NAMA : WIDY SAPUTRA

NIM : 2152100059
KLS : SDM 2

RESUME BAB 5

Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Teori pertukaran pemimpin-anggota menjelaskan proses pembuatan peran antara pemimpin dan
bawahan serta hubungan pertukaran yang berkembang dari waktu ke waktu . Teori LMX
sebelumnya disebut "teori hubungan dua pihak vertikal" karena fokusnya pada proses pengaruh
timbal balik pada hubungan dua arah vertikal yang terdiri dari satu orang yang memiliki otoritas
langsung alas orang lainnya.
Versi Awal Teori LMX dengan bawahan dua piha yengembangkan hubungan pertukaran yang
terpisah dengan tiap-tiap bawahan seperti dua pihak yang sama-sama mendefinisikan peran
bawahan. Graen dan Cashman menyatakan bahwa hubungan pertukanale fieriuk atas dasar
hubungan pribadi dan kompetensi serta kemampuan bawahan dan keterandalan bawahan Selama
beberapa waktu, pemimpin mungkin membangun hubungan pertukaran yang tinggi atau rendah
dengan tiap-tiap bawahan.

Hubungan Dua Pak ID die Rabin, dan Kesediaan Ming

Menurut teori tersebut, kebanyakan pemimpin membuat hubungan periukaran yang khusus
dengan jumlah kecil bawahan yang dipercaya yang berfungsi sebagai asisten, leman, atau
penasihat. Dasar untuk membuat hubungan pertukaran tinggi adalah pengendalian pernimpin
atae hasil yang diinginkan bawahan. Hasil ini meliputi hal seperti pemberian togas yang menarik
dan menyenangkan, pendelegasian tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar, informasi yang
lebih hanyak disebarkan, partisipasi untuk membuat sebagian keputusan pemimpin, penghargaan
yang nyata seperti kenaikan gaji, tunjangan khusus , dukungan dan persetujuan pribadi, serta
kemudahan karier bawahan Sebagai imbalan atas status, pengaruh, dan tunjangan yang lebih
besar, bawahan dengan pertukaran tinggi memiliki kewajiban dan biaya tambahan Bawahan
diharapkan bekerja lebih keras, memiliki komitmen yang lebih besar terhadap sasaran tugas,
setia pada pemimpin, dan mengenakan sebagian tanggung jawab administratif pemimpinnya.
Tengembangan hubungan pertukaran tinggi terjadi secara bertahap selama periode waktu
tertentu, melalui penguatan perilaku timbal balik seperti siklus pertukaran yang terus berulang.
Kecuali siklus itu diputuskan, hubungan tersebut akan berkembang hingga titik yang di situ
terdapat derajat saling ketergantungan.

Manfaat bagi pemimpin yang berasal dari hubungan pernikaran-tinggi telah terbukti. Ko mitmen
bawahan adalah penting saat unit kerja pemimpin memiliki tugas yang meminta ini siatif dan
usaha yang cukup besar untuk dilaksanakan secara sukses oleh bawahan. Bantuan dari bawahan
yang sena dapat menjadi sesuatu yang amat bernilai bagi manajer yang kekurangan waktu dan
energi untuk menjalankan semua kewajiban administratif yang merupakan tanggung jawabnya.
Meski demikian, hubungan pertukaran-tinggi menciptakan kewajiban dan batasan ter unru bagi
pemimpin. Untuk mempertahankan hubungan ini, pemimpin harus memberikan per hattan
kepada bawahan, tetap responsif terhadap kebutuhan dan perasaan mereka, serta lebih meng
andalkan metode pengaruh yang lebih memakan waktu seperti bujukan dan konsultasi.
Pemimpin tidak dapat menggunakan paksaan atau penggunaan otoritas tangan besi tanpa
membahayakan hubungan khustus tersebut
Hubungan pertukaran yang dibangun dengan bawahan yang lain sangat berbeda. Hu- bungan
pertukaran-rendah ditandai oleh tingkat saling memengaruhi yang cukup rendais. Untuk
memuaskan istilah hubungan "luar-grup." bawahan periu hanya memenuhi persyaratan peran res
mi . Selama kepatuhan seperti itu tersedia saat dibutuhkan, bawahan menerima tunjangan standar
untuk pekerjaan itu.

