chApter

chapter 5

Foundations Karyawan Motivasi

Setelah mempelajari babini, Anda

harus dapat:
5-1
Tentukan keterlibatankaryawan.

5-2
Explain bagaimana drive dan emosi pengaruh
motivasikaryawan.
pembelajaran tujuan
Ringkas Maslow kebutuhan hirarki, dan mendiskusikan motivasi implikasi karyawan intrinsik
terhadap motivasiekstrinsik, kebutuhan teoribelajar, dan empat- teoridrive.

Membahas teori modelharapan, termasuk implikasipraktis.

5-5
Garis besar organisasi perilaku modifikasi (OB Mod) dan sosial kognitif
teori, dan jelaskan relevansinya dengan karyawan motivasi.
5-6
Describe karakteristik effective tujuan penetapan dan feedkembali.

5-7
Ringkas ekuitas teori dan menjelaskan cara-cara untuk
meningkatkan keadilanprosedural.

rucor Bévérages adalah pasar leader energi minuman di Baru Selandia dan
Australia. Hal ini juga salah satu yang paling berenergi perusahaan di
wilayahtersebut. kami "Orang-orang sangat terlibat, tetapi mereka juga lapar
 untuk lebih sukses, dan menjadi lebihbaik," kata Mark Callaghan, CEO dari
perusahaan New Selandia operasis di mana sebagian besar produksiterjadi.
Frucor's 1,000 karyawan mengatakan perusahaan menyediakan banyak
belajar dan otonomi, yang Motivates mereka untuk mengembangkan
pewaris potensit. “Lingkungan great untuk mengembangkan keterampilan
Anda akan biasanya mendapatkan dengan bekerja di sejumlah yang
perusahaanberbeda, 'kata Ted Audain, sebuah Frucor tanaman pemeliharaan
engineer dan bagian purch aser.'Kami are berkomitmen untuk menyediakan
kita orang-orang dengan kebebasan untuk membuat, mendorong batas-
batas, dan untuk pergi untuk itu kata C". allaghan“dari bisnis perspefektif,
faktor-faktor seperti peningkatan produktivitas, konsumen keluhanrendah,
ketidakhadiranrendah, dan laba atas investasi kepada pemegang para saham
yang oleh-produk dari sebuah sehari-hari menyenangkan dan diri-aktualisasi
lingkungan
"Kerja-.relevan, menantang tujuan yang terkait dengan perusahaan
keseluruhan tujuan adalah
sumber karyawan motivasi di Frucor. "Ini tentang memiliki yang strategijelas, tujuan
dan sasaran dengan setiap orang's tujuan yang berkaitan dengan perusahaan
tujuan, yang jelas
120

Dipindai DENGAN
CamScanner

diartikulasikan," kata Callaghan. Frucor menyeimbangkan tersebut tantangan-

tantangan dengan memastikan bahwa karyawan dinilai dan dihargai atas
kontribusimereka. "Ketika Anda menghargai Anda staff sebagai orang-orang,
mereka menghargai Anda," Callaghanmenjelaskan. "Setiaporang mengambil
responsibility untuk menilai satu sama lainKita mendapatkan yang lebih tinggi
keterlibatan dari -.
Secarakeseluruhan, Frucor set bar tinggi untuk karyawan performance,
tetapi juga menawarkan banyak pelatihan, pengakuan, dan dukungan untuk
mencapai tersebut tujuanstaf”. "Kami kembali orang untuk mengambil risiko
dalam yang sangat lingkunganmendukung, "Callaghan menjelaskan."saya
suka berpikir kita're seperti Viking tetapi dengan ibu jantung.
"Frucor Minuman memiliki highly terlibat tenaga kerja melalui penetapantujuan,
yang pekerjaanberarti, pekerjaandiperkaya, nd pengakuan mereka nilai ke
ORGANISASItion. ini Praktek menghasilkan tingkat tinggi motivasikaryawan.
Motivasi mengacu to kekuatan dalam orang yang mempengaruhi
arahmotivasi, intensitas, dan ketekunan perilakusukarela.? Termotivasi
employees
kekuatan dalam orang yang
mempengaruhi atau arahnya, bersedia untuk mengerahkan tertentu tingkat of upaya
(intensitas), untuk jumlah tertentu
intensitas, dan persistence waktu (ketekunan), menuju tertentu tujuan (arah). Motivasi
adalah salah satu
sukarela perilaku

empat penting pembalap dari individu perilaku dan kinerja (lihat Bab 2).
tema ini bab adalah motivasikaryawan. Kami mulai dengan membahas
keterlibatankaryawan, semakin populer conkecuali bahwa terkait dengan
motivasi. Selanjutnya, kita menjelaskan bagaimana drive dan emosi adalah
utama penggerak dari karyawan motivation, dan review terkait kebutuhan-
teoriberbasis. kita Perhatian kemudian berubah untuk mengharapkan
teoriancy, populer kognitif keputusan model motivasikaryawan.
Organisasi perilaku modifikasi dan sosial kognitif teori kemudian diperkenalkan
dan terkait dengan teoriharapan. terakhir Bagian dari ini bab menguraikan
kunci komponen dari tujuan penetapan dan umpanbalik, dan keadilanorganisasi.
O Frucor

Frucor Minuman memilikiyang sangat terlibat tenaga kerja melalui penetapantujuan, yang
pekerjaanbermakna, diperkaya Jobs, dan pengakuan dari mereka nilai kepada organisasi.

121

Dipindai DENGAN CamScanner

122
Bagian Dua individual Perilakudan Proses

global koneksi 5.1

KEUNGGULAN. HANYA DEL/VERED.

DHL Express karyawanes Dapatkan Bertunangan Mempekerjakanee
engagement adalah key driver bisnis success di DHL Express, Global courier divisi
dari Jerman's Deutsche Post. "Kami jelas melihat nilai dalam memiliki emosi terlibat dan
termotivasi karyawan," says HennieHeymans, direktur DHL Express Sub-SaharaAfrika.
"Engaged pemecatanyees berarti baik revenue, laba, pelanggan engagement, dan
keamanan."
Sebagai satu salah Afrika's top-tingkatd pengusaha, DHL Express bullds yang terlibat
tenaga kerja melalui devel ngunanberkelanjutan, sepertionline pembelajaran yang tersedia kepada
semua staf dan Made in Afrika inisiatif untuk kereta api dan mentor masa depan pemimpin.
"Karyawan harus didorong untuk grow blembaga lainnya pribadi dan
secaraprofesionalDan harus con tinuously termotivasi untuk memperluas mereka wawasan dan
memenuhi potensi-.mereka" katakanlahs Lebo Tseladimitlwa, wakil presiden manusia
sumber daya di DHL Express Sub-Sahara Afrika. ini Perusahaan juga memiliki
karyawan penghargaanpengakuan, yang gajikompetitif, dan Certified Internatipadaal
Spesialis
O DHL

(CIS) Program, di mana semua DHL employees belajar bagaimana perusahaan

beroperasi dan impordikan dari semua orang's peran Dalam bisnis. "CIS tidak pelatihan
platformtradisional," kata DHL Express global CEO Ken Allen. "Ini dirancang pertama dan
terutama sebagai alatpertunangan."3

Employee Engagement

5-1

karyawan keterlibatan individu emosional dan kognitif motivation, terutama terfokus, intens, gigih, dan
purposive usaha terhadap pekerjaan-terkait tujuan
Ketika eksekutif di Frucor Minuman dan lain perusahaan membahas karyawan
motivasi hariini, mereka hanya sebagai kemungkinan untuk menggunakan frase
employee keterlibatan. Meskipun definisi masih diperdebatkan, kita mendefinisikan
karyawan keterlibatan sebagai individu's emosial dan kognitif (logis) motivasi,
khususnya terfokus, intens, gigih, dan purposive upaya terhadap pekerjaan-yang
tujuanterkait. Ini adalah emosional keterlibatan dalam, com mitment untuk, dan
kepuasan dengan pekerjaan. Keterlibatan karyawan juga termasuk tingkat tinggi
menyeraption dalam bekerja- pengalaman focusing intens pada tugas
dengan terbatas awareness dari peristiwa di luar pekerjaanitu.
Akhirnya, karyawan engagement sering digambarkan dalam hal diri-khasiat-
keyakinan bahwa Anda memiliki kemampuan, kejelasanperan, dan sumber daya to
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan (lihat Bab 3).
karyawan Keterlibatanadalah di pikiran banyakbisnis pemimpin karena
bukti bahwa itu memprediksi karyawan dan unit kinerjakerja. Sebagai contoh,
Standard Chartered Bank menemukan bahwa cabang dengan yang lebih
tinggi karyawan keterlibatan menyediakan signifikan higher-kualitas
layananpelanggan, memiliki 46 persen lebih rendah employee omset, dan
menghasilkan 16 persen lebih tinggi keuntungan margin pertumbuhan dari
cabang dengan lebih rendah karyawan engagement. lain Perusahaan baru-baru
ini melaporkan bahwa yang sangat terlibat tim memiliki lebih banyak setia
pelanggan (35 persen above rata-rata) dibandingkan dengan cukup terlibat teams
(6 persen di atas rata-rata loyalitas). Ini isn't selalu membersihkan dari tersebut
penelitian apakah karyawan terlibat ment merek perusahaan lebih
keberhasilansful, atau apakah company's sukses membuat em ployees lebih
terlibat. Namun, jauhitudinal bukti menunjukkan bahwa karyawan keterlibatan
menyebabkan perusahaan hasil lebih dari sebaliknya.
"Tantangan yang dihadapi organisasi para pemimpin adalah bahwa
sebagian besar karyawan aren't sangat en gaged. Jumlahnya bervariasi di
seluruhstudi, namun terbaru hasil dari secara luas diakui survei estImate bahwa
hanya 32 persen karyawan di Serikat Amerika yang engaged, 51 persen tidak
engaged, dan 17 persen adalah aktif Disengaged aktif disengaged
karyawan cenderung mengganggu di tempatkerja, bukan hanya terputus dari
kerja ini num bers lebih baik daripada di sebagian besar negara;.. hanya 13
persen karyawan secara global en gaged.Karyawan di beberapa Asia negara
(terutama Jepang, Cina, dan KoreaSelatan)

Dipindai dENGAN CamScanner

Chapter Lima Yayasan atau Karyawan Motivasi
123

dan beberapa Eropa negara (terutama Italia, Belanda, dan Perancis) memiliki lobarat
tingkat keterlibatankaryawan, sedangkan tertinggi nilai biasanya ditemukan di
AmerikaSerikat, Brasil, dan India
ini mengarah ke pertanyaan:. Apa driver karyawan engagementti? Goal
set ng, karyawan divolvement, organizat keadilanional, organisasi
comprehension (mengetahui apa yang's terjadi di dalam perusahaan),
karyawan peluangpengembangan, suffi sumber dayaefisien, dan menarik
perusahaan visi adalah beberapa yang lebih umum laki-laki tioned pengaruh.
Dengan katalain, membangun sebuah terlibat tenaga kerja panggilan pada
kebanyakan topik dalam bukuini, seperti MARS model (Bab 2), membangun afektif
komitmen (Bab 4). motivasi praktek (Bab 5), organisasi-tingkat komunikasi
(Bab 9), dan kepemimpinan (Bab 12).

karyawan Drives dan Kebutuhan

5-2
Untuk membangun lebih terlibat dan termotivasi workforce, kita terlebih harus
dahulu undertand mana motivasi dimulai, yaitu, motivational "pasukan" or
"penggerakutama" dari perilakukaryawan. kami mulai Maksud adalah drives (al disebut
utama nEeds), yang kami definisikan sebagai bawaan karakteristik dari otak
yang mencoba untuk menjaga kita di balance dengan memperbaiki
kekurangan. terbaru neuroscience (otak) Penelitian memiliki highlighted
peran sentral emosi dalam prosesini. Secarakhusus, drive menghasilkan emosi yang
energize kita untuk bertindak atas ENVIronmentkami. Tidak ada Agreed-upon
daftar drivemanusia, busaya penelitian telah kontraistently mengidentifikasi
beberapa, seperti drive untuk jadicial sayanteraction, untuk competence, untuk
memahami lingkungankita, dan untuk membela diri terhadap fisiologis dan psikologis
membahayakan.
"Drives bawaan dan universal, which berarti bahwa setiap orang
memiliki mereka dan mereka mantanist sejak lahir. Drives memulai titik
motivasi karena mereka generate emosi, yang menempatkan orang-orang
dalam keadaan kesiapan untuk bertindak atas lingkunganmereka. Kognisi
(thtintalogis) memainkan penting role dalam motivasi, tetapi emosi adalah sources
nyata en ergy in perilakumanusia. Bahkan, kedua kata (emotion dan motivation)
oRiginate dari yang sama bahasa Latin word, movere, yang berarti untuk move.
"pameran 5.1 menggambarkan how drive dan emosi tranbatu tulis ke dalam dirasakan
kebutuhan yang dan behavior. Drive, dan egerakan dihasilkan oleh driveini, form
kebutuhanmanusia. Kami sebagai tujuan-diarahkan
mendefinisikan needs
Pasukan bahwa pengalamanorang. Mereka adalah forces motivasi emo
tions disalurkan menuju tertentu tujuans untuk benar defi ketidakefisienan atau
ketidakseimbangan. Sebagai salah satu terkemuka neuroscientist
explains: "drive mengekspresikan diri secara langsung di belakang nEeds
tanah emosi dan we akhirnya menyadari mereka tujuan-diarahkan kekuatan bahwa
keberadaan dengan cara latar perasaanbelakang." "Dalam lain orang pengalaman
kata-kata, kebutuhan yang emosi kita akhirnya menjadi con secara sadar
menyadari.
Perhatikan contohberikut: You tiba di tempat kerja untuk menemukan orang
asing sitting di Anda meja Melihat ini situa tion menghasilkan emosi (wOrry,
rasa ingintahu) yang memotivasi
drive bawaan karakteristik dari otak. bahwa yang benar kekurangan atau mempertahankan internal
keseimbangan dengan memproduksi emosi untuk memberi energi individu
pameran 51
Cukup-.konsep, sehinggal normacia,
dan masa lalu mantanperience
Drives, NeEDS, dan perilaku

Drives dan emosi

Kebutuhan
Keputusan dan
perilaku

Dipindai dENGAN CamScanner

124
Bagian Two IndlviduAL Perilaku dan Prosesos

Anda untuk bertindak. emosi ini dihasilkan dari drive, seperti drive untuk membela dan
dorongan untuk menyelami d. Ketika cukupkuat, ini emosis memotivasi Anda untuk
melakukan sesuatu tentang this situasi, seperti mencari tahu siapa tersebut orang
dan mungkin mencari reassur Ance dari coworkERS bahwa Anda pekerjaan
masih aman. Dalam halini, Anda memiliki kebutuhan untuk memahami apa
sedang yangterjadi, merasa aman, dan mungkin untuk memperbaiki rasa
orangal violation. Perhatikan bahwa Anda emosional reaksi untuk melihat orang asing
duduk di Anda meja mewakili kekuatan yang menggerakkan Anda, dan bahwa
Anda logis pemikiran bermains aktif peran dalam menyalurkan mereka emosi
ke arah tujuantertentu.

