PERAN EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN PERSONAL

SKILL DALAM MEMEDIASI HUBUNGAN MOTIVASI

INTRINSIK DAN INNOVATION TERHADAP KINERJA
KARYAWAN

PROPOSAL DISERTASI

Disusun Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh

Gelar Doktor Ilmu Ekonomi (Dr)

TEGOR
NIM. P3C122001

PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI

2023
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pembangunan Sumber Daya Manusia (SDM) mulai Tahun 2019 dan

selanjutnya menjadi pengarusutamaan strategi pembangunan bangsa Indonesia ke

depan, pilihan strategi tersebut diupayakan untuk mengakselarasi pertumbuhan

ekonomi yang dibutuhkan dalam meningkatkan kesejahteraan rakyat. Urgensi

pembangunan sumber daya manusia menjadi faktor kunci dalam memenangkan

persaingan global, yang membawa konsekuensi semakin ketatnya persaingan

ditengah ketidakpastian, langkah strategis ini sudah selayaknya mendapatkan

dukungan penuh dari seluruh pemangku kepentingan.

Penguatan sumber daya manusia menuju manusia unggul memiliki korelasi

yang erat dengan peningkatan produktivitas kerja, dalam memenangkan

persaingan ditengah perubahan-perubahan yang berlangsung cepat dalam dunia

bisnis, ekonomi, politik dan budaya. Ditengah gejolak ekonomi dunia yang

semakin bersaing, Indonesia dituntut untuk tetap konsisten menaikkan angka

pertumbuhan ekonomi, guna menjawab masalah peningkatan kesejahteraan

rakyat. Hal ini berbarengan dengan derasnya harapan untuk menjadikan

Indonesia sebagai negara maju dengan potensi bonus demografi dan anugerah

sumber daya alam.

Harapan ini tidaklah berlebihan bila melihat capaian pembangunan yang

telah berhasil diraih oleh bangsa Indonesia dalam waktu akhir-akhir ini, dan juga

beberapa prediksi lembaga survei asing yang memproyeksikan Indonesia akan

sejajar dengan Cina dan Amerika Serikat sebagai negara dengan ekonomi terbesar

di dunia pada tahun 2030. Indonesia juga memiliki berbagai aspek potensial yang

dapat menjadi ‘’senjata ampuh’’ bila kita mampu mentransformasikannya menjadi

potensi yang berkontribusi positif terhadap pencapaian Indonesia, utamanya

dalam mewujudkan impian besar para pendiri bangsa akan peningkatan

kesejahteraan rakyat.

Pembangunan sumber daya manusia menjadi tantangan tersendiri bagi

bangsa Indonesi bila mencermati data yang dikeluarkan oleh Bank Dunia, dimana

pada tahun 2018 Bank Dunia menyebutkan bahwa kualitas sumber daya indonesia

Indonesia berada di peringkat 87 dari 157 negara. Sementara itu, di tahun yang

sama, Business World memaparkan bahwa peringkat daya saing sumber daya

indonesia Indonesia berada di ranking 45 dari 63 negara. Peringkat ini masih

kalah dari dua negara tetangga yaitu singapura dan malaysia yang masing-masing

berada di peringkat 13 dan 22. Oleh karena itu pilihan strategis pembangunan

dengan fokus utama pembangunan sumber daya manusia sangat tepat untuk

menjawab tantangan bagi Indonesia, mengingat Indonesia saat ini berada dalam

periode Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) yang menuntut sumber daya manusia

Indonesia yang terampil dan unggul agar memiliki daya saing yang tinggi

sehingga memiliki kontribusi dalam pembangunan bangsa.

Pembangunan manusia menjadi satu keniscayaan bagi suatu bangsa, karena

sejatinya pembangunan tidak hanya dilihat dari capaian fisik saja tetapi juga dari

sudut manusianya, hal ini sejalan dengan kriteria yang dikembangkan UNDP,

dimana pembangunan seharusnya tidak hanya dianalisis dari pertumbuhan

ekonomi saja, tapi juga harus dipahami dari sudut manusianya.

 Pertumbuhan ekonomi yang tidak diimbangi dengan pertumbuhan

partisipasi kerja berupa pertumbuhan lapangan kerja dan pengembangan sumber

daya manusia dapat berdampak pada ketimpangan pendapatan dan memberikan

dampak negatif bagi perekonomian karena dapat meningkatkan kemiskinan.

Partisipasi kerja dan lapangan kerja tercipta dari pertumbuhan ekonomi yang

diikuti dengan pengembangan sumber daya manusia melalui sistem pendidikan

dan pelatihan (Teece, 2019).

Sumber daya manusia dan pertumbuhan ekonomi sangat erat kaitannya.

Sumber daya manusia mempengaruhi pertumbuhan ekonomi dan dapat membantu

mengembangkan ekonomi dengan memperluas pengetahuan dan keterampilan

masyarakat (Budastra, 2020). Sumber daya manusia dan faktor-faktor yang

berhubungan dengan pengetahuan membe rikan kontribusi yang signifikan

terhadap pertumbuhan ekonomi. Semakin tinggi kualitas sumber daya manusia,

semakin besar dampaknya terhadap pertumbuhan ekonomi (Veselá & Klimová,

2014). Mirip dengan kekayaan materi, sumber daya manusia yang berkualitas juga

merupakan aset yang dapat menghasilkan manfaat ekonomi bagi individu, rumah

tangga, bisnis, dan negara (Aksentijević & Ježić, 2009).

Produktivitas dan pertumbuhan ekonomi tergantung pada manusia. Nilai

manusia terhadap suatu ekonomi didefinisikan sebagai sumber daya manusia yang

berdampak positif terhadap pendapatan seumur hidup individu, pertumbuhan

ekonomi, dan mendorong pembangunan ekonomi dan penanggulangan

kemiskinan (Kuzminov et al., 2019). Penelitian telah menunjukkan bahwa itu

tidak hanya penting untuk pertumbuhan, tetapi untuk kebebasan (Lantu et al.,

2016), dan merupakan keunggulan kompetitif di dalam negara (Boccella &

Salerno, 2016). Kesehatan dan pendidikan adalah dua dimensi penting dari

sumber daya manusia. Dasar dari nilai sumber daya manusia adalah bahwa orang

yang sehat dan lebih berpendidikan dapat bekerja lebih efektif, efisien, dan

menghabiskan waktu untuk kegiatan yang lebih produktif, yang mengarah pada

pertumbuhan ekonomi (Adedoyin et al., 2020). Berbagai strategi investasi sumber

daya manusia telah ditemukan lebih efektif dari pada yang lain, dan penting ketika

berusaha untuk meningkatkan situasi ekonomi negara-negara berkembang

(Ravichandran & Bano, 2016).

Menurut Azhar Mohd Harif et al., (2022), seiring dengan tingkat perubahan

lingkungan yang cepat dan meningkatnya intensitas persaingan pasar global saat

ini, maka dibutuhkan inovasi pada tingkat individu dan organisasi sebagai sumber

utama keunggulan kompetitif perusahaan. Namun, karena banyaknya faktor yang

menekankan implementasi inovasi pada organisasi dari atas ke bawah, proses

implementasi inovasi ditingkat individu justru sering diabaikan (Adiguzel &

Sonmez Cakir, 2022). Hal ini karena banyak inovasi telah gagal bukan karena

kekurangan teknis dari organisasi, akan tetapi karena kurangnya penerimaan dan

penggunaan oleh anggota organisasi (Caballero-Morales, 2021). Meskipun

demikian, penelitian telah menunjukkan bahwa reaksi karyawan pada inovasi

tertentulah yang sebenarnya menentukan keberhasilan utama organisasi

(Hermundsdottir & Aspelund, 2022).

Dalam penerapannya, karyawan tidak dapat secara langsung berperilaku

inovatif dalam bekerja (Hoai et al., 2022). Hal ini dikarenakan ada beberapa faktor

yang diduga dapat mempengaruhi perilaku kerja inovatif karyawan. Oleh karena

itu, penting bagi organisasi untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat

meningkatkan perilaku kerja inovatif karyawan (Rajapathirana & Hui, 2018).

Salah satunya adalah faktor kepemimpinan yang diprediksi paling mempengaruhi

dan dapat meningkatkan perilaku inovatif karyawan dalam bekerja (Shin et al.,

2022). Dalam penerapan perilaku kerja inovatif, dibutuhkan semua pihak, baik

dari pimpinan maupun karyawan untuk ikut serta di dalam perencanaan dan

implementasi perilaku inovatif (García-Sánchez et al., 2018). Seorang pemimpin

memiliki kemampuan untuk memimpin dan mendorong kemampuan inovatif

karyawan untuk mencapai tujuan organisasi (Singh et al., 2020). Selain itu,

pemimpin berfungsi sebagai katalis dalam membawa dan memelihara perilaku

inovatif pada individu, tim, maupun tingkat organisasi secara keseluruhan

(Bendak et al., 2020).

Dua gaya kepemimpinan yaitu, kepemimpinan transformasional

(transformational leadership) dan kepemimpinan transaksional (transactional

leadership) telah menarik perhatian sejumlah besar peneliti selama beberapa

dekade dalam hal pengaruhnya pada perilaku kerja inovatif (García-Fernández et

al., 2022). Keterlibatan karyawan untuk berperilaku inovatif dalam bekerja akan

bervariasi tergantung pada manajer yang mempengaruhi karyawan (Hogan &

Coote, 2014). Menurut Carter et al., (2013), kepemimpinan transformasional

(transformational leadership) merupakan gaya kepemimpinan yang paling unggul

(powerful) dan penting karena kepemimpinan transformasional menggunakan

penalaran logis, aktif, efektif, berorientasi pada hasil dan mengarahkan

karyawannya untuk memberikan nilai dan perilaku yang baru pada perusahaan.

Hal ini sejalan dengan penelitian (Fernandes & Awamleh, 2011; Sinnicks, 2018)

yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional lebih efektif

daripada gaya kepemimpinan transaksional dalam membentuk perilaku kerja

inovatif karyawan.

Bligh et al., (2018) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional

berorientasi pada masa depan dengan memperhatikan perencanaan, berpikiran

terbuka dan energik. Pemimpin transformasional menghasilkan komitmen

karyawan melalui berbagi nilai-nilai, memberikan pandangan optimis dan

membina komunikasi yang efektif antara anggota organisasi serta

mempromosikan lingkungan yang memadai untuk berinovasi. Menurut Muthimi

& Kilika (2018), salah satu karakteristik yang paling penting dari kepemimpinan

transformasional adalah bangunan kepercayaan antara karyawan, pemimpin, dan

organisasi yang memiliki visi yang sama dalam menciptakan rasa kolektif

organisasi. Seorang individu yang telah menaruh kepercayaan pada atasan lebih

mungkin untuk merasa bahwa dia benar-benar diberdayakan oleh pemimpin dan

relatif lebih mudah untuk bekerja inovatif (Alrowwad et al., 2020).

Menurut komponensial Teori Kreativitas, motivasi intrinsik (intrinsic

motivation) merupakan keadaan motivasi yang dihasilkan oleh reaksi individu

terhadap faktor intrinsik tugas yang tidak dihasilkan oleh faktor ekstrinsik

(Durana et al., 2020). Motivasi instrinsik berasal dari pekerjaan itu sendiri,

sedangkan motivasi ekstrinsik didasarkan pada niat untuk mencapai konsekuensi

positif . Pekerjaan yang berarti dapat meningkatkan motivasi intrinsik karyawan

untuk terlihat dalam upaya inovatif (Hermundsdottir & Aspelund, 2022). Seorang

karyawan biasanya kurang percaya diri untuk mencoba mengemukakan pendapat,

ide-ide baru, dan solusi baru untuk membantu memecahkan permasalahan

organisasi, sehingga diperlukan motivasi intrinsik sebagai kekuatan yang paling

besar yang ada dalam diri individu (Çetin & Aşkun, 2018).

Kinerja karyawan yang optimal hanya dapat dicapai jika manajer

perusahaan dapat mengelola sumber daya manusia secara andal (Muthimi &

Kilika, 2018). Selama dua dekade terakhir, manajemen sumber daya manusia

telah menaruh banyak perhatian pada studi kepemimpinan transformasional dan

pemberdayaan karyawan (Gemeda & Lee, 2020). Kedua hal ini berpotensi untuk

lebih mengembangkan bakat di masa depan ekonomi pengetahuan dan

hiperkompetisi (Afsar et al., 2020). Mengingat pentingnya peran sumber daya

manusia, tanggung jawab tidak hanya terletak pada karyawan, tetapi juga pada

manajemen perusahaan untuk mengelolanya secara tepat dan profesional

(Mahajan & Templer, 2021). Sebuah teori yang dikembangkan oleh Fiedler

menyatakan bahwa kinerja suatu kelompok tergantung pada gaya

kepemimpinannya (de Menezes & Escrig, 2019). Kepemimpinan transformasional

mampu membangkitkan nilai-nilai moral dari pengikut dalam rangka

meningkatkan kesadaran akan masalah etika pada pengikut dan memobilisasi

energi dan sumber daya untuk mereformasi organisasi (Di Miceli & Donaggio,

2018).

Pertumbuhan penduduk dipengaruhi oleh empat komponen, yaitu kelahiran

(fertilisasi), kematian (mortalitas), migrasi masuk (in-migration) dan migrasi

keluar (out-migration). Indikator tingkat pertumbuhan penduduk berguna untuk

memprediksi jumlah penduduk di suatu wilayah dimasa yang akan datang.

Dengan diketahuinya prdiksi jumlah penduduk pada masa yang akan datang,

diketahui pula kebutuhan dasar penduduk di berbagai bidang. Sementara jika

ditinjau menurut wilayah, diketahui bahwa TPAK (Tingkat Partisipasi Angkatan

Kerja) tertinggi berada di kawasan terluar dari Provinsi Kepulauan Riau.

Sebagaimana halnya pada 2020, TPAK tertinggi tahun 2021 terdapat di

Kabupaten Natuna. Bersama dengan Kota Batam dan Kabupaten Kepulauan

Anambas, wilayah ini menunjukkan TPAK yang berada di atas rata-rata Provinsi

Kepulauan Riau. Sementara itu, wilayah yang memiliki TPAK paling rendah

berada di Kota Tanjungpinang. Urutan TPAK berdasarkan wilayah yang

cenderung tidak berubah tersebut menunjukkan bahwa secara umum peluang

untuk berpartisipasi pada aktivitas ekonomi tidak terlalu berbeda antar waktu.

Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja Prov. Kepulauan Riau

Th. 2021

Tg. Pinang

Karimun

Bintan

Lingga

Kep. Anambas

Batam

Natuna

54 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74

Sumber: BPS Prov. Kepri Th. 2021

Sebagai salah satu indikator penting dalam pasar tenaga kerja, TPAK

seringkali dianggap sebagai tolak ukur dasar dalam menanggapai seluruh

permintaan tenaga kerja dan menjadi informasi dalam membentuk keputusan

penciptaan lapangan kerja. Semakin tinggi nilai TPAK, maka semakin banyak
penyerapan tenaga kerja terhadap penduduk usia kerja. Nilai TPAK yang rendah

memberikan indikasi bahwa tenaga kerja masih belum terserap sehingga perlunya

penciptaan lapangan kerja yang banyak.

Fenomena yang terjadi terkait dengan tingkat pengangguran di provinsi

kepulauan riau, khusus untuk kabupaten karimun selama periode tahun 2018 s.d

2020 terjadi peningkatan yang sangat signifikan. Pengangguran ialah kondisi

dimana seseorang tidak bekerja dalam usianya yang produktif, yakni sekisar

antara 15 tahun hingga 65 tahun. Pengangguran merupakan masalah yang pokok

dalam suatu masyarakat modern, dan pada umumnya pengangguran disebabkan

karena jumlah angkatan kerja atau para pencari kerja tidak sebanding dengan

jumlah lapangan kerja yang mampu menyerapnya. Jadi tingkat pengangguran

tinggi, sumber daya menjadi terbuang percuma dan tingkat pendidikan masyarakat

merosot. Situasi ini menimbulkan kelesuan ekonomi yang berpengaruh pada

emosi masyarakat dan kehidupan keluarga sehari-hari.

Tingkat Pengangguran Terbuka Provinsi Kepri

Tg. Pinang

Batam

Kep.
Anambas

Lingga

Natuna

Bintan

Karimun

0 2 4 6 8 10 12 14
2020 2019 2018

Sumber : Data diolah (2022)

 Jumlah pengangguran yang terus meningkat merupakan masalah

pembangunan yang serius. Meningkatnya pengangguran ini secara umum

disebabkan oleh adanya pertumbuhan jumlah kesempatan kerja yang tersedia

tidak bisa mengimbangi pertumbuhan jumlah angkatan kerja yang terus semakin

meningkat. Ketidakseimbangan antara aspek penawaran dan permintaan baik dari

segi jumlah dan kualitas dapat menimbulkan akibat pengangguran yang serius.

Pengangguran yang sudah sangat kronis dan bersifat struktural pada umumnya

akan membawa dampak negatif terhadap pembangunan lingkungan, sosial,

ekonomi dan politik pada suatu negara. Pengangguran yang sudah bersifat

struktural ini sangta berpengaruh terhadap pencapaian kesejahteraan masyarakat

dan prospek pembangunan di negara yang bersangkutan.

Fenomena yang terjadi tersebut di dukung juga dengan hasil wawancara

kepada beberapa orang responden di kabupaten karimun:

“...Kekurangan anggaran menjadi permasalahan utama yang dialami

oleh dinas tenaga kerja dalam melakukan peningkatan jumlah

angkatan kerja yang siap pakai. Untuk jumlah pendaftaran yang kami

buka misalkan 25 orang, sedangkan yang mendaftar lebih dari 200

orang, sehingga jumlah kelebihan ini tentu tidak bisa kami handle di

tahun yang sama, dikarenakan satu program hanya untuk 1 tahun, 1

kali saja. Permasalahan lain terkait dengan tenaga kerja ini adalah

kurangnya sumber daya yang memiliki sertifikasi di bidang yang

mereka tekuni. Contoh, tukang las/welder, mereka tidak memiliki

sertifikasi yang terstandar terkait dengan bidang las. Contoh lainnya

 adalah, untuk tahun 2019-2021 program yang direncanakan oleh

kami tidak bisa berjalan dikarenakan pandemi yang sedang terjadi”.

(Kabid Pelatihan & Produktifitas Tenaga Kerja, Disnakerprind Kab. Karimun)

Apabila dilihat dari berbagai penelitian terdahulu, tentang hubungan

antara motivasi terhadap kinerja karyawan beberapa penelitian

menunjukkan hasil yang positif signifikan. Penelitian yang dilakukan oleh

Al-Musadieq et al., (2018) yang meneliti tentang desain kerja, budaya

organisasi, motivasi kerja terhadap kinerja sumber daya manusia

menemukan hasil bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh positif

signifikan terhadap kinerja sumber daya manusia.