Tahapan Pembuatan Peran

Dalam revisi teori LMX, pengembangan hubungan dua pihak antara pemimpin-bawahan telah
dijelaskan dalam "emodel siklus hidup yang memiliki tiga kemungkinan tahapan . Hubungan itu
dimulai dengan tahap pengujian awal yang di situ pemimpin dan bawahan saling mengevaluasi
motil, sikap, dan sumber daya potential yang akan dipertukarkan, dan harapan peran bersama
dibangun. Beberapa hubungan tidak per nah bergerak melampaui tahapan pertama ini. Jika
hubungan itu berlanjut hingga ke tahap ke dua pengaturan pertukaran diperbaikı, dan sikap saling
percaya, kesetiaan, serta rata hormat dikembangkan. Beberapa hubungan pertukaran maju hingga
tahap ketiga matang yang mimpinan transaka misi dan sasaran unit kerja pemimpinan
taroformasi, sedangkan tahap pertama sesuai dengan keper

Pengukuran LMX

Cara LMX didefinisikan amatlah beragam dari studi yang satu ke studi lainnya Ka hubungan
perthikaran biasanya diasumsikan melibatkan hal seperti sikap saling percaya, mut, kasih sayang,
dukungan, dan kesetiaan. Namun, terkadang LMX didefinisikan meli hubungan yang lainnya
atau sifat individu pemimpin dan bawahan lihat Schriesheim, Castro & Coglover, Lebih dari 15
ukuran LMX yang berbeda digunakan sejak teori itu pertama diusulkan, sehingga bih sulit
bengadakan meta-analisis hasil penelitian LMX. Ukuran yang paling banyak digunaka dalam
tahun-tahun terakhir adalah skala tujuh-hal yang disebut "LMX-7" tetapi seharusnya dicate
bahwa pilihan respons yang berbeda terkadang digunakan untuk hal-hal tersebut. Beberapa penin
telah menggunakan kursioner yang lebih panjang dan lebih beragam dalam usahanya mengiden
kasi dimensi berbeda LMX , Masih belum jelas apakah skala multidimensi menawarkan
keuntungan yang me lebihi skala dimensi tunggal. Dibutuhkan lebih banyak penelitian untuk
menentukan impidas de penggünaan ukuran LMX yang multidimensi Hanya sejumlah kecil studi
yang telah mengukur LMX dari persepsi pemimpin dan pengiku . Cukup masuk akal untuk
mengharapkan kedua pihak sepakat tentang sesua yang penting dan mencolok seperti kualitas
hubungan mereka. Beriawanan dengan harapan ini
Hunungan Dua Pihak De Relation. MangkunP dasi antara LMX yang dinilai pemimpin dan
LMX yang distilal bawahan adalah cukup ren kmmer Day 1997 dang validitas skal bagi salah
satu auker that Cerpen jelas apakah kemalat yang rendah mencerminkan masal pengukuran
sicula atau perbedaan aktual persepsi Penilaian LMX oleh hawahan sangat dipe ei pea pin itu
suportii dan adil, yakni penilaian LMX oleh pemimpin tam pak sangat dipengaruhi oleh persepsi
bahwa bawahan kompeten dan dapat diandalkan Diperlukan h banyak peX & menentukan apa
sebenarnye maksud nilai yang ada dan menjelaskan amuk pengukuran MX dari perspekit yang
bertenda Dibutuhkan hh hanyak peneliti an untuk menentukan jawaban dan untuk menjemihkan
implikasi pengukuran MX dati perspektil berbeda.