INDIVIDU DIFFERENCES DI KEBUTUHAN Setiap orang memiliki yang

drivesama; mereka tertanam dalam diri kita melalui evolution. However,
orang mengembangkan different intensities kebutuhan dalam particu situasilar. Pameran
5.1 ex dataran mengapa hal ini difference terjadi. kiri Sisi dari model menunjukkan
bahwa individu diri-Konsep (serta kepribadian dan nilai-nilai), normasosial, dan
masa lalu pengalaman am plify atau emosimenekan, sehingga menghasilkan
kuat atau kebutuhanlemah.Orang-orang yang mendefinisikan diri mereka
sebagai sangat begituciable biasanya mengalami kuat kebutuhan untuk sosial antar
aksi jika sendirian untuk sementarawaktu, sedangkan orang-orang yang melihat diri
mereka sebagai kurang bergaul akan mengalami kurang intens kebutuhan untuk
menjadi dengan orang lain selama waktuitu. ini Individu berbeda ences juga
menjelaskan mengapa kebutuhan dapat "belajar" sampai batastertentu. Sosialisasi
dan rein forcement dapat meningkatkan atau menurunkan seseorang
kebutuhan untuk interaksisosial, prestasi, dan sebagainya. Kami akan membahas
belajar kebutuhan kemudian di bagian babini.
individu Perbedaan termasuk diri-konsep, norma-normasosial, dan masa lalu
experience mempengaruhi motivasi proses dalam kedua way. Mereka mengatur
seseorangs termotivasi keputusan dan perilaku, sebagai sisi kanan pameran 5.1
illustrates. Conside r sebelumnya example dari orang asing duduk di mejaAnda.
Anda mungkin wouldn't berjalan ke per anak dan permintaan bahwa ia pergi; -
seperti blakblakan perilaku itu bertentangan dengan -sosial normanorma di sebagian
besar budaya. Karyawan yang melihat diri mereka sebagai terus terang mungkin
mendekati stranger langsung, sedangkan mereka yang memiliki yang berbeda kepribadian
dan diri-tampilan yang lebih mungkin untuk pertama berkumpul diformasi dari rekan
kerja sebelum mendekati penyusup. Singkatnya, Anda drive (dorongan untuk
memahami, untuk membela, untuk mensosialisasikan wituh oranglain, dll.) Dan
resulting emo tions energize Anda untuk bertindak, dan Anda diri-Konsep, sosial
normas, d masa lalu pengalaman langsung yang energy toward tujuan-
diarahkan Behaviatau.
Pameran 5.1 menyediakan berguna template untuk memahami bagaimana drsayaVes
dan emosi adalah sumber utama karyawan motivasi dan bagaimana individu
karakteristik (konsepdiri, pengalaman, nilai-nilai) pengaruh tujuan-diarahkan perilaku.
Anda akan melihat potongan-potongan ini teori ketika kita discuss empat-
teoridrive, teoriharapan, teoriekuitas, dan lain konsep-konsep dalam babini.
Sisa dari ini sekteion menjelaskan teori dan prakteks yang mencoba untuk
menjelaskan dinamika drive dan kebutuhan.

5-3
MASLOW'S KEBUTUHAN HIERARCHY TEORI
yang paling banyak dikenal teori dari manusia motivasi adalah Maslow
kebutuhan hlerarchy teoris, yang dikembangkan oleh psikologiologist Abraham
Maslow pada 1940-an (lihat Exhibit 52.). this Model mengembun long list
sebelumnya belajar drive menjadi lima dasar Catego luka (yang Maslow disebut
kebutuhanprimer). Maslow diselenggarakan ini kategori menjadi hierArchy itu,
dari terendah ke tertinggi, yang's phrysiological (kebutuhan untuk makanan,
udara, air, shel ter, dll.), amanTy (kebutuhan untuk keamanan dan stability),
belongingness/love (kebutuhan untuk interaksi dengan dan kasih sayang dari
oranglain), harga (kebutuhan untuk diri-diri dan sosial harga diri/status), dan self-
sebuahctualization (kebutuhan untuk diri-pemenuhan, realisasi salah satu
potensi's). Seiring dengan lima kategoriini, Maslow mengidentifikasi keinginan
untuk mengetahui dan keinginan untuk aes sintetik kecantikan sebagai dua
bawaan drive yang tidak sesuai dalam hirarki.
Maslow mengusulkan bahwa manusia termotivasi oleh beberapa primer
kebutuhan (drive) pada saat yang sama, tetapi asamce terkuat motivation adalah
terendah unsati kebutuhansfied. Sebagai yang orang memenuhi lebih rendah-level
nEed, berikutnya yang lebih tinggi kebutuhan dalam hirarki menjadicomes
Maslow kebutuhan teori hirarki motivasi teori kebutuhan

dimana orang termotivasi untuk memenuhi yang lebih tinggi kebutuhan sebagai rendah lebih
menjadi gratified

Dipindai dENGAN CamScanner

Chsebuahpter Five FounDations of Employee Motivati
125

BUKTI 5.2
Perlu pengetahuiw
Maslow Kebutuhan Hierarchy Sumber: Berdasarkan informasimation di
A.H. Maslow, "A Theory of Human Motivation," Psychological Review 50 (1943): 370-96.
diri Aktualisasi
Kebutuhan untuk kecantikan

Esteem

Belongingness
Keselamatan

Fisiologis

terkuat motivator dan sisa-sisa bahkan jika tidak pernah puas.

Pengecualian untuk kebutuhan fulfillment proses ini diri-aktualisasi. PeOple
memiliki yang sedang berlangsung kebutuhan untuk diri-aktualisasi; itu tidak pernah
benar-benar terpenuhi. Jadi, sementara bagian bawah empat kelompok are deficiency
kebutuhan karena mereka menjadi aktif ketika tidakterpenuhi, self-aktualisasi dikenal
sebagai Growth nEed karena terus mengembangkan even ketika sementara
kenyang.
Meskipun its popularitas, Maslow kebutuhan hierarki teori telah diberhentikan oleh
sebagian besar motivasi experts. 16 lain kebutuhan hirarki model memiliki also
Gagaled untuk cukup menggambarkan motivasimanusia. Maslow berasumsi bahwa
kebutuhan pemenuhan terjadi di urutan hirarki, namun some orang memenuhi
mereka harga kebutuhan sebelum keselamatan kebutuhanmereka, misalnya. Dia
juga diasumsikan that seseorang kebutuhan terpenuhi untuk waktu
yanglama, sedangkan kebutuhan pemenuhan sebenarnya tampaknya bertahan
untuk waktu singkat jangka waktu.
The utama problem dengan kebutuhan hirarki model adalah bahwa orang memiliki
yang kebutuhan hirarkiberbeda. Jadisaya orang menempatkan sosial status di
bagian atas pribadi hirarkimereka: lembaga lainnya ers melihat pribadi development
dan pertumbuhan di atas sosial hubungan atau status. karyawan Kebutuhan
sangat dipengaruhi oleh diri-konsep, nilai-nilaipribadi, dan kepribadian.17 Peo
ple memiliki yang berbeda hirarki dari nilai-nilai mereka (values system-sce Bab 2),
sehingga mereka juga memiliki paralel perbedaan dalam kebutuhan hirarkimereka. Jika
Anda sebagian besar penting nilai-nilai bersandar ke arah rangsangan dan self-arah,
Anda mungkin pay lebih memperhatikan aktualisasi kebutuhandiri.18
Alengkaugh kebutuhan hierarki teori telah gagal tesrealitas. Maslow
mengubah cara kita berpikir tentang manusia motivasi. Pertama, Maslow
menekankan bahwa kebutuhan harus dipelajari together (holistik) karena manusia
perilaku biasanya diawali oleh lebih dari satu kebutuhan pada yang waktusama.
Previously, motivasi ahli telah dipelajari secara terpisah cach lusinan dari
kebutuhan dan mereka yang drivemendasarinya. Kedua, Maslow mengakui
bahwa mo tivation dapat be dibentuk oleh manusia pengalaman (termasuk diri-
konsep, norma-normasosial, masa pengalamanlalu), sedangkan awal motivasi
 perilakuvated.- 'Third,
ahlis difokuskan terutama pada bagaimana naluri Moti
Maslow populerized konsep of diri-aktualisasi, menyarankan ing bahwa
orang secara alami termotivasi untuk mencapai potensimereka. ”Ini positif
pandangan motivasi kontras with motivasi teorisebelumnya, yang
berfokus pada nccd defi ketidakefisienan seperti kelaparan. Dengan
emphasizing motivasi melalui pertumbuhan dan pribadi devel ngunan daripada
kekurangan, Maslow dianggap sebagai pelopor dalam positif organisasial
perilaku (lihat Bab 3).

Dipindai DENGAN CamScanner

126
Bagian Two Individual Perilaku dan Proses

E menghubungkan DIRI-PENILAIAN 5.1: Bagaimana Kuat

Apakah Pertumbuhan KebutuhanAnda? Banyak manusia kebutuhan
yang disebut "kekurangan" needs karena mereka menjadi actitelah
hanya ketika terisi. Namun, Abraham Maslow mempopulerkan gagasan bahwa
orang juga memiliki "kebutuhanpertumbuhan," yang terus memotivasi bahkan
ketika sementara kenyang. Gertumbuhan Kebutuhan yang
asosiasidiasosiasikan dengan diri-aktualisasi dan motivasiintrinsik. Orang bervariasi
dalam pertumbuhan kebutuhan kekuatanmereka, yang jelas dari jenis pekerjaan
yang mereka inginkan. Anda dapat menemukan Anda pertumbuhan kebutuhan
strength menempatkan dengan ini self-assessment di Connect jika assigned oleh
instrukturAnda.

Intrinsik dan ekstrinsik MOTIVASI Dengan memuji pentingnya diri-

aktualisasi, Maslow meluncurkan cara yangsama sekali baru berpikir
tentang manusia motivation. orang Pengalaman diri-actualization dengan
menerapkan mereka keterampilan dan ksekaranglangkan, mengamati bagaimana
mereka bakat mencapai yang hasilberarti, dan mengalami pribadi
pertumbuhan through belajar. Ini adalah kondisi untuk motivasiintrinsik, yang
mengacu pada motivasi dikendalikan oleh individu dan experienCED dari
kegiatan itusendiri. intrinsik Motivasi terjadi ketika orang scek kebutuhan
pemenuhan dari melakukan aktivitas itsell, bukan sebagai sarana
untuk beberapa hasillainnya. Mereka menikmati menerapkan mereka
bakat menuju tugas bermakna yang dan mengalami progress atau
keberhasilan dalam tugasitu.
Perilaku intrinsik termotivasi when itu berlabuh di innate drive untuk
kompetensi tence dan otonomi.24 Orang merasa kompeten ketika menerapkan
mereka skpenyakit dan observing positif, sayaaningful keluarberasal dari mereka
Enttal. Orang merasa otonom ketika motivation mereka sendiri-initiated bukan
kontroled dari sumbereksternal. Pengaruh intrinsic motivation dan,
khususnya, drive kompetensi dan otonomi yang ap orang tua di Frucor
Minuman. Sebuahs tdia membuka kasus studi to thyaitu bab dijelaskan, Baru
Selandia minum perusahaan mendorong staf untuk mencoba baru ide-ide dan
untuk lebih mengembangkan mereka potensi melalui baru kerja penugasan dan
bentuk-bentuk pembelajaran.
intrinsik Motivdiion kontras dengan extrinsic Motivation, yang OCCurs
ketika orang termotivasi untuk menerima sesuatu yang di luar
mereka pribadi kendali dalam alasanstrumental. Dengan katalain,
mereka mengarahkan mereka upaya menuju reward dikendalikan oleh
orang lain bahwa
Pada Airbnb, San Francisco berdasarkan secara online liburan accommod perusahaanasi. karyawanes
mengatakan mereka merasa intrinsik termotivasi melalui otonomi dan pertumbuhanpribadi, "Saya merasa
sadar, termotivasi, menyambut setiap hari."
memancarkan seorang Alrbnb karyawan Di SaoPaulo, Brasil. "Banyak otonomi dan sebuah besar
perusahaan untuk bekerja untuk," kata seorang karyawan Di Belanda. "Padadasarnya Kami
percaya bahwa mesinERS memiliki lebih banyak kontrol atas apa yang mereka bekerja pada
lebih memotivasi dan mengarah ke yang lebih tinggi-kualitas hasil," jelas Mike Curtis (kanan Dalam
foto). Alrbnb's Wakil presiden teknik 25 O ReadWrite
Dipindai DENGAN CamScanner
Chapter Five Foundations dari Employee Motivasi
127

secara tidak langsung memenuhi kebutuhan. ekstrinsik Sumber motivasi

mantanist seluruh organisasi, seperti bonuskinerja, n penghargaanrecognitio,
dan sering pengingat dari bos tentang deadlinepekerjaan. Ini adalah extrinsic
motivator karena hasil (bonus, penghargaan, bossenang) adalah
condikendalikan oleh orang lain dan tidak perlu pemenuhan dalam dirimereka.
Pengakuan penghargaan merupakan sarana untuk memenuhi
kebutuhanstatus, misalnya.
Bonus, penghargaan, dan Micromanpenuaan bos jelas "eksternal" sumber, tetapi ex
trinsic motivasi juga terjadi ketika karyawan menciptakane sendiri internal tekanan untuk
bertindak dalam hubungan dengan faktoreksternal. Misalnya, kita sering experience
sebuah ekstrinsik Motiva tion untuk menyelesaikan kita bagian dari tim proyek
karena kami khawatir bagaimana tim anggotas akan bereaksi jika kita
menyelesaikan pekerjaan buruk atau di belakang jadwal. ekstrinsik Motivasi
bahkan oc curs ketika karyawan antarnalize nilai kontrol sumbereksternal.
Sebagai contoh, Anda mungkin termotivasi untuk memberikan teladan
pelanggan service karena Anda percaya pada perusahaan pelanggan-f nilairiendly.
ini motivAsi adalah extriNSIC karena con trolled oleh perusahaan nilai-nilai, bukan
pengalaman dari memuaskanpelanggan.

