ManajemenStrategiSektorPublik BukuAjar

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/370059023
MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
Book · October 2021
CITATIONS READS
0 3,375
3 authors, including:
Susi Hardjati
University of Pembangunan Nasional Veteran Jawa Timur
24 PUBLICATIONS 62 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Susi Hardjati on 17 April 2023.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

MANAJEMEN STRATEGI BUKU AJAR
SUSI HARDJATI−KALVIN EDO WAHYUDI−ENDIK HIDAYAT

SEKTOR PUBLIK MANAJEMEN STRATEGI
Manajemen Strategi merupakan sebuah kebutuhan bagi setiap organisasi baik
swasta maupun pemerintah. Pada implementasinya, sektor swasta terlebih dahulu
menerapkan manajemen strategi ke dalam organisasinya, hal ini karena pada
sektor swasta banyak dihadapkan pada masalah ketidakpastian situasi lingkungan
SEKTOR PUBLIK
internal dan eksternalnya. Pada saati ini, organisasi public juga dihadapkan pada
permasalahan yang sama, meskipun variable lingkungan internal dan eksternalnya
berbeda. Kondisi masa depan organisasi sektor publik makin sulit diprediksi yang
disebabkan oleh perubahan yang semakin pesat. Hal demikian membuat proses
manajemen menjadi semakin kompleks dan memerlukan ketrampilan yang lebih
BUKU AJAR MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK

mendalam untuk mengelola organisasi publik menuju masa depan ke arah yang
lebih baik. Ketrampilan inilah yang merupakan inti dari manajemen strategi. Buku
Ajar ini membahas tentang Manajemen Strategi pada Organisasi Sektor Publik.
Buku Ajar ini dibuat untuk menunjang matakuliah Manajemen Sektor Publik dan
merupakan sebuah pengantar bagi Mahasiswa Program Studi Administrasi Publik
pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik. Buku Ajar ini, terbagi menjadi 9 tema
besar yaitu terminologi manajemen strategis, ruang lingkup dan dasar manajemen
strategi sektor publik, model dan proses manajemen strategi, analisis lingkungan
strategi, analisis SWOT, formula strategi, implementasi strategi, pengendalian dan
evaluasi strategi dan strategi keunggulan bersaing.
MANAJEMEN
SUSI HARDJATI
KALVIN EDO WAHYUDI
ENDIK HIDAYAT
BUKU AJAR
MANAJEMEN STRATEGI
SEKTOR PUBLIK
SUSI HARDJATI
KALVIN EDO WAHYUDI
ENDIK HIDAYAT
BUKU AJAR MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK
Susi Hardjati
Kalvin Edo Wahyudi
Endik Hidayat
Editor :
Ananta Prathama
Binti Azizatun N
Edisi Asli
Hak Cipta © 2021 pada penulis
Griya Kebonagung 2, Blok I2, No.14
Kebonagung, Sukodono, Sidoarjo
Telp. : 0812-3250-3457
Website : www.indomediapustaka.com
E-mail : indomediapustaka.sby@gmail.com
Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam
bentuk apa pun, baik secara elektronik maupun mekanik, termasuk memfotokopi, merekam, atau
dengan menggunakan sistem penyimpanan lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit.
UNDANG-UNDANG NOMOR 19 TAHUN 2002 TENTANG HAK CIPTA
1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau
memberi izin untuk itu, dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda
paling banyak Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).
2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum
suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud pada
ayat (1), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp
500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
Hardjati, Susi
Wahyudi, Kalvin Edo
Hidayat, Endik
Buku Ajar Manajemen Strategi Sektor Publik/Susi Hardjati, Kalvin Edo Wahyudi,
Endik Hidayat
Edisi Pertama
—Sidoarjo: Indomedia Pustaka, 2021
Anggota IKAPI No. 195/JTI/2018
1 jil., 17 × 24 cm, 114 hal.
ISBN: 978-623-6133-79-8
1. Manajemen 2. Buku Ajar Manajemen Strategi Sektor Publik

I. Judul II. Susi Hardjati, Kalvin Edo Wahyudi, Endik Hidayat
Kata Pengantar
Puji syukur kehadirat Allah SWT penulis panjatkan atas berkat dan hidayah-NYA
sehingga penyusunan buku teks “Manajemen Strategis Sektor Publik” ini dapat
diselesaikan. Penulisan buku ajar ini bertujuan untuk melengkapi ketersediaan literatur
untuk mata kuliah Manajemen Strategi pada sektor publik, sehingga buku ini dapat
dijadikan sebagai salah satu referensi bagi mahasiswa yang sedang mempelajari mata
kuliah Manajemen Strategi Sektor Publik.
Buku ajar ini, terbagi menjadi 9 tema besar yaitu terminologi manajemen strategis,
ruang lingkup dan konsep dasar manajemen strategi sektor publik, model dan proses
manajemen strategi, analisis lingkungan strategi, analisis SWOT, formulasi strategi,
implementasi strategi, pengendalian dan evaluasi strategi dan strategi keunggulan
bersaing.
Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penyusunan buku ajar ini. Oleh
karena itu, kritik dan masukan yang membangun sangat diharapkan untuk perbaikan
dan penyempurnaan bahan ajar ini di masa yang akan datang.
Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kami sampaikan kepada semua pihak
yang telah memberikan banyak masukan bagi penyempurnaan substansi bahan ajar ini.
Surabaya, Oktober 2021
Penulis
Buku Ajar Manajemen Strategi Sektor Publik
iv
Daftar Isi
KATA PENGANTAR ........................................................................................... II

DAFTAR ISI ....................................................................................................... III
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ VII
DAFTAR TABEL ................................................................................................. VIII
TINJAUAN MATA KULIAH ............................................................................... IX
ORGANISASI MATERI ...................................................................................... X
BAB I TERMINOLOGI MANAJEMEN STRATEGI......................................... 1

A. Pendahuluan............................................................................. 1
B. Materi...................................................................................... 2
1.1. Manajemen Strategi : Definisi dan Karakteristik.................. 2
1.2. Perbedaan Strategi dan Taktik ............................................ 4
1.3. Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi........................... 6
1.4. Cara Berpikir Strategi ........................................................ 7
Rangkuman.............................................................................. 9
C. Penutup.................................................................................... 9
Pertanyaan Evaluasi Pembelajaran...................................................... 9
Daftar Pustaka ................................................................................... 9
BAB II RUANG LINGKUP DAN KONSEP DASAR MANAJEMEN

STRATEGI SEKTOR PUBLIK............................................................... 11
A. Pendahuluan............................................................................. 11
B. Materi...................................................................................... 12
2.1. Hakikat Organisasi Sektor Publik....................................... 12
2.2. Mengenal Manajemen Strategi Sektor Publik...................... 14
2.3. Perbedaan Sektor Publik dan Sektor Privat.......................... 15
2.4. Manajemen Strategi Sektor Publik : Kendala dan Langkah
Mengatasinya .................................................................... 17
Rangkuman.............................................................................. 20
C. Penutup.................................................................................... 20
Daftar Pustaka ................................................................................... 20
BAB III MODEL DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI.............................. 23

A. Pendahuluan............................................................................. 23
B. Materi ..................................................................................... 23
3.1. Model Manajemen Strategi ................................................ 23
3.2. Proses Manajemen Strategi................................................. 25
3.3. Tahapan Manajemen Strategi ........................................... 27
Rangkuman ............................................................................. 28
C. Penutup.................................................................................... 28
Daftar Pustaka ................................................................................... 28
BAB IV ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS............................................... 29

A. Pendahuluan ............................................................................ 29
B. Materi ..................................................................................... 30
4.1. Lingkungan Umum ........................................................... 30
4.2 Hakikat Lingkungan Internal dan Eksternal........................ 32
4.3. Komponen Lingkungan Internal dan eksternal.................... 35
Rangkuman ............................................................................. 43
C. Penutup ................................................................................... 44
Daftar Pustaka ................................................................................... 44
BAB V ANALISIS SWOT................................................................................. 47

A. Pendahuluan............................................................................. 47
B. Materi ..................................................................................... 48
vi
Daftar Isi
5.1. Pengertian SWOT ............................................................ 48

5.2. Manfaat, Tujuan dan Fungsi Analisis SWOT ..................... 49
5.3. Unsur-Unsur Analisis SWOT ............................................ 51
5.4. Matrik Analisis SWOT Dalam Pemberdayaan UKM Batik.. 52
Rangkuman ............................................................................. 56
C. Penutup ................................................................................... 56
Daftar Pustaka ................................................................................... 57
BAB VI FORMULASI STRATEGI ..................................................................... 59

A. Pendahuluan ............................................................................ 59
B. Materi ..................................................................................... 60
6.1. Mengenal Formulasi Strategi ............................................. 60
6.2. Perumusan Visi dan Misi Strategi...................................... 61
Rangkuman ............................................................................. 67
C. Penutup ................................................................................... 67
Daftar Pustaka ................................................................................... 68
BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI................................................................ 69

A. Pendahuluan ............................................................................ 69
B. Materi ..................................................................................... 70
7.1. Proses Implementasi Strategi ............................................. 70
7.2. Prinsip Implementasi Strategi ............................................ 77
7.3. Tujuan Implementasi Strategi............................................. 78
7.4. Kendala Implementasi Strategi .......................................... 80
Rangkuman ............................................................................. 81
C. Penutup ................................................................................... 82
Daftar Pustaka ................................................................................... 82
BAB VIII PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI.................................. 83

A. Pendahuluan ............................................................................ 83
B. Materi...................................................................................... 84
8.1. Evaluasi dan Pengendalian Strategi..................................... 84
8.2. Proses Evaluasi dan Pengendalian ...................................... 85
8.3. Pengendalian Strategi Organisasi Publik............................. 87
Rangkuman.............................................................................. 89
C. Penutup ................................................................................... 90
vii

Daftar Pustaka ................................................................................... 90
BAB IX STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING ............................................. 91

A. Pendahuluan............................................................................. 91
B. Materi...................................................................................... 92
9.1. Keunggulan Bersaing......................................................... 92
9.2. Indikator Keunggulan Bersaing.......................................... 93
9.3. Kajian Empiris Strategi Meraih Keunggulan Bersaing........ 94
Rangkuman ............................................................................. 100
C. Penutup.................................................................................... 101
Daftar Pustaka ................................................................................... 101
viii
Daftar Isi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1. Perbedaan Strategi dan Taktik............................................ 5
Gambar 3.1. Proses Manajemen Strategi ................................................ 26
Gambar 4.1. Lingkungan Internal Organisasi Publik .............................. 37
Gambar 4.2. Komponen Lingkungan Internal ........................................ 37
Gambar 4.3. Komponen Lingkungan Eksternal ..................................... 40
Gambar 4.4. Proses Analisis Lingkungan Eksternal ................................ 43
Gambar 5.1. Kerangka Analisis SWOT................................................... 49
Gambar 7.1. Hubungan Formulasi Strategi Dengan Implementasi
Strategi.............................................................................. 73
Gambar 8.1. Proses Evaluasi dan Pengendalian...................................... 86
Gambar 9.1. Keberagaman Motif Batik Semanggi Kota Surabaya........... 96
Gambar 9.2. Komponen Pembentuk Daya Saing .................................... 98
Gambar 9.3. Model Sinergi Triple Helix................................................... 100
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. Perbedaan Strategi dan Taktik............................................ 6
Tabel 2.1. Karakteristik Organisasi Publik........................................... 13
Tabel 2.2. Perbedaan Organisasi Publik dan Organisasi Swasta........... 16
Tabel 4.1. Definisi Lingkungan Internal ............................................. 33
Tabel 5.1. Matriks SWOT.................................................................. 53
Tabel 5.2. Matriks SWOT UKM Batik Semanggi Kota Surabaya......... 55
Tabel 6.1. Definisi Misi...................................................................... 64
Tabel 7.1. Perbedaan Implementasi Strategi dan Formulasi Strategi..... 74
ix
x
Tinjauan Mata Kuliah
Manajemen Strategi Sektor
Publik
CAPAIAN PEMBELAJARAN:
Mahasiswa mampu memahami konsep strategi dan manajemen strategi, khususnya
manajemen strategi pada organisasi publik dan mampu berpikir strategis, serta dapat
menganalisis persoalan-persoalan di dalam organisasi public. mahasiswa mampu
menerapkan atau mengaplikasikan model, proses manajemen strategi pada organisasi
dan mampu menyusun strategi bersaing pada organisasi
DESKRIPSI SINGKAT:
Mata kuliah Dasar-Dasar Manajemen Strategi Sektor Publik membahas tentang teori-
teori dan konsep dasar manajemen strategi khususnya strategi pada sector publik.
Selain itu, mata kuliah ini juga membahas tentang lingkungan strategis yang meliputi
lingkungan internal dan lingkungan eksternal, analisis SWOT, Formulasi strategi,
implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian, pengembangan strategi meningkatkan
keunggulan bersaing.
Organisasi Materi:
xii
Bab 1
Terminologi Manajemen
Strategi
A. PENDAHULUAN
B. MATERI
1.1. Manajemen Strategi : Definisi dan Karakteristik
Manajemen Strategis ialah istilah yang sering digunakan pada sektor swasta. Seiring
dengan berkembangannya teknologi dan ilmu pengetahuan yang semakin maju,
organisasi sector publik juga mulai menerapkan manajemen strategis . Organisasi sektor
publik ingin meraih keberhasilan seperti yang dicapai dalam organisasi swasta, yaitu
dapat terwujudnya efisiensi dan efektivitas organisasi sektor publik atau pemerintahan.
Sebelum melakukan pembahasan lebih jauh mengenai manajemen strategis, sebaiknya
harus dipahami terlebih dahulu tentang apa itu manajemen strategis ?. Terdapat banyak
ahli yang mendefinisikan tentang manajemen strategi. Terdapat beberapa perbedaan dan
kesamaan antara satu ahli dengan ahli yang lainnya tentang definisi tersebut, Berikut
ini disampaikan beberapa pengertian tentang manajemen strategis.
Manajemen strategi menurut David (2012) ialah “ilmu dan seni untuk
memformulasikan (merumuskan), mengimplementasikan, dan melakukan evaluasi
terhadap keputusan yang dihasilkan oleh pimpinan guna tercapainya tujuan organisasi”.
Manajemen strategi ialah proses dalam kegiatan pengambilan keputusan strategi
yang dilakukan oleh manajemen untuk merumuskan (formulating), melaksanakan
(implementing) dan melakukan penilaian atau evaluasi (evaluating). Definisi managemen
strategi menurut pandangan David ini merupakan suatu definisi yang hampir sama
dengan manajemen secara umum.
Pendapat senada yang disampaikan oleh ilmuwan lain, yang berpendapat
bahwa manajemen stretegi merupakan suatu ilmu dan seni. Husein Umar (1999)
mendefinisikan, “manajemen strategi ialah ialah suatu ilmu dan seni dalam proses
perumusan (formulation), penerapan (Implementation) dan evaluasi (evaluating) keputusan-
keputasn strategis antara fungsi yang memungkinkan suatu organisasi dapat mencapai
tujuannya dimasa yang akan datang”. Dari pendapat kedua pakar tersebut, dapat ditarik
kesimpulan bahwa manajemen strategi ialah seni dan ilmu tentang suatu proses yang
memainkan sensivitas dan kreativitas dalam menyelesaikan suatu masalah organisasi.
Manajemen strategis adalah sesuatu yang tidak bisa dilepaskan dari proses manajerial
suatu perusahaan dengan aspek-aspek umum yang meliputi memformulasikan tujuan,
menetapkan tindakan, mengimplementasikan dan mengevaluasi terhadap kegiatan yang
telah dilaksanakan. Namun, dalam manajemen strategis terdapat komponen “strategis”
yang membedakan dengan manajemen yang secara umum.
Nawawi (2017) menjelaskan definisi manajemen strategik ialah “Proses
pengambilan keputusan yang mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan dan cara
pelaksanaannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh
seluruh jajaran di dalam organisasi, untuk mencapai tujuannya”. Aspek penting yang
2
Bab 1: Terminologi Manajemen Strategi
terdapat dalam definisi tersebut meliputi: a) Manajemen strategik ialah suatu proses
kegiatan dalam pengambilan keputusan , b) keputusan yang ditetapkan oleh manajemen
bersifat mendasar dan komprehensif, c) Dalam pembuatan keputusan melibatkan unsur
manajemen puncak, d) pengimplementasian keputusan dilakukan oleh seluruh jajaran
yang ada di organisasi sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing, e) semua
komponen yang ada dalam organisasi harus melaksanakan aktivitas atau pekerjaan serta
menjalankan keputusan yang telah ditetapkan oleh manajemen agar tujuan organisasi
tercapai secara optimal
Manajemen strategi menurut David dan Wheelen (2001) ialah “serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka
panjang. Manajemen strategi menurut pendapatnya adalah meliputi pengamatan
lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian”.
Jauch dan Glueck seperti yang dikutip oleh Purwanto dan Muhammad Nur Afandi (
2021 ), “manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan Tindakan yang mengarah
pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi efektif untuk membantu mencapai
sasaran perusahaan”.
Mengacu pada definisi beberapa ahli tersebut, manajemen strategi merupakan
sesuatu kegiatan yang tidak dapat dilepaskan dari proses manajerial suatu organisasi atau
suatu perusahaan dengan aspek umum yang meliputi,: perumusan tujuan, penetapan
tindakan atau aktivitas, implementasi dan evaluasi. Dalam proses kegiatan manajemen
strategi melibatkan pengaturan tujuan dan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan,
menganalisa lingkungan yang kompetitif, menganalisa organisasi internal , mengevaluasi
strategi dan memastikan bahwa manajemen mengalir keseluruh bagian dalam organisasi.
Dari beberapa pendapat para ahli yang telah disampaikan tersebut,maka dapat
disimpulkan manajemen strategis ialah proses kegiatan dalam pengambilan keputusan
dan mengambil tindakan yang mendasar dan menyeluruh yang dilakukan oleh
manajemen puncak dan dilaksanakan oleh semua komponen yang terlibat didalam
organisasi untuk mencapai tujuan dimasa depan. Manajemen strategik juga merupakan
suatu sistem yang meliputi berbagai komponen dan saling berkaitan serta mempengaruhi
antara satu dengan lainnya yang menjadi satu satu kesatuan serta bergerak serentak
untuk pencapaiaan tujuan.
Manajemen strategik mempunyai karakteristik selalu menyikapi adanya perubahan
lingkungan yang membawa dampak bagi organisasi. Oleh karena itu, manajemen
strategik senantiasa untuk berupaya dalam mewujudkan tujuan organisasi yang
telah ditetapkan sebelumnya. Sejalan dengan hal itu, terdapat beberapa karakteristik
manajemen strategik yang perlu diperhatikan:
1. Manajemen strategik bersifat jangka Panjang.
2. Manajemen strategik bersifat dinamis
3
3. Manajemen strategik merupakan suatu proses yang terintegrasi dengan manajemen

operasional
4. Manajemen strategik harus didukung oleh elemen-elemen pada level top manajer
5. Manajemen strategik berorientasi pada masa depan
6. Dalam pelaksanaanya, manajemen strategik selalu didukung oleh seluruh sumber
daya yang ada dalam organisasi (Yunus, 2016)
1.2. Perbedaan Strategi dan Taktik