Selanjutnya, Reizer et al., (2019) menggunakan studi longitudinal

pemodelan bertingkat untuk menilai efek motivasi, emosi dan kepuasan

kerja pada kinerja pekerjaan. Secara total, 116 responden memberikan 1.044

tanggapan pada sembilan titik pengukuran berturut-turut. Temuan

menunjukkan bahwa emosi yang positif dan kepuasan kerja memediasi

hubungan positif antara motivasi otonom dan kinerja. Sedangkan emosi

yang negatif dan penurunan kepuasan kerja memediasi hubungan negatif

antara motivasi yang terkendali dan kinerja pekerjaan.

Hasil penelitian Eroğlu & Kiray (2020) menyebutkan terdapat lima

dimensi motivasi, yakni kepuasan, citra, hubungan, pengetahuan tentang

produk layanan, dan iklan. Penelitian ini memperoleh hasil semua dimensi

secara parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja tugas tenaga

penjualan. Studi yang dilakukan oleh Adiguzel & Sonmez Cakir (2022)
menunjukkan hasil pentingnya orientasi strategis dan motivasi kerja bagi

kinerja bisnis dan prestasi kerja yang memiliki hasil yang positif bagi

organisasi. Selanjutnya, hasil penelitian Silva & Rosa (2022) menunjukkan

hasil baik motivasi otonom dan kontrol output secara positif dan signifikan

berpengaruh dengan kinerja.

Sebaliknya terdapat pula penelitian yang menyatakan bahwa motivasi

tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Salah satu

penelitian tersebut oleh Manolopoulos (2008) yang melakukan penelitian

pada sektor publik di yunani, hasil penelitian tersebut menjelaskan bahwa

motivasi ekstrinsik lebih berpengaruh dibandingkan intrinsik di dalam

kinerja organisasi. Selanjutnya, penelitian yang dilakukan oleh Bendoly &

Prietula (2008) hasil penelitian menunjukkan bahwa dengan tidak adanya

tantangan beban kerja tambahan, peneliti menemukan bahwa peningkatan

keterampilan sebenarnya dapat membatasi secara signifikan dan dalam

beberapa kasus benar-benar menurunkan motivasi secara keseluruhan, serta

kinerja objektif.

Penelitian yang dilakukan oleh Pindek et al., (2019) dalam hasil

penelitian kualitatif menunjukkan bahwa kendala yang paling banyak

dialami adalah dari rekan kerja dan aturan serta prosedur organisasi.

Kendala yang diidentifikasi memiliki efek merugikan yang lebih besar pada

motivasi berasal dari penyelia, aturan dan prosedur organisasi. Hasil

kuantitatif mendukung model efek tidak langsung yang mencakup jalur

tidak langsung melalui motivasi, dan beban kerja, yang memiliki komponen

lengkung. Terdapat pula penelitian Rita et al., (2018) dalam penelitiannya

menunjukkan bahwa moderasi OCB tidak berpengaruh signifikan terhadap

hubungan antara komitmen organisasi, kepemimpinan transformasional,

motivasi kerja dan kinerja pegawai pada Sekretariat Daerah Provinsi Papua.

Pada tabel 1.1 disajikan hasil mapping dari penelitian sebelumnya tentang

pengaruh motivasi pada kinerja karyawan.

Tabel 1.1
Hasil mapping pengaruh motivasi pada kinerja karyawan
Metode
No Peneliti Tahun Hasil
Analisis
1 Dimitris Manolopoulos 2007 Tidak signifikan
2 Elliot Bendoly & Mike 2008 Tidak signifikan
Prietula
3 Claire Baldwin, Jose Arturo 2014 Personal Tidak signifikan
Garza-Reyes, Vikas Kumar, development
Luis Rocha-Lona review
4 Shani Pindek, David J. 2018 SPSS Tidak signifikan
Howard, Alexandra &
Krajcevska, Paul E. Spector Berpengaruh
signifikan
5 Marcy Rita, Otto Randa 2018 AMOS Tidak signifikan
Payangan, Yohanes Rante,
Ruben Tuhumena, Anita Erari
6 Muhammad Al-Musadieq, 2018 Path analysis Berpengaruh
Nurjannah, Kusdi Raharjo, & Sobel test signifikan
Solimun, Adji Achmad
Rinaldo Fernandes
7 Abira Reizer, Yael Brender- 2019 Mplus 6.1 Berpengaruh
Ilan, Zachary Sheaffer signifikan &
tidak signifikan
8 Umut Eroğlu and İbrahim 2020 SPSS Berpengaruh
Kiray signifikan
9 Zafer Adiguzel & Fatma 2022 SPSS, Berpengaruh
Sonmez Cakir AMOS, Lisrel signifikan
10 Cristiane Aparecida da Silva 2022 SEM Berpengaruh
& Fabricia Silva da Rosa signifikan
Sumber: Beberapa penelitian empiris yang dikembangkan untuk disertasi
 Berdasarkan uraian dan juga hasil penelitian yang sudah ditampilkan pada

tabel 1.1, dapat diketahui research gap antara motivasi terhadap kinerja karyawan.

Research gap tersebut adalah pengaruh antara variabel motivasi pada kinerja

karyawan terdapat hasil yang masih belum konsisten. Adanya hasil penelitian

yang menunjukkan pengaruh yang signifikan, sementara itu juga ada hasil

penelitian yang tidak signifikan.

Masih bervariasinya hasil penelitian tentang motivasi terhadap kinerja

karyawan memerlukan penelitian yang lebih lanjut. Salah satu cara yang

diusulkan yaitu melakukan penelitian dengan cara penambahan sebuah variabel

mediasi antara variabel motivasi dengan variabel kinerja karyawan yakni

employee engagement dan personal skill sebagai variabel intervening/mediasi.

Sejauh penelitian yang telah dilakukan, dengan menelusuri beberapa

literatur penelitian terdahulu, peneliti juga belum menemukan adanya penelitian

empiris yang dipublikasikan dalam melakukan pengujian antara variabel motivasi

terhadap variabel kinerja karyawan yang dimediasi oleh variabel employee

engagement. Tujuan dengan penambahan variabel mediasi ini diharapkan mampu

menjelaskan inkonsistensi yang terjadi pada hasil penelitian antara motivasi dan

kinerja karyawan. Penambahan variabel mediasi ini pula sebagai pembentukan

sebuah hubungan baru antara variabel independen dengan variabel dependen yang

sekaligus sebagai novelti untuk penelitian ini.

Kemudian, penelitian tentang inovasi terhadap kinerja karyawan juga

mendapatkan hasil yang berbeda-beda. Osman et al., (2016) meneliti tentang

inovasi pada kinerja karyawan di Tenaga Nasional Berhad (TNB) Malaysia, dari

hasil penelitian dari tiga jenis inovasi yaitu produk, proses, dan teknologi
organisasi mempengaruhi kinerja karyawan. Demikian juga dengan penelitian

Rajapathirana & Hui (2018) hasil penelitian ini dapat mengarahkan kemampuan

inovasi manajemen yang efektif yang membantu memberikan hasil inovasi yang

lebih efektif untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik dan akan bermanfaat

bagi manajemen perusahaan.

Selanjutnya Shin et al., (2022) dalam hasil penelitian menyatakan

kemampuan inovasi manajemen yang efektif akan membantu memberikan hasil

inovasi yang lebih efektif untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik dan akan

bermanfaat bagi manajemen perusahaan. Selanjutnya García-Fernández et al.,

(2022) menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif baik hubungan langsung

maupun secara tidak langsung antara manajemen mutu, inovasi produk dan

proses, dan kinerja operasional dan keuangan. Penelitian yang dilakukan oleh

Azhar Mohd Harif et al., (2022) Temuan penelitian menyoroti tentang inovasi

terbuka merupakan sumber utama peningkatan kinerja organisasi di industri

perhotelan Malaysia. Peningkatan praktik inovasi terbuka di kalangan hotel dapat

meningkatkan kinerja bisnis dengan meningkatkan laba atas investasi, laba atas

aset, laba atas penjualan, dan laba atas ekuitas.

Bertentangan dengan penelitian sebelumnya, Huang (2023) melakukan

penelitian tentang competitif intensity dan evisiensi inovasi pada kinerja

perusahaan. Hasilnya menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan manufaktur

di China tidak efisien dalam aktivitas R&D dan kinerja perusahaan. Persaingan

memaksa perusahaan untuk fokus pada peningkatan efisiensi inovasi, tetapi pada

saat yang sama, persaingan juga merusak kolaborasi dan mengarah pada hasil

R&D yang tidak dapat diprediksi. Dari berbagai hasil telaah penelitian terdahulu
tersebut menunjukkan adanya perbedaan hasil kajian. Perbedaan tersebut

dirangkum berupa mapping dal Tabel 1.2.

Tabel 1.2
Hasil mapping pengaruh innovation intrinsic pada kinerja karyawan
Metode
No Peneliti Tahun Hasil
Analisis
1 Suriati Osman, Siti Halijjah 2016 SPSS Berpengaruh
Shariff, Mohamad Nor Azali signifikan
Lajin
2 R.P. Jayani Rajapathirana & 2018 SPSS Berpengaruh
Yan Hui signifikan
3 Ala’aldin Alrowwad, Shadi 2020 AMOS Berpengaruh
Habis Abualoush, Ra’ed signifikan
Masa’deh
4 Xunjiang Huang 2022 Tidak signifikan
5 Fanny Hermundsdottir & 2022 SEM Berpengaruh
Arild Aspelund signifikan
6 Jaeho Shin, Yeong Jun Kim, 2022 Data Berpengaruh
Sungwook Jung, Changhee Envelopment signifikan
Kim Analysis
(DEA)
Sumber: Beberapa penelitian empiris yang dikembangkan untuk disertasi

Diketahui pada tabel 1.2, dapat diketahui dari hasil mapping yang dilakukan

terdapat informasi tentang adanya beberapa penelitian mengenai inovasi terhadap

kinerja karyawan yang heterogen. Diantara penelitian tersebut ada yang

mendapatkan hasil penelitian yang signifikan, juga ada penelitian yang hasilnya

tidak signifikan. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat research gap yang terjadi

antara inovasi sebagai variabel independen terhadap kinerja karyawan sebagai

variabel dependen. Oleh karena itu, diperlukan penelitian yang lebih lanjut.

Usulan yang peneliti lakukan untuk mengatasi gap yang terjadi dari variabel

inovasi ialah dengan mengajukan penambahan dua varaibel yang memediasinya,

yaitu employee engagement dan personal skill.

 Penelitian yang dilakukan oleh Abdullah et al., (2018) menyatakan bahwa

keterlibatan konsumen berdampak positif terhadap kinerja UKM manufaktur di

Semenanjung Malaysia. Temuan ini juga mengungkapkan adanya peran mediasi

parsial keterlibatan konsumen dalam hubungan antara kewirausahaan dan

orientasi pasar terhadap kinerja. Penelitian ini berargumentasi bahwa pendekatan

terpadu orientasi pasar dan orientasi kewirausahaan secara sinergis memberikan

kontribusi terhadap peningkatan kinerja UKM manufaktur. Selanjutnya penelitian

yang dilakukan oleh Wang & Chen (2020) menyatakan bahwa keterlibatan kerja

memiliki memiliki efek positif pada kinerja pekerjaan.

Penelitian yang dilakukan oleh Ismail et al., (2019) hasil temuan

menunjukkan hubungan positif dan signifikan dari keterlibatan karyawan pada

kinerja pekerjaan. Sedangkan peran kreativitas sebagai variabel mediasi juga

menunjukkan bahwa kreativitas telah sepenuhnya memediasi hubungan antara

keterlibatan dan kinerja. Selanjutnya, hasil penelitian dari Bai et al., (2020)

penelitian ini untuk menganalisis masalah yang mengacu pada penelitian

sebelumnya tentang keterlibatan konsumen dan merancang model penelitian

untuk menguji dampak berbagai dimensi keterlibatan konsumen terhadap kinerja

perusahaan. Secara khusus, penelitian ini memverifikasi bagaimana keterlibatan

pribadi, keterlibatan penggemar, dan keterlibatan pengguna memengaruhi kinerja

perusahaan.

Penelitian yang dilakukan oleh Uddin et al., (2019) penelitian ini membahas

konteks mengenai aspek spesifik dari keterlibatan karyawan, penelitian ini

menyelidiki dampak keterlibatan karyawan di tingkat individu terhadap kinerja

tim kolektif dalam konteks organisasi. Penelitian ini menunjukkan bahwa

keterlibatan karyawan yang lebih baik meningkatkan kinerja tim dalam

lingkungan organisasi. Komitmen organisasi dan perilaku kewarganegaraan

memainkan peran mediasi dalam hubungan antara kinerja tim dan keterlibatan

karyawan. Selanjutnya, penelitian yang dilakukan oleh Nazir & Islam, (2017)

hasil penelitiannya menunjukkan bahwa dukungan organisasi yang dirasakan

mempunyai dampak positif terhadap kinerja karyawan dan komitmen afektif.

Selain itu, hubungan ini juga ditemukan dimediasi melalui keterlibatan karyawan.

Penelitian yang dilakukan oleh Cho et al., (2019) hasilnya menunjukkan

bahwa kemampuan personal dan kemampuan manajerial mempunyai dampak

positif dan signifikan terhadap pembelian strategis, namun tidak pada

pengetahuan teknis. Secara khusus, kemampuan manajerial memiliki peran lebih

besar dalam pengembangan pembelian strategis dibandingkan kemampuan

pribadi. Hasilnya juga menunjukkan bahwa pembelian strategis mempunyai

dampak positif yang signifikan terhadap kinerja restoran.

Dari uraian yang telah peneliti sampaikan, disertasi ini memilikiperbedaan

dengan penelitian-penelitian terdahulu yang pernah dilakukan. Walaupun sama-

sama menggunakan variabel independen motivasi dan inovasi serta keterkaitannya

dengan kinerja karyawan. Peneliti mencoba membangun sebuah model hubungan

yang baru dengan menempatkan employee engagement dan personal skill sebagai

variabel perantara.

1.2 Rumusan Masalah

Penelitian ini berupaya untuk mengatasi rumusan masalah yang terkait

kesenjangan teoritis, metodologis, dan empiris dengan mengungkap pengaruh

pengelolaan sumber daya manusia di kabupaten karimun. Berdasarkan latar

belakang permasalahan tersebut, maka rumusan masalah yang diajukan dalam

penelitian ini adalah :

1. Apakah motivasi intrinsik dan innovation berpengaruh terhadap kinerja

karyawan?

2. Apakah motivasi intrinsik dan innovation berpengaruh terhadap employee

engagement?

3. Apakah motivasi intrinsik dan innovation berpengaruh terhadap personal

skill?

4. Apakah employee engagement dan personal skill berpengaruh terhadap

kinerja karyawan?

5. Apakah motivasi intrinsik dan innovation berpengaruh terhadap kinerja

karyawan melalui employee engagement?

6. Apakah motivasi intrinsik dan innovation berpengaruh terhadap kinerja

karyawan melalui personal skill?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan utama dari penelitian ini ialah untuk mengembangkan sebuah model

penelitian yang dapat mengisi adanya kesenjangan penelitian (research gap)

mengenai motivasi intrinsik dan innovation terhadap kinerja karyawan. Untuk

mengisi gap tersebut maka penelitian ini menggunakan variabel intervening

employee engagement dan personal skill yang diharapkan mampu memberikan

dampak pada kinerja karyawan.

 Tujuan khusus dari penelitian ini ialah melakukan pengujian hipotesis

secara empiris terhadap model yang telah dikembangkan sehingga diharapkan

mampu menjawab pertanyaan penelitian yang telah disampaikan pada rumusan

masalah penelitian. Tujuan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui pengaruh motivasi intrinsik dan innovation terhadap

kinerja karyawan.

2. Untuk mengetahui pengaruh motivasi intrinsik dan innovation terhadap

employee engagement.

3. Untuk mengetahui pengaruh motivasi intrinsik dan innovation terhadap

personal skill.

4. Untuk mengetahui pengaruh employee engagement dan personal skill

terhadap kinerja karyawan.

5. Untuk mengetahui pengaruh motivasi intrinsik dan innovation terhadap

kinerja karyawan melalui employee engagement.

6. Untuk mengetahui pengaruh motivasi intrinsik dan innovation terhadap

kinerja karyawan melalui personal skill?

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini dibagi menjadi dua, yakni manfaat secara praktis dan

juga manfaat teoritis. Berikut penjelasan kedua manfaat penelitian tersebut:

1. Kontribusi Teoritis

a. Hasil dari penelitian ini diharapkan nantinya dapat melengkapi dan

memperkaya khazanah ilmu pengetahuan di bidang manajemen

sumber daya manusia. Secara khusus diharapkan disertasi ini dapat

 memberikan kontribusi akademis mengenai teori pengembangan

manajemen sumber daya manusia.

b. Penelitian ini juga diharapkan dapat dijadikan rujukan maupun

pembanding bagi penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan

motivasi intrinsik, inovasi, employee engagement, personal skill, dan

kinerja karyawan.

2. Kontribusi Praktis

Penelitian ini dapat dijadikan dasar bagi praktisi untuk menggunakan teori

kepemimpinan transformasional dalam memahami hubungan skill, inovasi, dan

daya saing dan kinerja.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini hanya berfokus kepada motivasi intrinsik dan innovation

sebagai variabel eksogen. Sedangkan variabel endogen yang diteliti dalam

penelitian ini terdiri dari employee engagement, personal skill, dan kinerja

karyawan.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

Dalam bab ini akan membahas tentang teori yang menjadi dasar dalam

penelitian. Dougherty & Pfalzgraff (2001) menjelaskan bahwa grand theory ialah

teori yang berada pada tataran makro sehingga grand theory menjadi dasar bagi

terbentuknya berbagai teori lainnya. Sedangkan middle range theory adalah teori

yang memiliki fokus kajian baik makro maupun mikro. Oleh karena itu, middle

range theory berada pada tingkatan menengah atau disebut juga di level mezo.

Selanjutnya applied theory ialah teori yang siap atau bisa diaplikasikan secara

konseptual maka teori ini berada pada skala mikro.

Dalam penelitian ini grand theory yang digunakan ialah ilmu manajemen.

Selanjutnya penelitian ini menggunakan middle range theory manajemen sumber

daya manusia. Sedangkan apllied theory-nya terdiri atas: motivasi intrinsik,

innovation, employee engagement, personal skill, dan kinerja karyawan.