Apakah ekstrinsik Motivasi Undermine Intrinsik Motivation? Ada dua contrasting

hipotesis tentang bagaimana ekstrinsik dan intrinsik motivasi kerja untuk
gether. aditif Pandangan suggests bahwa seseorang performing intrinsik
memotivasi pekerjaan menjadi lebih motivated olehlsehingga menerima
extrinsic sumber motivation untuk itu work. ekstrinsik Motivator memberikan
energi karyawan lebih tha n intrinsik moti aktifator saja. contrasting Hipotesis
adalah bahwa introducing ekstrinsik sumber dari motiva tion akan mengurangi
intrinsik motivatipada. Sebagai contoh, karyawan yang energi dari work
itusendiri akan mengalami kurang dari yang intrinsic motivatipada saat mereka
menerima extrin sic penghargaan seperti bonuskinerja. The explanation adalah
bahwa memperkenalkan ekstrinsik motivator mengurangi karyawan perasaan
otonomi, yang merupakan sumber utama
motivasitrinsic.
mana Hipotesis yang benar? Sejauh ini, penelitian bukti adalah campuran.27
ekstrinsik Motiva tor dapat mengurangi existing intrinsik motivasi untuk jadisaya
sejauh mana dan dalam kondisitertentu, tetapi effect sering minimal. ekstrinsik
Imbalan tidak merusak intrinsik motivasi ketika they yang unexpected, seperti
bonuskejutan, ketika mereka memiliki rendah nilai relatif terhadap intrinsic
motivator, dan ketika mereka are tidak bergantung pada tertentu perilaku (seperti
menerima tetap gaji). Tapi ketika karyawan terlibat dalam intrinsik memotivasi
kerja, pengusaha shOuld berhati-hati tentang yang tidak diinginkan efek
potensi merusak bahwa motivasi dengan kinerja bonus dan sumber
motivasiekstrinsik.28

BELAJAR KEBUTUHAN TEORI EarlIER dalam babini, kami mencatat bahwa

kebutuhan berbentuk, diperkuat, atau ditekan melalui self-konsep, norma-
normasosial, danmasa pengalamanlalu. Maslow mengamati bahwa individual
arang acteristics mempengaruhi strength dari tinggi- kebutuhanpesanan, seperti
kebutuhan untuk milik. Psy cholointi David McClelland lebih lanjut diteliti gagasan
bahwa kebutuhan kekuatan dapat diubah th sosial pengaruhkasar. Secara khusus, ia
mengakui bahwa seseorang kebutuhan dapat strengthened atau melemah melalui
penguatan, belajar, dan kondisisosial. McClelland diperiksa tiga "belajar"
kebutuhan: prestasi, afiliasi, dan kekuasaan.29

kebutuhan untuk berprestasi (nach) belajar kebutuhan di mana orang ingin mencapai
cukup challenging tujuan dan keinginan ambigu umpan balik dan recognition untuk mereka
keberhasilan
Kebutuhan untuk Achlevement People dengan strong kebutuhan untuk
achlevement (nach) ingin sebuahccomplish cukup menantangg tujuan melalui
mereka sendiri usaha. Mereka lebih suka bekerja sendiri daripada dalam tim, dan
mereka memilih cukup menantang tugas (i.E., Neitudia terlalu mudah atau impossible
untuk complete). Orang dengan tinggi nAch keinginan unambigu ous umpan balik
dan Recognition untuk keberhasilanmereka. Uang adalah yang
motivatorlemah, kecuali bila memberikan umpan balik pengakuannd.
Sebaliknya, karyawan dengan rendah nAch tampil lebih baik ketika uang yang
digunakan sebagai incentive.sukses Pengusaha cenderung memiliki tinggi nAch,
mungkin karena mereka menetapkan menantang tujuan untuk diri mereka
sendiri dan berkembang pada persaingan."Dipindai
DENGAN CamScanner
120

Bagian Two individual Perilaku dan Proses

MOC Mucte
gezuma
Cuauhtem
Kebutuhan Afiliasi Kebutuhan afiliasi (Naff) mengacu pada keinginan
untuk mencari persetujuan dari oranglain, sesuai dengan keinginan
dan harapanmereka, dan menghindari konflik dan konfrontasi. Orang dengan kuat
norak mencoba untuk memproyeksikan yang citra menguntungkan diri mereka sendiri
Mereka cenderung untuk secara aktif mendukung orang lain dan mencoba untuk
kelancaran keluar kerja konflik tinggi-..Naff karyawan generally bekerja dengan baik
dalam mengkoordinasikan peran menengahi konflik dan di penjualan
posisi di mana utama tugas adalah cultivatdig panjangjangka hubungan-. Bagaimana
pernah, mereka cenderung kurang efektif mengalokasikan SCArce
sumber daya dan membuat lain decisions yang potentially menghasilkan konflik
Pemimpin dan orang lain dalam Desemberision-.membuat posisi memerlukan
rela tively rendah kebutuhan untuk affiliation sehingga mereka choices dan
tindakan tidak bias oleh pribadi kebutuhan untuk persetujuan.

"HEINEKEN
MEKSIKO

Segera belakanger kedatangannya sebagai CEO, Dolf van den Brink (Di foto) menemukan salah satu
alasan mengapa Helneken USA telah kehilangan pangsapasar: Heineken's Staf memiliki achlevement
motivasirendah. Sebagai tanggapan, van den Brink mengembangkan satu set baru risiko-
berorientasi, kewirausahaan nilai-nilai dan Diperkenalkan mereka di semua-karyawan bajak laut-bertema
acara. "Kita perlu menjadi gesit, rendahhati, gesit dan entrepreneurial perusahaan lagi." Jelas van den
Brink, yang kini CEO dari Heineken Di Meksiko. Van den Brink juga merupakan panutan bagi achlevement
motivasitinggi. Dia telah menghabiskan sebelumnya empat tahun dua kali lipat Helneken's pasar
pangsa di Republik Demokratik Kongo, meskipun pemberontakanmilitan. Heineken USA's pasar
Pangsa sejak Peningkatan dan karyawan mengatakan mereka jauh lebih berisiko-orlented.32
Ivan Stephens/Newscom
Need untuk Power People dengan tinggi kebutuhan untuk daya (nPow) ingin
menjalankan kontrol atas orang lain dan prihatin tentang menjaga
kepemimpinan posisimereka. Mereka sering mengandalkan komunikasipersuasif,
membuat lebih suggestions di ingsbertemu, dan cenderung publik mengevaluasi
situasi lebih sering, McClelland menunjukkan bahwa ada busur dua jenis nPow. Indi
Individu yang terlibat yang menikmati mereka kekuasaan untuk its n demiow,
menggunakannya untuk memajukan interestspribadi, dan memakai mereka power
sebagai status symbol telah dipersonalisasi power. Lainnya terutama
memiliki tinggi kebutuhan untuk sosial terwujud power karena mereka desire
kekuasaan sebagai sarana to bantuan oranglain. 14 McClelland berpendapat
bahwa yang efektif pemimpin harus memiliki tinggi kebutuhan untuk
disosialisasikan daripada personalized kekuasaan. ThEy harus memiliki
tingkat tinggi altruisme dan sosial responsayability dan menjadi con berkeberatan
terhadap conurutan dari mereka sendiri tindakan pada oranglain.

Econnect
DIRI-PENILAIAN 5.2: Bagaimana Kuat yang andar Belajar?
Kebutuhan Setiap orang memiliki yang innate drivesama, tapi these drive
menghasilkan yang berbeda kebutuhan strengths karena setiap orangyang
begitucialization dan kepribadian. David McClelland khususnya ujian INED tiga ned
kebutuhanapus, two yang diukur dalam ini diri-penilaian. Anda dapat menemukan
kekuatan ini belajar kebutuhan di Anda menempatkan dengan ini diri-penilaian
dalam Connect jika ditugaskan oleh instrukturAnda.

need afiliasi (Naff) belajar kebutuhan di mana orang mencari persetujuan dari oranglain, sesuai dengan
mereka keinginan dan harapan, dan menghindari konflik d konfrontasi
Mengubah (Learning) Kebutuhan Kekuatan individu kebutuhan dapat
diperkuat atau melemah (belajar), dan McClelland mengembangkan
pelatihan program untuk mengubah kebutuhan kekuatan. Salah satu
program peningkatan prestasi motivation dengan memiliki peserta menulis
prestasi- ceritaberorientasi, praktik prestasi
orientasied Behaviors dalam permainanbisnis, dan bertemu frequently perlu
untuk kekuasaan (nPow)
dengan referensi kelompok dengan lain peserta untuk mempertahankan belajar need di
yang
 baru ditemukan achievement motivasimereka. ini pelatihan Orang ingin mengontrol
mereka
program meningkat berprestasi motivasi oleh lingkunganmengubah, termasuk orang-
orang dan sumber dayamaterial, untuk
peserta diri-konsep dan memperkuat mereka mencapai bEnefit either sendiri
pengalamanment. Ketika menulis rencanaprestasi, (kekuasaanpribadi) atau orang lain
misalnya, participants yang encouraged (dan sup (powerdisosialisasikan)
porting oleh unpesertalain) untuk pengalamanence yang antici pem- buatan
sensasi berhasil.

Dipindai DENGAN CamScanner

Chapter Five Foundations dari Employee Motivation
129

empat- teori drive motivasi teori berdasarkan bawaan drive untuk memperoleh, obligasi, Leam, dan
membela yang menggabungkan kedua emosi dan rasionalitas

EMPAT-DRIVE yang TEORI satu Salah utama pesan dari ini bab adalah bahwa
drives menghasilkan emotions, yang mewakili utama penggerak or sumber
motivasi bagi perilakuindividu. Kebanyakan organisasi menjadi havior teori
fokus pada aspects kognitif motivationmanusia. Dalam contrast, empat-drive yang
teori States bahwa emosi adalah sumber manusia motivasi dan bahwa these emosi
yang dihasilkan melalui empat bawaan dan driveuniversal. Drive ini tertanam dalam
kita otak dan ada di semua manusia. Mereka juga independen satu samalain, tidak
ada hirarkiy dari drive. Tiga drive proaktif-mereka secara teratur diaktifkan oleh
kami percep tions untuk seek pemenuhan. Hanya satu drive (membela) adalah
reaktif-itu dipicu oleh ancaman.
Empat-drive yang teori mencakup empat mendasar drive diidentifikasi dari psiko
logis, sosiologis, dan antropologis penelitiansebelumnya. driVes ini:
Drive untuk memperoleh. Ini sayas drive untuk mencari, mengambil, kontrol, dan
mempertahankan objek dan pengalamanpribadi. Ini adalah Variation kebutuhan
untuk berprestasi, kompetensi tence, status dan self-hargadiri, dan untuk beberapa
mantantent diri-actualilisasi. Dorongan untuk memperoleh juga memotivasi
kompetitifitipada. Berkendara untuk terikat. ini Drive adalah variasi dari
kebutuhan untuk memiliki dan affiliation dijelaskan oleh Maslow dan McClelland. Ini
menjelaskan mengapa kami sendiri-konsep sebagian ditentukan oleh associations
dengan sosial kelompok-kelompok (lihat Bab 3). Hal ini dapat juga menjelaskan
mengapa orang-orang yang kurang sosial kontak lebih rentan terhadap seriou
kesehatan masalahs. Dorongan untuk bond motivates orang untuk bekerja
sama d, akibatnya, adalah penting untuk organisasi dan masyarakat.
Berkendara untuk memahami. Hal ini mirip dengan Maslow primer
kebutuhan tahu. Orang-orang inheren skrious d perlu make sense mereka
lingkungan dan diri merekasendiri. 39 Mereka termotivasi untuk menemukan
jawaban yang tidak diketahui serta yang saling ide-idebertentangan. Untuk beberapa
degree, drive untuk memahami berhubungan dengan diri-aktualisasi. Drive
membela. Ini adalah drive untuk melindungi diri secarafisik, psikologis, dan sosial.
Mungkinpertama drive untuk mengembangkan, menciptakan pertarungan-atau-
penerbangan respon dalam menghadapi ancaman terhadap keselamatanfisik,
harta milikkita, kita diri-konsep, nilai-nilaikita, dan juga-menjadi orang lain.

