5. Orang tua tercinta, yang selalu memberikan dorongan dan semangat

dalam segala hal.

Fakhirah Akhmad yang selalu memberikan dukungan dan motivasi kepada

penulis dari awal hingga sekarang.

7. Seluruh rekan-rekan mahasiswa MM UGM angkatan 19A yang telah

bersama-sama menempuh pendidikan dengan segala suka dan duka mulai

dari Pra MM hingga selesai pendidikan S2.

Penulis menyadari masih banyak kekurangan dan keterbatasan

dalam materi maupun penyajian tesis ini maka pengembangan dan

kebijakan jangka panjang suatu perusahaan.

Yogyakarta, 13 Februari 2013

Lembar Judul .................................................................................................. i

Lembar Pengesahan ....................................................................................... ii

Lembar Pernyataan ....................................................................................... iii

Kata Pengantar .............................................................................................. iv

Daftar Isi ....................................................................................................... vi

Daftar Tabel ....................................................................................................x

Daftar Gambar ............................................................................................. xii

Daftar Lampiran.......................................................................................... xiii

BAB 1 PENDAHULUAN ............................................................................1

1.1. Latar Belakang Masalah..............................................................1

1.2. Rumusan Masalah..................................................................... 10

1.3. Pertanyaan Penelitian ................................................................ 10

1.4. Tujuan Penelitian ...................................................................... 11

1.5. Manfaat Penelitian .................................................................... 11

1.6. Batasan Penelitian..................................................................... 12

1.7. Kerangka Pikir .......................................................................... 12

1.8. Sistematika Penelitian ............................................................... 14

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ................................................................. 17

2.2. Dasar Teori Outsourcing ........................................................... 19

2.2.1. Core Competency .......................................................... 19

2.2.2. Resource Based View ..................................................... 19

2.2.3. Transaction Cost Theory................................................ 19

2.3. Motivasi Outsourcing ............................................................... 20

2.3.1. Cost-Driven Outsourcing ............................................... 20

2.3.2. Strategy-Driven Outsourcing ......................................... 21

2.3.3. Politically-Driven Outsourcing ......................................22

2.4. Manfaat Outsourcing ................................................................ 22

2.5. Risiko Outsourcing ...................................................................24

2.6. Outsourcing Decision Process .................................................. 26

2.7. Outsourcing Options .................................................................29

2.7.1. Staff Augmentation ........................................................ 30

2.7.2. Out-Tasking ...................................................................30

2.7.3. Project Based Outsourcing ............................................ 30