Ilmu manajemen sebagai grand theory pada penelitian ini menjadi sebuah

rangkaian proses yang dilakukan oleh sebuah organisasi untuk mencapai

tujuannya secara efektif dan efisien melalui kegiatan perencanaan (planning),

pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating), dan pengendalian atau

pengawasan (controlling) (Boddy & Paton (2011); Firmansyah & Mahardika,

2018). Tujuan yang dimaksudkan merupakan hasil akhir atau target yang ingin

diraih oleh organisasi, baik organisasi nirlaba maupun organisasi yang

berorientasi pada mencari keuntungan seperti sebuah perusahaan (Boddy & Paton,
2011). Oleh karena itu, ilmu manajemen banyak diterapkan untuk menjalankan

sebuah kegiatan dalam bentuk organisasi apapun. Sedangkan penerapan ilmu

manajemen dalam penelitian ini ialah bagaimana sebuah organisasi yang dala hal

ini ialah perusahaan mampu mencapai tujuannya.

Penelitian Delmar & Shane (2003), mempelajari bagaimana peranan

perencanaan sebagai bagian dari ilmu manajemen bagi sebuah usaha yang baru

berjalan. Dengan mengumpulkan data lebih dari 200 perusahaan di swedia.

Hasilnya menunjukkan bahwa perencanaan membantu perusahaan untuk

mengambil keputusan yang cepat, menyediakan perangkat bagi pengelolaan

sumber daya, dan mengidentifikasi kegiatan utama untuk mencapai tujuan secara

tepat waktu.

Kaitan antara ilmu manajemen dengan pengorganisasian bagi sebuah

perusahaan dengan menerapkan struktur organisasi dan departemenilisasi

memberikan kesempatan bagi sebuah perusahaan untuk mengelola perubahan

pasar yang terus terjadi, termasuk juga kebutuhan konsumen, regulasi pemerintah,

dan penerapan teknologi baru. Oleh karena itu, setiap pelaku usaha harus mampu

untuk menyikapi dan mengelola perubahan yang terus terjadi (Ahmed, 2017).

Lebih jauh lagi, Bilkova ddan Pisar (2019) dalam penelitiannya menjelaskan

bahwa pengontrolan merupakan sebuah tool bagi organisasi untuk dapat bersaing

dan berinovasi di era revolusi industri 4.0. Terutama dengan menerapkan sistem

manajemen pengendalian yang baik maka sebuah organisasi dapat meningkatkan

kinerjanya. Oleh karena itu sistem manajemen tidak hanya bagi perusahaan besar

tetapi semua tingkatan dan jenis usaha.

2.1.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Kats (xxxx) mengungkapkan bahwa manajemen secara umum dibagi

menjadi tiga tingkatan, antara lain: (1) manajemen puncak, (2) manajemen

menengah, dan (3) manajemen bawah. Lebih lanjut Sudarmo (xxxx) menyatakan

bahwa tingkat manajemen yang lebih rendah memerlukan keterampilan yang lebih

banyak dibandingkan tingkat yang lebih tinggi. Semakin tinggi level seorang

pemimpin, semakin banyak keterampilan konseptual yang dibutuhkannya.

Pemimpin harus mempunyai keterampilan dalam hubungannya dengan manusia.

Pekerjaan manajemen yang menggunakan keterampilan ini dapat disebut dengan

keterampilan manusia (human skill), dan semakin rendah tingkatannya maka

semakin dibutuhkan keterampilan teknis.

Kata daya (energi) dalam konteks sumber daya manusia (SDM) memiliki

arti kekuasaan yang berasal dari manusia berupa energi atau kekuatan yang ada

pada manusia itu sendiri. Orang yang memiliki kemampuan (kompetensi)

dinamika ini mampu maju secara positif dalam setiap bidang kegiatan di lembaga.

Kapasitas untuk membangun membutuhkan "Kekuatan" (energi) dan kemauan

untuk melaksanakan pekerjaan yang tepat, tepat, dan bertanggung jawab.

Pandangan tentang sumber daya manusia ini menunjukkan bahwa tidak semua

orang dapat disebut sebagai sumber daya manusia karena mereka yang tidak

memiliki bakat atau kekuasaan tidak pantas mendapatkan gelar tersebut.

Nawawi menegaskan bahwa ada tiga cara berbeda untuk mendefinisikan

sumber daya manusia, yaitu: 1) Sumber daya manusia adalah orang yang

beroperasi di lingkungan lembaga dan menggunakan nama personil, buruh,

pekerja, atau karyawan. 2) Sumber daya manusia adalah potensi manusia yang
mendorong organisasi menuju tujuan mereka. 3) Dalam organisasi bisnis, sumber

daya manusia adalah potensi yang berfungsi sebagai aset dan modal (non-

material/non-finansial) yang dapat direalisasikan menjadi potensi nyata baik

secara fisik maupun kiasan dalam rangka mewujudkan eksistensi perusahaan.

Sumber daya manusia, atau orang, menjadi komponen utama dari setiap operasi.

Tanpa keterlibatan proaktif SDM, bahkan peralatan yang paling canggih atau

andal pun tidak ada artinya. Sementara keterampilan diperoleh, daya pikir adalah

kecerdasan yang hadir sejak lahir (modal fundamental).

Di era modern yang sangat kompetitif, sumber daya yang diperlukan untuk

mengelola perusahaan harus dipahami sebagai kesatuan yang kuat yang bekerja

bersama secara harmonis daripada sebagai bagian individu. Sumber daya manusia

dalam situasi ini sangat penting dan menentukan. Sumber daya manusia

merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan, keinginan,

keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya, dan karya (rasio, rasa, dan karsa).

Semua potensi sumber daya manusia tersebut berpengaruh terhadap upaya

perusahaan dalam mencapai tujuan. Betapapun majunya teknologi informasi,

tersedianya modal, dan memadainya bahan, jika tanpa sumber daya manusia sulit

bagi organisasi itu untuk mencapai tujuannya.

Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi adalah sumber daya manusia

yang mampu menciptakan, bukan saja nilai kompetitif-generatif inovatif dengan

menggunakan energi tertinggi seperti: intelligence, creativity, dan imagination,

tidak lagi semata-mata menggunakan energi kasar, seperti bahan mentah, lahan,

air, tenaga otot, dan sebagainya.

 Dengan berpegang pada definisi diatas, dapat dipahami bahwa sumber

daya manusia harus diartikan sebagai sumber dari kekuatan yang berasal dari

manusia-manusia yang dapat didayagunakan oleh organisasi. Dengan berpegang

pada pengertian tersebut, istilah sumber daya manusia adalah manusia bersumber

daya dan merupakan kekuatan (power).

Selanjutnya, manajemen sumber daya manusia dapat dipahami sebagai

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan

individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Manajemen sumber daya juga

dapat didefinisikan sebagai suatu kebijakan dan praktik yang dibutuhkan

seseorang yang menjalankan aspek sumber daya manusia dari posisi seorang

manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan

penilaian.

Manajemen sumber daya manusia juga dapat diartikan sebagai penerapan

manajemen berdasarkan fungsinya untuk memperoleh sumber daya manusia yang

terbaik bagi bisnis yang kita jalankan dan bagaimana sumber daya manusia yang

terbaik tersebut dapat dipelihara dan tetap bekerja bersama kita dengan kualitas

pekerjaan yang senantiasa konstan atau bertambah.

Manajemen sumber daya manusia dapat di defenisikan sebagai proses

pencapaian tujuan organisasi melalui mendapatkan, mempertahankan,

memberhentikan, pengembangkan, dan menggunakan atau memanfaatkan sumber

daya manusia dalam suatu organisasi dengan sebaik-baiknya.

Bermacam-macam pendapat tentang pengertian manajemen sumber daya

manusia, antara lain: adanya yang menciptakan human resources, ada yang

mengartikan sebagai manpower management serta ada yang menyertakan dengan

pengertian manajemen sumber daya manusia sebagai personal (personalia,

kepegawaian dan sebagainya).

Manajemen Sumber Daya Manusia mengatur dan menetapkan program

kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut :

1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif

sesuai dengan kebutuhan organisasi berdasarkan job description

(pembagian tugas dan tanggung jawab), job specification (spesifikasi

pekerjaan), job reqruitment (syarat pekerjan), dan job evaluation

(evaluasi pekerjaan).

2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan anggota organisasi

berdasarkan pada tempat dan kedudukan yang tepat.

3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan

pemberhentian.

4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada

masa yang akan datang.

5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan

perkembangan organisasi pada khususnya.

6. Memonitor dengan cermat peraturan dan perubahan kebijakaan.

7. Memonitor kemajuan anggota organisasi.

8. Melaksanakan pendidikan, latihan dan penilaian kinerja.

9. Mengatur mutasi anggota oerganisasi.

10. Mengatur pensiun dan pemberhentian.

 Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk

meningkatkan konstribusi karyawan terhadap organisasi dalam rangka mencapai

produktivitas organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat di pahami karena semua

kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan, tergantung kepada manusia yang

mengelola organisasi tersebut. Oleh sebab itu, sumber daya manusia tersebut

harus dikelola agar dapat berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai tujuan

organisasi.

2.1.1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sudah merupakan tugas manajemen sumber daya manusia untuk

mengelola manusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan sumber daya

manusia yang merasa puas dan memuaskan. Manajemen sumber daya manusia

merupakan bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada sumber

daya manusia. Adapun fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia, seperti

halnya fungsi manajemen umum, yaitu :

1. Fungsi manajerial meliputi perencanaan (planning), pengorganisasian

(organizing), pengarahan (directing), pengendalian (controlling).

2. Fungsi operasional terdiri dari pengadaan tenaga kerja (SDM),

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, pemutusan

hubungan kerja.

Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia mungkin akan dijumpai

ada beberapa perbedaan dalam berbagai literatur, sebagai akibat sudut pandang

akan tetapi dasar pemikirannya relatif sama. Aspek lain dari Manajemen sumber

daya manusia adalah peranannya dalam pencapaian tujuan organisasi secara

terpadu. Manajemen sumber daya manusia tidak hanya memperhatikan

kepentingan orgaisasi, tetapi juga memperhatikan kebutuhan anggota organisasi

dan pemilik tuntutan masyarakat luas. Peranan Manajemen sumber daya manusia

adalah mempertemukan atau memadukan ketiga kepentingan tersebut yaitu

organisasi, anggota organisasi dan masyarakat luas, menuju tercapainya

efektivitas, efisiensi, produktivitas dan kinerja organisasi.

Berbagai kegiatan dalam rangka manajemen sumber daya manusia seperti

dikemukakan di atas apabila telah terlaksana secara keseluruhan akan

menghasilkan sesuatu yang bermanfaan bagi organisasi dan sumber daya manusia

yang ada pada organisasi tersebut. Pelaksanaan berbagai fungsi manajemen

sumber daya manusia sebenarnya bukan hanya dapat menciptakan sumber daya

manusia yang produktif mendukung tujuan organisasi, akan tetapi menciptakan

suatu kondisi yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan pontensi dan motivasi

sumber daya manusia dalam berkarya. Pelaksanaan job analysis, perencanaan

sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, penempatan dan pembinaan karier

serta pendidikan dan pelatihan yang baik akan meningkatkan potensi sumber daya

manusia untuk berkarya karena telah mendapatkan bekal pengetahuan dan

keterampilan dan ditempatkan pada kedudukan yang tepat (the right man on the

righ place). Sedangkan pelaksanaan fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya

seperti kompensasi, perlindungan, dan hubungan perbutuhan yang baik akan dapat

menimbulkan stimulus yang mendorong meningkatnya motivasi kerja sumber

daya manusia.

2.1.1.2 Tujuan manajemen sumber daya manusia

 Dengan memahami fungsi manajemen, maka akan memudahkan pula

untuk memahami fungsi manajemen sumber daya manusia yang selanjutnya akan

memudahkan dalam mengidentifikasikan tujuan manajemen sumber daya

manusia. Tujuan yang hendak diklarifikasikan adalah manfaat apa yang akan kita

peroleh dengan penerapan manajemen sumber daya manusia dalam suatu

organisasi.

Tujuan manajemen sumber daya manusia ialah meningkatkan kontribusi

produktif orang-orang yang ada dalam organisasi melalui sejumlah cara yang

bertanggung jawab secara strategis, etis dan sosial. Tujuan ini menuntun studi dan

praktik manajemen sumber daya manusia yang umumnya juga dikenal sebagai

manajemen personalia. Studi manajemen menguraikan upaya-upaya yang terkait

dengan sumber daya manusia di kalangan manajer operasional dan

memperlihatkan bagaimana para professional personalia memberikan andil atas

upaya-upaya ini. sumber daya manusia memengaruhi keberhasilan setiap

organisasi. Meningkatkan andil manusia sangat penting, sehingga seluruh

organisasi membentuk departemen sumber daya manusia.

Berkaitan dengan hal diatas, maka tujuan manajemen sumber daya

manusia adalah memperbaiki konstribusi produktif orang-orang atau tenaga kerja

terhadap organisasi dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis dan

sosial.

2.1.1.3 Kegiatan manajemen sumber daya manusia

Kegiatan atau praktik manajemen sumber daya manusia dijelaskan oleh

beberapa pakar dalam bidang manajemen sumber daya manusia. Di antaranya

Flippo (xxxx) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai proses

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas penarikan,

pengembangan sumber daya manusia, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan

pelepasan sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan-tujuan individual, sosial

dan organisasional.

Robbins (xxxx) menyatakan bahwa dalam kaitannya dengan pembentukan

sikap dan perilaku karyawan, praktik dan kebijakan manajemen sumber daya

manusia dalam suatu organisasi meliputi: praktik seleksi, progam pelatihan, dan

pengembangan sumber daya manusia, sistem evaluasi kerja, sistem penghargaan,

dan keberadaan serikat kerja. Walker (xxxx) dalam uraiannya mengenai profil

keefektifan sumber daya manusia menyatakan bahwa praktik sumber daya

manusia meliputi: keterlibatan dalam usaha organisasi, membangun organisasi,

mengembanngkan kapabilitas, mengani kinerja dan menangani proses sumber

daya manusia.

Penjelasan yang lebih lengkap tentang kegiatan/praktik manajemen

sumber daya manusia dijabarkan oleh Dessler yang mengatakan bahwa

manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan-kebijakan dan praktik-praktik

yang melibatkan penanganan orang atau aspek-aspek manajemen sumber daya

manusia termasuk perekrutan, penyaringan, pelatihan, penghargaan, dan

penilaian.

2.1.2. Innovasi

Istilah inovasi selalu diartikan berbeda-beda oleh beberapa ahli para ahli.

Menurut Trott (2008) inovasi adalah jantung atau pusat aktivitas dari setiap
perusahaan karena inovasi berperan penting pada kelangsungan perusahaan, serta

manajemen dari semua aktivtas antara lain proses pembentukan ide,

pengembangan teknologi, proses pabrikan, dan pemasaran atas produk baru atau

produk yang dikembangkan. Menurut Drucker (2012), Inovasi adalah alat spesifik

bagi perusahaan, dimana dengan inovasi dapat mengeksporasi atau memanfaatkan

perubahan yang terjadi sebagai sebuah kesempatan untuk menjalankan suatu

bisnis yang berbeda. Hal ini dapat dipresentasikan sebagai sebuah disiplin,

pembelajaran, dan dipraktekan.

Menurut Ellitian dan Anatan (2009), secara singkat inovasi diartikan

sebagai perubahan yang dilakukan dalam organisasi yang mencakup kreatifitas

dalam menciptakan produk baru, jasa, ide, atau proses baik yang sudah ada dalam

organisasi maupun berkembang dari luar orgabisasi.

Inovasi terlahir dari sebuah gagasan baru. Sementara kemampuan untuk

melahirkan dan membangkitkan suatu gagasan baru yang berguna ini dikenal

sebagai kreativitas. Inovasi tanpa ada kreativitas tidak akan bisa berjalan, karena

inovasi dan kreativitas adalah satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan dan

biasanya digunakan secara bergantian. Inovasi adalah gabungan dari kreativitas

dengan komersialisasi (Stamm, 2008). Perusahaan membutuhkan suatu proses,

prosedur, dan stuktur yang memungkinkan pelaksanaan tepat pada waktunya dan

efektif dari proyek seingga produk yang dihasilkan sangat inovatif.

Menurut Gupta (2007), kreativitas adalah persyaratan untuk inovasi dan

transformasi organisasi, karena tanpa kreativitas, inovasi tidak berarti,

transformasi tersebut akan kurang lebih sama dengan sebelumnya. Proses

kreativitas untuk melahirkan inovasi itu sendiri terbentuk memalui tahapan

mencari (search), membenturkan (collision),memutuskan (decision), dan mencoba

(trial) (Zuhal, 2010, p. 77).

2.1.2.1 Tujuan Inovasi

Tujuan inovasi secara umum adalah menciptakan suatu kondisi agar

bidang usahanya dapat berkembang dengan baik. Menurut Makmur dan Thahier

(2015), tujuan inovasi berdasarkan 4 (empat) sisi pandang adalah:

1. Perspektif anggaran atau financial, yaitu senantiasa mencari inovasi

untuk menemukan cara baru dalam menggunakan anggaran yang

relatif kecil, tetapi mendapatkan hasil yang banyak.

2. Perspektif pelanggan, yaitu semua elemen dalam perusahaan

senantiasa berinovasi mencari pelanggan yang banyak dan memberika

layanan yang terbaik.

3. Perspektif pengelolahan bisnis internal, yaitu secara realita bahwa

setiap unsur manajemen harus memiliki inovasi untuk menciptakan

suasana kondusif internal perusahaan.

4. Perspektif pertumbuhan atau perluasan bidang usaha.

2.1.2.2 Tipe-Tipe Inovasi

Tipe-tipe inovasi juga selalu diartikan berbeda meurut beberpa para ahli.

Berikut adalah tipe-tipe inovasi menurut beberapa ahli. Menurut Susanto dan

Putra (2010), tipe-tipe inovasi yaitu sebagai berikut :

1. Inovasi Produk yang meliputi produk ataupun layanan baru.

2. Proses inovasi mencakup produksi ataupun metode delivery.

 3. Inovasi dari supply chain dimana inovasi mentransformasikan sumber

dari input produk dari pasar dan delivery dari output produk ke

konsumen.

4. Inovasi pemasaran dimana hasilnya terlihat dalam evolusi metode baru

marketing, dengan perangkat, tambahan dalam desin produk, kemasan,

promosi dan harga, dan sebagainya.

2.1.2.3 Prinsip Inovasi

Menurut Kuratko dan Hodgetts (2007), Inovasi memiliki beberapa prinsip,

yaitu:

1. Be action oriented. Inovator harus selalu aktif menciptakan ide-ide

baru, peluang, atau sumber inovasi.

2. Membuat produk, proses, atau jasa yang sederhana dan mudah

dipahami. Orang dengan cepat memahami bagaimana inovasi bekerja.