Penelitian mengenai Hubungan LMX

Sebagian besar penelitian inengenai teori LMX sejak studi awal di tahun 1970-an telah menguji
bagaimana LMX berhubungan dengan variabel lainnya. Penelitian ini meliputi banyak penelitian
survei lapangan, sedikit eksperimen laboratorium, dan dua eksperimen lapangan. Tambahan lagi.
beberapa studi telah menggunakan pengamatan dan analisis pola komunikasi hubungan LMX
yang inggi terhadap yang rendah . Tinjauan detail penelitian mengenai hubungan LMX dapat
ditemukan dalam berbagai artikel . Rangkuman temuan-temuan besar disajikan dalam sisa
bagian ini
Sekumpulan studi menguji faktor-faktor yang memprediksikan kualitas hubungan pertukaran
sosan dan bawahan. Hubungan yang mendukung akan lebih dimungkinkan saat bawahan di-
pandang kompeten dan dapat diandalkan, dan nilai serta sikap bawahan serupa dengan yang di
iki oleh pemimpin. Tieberapa aspek kepribadian bawahan dan kepribadian pemimpin juga dapat
cemubungan dengan LMX tetapi jumlah studi yang menyelidiki pertanyaan ini terlalu kecil
Untuk mencapai kesimpulan yang kuat
Kumpulan studi lainnya telah mengua bagaimana LMX berhubungan dengan perilaku pe mimpin
dan bawahan. Saat hubungan pertukaran menyenangkan, akan terdapat lebih banyak perilaku
pemimpin yang lebih suportif dan mencakup lebih banyak konsultasi serta peridelegasian, lebih
banyak pendampingan, pengawasan yang lebih sedikit, dan dominasi pescakapan yang lebih edir
Bawahan menunjukkan perilaku berorganisasi yang beradab, dukangan ke pemimpin yang lebih
banyak, komunikasi yang lebih terbuka dengan pemimpin, penggunaan takri tekanan untuk
menengaruhi pemimpin yang lebih sedikit. Tidak terlalu j in berapa banyak bawahan baru yang
bisa memengaruhi secara langsung proses pembuatan ke purusan, misalnya dengan
menggunakan perilaku manajemen pengaruh, tetapi kemungkinan be berapa bawahan bersikap
proaktil dalam mengembangkan hubungan yang menyenangkan dari pada menerima secara pasif
apapun yang dipuruskan pemimpin untuk dilakukan Cukup banyak penelitian yang kini menguji
hubungan antara LMX dan hasil, seperti ka puasan dan kinerja bawahan. Bidang penelitian mi
menemukan bahwa hubungan pertukaran ke hawahan yang menyenangisan biasanya berkorelasi
dengan kejelasan peran yang lebih besar kepuasan yang lebih tinggi, komitmen organisasi yang
lebih kuat, dan kinerja bawahan yang khih lak. Hubungan pertukaran juga sangat terkait dengan
kepercayaan bawahan
Kanyak penelitian tentang hubungan LASX mencakup penelitian survei lapangan, tetapi
eksperimen mengembangk keuntungan 1982 telah dew lapangan yang langka mendapati para
pemimpin yang terlatih & Sommerkamp pertukaran yang menyenangkan dengan para bawahan
mereka mendapat hal kinerja seran dan kepuasan bawahan mereka . Manajer dengan hubungan
perukaran yang Craburgh & se sian ebih mungkin membuat Bawahannya Hubungan ke arah atas
yang menyenangkan membuat manajer mampu mempe leech banyak manfaat bagi bawahan dan
memfasilitasi kinerja mereka dengan memeroleh daya yang dibutuhkan menghilangkan hirokrasi
yang ru rumit, dan mendapatkan persetujuan tang perubahan yang diinginkan oleh bawahan.
Bawahan merasa tidak terlalu termotivasi meshinta kesepakatan tambahan dari hubungan
pertukaran khusus jika pemimpin hanya sedikit hal yang dapet ditawarkan atas manfaat,
kesempatan, dan pemberdayaan tambahan Sitian menemukan bahwa pengaruh hubungan ke atas
dari manajer dirasakan oleh bawahan, hap mana saja bubungan mereka sendiri dengan manajer
itu. Para manajer yang memiliki hubungan atas yang menyenangkan dengan atasen mereka
digambarkan oleh para bawahan sebagai ca yang memiliki keterampilan teknis yang lebih
banyak, memberikan informasi dari luar yang bonyak, mengizinkan lebih banyak partisipasi
dalam pembuatan keputusan, mengizinkan banyak otunomi bawahan, serta memberikan lebih
banyak dukungan dan perhatian. Pendican yang lebih baru di rumah sakit mendapati bahwa
hubungan ke atas yang menyenangkan fhài menghasilkan manfaat bagi manajer kecuali juga ada
hubungan pertukaran yang baik dengan bawahan. Manfaat mencakup identifikasi yang lebih
tinggi dengan organisasi dan pelanggan ini dihargai sebagai manusia