Bagaimana Drives Pengaruh Motivasi dan Behaviatau Ingat dari Bab 3 bahwa
rangsangan yang diterima melalui kita indera dengan cepat dan nonconsciously ditandai
dengan spidolemosional. Menurut empat- teoridrive, empat drive
menentukan emosi ditandai rangsangan yang masuk. Sebagian besar
waktu, kita aren't menyadari kita emosional pengalaman karena mereka
halus dan sekilas. Namun, emosi memang sadar experiences ketika
mereka cukup kuat atau ketika mereka secara signifikan bertentangan
sama satu lain.
Empat-drive teori berlaku model yang digambarkan di beginning dari bagianini. Ini
menyatakan ttopi sosial normiskita, masa pengalamanlalu, dan pribadi nilai-nilai
mengarahkan motivational kekuatan dari emotions untuk keputusan dan perilaku yang
berpotensi mengurangi ketegangan (SCE pameran 5.3). Dengan katalain, ini "jiwa skill
set" mengembangkan perilaku niat yang dapat diterima society, konsisten
dengan kita moral kompassendiri, sebuahd memiliki prob kemampuan tinggi
mencapai tujuan memenuhi yang kebutuhan-kebutuhandirasakan.41
Implikasi Praktis Empat-drive theory main rekomendasi dari empat- teori drive
bahwa pekerjaan dan tempat kerja harus menyediakan seimbang opportu nity untuk
memenuhi empat drive. ada Sebenarnya dua recommendations sini. Yang pertama
adalah bahwa yang terbaik tempat kerja membantu karyawan memenuhi semua empat
drive. Karyawan terus mencari pemenuhan mereka, bawaan drive sehingga yang
sukses perusahaan memberikan yang ulang bangsalcukup, kesempatanbelajar,
interaksisosial, dan lain sebagainya bagi seluruh karyawan.
kedua Rekomendasi adalah bahwa pemenuhan empat drive harus disimpan dalam
keseimbangan; yaitu, organisasi harus menghindari terlalu banyak atau terlalu sedikit
kesempatan untuk memenuhi setiap drive. Alasan for this saran adalah bahwa empat drive
mengimbangi satu sama lain. Dorongan untuk obligasi, yang memotivasi saling
mendukung dan kohesi, counterbalances

Dipindai DENGAN CamScanner

130
Part TWO Sayanalviganda Perilaku dan Proses

pameran 5.3
Empat-drive Teori Motivasi

drive keCQUkemarahan
Social norma
Pribadi menghargai
masa lalu Pengalaman

Drive obligasi
Mental keterampilan set saluran emosional pasukan yang diciptakan oleh drive
Goal-diarahkan pilihan dan usaha
Drive memahami

Drive membela

ceSour: Berdasarkan informasi dalam P.R. Lawrence dan N. Nohri. Didorong: Bagaimana Human Nature
SHapes Our Choices (San Francisco: Jossey-Bass, 2002).

dorongan untuk memperoleh, yang memotivasi daya saing. Oleh karenaitu,

sebuah organisasi yang bahan bakar drive untuk memperoleh tanpa dorongan
untuk obligasi mungkin acaraually menderita from organisasi politik dan
konflikdisfungsional. Drive untuk membela, yang memotivasi penarikan dari yang
tidakdiketahui, countermenyeimbangkan drive untuk memahami, yang memotivasi
investi gation yang tidakdiketahui. Perubahan dan kebaruan di tempat kerja akan
membantu drive untuk com prehend, tapi terlalu banyak akan trIgGer drive untuk
membela rupa sedemikian bahwa karyawan menjadi territorial dan tahan terhadap
perubahan. Dengandemikian, kerja tempat harus menawarkan cukup kesempatan
yang untuk menyimpan semua empat drive seimbang.
Empat- teori drive didasarkan pada yang mendalam foundation of ilmusyaraf,
psikologis, sosiologis, dan penelitianantropologi. ini Teori menjelaskan mengapa perlu
vary dari satu person untuk tdia berikutnya, tapi menghindari Assumption
bahwa setiap orang memiliki yang kebutuhan hierarkisama. Ini adalah holistik
(berkaitan dengan semua drive, bukan hanya satu atau dua) dan manusia
sayastic (itumengakui peran hUman thharus dan pengaruhsosial, tidak
hanya di stinct). Meski begitu, teori sayas jauh dari lengkap. Kebanyakan
ahli berpendapat bahwa satu atau dua otnya drive ada yang harus
disertakan. Selanjutnya, norma-normasosial, per nilaisonal, dan masa lalu
mantanperience mungkin don't mewakili set lengkapindividu karakteristik yang
menerjemahkan emosi ke dalam pergialed upaya-Direct. Misalnya, orang
ality dan self-konsep mungkin also moderate efek drive dan kebutuhan
pada diskusi-deci dan perilaku.

ExTeori pectancy Motivasi

5-4

harapan teori motivasi teori based pada gagasan bahwa kerja usaha diarahkan perilaku yang
orangbelimenjelang akan mengakibatkan yang diinginkan hasil
Teori-teori yang dijelaskan sejauh terutama menjelaskan apa yang
memotivasi kita- formale penggerak karyawan motivasi-tetapi mereka don't
memberitahu kita apa kita yang termotivasi untuk melakukan. Empat-drive yang
teori mengakui bahwa norma-normasosial, nilai-nilaipribadi, dan past pengalaman
langsung cffortkami, tapi doesn't menawarkan setiap detail tentang apa tujuan
kita pilih atau di mana kami upaya diarahkan dalam berbagai keadaan.
Harapan menawarkanory lebih rinci dengan memprediksi tujuan-diarahkan perilaku di
mana karyawan yang paling mungkin untuk mengarahkan usahamereka. Pada
dasarnya, theory menyatakan bahwa kerja usaha sayas diarahkan performance
bahwa orang percaya memiliki keseluruhan probabilitas tertinggi mencapai desi
hasilmerah. Ini adalah eco nomic model fundamental memutuskan yang
menawarkan pilihan highest diharapkan hasil (lihat Bab 7)0,43 Harapan teori
sejajar lebih dengan ekstrinsik dari intrinsik motivasi karena

Dipindai DENGAN CamScanner

Bab Ave Foundnegosiasi atau Employee Motivation
131

E-untuk-P harapan
P-ke-O harapan
Valence
BUKTI 5.4 Harapan Teori Motivasi
Probability yang spesifik usaha level akan menghasilkan spesifik kinerja tingkat
Probabilitas bahwa spesifik kinerja level akan menghasilkan tertentu outcomes
Diduga kepuasan dari outcome

Hasil 1
+

Upaya
Kinerja
Outcome 2 +

Hasil 3 +
kinerja biasanya digambarkan sebagai instrumental dengan lain hasildi luar em
ployee's kontrol. Seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 5.4, sebuah individu's upaya tingkat
tergantung pada tiga rsfacto: usaha-ke-kinerja (E-ke-P) harapan, kinerja-to-hasil (P-
ke-O) harapan, dan valensihasil. karyawan Motivasi dipengaruhi oleh semua
three komponen dari teori modelharapan. Jika komponen melemah, motivation
melemahkan.
• E-1o-P harapany. Thadalah adalah tdia individual's persepsi bahwa nya usaha
akan
menghasilkan tingkat tertentu performance. Dalam beberapasituasi,
karyawan mungkin percaya bahwa mereka dapat tidak diragukan lagi
menyelesaikan tugas (probabilitas 1.0). Dalam lembagaer situasilainnya,
mereka berharap bahwa bahkan tertinggi tingkat dari upaya akan tidak
menghasilkan yang diinginkan kinerja tingkat (probabilitas 0.0). Dalam
kebanyakan kasus, E-untuk-P
harapan jatuh di suatu tempat antara kedua ekstrem.
• P-10-0 harapany. Thadalah adalah dirasakan probabilitas bahwa tertentu
perilaku
atau melakukanAnce tingkat akan menyebabkan hasiltertentu. Dalam ekstrim
cseperties, karyawan mungkin percaya bahwa menyelesaikan tertentu tugas (kinerja)
akan pasti menghasilkan tertentu hasil (probabilitas 1.0), atau mereka mungkin
percaya bahwa yang sukses kinerja akan tidak berpengaruh pada ini hasil (a
probkemampuan 0.0). Lebih sering, P-untuk-O harapan jatuh somewhere antara
dua ekstrem. Outcome valences. Sebuah valensi adalah diantisipasi kepuasan
atau ketidakpuasan bahwa individu biayals terhadap hasil. Ini berkisar dari
negatif ke positif. (The aktual berbagai doesn'i Mungkin dari- 1 +1 atau
from - 100 sampai +peduli;.100) Hasil memiliki positif valensi ketika
mereka konsisten dengan kita nilai-nilai dan memenuhi kebutuhankita;
mereka memiliki valensi negatif ketika mereka OPPose kita nilai-nilai dan
menghambat pemenuhankebutuhan.

EXPECTANCY TEORI DALAM PRAKTEK satu Salah menarik karakteristik

dari harapan teori adalah bahwa ia menyediakan yang jelas panduan
garis untuk meningkatkan karyawan motivation, di least ekstrinsik motivation. 46
Beberapa praktis aplikasi dari harapan teori tercantum dalam Lampiran 5.5
dan dijelaskan di bawah ini.
Dipindai DENGAN CamScanner
132
Bagian Two individual Perilaku dan Proses

pameran 5.5
Praktis Aplikasi Harapan Teori

HARAPAN TEORI KOMPONEN

TUJUAN
APLIKASI

E-Pexpectancies
Untuk meningkatkan karyawan keyakinan bahwa dia atau dia yang mampu melakukan dengan
pekerjaan sukses
• Sterpilih orang dengan yang diperlukan keterampilan dan knowledge.
• Memberikan diperlukan pelatihan yang dan memperjelas pekerjaan persyaratan.
• Memberikan yang waktu dan sumber dayacukup.
• Tetapkan sederhana atau lebih sedikit tugas sampai karyawan dapat menguasai
mereka.
• Memberikan contoh sama karyawan yangyang telah berhasil
melakukan tugastersebut.
• Memberikan pembinaan kepada karyawan yang lack diri-percayadiri.

P- O harapan
Untuk meningkatkan karyawan keyakinan bahwa atau dirinya yang baik kinerja akan
menghasilkan tertentu (senilai) hasil
• Mengukur kerja kinerja secaraakurat.
• Clearly menjelaskan hasil yang akan dihasilkan dari yang
kinerjasukses.
• Jelaskan bagaimana tersebut karyawan imbalan didasarkan pada masa
kinerjalalu.
• Memberikan contoh of lain karyawan yang yang baik kinerja
telah menghasilkan yang lebih imbalantinggi.

Hasil valensi
Untuk meningkatkan pemecatanyee's diharapkan kepuasan dengan hasil yang
dihasilkan dari yang diinginkan kinerja
Distribusikan imbalan yang nilaikaryawan.
• Mengindividualisasikan penghargaan.
• Minimalkan kehadiran hasilcountervalent.
Peningkatan E-ke-P Expectancles E-untuk-P expectancies dipengaruhi
oleh indi vidual's keyakinan bahwa ia dapat berhasil menyelesaikan tugas.
Beberapa perusahaan di lipatan ini kaleng-melakukan sikap olehssuring
karyawan bahwa mereka memiliki yang diperlukan keterampilan dan
pengetahuan, yang jelas peran PERCeptions, dan yang diperlukan sumber
daya untuk rsetiap yang tingkat kinerjadiinginkan. penting Bagian dari ini
process iNVOlves pencocokan karyawan abilities dengan pekerjaan persyaratan
dan jelas mengkomunikasikan tugas-tugas yang diperlukan untuk pekerjaanitu.
Demikianpula, E ke-P harapan dipelajari, sehingga perilaku pemodelan
dan mendukung umpan balik biasanya memperkuat individual's keyakinan
bahwa ia mampu melakukan tugas.

Meningkatkan P-ke-O Expectancles yang paling jelas Cara untuk

meningkatkan P-ke-O expec tancies adalah untuk mengukur karyawane kinerja
accuri pemerintah RI dan mendistribusikan lebih dihargai kembali bangsal
untuk those dengan lebih pekerjaan performancetinggi. P-10-0 harapan
persepsi, sehingga karyawan juga perlu untuk percaya bahwa yang lebih tinggi
kinerja akan menghasilkan yang lebih imbalantinggi. Selainitu, mereka perlu
tahu bagaimana itu hubungan terjadi, sehingga pemimpin harus menggunakan
ex amples, anekdot, dan public upacara ke illustrate ketika perilaku telah
Rewarded.