3. Memulai dari yang kecil. Inovator harus memulai dari yang kecil,

kemudian memiliki ide untuk membangun, mengembangkan, dan

memungkinkan untuk bertumbuh pada perencanaan dan ekspansi yang

tepat dengan cara yang benar pada waktu yang tepat.

4. Tujuan yang tinggi. Inovator harus memiliki tujuan yang tinggi untuk

mencapai kesuksesan dan mencari kedudukan yang sesuai di pasar.

5. Try/ test/ revise. Inovator harus mengikuti aturan yaitu mencoba,

menguji, dan merevisi.Ini sangat membantu pekerjaan apapun

kelemahan dalam produk, proses, atau jasa.

 6. Belajar dari kesalahan. Inovasi tidak dapat menjamin kesuksesan.

Bahkan dari kegagalan dapat menciptakan inovasi.

2.1.2.4 Macam-Macam Inovasi

Ada 3 (tiga) model inovasi, yang pertama adalah melakukan modifikasi

sederhana pada produk (Gupta, 2007) dan tidak menghilangan sifat aslinya, kedua

melakukan pembuatan produk yang baru dengan memiliki keunikan dan berbeda

dengan produk sebelumnya (Gupta, 2007), dan juga memiliki sifat yang baru

sehingga berbeda dengan sifat aslinya (Wilemon& Millson, 2006), dan yang

terakhir memiliki kreativitas dalam menciptakan produk yang baru atau

memodifikasi produk yang sudah ada sebelumnya (Wilemon & Millson, 2006)

serta membuat dan mengubah bentuk atau desain agar dapat mencapai keunggulan

yang kompetitif (Stamm, 2008).

Menurut Abernathy & Clark (1985) dan Tidd (1993) inovasi memiliki 4

macam, yaitu (dikutip dalam Stamm, 2008):

1. Architectural Innovation. Inovasi ini memiliki arti pembentukan dasar

dari produk dan proses serta menetapkan teknis dan agenda pemasaran

yang akan menggabungkan pengembangan selanjutnya.

2. Market Niche Innovation. Inovasi ini membuka peluang pasar yang

baru melalui teknologi yang berdampak pada system produksi dan

teknis, serta menjaga dan memberkuat desain yang ditetapkan.

3. Regular Innovation. Inovasi ini melibatkan perubahan berdasarkan

pada kemampuan teknis dan produksi yang diberlakukan pada pasar

 dan pelanggan yang ada.Dampak dari perubahan ini untuk menjaga

keterampilan dan sumber daya yang ada.

4. Revolutionary Innovation. Inovasi ini menggangu dan membuat

pendirian teknis dan kemampuan produksi menjadi using, namun hal

uang diterapkan pada pasar dan pelanggan yang telah ada.

2.1.3. Motivasi Intrinsik

Dalam suatu pencapaian tujuan perusahaan, diperlukan daya dorong yang

timbul dari dalam individu masing-masing seperti tanggung jawab, prestasi yang

diraih, pengakuan orang lain, pekerjaan itu sendiri, kemungkinan pengembangan

dan kemajuan. Karyawan membutuhkan suatu motivasi yang diberikan oleh

atasannya demi terciptanya produktivitas kerja yang tinggi dan baik. Motivasi

sangat diperlukan, karena tanpa adanya motivasi karyawan tidak terdorong untuk

menghasilkan produktivitas yang meningkat dan baik. Motivasi sendiri sangat

berpengaruh dan berperan penting. Menurut Priyatama (2009) mengatakan

motivasi intrinsik merupakan nilai atau gabungan dari kenikmatan atau

kesenangan dalam menjalankan suatu tugas untuk tujuan tertentu, dapat dikatakan

bahwa motivasi intrinsik yang berfungsi sebagai imbalan adalah tingkah laku

individu dalam melaksanakan aktivitas tersebut, bukan imbalan yang bersifat dari

luar.

Suwatno (2011:175) menyatakan motivasi intrinsik adalah motif-motif

yang menjadi aktif atau berfungsinya tidak perlu dirangsang dari luar, karena

dalam diri setiap individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu. menurut

Husaini Usman (2009:249) mendefinisikan motivasi intrinsik adalah motivasi

yang timbul dari dalam diri sendiri. Dapat disimpulkan bahwa motivasi intrinsik

membuat karyawan sadar akan tanggung jawab dan pekerjaannya yang lebih baik

dan terdorong untuk semangat menyelesaikan dengan baik pekerjaannya.

2.1.3.1 Faktor-Faktor Motivasi Intrinsik

Menurut Herzberg dalam Hanifah (2017), Menyatakan bahwa karyawan

termotivasi untuk bekerja disebabkan oleh faktor, yaitu :

1. Pekerjaan itu sendiri (the work it self). Berat ringannya tantangan yang

dirasakan tenaga kerja dari pekerjaannya.

2. Kemajuan (advancement). Besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja

berpeluang maju dalam pekerjaannya seperti naik pangkat.

3. Tanggung jawab (responsibility). Besar kecilnya yang dirasakan

terhadap tanggung jawab diberikan kepada seorang tenaga kerja.

4. Pengakuan (recognition). Besar kecilnya pengakuan yang diberikan

kepada tenaga kerja atas hasil kerja.

5. Pencapaian (achievement). Besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja

mencapai prestasi kerja tinggi.

Menurut herberg dalam Rosidah (2009: p.241), mengatakan bahwa

terdapat kelompok faktor kondisi intrinsik yang meliputi: pencapaian prestasi,

pengakuan, tanggung jawab, kemajuan karyawan itu sendiri, kemungkinan

berkembang. Ketiadaan kondisi ini bukan berarti membuktikan kondisi yang tidak

puas, akan tetapi kalau kondisi demikian ada merupakan motivasi yang kuat yang

akan menghasilkan prestasi yang baik.

 Menurut Siagian dalam Sriwidodo (2010), menjelaskan bahwasannya teori

ini diterjemahkan secara sederhana bahwa para karyawan dapat dibagi menjadi

dua golongan besar yaitu:

1. Mereka yang termotivasi oleh faktor-faktor intrinsik yaitu daya

dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing.

2. Faktor-faktor intrinsik yaitu pendorong yang datang dari luar diri

seseorang, terutama dari organisasi tempatnya berkarya. Menurut teori

ini faktor-faktor yang mendorong aspek motivasi ialah keberhasilan,

pengakuan, sifat pekerjaan yang menjadi tanggung jawab seseorang,

kesempatan meraih kemajuan, dan pertumbuhan. Faktor hygiene yang

menonjol ialah, kebijakan perusahaan, supervisi, kondisi pekerjaan,

upah/gaji, hubungan dengan rekan sekerja, kehidupan pribadi,

hubungan dengan para bawahan, status, dan keamanan.

2.1.3.2 Tujuan Motivasi Intrinsik

Menurut Saydam dalam Maulana (2015), Menjelaskan bahwa Motivasi

adalah salah satu usaha dalam mengarahkan karyawan agar dapat bekerja lebih

maksimal sesuai dengan keinginan perusahaan. beberapa penjelasan tujuan dari

motivasi, yaitu:

a) Meningkatkan prestasi kerja.

b) Meningkatkan disiplin kerja.

c) Meningkatkan gairah dan semangat kerja.

d) Meningkatkan produktivitas dan efisiensi.

e) Menumbuhkan rasa loyal karyawan terhadap perusahaan.

 f) Meningkatkan rasa tanggung jawab.

g) Mengubah perilaku karyawan sesuai dengan keinginan perusahaan.

2.1.4. Employee Engagement

Gagasan employee engagement pertama kali di pelopori oleh Kahn (1990)

yang percaya bahwa seseorang dapat menggunakan berbagai tingkat dirinya

secara fisik, kognitif, dan emosional pada peran yang sedang mereka tampilkan.

Bahkan mereka bisa mempertahankan keutuhan batasan antara peran yang sedang

ditampilkan dan siapa diri mereka sebenarnya. Employee engagement merupakan

seseorang yang akan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan

emosional selama menunjukan performa mereka. Aspek kognitif dalam employee

engagement mencakup keyakinan yang dimiliki oleh karyawna mengenai

perusahaannya, para pemimpinnya, dan kondisi kerja. Aspek emosional meliputi

bagaimana perasaan karyawan terhadap perusahaan dan pemimpinnya. Sedangkan

aspek fisik meliputi energi fisik yang dikeluarkan oleh karyawan dalam

melaksanakan tugas peran yang dimiliki di perusahaan (Kahn, 1990).

Lockwood (2005) berpendapat bahwa employee engagement dilihat

sebagai pernyataan oleh individu secara emosional dan intelektual komit terhadap

perusahaan, yang dilihat melalui tiga perilaku utama: berbicara positif mengenai

perusahaannya, memiliki gairah yang intens untuk menjadi bagian dari

perusahaan, dan menunjukan usaha ekstra dan perilaku yang memiliki kontribusi

terhadap kesuksesan perusahaan.

Schaufeli & Bakker (2003) mendefinisikan employee engagement adalah

perasaan positif yang dimiliki individu, diukur terhadap pekerjaannya dengan

disertai kesediaan untuk mencurahkan kemampuan dan energi yang dimunculkan

melalui perialku, dimana mereka akan merasa memiliki kepentingan, dapat fokus

dengan pekerjaan, adanya perasaan intens dalam bekerja, dan memiliki

antusiasme yang tinggi dengan pekerjaannya. Hal tersebut ada karena terdapat

karakteristik karyawan yang memiliki keterlibatan dengan pekerjaannya, seperti

memiliki keyakinan terhadap kemampuannya sendiri serta memiliki tanggapan

bahwa work is fun, dimana karyawan merasa positif dan puas terhadap

pekerjannya yang ditandai dengan tiga hal, yaitu dengan adanya vigor (semangat),

dedication (dedikasi), dan absorption (keasyikan) pada karyawan. Ketiga hal

tersebut dapar diartikan sebagai keadaan motivasional yang positif. Vigor adalah

level energi dan resiliensi yang tinggi, adanya kemauan untuk investasi tenaga,

presistensi, dan tidak mudah lelah. Dedication adalah keterlibatan yang kuat

ditandai oleh antusiasme, rasa bangga, dan inspirasi. Absorption adalah keadaan

totalitas pada karyawan yang dikarakteristikan oleh cepatnya waktu berlalu dan

sulitnya memisahkan seseorang dari pekerjaannya.

Selain itu, terdapat juga pandangan lain mengenai employee engagement.

Thomas (2007) menyebutkan bahwa employee engagement merupakan suatu

keadaan psikologis yang stabil dan adalah hasil interaksi antara seorang individu

dengan lingkungan tempat individu bekerja. Employee engagement adalah

komitmen emosional karyawan pada perusahaan dan tujuannya. Mereka tidak

hanya bekerja karena untuk gaji atau promosi, tetapi bekerja atas nama tujuan

perusahaan tersebut (Kruse, 2012). Wiley & Blakweel (2009) menyatakan bahwa

Employee engagement adalah penghayatan karyawan terhadap tujuan dan

pemusatan energi yang muncul dalam bentuk inisiatif, adaptibilitas, usaha, dan

kegigihan yang mengarah kepada tujuan perusahaan.

Employee engagement adalah perasaan emosional karyawan terhadap

organisasi dan tindakan yang mereka ambil untuk memastikan organisasi berhasil,

karyawan yang sudah terikat terhadap perusahaan menunjukkan kepedulian,

dedikasi, semangat, akuntabilitas, dan fokus terhadap hasil (Allen, 2018).

Kemudian juga menurut Robbins & Judge (2013) menyatakan employee

engagement adalah keterlibatan karyawan, keterlibatan individu, kepuasan, dan

antusiasme untuk pekerjaan yang dilakukannya. Kita mungkin bertanya kepada

karyawan apakah mereka memiliki akses ke sumber daya dan peluang untuk

mempelajari keteramp ilan baru, apakah mereka merasa pekerjaan mereka penting

dan bermakna, dan apakah interaksi mereka dengan rekan kerja dan dihargai.

Berdasarkan beberapa pendapat para ahli diatas dapat ditarik kesimpulan

bahwa employee engagement adalah sebuah sikap dari karyawan di organisasi

yang dapat bertindak melebihi dari yang diharapkan organisasi kepada mereka,

mereka penuh dengan kepedulian, dedikasi, semangat, akuntabilitas, dan fokus.

Serta tercapainya keterlibatan karyawan, keterlibatan individu, kepuasan, dan

antusiasme untuk pekerjaan yang dilakukannya.

2.1.4.1 Dimensi employee engagement

Dimensi atau aspek-aspek dari employee engagement terdiri dari tiga

(Schaufeli et al, 2003), yaitu:

a. Aspek Vigor
 Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya tingkat

kekuatan dan resiliensi mental dalam bekerja, keinginan untuk

berusaha dengan sungguh-sungguh di dalam pekerjaan, gigih dalam

menghadapi kesulitan (Schaufeli & Bakker, 2003).

b. Aspek Dedication

Aspek dedikasi ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna,

antusias, inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan.

Individu yang memiliki skor dedikasi yang tinggi secara kuat

menidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya pengalaman

berharga, menginspirasi dan menantang. Mereka merasa antusias dan

bangga terhadap pekerjaan mereka. Sedangkan individu dengan skor

rendah pada dedikasi tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan

karena mereka tidak memiliki pengalaman bermakna, menginspirasi

atau menantang, terlebih lagi mereka merasa tidak antusias dan

bangga terhadap pekerjaan mereka (Schaufeli dan Bakker, 2003).

c. Aspek Absorption

Aspek absorption ditandai dengan adanya konsentrasi dan minat yang

mendalam dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu cepat dan

individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan sehingga dan melupakan

segala sesuatu disekitarnya (Schaufeli & Bakker, 2003). Orang-orang

yang memiliki skor tinggi pada absorption biasanya merasa senang

perhatiannya tersita oleh pekerjaan, merasa tenggelam dalam

pekerjaan dan memiliki kesulitan untuk memisahkan diri dari

pekerjaan. Akibatnya, apapun disekelilingnya terlupa dan waktu terasa

 berlalu cepat. Sebaliknya orang dengan skor absorption yang rendah

tidak merasa tertarik dan tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak

memiliki kesulitan untuk berpisah dari pekerjaan dan mereka tidak

lupa segala sesuatu disekeliling mereka, termasuk waktu (Schaufeli &

Bakker, 2003).

2.1.4.2 Faktor-faktor pendorong dalam employee engagement

Faktor-faktor yang mendorong karyawan untuk memiliki rasa keterikatan

atau employee engagement terhadap tempat kerjanya menurut (Sumarni, 2016),

antara lain :

1. Karyawan yang merasakan bahwa perusahaan dan pekerjaan memiliki

arti baginya sehingga akan membuat hubungan karyawan dengan

perusahaan menjadi lebih dekat dan karyawan akan merasa menjadi

bagian dari perusahaan yang akan membuat mereka dapat

memberikan kontribusi untuk kepentingan kedua belah pihak (Penna,

2007) dalam (Sumarni, 2016).

2. Adanya peluang karir atau pengembangan diri. Berdasarkan survey

oleh Blessing White (2006) dalam (Sumarni, 2016), dinyatakan bahwa

60% karyawan menginginkan peluang untuk berkembang untuk

membuat mereka tetap puas terhadap pekerjaannya.

3. Kuatnya hubungan antara manajer dan karyawan. Dengan ini

memiliki peran yang penting untuk mempertahankan karyawan dan

meningkatkan employee engagement karyawan di perusahaan

(Clifton, 2008) dalam (Sumarni, 2016).

4. Menurut Development Dimension International (DDI, 2015) dalam

(Sumarni, 2016), terdapat lima hal yang diperlukan untuk membuat

karyawan merasa terikat dengan perusahaan, yaitu menyelaraskan

upaya karyawan dengan strategi perusahaan, pemberdayaan,

memperkenalkan dan mendorong kerja sama tim, membantu

karyawan tumbuh dan berkembng, serta memberikan dukungan dan

pengakuan jika dibutuhkan.

5. Tiga dari sepuluh karakteristik tempat kerja teratas menyebutkan

bahwa kepedulian manajemen puncak akan kesejahteraan karywan,

pekerja yang menantang, serta terdapat kewenangan untuk membuat

keputusan dalah sebagai faktor pendorong employee engagement

(Sumarni, 2016).

6. Robinson et. al. (2004) dalam (Sumarni, 2016), mengatakan bahwa

dalam penelitian terhadap 10.000 karyawan NHS di Inggris, faktor

pendorong employee engagement adalah rasa untuk dihargai dan

dilibatkan, yang di dalamnya memuat faktor pengambilan keputusan,

dapat menyuarakan pendapat, dan peluang untuk berkembang, serta

kepedulaan perusahaan terhadap kesehatan dan kesejahteraan

karyawan.

7. Vance (2006) dalam (Sumarni, 2016) mengatakan bahwa employee

engagement adalah keterikatan karyawan yang dimiliki seorang

karyawan dengan menunjukkan karakteristiknya seperti keahlian,

sikap, pengetahuan, dan konteks organisasi seperti kepemimpinan,

 pelaksanaan manajemen sumber daya manusia dengan mempengaruhi

secara langsung karyawan, proses, dan kinerjanya.

2.1.4.3 Dampak dari employee engagement

Baumruk dan Gorman (2006) dalam (Sumarni, 2016) mendefinisikan

employee engagement yaitu keterikatan karyawan yang tinggi terhadap

perusahaan dimana mereka akan meningkatkan kinerja perusahaan dengan tiga

perilaku umum, yaitu :

1. Say (mengatakan), yaitu masukan atau saran dari seorang karyawan

untuk rekan kerja dan untuk perusahaan, serta untuk karyawan dan

konsumen yang berpotensi.

2. Stay (tetap tinggal), yaitu karyawan yang akan bertahan dalam

perusahaan meskipun ada kesempatan untuk berpindah kerja ke

tempat lain.

3. Strive (upaya), yaitu seorang karyawan yang bersedia meluangkan

waktu, usaha, dan inisiatifnya untuk kemajuan perusahaan.

2.1.5 Personal Skill

2.1.6 Kinerja Karyawan

Kata kinerja atau prestasi berasal dari kata “Performance” yang berarti

prestasi, pertunjukan, pelaksanaan tugas. Prawirosentono (2008) mendefinisikan

kinerja yaitu performance adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang
atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan

tanggungjawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi

bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral

maupun etika. Artinya kinerja atau prestasi merupakan catatan tentang hasil-hasil

yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu selama

kurun waktu tertentu. Jelas bahwa kinerja adalah ukuran hasil dari suatu aktivitas

unit kerja dalam masa tertentu dalam rangka menilai kemampuannya, dalam hal

ini lebih kearah pekerjaan.