Evaluasi atas Teori dan Penelitian LMX

Teori LAMX awalnya merupakan seori deskriptit, tetapi seiring berjalannya waktu, wori LMX
menjadi lebih preskriptit. Penyempurnaan teori dapat bisa menjadi keuntungan jika teori tu
menjadi lebih tepat, lebih hemat, dan kumprehensif. Sayangnya, revisi teori LMX tidak selal
menghasilkan keuntungan ini Teori LMX masih memiliki sejumlah kelemahan konseptual yang
membatasi penggunaannya. Versi awal teori ini tidak menjelaskan serara memadai bagaimimi
hubungan sus pihak berkembang dari waktu ke waktu, bagaimana hubungan dua pihak yang ber
beda saling memengaruhi, den bagaimana hubungan yang berbeda memengaruhi kinerja unit
kerja pemimpin itu secara keseluruhan , Revisi teori itu telah berusaha memperbaiki sebagian
kekurangan ini, tetapi dibutuhkan perbaikan tambahan
Masalah yang berkelanjutan selama bertahun-tahun adalah ambiguitas sifat hubungat pertukaran
. Pertumbuhan yang sangat cepat definisi dan skala LMX ndak membantu mengurangi
ambiguitas tersebut. Tetap tidak ada bukti bahwa skala LMX mengukur konsepali reoretis yang
bermakna secara konseptual dan berbeda dari konsepsi sangh Kesepakatan yang menyin, dan
identificad Jangan pemimpin Kesan yang lebih rendah antara peringkat pemimpin dan angenta
LAX mengukur perseper individu yang bias dan lamnya Masalah definisi dan pengukuran LMX
harus diselesaikan berbaui dengan
Trori itu membutuhkan lebih banyak elaburasi tentang cara hubungan pertukaran berubah wakit
ke waktu.

Meskipun makin banyak penelitian merigenal LC, kita masih ha ompatahul sedikit tentang
bagaimana perans perbuatan peran itu echmarnya terpali. Ten mi atkan bahwa hubungan
pertukaran berubah dalem cars yang halus dan berkelanjutan, yang mulu dan kesan awai.
Beberapa studi iongitudinal menyatakan bairwa hubungan LMX dapat webentuk dengan cepat
den tetap stabil. Bukti dart jenis penelitian lain menyatakan bahwa hubungan da pihak biasanya
mengalami kumajuan melakui serangkaian pasang surat, dengan perubahan dap dan perilaku saat
kestua belah pihak berupaya merekonsillasikan keinginan mereka untuk dengan keinginan
mereka akan keterlibatan yang lebih dekat . Unnok myelesaikan ketidak konsistenan ini, terdapat
kebutuhan akan penelitian longitudinal dengan nmode yang dapal mencatat pola interaksi dari
waktu ke waktu secara lebih rinci dan menggali ah dalam persepsi yang berubah-ubah tiap-nap
pihak tentang hubungan itu.
Teori itu akan disempumakan dengan deskripsi yang jelas mengenai cara hubungan dua piha sare
pemimpin itu saling memengarahi ardua pihak dan memengaruhi kinerja kelompok secara
melumkan. Beberapa perbedaan bisa mengunnangkan kinerja grup, terutama bila hal itu
dianggap hhewahan sebagai sesuatu yang adil dan tepat untuk memfasilitasi kinerja tim . Tingkat
kepatthan minimal yang diharapkan dari mereka mungkin zagal madi pha orang "Lavorit" at
pemimpin itu kelihatan mendapatkan lebih banyak manfaat darizado yang acharusnya mereka
terima. Pengaruh negatif dari pembedaan ekstrem akan mesadi hih besar saat unit kerja
merupakan tim yang berinteraksi, karena adanya tesa permusuhan antar para anggota akan
merusak kerja sama yang dibunuhkan. Tantangan bagi pemimpin adalah mengembangkan
hubungan berbeda dengan beberapa bawahan guna memfasilitasi pencapaian miai tim, sambil
memelihara hubungan saling percaya, rasa hormat, dan kesetiaan dengan hawahan lamnya. Tidak
perlu memperlakukan semua bawalian dengan cara yang lepat sama, tetapi setiap orang hartan
merasa baływa ia merupakan anggota yang penting dan dihargai dan tim ita, bukannya warga
kelas dua Tidak setiap bawahan menginginkan tanggung jawab yang lebih besar, tetapi masing-
masing harus merasa bahwa terdapat kesempatan yang sama didasarkan pada kompetensi
zukannya favoritisme sembarang
Troci LMX dapat disempurnakan dengan penggabungum proses pengakuan yang menjelas lan
bagaimana para pemimpin menerjemahkan tindakan bawahan dan bawahan meterjemah kan
tindakan pemimpin . Proses pengakuan ini dijelaskan ranti dalam bah ini. Cara lain untuk
memperkaya tenri ini adalah dengan menyertakan konsepsi lentang keadilan prosedural dan
diatributil . Persepsi bawahan tentang keadilan dalam memberikan tanggung jawab dan alokasi
penghargaan dapat membantu menjalankan perkembangan hubungan pertukaran Teor: LMX
hampir secara eksklusif hanya mengenai hubungan dua pihak vertikal. Green dan