Meningkatkan Hasil valensi Satu size tidak cocok untuk semua ketika
memotivasi dan menguntungkan orang. Valensi hadiah bervariasi dari
satu orang ke orang lain karena mereka memiliki yang kebutuhanberbeda.
Salah satu Himalaya Abadiion adalah indivimembagi dua imbalan dengan
memungkinkan mempekerjakan EES untuk memilih hadiah dari terbesar
nilai ke them. Ketika thadalah isn't mungkin, companies should memastikan
bahwa semua orang nilai Reward (i.E., Valensipositif). Kontraider
kisahberikut: Top-performing karyawan dalam satu organisasi dihargai dengan
satu-minggu Karibia cruise dengan perusahaan timeksekutif. Banyak yang
kemungkinan de menyala, tapi setidaknya satu top performer terperanjat
di pikiran akan di pesiar kapal dengan senior yang priaementag. "Aku don't
seperti merayu, aku don't seperti merasa terjebak. Mengapa tak bisa't mereka
hanya memberikan saya uang?," Keluhnya. Karyawan melanjutkan
pelayaran, tapi spent sebagian besar waktu bekerja dalam dirinya kabin."7
Akhirnya, kita perlu diwaspadai
Dipindai DENGAN CamScanner
Cab Five Foundpadaions atau Employee Motivdiion
133

40%
KINERJA-TO-HASIL HARAPAN: THE MISSING LINK47
countervalent hasil Misalnya., jika perusahaan tawaran individu perfor
Mance bonus, itu should waspadalah terhadap 33%
tim norma-norma yang mencegah karyawan
dari bekerja di atas minimum stan dari U.s. federal yang pemerintah pegawai
dard. ini norma-norma dan terkait rekan disurvei setuju bahwa perbedaan
tekanan yang bertentanganvalent hasil dengan kinerja diakui dalam cara yangberarti di
mereka kerja unit
bonus.
secarakeseluruhan, harapan teori adalah penggunaan ful model yang bahwa
explains bagaimana orang-orang rasional mengetahui arahterbaik,
intensitas, dan persistence usaha. dari Amerika karyawan
54%
awal penelitian memiliki kesulitan belajar ex disurvei mengatakan mereka see sebuah
pectancy theory, namun kedua secara logis dan jelas hubungan between kinerja dan
membayar di
empiriksekutu theory tampaknya memprediksi
glob sekutu mengatakan mereka mengelolar organisasimereka.
membedakan between yang tinggi
karyawan mOTIVatidi dalam berbagai sit dan berkinerjarendah.
situasi dan budayas.48 Salah satu keterbatasan dengan harapan eoryth,
bagaimanapun, adalah bahwa itu terutama menjelaskan extr motivasiinsic;
model's fitur tidak cocok casily karyawan yang disurvei di
dengan motivasiintrinsik. lain Con Amerika karyawan
United Kingdom melihat
CERN jelas th di teori abaikan emotions disurvei melihat ada tautan sama sekali
hubungan antara mereka gaji dan antara kinerja
kinerjamereka.
sebagai sumber iontermotivasi. Valensi dan gajimereka.
unsur harapan teori menangkap
beberapa emosional prosesini, tetapi Photo: alxpln/saham/Getty Images RF
hanya perifer.'' ketiga Masalah adalah bahwa harapan teori garis besar
bagaimana eXPEc
badan-tan (probabilitas hasil) mempengaruhi motivasi, tetapi doesn't
menjelaskan bagaimana karyawan mengembangkan harapantersebut.
Dua theo luka yang menyediakan ini explanation adalah organisasi perilaku
modifikasi dan gigi definitif teorisosial, yang kita menggam berikutnya.
39%
37%

organizatiPerilakual Modifikasi nd Sosial Kognitif

Teori

5-5
Harapan teori negara bahwa motivasi ditentukan oleh karyawan keyakinan
tentang mantan pected kinerja dan hasil. Tapi bagaimana karyawan
mempelajarise harapan be liefs? Misalnya, bagaimana mereka membentuk
impression bahwa tertentu kerja aktivitas lebih mungkin untuk menghasilkan pay
kenaikan atau promosi sedangkan lembaga lainnyaer kegiatan memiliki little effect
di bayar? Dua teori-organizational perilaku modification (OB Mod) dan sosial kognitif
teori-menjawab ini pertanyaan dengan menjelaskan bagaimana orang belajar apa yang
diharapkan dari tindakanmereka. Dengan demikian, OB Mod dan sosial kognitif
teori supplement harapan teori dengan menjelaskan bagaimana orang belajar
harapan yang memotivasi orang.

organisasi perilaku modifikasi (OB Mod) teori yang menjelaskan karyawan perilaku dalam hal
anteseden kondisi dan konsekuensi dari perilaku
ORGANISASI PERILAKU MODIFIKASI Untuk sebagian besar dari
semester pertama tahun1900, dominan paradigma tentang pengelolaan
didivid ual perilaku adalah behaviorisme, yang berpendapat bahwa yang baik teori
harus bergantung secara eksklusif pada perilaku dan lingkungan dan
mengabaikan nonobservable cognition nd emo tions.50 Meskipun behavioris
lakukann't menyangkal keberadaan manusia engkauHak atas dan sikap,
mereka tidak dapat diamati dan, adakedepan, tidak relevan dengan ilmiah. studi
Sebuah variasi dari paradigmaini, disebut organisasi perilaku modificasi
(OB Mod), eventually memasuki organisasi studi motivasi dan
pembelajaran.si

Dipindai DENGAN CamScanner

1514

Bagian Kedua sayandividual Perilaku dan Proses

pameran 5.6
A-B-Cs dari Organisasi Perilaku Modifikasi

Anteseden What happens sebelum perilaku

Perilaku apa tersebut orang dikatakan atau dilakukan
Consequences What terjadi setelah
perilaku

Contoh

Anda telepon membuat khas suara

You memeriksa Anda telepon untuk baru pesan
Anda mempelajari yang berguna informasi dari new pesan on ponsel

SoutesAnda: Diadaptasi from T.K. Connellan, Cara improvisasie Hinnar performansie (New York:
Harper & Row, 1978). 50; F. Luthans dan R. Kreitner, OrganisasiPerilaku Mortificarion and Beyond
(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985), 85-88.

A-B-Cs dari OB Mod inti Unsur dari OB Mod digambarkan dalam A-B-C
model yang ditampilkan dalam pameran 5.6. Padadasarnya, OB Mod upaya
untuk perubahan perilaku (B) dengan mengelola anteseden (A) dan
konsekuensi (C). Konsekuensis adalah peristiwa mengikuti ing tertentu
perilaku yang mempengaruhi masa terjadinyadepan. Konsekuensi
termasuk menerima ucapan terima kasih from rekan kerja after membantu mereka,
pdisebut kerja jadwal setelah dengan perusahaan lebih lama dari rata-rata
karyawan, dan yang berguna informasi pada ykami smartphone setelah
memeriksa baru messages. Konsekuensi juga termasuk tidak ada outcome
sama sekali, seperti ketika Anda bos tidak pernah mengatakan apa-apa kepada Anda
tentang how baik Anda telah rving pelangganse.
Sebuahntecedents adalah peristiwa sebelum perilaku, menginformasikan karyawan
bahwa particu lar aksi akan menghasilkan konsekuensitertentu. Sebuah yg
bisa menjadi suara dari Anda smartphone menandakan bahwa teks
pesan telah tiba. Atau bisa Anda supervi sor's permintaan untuk
menyelesaikan tertentu tugas besok. Perhatikan bahwa anteseden tidak
menyebabkan perilaku. Suara dari Anda smartphone docsn't menyebabkan Anda
membuka pesanteks. Sebaliknya, suara (antecedent) adalah isyarat signaling thdi if Anda
melihat Anda telepon
pesan (perilaku), Anda will menemukan baru pesan
dengan berpotensi berguna infor mation (konsekuensi).

Contingencles dan Jadwal dari Reinforcement OB Mod mengidentifikasi empat jenis

konsekuensi, yang disebut kontinjensi penguatan.53 Positive memperkuat ment terjadi
ketika pengenalan konsekuensi kenaikan atau mempertahankan fre quency atau
masa depan kemungkinan perilakutertentu. Menerima pujian dari rekan
kerja adalah contoh dari positif penguatan karena pujian biasanya
mempertahankans atau meningkatkan kemungkinan Anda membantu mereka di
masadepan. Hukuman terjadi when konsekuensi de lipatan frekuensi atau masa
depan kemungkinan spesifik menjadihavior terjadi. Sebagian besar dari kita akan
kontraider yang diturunkan atau dikritik oleh kami rekan kerja sebagai bentuk
pshmentuni. Jenis ketiga dampaknya adalah extinction. Kepunahan konsekuensi
terjadi ketika sasaran perilaku berkurang karena tidak ada konsekuensi folposisi terendah itu.
Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa performance cenderung menurun ketika
manajer berhenti congratulating mempekerjakanEES untuk baik
pekerjaanmereka.54
keempat Konsekuensi di OB Mod, disebut negatif kembalidiforcement, sering
bingung dengan hukuman. Itu sebenarnya sebaliknya; negative penguatan terjadi
ketika re moval atau menghindari konsekuensi kenaikan atau mempertahankan
frekuensi atau masa depan kemungkinan perilakutertentu. Hal ini biasanya
penghapusan hukuman. Sebagai contoh, manajer menerapkan negatif penguatan
ketika mereka berhenti criticizing karyawan yang sub standar kinerjanya telah
meningkat.

Dipindai DENGAN CamScanner

Chpter Lima
Yayasan atau Employee Motivation
135

7) global koneksi 5.2

AlrBaltic Memotivasi Karyawan Keterlibatan dan Learning dengan
Gamification
AirBaltic baru-baru experipula diimbangi dengan gamification menggunakan online
platform yang motivated karyawan untuk belajar

airBaltic

AirBaltic Corporation
pada keputusan-keputusanbisnis. The Platform, disebut Fore kastor, dioperasikan sebagai type
saham mPasar dimana em ployees di Latvia-berdasarkan alrline menggunakan virtual uang untuk
membeli dan menjual virtual saham dalam proyek-proyektertentu.
Most "Proyek berada di dekat-term perkiraan atau rencana diposting oleh departemen
responsible bagi mereka tindakanivi ikatan Misalnya, salah satu proyek adalah perusahaans
esti dikawinkan pelanggan permintaan untuk maskapai's bus layanan depan bulan lain.. proyek
diuji karyawan pendapat tentang keberhasilan komersial penerbangan tujuanbaru. Bermain
ers wpada maya Depdiknasy dengan memiliki saham in proyek yang akurat atau sukses.
tim teratas empat menang Mitra dari setiap bulan menerima hadiah. Stock pasar kekuatan
mengekangnd memotivasi perilaku kitaing behavior modifikasi prinsiporganisasi.
Hampir 30 persen (300 orang) AirBaltic's staf sebagai (membeli dan menjual sahamvirtual)
dan
mengomentari lebih than 50 proyek. ini maskapai juga meluncurkan sebuah online
game untuk recruit kabin awak dan satu yang motivates pelanggan untuk do fisik latihan
dalam waktu 24 jam after penerbangan. "The paling menarik pengaturan adalah permainan
mentenviron," mengamati Daiga Ergle (ditampilkan dalam foto), Air Baltik Eksekutif yang
bertanggung jawab dari karyawan experiences di maskapaiini. "People yang paling
terlibat ketika merasakan ing main-main."55

Yang ini empat konsekuensi bekerja terbaik? Dalam kebanyakan situasi, positif
memperkuat ment harus mengikuti yang perilakudiinginkan, dan extinction (do
apa-apa) should mengikuti sirable perilakuunde. positif Penguatan lebih disukai
karena memanfaatkan kekuatan organizational perilakupositif; berfokus pada
positif daripada negatif aspek-aspek dari hidup akan meningkatkan organisasi
keberhasilan dan individu baik-menjadi (lihat Bab 3). Sebaliknya, hukuman dan
negatif penguatan gentingkat negatif emosi dan atti Tudes toward penghukum (e.G.,
Pengawas) dan organization. Namun, punishment (dis missal, sionsuspen,
penurunanpangkat, dll.) Mungkin necessary untuk yang perilakuekstrim, seperti
sengaja menyakitig rekan kerja or mencuri persediaan. Memang, penelitian
menunjukkan bahwa, un der beberapa kondisi, hukuman mempertahankan rasa
keadilan di antara mereka yang dampak terkena atau menyadari karyawan
perselingkuhan. 56
Seiring dengan empat konsekuensi, OB Mod menganggap frequency dan waktu
ini reinforcers (disebut jadwal penguatan). Efek yangpaling Ive memperkuat
ment jadwal untuk belajar baru tugas-tugas adalah continuous ulanginforcepriat-
menyediakan positif penguatan sebuahetelah setiap terjadinya diinginkan behavior.
Selain belajar, terbaik jadwal untuk memotivasi orang adalah variable rasio
schedule in yang karyawan menjadi havior diperkuat setelah Varimampu
sejumlah kali. Salespeople Pengalaman variabel rasio penguatan karena
mereka membuat successful sale (reinforcer) setelah yang bervariasi
sejumlah dari panggilanklien. variabel rasio Jadwal membuat perilaku Highly tahan
terhadap kepunahan karena reinforcer tidak pernah expected di particular tisaya
atau setelah fixed sejumlah prestasi.

Mengevaluasi OB Mod Semua orang menggunakan organizational

modifikasi perilaku Princi prinsip keuangan dalam satu bentuk atau lain kepada
orang lainmemotivasi. Kami berterima kasih kepada orang-orang atas pekerjaan yang
donc, diam ketika tidaksenang, dan kadang-kadang mencoba untuk menghukum
mereka yang melawan keinginankita. OB Mod juga terjadi di berbagai formal
program untuk UCE absensimerah, improve kinerjatugas, mendorong yang
kerja perilakuaman, dan have gaya hidupsehat. Sebuah innova

Dipindai DENGAN CamScanner

136
Bagian Two Individual Perilaku dan Prosedursses

tive dancreasingly populer perilaku modifikasi Strategy bergantung pada

"gamification”- reinforcing perilaku melalui online game di mana employees
mendapatkan "lencana" dan bersaing untuk teratas posisi di
papanpemimpin.58
meskipun secara digunakanluas, organisasi perilaku modifikasi memiliki
sejumlah tationslimi. padae limitation adalah "hadiah inflasi," di mana reinforcer adalah
akhirnyaly dianggap sebagai hak. untuk alasanini, sebagian besar OB Mod program
yangs must run infre quently dan untuk pendek jangka waktu Another
kekhawatiran adalah bahwa variabel rasio schedule penguatan cenderung
membuat undian-. reward sistemgaya, yang mungkin dipandang sebagai terlalu
tidak menentu untuk formal hadiah dan tidak populer untuk orang-orang yang tidak
suka berjudi. Mungkin yang paling yang signifikan masalah adalah OB Mod's radikal
pandangan yang behaviatau dipelajari hanya melalui pribadi interaksi dengan the
lingkungan. thadalah pandangan tidak lagi diterima; sebagaigantinya, para ahli
kembalimemperhatikan bahwa orang-orang juga belajar dan termotivasi dengan
mengamati orang lain dan menyimpulkan kemungkinan konsekuensi dari
tindakanmereka. ini pembelajaran Proses adalah mantanplained oleh
kognitif teorisosial.
SOSIAL KOGNITIF TEORI Sosial kognitif teori Statesyang banyak belajar
terjadi dengan mengamati dan pemodelan orang lain serta dengan
mengantisipasi konsekuensi dari perilakukita. Ada beberapa buah kognitif
teorisosial, tetapi tiga yang paling relevan dengan karyawan motivasi belajar
konsekuensiperilaku, perilaku modeling, dan self-regulasi.