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh

seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2000). Menurut Bernardin & Russell

(1993) Kinerja karyawan sebagai quantity of work, adalah yaitu jumlah kerja yang

dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan. Kinerja seseorang juga

tercermin dari kemampuannya mencapai persyaratan-persyaratan tertentu yang

telah ditetapkan atau yang dijadikan standar. Kinerja merupakan tingkat terhadap

mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan (Simamora,

2004). Menurut Ruky (2002) bahwa kinerja sebagai prestasi kerja yang dimiliki

oleh seseorang (pegawai). Dari beberapa pendapat yang dikemukakan diatas,

maka sintesis dari kinerja pegawai adalah prestasi kerja atau hasil kerja baik

kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia per satuan periode

waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan

kepadannya.
2.1.6.1 Tujuan dan manfaat pengukuran kinerja

Batasan tentang pengukuran kinerja adalah sebagai usaha formal yang

dilakukan oleh organisasi untuk mengevaluasi hasil kegiatan yang telah

dilaksanakan secara periodik berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah

ditetapkan sebelumnya. Tujuan pokok dari pengukuran kinerja adalah untuk

memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar

perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar menghasilkan tindakan yang

diinginkan (Mulyadi & Setyawan 1999).

Secara umum tujuan dilakukan pengukuran kinerja adalah untuk (Gordon,

1993 ):

1. Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi

kepada organisasi.

2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-

masing karyawan.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan

sebagai dasar untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi

program pelatihan dan pengembangan karyawan.

4. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan,

seperti produksi, transfer dan pemberhentian.

Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap, yaitu tahap persiapan

dan tahap pengukuran. Tahap persiapan atas penentuan bagian yang akan diukur,

penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja, dan pengukuran kinerja

yang sesungguhnya. Sedangkan tahap pengukuran terdiri atas pembanding kinerja

sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan kinerja yang

diinginkan (Mulyadi, 2001).

Pengukuran kinerja memerlukan alat ukur yang tepat. Dasar filosofi yang

dapat dipakai dalam merencanakan sistem pengukuran prestasi harus disesuaikan

dengan strategi perusahaan, tujuan dan struktur organisasi perusahaan. Sistem

pengukuran kinerja yang efektif adalah sistem pengukuran yang dapat

memudahkan manajemen untuk melaksanakan proses pengendalian dan

memberikan motivasi kepada manajemen untuk memperbaiki dan meningkatkan

kinerjanya. Manfaat sistem pengukuran kinerja adalah (Mulyadi & Setyawan,

1999):

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat

seluruh personil terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada

pelanggan.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari

mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

4. Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi

lebih kongkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran

perusahaan.

Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996) mempunyai beberapa

tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan

manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan

peningkatan kinerja.

2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan

untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji

atau sebaliknya.

3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.

4. Training and development needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan

dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.

5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis

karir dan potensi karir yang dapat dicapai.

6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan

pegawai.

7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu

menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen

sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-

design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement

decision tidak diskriminatif.

9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi

oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan,

dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun

dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan

 kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk

memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.

10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian

maupun bagi pegawai itu sendiri.

2.1.6.2 Karakter individu dengan kinerja tinggi

Berdasarkan hasil penelitian David Mc.Clelland tentang pencapaian

kinerja, dapat disimpulkan bahwa individu-individu yang memiliki motivasi

berprestasi tinggi untuk mencapai kinerja dapat dibedakan dengan yang lainnya

dalam 8 (delapan) ciri seperti yang disadur oleh R. Wayne Pace (2002) sebagai

berikut:

1. Individu yang senang bekerja dan menghadapi tantangan yang

moderat.

2. Individu yang memperoleh sedikit kepuasan jika pekerjaannya sangat

mudah dan jika terlalu sulit cendurung kecewa.

3. Individu yang senang memperoleh umpan balik yang konkret

mengenai keberhasilan pekerjaannya.

4. Individu yang cenderung tidak menyenangi tugas tersebut jika tidak

mencapai prestasi sesuai dengan yang diinginkan.

5. Individu yang lebih senang bertanggung jawab secara personal atas

tugas yang dikerjakan.

6. Individu yang puas dengan hasil bila pekerjaan dilakukan sendiri.

7. Individu yang kurang istirahat, cenderung inovatif dan banyak

berpergian.
 8. Individu yang selalu mencari kemungkinan pekerjaan yang lebih

menantang, meningalkan sesuatu yang lama dan menjadi rutinitas

serta berusaha unutk menemukan sesuatu yang baru.

2.1.6.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

Kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor (Simamora, 2004),

yaitu:

1. Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar

belakang dan demografi.

2. Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, attitude, personality,

pembelajaran dan motivasi.

3. Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan,

penghargaan, struktur dan job design.

Menurut Timpe (2002), faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan

faktor eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan

dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena

mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan

seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai

kemampuan rendah dan orang tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk

memperbaikinya. Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap, dan tindakan-

tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan.

Kecerdasan spiritual merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan dari individu dan internal. Karena spiritual kaitannya dengan internal
individu, dimana sejauh mana nilai-nilai spiritual ditanamkan dalam diri dan

diaplikasi dalam kehidupan sehari-hari untuk segala jenis aspek kegiatan

(Simamora, 2004). Dalam penelitian ini tidak semua fakror yang diambil. Faktor

kecerdasan spiritual digunakan sebagai prediktor kinerja karena kecerdasan

spiritual setiap individu tidak sama, hal tersebut tergantung kepada masing-

masing pribadi, dan hal tersebut juga dapat memberikan makna bagi kehidupan

kerja karyawan.

2.1.6.4 Dimensi kinerja

Menurut Richard I. Handerson (1984) dalam Wirawan (2009) dimensi

kinerja adalah kualitas-kualitas atau wajah suatu pekerjaan atau aktivitas-aktivitas

yang terjadi di tempat kerja yang konduktif terhadap pengukuran. Dimensi kinerja

menyediakan alat untuk melukiskan keseluruhan cakupan aktivitas di tempat

kerja. Sementara itu, tanggung jawab dan kewajiban menyediakan suatu deskripsi

depersonalisasi. Menurut Wirawan (2009) dimensi kinerja dikelompokkan

menjadi tiga jenis yaitu hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang

berhubungan dengan pekerjaan.

Dalam suatu organisasi pegawai dituntut untuk mampu menunjukkan

kinerja yang produktif, untuk itu pegawai/karyawan harus memiliki ciri individu

yang produktif. Ciri ini menurut Sedarmayanti (2001) harus ditumbuhkan dalam

diri pegawai untuk meningkatkan kinerjanya. Adapun ciri-ciri atau karakteristik

dari individu yang produktif antara lain: 1). Kepercayaan diri; 2). Rasa tanggung

jawab; 3). Rasa cinta terhadap pekerjaan; 4). Pandangan ke depan; 5). Mampu

menyelesaikan persoalan; 6). Penyesuaian diri terhadap lingkungan yang berubah;

7). Memberikontribusi yang positif terhadap lingkungan; 8). Kekuatan untuk

menunjukkan potensi diri.

Indikator-indikator kinerja karyawan menurut Prawirosentono (2008)

adalah sebagai berikut:

1. Efektivitas dan efisiensi

Bila suatu tujuan tertentu akhirnya dapat dicapai, kita boleh

mengatakan bahwa kegiatan tersebut efektif. Apabila akibat-akibat

yang dicari dari kegiatan mempunyai nilai yang lebih penting

dibandingkan hasil yang tercapai, sehingga mengakibatkan

ketidakpuasan walaupun efektif, hal ini disebut tidak efisien.

Sebaliknya jika akibat yang tidak dicari-cari tidak penting atau remeh,

maka kegiatan tersebut efisien. Sehubungan dengan itu kita dapat

mengatakan sesuatu efektif bila mencapai tujuan tertentu. Dikatakan

efisien bila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan,

terlepas apakah efektif atau tidak.

2. Otoritas dan tanggung jawab

Wewenang adalah hak seseorang untuk memberikan perintah (kepada

bawahan), sedangkan tanggung jawab adalah bagian yang tidak

terpisahkan atau sebagai akibat dari kepemilikan wewenang tersebut.

Bila ada wewenang berarti dengan sendirinya muncul tanggung

jawab.

3. Disiplin
 Disiplin meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat

antara perusahaan dan karyawan. Disiplin juga berkaitan erat dengan

sanksi yang perlu dijatuhkan kepada pihak yang melanggar.

4. Inisiatif

Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam

bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan

organisasi.

Selanjutnya peneliti akan mengemukakan indikator dari Kinerja karyawan

yang dikemukakan oleh Bernandin & Russell (1993) yaitu sebagai berikut:

Quantity of work, adalah jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu

yang ditentukan.

1. Quality of work. adalah kualitas kerja yang dicapai berdasarkan

syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

2. Job knowledge. adalah luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan

keterampilan.

3. Creativeness. adalah keaslian gagasan atau kreatif dan ide yang

dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-

persoalan yang timbul.

4. Cooperation. adalah kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain

atau sesama anggota organisasi.

5. Dependability. adalah kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal

kehadiran dan penyelesaian kerja.

6. Initiative. adalah semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan

dalam memperbesar tanggung jawabnya.

 7. Personal qualities. adalahbkualitas pribadi, menyangkut kepribadian,

kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi.

2.2 Penelitian Terdahulu

Dalam sub bab ini ditampilkan beberapa penelitian terdahulu yang dijadikan

rujukan. Untuk penjelasan lebih detail penelitian terdahulu yang digunakan dalam

penelitian disertasi ini disajikan dalam Tabel 2.x.