Secara etimologi, “strategi” berasal dari kata Yunani “strategos” yang terdiri dari : dari
dua suku kata yaitu “Stratos” yang berarti Militer dan “Ag” yang artinya memimpin.
Dalam konteks awalnya, strategi secara luas diasumsikan sebagai sesuatu yang dilakukan
para jenderal dalam membuat rencana menaklukkan atau mengalahkan musuh untuk
mencapai kemenangan dimedan perang. Oleh karena itu, istilah strategi ini sangat erat
dengan dunia militer .
Strategi dilihat dari sudut pandang militer diartikan sebagai suatu arahan perang
atau rencana perang. Sun Tzu, seorang jendral yang dikenal sebagai ahli strategi perang
pada zaman Cina Kuno, telah menulis sebuah karya berjudul The Art of War yang
menceritakan tentang strategi dan taktik di dunia militer.
Saat ini, penerapan strategi tidak hanya diterapkan pada kalangan militer saja,
strategi juga diterapkan disemua sektor seperti sektor ekonomi, politik, Kesehatan,
pelayanan public dan masih banyak yang lainnya. Dengan kata lain, strategi bukan
hanya digunakan pada sektor bisnis saja akan tetapi juga diterapkan pada organisasi
sektor publik.
Banyak orang yang belum memahami arti strategi dan taktik. Dua kata ini ini
sering dianggap memiliki arti yang sama, namun jika diperhatikan kedua kata itu
mempunyai arti yang berbeda. Salah satu cara untuk memudahkan dalam melihat
perbedaan antara strategi dan taktik adalah sebagai berikut : Pada saat kita memutuskan
“apa” yang semestinya atau seharusnya dilakukan, kita memutuskan sebuah strategi.
Sedangkan kalau kita memutuskan “bagaimana” untuk mengerjakan sesuatu, itulah yang
disebut taktik. Wahyudi (1996) mengutip pendapat Karl Von Clausewitz, menjelaskan
bahwa “strategi merupakan suatu seni yang digunakan dalam pertempuran untuk dapat
memenangkan suatu perang, strategi melibatkan keputusan kritis dalam peperangan,
artinya bahwa strategi mewakili keseluruhan kerja”. Sementara itu, yang dimaksud
dengan taktik yaitu seni menggunakan tentara dalam pertempuran. Dengan kata
lain, menurut Dracker yang dikutip oleh Wahyudi (1996), yang dimaksud dengan
strategi ialah “mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah
mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right)”.
4
Ahli lainya, yaitu Whellen dan Hunger yang dikutip oleh Purwanto dan Muhamad
Nur Afandi (2021) mendefinisikan strategi adalah sebagai berikut : “a strategy of
corporation forms a comprehensive master plan stating how the corporation will achieve its
mission and objective” yang artinya ialah strategi organisasi atau perusahaan membentuk
rencana induk secara menyeluruh atau komprehensif yang menyatakan bagaimana suatu
perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Sedangkan menurut Glueck dan Jauch,
“strategi adalah rencana yang terpadu, menyeluruh dan yang mengaitkan keunggulan
strategi organisasi atau perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang
untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan
yang tepat oleh perusahaan”.
Untuk mengetahu secara lebih jelas perbedaan antara strategi dan taktik, dapat
dilihat pada gambar 1.1. dibawah ini.
Gambar 1.1. Perbedaan Strategi dan Taktik
Sumber: Wahyudi (1996)
5
Perbedaan strategi dan taktik menurut pendapat Karl Von Clausewits maupun peter
drucker yang dikutip oleh Wahyudi (1996) adalah sebagai berikut :
Tabel 1.1. Perbedaan Strategi Dengan Taktik
Sumber: Wahyudi (1996)
Dapat disimpulkan bahwa taktik adalah bagian dari strategi. Taktik yaitu penjabaran
tentang kegiatan operasional jangka pendek dari strategi agar strategi tersebut bisa
diterapkan. Karena strategi merupakan alat bagaimana cara untuk mencapai tujuan
organisasi baik sektor privat maupun sektor public. Strategi memiliki beberapa sifat,
yang meliputi:
1. Menyatu (unified), yaitu menyatukan semua bagian-bagian yang terdapat dalam
organisasi publik atau manajemen pemerintahan
2. menyeluruh (comprehensif), yaitu mencakup semua komponen yang ada dalam
organisasi publik atau manajemen pemerintahan
3. integral (integrated), yaitu seluruh strategi akan cocok atau sesuai untuk seluruh
tingkatan (corporate, business dan functional).
1.3. Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi

Menurut Supanto (2019), terdapat lima tujuan manajemen strategi, yaitu :
1. Untuk mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi yang telah ditetapkan
dengan cara yang efekif dan efisien.
2. Untuk melakukan peninjauan dan pengevaluasian kinerja , meninjau, mengkaji
ulang dan melaksanakan penyesuaian serta melakukan koreksi apabila terdapat
kekeliruan atau penyimpangan dalam pelaksanaan strategi.
3. Memperbarui strategi yang telah dirumuskan agar dapat menyesuaikan dengan
perkembangan di lingkungan eksternal.
4. Untuk meninjau kembali dari kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang
ada.
5. Mampu melaksanakan inovasi atas produk maupun barang agar seseuai dengan
selera dari pelanggan / konsumen.
6
Jika organisasi menerapkan menajemen strategi, maka manfaat yang didapat yaitu:
1. Memberikan arah pada tujuan jangka panjang
2. Membantu organisasi dalam melakukan adaptasi atas terjadinya perubahan.
3. Membantu Organisasi dalam mengelola sumberdaya menjadi lebih efektif.
4. Mengidentifikasi keunggulan komparatif dalam lingkungan organisasi yang makin
kompleks dan makin kompetitif.
5. Meningkatkan kemampuan organisasi guna mencegah munculnya masalah pada
masa depan.
6. Pelibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi
anggota organisasi pada tahap pelaksanaannya.
7. Dapat mengurangi aktivitas yang tumpang tindih .
Menurut David ( 2012), manajemen strategis memberikan manfaat seperti berikut ini:
1. Membantu organisasi dalam merumuskan strategi-strategi dengan menggunakan
pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih baik, sistematis , logis dan rasional.
2. Memungkinkan bagi organisasi lebih produktif dan proaktif dalam membangun
masa depan organisasi
3. Mencapai komitmen dan pemahaman yang sama dalam mencapai tujuan organisasi
4. Meningkatkan efektifitas anggota organisasi dengan cara melibatkannya dalam
pembuatan rencana strategis
Dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis, maka seorang manajer

pada seluruh unsur yang ada dpada organisasi tersebut dapat berinteraksi dalam proses
pembuatan perencanaan dan pengimplementasian . Jika menerapkan manajemen strategi
dengan baik maka akan dapat membawa keberhasilan bagi organisasi, namun sebaliknya
jika manajemen strategi diterapkan secara serampangan maka akan membawa kegagalan
dalam pencapaian tujuan organisasi.
1.4. Cara Berpikir Strategi

Cara berpikir strategis ini sangat penting karena merupakan sebuah langkah awal untuk
memahami dan mengimplementasikan manajemen strategis selanjutnya. Oleh karena
itu, apabila Anda hendak menerapkan manajemen strategis, terlebih dahulu Anda harus
mengubah cara berpikir dengan cara berpikir yang strategis pula. Berikut ini adalah
sebuah tahapan cara berpikir strategis, yang meliputi :
1. Identifikasi masalah
Sebagai tahap awal dari cara berpikir strategis adalah berusaha untuk
mengidentifikasi masalah-masalah strategis yang muncul dengan cara melihat
gejala-gejala yang mengikutinya. Sering ada anggapan bahwa bahwa gejala itu
7
identik dengan masalah, sehingga mengakibatkan penyelesaian atau solusi yang

diterapkan tidak dapat menyelesaikan masalah tersebut. Proses identifikasi dapat
dilakukan dengan menggunakan brainstorming atau polling sebagai salah satu
metode.
2. Pengelompokan masalah
Dari tahapan identifikasi masalah tersebut di atas biasanya sering muncul berbagai
masalah baru. Cara untuk mempermudah dalam pemecahannya, anda perlu
mengelompokkan dan mengklasifikasikan masalah sesuai dengan sifat atau karakter
dan tujuan pengelompokan masalah tersebut.
3. Proses abstraksi
Setelah dilakukan pengelompokan masalah, langkah selanjutya adalah melakukan
identifikasi masalah-masalah yang crusial pada masing-masing kelompok. Langkah
berikutnya, dilakukan analisis terhadap masalah crusial tersebut untuk mencari
faktor penyebab yang memicu timbulnya masalah. Pada fase ini membutuhkan
ketelitian dan kesabaran karena dari faktor itu akan disusun bersamaan dengan
metode penyelesaian masalahnya.
4. Penentuan cara pemecahan/penyelesaian masalah
Setelah menyelesaikan tahap abstraksi, tentukanlah metode yang paling tepat untuk
memecahkan / menyelesaikan masalah yang telah teridentifikasi pada fase awal.
Cara menyelesaikan masalah ini perlu konkret dan lebih spesifik
5. Perencanaan untuk implementasi
Langkah-langkah berpikir strategis di atas merupakan langkah yang penting yang
harus dilakukan dalam rangka penerapan metode pemecahan masalah dalam
berpikir strategis
RANGKUMAN
Manajemen strategi ialah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang yang mana manajemen strategik
meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategik, implementasi strategik dan
evaluasi strategik serta pengendalian strategik. Manfaat yang apabila organisasi
mengimplementasikan manajemen satrategi ialah meningkatkan kinerja organisasi,
memperbaiki kegiatan dalam pengambilan keputusan, mempermudah organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi.
8
C. PENUTUP
PERTANTAAN EVALUASI PEMBELAJARAN
1. Apa yang dimaksud dengan manajemen strategi?
2. Jelaskan perbedaan antara strategi dan taktik ! berikan contohnya!
3. Apa manfaat yang yang diperoleh jika organisasi menerapkan manajemen strategi?
4. Mengapa organisasi harus memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan Jelaskan!
DAFTAR PUSTAKA
Afin. (2013). Menciptakan SDM Berkualitas. PT. Gelora Aksara Pratama. Jakarta
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis Konsep, Buku 1 Edisi 12, Terjemahan Dono
Sunardi, Jakarta : Salemba Empat.
Nawawi, Hadari. 2017. Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang Pemerintahan ,
Cetakan kelima, Yogyakarta : Gadjah Mada University Press.
Purwanto, Bambang Heru dan Muhamad Nur afandi. 2021., Manajemen Strategi Sektor
Publik” , Cetakan kesatu, Bandung : Refika Aditama.
Umar, Husein. 1999., Riset Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
Wahyudi, Sri Agustinus. 1996., Manajemen Strategik Pengantar Proses Berpikir Strategik,
Jakarta : Bina Aksara
Wheelen, Thomas, L dan Hunger, J David. 2001, Manajemen Strategis, terjemahan Agung
Yulianto, Yogyakarta : Penerbit Andi.
Yunus, Eddy. 2016. Manajemen Strategi, Yogyakarta : CV.Andi Offset.
9
10
Bab 2
Ruang Lingkup dan Konsep
Dasar Manajemen Strategi
Sektor Publik
A. PENDAHULUAN
B. MATERI
2.1. Hakikat Organisasi Sektor Publik
Sektor publik merupakan suatu konsep yang lebih luas. Selain unit pemerintah, sector
umum termasuk semua urusan publik. Sektor public biasanya terdiri dari organisasi
yang dimiliki dan dioperasikan oleh pemerintah dan untuk menyediakan layanan
bagi warganya. Sektor publik juga dapat dimaknai sebagai suatu yang tindakan atau
kegiatannya menghasilkan barang dan jasa / layanan publik untuk memenuhi kebutuhan
dan hak publik. Yang termasuk dalam sector publik yaitu: pertahanan nasional, keamanan
tanah air, perlindungan polisi, pemadam kebakaran, perencanaan kota, Pendidikan,
koreksi perpajakan, dan berbagai program sosial. (Bastian, 2016).
Menurut Margaret Rouse, yang dikutip oleh Bastian (2016) menjelaskan bahwa yang
dimaksud dengan “sector publik ialah bagian dari masyarakat yang dikendalikan oleh
pemerintah pusat, pemerintah negara bagian, atau pemerintah provinsi dan pemerintah
kabupaten/kota”.
Dineshbakshi (2014) yang dikutip oleh Bastian (2016) memberikan definisi sector
publik yang senada dengan pengertian diatas yaitu, “sector publik ialah bagian dari
negara yang terkait erat dengan penyediaan barang dan jasa oleh dan untuk pemerintah,
baik pemerintah pusat, pemerintah daerah, maupun pemerintah kabupaten atau kota”.
Dengan demikian, batasan-batasan area Sektor publik antara lain: 1). Penyelenggaraan
layanan atau pengadaan barang dan jasa kebutuhan masyarakat umum 2). Sektor publik
bukan merupakan konsumsi individual 3). Pemerintah ikut mengendalikan kegiatan
pelayanan yang dilakukan dengan didukung oleh regulasi yang mengikat 4). Harga tidak
semata-mata ditentukan berdasarkan mekanisme pasar.
Aktivitas yang dilakukan guna memenuhi kebutuhan masyarakat dan dalam
pemberian pelayanan umum dilakukan oleh organisasi sektor publik yang bertujuan
tidak mencari keuntungan. Pendanaan untuk layanan publik biasanya diperoleh melalu
berbagai cara atau metode, termasuk pajak, biaya dan melalui transfer keuangan dari
tingkat pemerintahan lainnya (missal dari pemerintah pusat ke pemerintah provinsi atau
kabupaten/kota). Bastian (2016) menjelaskan bahwa yang dimaksud dengan “organisasi
sektor publik ialah organisasi yang menggunakan dana masyarakat. Contoh organisasi
sector publik yaitu: organisasi Pendidikan, seperti sekolah; organisasi LSM; Organisasi
partai politik; organisasi Kesehatan, seperti: puskesmas, rumah sakit; organisasi
pemerintah pusat; organisasi pemerintah daerah”. Pada hakekatnya, pemerintah sebagai
organisasi sektor publik memiliki fungsi memberikan pelayanan kepada masyarakat,
yang bersifat mengarahkan, berorientasi pada masa depan sehingga dapat memberikan
pelayanan yang professional kepada masyarakat sebagai pelanggannya.
12
Bab 2: Ruang Lingkup dan Konsep Dasar Manajemen Strategi Sektor Publik
Dari definisi tentang organisasi sektor publik tersebut, maka dapat disimpulkan
bahwa organisasi sektor publik merupakan suatu organisasi yang tidak mencari laba dan
memiliki kepentingan untuk mewujudkan kesejahteraan kepada masyarakat. Dengan
demikian, organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang berbeda dengan organisasi
privat.
Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) menjelaskan bahwa penekanan
organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
1. Motifnya tidak mencari keuntungan
2. Berorientasi pada pelayanan
3. Adanya pertimbangan khusus dalam hal pembebanan pajak
4. Menghadapi banyak kendala dalam mengimplementasikan rencana strategi dan
pencapaian tujuan
5. Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan
keuangan
6. Dominasi profesional
7. Pengaruh politik memiliki peran yang sangat penting
Karakteristik organisasi sektor publik menurut Julian Pratt dkk dalam Bastian
(2016), bahwa “ciri-ciri organisasi sedijalankan tidak hanya dengan satu hierarki; hakikat
organisasi pelayanan publik adalah menyediakan pelayanan (jasa) bukan hanya barang-
barang; tujuan organisasi pelayanan publik adalah melayani masyarakat dan kepentingan
umum secara keseluruhan”.
Dengan demikian, beberapa aspek penting dari karakteristik organisasi sektor publik
seperti yang ada pada tabel 2.1.
Tabel 2.1. Karakteristik Organisasi publik
13
Sumber : Bastian (2016)
2.2 Mengenal Manajemen Strategi Sektor Publik