Kesediaan Mengikut Pun Tangan Dus Pak yadison Pengakuan dan dan Liden menyatakan bahwa
wawasan tenri jaringan sosial dapat membantu dan Liden tungan dua pihak berkembang dalam
ko north Nam erdapat sedikit penelitian mengenai proses pertukaran hubungan dua pihak non-
hierarkin earn pemimpin-angguta merupakan termikaran Beberap pek situasi yang lebih mungkin
menjadi relevan melintan fungsi anggota karakteristik pekerjaan, karakteristik unit kerja
misalnya ukuran,nis huulit keanggo dan jenis organisasi. Variabel organisasi ini dapat
memengarerek bagi individu du terjadi, proses pertukaran yang mendasari, dan implikasi mereka
hal individu dan organ Pada umumnya, hanya terdapat sedikit penelitian mengenai kondisi
situasi yang memenga pengembangan hubungan pertukaran Satu pengecualian adalah penelitian
yang dilaksanakan Green, Anderson, dan Shivers yang morelin bagaimana hubungan pertukaran
peminge anggota dipengaruhi oleh variabel demografi dan organisasi Fenelitian mengenai
pertukaran pemimpin-bawahan terlalu menggantungkan diri pada lapangan statis dengan
kuesioner. Hanya beberapa studi mengenai LMX yang menggunike: untuk di rancangan
longitudinal . Dibutuhkan lebih banyak penelitian longitudinal menemukan bagaimana hubungan
pertukaran berubah dari waktu ke waktu, dan penelitian tu harus meliputi ukuran yang lebih
intensif untuk melengkapi kuesioner yang biasa.

Pengakuan Pemimpin tentang Bawahan bagaimana pemimpin bertindak terhadap bawahan

beragam

Seperti telah kita bicarakan, bawahan itu dipandang sebagai kompeten dan setia atau tidak
kompeten dan tidak dapat dipercaya. Penilaian kompetensi dan keterandalan didasarkan pada
interprestasi atas perilaku dan kinerja bawahan. Tenri pengakuan menjelaskan proses kognisi
yang digunakan les para pemimpin untuk menentukan alasan atas kinerja yang efektif atau tidak
efektif dan reali yang tepat menjelaskan reakzi manajer terhadap kinerja yang buruk sebagai
Artertonajes berusaha menentukan burukan dalam tahap kedua, manajer berusana memilih
respons yang tepat untuk memperbaiki manajer menghubungkan penyebab utama kinerja yang
buruk itu dengan sesuatu hal
Gran dan Mitcheli penyebab kinerja yang Para internal bags bawahan atau dengan permasalahan
daye yang tidak menada, informasinya tidak cukup memiliki halangan yang terkait, sumber daya
yang tidak memadalya normasinya tidak cukup, orang lain gagal memberikan dukungan mikaran
ki buruk engakuan eksternal akan lebih mungkin sas bawahan tidak memiliki ajarah kinerja
burak atas tugas serupa.
Buruk itu dalam tahap kedua masalah itu, Hudioingin Dua Pak dan Kewdin Mergiliui Pemimpin
pengaruh dari kegagalan atau kesalahan tidak seriut atau membahayakan. manujer bergantung
pada bawahan untuk keberhasilannya sendiri bawahan dipandang memiliki kualitas lain yang
Penyelamatkannya , bawahan telah memberikan alasari atau permintaan maal, atau terdapat bukti
yang tamunjukkan penyebab eksternal Tambanan lagi, para manajer dengan pengalaman
sebelumnya yang melakukan jenis pekerjaan yang sama inerrittunt bawahan itu akan lebih
mungkin membuat pengakuan eksternal dibandingkan tan manager yang tidak memiliki
pengalaman demikian, barangkali karena mereka lebih tahu rentang faktor-faktor eksternal yang
dapat memengaruhi kinerja Sifat manajer seperti vientasi putat kontrol internal bua pengakuan .
Saat dilakukan pengakuan easternal, manajer manajer akan lebih mungkin memberikan respons
dengan berusaha meng bah situasinya, seperti memberikan sumber daya yang lebih banyak,
memberikan bantuan untuk menghilangkan halangan, memberikan informasi yang lebih baik
mengubah tugasnya untuk mengurangi kesulitan yang ada, atau dalam kasus nasib buruk, dengan
memperlihatkan simpati atau tidak melakukan apa pun. Saat dilakukan pengakuan internal dan
manajer menentukan bah wa masalahnya adalah kemampuan yang tatak cukup, responsnya
kemungkinan adalah dengan membenkan instruksi yang terinci, mengawasi pekerjaan bawahan
dengan lebih teliti, memberi san pelatihan saat dibutuhkan, menetapkan sasaran atau tenggat
waktu yang lebih mudah, atau memberikan pekerjaan yang lebih mudah kepada bawahan Jika
masalahnya dipandang sebagai aurangnya upaya dan tanggung jawab bawahan, maka reaksi
yang mungkin adalah memberikan sonseling yang memberikan arahan atau tidak memberikan
arahan, memberikan peringatan atau leggiran, memberikan hukuman kepada bawahan,
mengawasi perilaku berikutnya dengan lebih kelat, atau menemiskan insentif bara