Belajar Perilaku Consequences People mempelajari konsekuensi dari

perilaku dengan obsErving atau mendengar tentang apa yang terjadi pada
oranglain, tidak hanya dengan langsung experi encing konsekuensi. 'Mendengar
bahwa rekan kerja dipecat karena bersikap kasar kepada klien meningkatkan Anda
keyakinan bahwa kasar perilaku akan menghasilkan dipecat. Dalam bahasa ex
teoripectancy, belajar perilaku konsekuensi perubahan seseorangs dirasakan P-ke-O
probabilitas. Selainitu, orang logis mengantisipasi konsekuensi di situationsterkait.
Misalnya, tdia cerita tentang dipecat karyawan mungkin juga memperkuat Anda P-
untuk-O expec tancy that bersikap kasar terhadap rekan kerja dan pemasok (bukan
hanya klien) akan mendapatkan you dipecat.

Perilaku Modellng Seiring dengan mengamati oranglain, orang belajar

dengan meniru dan berlatih mereka BehaviORS.62 langsung indrawi pengalaman
membantu kita memperoleh tacit penge tepi dan keterampilan, seperti halus orang-
mesin interaksi saat mengemudi kendaraan. perilaku Pemodelan juga
meningkatkan diri-efficacy (lihat Bab 3) karena orang-orang mendapatkan
percaya lebih-percaya diri setelah mengamati orang lain dan melakukan dengan
tugas sukses mereka selves. Diri-khasiat terutama meningkatkan ketika pengamat
mirip dengan model di usia, pengalaman, jeniskelamin, dan fiturterkait.

Diri-Peraturan Sebuah penting fitur darisosial kognitif teori adalah bahwa

manusia menjadi iNGS menetapkan tujuan dan terlibat dalam bentuk-bentuk
ditentional tindakan,purposive. ThEy membangun mereka sendiri pendek- dan
panjang- tujuanjangka, memilih mereka sendiri standar prestasi, bekerja di
luar rencana tindakan, mempertimbangkan alternatifcadangan, dan memiliki
pemikiran untuk mengantisipasi consequences dari mereka tujuan-diarahkan
behAvior. Selanjutnya, PEOple diri
mengatur oleh engaging diri-penguatan; mereka menghargai dan
puniversitash diri untuk melebihi atau jatuh pendek dari
mereka diri-set standar mantancellence. 6. Misalnya, Anda self-penguatan
mungkin memiliki tujuan menyelesaikan sisa babini, penguatan yang terjadi
setelah itu Anda menghargai ydiri dengan memiliki camilan. Raid ketika
mempekerjakanee telah control over a memperkuatr tapi doesn't
ing kulkas sayas bentuk diri-diinduksi positif "bawa sampai menyelesaikan penguatan
fatau menyelesaikan ini membaca assignment diri-.Set tujuan
OB Mod dan sosial kognitif teori menjelaskan bagaimana orang belajar
probabilitas dari yang sukses kinerja (E-to-P harapan) serta probabilitas dari
berbagai
sosial kognitif teori

belajar dan motivatidi occur dengan mengamati dan pemodelan orang lain serta dengan
mengantisipasi konsekuensi dari kita perilaku

Dipindai dENGAN CamScanner

Bab Five
Foundations atau Karyawan Motivation
137

hasil from bahwa kinerja (P-ke-O harapan). dengan demikian, ini teori-teori
menjelaskan motivasi melalui mereka hubungandengan harapan teori motivasi,
dijelaskan sebelumnya. Elemen teori ini juga membantu kita memahami lain
motivasi processes misalnya, diri-.peraturan adalah landasan motivasi melaluitujuan
penetapan dan pakan kembali, yang akan kita bahas selanjutnya.

Tujuan Menetapkandan Feedback

5-6
CalPERS- California Public Karyawan Pensiun Sistem-telah menantang gol untuk
staf di pelanggan kontak pusat di Sacramento. The organization bertujuan untuk
memiliki 95 persen dari klien panggilan dijawab dalam 2.5 menit. Hal ini juga
ingin pelanggan ditunda selama kurang dari 2.5 menit. lain Tujuan adalah bahwa kurang
dari 5 persen dari CalPERS klien menutup sebelum panggilan ditangani oleh seseorang
di contact center (disebut meninggalkan tingkatment). Seiring dengan tertentu
tujuanini, organisasi melacak berapa banyak panggilan yang diterima
(sekitar 650,000 per tahun), berapa banyak penelepon menunggu,dan
berapa lama setiap panggilan dibutuhkan (antara 6 dan 7 menit, rata-rata).
CalPERS karyawan tidak hanya tahu tujuanini, mereka mungkin memiliki beberapa
bentuk umpan balikvisual. Banyak kontak cen ters di lain organisasi memiliki large
elektronik layar showing statistik untuk kinerja indikator-indikatorutama.
kustomer kontak Pusat sebagian memotivasi karyawan melalui
penetapantujuan, merupakan yang proses motivating karyawan dan
memperjelasmereka peran persepsi dengan mendirikan ce tujuanperforman. tujuan
Penetapan berpotensi meningkatkan karyawan performance dalam dua cara: (I)
dengan memperkuat intensitas dan ketekunan usaha dan (2) dengan
memberikan mempekerjakan EES yang lebih jelas peran persepsi sehingga
mereka usaha disalurkan ke arah perilaku yang akan im membuktikan
prestasikerja. tujuan Penentuan adalah lebih kompleks th simply jitu seseorang
untuk "melakukan yangterbaik." yang efektif Tujuan memiliki beberapa
karakteristikkhusus. Satu populer acronymSMARTER-menangkap ini karakteristik
cukup baik:
tujuan setting proses memotivasi karyawan dan memperjelas mereka peran persepsi dengan
mendirikan kinerja tujuan

• Spesifik. Gol mengakibatkan yang lebih baik kinerja ketika mereka tertentu. spesifik
Tujuan
State apa yang perlu dicapai, bagaimana harus dicapai, dan dimana, kapan, dan
dengan siapa harus dicapai. spesifik Tujuan memperjelas ekspektasikinerja,
sehingga karyawan dapat mengarahkan mereka upaya lebih efisien dan reliably
Measurable. Tujuan harus terukur karena motivasi terjadi ketika PEO ple
memiliki beberapa indikasi kemajuan dan pencapaian those tujuanmereka. Ini
measurement idealnya termasuk berapa banyak (kuantitas), seberapa baik (quality),
dan berapa biaya gol itu tercapai. Sadarilah, bagaimanapun, bahwa beberapa
jenis Employce kinerja sulit diukur, dan mereka berisiko menjadi neglected di
perusahaan disibukkan dengan hasilterukur.67 Achievable. Salah satu aspek
paling sulit yang dari tujuan setting berkembang gol thdi yang sufFiciently tapi
tidak terlalu menantang 68 Mudah gol ulangSult in kinerja yang jauh di bawah
karyawan potensial. Namun, gol yang terlalu menantang Mei albegitu leiklan
untuk dikurangi usaha jika karyawan percaya ada probabilitas rendah ac
complishing mereka (ie, rendah E-..Untuk- harapanP). terbaru Studi juga
menemukan bahwa yang sangat sulit tujuan meningkatkan probability bahwa
karyawan akan engage dalam un etis perilaku untuk mencapainya.69 Relevant.
Tujuan harus relevan to individu pekerjaan dan dalam nya kontrol. Sebagai contoh,
tujuan untuk mengurangi limbah akan memiliki sedikit nilai jika
karyawan don't memiliki banyak kontrol atas limbah di production ssproce.
• Waktu-framed. Gol membutuhkan jatuh tanggaltempo. Mereka harus
menentukan ketika tujuan
should selesai atau ketika sayat will dinilai untuk perbandingan against standar.

Dipindai DENGAN CamScanner

138
Bagian Two
Individual Perilaku dan Processes

Exciting. Gol cenderung lebih efektif ketika karyawan berkomitmen untuk

mereka, tidak just compliant. menantang Tujuan yang cenderung lebih
menarik bagi sebagian besar (tetapi tidak semua) karyawan karena mereka
lebih mungkin untuk memenuhi seseorang pertumbuhan kebutuhan ketika
tujuan tercapai. tujuan Komitmen juga meningkatkan ketika karyawan
terlibat dalam penetapantujuan.70 Tinjauankamid. motivasi Nilai dari goal
pengaturan tergantung pada karyawan yang menerima umpan balik tentang
mencapai tujuantersebut. yang efektif Umpan balik membutuhkans
pengukuran, yang kami discussed sebelumnya dalam daftarini, tetapi juga
mencakup mencerminkan atau mendiskusikan dengan orang lain Anda tujuan
kemajuan dan prestasi. Meninjau goal kemajuan dan prestasi membantu
karyawan mengarahkan usahamereka. Ini adalah al sehingga potential sumber
pengakuan bahwa pertumbuhan kebutuhanmemenuhi.

connect DIRI-PENILAIAN 5.3: Apa Tujuan OrientasiAnda? Semua orang set

tujuan untuk diri merekasendiri, but orang berbeda dalam sifat tujuantersebut.
Beberapa pandangan goals sebagai tantangan yang membantu belajar. Others
melihat tujuan sebagai demonstrasi kompetensiseseorang. Masih orang lain melihat
tujuan sebagai mengancam seseorang citra jika mereka tidak tercapai. Anda dapat
menemukan dominan tujuan orientasi menempatkan dengan ini diri-penilaian di
Connect jika ditugaskan oleh instrukturAnda.
 KARAKTERISTIK EFFEctive FEEDBACK Feedback-diformation yang
memungkinkan kita mengetahui apakah kita telah mencapai tdia tujuan atau benar
mengarahkan kami upaya ke arah itu- adalah Critical bermitra dengan tujuan
setting. Umpan balik contrib diajak untuk motivation dan kinerja dengan
memperjelas peran percep tions, meningkatkan karyawan keterampilan dan
pengetahuan, dan strengthening diri-khasiat.?- yang efektif Umpan balik
memiliki banyak yang sama karakteristik seperti yang tujuan penetapanefektif. Ini
harus spesifik dan relevan, yaitu, informasi harus refer untuk tertentu metrik
(c.G., penjualan Increased oleh 5 persen bulanlalu) dan tdia individu perilaku atau
hasils dalam nya kontrol. Masukan should al jadi tepatwaktu; yang informasi
harus tersedia soon setelah perilaku atau hasil terjadi sehingga karyawan SCE
yang jelas hubungan between mereka tindakan dan encesconsequ. Masukan
should al jadi kredibel. Em ployees lebih mungkin untuk menerima ini informasi dari
tkarat yang layak dan sumberdipercaya.
Salah satu lainnya penting ciri dari effective umpan balik adalah bahwa hal itu
harus cukup sering. Bagaimana sering adalah "suffi sien"? Jawabannya
tergantung pada setidaknya dua hal. Salah satu con sideration adalah karyawan
pengetahuan dan pengalaman dengan tugas. Karyawan yang mengerjakan
baru tugas harus menerima lebih sering umpan balik yang karena mereka
membutuhkan lebih banyak perilaku bimbingan dan penguatan.
Karyawan yang melakukan tugas-tugas yang akrab bisa receive kurang
sering umpanbalik. Kedua ftindakan atau berapa lama danau untuk
menyelesaikan tugas (i.E., Waktusiklus). kurang sering Umpan balik
biasanya terjadi dalam pekerjaan dengan lama siklus waktu yang (e.G.. Executives
dan ilmuwan) karena indikator tujuan prraksasa wanita dan prestasi dalam
pekerjaan ini kurang sering daripada dalam pekerjaan dengan pendek siklus
waktu (e.G., kelontong toko kasir).
Adobe Systems incorpodinilai menyadari bahwa tahunan performansie ulasan didn't menawarkan yang
umpan balikberarti, sehingga San Jose, California, perangkat lunak perusahaany menggantinya
dengan "Check-Ins." Dengan agbuluh kinerja tationsexpec, manajer dan karyawan memiliki tepatwaktu,
konstruktif, dan cukup frequent check-in sesi. "Kami ingin orang-orang untuk mendapatkan umpan balik
pada tpewaris kinerja terhadap mereka harapan secara real time (tidak hanya sekali setahun)" kata
Donna Morris, Adobe's senior wakil presiden dari Orang & Tempat, Check-Ins adalah yang konstruktif
masa depan terfokus discussions tentang karyawan pengembanganpribadi, tetapi mereka kadang-
kadang termasuk sulit percakapan tentang performancemiskin. *Karena Anda're di ini saat dan
Anda're berbicara tentang hal-hal yang sesuai benar itu juga, (cek-di memberi Anda kesempatan untuk
memiliki lebih jujur, yang lebih percakapanterang, "obmenyajikan Eric Cox, AdobeIni direktur senior
global Strategi dan Operasi
Eric Audras/PhotoAlto/Getty Images RF
Dipindai DENGAN CamScanner
Chapter Lima
Yayasan Employce Motivation
139