Manajemen srtrategi tidak hanya digunakan pada sektor privat saja, namun sekarang
ini manajemen strategi juga digunakan pada sektor publik. Sebenarnya, penerapan
manajemen strategi pada kedua entitas tersebut tidak jauh berbeda. Hanya saja pada
organisasi sektor publik tidak menekankan pada tujuan organisasi untuk mencari
keuntungan atau laba, namun bertujuan untuk memberikan pelayanan kepada
masyarakat (Supanto, 2019).
Manajemen strategik pada organanisasi publik “merupakan bagian yang sangat
penting dari administrasi publik, yang merupakan bidang kajian yang lebih luas karena
administrasi publik tidak membatasi dirinya hanya pada pelaksanaan manajemen
pemerintahan saja namun juga mencakup pada aspek politik, sosial, kultural dan hukum
yang berpengaruh pada publik. Selain itu, manajemen publik berhubungan dengan
fungsi dan prinsip manajemen yang berlaku baik disektor publik maupun di sector non
pemerintah yang tidak mengarah pada tujuan mencari laba namun untuk mewujudkan
kesejahteraan masyarakat”.
Nawawi (2012) memberikan penjelasan, bahwa: “manajemen strategi sector publik
ialah arah keputusan dan tindakan pengambilan strategi yang efektif untuk membantu
14
pencapaian tujuan organisasi yaitu kesejahteraan masyarakat. Pengertian ini menekankan

bahwa arah keputusan dari para pimpinan organisasi sector publik dan tindakannya
berupa pelaksanaan dari keputusan tersebut harus menghasilkan satu strategi atau lebih,
sehingga dapat memilih cara yang paling efektif dalam usaha untuk memaksimalkan
kesejahteraan”.
Menurut Bastian (2016), “manajemen sector publik ialah rencana mengenai
serangkaian aktifitas yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata dan tidak kasat
mata untuk menjamin keberhasilan pencapaian kesejahteraan masyarakat”.
Bryson yang dikutip oleh Suaedi (2019) menjelaskan, “pembahsan menajamen
strategi sector publik lebih ditekankan pada perkembangan dan penyelarasan visi, misi,
mandat, strategi dan cara organisasi bekerja dengan acuan dari strategi utama (kebijakan,
program atau kegiatan baru) sekaligus memperhatikan para stakeholder yang menjadi
pusat perhatian, sumber daya serta keluaran dari organisasi”.
Manajemen startegi pada sector publik harus mampu untuk mengadaptasi tentang
adanya perubahan yang terjadi dilingkungan eksternalnya. Selain itu, manajemen strategi
organisasi sector publik harus mampu memecahkan masalah di organisasi dalam jangka
pendek dan jangka panjang sehingga diharapkan akan mampu membangun organisasi
yang lebih baik. Dengan demikian, manajemen strategi sector publik ialah suatu cara
untuk melibatkan seluruh organisasi dan mendapatkan komitmennya guna menggapai
tujuan dimasa depan.
2.3. Perbedaan Sektor Publik dan Sektor Privat

Kondisi organisasi yang turbulence dan berubah cepat menjadikan suatu organisasi
harus mampu beradaptasi terhadap kondisi lingkungannya, hal ini dimungkinkan agar
organisasi tetap dapat meningkatkan kemampuannya sehingga dapat bertahan dan
bersaing di dalam kompetisi yang tinggi. Situasi perubahan yang cepat ini tidak hanya
terjadi pada organisasi privat, namun hal ini juga terjadi pada organisasi publik atau
pemerintahan. Oleh karena itu, manajemen strategi juga menjadi isu utama pada
organisasi sektor publik.
Penjelasan Thomas A Fenik yang dikutip oleh Suaedi (2019) menjelaskan bahwa
“manajemen strategis sejatinya merupakan proses dalam dunia privat yang bertujuan
untuk melakukan aktivitas kewirausahaan demi pembaharuan, pertumbuhan dan
perkembangan serta transformasi organisasi”. Seiring dengan berjalannya waktu,
organisasi sektor publik juga menerapkan manajemen strategi. Perbedaan yang
terdapat dalam sektor publik ialah kata strategi dimaknai sebagai suatu sarana untuk
meningkatkan kinerja organisasi dalam melakukan pelayanan publik, bukan untuk
melakukan kompetisi demi mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya .
15
Sebelum membahas perbedaan sektor publik dan sektor privat, terlebih dahulu
kita bahas tentang persamaan sektor publik dan sektor privat. Menurut Suaedi (2019),
persamaan sektor publik dan sektor privat adalah: a. Pimpinan sama-sama fokus pada
penguatan dan pengembangan organisasi; b. kegiatan planning dan pengalokasian
sumber daya dilakukan secara rasional; c. terdapat sistem seleksi, pelatihan serta
pengembangan kualitas pegawai.
Berdasarkan persamaan tersebut, dijelaskan oleh Renyowijoyo (2012) menjelaskan
bahwa yang dimaksud dengan “sektor publik adalah sebuah organisasi entitas ekonomi
negara untuk menjalankan tugas sebagai pengendali masyarakat menuju kesejahteraan.
Kendali tersebut berupa penyediaan layanan yang bermanfaat untuk publik. Secara
kelembagaan, wilayah publik meliputi organisasi non laba pemerintahan dan organisasi
non laba nonpemerintahan. Badan-badan pemerintah seperti pemerintah pusat,
pemerintah daerah, dan unit-unit kerja pemerintah lainnya, merupakan bentuk organisasi
pemerintah. Sedangkan bentuk organisasi non laba nonpemerintah ialah organisasi
sukarelawan, rumah sakit swasta, sekolah tinggi dan universitas swasta, yayasan, LSM,
BUMN/BUMD, organisasi keagaamaan, organisasi politik, dan lain sebagainya”.
Sedangkan yang dimaksud dengan sektor swasta atau privat menurut Renyowijoyo
(2012) ialah “sektor privat ialah organisasi yang bertujuan untuk memperoleh keuntungan
atau laba. Faktor-faktor yang mempengaruhi sektor swasta berbeda dengan sektor publik,
seperti tujuan organisasi, sumber pendanaan, pertanggung jawaban, struktur organisasi,
karakteristik anggaran, dan terakhir ada sistem akuntansi. Untuk sumber pendanaan
sektor swasta berasal dari pembiayaan internal, modal sendiri, laba ditahan, penjualan
aktiva, pembiayaan eksternal, utang bank, obligasi, dan penerbitan saham”.
Dari penjelasan tersebut, dapat diketahui perbedaan organisasi publik dan swasta
dapat dilustrasikan seperti pada tabel dibawah ini:
Tabel 2.2. Perbedaan Organisasi Publik dan Organisasi Swasta
Unsur Pembeda Organisasi Publik Organisasi Swasta
Tujuan Organisasi Non Provit oriented Provit oriented
Sumber Pendanaan Laba BUMN/BUMD, Pajak Pembiayaan Internal dan
Retribusi, Utang Luar Negeri, dll Pembiayaan Eksternal
Pertanggungjawaban Kepada DPR/DPRD dan Publik Kepada pemegang saham dan
kreditor
Struktur Organisasi Birokratis, hierarki dan kaku Fleksibel,pyramid, lintas
fungsional
Karakteristik Anggaran Terbuka untuk publik Tertutup untuk publik
Sumber : Renyowijoyo (2012)
16
Berdasarkan persamaan dan perbedaan sektor publik dan sektor swasta seperti
tersebut diatas, dapat disimpulkan bahwa antara sektor publik dan sektor swasta tidaklah
sama. Namun demikian, seorang manajer atau pimpinan organsiasi baik di sektor publik
maupun di sektor swasta tetap harus bisa memenangkan kompitisi untuk mencapai
tujuan organisasi.
2.4. Manajemen Strategi Sektor Publik: Kendala dan Langkah

Mengatasinya
Kendala dalam melaksanakan manajemen strategis di sektor publik, terjadi karena
karakteristik sektor publik berbeda dengan sektor swasta. Kendala tersebut didefinisikan
sebagai kondisi tetap yang cenderung ada untuk beberapa periode waktu yang suatu
organisasi dan manajemen harus beradaptasi dan mengatasi masalah atas kendala
tersebut. Adapun kendala yang terjadi di sektor publik dalam penerapan manajemen
strategis ialah:
1. Karena adanya perbedaan mendasar dalam undang-undang dasarnya. Sektor
publik menggunakan konstitusi negara tersebut, sedangkan sektor privat sangat
fleksibel dengan Anggaran Dasar/Anggaran Rumah Tangga perusahaan tersebut,
menjadikan sektor publik lebih kaku dan ketika membuat suatu program kegiatan,
harus melakukan cross check dengan undang-undang yang telah ada sehingga
program tersebut tidak melanggar undang-undang dan sesuai prosedur instansi
tersebut.
2. Karena organisasi publik merupakan perpanjangan tangan dari konstituen parlemen
yang mengusung aspirasi rakyatnya, maka organisasi publik lebih terbuka untuk
lingkungan eksternal dibanding swasta.
3. Adanya budaya yang sangat melekat dan menjadi karakteristik umum organisasi
publik yaitu birokrasi. Yaitu prosedur pemerintah yang kadang rumit, berjenjang
dan kaku, sehingga memerlukan waktu lama dalam menyelesaikan suatu tugas/
masalah.
4. Proses pengukuran kinerja di instansi pemerintah lebih sulit apabila dibandingkan
dengan pengukuran kinerja pada sektor swasta. Output dan tujuan sektor swasta
jelas yaituproduk atau jasa dijual sehingga memperoleh keuntungan sedangkan
pemerintah memiliki cakupan kerja yang lebih luas dan rumit dalam mengukur
tujuannya dan mengukur hasilnya (outcome dan impact).
5. Keterbatasan informasi bahkan asimetri informasi juga menjadi kendala bagi
organisasi untuk dapat menghasilkan pengambilan keputusan yang berkualitas.
Hal ini biasanya muncul karena adanya pembelokan tujuan insentif terkait
penerapan manajemen strategi.
17
Langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk mengatasi permasalahan dalam

penerapan manajemen strategi pada organisasi sektor publik ialah sebagai berikut:
1. Mengurangi sentralisasi
Sentralisasi yang terlalu berlebihan pada organisasi sektor publik akan menghambat
kemajuan organisasi, karena seluruh kewenangan dan tanggung jawab berada pada
pimpinan puncak
2. Peningkatan Kinerja
Kinerja dapat diartikan sebagai tingkat pencapaian hasil dari tujuan organisasi.
Suatu organisasi dapat dikatakan memiliki kinerja yang optimal, karena organisasi
tersebut mampu memberikan sesuatu yang menguntungkan organisasi. Terdapat
dua faktor yang mempengaruhi dalam pencapaian kinerja yang optimal, yaitu
Ability (kemampuan) dan motivation (motivasi)
3. Pengembangan karier
Setiap pegawai yang bekerja pada organisasi sektor publik selalu menginginkan
adanya peningkatan karier dalam pekerjaannya. Pengembangan karier itu sendiri
merupakan proses implementasi perencanaan karier. Setiap manajer harus
memliki sistem manajerial dalam mengelola pegawai, salah satunya adalah sistem
pengembangan karier bagi pegawai dengan cara yang obyektif dan transparan.
4. Service quality
Kualitas pelayanan merupakan faktor yang sangat menentukan dalam menjaga
keberhasilan dan keberlangsungan suatu organisasi pemerintah maupun organisasi
swasta. Pelayanan yang dapat memuaskan pelanggan merupakan suatu pelayanan
yang berkualitas. Terdapat beberapa faktor utama yang dapat mempengaruhi
Untuk mewujudkan pelayanan yang berkualitas, terdapat beberapa faktor kunci
yang mempengaruhinya, yaitu: a. mengenali apa yang diinginkan dan apa yang
dibutuhkan oleh pelanggan ; b. mengembangkan suatu kerangka ke arah kepuasan
pelanggan; c. memperhatikan perangkat penunjang pelayanan, dengan perangkat
penunjang tersebut akan sangat mendukung kemudahan dalam pemberian
pelayanan kepada masyarakat atau pelanggan.
5. Peningkatan SDM
SDM (sumber daya manusia) ialah personil atau pegawai yang bekerja dalam
organisasi. Peningkatan SDM bertujuan meningkatkan efisiensi dan efektivitas
pemberian kontribusi pada suatu organisasi melalui perbaikan, pengembangan
dan peningkatan kemampuan pegawai dalam melakukan pekerjaan agar tujuan
organisasi dapat tercapai secara optimal.
18
Tolak ukur keunggulan organisasi yang menjalankan implementasi manajemen

strategi (Nawawi, 2017), antara lain:
1. Profitabilitas
Keunggulan profitabilitas menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan
secara efektif dan efisien dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat,
sehingga tidak terjadinya pemborosan.
2. Produktivitas Tinggi
Keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang dapat
diselesaikan cenderung meningkat, selain itu kekeliruan dan kesalahan dalam
bekerja semakin berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang
terpenting proses dan hasil memberikan pelayanan umum yang mampu memuaskan
masyarakat.
3. Posisi Kompetitif
Keunggulan ini terlihat pada eksistensi organisasi non profit yang diterima, dihargai
dan dibutuhkan masyarakat, sehingga setiap peraturan yang ditetapkan tentang
pemberian pelayanan umum dan pelaksanaan pembangunan di bidang masing-
masing, selalu dipatuhi, baik peraturan tentang cara melaksanakannya oleh personil
di dalam organisasi maupun peraturan tentang cara memperoleh pelayanan bagi
masyarakat yang memerlukan jasa sebagai produk organisasi non profit. Sifat
kompetitif ini terletak pada produknya yang memuaskan masyarakat.
4. Keunggulan Teknologi
Semua tugas pokok berlangsung lancar, dalam arti pelayanan umum dilkasanakan
secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan tingkat keunikan dan
kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan tingkat kekeliruan rendah,
hal ini dikarenakan mampu menyesuaikan dengan perkembangan dan kemajuan
teknologi saat ini.
5. Keunggulan SDM
Di lingkungan organisasi non profit dikembangkan budaya organisasi yang
menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumber daya penentu
keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, SDM yang dimiliki terus dikembangka
dan ditingkatkan pengetahuan, keterampilan, keahlian, dan sikapnya terhadap
pekerjaannya sebagai pemberi pelayanan kepada masyarakat. Bersamaan dengan
itu dikembangkan pula kemampuan memecahkan masalah (problem solving)
yang dihadapi organisasi non profit pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi
masalah-masalah yang timbul sebagai pengaruh globalisasi di masa yang akan
datang.
19
6. Iklim Kerja
Tolak ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja terlaksana dan dikembangkan
etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu mendahulukan
kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan pribadi, kelompok,
dan/atau organisasi.
RANGKUMAN
Kondisi perubahan lingkungan organisasi yang bergerak begitu cepat, menuntut seorang
manajemen atau pimpinan organisasi untuk mampu melakukan antisipasi terjadinya
perubahan yang datang, sebab perubahan yang terjadi pada organisasi merupakan suatu
hal yang tidak dapat dihindari.
Strategi dalam sektor publik semakin populer karena strategi ialah suatu metode
untuk mengatasi perubahan yang terjadi pada organisasi di sektor publik. Banyak
pemimpin pada sektor publik telah menyadari bahwa permasalahan yang komplek dan
rumit pada organisasi dapat diselesaikan dengan menerapkan manajemen strategi. Hal
ini karena manajemen strategis mampu menjawab segala permasalah pada organisasi
dengan mengarahkan, meningkatkan kemampuan serta memotivasi para anggota dalam
organisasi. Jadi, penerapan manajemen strategi pada sektor publik merupakan alat yang
ampuh untuk mengatasi masalah-masalah dalam organisasi.
C. PENUTUP
PERTANYAAN EVALUASI PEMBELAJARAN
1. Jelaskan perbedaan organisasi sector public dan organisai sector swasta!
2. Jelaskan dan sebutkan karakteristik organisasi sector publik!
3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan manajemen sector publiK!
4. Mengapa Sektor publik memerlukan manajemen strategi?
5. Jelaskan hambatan atau kendala yang terjadi dalam penerapan manajemen strategi
pada organisasi sector publik!
DAFTAR PUSTAKA
Bastian, Indra. 2016, Strategi Manajemen Sektor Publik, Jakarta : Salemba Empat
20
Renyowijoyo, Muindro. ,2012. Akuntansi Sektor Publik Organisasi Non Laba, Edisi 3.
Bogor : Mitra Wacana Media
Supanto, Fajar. 2019., Manajemen Strategi Organisasi Publik dan Privat, Malang : Empatdus
Media
21
22
Bab 3
Model dan Proses Manajemen
Strategi
A. PENDAHULUAN
Capaian Pembelajaran :
1. Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan Langkah
dasar dari manajemen strategi melalui model manajemen
startegi.
2. Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan proses
manajemen strategi
B. MATERI
3.1. Model Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan istilah yang lebih luas yang tidak hanya mencakup pada
tahap-tahap yang telah diidentifikasi tetapi juga pada tahap-tahap sebelumnya dalam
menetapkan visi , misi serta tujuan organisasi dalam konteks lingkuingan eksternalnya.
Langkah awal manajemen strategi dapat dilihat melalui penggunaan model manajemen
strategi.
Model manajemen strategis mengidentifikasi konsep strategi dan elemen-elemen
yang diperlukan untuk mengembangkan strategi organisasi dalam meraih misinya.
Model manajemen strategi digunakan untuk membuat penentuan strategi, melalui
pendekatan-pendekatan strategis. Menurut Supanto (2019) Tinjauan model manajemen
sgrategis utama menunjukkan bahwa semua mereka termasuk elemen-elemen berikut:
1. Melakukan analisis lingkungan
2. Menentukan arah organisasi
3. Menetapkan strategi organisasi
4. Mengevaluasi dan mengendalikan strategi
5. Manajemen strategi merupakan proses yang berkelanjutan dan dinamis. Oleh karen
itu, harus dipahami bahwa setiap elemen berinteraksi dengan elemen lainnya dan
bahwa interaksi ini sering terjadi secara bersamaan.
Beberapa model disajikan secara singkat dibawah ini:

1. Model Glueck
William F Glueck mengembangkan beberapa model manajemen strategis
berdasarkan proses pengambilan keputusan umum. Fase model ini adalah sebagai
berikut :
• Elemen manajemen strategis : “…untuk menentukan misi, sasaran dan nilai
perusahaan dan pembuat keputusan utama”.
• Analisis dan diagnosis : “…untuk mencari lingkungan dan mendiagnosis
dampak dari ancaman dan peluang”.
• Pilihan : “…untuk mempertimbangkan berbagai alternatif dan memastikan
bahwa strategi yang tepat dipilih”.
• Implementasi : “…untuk mencocokkan rencana, kebijakan, sumber daya,
struktur dan gaya administrasi dengan strategi”.
• Evaluasi : “…untuk memastikan strategi dan implementasi akan mencapai
tujuan “.
Sebagai kontribusi besar untuk proses manajemen strategis, Glueck
mempertimbangkan dua elemen, yaitu: “tujuan perusahaan atau tujuan organisasi
yang meliputi misi dan tujuan organisasi, strategi organisasi”. Selain itu , Glueck
memerinci proses perencanaan menjadi fungsi dan analisis dan diagnosis, pilihan,
implementasi dan evaluasi. Model ini juga memperlakukan factor kepemimpinan,
kebijakan dan organisasi. Namun, Glueck menghilangkan kegiatan perencanaan
strategi jangka menengah dan jangka pendek yang penting.
24
Bab 3: Model dan Proses Manajemen Strategi
2. Model Thompson dan Strickland

Thompson dan Strickland (2001), Fenik (2001), Suaedi (2019) mengembangkan
beberapa model manajemen strategis. Menurut pendapatnya, “manajemen strategis
ialah proses yang berkelanjutan, artinya tidak ada yang final dan semua tindakan
dan keputusan sebelumnya tunduk pada modifikasi masa depan”. Terdapat enam
elemen utama manajemen strategi yang terdiri dari:
• Set a mission and goals (menentukan misi dan tujuan)
• Assess the environment (menilai lingkungan)
• Appraise company capability (mengukur kapabilitas dari organisasi)
• Craft the strategy (menysusun strategi)
• Implement the strategy (mengimplentasikan strategi)
• Evaluate and control the strategy (mengevaluasi dan mengendalikan strategi.
Secara umum, model tersebut menyoroti hubungan antara misi organisasi, tujuan
jangka Panjang dan jarak dekat dan strategi.
3.2. Proses Manajemen Strategi

Ismail (2012) menjelaskan bahwa yang dimaksud dengan proses manajemen strategi
ialah rangkaian proses dalam aktivitas pengambilan keputusan strategis yang digunakan
oleh perusahaan atau organisasi dalam mendukung pencapaian tujuan. Pada kegiatan
proses manajemen strategik, seorang manajer melakukan tahap mengolah input . input
tersebut diperoleh dari evaluasi terhadap visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki oleh
organisasi atau perusahaan pada saat ini, serta melakukan analisis terhadap linkungan
internal organisasi. Pada tahap pengolahan input ini, visi dan misi perusahaan atau
organisasi dapat dirumuskan, selain itu dengan melakukan analisis internal maka
organisasi atau perusahaan akan dapat melakukan identifikasi terhadap sejumlah
ancaman dan peluang yang ada sehingga dapat mencapai daya saing yang strategis.
Proses manajemen strategis merupakan seperangkat lengkap dalam membuat
keputusan, tindakan dan komitmen yang perlu dilakukan oleh perusahaan untuk
mencapai daya saing strategis. Proses manajemen strategis berarti aktivitas yang
dilakukan dalam menentukan strategi organisasi, sebuah proses yang mana para
manajemen membuat pilihan strategi bagi organisasi untuk mencapai kinerja yang
lebih unggul. Tahap dalam proses manajemen strategi meliputi:
1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning)
Pemindaian lingkungan merupakan tahap awal dalam proses manajemen strategi.
Pada tahap ini, dilakukan proses pengumpulan, meneliti serta menyediakan
informasi untuk tujuan strategis. Dalam langkah ini, digunakan untuk melakukan
analisis faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi suatu organisasi.
25
Setelah melaksanakan proses analisis lingkungan, selanjutnya manajemen harus

melakukan evaluasi secara berkelanjutan dan berusaha untuk melakukan perbaikan.
2. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi atau strategy formulation adalah “proses menentukan tindakan
terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Setelah melakukan pemindaian
lingkungan, manajer merumuskan strategi perusahaan, bisnis dan fungsional.
Perumusan Strategi ini meliputi kegiatan pengembangan Visi dan Misi organisasi,
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi serta membuat sejumlah strategi
alternative untuk organisasi dan kemudian memilih strategi tertentu yang cocok
untuk digunakan”.
3. Penerapan Strategi (Strategy Implementation)
Penerapan strategi atau Strategy Implementation ini “menerapkan strategi yang
telah dirumuskan agar dapat berfungsi sebagaimana mestinya. Langkah ini
menempatkan strategi yang telah dipilih oleh organisasi ini menjadi tindakan yang
nyata. Penerapan atau Implementasi strategi ini juga termasuk merancang struktur
organisasi, mendistribusikan sumber daya, mengembangkan proses pengambilan
keputusan dan mengelola sumber daya manusia”.
4. Pengevaluasian Strategi (Strategy Evaluation)
Pengevaluasian strategi atau Strategy Evaluation adalah “langkah terakhir dari
proses manajemen strategi. Kegiatan evaluasi strategi utama adalah menilai faktor-
faktor internal dan eksternal yang merupakan akar dari strategi ini, mengukur
kinerja dan mengambil tindakan-tindakan perbaikan. Evaluasi ini memastikan
bahwa strategi organisasi beserta penerapannya telah memenuhi tujuan organisasi”.
Gambar 3.1. Proses manajemen Strategi
Sumber : Thompson (2001)
26
Bab 3: Model dan Proses Manajemen Strategi
Komponen-komponen tersebut merupakan Langkah-langkah yang dilakukan dalam

urutan kronologis, Ketika membuat rencana manajemen strategis baru. Organisasi yang
telah membuat rencana manajemen strategis, akan Kembali ke Langkah-langkah ini
sesuai dengan persyaratan situasi, sehingga membuat perubahan penting.
3.3. Tahapan Manajemen Strategi

Manajemen strategi merupakan proses yang terdiri dari tiga kegiatan antara lain
perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses manajemen
strategi merupakan pendekatan logis, sistematis, dan obyektif untuk menentukan arah
masa depan perusahaan atau organisasi. Terdapat 3 tahapan dalam proses manajemen
strategi, yaitu : formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi atau perumusan strategi adalah proses pembentukan visi, misi
dan tujuan organisasi serta memilih diantara strategi alternatif. Kadang-kadang
perumusan strategi ini juga disebut sebagai perencanaan strategi. Perumusan
strategi merupakan pengembangan perencanaan jangka panjang untuk pengelolaan
yang efektif melalui analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. Pada
tahap formulasi strategi ini meliputi penetapan visi, misi, tujuan, strategi dan
penetapan kebijakan (Wheelen dan Hunger, 2012)
2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi merupakan proses menerjemahkan strategi dan kebijakan
kedalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran biaya dan prosedur.
Proses ini mencakup adanya perubahan-perubahan dalam budaya, struktur dan
sistem manajemen secara komprehensif dalam organisasi. (Wheelen dan Hunger,
2012)
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan bagian akhir dari dari manajemen strategi yang
perlu dilaksanakan karena keberhasilan yang dicapai saat ini tidak bisa menjadi
jaminan bagi kesuksesan di masa mendatang. Evaluasi merupakan tahap akhir dari
manajemn strategi yang memiliki 3 kegiatan pokok yaitu : mengkaji ulang faktor
internal dan eksternal organisasi yang menjadi dasar perumusan strategi yang
diterapkan saat ini ; mengukur kinerja dan melakukan tindakan korektif. (Wheelen
dan Hunger, 2012)
27
RANGKUMAN
Manajemen strategi adalah istilah yang lebih luas yang mencakup tidak hanya tahap-tahap
yang telah diidentifikasi tetapi juga lagkah-langkah sebelumnya dalam menentukan visi ,
misi dan tujuan organisasi dalam konteks lingkuingan eksternalnya. Model manajemen
strategis mengidentifikasi konsep strategi dan elemen-elemen yang diperlukan untuk
pengembangan strategi yang memungkinkan organisasi untuk meraih misinya. Model
manajemen strategi digunakan untuk membuat penentuan strategi. Proses manajemen
strategi meliputi empat Langkah, yaitu : pemindaian lingkungan, perumusan strategi,
penerapan strategi dan pengevaluasian strategi.
C. PENUTUP
1. Jelaskan pengertian proses manajemen strategi!
2. Sebutkan komponen-komponen yang ada dalam tahapan-tahapan manajemen
strategi!
3. Jelaskan proses manajemen strategi dan buatlah gambarnya!
DAFTAR PUSTAKA
Bastian, Indra. 2016, Strategi Manajemen Sektor Publik, Jakarta : Salemba Empat
Renyowijoyo, Muindro. ,2012. Akuntansi Sektor Publik Organisasi Non Laba, Edisi 3.
Bogor : Mitra Wacana Media
Suaedi, Falih., 2019.Dinamika Manajemn Strategis Sektor Publik Di Era Perubahan, Penerbit
: Airlangga University Press
Supanto, Fajar. 2019., Manajemen Strategi Organisasi Publik dan Privat, Malang : Empatdus
Media
28
Bab 4
Analisis Lingkungan Strategi
A. PENDAHULUAN
1. Mahasiswa mampu menjelaskan dan melakkukan
analisis lingkungan organisasi
2. Mahasiswa mampu menjelaskan dan melakukan analisis
lingkungan internal organisasi
3. Mahasiswa mampu menjelaskan dan melakukan analisis
dan lingkungan eksternal
4. Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan
komponen lingkungan internal dan eksternal
B. MATERI
4.1. Lingkungan Umum
Sebelum membahas mengenai lingkungan internal dan lingkungan ekternal organisasi
secara lebih mendalam, terlebih dahulu akan dibahas mengenai lingkungan organisasi
secara umum. Lingkungan umum organisasi atau yang sering disebut dengan general
merupakan lingkungan yang telah dipetakan kedalam cakupan yang lebih luas.
Lingkungan umum atau lingkungan general merupakan salah satu unsur penting yang
mendukung keberhasilan organisasi dalam persaingan.
Pada organisasi sektor publik, lingkungan umum ini akan berpengaruh pada
pencapaian tujuan organisasi, karena menurut Hitt, Duanne & Robert dalam Suaedi
(2019) dijelaskan bahwa lingkungan umum atau general berkaitan secara langsung
dengan publik.
Lingkungan umum atau general yang disebut dengan lingkungan jauh merupakan
unsur-unsur dalam masyarakat di lingkungan tersebut yang bersumber dari luar
organisasi. Lingkungan umum ini dapat memberi dampak secara langsung pada
organisasi. Analisis lingkungan Umum atau global merupakan bagian dari analisis
lingkungan yang komprehensif, hal ini digunakan oleh perencana strategi untuk
mengantisipasi kemungkinan peluang dan membuat rencana serta melakukan tanggapan
pilihan terhadap peluang ini. Analisis lingkungan umum ini menggambarkan lingkungan
makro suatu organisasi.
Analisis lingkungan umum diperlukan oleh manajemen puncak agar dapat
mengerti dan memahami situasi lingkungan organisasi secara menyeluruh sehingga
manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap perubahan. Selain
itu, agar manajemen memiliki kemampuan dalam merespon setiap isu kritis mengenai
lingkungan yang mempunyai pengaruh yang kuat terhadap organisasi atau perusahaan.
Purwanto dan Afandi (2021), menjelaskan unsur-unsur lingkungan umum meliputi :
Sosio-ekonomi, teknologi dan kebijakan pemerintah.
1. Unsur sosio-ekonomi
Unsur sosio-ekonomi terdiri dari faktor ekonomi, iklim, serta sosial yang dapat
membantu ataupun menghambat organisasi dalam mencapai tujuannya. Ketiga
factor tersebut, saling terkait satu dengan lainnya dan merupakan suatu rangkain
factor yang sulit untuk dipisahkan. Kondisi ekonomi suatu negara dapat memberikan
dampak terhadap organisasi publik dan organisasi privat yang ada didalam negara
tersebut. Berbagai segi ekonomi yang harus dipertimbangkan yaitu perkembangan
ekonomi global; pelesterian lingkungan dan pertumbuhan ekonomi ; hadirnya
korporasi mulitinasional ; serta pendanaan. Dalam suatu pemerintahan, factor
ekonomi ini merupakan factor yang sangat penting, hal ini karena factor ekonomi
30
Bab 4: Analisis Lingkungan Strategi
berhubungan dengan masalah pembiayaan dan kesejahteraan. Faktor ekonomi

yang mampu mempengaruhi pemerintahan terutama dari sisi kebijakan publik.
Beberapa aspek ekonomi yang menjadi pertimbangan, terdiri dari : defisit anggran
pemerintah, pola konsumsi masyarakat, tren pengangguran, nilai kurs mata uang,
tingkat suku bunga, kebijakan fiscal, kebijakan moneter, perbedaan penghasilan
menurut kelompok umur dan daerah, kebijakan negara-negara donor , tren pasar
saham, tarif pajak, factor ekspor/impor dan sebagainya.
2. Unsur teknologi
Unsur teknologi dapat memberi peluang yang besar untuk meningkatkan hasil dan
pencapaian tujuan organisasi. Perubahan yang terjadi pada teknologi dan ilmu
pengetahuan dapat mengubah cara pandang pemerintah terhadap aktivitas dalam
menjalankan tugas-tugasnya. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi,
dapat membantu pemerintah dalam hal pelayanan publik kepada masyarakat yang
secara optimal.
3. Unsur kebijakan pemerintah
Kebijakan pemerintah mempunyai pengaruh secara langsung terhadap keberhasilan
maupun kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan melalui peluang dan ancaman
yang ditimbulkan. Kebijakan pemerintah seperti kebijakan dibidang produksi,
perizinan usaha, investasi, kebijakan fiscal, kebijakan moneter, harga, undang-
undang dan lain-lain akan memberikan pengaruh yang nyata terhadap kegagalan
dan keberhasilan perusahaan atau organisasi melalui ancaman dan peluang yang
muncul.
Menurut Suwarsono (1994) Terdapat pendekatan utama dalam melakukan analisis

lingkungan umum, yaitu:
1. Irregukar approach (Pendekatan tidak regular).
Pada dasarnya, pendekatan ini ialah pendekatan dadakan. Analisa lingkungan
umum hanya dibuat ketika terjadi suatu peristiwa tertentu yang kemungkinan dapat
mempengaruhi prospek perusahaan atau organisasi.
2. Regulara pproach (pendekatan regular)
Pendekatan regular berusaha untuk memperbaharui dan melengkapi sejumlah
variabel lingkungan makro secara periodik. Variabel-variabel yang dianggap relevan
dan signifikan dipilih secara selektif
3. Continuous approach ( Pendekatan kontinyu)
Pendekatan ini dilakukan secara ajek menganalisa sejumlah variabel lingkungan
makro yang digunkan sebagai masukan penyususnan perencanaan korporat.
31
Tahapan-tahapan untuk melakukan analisis lingkungan umum, teridiri dari :

1. Mengidentifikasi dan menyeleksi variabel atau indikator dari lingkungan makro yang
relevan dan secara signifikan dianggap berpengaruh terhadap prospek perusahaan
atau organisasi.
2. Mengetahui karakter masing-masing indikator yang telah terseleksi
3. Mengetahui implikasi manajerial, secara langsung maupun tidak langsung yang
dapat dan mungkin bisa ditimbulkan oleh masing-masing indikator atau kombinasi
antar indikator. Implikasi yang hendak dicari biasanya berkaitan dengan berbagai
manajemen fungsional yang telah lazim dikenal, baik untuk jangka pendek maupun
untuk jangka panjang.
4. Setelah implikasi manajerial yang ditimbulkan dapat diketahui oleh manajemen,
kemudian dirumuskan berbagai langkah antisipasi strategi oleh manajemen.
(Suwarsono, 1994)
Tahapan tersebut diatas merupakan standar prosedur analisis lingkungan umum.