Tabel 2.x
Penelitian Terdahulu
No Peneliti Judul Hasil
1 Abdullah Al Effect of entrepreneurial and Kewirausahaan dan orientasi
Mamun, market orientation on pasar memiliki efek positif
Muhammad consumer engagement and yang signifikan secara
Mohiuddin, performance of manufacturing statistik pada keterlibatan
Syed Ali Fazal, SMEs konsumen. Keterlibatan
Ghazali Bin konsumen pada gilirannya
Ahmad (2018) berdampak positif terhadap
kinerja UKM manufaktur di
Semenanjung Malaysia.
Temuan juga
mengungkapkan mediasi
parsial keterlibatan
konsumen antara
kewirausahaan dan orientasi
pasar terhadap kinerja.
2 Chih-Hung Relationships among Ketidaksopanan rekan kerja
Wang & Hsi- workplace incivility, work dan ketidaksopanan
Tien Chen engagement and job pelanggan mengurangi
performance
(2019) keterlibatan kerja dan kinerja
pekerjaan. Efek
ketidaksopanan rekan kerja
pada keterlibatan kerja dan
kinerja pekerjaan lebih besar
daripada ketidaksopanan
pelanggan. Selain itu, work
engagement berpengaruh
positif terhadap job
performance.
3 Hussein Nabil Employee engagement and job Hasil penelitian
 Ismail, Adnan performance in Lebanon: the menunjukkan adanya
Iqbal, Lina mediating role of creativity pengaruh positif yang
Nasr (2019) signifikan employee
engagement terhadap prestasi
kerja. Namun, analisis
mediasi menggunakan
metode bootstrapping
menunjukkan bahwa
kreativitas telah sepenuhnya
memediasi hubungan antara
keterlibatan dan kinerja.
4 Jia Chen and Effect of marketing messages Hasilnya menunjukkan
Gang Kou, Yi and consumer engagement on bahwa pesan pemasaran di
Peng, Xiangrui economic performance: Weibo berpengaruh positif
evidence from Weibo
Chao, Feng terhadap pendapatan box
Xiao, Fawaz E. office, sementara perilaku
Alsaadi (2020) keterlibatan konsumen (baik
pribadi maupun interaktif)
tidak memengaruhi
pendapatan box office.
Hasilnya menunjukkan
bahwa pesan pemasaran di
media sosial memiliki efek
yang lebih menonjol untuk
memprediksi kinerja
ekonomi daripada perilaku
keterlibatan konsumen.
5 Jurgita From psychosocial working Hasil penelitian
Lazauskaite- environment to good mengkonfirmasi asumsi
Zabielske, Ieva performance: the role of work Model Tuntutan-Sumber
engagement
Urbanaviciute, Daya Pekerjaan. Secara
Rita Rekasiute khusus, sumber daya
Balsiene, pekerjaan dan sumber daya
(2018) pribadi memprediksi hasil
kinerja melalui keterlibatan
kerja di kedua sampel.
6 Lijuan Bai, Impact of consumer Hasilnya menunjukkan
Xiangbin Yan, engagement on firm bahwa keterlibatan pribadi
Guang Yu performance dan keterlibatan interaktif
(2020) pengguna secara signifikan
berkorelasi dengan kinerja
perusahaan, namun efek yang
sama tidak diamati pada
keterlibatan interaktif
penggemar.
7 Lizette Cruzie The relationship between Hubungan positif sedang
Calvo & engagement and knowledge hingga kuat dan signifikan
Thomas Reio attainment in a computer- secara statistik ditemukan
based training game and job
(2018) antara keterlibatan
performance of travel agents
pembelajaran dan pencapaian
pengetahuan, serta
keterlibatan pembelajaran
dan kinerja penjualan.
Analisis tambahan
mengungkapkan bahwa
pencapaian pengetahuan
memediasi hubungan antara
keterlibatan pembelajaran
dan kinerja penjualan.
8 Md. Aftab Why individual employee Studi ini menunjukkan bahwa
Uddin, engagement matters for team keterlibatan karyawan yang
Monowar performance?: Mediating lebih baik dapat
effects of employee
Mahmood, Luo meningkatkan kinerja tim
commitment and
Fan (2018) organizational dalam konteks organisasi.
citizenship behaviour Komitmen organisasi dan
perilaku kewargaan
memainkan peran mediasi
dalam hubungan kinerja tim
keterlibatan karyawan.
Penelitian lebih lanjut tentang
efek meditasi faktor
demografis disarankan untuk
memajukan pengetahuan
dalam domain keterlibatan
karyawan.
9 Owais Nazir & Enhancing organizational Hasilnya mengungkapkan
Jamid Ul Islam commitment and employee pengaruh positif persepsi
(2017) performance through dukungan organisasi terhadap
employee engagement: An
kinerja karyawan dan
empirical check
komitmen afektif. Selain itu,
hubungan ini juga ditemukan
dimediasi oleh keterlibatan
karyawan
10 Anahita Innovation in food sector UKM di sektor makanan
Baregheh, SMEs lebih fokus pada inovasi
Jennifer inkremental daripada inovasi
Rowley, Sally radikal, dan mereka juga
Sambrook, lebih terlibat dalam inovasi
Daffyd Davies produk dan proses daripada
(2012) inovasi pengemasan,
pemosisian, dan model.
 Mengenai karakteristik
inovasi, UKM setuju bahwa
mereka umumnya
berkomitmen pada sebagian
besar faktor yang
mempengaruhi orientasi
inovasi, tetapi yang paling
penting adalah komitmen
mereka untuk mendorong
ide-ide baru dan melatih
karyawan untuk berinovasi.
11 Bilal Afsar, Cultural intelligence and Hasilnya menunjukkan
Basheer M. Al- innovative work behavior: the bahwa kecerdasan budaya
Ghazali, Sadia role of work engagement and secara signifikan dapat
Cheema, interpersonal trust mempengaruhi perilaku kerja
Farheen Javed inovatif karyawan. Lebih
(2020) lanjut terungkap bahwa
keterlibatan kerja dan
kepercayaan interpersonal
secara parsial memediasi
pengaruh kecerdasan budaya
pada perilaku kerja inovatif.
12 Daniel Attitude vs involvement: a Hasil analisis menunjukkan
Trabucchi, systematic literature review at dua bidang minat utama yang
Paola Bellis, the intersection between menggambarkan hubungan
Diletta Di engagement and innovation antara keterlibatan dan
Marco, inovasi. Di satu sisi, terdapat
Tommaso fokus pada “keterlibatan
Buganza, sebagai sikap”, yang
Roberto dimaksudkan sebagai
Verganti (2020) kapasitas individu untuk
menghasilkan dan
mewujudkan inovasi. Di sisi
lain, ada aliran literatur yang
berfokus pada “keterlibatan
sebagai keterlibatan”, yang
mengacu pada paradigma
inovasi bersama, yang
melibatkan pemangku
kepentingan internal dan
eksternal.
13 Linda Miller Innovative work behavior Temuan menunjukkan bahwa
and Andrew through high-quality hubungan berkualitas tinggi
Foster Miller leadership antara pekerja pengetahuan
(2019) dan manajer mereka dapat
secara positif memengaruhi
 komitmen/keterlibatan dan
kemampuan mereka untuk
menghasilkan dan
mengimplementasikan ide-
ide yang bermanfaat. Katalis
fundamental untuk Perilaku
Kerja Inovatif (IWB) adalah
bahwa empat kekuatan
penting diselaraskan,
termasuk hubungan
berkualitas antara pekerja
berpengetahuan dan manajer
mereka, karyawan terlibat
penuh, dan organisasi
mendorong perilaku
pengambilan risiko untuk
menghasilkan ide-ide baru
dengan berkomitmen
padanya. inovasi melalui
sumber daya dan prioritas.
Peserta milenial melaporkan
bahwa pemimpin mereka
perlu menjadi pemimpin
transformasional yang
melatih dan membimbing
mereka, bukan pendisiplin
transaksional. Generasi X
dan Generasi Baby Boom
mencari lebih banyak
kemandirian dan sumber
daya untuk mewujudkan ide.
14 Marcia Building organizational Temuan menyoroti
Carvalho de innovation through HRM, pentingnya melanjutkan
Azevedo, employee voice and keterlibatan HRM selama
engagement
Francine seluruh proses acara untuk
Schlosser, menghubungkan acara
Deborah inovasi dengan pekerjaan
McPhee (2020) sehari-hari. HRM memiliki
peran sentral dalam inisiatif
yang bermaksud mendukung
suara dan merangsang
keterlibatan karyawan yang
beragam dalam inovasi di
perusahaan yang sudah
mapan.
15 Praveen Role of strategic management Hasil studi telah
Kulkarni, Rohit for employee engagement and menunjukkan tantangan
Mutkekar, skill development for start-ups terkait pengembangan
Sanjeev keterampilan karyawan dan
Ingalagi (2020) mencerminkan pentingnya
program keterlibatan
karyawan untuk pertumbuhan
sumber daya manusia di
perusahaan Star-up.
16 Silva The moderating role of 360- Hasil SEM menunjukkan
Karkoulian, degree appraisal between bahwa evaluasi 360 derajat
Jordan Srour engagement and innovative berfungsi untuk
behaviors
and Leila meningkatkan perilaku kerja
Canaan inovatif karyawan yang
Messarra terlibat. Namun, perilaku
(2019) ideasi (penciptaan dan
implementasi) lebih kuat
dipengaruhi oleh kehadiran
evaluasi 360 derajat
dibandingkan dengan mitra
"nyata" mereka (teknologi
dan penggunaan sumber daya
keuangan).
17 Terje Slatten Antecedents and effects of Temuan menunjukkan bahwa
and Mehmet engaged frontline employees keterlibatan karyawan terkait
Mehmetoglu A study from the hospitality erat dengan perilaku inovatif
industry
(2011) karyawan. Oleh karena itu,
penelitian ini dengan jelas
mengungkapkan nilai
memiliki tenaga kerja garis
depan yang terlibat. Selain
itu, hasil penelitian
menunjukkan bahwa persepsi
manfaat peran, otonomi
pekerjaan, dan perhatian
strategis secara signifikan
terkait dengan keterlibatan
karyawan yang lebih besar.
18 Yu Kyoung Learning organization and Studi ini menemukan bahwa
Park, Ji Hoon innovative behavior The budaya organisasi
Song, Seung mediating effect of work pembelajaran membuat
engagement
Won Yoon, dampak langsung dan tidak
Jungwoo Kim langsung pada perilaku kerja
(2013) inovatif karyawan. Hasil dari
regresi berganda hierarkis
dan pemodelan persamaan
 struktural mendukung bahwa
keterlibatan kerja sepenuhnya
memediasi hubungan antara
organisasi pembelajaran dan
perilaku kerja inovatif.
19 Ala’aldin Innovation and intellectual Temuan menunjukkan bahwa
Alrowwad, capital as intermediary kepemimpinan
Shadi Habis variables among transformasional dan
Abualoush, transformational leadership, transaksional berhubungan
Ra’ed transactional leadership, and positif dengan kinerja
Masa’deh organizational performance organisasi. Hasilnya juga
(2020) mendukung argumen bahwa
modal intelektual dan inovasi
memainkan peran mediasi
dalam kepemimpinan
transformasional dan
transaksional serta kinerja
organisasi.
20 R.P. Jayani Relationship between Hasil penelitian ini dapat
Rajapathirana innovation capability, mengarahkan kemampuan
& Yan Hui innovation type, and firm inovasi manajemen yang
performance
(2018) efektif yang membantu
memberikan hasil inovasi
yang lebih efektif untuk
menghasilkan kinerja yang
lebih baik dan akan
bermanfaat bagi manajemen
perusahaan asuransi.
21 Jaeho Shin, Product and service Studi ini menunjukkan bahwa
Yeong Jun innovation: Comparison perusahaan yang melakukan
Kim, between performance and inovasi produk dan layanan
efficiency
Sungwook cenderung mencapai kinerja
Jung, Changhee inovasi yang lebih tinggi
Kim (2022) daripada yang lain, meskipun
efisiensi inovasinya lebih
rendah. Berdasarkan hasil,
penelitian ini menyarankan
strategi inovasi yang tepat
untuk manajer perusahaan,
tergantung pada tujuan
inovasi perusahaan dan
ketersediaan input.
22 Hailun Zhang Does combining different Hasilnya menunjukkan
(2022) types of innovation always bahwa substitusi antara jenis
improve SME performance? inovasi berorientasi produksi
 An analysis of innovation hanya ada tanpa adanya
complementarity inovasi organisasi. Temuan
ini menunjukkan bahwa
UKM di Cina hanya
memperoleh manfaat
tambahan dari kombinasi
inovasi berorientasi produk,
dan tidak mendapatkan hasil
kinerja dari kombinasi
inovasi berorientasi produksi
kecuali mereka
memperkenalkan perubahan
organisasi secara simultan.
23 Fanny Competitive sustainable Hasilnya menunjukkan
Hermundsdottir manufacturing - Sustainability bahwa strategi keberlanjutan
& Arild strategies, environmental and menimbulkan efek positif
social innovations, and their
Aspelund pada implementasi inovasi
effects on firm performance
(2022) lingkungan dan sosial.
Selanjutnya, inovasi
lingkungan ditemukan
memberikan efek positif pada
semua hasil kinerja
perusahaan yang diukur,
sedangkan inovasi sosial
menghasilkan efek campuran.
24 Suriati Osman, Does Innovation Contribute to Ketiga jenis inovasi
Siti Halijjah Employee Performance? ditemukan mempengaruhi
Shariff, kinerja karyawan dengan
Mohamad Nor pengecualian sikap.
Azali Lajin
(2016)
25 Tu Thanh Hoai, The impact of internal control Selain itu, data menunjukkan
Bui Quang systems on the intensity of bahwa intensitas inovasi
Hung & innovation and organizational sepenuhnya memediasi
performance of public sector
Nguyen Phong hubungan antara Sistem
organizations in Vietnam: the
Nguyen (2022) moderating role of Pengendalian Internal (ICS)
transformational leadership dan kinerja organisasi, dan
kepemimpinan
transformasional memperkuat
hubungan mediasi. Temuan
memiliki implikasi untuk
pemahaman kita tentang
fungsi kepemimpinan dan
ICS dalam mengelola inovasi
dan mempromosikan kinerja
di Organisasi Sektor Publik
 (PSO) di pasar negara
berkembang.
26 Mohd Amy The role of open innovation, Temuan penelitian tersebut
Azhar Mohd hotel service quality and menyoroti bahwa inovasi
Harif, marketing strategy in hotel terbuka merupakan sumber
business performance
Muhammad utama peningkatan kinerja
Nawaz, organisasi di industri
Waseem Ul perhotelan Malaysia.
Hameed (2022) Peningkatan praktik inovasi
terbuka di kalangan hotel
dapat meningkatkan kinerja
bisnis dengan meningkatkan
laba atas investasi, laba atas
aset, laba atas penjualan, dan
laba atas ekuitas.
27 Maríano Relationships between quality Hasil menunjukkan bahwa
García- management, innovation and ada hubungan positif antara
Fernandez, performance: A literature manajemen mutu, inovasi
systematic review
Enrique Claver- produk dan proses
Cortes & Juan (inkremental dan radikal),
Jose Tarí dan kinerja operasional dan
(2022) keuangan, serta hubungan
langsung dan tidak langsung.
28 Xunjiang The roles of competition on Hasilnya menunjukkan
Huang (2022) innovation efficiency and firm bahwa sebagian besar
performance: Evidence from perusahaan manufaktur
the Chinese manufacturing
China tidak efisien dalam
industry
aktivitas R&D. Persaingan
memaksa perusahaan untuk
fokus pada peningkatan
efisiensi inovasi, tetapi pada
saat yang sama, persaingan
juga merusak kolaborasi dan
mengarah pada hasil R&D
yang tidak dapat diprediksi.
29 Debjani Ghosh, Psychological detachment A Kreativitas karyawan
Tomoki creativity perspective on the memediasi hubungan antara
Sekiguchi, link between intrinsic motivasi intrinsik dan
motivation and employee
Yuka Fujimoto keterlibatan karyawan, dan
engagement
(2020) hubungan antara motivasi
intrinsik dan kreativitas
dimoderatori oleh detasemen
psikologis. Selain itu, efek
tidak langsung dari motivasi
intrinsik pada keterlibatan
 karyawan melalui kreativitas
dimoderatori oleh detasemen
psikologis.
30 Abira Reizer, Employee motivation, Temuan menunjukkan bahwa
Yael Brender- emotions, and performance: a emosi positif dan kepuasan
Ilan, Zachary longitudinal diary study kerja memediasi hubungan
Sheaffer (2019) positif antara motivasi
otonom dan kinerja.
Bersamaan dengan itu, emosi
negatif dan penurunan
kepuasan kerja memediasi
asosiasi negatif antara
motivasi terkontrol dan
kinerja kerja.
31 Claire Baldwin, Personal Development Review Hasil penelitian
Jose Arturo (PDR) process and menunjukkan bahwa dalam
Garza-Reyes, engineering staff motivation sebagian besar kasus, proses
Vikas Kumar, Tinjauan Pengembangan
Luis Rocha- Pribadi (PDR) tidak dengan
Lona (2014) sendirinya memotivasi staf.
Tetapi ini berpendapat bahwa
proses PDR yang dirancang
dan dilakukan dengan buruk
dapat membuat motivasi,
melalui pengembangan
pribadi, sulit dicapai.
32 Cristiane Control and motivation in task Baik motivasi otonom dan
Aparecida da performance of public kontrol keluaran
Silva & servants at home office in the berhubungan positif dan
face of the COVID-19
Fabricia Silva signifikan dengan kinerja
pandemic
da Rosa (2022) tugas.
33 Dimitris An evaluation of employee Temuan menunjukkan bahwa
Manolopoulos motivation in the extended sektor publik di Yunani lebih
(2007) public sector in Greece cenderung memberikan
penghargaan ekstrinsik
daripada intrinsik, namun
yang terakhir tampaknya
terkait dengan hasil
organisasi yang lebih baik.
Baik kemampuan individu
maupun karakteristik
demografi merupakan
penentu inti dari preferensi
motivasi karyawan.
34 Elliot Bendoly, In “the zone”: The role of Dengan tidak adanya
evolving skill and transitional tantangan beban kerja
 Mike Prietula workload on motivation and tambahan, makalah ini
(2008) realized performance in menemukan bahwa
operational tasks peningkatan keterampilan
sebenarnya dapat membatasi
secara signifikan dan dalam
beberapa kasus benar-benar
menurunkan motivasi secara
keseluruhan, serta kinerja
objektif.
35 Fatih Çetin & The effect of occupational Hasil analisis multilevel
Duysal Aşkun self-efficacy on work mengkonfirmasi hipotesis
(2018) performance through intrinsic kami dengan menunjukkan
work motivation
bahwa efikasi diri kerja dan
motivasi intrinsik memiliki
peran berpengaruh signifikan
terhadap kinerja, dan
intrinsik motivasi berfungsi
sebagai mediator parsial
dalam hubungan ini.
36 Muhammad Al- The mediating effect of work Berdasarkan hasil analisis
Musadieq, motivation on the influence of dapat disimpulkan beberapa
Nurjannah, job design and organizational hal seperti: terdapat pengaruh
culture against HR
Kusdi Raharjo, langsung yang signifikan
performance
Solimun, Adji desain kerja terhadap kinerja
Achmad sumber daya manusia dan
Rinaldo motivasi kerja; terdapat
Fernandes pengaruh langsung signifikan
(2018) budaya organisasi terhadap
motivasi kerja dan kinerja
sumber daya manusia; dan
terdapat pengaruh langsung
signifikan motivasi kerja
terhadap kinerja sumber daya
manusia. Terdapat pengaruh
tidak langsung desain kerja
terhadap kinerja sumber daya
manusia melalui variabel
mediasi motivasi kerja.
Sedangkan motivasi kerja
bukanlah pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja
sumber daya manusia.
37 Marcy Rita, Moderating effect of Hasil penelitian
Otto Randa organizational citizenship menunjukkan bahwa
Payangan, behavior on the effect of moderasi OCB tidak
organizational commitment,
Yohanes Rante, berpengaruh signifikan
transformational leadership
Ruben terhadap hubungan antara
 Tuhumena, and work motivation on komitmen organisasi,
Anita Erari employee performance kepemimpinan
(2018) transformasional, motivasi
kerja dan kinerja pegawai
pada Sekretariat Daerah
Provinsi Papua.
38 Shani Pindek, Organizational constraints Hasil kualitatif menunjukkan
David J. and performance: an indirect bahwa kendala yang paling
Howard, effects model banyak dialami adalah dari
Alexandra rekan kerja dan aturan serta
Krajcevska, prosedur organisasi. Kendala
Paul E. Spector yang diidentifikasi memiliki
(2018) efek merugikan yang lebih
besar pada motivasi berasal
dari penyelia, dan aturan dan
prosedur organisasi. Hasil
kuantitatif mendukung model
efek tidak langsung yang
mencakup jalur tidak
langsung melalui motivasi,
dan jalur melalui beban kerja,
yang memiliki komponen
lengkung.
39 Umut Eroğlu A field study of the Effect of Temuan dari analisis data
and İbrahim motivation factors on menunjukkan bahwa lima
Kiray (2020) performance of the dimensi yaitu kepuasan, citra,
salesperson
hubungan, pengetahuan
tentang produk dan layanan
dan iklan terkait dengan
faktor motivasi berpengaruh
signifikan terhadap kinerja
tugas tenaga penjualan.
40 Zafer Adiguzel Examining the effects of Pentingnya orientasi strategis
& Fatma strategic orientation and dan motivasi kerja bagi
Sonmez Cakir motivation on performance organisasi dapat dilihat dari
and innovation in the
(2022) hasil analisis dalam hal efek
production sector of
automobile spare parts positifnya.
41 Ameer A. Basit How does political skill lead Studi ini menemukan bahwa
(2020) to job and organization individu yang menggunakan
engagement? Role of self- keterampilan politik dengan
evaluations
mempraktikkan kecerdasan
sosial, pengaruh
interpersonal, jaringan, dan
ketulusan menilai diri mereka
tinggi dalam OBSE dan
 identifikasi organisasi.
Akibatnya, OBSE yang
tinggi meningkatkan
keterlibatan kerja mereka,
sedangkan identifikasi
organisasi yang tinggi
meningkatkan keterlibatan
organisasi mereka.
42 Jessie Gevaert, Work engagement among Baik wirausaha yang
Christophe different types of solo self- membutuhkan maupun
Vanroelen, employed: the mediating role wirausaha mandiri yang
of intrinsic job resources
Lara Stas, bergantung secara ekonomi
Deborah De dikaitkan dengan keterlibatan
Moortel (2022) kerja yang buruk, namun,
sumber daya pekerjaan
intrinsik memediasi kedua
efek tersebut.
43 Taegoo Terry Got political skill?: The direct Temuan menggambarkan
Kim, Osman and moderating impact of bahwa Keterampilan Politik
M. Karatepe, political skill on stress, (PS) mengurangi stres peran
tension and outcomes in
Ung Young dan ketegangan kerja,
restaurants
Chung (2019) sementara mendorong
keterlibatan kerja dan kinerja
layanan. PS adalah obat
mujarab untuk dampak buruk
dari stres peran pada
ketegangan kerja. Seperti
yang diharapkan, stres peran
meningkatkan ketegangan
kerja, sementara ketegangan
kerja mengurangi keterlibatan
kerja. Temuan lebih lanjut
mengungkapkan bahwa
keterlibatan kerja
memberikan dampak positif
pada kinerja layanan.
44 Chanaphol Leadership Soft Skills of the Hasil penelitian
Sriruecha & Director That Affects the menunjukkan bahwa soft
Sarichpolchai Performance of the skill kepemimpinan manajer
Subordinate at Sub district
Buajan (2017) dan kinerja bawahan
Health Promoting Hospitals
ditemukan pada level tinggi.
Kepemimpinan soft skill
direktur memiliki hubungan
yang cukup positif &
signifikan dengan kinerja
bawahan. Soft skill
 kepemimpinan direktur
dalam pengembangan atau
pelatihan bersama dengan
keterampilan presentasi dapat
bersama-sama memprediksi
kinerja bawahan.
45 Meehee Cho, Restaurant purchasing skills Hasil penelitian
Mark A. Bonn, and the impacts upon menunjukkan bahwa
Larry strategic purchasing and keterampilan interpersonal
performance: The roles of
Giunipero, Jim dan keterampilan manajemen
supplier integration
Divers (2018) berpengaruh positif
signifikan terhadap
pembelian strategis, tetapi
tidak berpengaruh terhadap
pengetahuan teknis. Secara
khusus, keterampilan
manajemen lebih
berkontribusi pada
pengembangan pembelian
strategis dari pada
keterampilan interpersonal.
Hasilnya juga
mengkonfirmasi dampak
yang signifikan dan positif
dari sumber strategis pada
kinerja restoran. Hubungan
antara keterampilan sumber
dan sumber strategis berbeda
secara signifikan di antara
mereka yang memiliki
integrasi pemasok,
keterampilan teknis, dan
keterampilan proses yang
lebih tinggi dibandingkan
dengan mereka yang
memiliki skor lebih rendah di
bidang ini.
46 Ester van Laar, Measuring the levels of 21st- Tes observasi langsung
Alexander century digital skills among mengukur serangkaian
J.A.M. van professionals working within ukuran yang disempurnakan
the creative industries: A
Deursen, Jan untuk setiap keterampilan.
performance-based approach
A.G.M. van Hasil menunjukkan bahwa
Dijk, Jos de peserta memiliki masalah
Haan (2020) paling banyak dalam
mengevaluasi informasi
digital dan keterampilan
 memecahkan masalah.
47 Huda Khan & The efficacy of marketing Temuan menunjukkan bahwa
Zaheer Khan skills and market keterampilan/skill
(2021) responsiveness in marketing pemasaran, yang dimediasi
performance of emerging
secara positif oleh respons
market exporting firms in
advanced markets: The pasar, mempengaruhi kinerja
moderating role of pemasaran perusahaan
competitive intensity tersebut di pasar maju.
Hubungan tidak langsung
dimoderasi secara positif oleh
tingkat intensitas kompetitif
yang lebih tinggi. Studi ini
memperluas kemampuan
dinamis dan aliran pemasaran
ekspor literatur, terutama
untuk perusahaan pengekspor
pasar berkembang di pasar
maju, dan memberikan
implikasi kinerja yang
berguna bagi manajer
pemasaran ekspor.
48 Ashish Leader political skill, Meskipun keterampilan
Mahajan & influence tactics, and member politik dan strategi pengaruh
Andrew performance: Supplementary, para pemimpin saling
complementary and
Templer (2021) melengkapi, mereka
contrasting perspectives
memberikan informasi yang
hilang tentang para pemimpin
dan secara positif
mempengaruhi hasil anggota.
Peneliti juga menemukan
bahwa ketika pemimpin yang
kompeten secara politik
menggunakan strategi yang
kontras dengan gaya
kepemimpinan interpersonal
mereka, akan menyebabkan
anggota mempertanyakan
keyakinan positif tentang
pemimpin dan berdampak
negatif pada hasil anggota.
49 Murali Impact of personal qualities Hasilnya menunjukkan hal-
Sambasivan, and management skills of hal sebagai berikut: (1)
Mohani Abdul entrepreneurs on venture keterampilan pengenalan
performance in Malaysia:
& Yuzliani peluang bertindak sebagai
Opportunity recognition skills
Yusop (2009) as a mediating factor mediator "murni", (2)
keterampilan pengenalan
 peluang mempengaruhi usaha
kinerja, (3) kewaspadaan
memediasi hubungan antara
kualitas pribadi dan kinerja
usaha, dan (4) kewaspadaan
dan pengetahuan sebelumnya
memediasi hubungan antara
keterampilan manajemen dan
kinerja usaha. Volume
penjualan, pertumbuhan
penjualan, dan stabilitas laba
digunakan sebagai ukuran
kinerja usaha.
50 Mickey B. A moderated mediation model Keterampilan politik
Smith & Brian of Machiavellianism, social memoderasi sampai batas
D. Webster undermining, political skill, tertentu efek tidak langsung
and supervisor-rated job
(2016) yang dikondisikan dari
performance
Machiavellianisme dan
subversi sosial pada
peringkat kinerja pekerjaan
subjektif. Selain itu, ketika
Machiavellian percaya bahwa
mereka dilecehkan secara
sosial oleh rekan kerja,
mereka menunjukkan tingkat
kompetensi politik yang lebih
tinggi, dan peningkatan
tingkat kompetensi politik ini
menyebabkan peringkat
kinerja pekerjaan yang lebih
tinggi.
51 Jared Stanfield Skill, syndication, and Hasil menunjukkan bahwa
(2019) performance: Evidence from perusahaan dengan
leveraged buyouts keterampilan yang lebih
rendah menggunakan
sindikasi untuk
mengumpulkan keterampilan,
sumber daya, dan informasi
untuk mengatasi kekurangan
spesifik perusahaan dan
meningkatkan kinerja,
sedangkan perusahaan
dengan keterampilan yang
lebih tinggi tidak
berpengaruh. Bukti ini kuat
untuk masalah endogenitas
 potensial dan penjelasan
alternatif lainnya.
Sumber: Penelitian terdahulu

2.3 Hubungan Antar Variabel Penelitian

2.3.1 Pengaruh

2.4 Kerangka Pikir Penelitian

Kerangka pemikiran ini disusun berdasarkan hasil telaah teoritis dan juga

dari hasil penelitian empiris terdahulu yang telah dilakukan sebelumnya oleh para

peneliti lainnya. Kerangka pemikiran ini dibuat dan diajukan untuk penelitian ini

berdasarkan telaah teoritis seperti yang telah diuraikan sebelumnya.