Penelitian mengenai Model

Ileberapa Mudi telah mengkonfirmasikan utulan utama model Terlepas dari ketidaksepakatan
tentang manfaat pengakuan pemimpin sebagai faktor penentu perilaku pemimpin, para peneliti
tampaknya mendukung model dasar dan kegunaan pengakuan pemimpin. Model pengakuan ini
juga didukung oleh penelitian mengenal pengaruh dari kekuatan posisi terhadap perlakuan
pemimpin kepada bawahan . Makin besar kekuatan posisi yang dimiliki pemimpin, maka
pemimpin itu akan lebih mungkin menghubungkan perilaku yang tepat bawahan dengan faktor
ekstrinsik bukannya dengan motivasi intrinaik

Pengakuan dan LMX

Penelitian mengenai pengakuan juga menunjukkan bahaya lam adanya hubungan pertukar an
rendah dengan beberapa bawahan . Jenis hubungan pertukaran yang telah erbentuk memengaruhi
interpretasi berikutnya dari manajer ita stas perilaku orang tersebut. Pars pemimpin terlihat tidak
terlalu kritis dalam mengevaluasi kinerja hewahan jika mereka memiliki

Kumpulkan informasi tentang masalah kinerja.

Sebelum menghadapkan bawahan dengan kinerja yang kurang baik, sangat berguna untuk
memiliki fakta yang sebenarnya. Sangatlah penting untuk melakukan pencarian fakta saat Anda
tidak wears langsung mengamari hawahan melakukan sesuatu yang tidak tepat. Kumpulkan
informasi tentang penentuan waktu , besarannya , hal yang mendahului , dan cakupannya . Jika
informasi tentang perilaku bawahan yang tidak memuaskan didapatkan dari orang lain ,
berusahalah untuk memiroich rincian kejadian dari pihak yang menalai keluhan itu. Jika
masalahnya telah terjadi ebelumnya, identifikasikanlah tindakan sebelumnya yang diambil untuk
menghadapinya
Berusahalah menghindari bias tentang pengakuan.
Dalam pandangan tentang bias atau prasangka tentang pengakuan yang telah dijelaskan
belumnya, sangatlah penting untuk menghindari asumsi bahwa masalahnya adalah karena ti dak
adanya motivasi atau kompetenai bawahan Mungkin, terdapat lebih dari satu alasan atas ki nerja
yang tidak mernadai. Seperti telah ditunjukkan sebelumnya, kinerja yang kurang baik mung-kin
diurtuhkan ninh penyebab situasi, penyebab internal, atau kombinasi keduanya. Penyehabi tuesi
yang biasanya berada di luar kendali bawahan meliputi hal berikut: kekurangan persediaa hahan,
atau tenaga kerja, peristiwa yang tidak diharapkan etau tidak biasa tingkat sumber daya di bawah
tingkat yang dianggarkan karena pemotongan mendadak atau perubahan prioritas, dan kegagalan
onung di liegian lain organisasi atau orang luar menjalankan bagian mereka pada proyek itu
secara benar dan tepat waktu Penyebab internal atas kinena yang buruk biasanya melihatkan
motivasi yang