Hendaknya, seorang perencana strategi memilah indikator yang cenderung membuka
peluang bisnis dan indikator lain yang dapat menimbulkan ancaman bagi pengembangan
organisasi. Setelah mengatahui indikator-indikator yang dapat mengancam organisasi,
maka barulah diambil tindakan selanjurnya yaitu mengambil keputusan yang cepat
dan tepat. Dengan melakukan pengambilan keputusan yang tepat, maka akan dapat
mengubah sebuah ancaman menjadi peluang.
Analisis lingkungan umum dibutuhkan oleh organisasi pada sektor publik , dengan
adanya analisis lingkungan umum maka organisasi sektor publik akan dapat memilih
strategi yang sesuai untuk mencapai tujuan yang efektif dan efisien. Hal ini diperlukan
agar organisasi sektor publik dapat menentukan tindakan preventif dan antisipatif
atas perubahan-perubahan yang terjadi, sehingga organisasi sector publik bisa secara
cepat beradaptasi terhadap terjadinya perubahan-perubahan tersebut sehingga menjadi
organisasi yang mampu bertahan pada situasi dan kondisi lingkungan yang sangat rumit.
4.2. Hakikat Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal

Lingkungan Internal
Lingkungan yang ada didalam organisasi disebut dengan lingkungan internal.
Lingkungan internal memiliki pengaruh langsung pada suatu organisasi. Komponen
utama dalam lingkungan internal ialah kekuatan dan kelemahan organisasi. Beberapa
definisi tentang lingkungan internal, ditunjukkan pada tabel dibawah ini.
32
Tabel 4.1. Definisi Lingkungan Internal
Sumber: Hasil Penelitian di olah
Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa lingkungan internal merupakan

suatu cerminan tentang kekuatan dan kelemahan dari suatu organisasi dan dapat
menunjukkan keahlian serta kemampuan manajemen dalam mengelola organisasi. Proses
33
awal yang dilakukan oleh manajemen dalam menentukan kekuatan dan kelemahan yaitu
melalui proses identifikasi terhadap lingkungan internal organisasi tersebut. Hal ini harus
dirumuskan dengan tepat hal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi.
Kesalahan dalam membuat perumusan, maka akan berdampak pada kesalahan dalam
menentukan strategi apa yang akan dilakukan dalam melaksanakan atau menjalankan
kegiatan organisasi.
Analisis lingkungan internal suatu proses sangat penting dan dibutuhkan bagi
organisasi untuk dapat membuat formulasi strategi agar perusahaan mampu menentukan
tindakan preventif dan antisipasi atas perubahan-perubahan yang terjadi. Hal ini juga
dapat mencerminkan kekuatan sumber daya organisasi yang meliputi semua aspek
material atau non material yang dimiliki perusahaan dalam menjalankan aktivitas
organisasi. Lingkungan internal pada orgasnisasi sektor publik terdiri dari sumber daya
manusia, sumber daya keuangan, sturuktur organisasi dan budaya organisasi.
Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berasal dari faktor-faktor luar organisasi
yang dapat mempengaruhi proses kegiatan organisasi. Lingkungan eksternal juga sering
disebut sebagai Menurut Jauch dan Glueck (2003) mendefinisikan lingkungan eksternal
ini sebagai “faktor-faktor luar perusahaan yang dapat menimbulkan peluang atau
ancaman”. Lingkungan eksternal sifatnya makro, mencakup hal yang lebih luas dan skala
lebih besar. Lingkungan ekstrnal ini biasanya lebih sulit untuk diubah karena berasal
dari luar organisasi dan dipengaruhi oleh berbagai faktor.
Sedangkan menurut Griffin dan Ebert yang dikutip oleh Buchory dan Djaslim
(2010) mengemukakan bahwa “Lingkungan eksternal adalah segala sesuatu diluar batas-
batas organisasi yang mungkin mempengaruhi organisasi. Oleh karena itu manajer/
pemimpin harus memahami lingkungan secara lingkup dan akurat dan selanjutnya
berusaha untuk beroperasi dan bersaing di dalamnya”.
Sedangkan menurut Glueck yang dikutip oleh Buchory dan Djaslim Saladin
(2010) “Lingkungan eksternal perusahaan adalah faktor-faktor yang berada di luar
jangkauan perusahaan yang dapat menimbulkan peluang-peluang (opportunities) atau
ancaman-ancaman (threat) pada perusahaan”. Lebih lanjut dijelaskan bahwa “lingkungan
eksternal ialah segala sesuatu diluar batas-batas organisasi yang mungkin mempengaruhi
organisasi. Oleh karena itu manajer/pemimpin harus memahami lingkungan secara
lingkup dan akurat dan selanjutnya berusaha untuk beroperasi dan bersaing di dalamnya”.
Dikutip dari David (2012), dijelaskan bahwa “lingkungan eksternal (external
environment) adalah berbagai faktor yang berada di luar organisasi yang perlu
diperhitungkan oleh organisasi atau perusahaan dalam membuat keputusan”.
Lingkungan eksternal ini mengungkapkan tentang peluang dan ancaman yang dihadapi
34
oleh organisasi sehingga manajemen puncak dapat memformulasikan strategi yang

dipergunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang dan meminimalisir
dampak yang ditimbulkan dari adanya ancaman yang muncul.
Sejalan dengan pendapat tersebut diatas, William (2001) mendefinisikan,
“lingkungan eksternal adalah semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki potensi
untuk mempengaruhi perusahaan”. Pearce II dan Robinson (2013) bahwa “Lingkungan
eksternal adalah lingkungan yang berada diluar organisasi yang dapat menciptakan
peluang dan ancaman atas keberadaan suatu organisasi”. Lebih lanjut dijelaskan
bahwa lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor berasal dari luar organisasi yang
mempengaruhi pilihan organisasi mengenai arah, tujuan dan tindakan, yang akhirnya
juga dapat mempengaruhi struktur organisasi serta proses internalnya.
Dari beberapa pendapat tersebut diatas, dapat diintisarikan bahwa lingkungan
Eksternal ialah lingkungan yang berada di luar organisasi atau perusahaan yang dapat
memberi dampak secara langsung maupun tidak langsung pada kegiatan erusahaan
dan dapat menciptakan peluang atau ancaman bagi organisasi. Pengenalan lingkungan
eksternal ini sangat diperlukan agar suatu organisasi dapat merespon secara cepat dan
lebih baik terhadap perubahan yang terjadi sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan
lingkungannya.
4.3. Komponen Lingkungan Internal dan Eksternal

Komponen Lingkungan Internal
Lingkungan internal terdiri dari variable-variabel kekuatan dan kelemahan yang ada di
dalam lingkungan organisasi. Lingkungan internal organisasi sektor publik terdiri dari
empat komponen. Menurut Hunger & Wheelen (2003) komponen atau variable-variabel
lingkungan internal itu meliputi :
1. Sumber Daya Manusia
Salah satu elemen penting dalam organisasi ialah sumber daya manusia karena
SDM merupakan pilar penyangga utama sekaligus penggerak roda organsasi dalam
usaha mewujudkan visi, misi, tujuan, sasaran dan strategi organisasi.
Menurut Susilo (2002) organisasi bergerak karena digerakkan oleh manusia yang
menjadi anggota didalam organisasi . Organisasi berkembang dan maju karena
dikembangkan dan dimajukan oleh pelaku organisasi yang terlibat didalamnya.
Dengan demikian, SDM merupakan faktor yang penting dalam sebuah organisasi,
baik itu organisasi publik maupun organisasi privat. Oleh karena itu, dalam
memformulasikan strategi, faktor sumber daya manusia harus dianalisis secara
cermat.
35
Penilaian atas tidak tercapainya peningkatan kinerja pegawai yang menyebabkan

rendahnya produktivitas organisasi, maka identifikasi harus ditujukan kepada
beberapa aspek penting, yaitu rekrutmen, seleksi , promosi, jumlah karyawan,
pendidikan, keahlian dan gaji.
2. Sumber Daya Keuangan
Sumber daya keuangan merupakan unsur penting yang kedua setelah unsur sumber
daya manusia. Suatu organisasi jika tidak didukung oleh menajemen keuangan yang
baik, maka tujuan organisasi yaitu meningkatkan pelayanan kepada masyarakat
tidak akan tercapai secara optimal.
Pada organisasi publik, sumbaer daya keuangan dapat diperoleh dari berbagai
sumber, yaitu dari pajak, retribusi, laba BUMN / BUMD, bantuan pemerintah
pusatd dalam bentuk DAU dan DAK, dari pinjaman.
Keuangan yang efisien merupakan kekuatan bagi organisasi sebaliknya jika
keuangan tidak dapt dikendalikan akan menjadi kelemahan bagi organisasi.
3. Struktur organisasi
Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal
dimana organisasi dikelola. Struktur organisasi mengandung komponen-komponen
spesialisasi keputusan dan besarnya satuan kerja. Dengan struktur organisasi,
pembagian tugas masing-masing departemen dan wewenang, serta tanggung jawab,
akan didistribusikan dengan baik, yang akhirnya dapat dilakukan dengan efektif.
Perubahan yang sangat cepat dalam berbagai bidang memerlukan struktur organisasi
yang fleksibel. Terdapat banyak bentuk struktur organisasi yang dapat digunakan
oleh organisasi, sperti misalnya bentuk sturuktur organisasi horisontal, vertikal
dan piramida. Tugas seorang perencana strategi yaitu melakukan analisa struktur
organisasi yang paling tepat untuk digunakan oleh organisasi.
4. Budaya organisasi
Budaya organisasi ialah “aturan main yang terdapat dalam organisasi yang akan
dijadikan pegangan dari sumber daya manusia dalam menjalankan tugas dan
kewajibannya”. (Schein dalam Purwanto, 2021). Yang dimaksudkan budaya
organisasi disini adalah aturan main dalam suatu organisasi.
Analisis terhadap budaya organisasi ini ialah untuk mengidentifikasi apakah budaya
organisasi merupakan bagian dari kekuatan organisasi atau bahkan sebaliknya.
Jika ternyata budaya organisasi ini kurang mendukung terhadap kinerja serta
produktivitas kerja organisasi, maka seorang perencana strategi perlu melakukan
pengkajian kembali, apakah dalam pembentukan budaya organisasi yang kurang
tepat sehingga tidak cocok dengan kondisi lingkungan organisasi.
36
Gambar 4.1. Lingkungan Internal Organisasi Publik
Sumber : Purwanto (2021)
Komponen-komponen lingkungan internal menurut Hitt dan kawan (2002),

Nugraha (2018) bisa digambarkan seperti dibawah ini :
Gambar 4.2. Komponen Lingkungan Internal
Sumber : Nugraha (2018)
Gambar tersebut tidak menunjukkan sebuah urutan komponen yang satu dengan
yang lainnya, akan tetapi rangkaian pada gambar tersebut menunjukkan keterkaitan
antar semua komponen. Berikut ini adalah penjelasan komponen-komponen gambar
tersebut;
1. Sumber Daya
Sumber daya merupakan komponen penting yang menjadi modal setiap organisasi
guna mencapai tujuannya. Sumber daya diidentifikasikan menjadi 2 jenis, yaitu:
• Sumber daya yang berwujud ialah sumber daya yang secara langsung dapat
dilihat, dapat di identifikasi dan di evaluasi. Dalam kontek pemerintahan,
sumber daya yang berwujud dapat dikatakan sebagai faktor pokok dalam
pemerintahan dan dapat dikatakan sebagai sumber pendapatan yang tercermin
dalam APBN / APBD, para pegawai, sarana dan prasarana seperti ; gedung dan
struktur organisasi yang menjelaskan pola hubungan didalam pemerintahan
tersebut.
37
• Sumber daya tak berwujud, seperti misalnya teknologi dan inovasi. Dalam
pemerintahan, inovasi perlu dilakukan agar kepuasan masyarakat terhadap
pelayanan yang diberikan menjadi tinggi. Inovasi tersebut dapat berupa
penggunaan metode-metode yang digunakan, penggunaan teknologi dan
sebaginya. Dengan menggunakan metode dan teknologi yang baik, maka
roda pemerintahan bisa berjalan dengan baik dan dapat menghasilkan reputasi
yang baik pula. Reputasi yang baik akan membwa dampak positif tentang
kepercayaan masyarakat kepada pemerintah dan akan berdampak pula pada
kepercayaan investor baik domestik maupun asing untuk menanamkan
investasinya.
2. Capability (kemampuan)
Capability menunjukkan kapasitas kemampuan organisasi dalam menggunakan
sumber daya yang terintegrasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Kemampuan
ini merupakan interaksi antara sumber daya yang berwujud dan sumber daya yang
tak berwujud. Kemampuan ini meliputi : struktur organisasi, budaya organisasi,
pemasaran, keuangan, riset dan pengembangan, operasi atau manufaktur, sumber
daya manusia dan sistem informasi (Hunger dan Wheelen (2003).
Kemampuan tersebut merupakan kemampuan dari seluruh komponen atau
unsur-unsur organisasi yang mencerminkan kemampuan suatu pemerintahan.
Kemampuan dapat dibentuk apabila ada kerjasama yang terjalin antara sumber
daya yang satu dengan sumber daya yang lainnya yang dimiliki oleh organisasi.
3. Core Competence (Kompetensi inti)
Kemampuan inti ialah sekumpulan ketrampilan dan teknologi yang memungkinkan
suatu organisasi menyediakan manfaat tertentu pada pelanggannya. Kemampuan
inti merupakan sumber daya dan kemampuan organisasi yang dapat menjadi
keunggulan bersaing dari organisasi lainnya . Kriteria yang digunakan oleh manajer
puncak untuk menentukan kemampuan inti, yaitu:
• Kemampuan yang bernilai, ialah kemampuan yang menolong organisasi untuk
dapat memanfaatkan peluang serta meminimalisir ancaman yang berasal dari
lingkungan eksternalnya
• Kemampuan langka, merupakan suatu kemampuan yang dimiliki oleh sedikit
pesaing.
• Kemampuan yang tidak bisa ditiru dengan sempurna, merupakan suatu
kemampuan yang tidak bisa dikembangkan secara mudah oleh organisasi lain.
• Kemapuan yang sulit atau tidak dapat diganti, ialah kemampuan yang tidak
memiliki ekuivalen strategis. Artinya semakin tidak dapat dilihat suatu
kemampuan, maka semakin sulit bagi organisasi merumuskan pengganti dan
semakin sulit untuk meniru strategi penciptaan nilai.
38
4. Keunggulan bersaing, yaitu suatu keunggulan yang khas yang dimiliki organisasi.
Dengan memiliki keunggulan bersaing, maka organisasi pemerintah akan
memiliki daya saing yang strategis yang pada akhirnya membuat pemerintah dapat
memberikan pelayanan yang optimal kepada masyrakat.
Komponen Lingkungan Eksternal

Hunger dan Wheelen (2010) menyebutkan bahwa variabel lingkungan eksternal meliputi
peluang dan tantangan yang berasal dari luar organisasi. Variable-variabel tersebut
mempengaruhi jalannya roda kehidupan organisasi.
Lingkungan eksternal mempunyai 2 unsur yaitu Lingkungan kerja dan lingkungan
sosial.
1. Lingkungan sosial adalah kekuatan umum yang mempengaruhi organisasi secara
tidak langsung, misalnya kekuatan sosio kultural, kekuatan ekonomi, hukum,
politik dan teknologi. Dalam prosesnya, lingkungan sosial biasanya mempengaruhi
lingkungan kerja, baru kemudian lingkungan kerja yang mempengaruhi organisasi
secara langsung. Adapun lingkungan kerja dalam sektor publik berbeda dengan
sektor privat. Misalnya disektor privat ada ada competitor dan supplying, sedangkan
di sector public tidak ada dan sebagainya.
2. Lingkungan industri atau lingkungan dekat merupakan lingkungan eksternal
berpengaruh secara langsung terhadap lingkungan organisasi. Lingkungan industri
atau lingkungan dekat biasa disebut dengan lingkungan bisnis. Variabel-variabel
lingkungan industri meliputi : pesaing, penyandang dana, pemasok dan pelanggan
(konsumen).
39
Gambar 4.3. Komponen Lingkungan Eksternal
Sumber : Hunger dan Wheelen, 2010
Secara teori, lingkungan dekat ini berkembang pada lingkungan bisnis. Namun pada
perkembangannya, sektor publik dan pemerintahan juga mengadaptasi variabel-variabel
atau komponen lingkungan dekat .
Komponen-komponen lingkungan dekat pada sektor publik meliputi:
1. Pertama ialah pesaing.
Apakah pemerintah mempunyai pesaing ? bisa di identifikasi, yang menjadi pesaing
bagi pemerintah ialah sektor swasta dan pemerintah itu sendiri. Selanjutnya,
mengapa sektor swasta menjadi pesaing bagi pemerintah? sebelumnya telah
dijelaskan, bahwa pada awalnya manajemen strategi berkembang di organisasi
swasta yang selanjutnya diterapkan pada organisasi sektor publik. Dalam buku
mewirausahakan birokrasi dijelaskan bahwa pada intinya ialah mengurangi
peran aktif pemerintah dalam pemberian pelayanan publik serta menyuntikkan
persaingan dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat. Pemerintah hanya
berperan sebagai regulator atau wasit. Hal ini dapat memberi ruang gerak kepada
sektor privat atau swasta untuk berkecimpung atau terjun pada sektor pelayanan
publik. Contohnya, dahulu pengiriman barang atau paket hanya dapat dikirimkan
melalui pos, namun saat ini banyak dilakukan oleh perusahaan swasta nasional
40
maupun internasional, sehingga masyarakat disuguhi beberapa pilihan dalam satu