Feedback through Kekuatan-.Berbasis Coaching empat puluh tahun

yanglalu, Peter Drucker mengamati bahwa para pemimpin lebih efektif ketika
mereka fokus pada kekuatan bukan kelemahan. "The efektif executive didasarkan
pada kekuatan-mereka kekuatansendiri, the kekuatan atasan, kolega, rdinatesSubo,
d pada kekuatan dari tionsitua," tulis akhir manajemen guru74 Rox Ltd.. adalah
salah satu dari banyak organizations menerapkanini
untuk
kekuatanberdasarkan perspektif umpan karyawan balik-. "ini penting untuk
ulang

kekuatan-berdasarkan pembinaan positif organisasi perilaku appro ach untuk pembinaan dan
umpan balik yang fokus pada membangun dan memanfaatkan karyawan's kekuatan daripada
mencoba untuk memperbaiki atau kelemahannya
velopment, "kata Kyron Keogh, salah seorang pendiri penghargaan-
pemenang mewah ritel perhiasan rantai yang berkantor pusat di Glasgow,
Skotlandia. "Ini penting untuk memastikan bahwa staf stay termotivasi dan
optimis dalam penjualan environment."*7$
ini positif pendekatan umpan balik adalah inti dari kekuatan-berbasis coaclilng (juga
dikenal sebagai pembinaanapresiatif)-memaksimalkan karyawan potensial
dengan berfokus pada mereka kekuatan daripada weaknesses.76 Dalam
kekuatan-berbasis pembinaan, karyawan de juru tulis arEAS pekerjaan di mana
mereka unggul atau emonstrate potensiald. Pelatih guides ini diskusi dengan
meminta eksplorasi questions yang bantuan karyawan disclebih dari cara untuk
membangun kekuatanini. Barrierssituasional, serta strategies untuk mengatasi
mereka ersbarri, diidentifikasi untuk lebih dukungan lanjut karyawan potensial.
Kekuatan-berbasis pembinaan lebih memotivasi daripada tradisional
Performance ulasan karena karyawan mencari umpan balik tentang
kekuatanmereka, whereas mereka baik menjadi defensif tentang negatif
pakankembali atau memungkinkan yang informasi melemahkan mereka diri-khasiat.
Dengandemikian, kekuatan-berbasis umpan balik konsisten dengan proses
diri-peningkatan (lihat Bab 3). Kekuatan-berbasis pembinaan juga recognizes
bahwa buruk kinerja yangpada beberapa tugas adalah duc lebih untuk
motivation dari kemampuan. Orang-orang dapat belajar baru keterampilan di seluruh
kerja lIvesmereka, tetapi mereka lebih lemah kinerja on beberapa tasks adalah
seringen karena menurunkan motivasi terkait wengan kepribadian, minat,
preferensind. individual Perbedaan-perbedaan menjadi quite stabil cukup awal
dalam person's karir.
"Meskipun penelitian observationsini, kebanyakan bos memusatkan mereka
perhatian pada tugas-tugas yang karyawan berkinerja buruk. Setelah sopan
pujianawal, banyak pembinaan atau kinerja umpan balik sesi menganalisis
karyawan's kelemahan, termasuk determin ing apa yang salah dan apa yang
karyawan kebutuhan untuk do untuk immembuktikan inquisitions ini kadang-
kadang tegang hubungan antara karyawan dan mereka bos atau tdia keseluruhan
ORGANISASI tion Seperti disebutkan, negatif umpan balik dapat juga merusak
diri-..kemanjuran, sehingga membuat karyawan performance buruk daripada yang
lebih baik. dengan berfokus pada kelemahan, com haan gagal untuk menyadari
penuh potensi dari karyawan kekuatan.78

sUMBER FEEDBACK umpan balik bisa berasal dari non-sosial atau sumber-
sumbersosial. non-sosial sumber memberikan pakan kembali without seseorang
communicating informasitersebut. perusahaan intranet alyang rendah banyak
eksekutif untuk menerima umpan balik instantaneoulicik pada komputermereka,
biasanya dalam bentuk graphi c output pada dashboardeksekutif. Karyawan di
kontak pusat vicw elektronik Displays menunjukkan berapa banyak penelepon
menunggu dan average waktu mereka telah menunggu.
Beberapa perusahaan menyiapkan mulrisource (360-derajat) umpan balik yang,
sebagai nama im lapisan, adalah informasi tentang seorang karyawan's kinerja
Collected dari lingkaran penuh orang, termasuk bawahan, rekan, pengawas, dan
stomerscu. Multisumber pakan kembali cenderung untuk memberikan lebih
yanglengkap dan akurat information dari umpan balik dari supervisor saja. Hal ini
terutama berguna ketika pengawas tidak dapat mengamati karyawan perilaku
atau kinerja seluruh ytelinga. Turunkan-lEvel karyawan juga merasa lebih besar
sense keadilan dan OPEn komunikasi when mereka mampu memberikan atas
umpan balik tentang mereka bos kinerja's.79 Namun, multisource umpan
balik dapat expensive dan waktu-memakan. Hal ini juga cenderung menghasilkan
ambigu dan bertentangan umpan balik karena umpan balik dari yang berbeda sumber
sering tidakkonsisten. Sebuah third con CERN yang rekan-rekan dapat
menyediakan meningkat lebih thumpan yang akurat balik untuk minimize di
terpersonal conflict. Sebuah fourth masalah adalah ttopi karyawan mengalami kuat
emotional
Dipindai DENGAN CamScanner
140
Bagian Kedua individu Perilaku dan Processes

reaksi ketika mereka menerima kritis umpan balik dari banyak orang bukan dari
hanya satu orang (seperti bos).
Dengan begitu msetiap sumber umpan balik- umpan balikmultisource,
dashboardeksekutif, surveipelanggan, alat pengukurperalatan, nonverbal communikasi
from your boss-yang satu karya terbaik dalam kondisiyang? yang lebih disukai
umpan balik Sumber tergantung pada tujuan informasi. Umpan balik dari
Nonso sumberresmi, seperti komputer print out atau feedback langsung dari
pekerjaan, baik ketika karyawan perlu belajar tentang tujuan progres dan
prestasi. Hal ini karena informasi dari non-sosial sumber dianggap lebihccurate
dari informasi dari sumber-sumbersosial. negatif Umpan balik dari non-sosial
sumber-sumber juga kurang merusak self-esteem. Sebaliknya, sosial sumber
cenderung menunda informasinegatif, meninggalkan beberapa keluar, dan
mendistorsi buruk news in yang carapositif.50 Karyawan should menerima beberapa
positive feedback dari sumber-sumbersosial. Ini feels lebih baik untuk memiliki
rekan kerja mengatakan bahwa Anda are melakukan dengan pekerjaan baik
daripada untuk menemukan ini dari data pada komputer layarimpersonal.

MENGEVALUASI TUJUAN PENGATURAN DAN KRITIK Goal

pengaturan mewakili o ne mencoba-dan-benar "thcories dalam
perilakuorganisasi, begitu banyak sehingga itu dinilai oleh para ahli sebagai
salah satu atas OB teori dalam hal validitas dan usefulness Dalam kemitraan
dengan. penetapantujuan, umpan balik juga memiliki reputasi sangat baik
yang untuk meningkatkan motivasi dan kinerjakaryawan. Menempatkan tujuan
penetapan dalam praktek dapat menantang, namun.. Seperti disebutkan
sebelumnya, tujuan penetapan cenderung fokus mempekerjakan ces on
subset sempit yang terukur kinerja indikator sementara mengabaikan
aspek pekerjaan kinerja yang sulit untuk diukur. The berkata "Apa yang diukur,
akan dilakukan" applics sini. Another kekhawatiran adalah bahwa yang sangat sulit
tujuandapat memotivasi beberapa PEO ple untuk terlibat dalam yang tidak etis
perilaku untuk mencapai tujuantersebut. sulit gol juga menekankan ful, yang
dapat merusak keseluruhan pekerjaan rformancepe.
Namun lain masalah adalah bahwa tujuan penetapan cenderung mengganggu
Learning proses di baru, c obplex jobs. Oleh karenaitu, menetapkan kinerja tujuan
efektif dalam mapan pekerjaan tetapi harus avoided mana yang intens
pembelajaran proses terjadi. terakhir Masalah adalah bahwa ketika tujuan
pencapaian terkait dengan imbalankeuangan, banyak karyawan yang
termotivasi untuk set mudah goals (sementara membuat bos berpikir mereka
sulit) sehingga mereka memiliki lebih kemungkinan tinggi menerima bonus atau
kenaikangaji. Sebagai mantan Ford Motor Com haan CEOsekali menyindir: "Pada
Ford, kami mempekerjakan yang sangat cerdas orang Mereka cepat apusn
bagaimana membuat relatif mudah gol terlihat difficult**83

Organisasi Justice

5-7
Mengobati karyawan cukup adalah baik secara moral benar.! dan baik
untuk karyawan motivation, loyalitas, dan baik-makhluk Yet perasaan
ketidakadilan yang biasa pendudukanrrences di kerja tempat.. untuk
meminimalkan insidenini, kita perlu pertama understdan bahwa ada dua bentuk
organ keadilanizational: distributif keadilan dan keadilanprosedural.84 distributive
keadilan merujuk kepada yang dirasakan keadilan di outcomes kami menerima
dibandingkan dengan kami contri butions dan hasil dan contributions dari
oranglain. prosedural keadilan mengacu pada
kewajaran prosedur yang digunakan untuk decide yang distribu tion sumber
daya.
distributif keadilan perceived adilness dalam indiviganda's rasio hasil untuk kontribusi relatif terhadap
perbandingan lains rasio hasil untuk kontribusi
prosedural justic e dirasakan faimess dari prosedur yang digunakan untuk menentukan distribution
sumber daya
EKUITAS TEORI Pada most dasar tingkatnya, kerja hubungan adalah
sekitar employees ExchAnging mereka waktu, keterampilan, dan menjadi
havior untuk membayar, memenuhi kerja, keterampilan pengembangan op
portunities, dan lain sebagainya. Apa yang considered "adil" di

Dipindai DENGAN CamScanner

Chapter Fisudah Foundatipadas atau EmpLoyee Motivation
141

berdebat titik
APAKAH EKUITAS MOTIVASI LEBIH DARI KESETARAAN?85

Tampaknya obvious bahwa karyawan dengan yang lebih kinerjatinggi, keterampilan,

atau

membayar dan Rewardslainnya. Meningkatkan membayar diferensial (dispersiupah)

between tinggi dan rendah kontributor harus meningkatkan karyawan motivasi untuk
achieve yang lebih tinggi standar dari kinerja. Hal ini harus juga meningkatkan perusahaan
kinerja dengan memotivasi atas pemain untuk tinggal dan para bawah pemain untuk
meninggalkan. Sebuah yang besar upah dispersi juga konsisten dengan keadilan dan
keadilan. Membedakan imbalan berdasarkan kinerjakaryawan, keterampilan, dan lain
bentuk dari kontribusi konsisten dengan prinsip meritokrasi. Hal ini juga konsisten dengan
prinsip keadilan, yang menyatakan bahwa mereka yang berkontribusi lebih harus menerima
lebih banyak imbalan (Bab 2). Selanjutnya, kinerja-berdasarkan gaji merupakan salah satu pilar
tinggi-kinerja kerja praktek (lihatBab 1).
Tapi tempat kerja yang memiliki besar upah dispersi mungkin tidak kembali ceiving kinerja
dividen mereka harapkan. Beberapa (tetapi tidak semua) stumeninggal telah menemukan
bahwa olahraga tim dengan yang relatif kecil gaji differ ences antara tim anggota tampil
lebih baik daripada olahraga tim dengan relatif high perbedaanmembayar. Tim yang
membayar besar gaji atau bo nkegunaan untuk bintang do tidak mencetak lebih poinatau
menang lebih banyak game. Juga, menyerahkan antara pemain dan manajer
cenderung meningkat dengan
ukuran dispersiupah. Satu baru-baru studiini memperluasini pengamatan ke semua
industri. Companies yang have yang lebih tinggi dispersi dari upah di lipatan
(larger meningkat menjadi hlebih tinggi lagi-yang stafdibayar) melakukan lebih buruk
daripada com haan dengan yang dispersi sama kenaikanupah. lain Studi Reported
bahwa informasi teknologi perusahaan dengan yang lebih besar gaji dif ferences antara puncak
manajemen tim-tim lebih buruk shareholder kembali berubah dan pasar-untuk-buku nilai
dibandingkan dengan IT perusahaan dengan kurang bayar inequality
Why akan lebih besar gaji kisarans melemahkan daripada enhance em ployee dan
organiz kinerjaational? Salah satu alasannya adalah bahwa bayar berbeda ences
menghasilkan status perbedaan, yang bisa melemahkan kerjasama antar karyawan. Sebuah
kedua reaspada adalah bahwa besar gaji perbedaan dapat meningkatkan (bukan penurunan)
feelings ketidakadilan. Kebanyakan orang berpikir mereka berada di atas rata-rata,
sehingga large perbedaan gaji jelas menempatkan banyak karyawan
menjadirendahmereka diri-evaluasi. SebuahLSO, karyawan cenderung un derestimate
kontribusi yang lebih tinggi-dibayar rekan kerja dan menganggap mereka lebih tinggi-dibayar
rekan kerja juga menerima lainnya hadiah (seperti pref erential pengobatan). Singkatnya,
menurunkan-dibayar karyawan sering belleve lebih tinggi-dibayar karyawan
kelebihanpembayaran, yang mengurangi lebih rendah-dibayar pekerjas motivasi
'dan perforMance.