Penelitian ini akan menguji dan menganalisis pengaruh motivasi intrinsik,

innovation, employee engagement, personal skill terhadap kinerja karyawan.

Sedangkan untuk employee engagement dan personal skill selain dilakukan

pengujian pengaruh secara langsung (direct) terhadap kinerja karyawan, juga

berperan sebagai variabel mediasi. Adapun kerangka pemikiran dari penelitian ini

dapat dilihat pada gambar 2.x.

 Motivasi
Intrinsik
(MI) Employee
Engagement
(EE)

Kinerja
Karyawan
(KK)

Personal Skill
(PS)
Innovation
(IN)

Gambat 2.x. Model Penelitian: peran mediasi employee engagement dan personal
skill terhadap kinerja karyawan.
Keterangan:

: Pengaruh langsung
: Pengaruh tidak langsung
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian disertasi ini merupakan penelitian kuantitatif dengan tipe

explanantori (explanotory research). Penelitian kuantitatif sendiri memiliki

defenisi sebagai bentuk penelitian yang menggunakan prosedur statistik atau

metode pengukuran lainnya untuk menghasilkan penemuan, dengan memusatkan

perhatian pada karakteristik tertentu yang disebut sebagai variabel (Sujarweni,

2014). Sedangkan penelitian explanatori adalah penelitian yang dilakukan untuk

menjelaskan (explanotory) fenomena yang terjadi secara empiris, sekaligus untuk

memperoleh jawaban bagaimana hubungan kausal tiap variabel melalui pengujian

hipotesis.

Dilihat dari sifatnya, penelitian ini tergolong penelitian kausal. Hal ini

dikarenakan penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara variabel

yang satu terhadap variabel lainnya (Sekaran & Bougie, 2016). Hubungan antar

variabel yang diuji dalam penelitian ini terdiri dari hubungan motivasi intrinsik

dengan personal skill, motivasi intrinsik dengan kinerja karyawan, motivasi

intrinsik dengan employee engagement, innovation dengan kinerja karyawan,

innovation dengan employee engagement, innovation dengan personal skill,

motivasi intrinsik dengan kinerja karyawan melalui employee engagement,

innovation dengan kinerja karyawan melalui personal skill.

 Metode survei digunakan untuk menggali informasi mengenai unit analisis

atau objek penelitian. apabila dilihat dari kegunaannya maka penelitian ini

termasuk pada penelitian murni (pure research). Hal ini dikarenakan penelitian ini

bertujuan untuk memberikan sumbangan terhadap pengetahuan ilmiah yang hasil

penelitiannya tidak langsung dipakai atau diterapkan (Sekaran & Bougie, 2016).

3.2 Defenisi Operasional Penelitian

Adapun operasional penelitian ini terkait dengan kepemimpinan

transformasional, personal skill, daya saing, dan kinerja karyawan sebagai berikut:

Tabel 3.1
Operasional Variabel Penelitian
Variabel Defenisi Dimensi Indikator Referensi
Motivasi Motivasi Need for
Intrinsik ialah orang achievment
yang
memiliki
pendorong
yang
memotivasi
secara
langsung
terkait dengan
kebutuhan
tanpa
memandang
usia, jenis
kelamin,
budaya atau
ras.
Need for
affiliation
Need fo power
Innovation Inovasi Oslo Manual
Intrinsic merupakan (2005)
penerapan
produk
(barang atau
 jasa) baru
atau yg
ditingkatkan
secara
signifikan,
atau proses,
metode
pemasaran
baru, atau
metode
organisasi
baru pada
praktik bisnis,
organisasi
tempat kerja,
atau interaksi
eksternal.
Employee Keterlibatan Kebermaknaan
Engagement karyawan
ialah tentang
bagaimana
mencapai
tujuan
strategis
perusahaan
dengan
menciptakan
kondisi bagi
sumber daya
manusia
untuk
berkembang
dan bagi
setiap
anggota staf,
manajer, dan
eksekutif
untuk
sepenuhnya
diaktifkan
dalam
pekerjaan
mereka
sehingga
dapat
memberikan
upaya terbaik
mereka demi
 kepentingan
terbaik bisnis
perusahaan.
Keamanan
Ketersediaan
Personal Skill
Kinerja Kinerja
Karyawan karyawan
ialah prestasi
yang dicapai
seseorang
atau
kelompok
berdasarkan
wewenang
dan tanggung
jawabnya
selaras
dengan tujuan
organisasi
secara efisien
dan efektif.
Sumber: disarikan oleh peneliti

3.3 Populasi dan Sampel Penelitian

Sekaran (2016) mendefenisikan populasi sebagai sekumpulan orang,

kelompok, kejadian, atau hal-hal yang menarik perhatian peneliti untuk diteliti.

sementara Sujarweni (2014) menyatakan bahwa populasi adalah keseluruhan

objek atau subjek dengan karakteristik dan kualitas tertentu yang ditetapkan

peneliti selanjutnya untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya.

Berdasarkan pengertian tersebut maka populasi untuk penelitian ini

diarahkan pada seluruh karyawan yang bekerja pada perusahaan swasta asing

yang ada di kabupaten karimun, dapat dilihat dalam tabel dibawah ini:

Tabel 3.2
Data Karyawan
 Sampel menurut Sekaran dan Bougie (2016) adalah elemen atau bagian dari

populasi dengan karakteristik yang terdapat pada populasi tersebut yang dipakai

untuk penelitian. sedangkan teknik atau cara penarikan sampel disebut sebagai

teknik sampling. Dalam menentukan sampel penelitian yang akan digunakan

terdapat beberapa teknik sampling.

Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah

accidental sampling (convenience sampling). Convenience sampling adalah teknik

pengambilan sampel dari populasi yang memperhatikan kemudahan-kemudahan

(convenient) tertentu (Sekaran & Bougie, 2016). Kemudahan yang dijadikan

patokan dalam pemilihan sampel untuk penelitian ini adalah ………. Yang

memenuhi kriteria.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Dalam melakukan pengumpulan data untuk dianalisis secara kuantitatif,

penelitian ini menggunakan metode survai. Metode survai dipilih atas beberapa

pertimbangan-pertimbangan, antara lain sebagai berikut:

1. Survai merupakan metode yang dapat memberikan hasil sesuai waktu

yang diharapkan, efisien, dan meliputi sampel dalam besaran yang

besar. (Lugtig et al., 2011, hal. 670). Dalam penelitian ini, besaran

sampel yang digunakan cukup besar, yaitu 300 responden, yang

 merupakan para karyawan perusahaan asing di wilayah Kabupaten

Karimun.

2. Kuesioner

Penelitian ini menggunakan metode survei dengan menggunakan

kuesioner untuk menggali data dengan mengumpulkan informasi dari

responden. Hal ini dilakukan dengan penyebaran kuesioner kepada para

responden yang terlibat yang ada di kabupaten karimun. Skala yang

digunakan dalam kuesioner tersebut adalah skala likert.

Sekaran dan Bougie (2016) menjelaskan skala likert sebagai sebuah

skala yang didesain untuk menguji tingkat persetujuan atau

ketidaksetujuan responden berdasarkan pernyataan yang diberikan.

Jawaban setiap item pernyataan dijabarkan dalam bentuk gradasi dari

Sangat Tidak Setuju (STS) sampai dengan Sangat Setuju (SS). Setiap

item-item jawaban yang diberikan memiliki nilai tersendiri. Pada skala

likert, variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator dari

variabel. Selanjutnya indikator tersebut berperan sebagai titik tolak

dalam menyusun item-item instrumen baik dalam pernyataan atau

pertanyaan.

Penelitian ini menggunakan skala penilaian sebanyak tujuh poin.

Alasan pemilihan skala tujuh poin ini dikarenakan penggunaan skala

tujuh poin memberikan perhitungan yang lebih akurat dibandingkan

dengan skala lima poin (Finstad, 2010). Skala tujuh poin ini juga

memberikan error hasil pengukuran yang lebih kecil sekaligus hasil

yang lebih presisi (Munshi, 2014). Selanjutnya, skala tujuh poin

 memberikan reliabilitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan nilai

skala yang lebih rendah. Begitu pula dengan nilai validitas yang

dihasilkan, bertambahnya poin skala maka nilai validitas juga akan

meningkat (Taherdoost, 2019). Rincian jawaban dan nilainya untuk

skala tujuh poin terinci pada tabel 3.3.

Tabel 3.3
Daftar nilai jawaban kuesioner
Alternatif Jawaban Nilai
Sangat Tidak Setuju (STS) 1
Tidak Setuju (TS) 2
Cukup Tidak Setuju (CTS) 3
Netral (N) 4
Cukup Setuju (CS) 5
Setuju (S) 6
Sangat Setuju (SS) 7
Sumber: Taherdoost (2019)

Untuk mendapatkan data melalui kuesioner tersebut dilakukan melalui

dua cara. Yang pertama adalah dengan memberikannya secara langsung

kepada responden yang ditemui. Sedangkan bagi responden yang jauh

maka kuesioner dibuat menggunakan Google Form dan link-nya

diberikan kepada responden supaya dapat menjawabnya secara online.

URL untuk mengakses kuesioner online tersebut dapat diakses pada

alamat: …….

3. Wawancara

Wawancara adalah teknik pengambilan data yang peneliti lakukan

dengan berdialog langsung dengan responden untuk menggali informasi

secara lebih mendalam. Metode wawancara yang dilakukan dengan

beberapa karyawan perusahaan swasta yang ada di Kabupaten Karimun.

 Melalui kegiatan wawancara ini, peneliti juga sekaligus mengamati

karyawan tersebut.

3.5 Analisis Data

Penelitian ini menggunakan dua jenis metode dalam melakukan analisis

data, yaitu statistik deskriptif dan Structural Equation Modeling. Penjabaran

mengenai kedua statistik tersebut ialah sebagai berikut:

3.5.1. Statistik Deskriptif

Gulo (2002) menjelaskan bahwa tujuan dari analisis deskriptif ini adalah

untuk mendeskripsikan mengenai variabel dan juga sampel yang digunakan dalam

penelitian. Wiecek-Janka (2015) menambahkan bahwa statistik deskriptif

merupakan statistik yang digunakan dalam menganalisis data dengan cara

mendeskripsikan atau menjelaskan perihal data yang telah dikumpulkan

sebagaimana adanya, tanpa ada maksud untuk menyimpulkan dan berlaku general

atau umum. Sekaran dan Bougie (2016) menyebutkan bahwa pada analisis

statistik deskriptif dilakukan dengan pengukuran statistik rata-rata, frekuensi,

ukuran pemusatan, dan dispersi.

3.5.2. Structural Equation Modeling-Partial Least Square (PLS)

3.6 Operasionalisasi Variabel Penelitian

3.7 Tehnik Analisis Data

Penelitian ini menggunakan teknik Structural Equation Modeling (SEM)

berbasis variance atau yang lebih dikenal dengan SEM PLS (Partial Least

Square) dan dibantu dengan software SMART PLS 3.0. PLS adalah salah satu
metode statistika SEM berbasis variance yang dirancang untuk menyelesaikan

regresi berganda ketika terjadi masalah yang spesifik pada data, seperti besaran

sampel penelitian yang kecil, adanya data yang hilang, dan multikolinearitas

(Hartono dan Abdillah, 2009, hal. 15-16).

Langkah-langkah pemodelan persamaan struktural berbasis PLS dengan

software adalah sebagai berikut (Hair et al., 2010, hal. 545, 2014, hal. 640; Wong,

2013, hal. 3).

1. Langkah Pertama: Merancang Model Struktural (inner model)

Perancangan model struktural hubungan antar variabel laten pada PLS

didasarkan pada rumusan masalah atau hipotesis penelitian.

2. Langkah Kedua: Merancang Model Pengukuran (outer model)

Perancangan model pengukuran (outer model) dalam PLS sangat penting

karena terkait dengan apakah indikator bersifat refleksif atau formatif.

3. Langkah Ketiga: Mengkonstruksi diagram Jalur.

Bilamana langkah satu dan dua sudah dilakukan, maka agar hasilnya lebih

mudah dipahami, hasil perancangan inner model dan outer model tersebut,

selanjutnya dinyatakan dalam bentuk diagram jalur.

4. Langkah Keempat: Konversi diagram Jalur ke dalam Sistem Persamaan.

5. Langkah Kelima: Estimasi

Metode pendugaan parameter (estimasi) di dalam PLS adalah metode

kuadrat terkecil (least square methods). Proses perhitungan dilakukan

dengan cara iterasi, dimana iterasi akan berhenti jika telah tercapai kondisi

konvergen. Pendugaan parameter di dalam PLS meliputi 3 hal, yaitu :

a) Weight estimate digunakan untuk menciptakan skor variabel laten

 b) Estimasi jalur (path estimate) yang menghubungkan antar variabel laten

dan estimasi loading antara variabel laten dengan indikatornya.

c) Means dan lokasi parameter (nilai konstanta regresi, intersep) untuk

indikator dan variabel laten.

6. Langkah Keenam: Goodness of Fit

a) Outer Model

Convergent validity

Korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel latennya. Untuk

hal ini loading 0.5 sampai 0.6 dianggap cukup, pada jumlah indikator per

konstruk tidak besar, berkisar antara 3 sampai 7 indikator.

Discriminant validity

Membandingkan nilai square root of average variance extracted (AVE)

setiap konstruk dengan korelasi antar konstruk lainnya dalam model, jika

square root of average variance extracted (AVE) konstruk lebih besar dari

korelasi dengan seluruh konstruk lainnya maka dikatakan memiliki

discriminant validity yang baik. Direkomendasikan nilai pengukuran harus

lebih besar dari 0.50.

Composite reliability (ρc)

Kelompok Indikator yang mengukur sebuah variabel memiliki reliabilitas

komposit yang baik jika memiliki composite reliability ≥ 0.7, walaupun

bukan merupakan standar absolut.

b) Inner model

Goodness of Fit Model diukur menggunakan R-square variabel laten

dependen dengan interpretasi yang sama dengan regresi; Q-Square

 predictive relevance untuk model struktural, mengukur seberapa baik nilai

observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q-

square > 0 menunjukkan model memiliki predictive relevance, sebaliknya

jika nilai Q-Square ≤ 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive

relevance.

7. Langkah Ketujuh: Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis dilakukan dengan metode resampling Bootstrap yang

dikembangkan oleh Geisser & Stone.

Dengan penerapan metode resampling, memungkinkan data terdistribusi

bebas (distribution free), sehingga tidak memerlukan asumsi distribusi normal,

serta tidak memerlukan ukuran sampel yang besar. Pengujian dilakukan dengan t-

test, jika diperoleh p-value ≤ 0,05 (α=5%), maka disimpulkan signifikan, dan

sebaliknya. Jika hasil pengujian hipotesis pada outter model signifikan, hal ini

menunjukkan bahwa indikator-indikator dapat digunakan sebagai instrumen

pengukur variabel laten. Namun, jika hasil pengujian pada inner model adalah

signifikan, maka dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh yang bermakna dari

variabel laten terhadap variabel laten lainnya.

Ketujuh langkah pemodelan SEM tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

a) Pengembangan model berbasis teori

Pengembangan model berbasis teori memiliki landasan teori yang kuat

untuk diteliti. Tanpa adanya justifikasi teoritis yang kuat, suatu model

tidak ada artinya bila dianalisis dengan SEM. SEM tidak digunakan

untuk menghasilkan suatu model, tetapi untuk mengkonfirmasi suatu

model yang didukung oleh teori berdasarkan data emphiric. Dalam

 pengembangan model, seorang peneliti berdasarkan pijakan teoritis

yang cukup membangun hubungan-hubungan mengenai sebuah

fenomena. Peneliti mempunyai kebebasan untuk membangun hubungan

sepanjang terdapat justifikasi teoritis yang cukup.

b) Pembuatan diagram alur (path diagram)

Model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan

digambarkan dalam sebuah diagram alur (path diagram). Path diagram

tersebut akan mempermudah peneliti melihat hubungan-hubungan

kausalitas yang ingin di uji. Dalam pengoperasian perangkat lunak

penghitung SEM, hubungan kausalitas itu cukup digambarkan dalam

suatu path diagram, dan selanjutnya bahasa program akan

mengkonversi gambar menjadi persamaan, dan persamaan menjadi

estimasi. Langkah ini merupakan suatu proses

penentuan/penggambaran alur-alur kausalitas dari suatu variabel

terhadap variabel lainnya (variabel eksogen terhadap variabel endogen

maupun antar variabel endogen), setelah suatu model ditetapkan. Suatu

garis anak panah satu arah (biasanya lurus) menunjukkan hubungan

kausalitas antar variabel yang dihubungkan. Sedangkan suatu garis anak

panah dua arah (biasanya lengkung) menunjukkan korelasi antar

variabel yang dihubungkan.

c) Mengkonversi diagram alur ke dalam serangkaian persamaan struktural.

Setelah model teoritis dikembangkan dan digambarkan dalam sebuah

diagram alur, peneliti dapat mulai mengkonversi spesifikasi model

 tersebut ke dalam rangkaian persamaan. Persamaan yang dibangun akan

terdiri:

(1). Persamaan-persamaan struktural (structural equations) dirumuskan

untuk menyatakan hubungan kausalitas antar berbagai konstruk.