jenis layanan.
Pesaing berikutnya ialah dari pemerintahan dari negara lain yang juga menyediakan
produk atau jasa sejenis. Contohnya, salah satu produk unggulan dari pemerintah
Indonesia ialah sektor pariwisata. Sektor ini diharapkan akan mampu memberikan
devisa yang cukup tinggi bagi pemerintah. Namun , pada akhir-akhir ini negara
tetanga Malaysia juga melakukan promosi sektor pariwisata dengan gencar. Tentu
saja hal ini menjadi peringatan dan menjadi ancaman bagi pemerintah Indonesia.
Dengan demikian, pemerintah indonesia harus memberikan kepercayaan kepada
para wisatawan yang akan melkukan kunjungan wisata ke Indonesia. Pemerintah
Indonesia harus meningkatkan kualitas pelayanannya dan harus memberikan
jaminan tentang faktor keamanan dalam negeri.
2. Kedua ialah penyandang dana.
Penyandang dana diistilahkan sebagai individu ataupun kelompok yang mempunyai
kekuatan ekonomi yang sangat besar dan bisa mempengaruhi kebijakan pemerintah.
Penyandang dana dari lembaga internasional seperti misalnya IMF, World Bank,
Paris Club dan lain sebagainya. Dengan ketergantungan keuangan seperti ini,
kebijakan yang dibuat oleh pemerintah harus disesuaikan dengan kebijakan pemberi
paket pinjaman dana.
3. Ketiga ialah pelanggan dan pasar tenaga kerja.
Bagi pemerintah, pasar tenaga kerja bukan menjadi suatu permasalahan karena
banyaknya pelamar untuk menjadi pegawai pemerintahan. Yang menjadi salah
satu faktor permasalahan ialah dalam proses rekrutmen pegawai, karena sering
dibumbui dengan permasalahan KKN.
4. Keempat ialah pelanggan
Pelanggan dalam pemerintahan diartikan sebagai masyarakat yang mendapatkan
pelayanan dari pemerintah.
Terdapat beberapa hambatan yang dialami oleh organisasi sektor publik dalam
menentukan peluangnya. Menurut De Bono dalam Nugraha (2018) Hambatan tersebut
antara lain :
1. Pada tingkat organisasi, dalam hal ini ialah pimpinan organisasi dan komunikasi
yang terjadi dalam organisasi ;
2. Pada lingkungan organisasi itu sendiri, ialah birokrasi yang rigid atau kaku, masuknya
unsur politik dan keterlibatan para politikus dalam organisasi. Hal itulah yang sering
menimbulkan hambatan unsur mencari peluang.
41
Proses Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Buchory dan Djasmin Saladin (2010), Suaedi (2019) mengemukakan bahwa
komponen analisis lingkungan eksternal meliputi:
1. Scanning.
Mengidentifikasi tanda-tanda awal dari perubahan dan kecenderungan lingkungan
dan trend. Scanning dapat membuat organisasi bisa mendeteksi adanya tanda-tanda
terjadi perubahan dalam lingkungan organisasi. Dalam melakukan scanning,
ada baiknya jika organisasi memiliki tim khusus untuk mengumpulkan data-data
di lapangan untuk meningkatkan ketepatan dalam melakukan analisis. Proses
scanning harus berdasarkan data dan fakta di lapangan.
2. Monitoring
Monitoring atau pemantauan dilakukan untuk mendeteksi dan mengamati
perubahan-perubahan yang terjadi pada saat proses pemindaian atau scanning
lingkungan. Tahap pemantauan atau monitoring ini digunakan untuk membuat
organisasi agar dapat memperkirakan atau memprediksi perubahan yang terjadi
pada masa yang mendatang.
3. Forcasting
Scanning dan monitoring sangat terkait dengan tren yang terjadi pada perubahan
lingkungan pada kurun waktu tertentu. Namun forcasting ialah peramalan mengenai
hal-hal apa yang akan terjadi dan seberapa cepat hal tersebut akan terjadi, sebagai
hasil dari pendeteksian terhadap perubahan tren pada scanning dan monitoring.
4. Assessing
Assessing dutujukan untuk menentukan waktu dan pentingnya perubahan lingkungan
pada manajemen strategi perusahaan atau organisasi. Jika scanning, monitoring dan
forcasting dapat memberikan pemahaman tentang suatu perubahan lingkungan,
assessing merupakan suatu proses yang selangkah lebih maju. Assessing ialah
penentuan dampak yang terjadi akan perubahan dilingkungan organisasi. Suatu
organisasi harus menilai apakah tren perubahan yang terjadi itu merupakan sebuah
ancaman atau peluang bagi organisasi. Melalui assessing, maka organisasi dapat
mengetahui apakah strategi yang digunakan sudah sesuai atau tidak.
42
Gambar 4.4. Proses Analisis Lingkungan Eksternal
Sumber : Hunger dan Wheelen, 2010
Hasil analisis lingkungan eksternal ini akan menghasilkan peluang (opportunity)

dan ancaman (threat). Untuk melihat apakah trend peluang dan ancaman merupakan
hal yang perlu ditindaklanjuti atau tidak, maka perlu dibuat skala prioritas yang dilihat
dari seberapa besar kemungkinan peluang atau ancaman tersebut terjadi dan seberapa
besar kemungkinan peluang atau ancaman tersebut berpengaruh terhadap kinerja atau
lingkungan internal organisasi.
RANGKUMAN
Analisis lingkungan merupakan salah satu aspek penting bagi organisasi dalam mencapai
keberhasilan manajemen strategis. Analisis lingkungan strategis ini dibutuhkan agar
perusahaan terhindar dari strategi ini adalah untuk menentukan tindakan pencegahan
dan mengantisipasi terjadinya perubahan-perubahan di lingkungan organisasi, sehingga
organisasi dapat beradaptasi secara cepat terhadap perubahan untuk mencapai tujuan
organisasi.
Lingkungan strategi dibedakan menjadi lingkungan internal dan eksternal.
Lingkungan internal berasal dari dalam organisasi yang penting untuk formulasi strategi,
dengan melakukan analisis lingkungan internal akan dapat diketahui kekuatan dan
kelemahan organisasi. Komponen lingkungan internal pada organisasi sektor publik
meliputi : Sumber daya manusia, Sumber daya keuangan, struktur organisasi dan
43
budaya organisasi. Lingkungan eksternal ialah lingkungan yang berasal dari faktor-
faktor di luar organisasi yang dapat mempengaruhi proses kegiatan organisasi yang
menimbulkan peluang dan ancaman bagi organisasi. Proses analisis lingkungan
eksternal terdiri dari empat tahap yaitu : scanning, monitoring, forcasting dan assesing.
C. PENUTUP
1. Apakah yang dimaksud dengan lingkungan general manajemen strategi?
2. Jelaskan apa yang dimaksud dengan lingkungan internal dan berikan contohnya!
3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan lingkungan eksternal, dan berikan contohnya!
4. Jelaskan peran analisis lingkungan bagi organisasi atau perusahaan !
5. Bagaimana cara melakukan analisis lingkungan internal dalam suatu organisasi?
DAFTAR PUSTAKA
Buchory, Herry Achmad dan Dajslim Saladin. 2010. Manajemen Pemasaran, Linda
Karya, Bandung.
Glueck, William F, dan Lawrence R, Jauch. 2003. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan. Jakarta : Erlangga.
Hitt, M.A, Ireland, RD and Hoskisson (2002), Strategic Management and Strategic
Competitveness , Nelson Thompson Learning
Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. (2010). Manajemen Strategis. Yogyakarta
: Andi Offset.
Nugraha, Qudrat. (2018) . Manajemen Strategik Organisasi Publik, Jakarta : Universitas
Terbuka
Pearce, John A dan Richard B Robinson, 2013. Manajemen Strategis : Formulasi,
Implementasi dan Pengendalian , Edisi 12 Buku 1, Penerjemah : Nia Pramita Sari,
Jakarta : Salemba Empat.
Purwanto, Bambang Heru dan Muhammad Nur Afandi. 2021. Manajemen Strategi Sektor
Publik, Bandung : PT Refika Aditama.
Suaedi, Falih., 2019.Dinamika Manajemn Strategis Sektor Publik Di Era Perubahan, Penerbit
: Airlangga University Press
Suwarsono. 1994. Manajemen Strategis dan Kasus, Yogyakarta : Unit Penerbit dan
Percetakan Akademik Manajemen Perusahaan YKPN.
Williams, Chuck. (2001). Manajemen. Buku 1. Diterjemahkan oleh: Sabarudin
Napitupulu. Salemba Empat, Jakarta.
44
Wispandono. 2010. Pengaruh Lingkungan Bisnis Terhadap Kinerja Pengrajin Industri

Batik Di Kabupaten Bangkalan, Jurnal Mitra Ekonomi Dan Manajemen Bisnis,
Universitas Trunojoyo, Vol. 1, (2), 152-162 ISSN 2087-1090.
45
46
Bab v
Analisis SWOT
A. PENDAHULUAN
1. Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan pengertian
Analisis SWOT
2. Mahasiswa dapat menjelaskan Manfaat dan tujuan Analisis
SWOT
3. Mahasiswa dapat memahami dan menjelaskan Unsur-Unsur
Analisis SWOT
4. Mahasiswa dapat menjelaskan matrik SWOT dan mampu
memetakan unsur internal dan eksternal organisasi
B. MATERI
5.1. Pengertian SWOT
Analisis SWOT yang adalah singkatan atau akronim dari 4 yaitu Strengths (kekuatan),
Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman). Analisis SWOT
merupakan salah satu cara yang dipakai untuk menyusun analisis organisasi publik dan
organisasi privat dengan tujuan untuk memperoleh pemahaman yang lebih menyeluruh
tentang suatu organisasi (Fahmi, 2015).
Analisis SWOT ialah bentuk analisis situasi dan keadaan yang merupakan suatu
metode untuk membuat perencanaan yang dipergunakan untuk melakukan evaluasi
Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats
(ancaman) dalam suatu kegiatan proyek atau suatu spekulasi keputusan organisasi.
Disebutkan oleh beberapa ahli, bahwa analisis SWOT merupakan suatu alat yang
dipergunakan untuk membuat perencanaan strategis dan untuk memperkirakan cara
yang terbaik dalam menentukan suatu strategi. Intrusmen ini membatu para praktisi
untuk memudahkan dalam menentukan apa yang akan dicapai dan hal-hal apa saja
yang perlu diperhatikan oleh mereka.
Thompson & Strickland (2007) mendefinisikan, “Analisis SWOT (Strength,
Weakness ,Opportunity , Threat) adalah analisis yang dipergunakan untuk mengetahui
seberapa besar faktor internal dan faktor eksternal dapat mempengaruhi organisasi
perusahaan. Pendekatan ini merupakan penilaian atau evaluasi untuk menyeimbangkan
kelemahan dan kekuatan yang merupakan faktor internal organisasi dengan peluang
dan ancaman lingkungan faktor eksternal.”
Rangkuti (2015), analisis SWOT adalah “identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
hubungan atau interaksi antara unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap
unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”.
Dari penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa analisis SWOT tidak hanya
digunakan oleh sektor swasta namun juga dipergunakan oleh organisasi sektor publik
untuk mengidentifikasi berbagai aspek yang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi
oleh organisasi. Pendekatan analisis ini didasarkan pada upaya untuk memaksimalkan
strenght (kekuatan) dan opportunities (peluang) sekaligus untuk meminimalisir weakness
(kelemahan) dan threats (ancaman). Sehingga, hasil dari analisis ini dapat digunakan
untuk membuat formulasi perencanaan strategi organisasi. Hal ini karena analisa SWOT
dapat memberikan informasi secara menyeluruh tentang kondisi lingkungan internal
dan kondisi lingkungan eksternal yang dihadapi oleh organisasi, sehingga organisasi
memiliki gambaran tentang keputusan strategis yang akan diambil. Secara sederhana
kerangka analisis SWOT bida digambarkan seperti dibawah ini.
48
Bab v: Analisis SWOT
Gambar 5.1. Kerangka Analisis SWOT
Sumber: Rangkuti, 2015
5.2. Manfaat, Tujuan dan Fungsi Analisis SWOT

Manfaat Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan suatu metode analisis yang digunakan unuk mengidentifikasi
aspek internal dan aspek eksternal organisasi secara komprehensif. Analisis ini merupakan
suatu analisis yang paling dasar, yang bermanfaat untuk melihat suatu permasalahan dari
empat sudut pandang yang berbeda. Analisis SWOT biasanya menghasilkan suatu hal
yang berupa arahan ataupun rekomendasi guna mempertahankan kekuatan dan untuk
meningkatkan keuntungan dari sisi peluang yang ada, sambil meminimlkan kekurangan
serta untuk menghindari ancaman.
Jika suatu organisasi mempergunakan analisis SWOT secara benar, maka analisis
ini dapat membantu untuk melihat unsur-unsur yang intangiable selama ini. Analisis
SWOT merupakan alat yang bermanfaat dalam melakukan analisis strategi. “Analisis
SWOT berperan sebagai alat untuk meminimalisir kelemahan yang terdapat dalam suatu
perusahaan atau organisasi serta menekan dampak ancaman yang timbul dan harus
dihadapi (Mariantha, 2018)”.
Menurut Fahmi (2014), analisis SWOT memilik manfaat sebagai berikut :
1. Dapat memberikan gambaran pada organisasi dari empat sudut pandang, yaitu
Kekuatan (strengths), kelemhan (weaknesses), peluang (opportunity), dan ancaman
(threats). Sehingga , pengambilan keputusan dapat ditetapkan dengan melihat dari
keempat dimensi tersebut secara menyeluruh.
49
2. Dapat dugnakan sebagai rujukan dalam pembuatan rencana dan dalam membuat
keputusan jangka panjang.
3. Mampu memberikan pemahaman kepada stakeholders yang ingin bergabung dengan
perusahaan dalam suatu ikatan kerjasama yang saling menguntungkan.
4. Dapat dijadikan penilai secara rutin dalam melihat progress report dari setiap
keputusan yang telah dibuat selama ini.
Menurut Suryatama (2014) beberapa manfaat analisis SWOT adalah sebagai berikut :
1. Sebagai panduan bagi organisasi untuk menyusun berbagai macam kebijakan
strategis yang terkait dengan rencana dan pelaksanaan di masa depan.
2. Sebagai bahan bagi pimpinan untuk mengevaluasi sistem perencanaan dan
implementasi kebijakan strategis sebuah organisasi.
3. Memberikan tantangan ide-ide bagi pihak manajemen perusahaan.
4. Memberikan informasi kepada manajemen tentang kondisi perusahaan.
Dari penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa analisis SWOT merupakan strategi
yang mendasar bagi para stakeholder (pemangku kepentingan) dalam menetapkan tujuan
di masa depan. Selain itu, analisis SWOT bermanfaat jika secara jelas sudah ditentukan
kemana arah organisasi untuk mencapai tujuan di masa depan serta apa saja ukuran-
ukuran yang dipergunakan untuk menilai manajemen dalam mewujudkan visi dan
menjalankan misinya.
Tujuan Analisis SWOT

Penggunaan analisis SWOT bagi suatu organisasi bertujuan untuk untuk menyusun
strategi jangka panjang sehingga arah dan tujuan organisasi dapat tercapai optimal.
Selain itu, tujuan penggunaan analisis SWOT menurut Isniati dan Fajriansyah (2019)
ialah “untuk memberikan gambaran hasil secara menyeluruh tentang analisis kekuatan
atau keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat digunakan sebagai
dasar dalam melakukan pemilihan alternatif tindakan strategis yang akan diambil dalam
perencanaan.” Lebih lanjut dijelaskan pada proses pengambilan keputusan strategis
selalu berkaitan dengan penentuan misi, tujuan dan merumuskan kebijakan strategi
organisasi atau perusahaan yang realistis
Fungsi Analisis SWOT

Analisis SWOT berfungsi untuk menganalisa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
oleh perusahaan atau organisasi yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi
internal perusahaan, serta analisa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan
yang dilakukan melalui kajian terhadap kondisi eksternal perusahaan atau organisasi.
50
Analisis SWOT tidak hanya diberlakukan untuk organisasi swasta namun juga unt
organisasi sektor publik untuk keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan.
Menurut Rangkuti (2012), Analisis SWOT merupakan “salah satu tolak ukur
dari keberhasilan sebuah perusahaan atau dengan kata lain salah satu pendekatan
dalam menentukan atau mengukur keberhasilan sebuah perusahaan atau organisasi
dapat dilihat dari seberapa tinggi positioning perusahaan tersebut dibandingkan dengan
perusahaan pesaingnya”. Adapun fungsi analisis SWOT, adalah sebagai berikut :
1. Dapat menempatkan organisasi didalam posisi yang strategis, sehingga pada
perkembangannya akan selalu berada dalam posisi yang menguntungkan.
2. Dapat menentukan unsur-unsur strategi organisasi, hal ini dilakukan untuk
mengidentifikasi unsur-unsur yang dapat digunakan untuk memformulasikan
strategi organisasi.
3. Dapat meminimalkan ancaman ataupun menghilangkan impact sebagai akibat dari
adanya ancaman lingkungan sehingga perusahaan dapat diawasi atau dikontrol demi
kepentingan perkembangan organisasi.
4. Dapat digunakan untuk mengetahui kondisi internal organisasi yang secara umumn
masih berada dalam kendali manajemen dan lingkungan eksternal suatu organisasi
yang pada umumnya sulit dikendalikan oleh manajemen.
5.3. Unsur-Unsur Analisis SWOT

Sedangkan Pearce and Robinson (2007) mengatakan bahwa analisa SWOT merupakan
teknik historis yang terkenal dimana manajer menciptakan gambaran umum secara cepat
mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis tersebut terbentuk atas asumsi bahwa
strategi yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara sumber daya internal
perusahaan dengan situasi eksternalnya. Sebagai contoh dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Strengths (kekuatan), merupakan suatu kondisi yang menjadi sebuah kekuatan bagi
organisasi. Kekuatan juga merupakan suatu sumber daya yang membuat organisasi
memiliki keunggulan dibandingkan dengan para pesaingnya.
2. Weakness (kelemahan), merupakan sebuah kondisi yang menjadi kekurangan ataupun
kelemahan yang ada pada suatu organisasi. Kelemahan ini bisa disebabkan oleh
sarana dan prasarana yang terbatas, lemahnya SDM organisasi, output pada produk
yang belum bisa bersaing dengan produk dari perusahaan lainnya dan sebagainya.
Yang terpenting adalah, bagaimna sebuah organisasi dapat membangun suatu
kebijakan sehingga bisa meminimalisir kelemahan yang ada.
3. Opportunities (peluang), merupakan kondisi lingkungan eksternal organisasi yang
menguntungkan bagi organisasi, bahkan hal ini dapat digunakan menjadi sebuah
senjata untuk memajukan organisai. Peluang dapat terjadi dari sisi ekonomi dan
politik seperti misalnya tingkat inflasi dan kebijakan pemerintah, ataupun bisa
51
juga terjadi dari sisi sosial budaya, misalnya gaya hidup dan trend yang terjadi.
Manajemen puncak dapat mengetahui hal-hal eksternal mana yang bisa dijadikan
peluang dengan cara membandingan kekuatan dan kelemahan organisasi dengan
analisis internal pesaing.
4. Thareats (ancaman), ancaman ini merupakan suatu kondisi sebaliknya dari peluang,
yaitu situasi lingkungan eksternal yang tidak menguntungkan yang dapat menggangu
jalannya kelancaran roda orgaisasi. Ancaman harus dikenali secara cermat agar
ancaman bisa segera ditanggulangi, karena jika tidak ditanggulangi akan dapat
menjadi penghambat dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Rangkuti (2015) Untuk menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT,
maka perlu dilihat faktor eksternal dan internal sebagai bagian penting dalam analisis
SWOT, yaitu:
1. Faktor Eksternal
Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunities and threats (O and T).
dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi-kondisi yang terjadi di luar organisasi
yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan. Faktor ini mencakup lingkungan
industri (industry environment), ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan,
dan sosial budaya.
2. Faktor internal
Faktor ini akan mempengaruhi terbentuknya strength and weaknesses (S dan W)
dimana faktor ini menyangkut kondisi yang terjadi dalam organisasi, dimana hal
ini turut mempengaruhi terbentuknya pembuatan keputusan (decision making)
perusahaan. Faktor internal ini meliputi semua manajemen fungsional: pemasaran,
keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, system
informasi manajemen, dan budaya perusahaan (corporate culture).
SWOT dapat dilakukan oleh para administrator baik secara individual maupun
secara berkelompok didalam organisasi. Jika dilakukan secara berkelompok hasil
nya akan lebih efektif dan obyektif serta organisasi lebih fokus dalam memenangkan
persaingan. Sebab, dari proses tersebut akan mampu menciptakan konsep strategi dalam
memenangi persaingan.
5.4. Matrik Ananlisis Swot Dalam Pemberdayaan UKM Batik

Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi organisasi atau perusahaan yang
menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi/perusahaan
sehingga dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan organisasi/perusahaan.
52
Matriks ini meghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi
W-O, strategi S-T dan strategi W-T (Rangkuti, 2015)
Tabel 5.1. Matriks SWOT
Sumber : Rangkuti, 2015.
Isu- isu strategi dalam kegiatan pemberdayaan UKM perlu dilakukan tindak
lanjut agar UKM di Kota Surabaya, khususnya UKM Batik Semanggi agar memiliki
keunggulan bersaing. Untuk itu perlu dilakukan strategi yang tepat. Strategi ialah tujuan
jangka Panjang dari suatu organisai, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber
daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut (Rangkuti, 2015).
Berdasarkan analisis terhadap factor-faktor lingkungan internal dan eksternal serta
berdasarkan hasil SWOT, maka dapat dilakukan pemetaan lingkungan internal dan
eskternal pada UKM Batik Semanggi Kota Surabaya adalah sebagai berikut :
1. Analisis internal kelompok pengrajin Batik Semanggi Kota Surabaya.
Analisis initernal dilakukan untuk menggali informasi yang berhubungan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh kelompok pengrajin Batik Semanggi
Kota Surabaya. Unsur kekuatan ini memiliki nilai positif dan dapat digunakan
sebagai pendorong untuk meningkatkan daya saing produk yang dihasilakan oleh
ibu-ibu kelompok pengrajin batik semanggi. Sedangkan faktor kelemahan memiliki
nilai negatif atau menjadi faktor penghambat dalam meningkatkan daya saing
53
produk batik semanggi. Adapun unsur-unsur kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki oleh kelopmpok pengrajin batik semanggi meliputi:
• Kekuatan
–– Kualitas SDM, dalam hal ini kemampuan SDM dalam membatik cukup
mumpuni
–– Terdapat manajemen / tata Kelola yang cukup baik dan diterapkan dalam
produksi membatik
–– Mtif khas yang ikonik membuat batik semanggi memiliki ciri khas
–– Telah menerapkan teknologi pewarnaan alami
• Kelemahan
–– Kuantitas SDM yang terbatas
–– Aspek kemampuan pemasaran yang terbatas dan belum menerapkan
pemasaran secara online
–– Motif batik semanggi belum terdaftar sebagai hak kekayaan intelektual
–– Kapabilitas dalam pemasaran masih terbatas
–– Volume produksi masih terbatas, karena pembuatan batik hanya
berdasarkan pesanan.
2. Analisis Eksternal kelompok pengrajin Batik Semanggi Kota Surabaya
Analisis eksternal dapat digunakan untuk memetakan peluang dan ancaman.
Peluang merupakan komponen yang bernilai positif (pendorong) bagi pengrajin
batik semanggi untuk meningkatkan daya saing produk, sedangkan ancaman
merupakan komponen yang memiliki nilai negatif (penghambat) bagi peningkatan
daya saing produk batik. Peluang dan ancaman dalam meningkatkan produk batik
semanggi yaitu :
• Peluang
–– Batik semanggi memiliki para konsumen yang setia, seperti misalnya
pegawai pemerintahan dalam hal ini adalah pegawai di kecamatan
benowo, guru-guru di kecamatan benowo dan organisasi kemasyarakatan
seperti misalnya Fatayat NU Kota Surabaya.
–– Pemerintakh Kota Surabaya dalam hal ini melalui Dinas Perindustrian
dan Perdagangan kota Surabaya telah memberi peluang untuk melakukan
ekspor produk batik Semanggi. Hal ini tentu saja menjadi peluang besar
bagi pengrajin batik semnaggi Kota Surabaya untuk merambah ke pasar
luar negeri.
–– Adanya program pelatihan bagi kelompok pengrajin untuk meningkatkan
kemampuannya dalam membatik, diikutsertakan dalam pameran dan
adanya pemberian bantuan dari Pemerintah Kota Surabaya, agar kelompok
pengrajin batik semanggi dapat meningkatkan daya saing hasil produknya
54
–– Terapat dukungan dari perguruan tinggi dan organisasi kemasyarakatan

dalam pengembangan produk batik semanggi. Dukungan tersebut berupa
pemberian pelatihan pengembangan desain batik dan adanya pesanan
sebagai seragam.
–– Peluang pemasaran secara online, tentu saja hal ini dapat menjadi peluang
bagi pengrajin batik semanggi untuk mendongkrak pemasaran produk
batik semanggi.
• Ancaman
–– Munculnya pesaing bagi pengrajin batik khas atau ikonik lain di Kota
Surabaya. Di Kota Surabaya mulai banyak berkembang produk batik- khas
lainnya, hal ini tentu saja menjadi tantangan tersendiri bagi pengrajin batik
semnaggi untuk dapat bersaing dengan produk sejenisnya.
–– Munculnya produk batik printing yang menawarkan harga lebih murah.
Hal ini mengakibatkan, daya saing produk batik semanggi Kota Surabaya
menjadi berkurang karena adanya batik printing tersebut.
–– Dibukanya JLLB (Jalur Lingkar Luar Barat) di Kota Surabaya
mengakibatkan adanya rekolasi beberapa rumah anggota pengrajin
batik semanggi. Hal ini juga mempengaruhi jumlah anggota pengrajin
berkurang dan berpengaruh pula pada jumlah produksi batik semanggi.
Dari uraian SWOT pengrajin batik semanggi Kota Surabaya, maka dapat
digambarkan matrik SWOT sebagai berikut:
Tabel 5.2. Matrik SWOT UKM Batik Semanggi Kota Surabaya
55
Sumber : Hardjati (2020)
RANGKUMAN
Analisis SWOT yang adalah singkatan atau akronim dari 4 yaitu Strengths (kekuatan),
Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman). Analisis SWOT
merupakan strategi yang mendasar bagi para stakeholder (pemangku kepentingan) dalam
menetapkan tujuan organisasi di masa depan dan merumuskan strategi organisasi agar
dapat meningkatkan daya saing organisasi. Analisis ini digunakan untuk mengetahui
komponen internal dan eksternal dapat mempengaruhi perkembangan organisasi
atau perusahaan. Pendekatan ini merupakan suatu penilaian atau evaluasi untuk
menyeimbangkan antara faktor internal organisasi (kelemahan dan kekuatan) dengan
faktor eksternal organisasi (peluang dan ancaman).
C. PENUTUP
1. Apa yang dimaksud dengan analisis SWOT?
2. Mengapa organisasi atau perusahaan harus menerpakan analisis SWOT?
3. Jelaskan unsur-unsus dalam analisis SWOT!
4. Mengapa matrik SWOT diperlukan ? Jelaskan dan gambarkan matrik nya!
56
DAFTAR PUSTAKA
Afin. 2013. Menciptakan SDM Berkualitas. Jakarta : PT. Gelora Aksara Pratama.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis Konsep, Buku 1 Edisi 12, Terjemahan Dono
Sunardi, Jakarta : Salemba Empat.
Erwin Suryatama, 2014. Lebih Memahami Analisis SWOT Dalam Bisnis, Yogyakarta :
Kata Pena
Fahmi, Irham. 2014. Manajemen Strategis Teori dan Aplikasi, Bandung : Alfabeta.
Fatimah, Fajar Nur’aini Dwi. 2016., Teknik Analisis SWOT :Pedoman Menyusun Strategi
Yang Efektif dan Efisien serta cara mengelola kekuatan dan ancaman, Cetakan 1,
Yogyakarta : Quadrant
Isniati dan M. Rizki Fajriansyah. 2019. Manajemen Strategik Intisari konsep dan Teori,
Yogyakarta : CV. Andi Offset.
Hardjati, Susi dkk. 2020. Determinant strategies in empowering batik craftsmen to
increase competitiveness, Journal Of Social Science Research, Vol 16 (2020), ISSN :
2321-1091, Page 93-96, DOI: https://doi.org/10.24297/jssr.v16i.8878
Mariantha, N. (2018). Manajemen Biaya (Cost Management). Sulawesi Selatan: Celebes
Media Prakasa.
57
58
Bab 6
Formulasi Strategi
A. PENDAHULUAN
1. Mahasiswa dapat dan mampu menjelaskan makna strategi
bagi organisasi .
2. Mahasiswa mampu menjelaskan aspek penting dalam
merumuskan strategi organisasi.
3. Mahasiswa mampu menjelaskan pengertian visi dan syarat
dalam merumuskan visi, serta menjelaskan karakteristik
visi yang efektif.
4. Mahasiswa mampu menjelaskan defini tentang misi,
karakteristik misi dan proses merumuskan misi
B. MATERI
6.1. Mengenal Formulasi Strategi
Pada dasarnya, formulasi strategi merupakan langkah-langkah dalam menyusun atau
menetapkan tujuan organisasi dan menetapkan rencana strategi tentang program yang
akan dilaksanakan pada masa yang akan datang, artinya bahwa perumusan strategi
merupakan suatu kegiatan menyusun rencana jangka panjang bagi kelangsungan hidup
organisasi. Perumusan strategi dilakukan oleh manajemen puncak dan dilaksanakan
oleh seluruh komponen yang ada dalam organisasi tersebut. Dengan menyusun rumusan
strategi, dapat dipastikan roda organisasi dapat berjalan dan berfungsi sesuai dengan
desain rumusan yang telah dibuat sebelumnya.
Dalam membuat perumusan strategi, organisasi perlu mempertimbangkan
aspek lingkungan eksternal yaitu opportunity serta threat, disamping itu juga harus
mengedepankan seberapa besar kekuatan yang dimiliki dan bagaimana menanggulangi
kelamahan yang dimiliki organisasi. Hal ini karena formulasi strategi merupakan tahapan
awal dari proses manajemen strategi yang dimaksudkan untuk membangun visi, misi
dan tujuan organisasi, serta merancang strategi dalam mencapai tujuan organisasi atau
perusahaan.
Taufiqurokhman (2016) “rumusan strategi melibatkan tindakan analisis situasi
baik secara internal dan eksternal, secara mikro dan makro, yaitu mengatur sasaran,
menentukan visi dan misi jangka panjang, keseluruhan tujuan perusahaan (baik finansial
dan strategis), tujuan taktis, dan perencanaan”.
Senada dengan hal tersbut diatas, Hunger dan Wheleen (2013) menjelaskan
bahwa perumusan strategi atau formulasi strategi yaitu pembangunan rencana dalam
jangka panjang untuk mengelola secara efektif kesempatan atau peluang dan ancaman
dari lingkungan eksternal, dilihat dari kekuatan dan kelemahan organisasi. Pendapat
senada juga disampaiak oleh Novianto (2019), yang menyatakan bahwa “perumusan
strategi merupakan penyusunan langkah-langkah aktivitas organisasi di masa yang
akan datang melalui cara membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan dan
kebijakan strategis dalam rangka meraih visi dan misi organisasi maupun mencapai
tujuan organisasi yang telah ditetapkan”.
Penentuan program kegiatan yang dilakukan pada tahap formulasi yang biasa
dilakukan oleh organisasi swasta, sekarang juga dilakukan oleh organisasi pada sektor
publik. Hal itu memang perlu dilakukan karena sektor publik harus membuat rencana
jangka panjang agar dapat mewujudkan tujuan pembangunan misalnya melalui RPJP
atau Rencana Pembangunan Jangka Panjang.
Isu formulasi strategi pada organisasi sektor publik atau pemerintah biasanya
meliputi pembangunan apa yang akan dilakukan, bagaimana caranya mengalokasikan
60
Bab 6: Formulasi Strategi
sumberdaya, dalam melaksanakan proses pembangunan apakah perlu dilakukan

kerjasama dengan pihak swasta, seberapa berapa pengaruh politik dalam mencapai tujuan
pemerintah. Keputusan formulasi strategi ini mengikat sektor publik atau pemerintah
sumbaer daya yang dimiliki, barang dan jasa publik, dan teknologi yang spesifik untuk
waktu yang panjang. Manajer strategik pada organisasi publik harus mempunyai sudut
pandang yang baik dalam memahami keputusan formulasi strategi secara komprehensif,
serta manajer strategik mempunyai kewenangan dalam menempatkan sumberdaya yang
diperlukan untuk mengimplementasikan strategi yang telah dirumuskan sebelumnya.
Akdon (2006) menyatakan “perumusan startegi terdiri dari apa visi dan misi yang
akan diharapkan serta tujuan yang akan diperoleh oleh organisasi tersebut sebagai
pedoman dalam penggambilan kebijakan”. Strategi yang dirumuskan tersebut juga
bersifat praktis karena berorientasi pada aksi yang didasarkan pada pengujian hasil
faktor internal dan faktor sekternal organisasi. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam
membuat perumusan strategi yaitu : “(1) menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran
yang akan dicapai dengan tepat sehingga dapat digunakan sebagai acuan operasional
kegiatan organisasi terutama dalam pencapaian tujuan akhir organisasi, (2) mengenali
lingkungan dimana organisasi berada, (3) melakukan analisis yang bermanfaat dalam
positioning organisasi untuk mempertahankan eksistensi dan melaksanakan tujuannya”.
Oleh karena itu, pada proses perumusan strategi ini seorang pimpinan hendaknya
harus memanfaatkan seluruh SDM yang ada di organisasi untuk secara bersama
menyusun rumusan strategi yang efektif guna mengembangkan organisasi yang dikelola.
Hal ini dimaksudkan untuk menimbulkan rasa memiliki antara satu dengan yang lainnya,
serta menimbulakan rasa tanggung jawab sehingga mudah dalam menjalankan rumusan
strategi yang telah dibuat sebelumnya.
6.2. Perumusan Visi dan Misi Strategi

Pengertian Visi
Langkah pertama dalam perumusan strategi ialah menetapkan visi. Bagi organisasi, visi
merupakan suatu cita-cita atau impian masa depan yang ingin diwujudkan dalam jangka
waktu tertentu. Visi merupakan gambaran tentang aspirasi dasar dari sebuah organisasi,
yang biasanya merupakan sebuah inisiatif dari seorang pemimpin organisasi yang juga
didukung oleh seluruh anggota organisasi. Visi dapat diartikan sebagai suatu gambaran
mengenai rencana di masa depan yang realistis. yang akan dicapai oleh organisasi dan
berjangka waktu 10-20 tahun ke depan (Luis et al, dalam Isniati dan Fajriansyah, 2019).
Akdon (2007) menyatakan bahwa, “Visi adalah pernyataan yang diucapkan atau
ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini yang menjangkau masa yang
akan datang”.
61
Hax dan Majluf yang dikutip oleh Akdon (2007), visi merupakan sebuah pernyataan
yang digunakan sebagai sarana bagi organisasi untuk:
1. Mengkomunikasikan alasan tujuan keberadaan organisasi.
2. Memperlihatkan framework hubungan antara organisasi dengan pemangku
kepentingan atau stakeholders (sumber daya manusia organisasi, konsumen/citizen,
pihak lain yang terkait).
3. Menyatakan sasaran utama kinerja organisasi dalam arti pertumbuhan dan
perkembangan.
Menurut Siagian (2019), “visi ialah rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita
atau impian sebuah oragnisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau
dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi. Visi juga
merupakan suatu hal yang sangat krusial bagi organisasi untuk menjamin kesuksesan
jangka panjang”. Pernyataan visi, baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis atau yang
diucapkan perlu ditafsirkan dengan baik agar tidak mengandung multi tafsir, sehinga
bisa digunakan sebagai pedoman atau acuan yang dapat mempersatukan semua unsur
dalam suatu organisasi.
Aditya (2010) menyatakan, “Visi adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan,
tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut
pada masa yang akan datang”.
Pendapat yang lain tentang visi dikemukan oleh Arman yang dikutip oleh Orvala
dkk (2019), “visi adalah pernyataan yang mendefinisikan sesuatu yang ingin dicapai
organisasi di waktu yang akan datang”. Senada dengan pendapat tersebut, Ancok (2007)
menyatakan bahwa “visi adalah suatu pernyataan yang berisikan arahan yang jelas
tentang apa yang akan diperbuat oleh perusahaan di masa yang akan datang”.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa visi ialah
suatu pernyataan yang menyeluruh atau komprehensif tentang segala aspek yang
diharapkan oleh suatu organisasi di masa depan dan digunakan sebagai pedoman
maupun arah tujuan untuk jangka panjang.
Penetapan visi bertujuan untuk : ( Isniati dan Fajriansyah, 2019)
1. Menyatakan impian atau cita-cita organisasi yang ingin dicapai pada masa depan
2. Memberikan arah dan fokus organisasi
3. Menjadi perekat dan mempersatukan berbagai gagasan strategis
4. Mengintergrasikan seluruh sumber daya organisasi
5. Menumbuhkan komitmen pada seluruh jajaran yang ada dalam lingkungan
organisasi
6. Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi
7. Sebagai wahana yang digunakan untuk membangun makna bersama
62
8. Menggugah inspirasi bagi setiap anggota untuk berperilaku kreatif, inovatif ,

tangguh, ulet dan terus belajar.
Bagi organisasi sektor publik (pemerintah), visi merupakan penggambaran tentang

tujuan organisasi yag diinginkan di masa mendatang. Penggambaran ke masa depan
akan selalu diwarnai oleh adanya peluang dan ancaman yang akan terjadi di masa
depan. Oleh karena itu dalam menentukan visi tersebut, organisasi sektor publik harus
memperhatikan perkembangan dan perubahan lingkugan serta tantangan masa depan.
Kriteria Sebuah Visi