ini pertukaran hubungan vaRies dengan setiap orang dan situation.36

Sebuah kesetaraan prin ciple operases ketika kita believe bahwa semua
orang dalam kelompok harus receive yang hasilsama, such seperti ketika
semua orang mendapat bersubsidi makanan di kantinperusahaan. Kebutuhan
principle diterapkan ketika we percaya bahwa orang-orang dengan terbesar
kebutuhan harus menerima lebih banyak hasil th orang lain dengan kurang perlu. Hal
ini terjadi, misalnya, ketika karyawan
dibayar waktu untuk pulih from
penyakit. The equiry prinsip menyimpulkan bahwa orang harus dibayar
sebanding dengan kontribusimereka. ekuitas Prinsipadalah most umum
distributive keadilan aturan dalam pengaturanorganisasi, jadi kitamari lihat secara
lebih rinci.
Perasaan ekuitas explained oleh equity teori, yang mengatakan bahwa
karyawan menghalangi perasaan tambang ekuitas oleh compengupas
mereka sendiri hasil-input rasio ke outcome
ekuitas teori sebuah teori yang menjelaskan bagaimana orang develop persepsi keadilan
dalam distribusi dan pertukaran sumber daya
the nilai darioutcomes Anda menerima divided dengan nilai input yang Anda
berikan dalam ge hubunganExchan. Input mencakup hal-hal seperti keterampilan,
effort, reputasi, perfor Mance, pengalaman, dan jam kerja. Hasil adalah apa
employees terima dari organisasi seperti gaji, promosi, pengakuan, yang
pekerjaanmenarik, sebuahd peluang untuk meningkatkan one's
keterampilan dan pengetahuan.
Ekuitas teori menyatakan bahwa kita membandingkan kami hasil-input rasio dengan
itu dari Compari anak lainnya. Perbandingan lembaga lainnyaer mungkin lain
orang atau sekelompok orang dalam lain pekerjaan (e.G.. Membandingkan
Anda gaji dengan CEO's pay) atau organisasilain. Beberapa re search
suggests bahwa karyawan sering mengumpulkan dalamformasi pada beberapa
referents untuk untukm sebuah "umum" perbandingan lainnya.89 Untuk
sebagianbesar, weverho, perbandingan lain bervariasi dari satu orang ke
orang lain dan tidak mudah diidentifikasi.
C erbandingan kita sendiri hasil-input rasio dengan rasio seseorang else
hasil di perceptions ekuitas, ketidakadilanunderreward, atau
ketidakadilanoverreward. yang Ekuitas

Dipindai DENGAN CamScanner

142
Part Dua individu Perilaku dan Processes

BUKTI 5.7
Ekuitas Teori Model

Ykita sendiri hasil-input rasio

Perbandingan lains hasil-input rasio

Sendiri hasil
• Pay/manfaat Promosi
• Pengakuan Workspace
• Belajar menarik pekerjaan
Bandingkan sendiri rasio dengan lainnya's ratio
lain's hasil
• Pay/manfaat Promotions
• Pengakuan Workspace
• Belajar menarik pekerjaan

Sendiri Input
• Keterampilan
• Reputasi
• Upaya
• Jam. Performansie - Pengalaman
Other's Input
• Keterampilan
• Reputasi
• Upaya
• Jam
• Kinerja -

Persepsi Pengalaman ekuitas

atau

kondisiketidakadilan, orang mendustakan bahwa thEIR hasil-masukan tikusio mirip

dengan rasio of yang com parison lainnya. Dalam ketidakadilan
situasiunderreward, orang percaya mereka hasil-input rasio lebih rendah dari
perbandingan rasiolain. Dalam incquity kondisioverreward, orang percaya
mereka rasio dari hasil-masukan lebih tinggi dari comparsayaanaklain.
rasio

Inequity dan Karyawan Motivation Bagaimana persepsi ekuitas atau

ketidakadilan mempengaruhi karyawan motivatipada? Jawabannya
diilustrasikan dalam Exhibit 5.8. Ketika orang percaya bahwa mereka
under-atau overrewarded, mereka mengalami negatif emosi (disebut
keteganganketidakadilan).90 Seperti yang kita telah menunjukkan seluruh
babini, emosi adalah mesin dari motivation. Dalam kasus incquity, orang
termotivasi untuk mengurangi emo tional puluhanion. Most orang memiliki
yang kuat emosional respon ketika mereka percaya in situ asi adalah
udaraunf, dan ini emosi mengomeli mereka sampai mereka mengambil
langkah-langkah untuk memperbaiki yang ketidakadilandirasakan.
Ada beberapa caras ke try untuk mengurangi
keteganganketidakadilan. kitaMari pertimbangkan masing-masing
dalam konteks ketidakadilanunderreward. Salah satu tindakan adalah
untuk mengurangi kami masukan sehingga outcomc-Input tikusio is
simILAR ke tinggi- rekan kerjadibayar. Beberapa karyawan melakukan hal ini
dengan bekerja more perlahan, menawarkan lebih sedikit saran, dan terlibat
dalam less ORGANISASItional
BUKTI 5.8
Motivational Efek Ketidakadilan Persepsi

Tindakan yang merahuce

Ketidakadilan ketegangan

yang dirasakan ketidakadilan

Ketidakadilan ketegangan (negative egerakan)
Motivasi untuk mengurangi ketegangan
• Ganti kami masukan
• Perubahan kami hasil
• Perubahan lains input

• Perubahan lains hasil

• Perubahan kita persepsi
• Perubahan perbandingan lainnya
• Tinggalkan lapangan

Dipindai dENGAN CamScanner

Chapter FIVe Foundations dari Employee Motivatiatas
143

perilakukewarganegaraan. Sebuah kedua tindakan adalah untuk

meningkatkan hasilkami. Beberapa orang yang berpikir mereka underpaid
meminta kenaikangaji. Orang lain membuat yang tidak sah penggunaan dari
sumber dayaperusahaan. Sebuah havioral respon adalah untuk
ketiga be
meningkatkan perbandingan lains masukan. Kita mungkin secara halus meminta
lebih baik-dibayar rekan kerja untuk melakukan yang lebih besar bagian dari pekerjaan,
misalnya. Sebuah keempat tindakan adalah untuk mengurangi perbandingan
lembaga lainnyaer hasil's. Hal ini mungkin terjadi dengan memastikan bahwa
rekan kerja mendapat kurang diinginkan pekerjaan yang atau kondisikerja.
Tindakanlain, al meskipun jarang, adalah meminta perusahaan untuk
mengurangi rekan kerja's membayar sehingga sama seperti milikAnda.
 Sebuah kelima tindakan adalah persepsi daripada perilaku. Ini melibatkan mengubah
our keyakinan tentang ionsituat. Sebagai contoh, kita mungkin percaya bahwa rekan
kerja benar-benar melakukan lebih (e.G., Worraja lon
ger jam) untuk itu lebih membayartinggi. Atau, kita mungkin mengubah kita B. Swellen
persepsi nilai dari beberapa hasil. Kami awalnya mungkin O.K. jika Anda bisa'melihat
Andar tray untuk memberi saya pay
Lieve itu adalah adil that rekan kerja mendapat lebih banyak pekerjaan-related perjalanan
dari Faitr, boto tentang memberi Parkerson paycutsebuah!
Anda lakukan, tapi kemudian kami menyimpulkan ttopi ini perjalanan adalah mokembali
merepotkan Barbara kecil/The New Yorker Collection The Cartoon Bank dari yang diinginkan.
Sebuah sIXth tindakan untuk mengurangi inequity ketegangan adalah
mengubah perbandingan lainnya. Daripada membandingkan diri kita dengan
yang lebih tinggi- rekan kerjadibayar, kita mungkin semakin membandingkan diri with
friend atau neigh bor yang bekerja di yang pekerjaansama. Akhirnya, jika
ketidakadilan ketegangan kuat cukup dan dapat't dikurangi melalui
tindakanlainnya, kita mungkin meninggalkan lapangan. Hal ini terjadi dengan
memindahkan ke departemenlain, bergabung dengan perusahaanlain, atau menjaga
diri dari kerja tempat di mana kelebihan pembayaran rekan kerja berada.
Orang-orang yang merasa overreward ketidakadilan Would membalikkan
tindakanini. Beberapa overrewarded karyawan mengurangi mereka perasaan dari
ketidakadilan dengan bekerja lebihkeras; lain mendorong underrewarded rekan kerja
bekerja pada yang lebih kecepatansantai. Reaksiumum, bagaimanapun, adalah
bahwa overrewarded karyawan perubahan hadalah atau nya persepsi untuk
membenarkan lebih fa tak menguntungkan hasil, seperti percaya assigned pekerjaan
adalah lebih difficult atau nya keterampilan lebih berharga darilebih yang rendah-
dibayar rekan kerjaIni keterampilan. Sebagai Pierre Burton, akhir jurnalist dan populer
sejarah author, pernah berkata: "Saya dibayar untuk pertama semester saya,
kehidupan saya don't pikiran menjadi kelebihan pembayaran untuk kedua semester192

Mengevaluasi Ekuitas Teori Ekuitas teori secara luas dipelajari.. dan cukup
berhasil memprediksi various situations divolving perasaan tempat
ketidakadilankerja. Namun, itu isn't begitu mudah to dipraktekkan karena ekuitas
teori model doesn't mengidentifikasi Compari anak lain dan doesn't menunjukkan yang
input atau hasil yang paling berharga untuk cach em ployee. terbaik solusi di sini
adalah bagi para pemimpin untuk mengetahui mereka karyawan baik cukup untuk
meminimalkan risiko of inequity feelings. terbuka komunikasi yang juga kunci,
memungkinkan mempekerjakan EES untuk membiarkan keputusan pengambil tahu
when mereka Believe keputusan yang tidakadil. kedua masalah adalah bahwa
ekuitas teori rekening hanya beberapa kita perasaan keadilan atau keadilan di
tempatkerja. Procedural keadilan setidaknya sama pentingnya dengan
keadilandistributif.

connect DIRI-PENILAIAN5.4: Bagaimana Sensitif Apakah Anda ke

ketidakadilan? CorrectiPerasaanng ketidakadilan adalah satu salah yang paling
kuat memotivasi kekuatan di tempatkerja. Tetapi orang-orang bereaksi differently
untuk adil dan adil situations berdasarkan ekuitas sensitivitasmereka. Ekuitas
sensitivitas refers untuk seseorang hasil-masukan preferensi dan reaksi terhadap
berbagai keluardatang-masukan rasio when dibandingkan dengan oranglain. Anda
dapat menemukan y tingkat kami ekuitas sensitivitas menempatkan dengan ini diri-
penilaian dalam Connect jika assigned oleh instrukturAnda.

Dipindai DENGAN CamScanner

144
Bagian Kedua individual Perilaku dan Proses

PROSEDURAL JusticE Pada awal ini seksi kita mendefinisikan iwo utama bentuk
dari keadilanorganisasi: distributif dan prosedural. Prosedural keadilan refers ke
fairness dari prosedur yang digunakan

distribusi sumber daya (distributive keadilan) serta kewajaran Condition

deter pertambangan tersebut distribusi dan yangterjadi mungkin perubahan
(keadilanprosedural).
Ada several cara untuk meningkatkan prosedural keadilantetap. ”Cara yangbaik
untuk memulai adalah dengan giv ing karyawan 'suara' dalam proses; mendorong
mereka untuk menyajikan fakta-fakta dan perspec inisiatif-inisiatif dalam masalahini.
Voice juga menyediakan "nilai-ekspresif" fungsi; karyawan cenderung merasa lebih
baik setelah memiliki kesempatan untuk berbicara pikiranmereka. prosedural
Keadilan juga lebih tinggi ketika keputusan pengambil dianggap sebagai berisi, bergantung
pada lengkap dan tingkat informatipada, berlaku existing kebijakan
accu
secarakonsisten, dan memiliki listened semua sides sengketa. Jika karyawan masih
merasa ketidakadilan dalam alokasi sumberdaya, ini perasaan mungkin dissipdie jika
perusahaan memiliki banding proses mana di Decision is ditinjau oleh
Finsekutu, orang biasanya merasa kurang dijustice ketika mereka diberikan lengkap
penjelasan keputusan dan mereka diperlakukan dengan hormat selama
proseskeluhan. Jika mempekerjakan EES percaya Decision tidak adil, refusing untuk
menjelaskan bagaimana keputusan dibuat bisa menyulut perasaan mereka
ketidakadilan. Misalnya, satu studi menemukan bahwa kulit putih perawat yang tam
rienced rasisme cenderung ke file grievances hanya setelah experiencing
pengobatan tidak sopan dalam mereka usaha untuk mengatasi situasirasis. lain Studi
reported yang cmployees dengan repetitive strain cedera lebih mungkin untuk berkas
pekerja kompensasi klaim setelah experiencing sopan perilaku from management.
Studi ketiga mencatat bahwa mempekerjakan EES memiliki strojari perasaan
ketidakadilan ketika manajer memiliki reputasi memperlakukan orang adil
sebagian besar waktu.96

Konsekuensi of Prosedural Ketidakadilan prosedural keadilan memiliki strong influ

ence pada persdi's emosi dan motivasi. Karyawan cenderung pengalaman
kemarahan terhadap sumber ketidakadilan, yang menghasilkan various respon
behaviors bahwa ulama mengkategorikan sebagai baik penarikan
atauressiongg. Perhatikan bagaimana ini tindakan mirip dengan pertarungan-
atau penerbangan tanggapan dijelaskan sebelumnya dalam bab mengenai situations
yang mengaktifkan kita drive untuk membela. Penelitian menunjukkan bahwa
diperlakukan tidak adil mengancam kita diri-harga diri dan statussosial, terutama
ketika orang lain melihat bahwa kita telah tidak diperlakukanadil. Karyawan
membalas untuk beristirahatbijih mereka diri-harga diri dan mengembalikan mereka
status dan kekuasaan dalam hubungan dengan pelaku ketidakadilan. Karyawan
juga engsebuahge di ini kontraproduktif Behaviors untuk mendidik
pembuatkeputusan, sehingga trying untuk minimize kemungkinan masa
ketidakadilandepan.98

Dipindai dengan CamScanner