Persamaan struktural pada dasarnya dibangun dengan pedoman

berikut:

Variabel endogen = Variabel Eksogen + Variabel Endogen + Error

(2). Persamaan spesifikasi model pengukuran (measurement model).

Pada spesifikasi itu peneliti menentukan variabel mana mengukur

konstruk mana, serta menentukan serangkaian matriks yang

menunjukkan korelasi yang dihipotesiskan antar konstruk atau

variabel.

d) Pemilihan matrik input dan teknik estimasi atas model yang dibangun.

Perbedaan SEM dengan teknik-teknik multivariat lainnya adalah dalam

input data yang digunakan dalam permodelan dan estimasinya. SEM

hanya menggunakan matriks varian/kovarian atau matriks korelasi

sebagai data input untuk keseluruhan estimasi yang dilakukannya.

Apabila tujuan analisis adalah pengujian suatu model yang telah

mendapatkan justifikasi teori, maka yang sesuai adalah data matriks

varian-kovarian. Dalam hal ini tidak dilakukan interpretasi terhadap

besar kecilnya pengaruh kausalitas pada jalur-jalur yang ada dalam

model. Sedangkan input data matriks korelasi dapat digunakan

bilamana tujuan analisis adalah ingin mendapatkan penjelasan

mengenai pola hubungan kausal antar variabel. Peneliti dapat

 melakukan eksplorasi jalur-jalur mana yang memiliki pengaruh

kausalitas lebih dominan dibandingkan dengan jalur lainnya. Pedoman

yang digunakan untuk menentukan ukuran sampel yang akan dipakai

untuk estimasi parameter adalah:

(1). Ukuran sampel tergantung pada metode estimasi parameter yang

dipakai. Bila estimasi parameter menggunakan metode Maximum

Likelihood Estimation (MLE), ukuran sampel yang disarankan

adalah 100-200.

(2). Ukuran sampel tergantung pada kompleksitas model yang akan

diteliti. Semakin kompleks suatu model membutuhkan ukuran

sampel yang semakin besar. Dalam hal ini terdapat pedoman bahwa

ukuran sampel adalah 5-10 kali jumlah parameter yang ada dalam

model yang akan diestimasi.

(3). Ukuran sampel tergantung pada distribusi data. Bila distribusi data

semakin jauh dari normal, maka ukuran sampel yang dibutuhkan

semakin besar dengan pedoman sekitar 15 kali jumlah parameter

yang diestimasi.

e) Menilai kemungkinan munculnya masalah identifikasi

Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai

ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan

estimasi yang unik. Problem identifikasi dapat muncul melalui gejala-

gejala berikut ini:

(1). Standard error yang sangat besar pada satu atau beberapa

koefisien.
 (2). Program tidak mampu menghasilkan matriks informasi yang

seharusnya disajikan.

(3). Munculnya angka-angka yang aneh, seperti adanya varians error

yang bernilai negatif. Munculnya korelasi yang sangat tinggi antar

koefisien estimasi yang diperoleh (>0,9).

(4). Pendugaan parameter tidak dapat diperoleh, misalnya terjadi matrik

tidak definit positif.

Salah satu cara mengatasi masalah ini adalah dengan memberikan

lebih banyak konstrain pada model yang dianalisis tersebut.

f) Evaluasi kriteria goodness of fit.

Pada langkah ini kesesuaian model dievaluasi, melalui telaah terhadap

berbagai kriteria goodness-of-fit. Untuk itu tindakan pertama yang

dilakukan adalah mengevaluasi apakah data yang digunakan dapat

memenuhi asumsi-asumsi SEM. Apabila asumsi-asumsi ini dipenuhi,

maka model dapat diuji. Asumsi-asumsi yang harus dipenuhi dalam

prosedur pengumpulan dan pengolahan data yang dianalisis dengan

pemodelan SEM adalah:

(1). Ukuran Sampel dimana jumlah minimun sampel yang harus

dipenuhi dalam pemodelan ini sebanyak 100 dan menggunakan

perbandingan 5 observasi untuk setiap estimated parameter.

Apabila ingin dikembangkan model dengan 20 parameter, maka

minimum sampel yang harus digunakan adalah 100 sampel.

(2). Normalitas dan Linearitas dimana sebaran data harus dianalisis

untuk melihat apakah asumsi normalitas dipenuhi, sehingga data

 dapat diolah lebih lanjut untuk pemodelan SEM. Normalitas dapat

diuji dengan melihat gambar histogram data atau dapat diuji

dengan metode statistik. Uji normalitas perlu dilakukan, baik untuk

normalitas terhadap data tunggal maupun normalitas multivariat di

mana beberapa variabel digunakan sekaligus dalam analisis akhir.

Uji linearitas dapat dilakukan dengan mengamati scatterplots data

(memilih pasangan data dan melihat pola penyebarannya untuk

menduga ada tidaknya linearitas).

(3). Outliers (Nilai-nilai ekstrim) Outliers adalah observasi yang

muncul dengan nilai-nilai ekstrim, baik secara univariat maupun

multivariat. Observasi tersebut muncul karena kombinasi

karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda

dari observasi lainnya. Outliers dapat diatasi asal diketahui

bagaimana munculnya outliers itu. Pada dasarnya outliers dapat

muncul karena: (a) kesalahan prosedur, seperti kesalahan dalam

memasukkan data atau memberi kode data. (b) keadaan khusus

yang memungkinkan profil datanya lain daripada yang lain, tetapi

peneliti mempunyai penjelasan mengenai penyebab munculnya

nilai ekstrim tersebut. (c) adanya suatu alasan, tetapi peneliti tidak

dapat mengetahui penyebabnya atau tidak ada penjelasan mengenai

nilai ekstrim tersebut muncul. Outliers dapat muncul dalam rentang

nilai yang ada, namun bila dikombinasikan dengan variabel

lainnya, kombinasinya menjadi tidak lazim atau sangat ekstrim

(multivariate outliers).
(4). Multicolinearity dapat dideteksi dari determinan matriks kovarians.

Nilai determinan matriks kovarians yang sangat kecil (extremely

small) memberi indikasi adanya masalah multikolinearitas atau

singularitas. Penanganan data yang dapat dilakukan adalah dengan

mengeluarkan variabel yang menyebabkan singularitas tersebut.

Bila singularitas dan multikolinearitas ditemukan dalam data yang

dikeluarkan itu, salah satu treatment yang dapat diambil adalah

dengan menciptakan “composite variables”, untuk digunakan

dalam analisis selanjutnya. Dalam analisis SEM tidak ada alat uji

statistik tunggal untuk mengukur atau menguji hipotesis mengenai

model. Umumnya terhadap berbagai jenis fit index yang digunakan

untuk mengukur derajat kesesuaian antara model yang

dihipotesiskan dengan data yang disajikan. Kriteria untuk

menerima suatu model (data fit) sebagaimana ditunjukkan pada

tabel berikut:

Tabel 3.2
Kriteria penerimaan suatu model

Goodness of Fit Index Cut-off Value

X2 – Chi Square Diharapkan kecil

Significance Probability ≥ 0,05
RMSEA ≤ 0,08
GFI ≥ 0,90
AGFI ≥ 0,90
CMIN/DF ≤ 2,00
TLI ≥ 0,95
CFI ≥ 0,95
Uraian dari masing-masing goodness of fit index dapat dijelaskan sebagai

berikut:

1). X2 – Chi Square Statistic

Alat uji ini merupakan alat uji paling fundamental untuk mengukur

overall fit. Alat uji ini juga merupakan alat uji statistik mengenai

adanya perbedaan antara matriks kovarians populasi dengan matriks

kovarians sampel. Model yang diuji dipandang baik atau memuaskan

apabila nilai chi-squarenya rendah. Semakin kecil nilai χ2, semakin

baik model tersebut. Dalam uji beda chi-square, χ2 = 0 berarti benar-

benar tidak ada perbedaan dan H0 diterima. Dengan demikian, model

tersebut diterima berdasarkan probabilitas dengan cut-off value sebesar

p > 0,05 atau p > 0,10. Dalam uji ini peneliti mencari penerimaan

hipotesis nol. Nilai χ2 yang kecil dan tidak signifikanlah yang

diharapkan agar hipotesis nol sulit ditolak (H0 diterima).

2). The Root Mean Square Error of Approxmation (RMSEA)

RMSEA adalah suatu indeks yang dapat digunakan untuk

mengkompensasi chi-square statistic dalam sampel yang besar. Nilai

RMSEA menunjukkan Goodness of Fit yang dapat diharapkan bila

model diestimasi dalam populasi. Nilai RMSEA ≤ 0,08 merupakan

indeks untukdapat diterimanya model yang menunjukkan suatu close

fit dari model tersebut berdasarkan degrees of freedom. Brownie dan

Cudeck (1993) dalam Ferdinand (2000:53) berpendapat bahwa nilai

RMSEA ≤ 0,08 mengindikasikan adanya reasonable error of

 approximation. Para ahli tidak ingin menggunakan model dengan

RMSEA > 0,10.

3). Goodness of Fit Index (GFI)

Indeks kesesuaian ini menghitung proporsi tertimbang dari varians

dalam matriks kovarians sampel yang dijelaskan oleh matriks ovarian

populasi yang terestimasikan. GFI adalah suatu ukuran non-statistikal

yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) hingga 1.0 (perfect

fit). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan “better fit”.

4). AGFI- Adjusted Goodness of Fit

GFI adalah analog dari R2 dalam regresi berganda. Fit indeks ini dapat

disesuaikan terhadap degrees of freedom yang tersedia untuk menguji

diterima atau tidaknya model. Tingkat penerimaan yang

direkomendasikan adalah bila nilai AGFI ≥ 0,90. GFI maupun AGFI

adalah kriteria yang memeperhitungkan proporsi tertimbang dari

varians dalam suatu matriks kovarians sampel. Nilai 0,95 dapat

diinterpretasikan sebagai tingkatan yang baik (good overall model fit),

sedangkan nilai 0,90–0,95 menunjukkan tingkatan cukup (adequate

fit).

5). CMIN/DF

The minimum sample discrepancy function (CMIN) dibagi dengan

degree of freedomnya akan menghasilkan indeks CMIN/DF, yang

umumnya dilaporkan oleh para peneliti sebagai salah satu indikator

untuk mengukur tingkat fitnya suatu model. CMIN/DF tidak lain

adalah statistic chi-square, χ2 dibagi Df-nya sehingga disebut χ2-

 relatif. Nilai χ2-relatif < 2,0 atau bahkan terkadang < 3,0 adalah

indikasi dari acceptable fit antara model dan data.

6). Tucker Lewis Index (TLI)

TLI adalah suatu alternative incremental fit index yang

membandingkan suatu model yang diuji terhadap suatu baseline

model. Nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya

suatu model adalah penerimaan ≥ 0,95, dan nilai yang sangat

mendekati 1 menunjukkan a very good fit.

7). Comparative Fit Index (CFI)

Besaran indeks ini adalah pada rentang nilai sebesar 0 – 1. Semakin

mendekati 1 mengindikasikan tingkat fit paling tinggi (a very good fit).

Nilai yang direkomendasikan adalah CFI ≥ 0,95. Keunggulan dari

indeks ini adalah bahwa indeks ini besarannya tidak dipengaruhi oleh

ukuran sampel, karena itu sangat baik untuk mengukur tingkat

penerimaan suatu model. Indeks CFI identik dengan Relative

Noncentrality Index (RNI). Dalam penilaian model, indeks TLI dan

CFI sangat dianjurkan untuk digunakan karena indeks ini relatif tidak

sensitif terhadap besarnya sampel dan kurang dipengaruhi pula oleh

kerumitan model.

Kriteria untuk menentukan signifikansi parameter hasil estimasi dalam

SEM dapat dilakukan dengan uji-t. Parameter tersebut meliputi:

(a) Parameter Beta (β), yaitu parameter pengaruh (efek) variabel

endogen terhadap variabel endogen lainnya.

 (b) Parameter Gamma (γ), yaitu parameter pengaruh (efek) variabel

eksogen terhadap variabel endogen.

(c) Parameter Lambda (λ), berkaitan dengan pengukuran variabel laten

berdasarkan indikator pembentuknya

(d) Parameter Delta (δ) dan Epsilon (ε), berkaitan dengan error

pengukuran variabel laten eksogen dan endogen berdasarkan

indikator pembentuknya

(e) Parameter Psi (ψ), Phi (φ), Theta (θ). Kriteria kekuatan hubungan

(pengaruh/efek) persamaan struktural (structural equations) dilihat

dari besarnya nilai koefisien determinasi (R2). Makin besar R2

atau makin mendekati 1, berarti hubungan (pengaruh/ efek)

persamaan struktural tersebut semakin kuat.

g) Interpretasi dan modifikasi model

Langkah terakhir adalah mengingterpretasikan model dan memodifikasi

model bagi model-model yang tidak memenuhi syarat pengujian

pengujian yang dilakukan. Setelah model di estimasi, residualnya

haruslah kecil atau mendekati nol dan distribusi frekuensi dari

kovarians residual harus bersifat simetrik. Sebuah pedoman untuk

mempertimbangkan perlu tidaknya modifikasi sebuah model yaitu

dengan melihat jumlah residual yang dihasilkan oleh model. Batas

keamanan untuk jumlah residual adalah 5%. Bila jumlah residual lebih

besar dari 5% dari semua residual kovarians yang dihasilkan oleh

model, maka sebuah modifikasi perlu dipertimbangkan. Selanjutnya

bila ditemukan bahwa nilai residual yang dihasilkan oleh model itu
 cukup besar (>2,58), maka cara lain dalam memodifikasi adalah dengan

mempertimbangkan untuk menambah sebuah alur baru terhadap model

yang di estimasi itu. Dengan penjelasan yang lebih singkat: jika model

diterima, dilakukan interpretasi pola kausalitas yang dihasilkan

(diestimasikan), apakah secara statistik signifikan dan mengikuti teori

yang mendasari. Selanjutnya bisa dilakukan modifikasi model untuk

menghasilkan model alternatif (competing models) yang akan

dibandingkan dengan model aslinya. Model yang lebih baik dipilih

setelah mendapat justifikasi teoritis.

A. Kerangka Konseptual

Kerangka pemikiran penelitian pada dasarnya adalah kerangka hubungan

antara konsep-konsep yang ingin diamati atau diukur melalui penelitian-penelitian

yang akan dilakukan. Konsep merupakan abstraksi yang terbentuk oleh

generalisasi dari hal-hal khusus (Cohen, 2000: Hal.13). Oleh karena itu, konsep

sebagai abstraksi maka dia tidak dapat langsung diamati dan diukur. Konsep

hanya dapat diamati atau diukur melalui konstruk atau yang lebih dikenal dengan

nama variabel (Cohen, 2000: Hal.13). jadi variabel adalah simbol atau lambang

yang menunjukkan nilai atau bilangan dari konsep (Cohen, 2000: Hal.13).

Variabel adalah sesuatu yang bervariasi. Sebagaimana penelitian ini,

variabel yang digunakan ada lima, yaitu : Skill, Inovasi, Gaya Kepemimpinan

Transformasional, Daya Saing, dan Kinerja.

1. Hubungan antara personal skill dengan kinerja karyawan

Pertumbuhan ekonomi mengandung dua arti yaitu, pengertian pertama yang
diartikan sebagai pertumbuhan ekonomi digunakan untuk menggambarkan bahwa
H1 : Pengembangan sumber daya manusia secara langsung berpengaruh
positif dan signifikan terhadap pertumbuhan ekonomi.

H7 : Pengembangan sumber daya manusia secara tidak langsung

berpengaruh positif dan signifikan terhadap pertumbuhan ekonomi
melalui infrastruktur.

2. Hubungan antara personal skill dengan pertumbuhan employee

enggagement

H2 : Peningkatan daya saing secara langsung berpengaruh positif dan

signifikan terhadap pertumbuhan ekonomi.

H8 : Peningkatan daya saing secara tidak langsung berpengaruh positif dan

signifikan terhadap pertumbuhan ekonomi melalui infrastruktur.

3. Hubungan antara inovasi dengan kinerja karyawan

H3 : Pengembangan sumber daya manusia secara langsung berpengaruh

positif dan signifikan terhadap infrastruktur.

4. Hubungan antara peningkatan daya saing dengan infrastruktur

H4 : Peningkatan daya saing secara langsung berpengaruh positif dan

signifikan terhadap infrastruktur.

5. Hubungan antara infrastruktur dengan pertumbuhan ekonomi

H5 : Infrastruktur secara langsung berpengaruh positif dan signifikan

terhadap pertumbuhan ekonomi.
6. Hubungan antara pengembangan sumber daya manusia dengan peningkatan
daya saing

H6 : Pengembangan sumber daya manusia secara langsung berpengaruh

positif dan signifikan terhadap peningkatan daya saing.

H9 : Pengembangan sumber daya manusia secara tidak langsung

berpengaruh positif dan signifikan terhadap pertumbuhan ekonomi
melalui peningkatan daya saing.

Dengan demikian, sesuai dengan tujuan utama penelitian ini, yaitu mengungkap
peran pengembangan sumber daya manusia, peningkatan daya saing, dan
infrastruktur dalam memprediksi dan menjelaskan pertumbuhan ekonomi di
Kabupaten Karimun, maka model teoritis yang diajukan dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut :

Motivasi
(MO)
Employee
Engagement
(EE)
Kinerja
Karyawan
(EP)
Personal
Skill
Innovation (PS)
Intrinsik
(II)

Gambar 3
Kerangka Konseptual Dalam Penelitian Ini

B. Hipotesis
 Berdasarkan uraian kerangka pikir di atas, maka hipotesis yang dibangun

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Personal skill secara langsung memiliki pengaruh yang positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan di Kabupaten Karimun.
2. Personal skill secara langsung memiliki pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap keterlibatan kerja karyawan di Kabupaten Karimun.
3. Inovasi secara langsung memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan di Kabupaten Karimun.
4. Inovasi secara langsung memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap keterlibatan kerja karyawan di Kabupaten Karimun.
5. Motivasi secara langsung memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan di Kabupaten Karimun.
6. Motivasi secara langsung memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap keterlibatan kerja karyawan di Kabupaten Karimun.
7. Keterlibatan kerja karyawan secara langsung memiliki pengaruh yang
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di Kabupaten Karimun.
8. Personal skill secara tidak langsung memiliki pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan melalui keterlibatan kerja di
Kabupaten Karimun.
9. Inovasi secara tidak langsung memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan melalui keterlibatan kerja di Kabupaten
Karimun.
10. Motivasi secara tidak langsung memiliki pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan melalui keterlibatan kerja di
Kabupaten Karimun.