Banyak organisasi ataupun perusahaan yang mempunyai dan menyatakan visi
organisasinya dengan sebuah kalimat yang sangat bagus. Namun, seringkali pernyataan
visi tersebut tidak mampu memberikan makna bagi pegawai karena para pegawai tidak
mengerti esensi yang terkandung dalam visi dan implikasinya bagi pekerjaan mereka.
Solihin (2005) menyatakan bahwa pernyataan visi yang baik adalah sebagai berikut
: a) Jelas, mudah di ingat dan menarik perhatian, b) dapat memberikan inspirasi dan
tantangan untuk mewujudkan prestasi di masa mendatang, c) Konsisten dan dapat
dipercaya, d) Memiliki fungsi sebagai titik temu dengan seluruh pemangku kepentingan
atau stakeholder, e) Memungkinkan kreativitas dan fleksibel dalam implentasinya.
Senada dengan pendapat diatas, Wibisono dalam Isniati dan Fajriansyah (2019)
menyatakan bahwa terdapat beberapa kriteria sebuah visi yang baik, yang meliputi:
1. Menyatakan keinginan atau cita-cita organisasi di masa depan.
2. Fokus, Jelas, singkat dan merupakan sebuah standard of excelellence agar dapat
dilaksanakan secara efektif dan efisien.
3. Realistis serta sesuai dengan core competencies organisasi atau nilai-nilai yang ada
dalam organisasi
4. Atraktif dan dapat mengispirasi komitmen serta antusiasme
5. Mudah untuk diingat dan dipahami oleg seluruh pegawai serta mengesankan bagi
pihak-pihak yang berkepentingan
6. Dapat dimengerti dan dapat dikomunikasikan ke seluruh jajaran di lingkungan
organisasi.
Atas dasar pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa pernyataan sebuah visi
yang baik harus berorientasi pada masa depan , untuk jangka waktu yang lama dan
memberikan gambaran keinginan di masa depan yang ingin dicapai serta memungkinkan
untuk dicapai. Visi harus jelas dan mudah dipahami oleh seluruh pegawai atau karyawan
yang ada dalam organisasi, sehingga hal itu akan menumbuhkan rasa tanggung jawab
dan komitmen yang tinggi pada diri anggota organisasi untuk mewujudkannya.
63
Pengertian Misi
Bagi sebuah organisasi penetapan misi merupakan hal yang sangat penting, karena misi
memiliki sifat yang fundamental dan membuat organisasi memiliki “jati diri” yang khas,
yang berbeda dengan organisasi lainnya yang sejenis. Misi merupakan suatu rangkaian
tindakan untuk mewujudkan visi, jadi misi adalah penjabaran visi yang berbentuk
rumusan tugas, kewajiban serta rangkaian aktivitas yang digunakan sebagai arahan atau
pedoman untuk mewujudkan visi.
Misi merupakan pedoman yang lebih konkrit dan pragmatis dan digunakan sebagai
acuan untuk mengembangkan strategi dan aktivitas dalam organisasi. Pernyataan misi
merupakan sebuah pesan yang dibuat untuk mencapai harapan atau tujuan seluruh
pemangku kepentingan dalam organisasi untuk jangka waktu yang ditentukan. Berikut
ini disampaikan beberapa pendapat para ahli tentang pengertian misi:
Tabel 6.1. Definisi Misi
Sumber : Beberapa hasil penelitian
Dapat disimpulkan bahwa misi ialah sebuah pernyataan yang hendak dicapai
oleh organsisi dan bidang kegiatan utama atau produk yang dihasilkan oleh organisasi
tersebut. Misi adalah sesuatu yang konkrit atau yang nyata mengenai upaya untuk dicapai
serta dapat memberikan arah cara untuk mencapai visi.
Dari definisi tersebut, terdapat karekteristik penting yang tergambar dalam sebuah
misi organisasi, yaitu:
1. Misi harus jelas dan singkat, yang berisi tentang “niat” organisasi yang diwujudkan
untuk jangka pendek.
2. Misi mencakup filsafat yang di akan digunakan dan dianut oleh pengambil keputusan
dalam organisasi.
64
3. Secara implisit, misi menggambarkan citra yang hendak diproyeksikan ke masyarakat.

4. Misi merupakan cerminan jati diri organisasi yang ingin diciptakan, dipelihara dan
ditumbuhkan.
5. Menunjukkan produksi jasa ataupun barang yang dihasilkan dan yang menjadi
andalannya.
6. Mendeskripsikan secara jelas kebutuhan pengguna jasa atau pelanggan yang akan
diupayakan untuk dipuaskan.
Menurut Solihin (2014), kriteria yang harus dipenuhi untuk merumuskan misi
organisasi publik adalah sebagai berikut:
1. Misi Menggambarkan dengan jelas mengenai kondisi masa depan yang akan dicapai
dalam kurun waktu 5 tahun kedepan.
2. Misi harus dapat menjawab permasalahan pembangunan dan atau isu strategis yang
harus diselesaikan dalam jangka menengah.
3. Harus disertai dengan penjelasan yang lebih operasional sehingga dapat dengan
mudah menjadi acuan dalam memformulasikan strategi, kebijakan serta program.
4. Harus disertai penjelasan mengapa misi tersebut dibutuhkan
5. Sejalan dengan visi serta arah program pembangunan jangka panjang.
Dengan demikian, kriteria dan komponen yang ada dalam rumusan misi ialah
adanya tujuan, program yang jelas yang harus dapat dicapai serta mengajak partisipasi
masyarakat untuk mengikuti prgram kegiatan yang telah di rencanakan.
Bagaimana Merumuskan Visi dan Misi?

Menentukan dan merumuskan visi tidak bisa dilakukan dengan cara yang sembarangan.
Dalam merumuskan dan menentukan visi organisasi diperlukan suatu strategi yang
tepat. Isniati dan Fajriansyah (2019) , langkah-langkah dalam merumuskan visi adalah
sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi aktivitas organisasi berdasarkan cita-cita yang ingin di raih. Cita-cita
atau impian organisasi merupakan salah satu bentuk motivasi bagi seluruh anggota
organisasi untuk mewujudkannya. Berdasarkan hal itu, maka perlu dilakukan
penyusunan semua aktivitas yang harus dilaksanakan untuk mewujudkan cita-cita
atau impian tersebut.
2. Menetapkan arah masa depan . Artinya bahwa organisasi harus menetapkan arah
jangka panjang atau arah yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka panjang,
karena hal ini terkait dengan strategi yang ditetapkan perusahasan atau organisasi
untuk masa depan.
65
3. Menyediakan gambaran besar yang menggambarkan tentang siapa ‘kita’, apa yang
‘kita’, dan kemana ‘kita’ mengarah. Agar dapat melaksanakan visi yang telah
ditetapkan, pimpinan sebaiknya memberikan gambaran yang konkret dari visi
perusahaan atau organisasi. Hal ini dilakukan dengan tujuan agar anggota organisasi
lebih mampu untuk memahami tujuan jangka panjang.
Adapun cara yang harus dilakukan dalam merumuskan visi yang baik, adalah
sebagai berikut:
1. Visi sebaiknya dirumuskan secara bersama antara pimpinan puncak dalam organisasi
dengan seluruh unsur yang ada di lingkungan organisasi.
2. Gunakan informasi hasil dari penilaian internal yaitu kekuatan dan kelemahan serta
penilaian eksternal organisasi yaitu peluang dan ancaman (SWOT)
3. Visi hendaknya mengandung nilai-nilai luhur organisasi yang tumbuh dari aspirasi
seluruh anggota organisasi
4. Visi bukan merupakan suatu kegiatan, sehingga dalam penyusunannya tidak
menggunakan kata kerja.
Dengan memperhatikan pejelasan tersebut, pada hakikatnya dalam menetapkan visi

sebaiknya dilakukan secara bersama dengan seluruh jajaran yang ada dalam organisasi,
karena visi organisasi bukan merupakan sebuah produk yang dihasilkan secara individu.
Proses pembentukan visi merupakan refleksi dari kondisi organisasi tersebut. Visi juga
bukan merupakan sebuah jawaban dari suatu masalah, akan tetapi lebih kepada sarana
yang digunakan untuk memecahkan masalah. Visi merupakan gambaran pandangan
yang ideal di masa depan yang ingin diwujudkan serta dapat memberikan arahan,
motivasi kepada anggota organisasi untuk mencapai kinerja yang maksimal.
Untuk mewujudkan visi maka harus dirumuskan sebuah misi. Misi organisasi
merupakan sesuatu yang merefleksikan visi, untuk menciptakan komitmen yang kuat
untuk mencapainya. Misi merupakan prinsip pokok untuk mewujudkan visi. Terdapat
elemen penting yang harus diperhatikan, bahwa rumusan misi:
1. Tidak bertentangan dengan rumusan visi (harus sesuai)
2. Jelas, singkat serta terarah.
3. Mudah serta dapat dipergunakan untuk memformulasikan tujuan organisasi.
4. Dapat dijabarkan kedalam sebuah program kerja yang nyata dan terukur.
Dengan memperhatikan hal tersebut, maka cara memformulasikan misi adalah

sebagai berikut:
1. Meninjau kembali masalah yang dihadapi organisasi dengan menggunakan
pendekatan analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities dan threats).
66
2. Melibatkan seluruh anggota organisasi untuk memberikan partisipasi (sharing)

secara maksimal sesuai dengan kemampuannya.
3. Menumbuhkan sense of belongingness (sikap rasa memiliki) mengenai misi yang
hendak dirumuskan bersama.
4. Menggunakan pendekatan bottom up untuk mengakomodasi keinginan dan cita-
cita seluruh anggota. Dengan menggunakan cara pendekatan seperti ini (bottom
up) akan menstimulasi seluruh elemen dalam organisasi untuk dapat memberikan
kontribusinya bagi tercapainya misi.
5. Rumusan misi yang berasal dari pimpinan (top down) perlu disosialisasikan kepada
seluruh anggota organisasi dengan pendekatan yang demokratis dan terbuka untuk
penyempurnaan dan memperoleh masukan atau partisipasi dari bawah.
RANGKUMAN
Visi merupakan suatu cita-cita atau impian organisasi atau perusahaan di masa depan
yang ingin diwujudkan dalam jangka waktu tertentu dan berjangka waktu 10-20 tahun
ke depan. Visi merupakan gambaran tentang aspirasi dasar dari sebuah organisasi,
yang biasanya merupakan sebuah inisiatif dari seorang pemimpin organisasi yang juga
didukung oleh seluruh anggota organisasi. Bagi organisasi sektor publik, visi memiliki
peran penting dalam menentukan arah kebijakan organisasi publik. Dengan menentukan
visi berarti juga menentukan cita-cita dan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.
Misi ialah sebuah pernyataan yang hendak dicapai oleh organsisi dalam mencapai
visi. Misi adalah sesuatu rumusan yang konkrit atau yang nyata tentang upaya atau
tujuan untuk dicapai serta dapat memberikan arah cara untuk mewujudkan visi. Dengan
adanya rumusun visi dan misi yang jelas, maka akan memberikan arah dalam mencapai
tujuan pembangunan.
C. PENUTUP
1. Apa yang dimaksud dengan visi dan misi ? Jelaskan !
2. Mengapa setiap organisasi harus memiliki visi dan misi ? Jelaskan !
3. Bagaimana cara merumuskan visi dan misi organisasi yang efektif ?
4. Buatlah contoh rumusan visi dan misi organisasi sektor publik !
67
DAFTAR PUSTAKA
Aditya, A. (2010). Visi dan Misi Perusahaan. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Akdon, 2007. Strategic Management for Educational Management (Manajemen Strategik untuk
Manajemen Pendidikan), Bandung: Alfabeta, cetakan ke 2.
Ancok, D. (2007). Outbound Management Training. Jogyakarta : UII Press
Isniati dan M. Rizki Fajriansyah. 2019, Manajemen Strategik Intisari, Konsep dan Teori,
Yogyakarta : Andi
Kholis, Nur. 2014, Manajemen Strategi Pendidikan (Formulasi, Implementasi Dan Pengawasan),
Cetakan 1 , Surabaya : UIN Sunan Ample Press.
Orvala , Vina, Sagita Yusiana Dan Lestari Ningrum. 2019. Analisa Konsep Usaha Roti
Dalam Perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia, Jurnal IKRA-ITH Humaniora,
Vol 3 No 3, Bulan November 2019
Siagian, Sondang P, Manajemen Strategik, Cetakan ke 13, Jakarta : Bumi Aksara.
Solihin, Dadang. 2005. Perencanaan Pembangunan Daerah : Konsep, Strategi, Tahapan dna
Proses , Jakarta : Badiklat Depdagri Diklat Perencanaan Pembangunan Ekonomi
Daerah.
Solihin, Dadang, 2014. Visi Misi Strategi Kebijakan Program dan Kegiatan , Kursus
Perencanaan Pembangunan Daerah , Jakarta : LPEM-FE UI
Taufiqurokman. 2016, Manajemen strategik, Cetakan Pertama, Jakarta : FISIP Univ Prof
Dr. Moustopo Beragama.
Yulianto, Yogyakarta : Andi Offset.
68
Bab 7
Implementasi Strategi
A. PENDAHULUAN
B. MATERI
Proses manajemen strategi belum dapat dikatakan selesai ketika memutuskan strategi apa
yang akan ditempuh. Organisasi masih harus menterjemahkan rumusan strategi tersebut
ke dalam tindakan strategis. Kita harus selalu ingat bahwa sebaik apapun rumusan
strategi, hanya akan menjadi sebuah retorika belaka jika tidak dapat diimplementasikan
dengan baik . Oleh karena itu, agar organisasi dapat mencapai tujuan secara optimal,
maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu
mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu “langkah” tersebut
tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil organisasi akan memetik
kegagalan. Bahkan, sebuah rumusan atau formulasi strategi yang sempurna sekalipun
hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan organisasi jika
tidak mampu diimplementasikan dengan baik.
7.1. Proses Implementasi Strategi

Setelah melakukan formulasi strategi, tahap selanjutnya ialah mengimplementasikan
strategi tersebut. Pada hakikatnya Implementasi strategi ialah proses keseluruhan
aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan sebuah perencanaan
strategis yang telah ditetapkan oleh organisasi. Artinya , implementasi strategi merupakan
suatu perwujudan dari program kegiatan yang ditetapkan dalam perumusan strategi.
Wheelen dan Hunger, (2004) menjelaskan Strategy implementation is the process by
which strategies and policies are put into action through the development programs, budgets,
and procedures. Artinya, “implementasi strategi ialah proses yang dilakukan oleh
manajemen dalam mewujudkan strategi dan kebijakannya ke dalam tindakan-tindakan
pengembangan program, anggaran dan prosedur”. Implementasi merupakan sekumpulan
aktivitas dan pilihan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana strategis. Inti dari
definisi ini adalah adanya tindakan untuk melaksanakan rencana strategis yang telah
disusun sebelumnya. Implementasi strategi merupakan bagian kunci dari manajemen
strategi (Wheelen dan Hunger, 2004). Tahapan implementasi strategi menurut Wheelen
dan Hunger (2004) terdiri dari tiga tahapan. Ketiga tahap ini antara lain:
1. Penetapan program
Pernyataan mengenai aktivitas-aktivitas dan langkah-langkah yang diperlukan untuk
menyelesaikan perencanaan sekali pakai.
2. Penetapan Anggaran
Yaitu program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang, setiap program
akan dinyatakan secara terperincin dalam biaya yang dapat dipergunakan oleh
manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan
70
Bab 7: Implementasi Strategi
3. Prosedur
Prosedur ialah system langkah-langkah atau teknik-tekni yang berurutan yang
menggambarkan secara terperintci bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan
diselesaikan. Biasanya disebut juga sebagai Standard Operating Procedures (SOP).
Sampai sejauh ini belum terdapat rumusan yang dapat digunakan secara universal
tentang istilah implementasi strategi. Solihin (2012) menyatakan, terdapat 3 prospektif
dalam memandang definisi dari implementasi strategi. Ke 3 prospektif tersebut yaitu :
1. Process Perspective , hal ini merupakan cara pandang tentang implementasi strategi
yang dilihat dari serangkaian urutan langkah-langkah yang dilakuakn secara sadar
dan direncanakan dengan hati-hati ( a secuence of carefully planned conscitive steps ).
2. Behavior Perspective , pendekatan ini memandang bahwa implementasi strategi sebagai
suatu rangkaian tindakan dan menilai tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pihak-
pihak yang melakukan eksekusi strategi dari sudut pandang ilmu perilaku.
3. Hybrid Perspective, cara pandang ini menganggap implementasi strategi merupakan
suatu kombinasi antara proses implementasi strategi dan perilaku pihak-pihak yang
mengeksekusi strategi.
Dalam proses implementasi strategi, seorang manajer dituntut untuk dapat

menggerakan seluruh elemen Sumber Daya Manusia yang ada di dalam organisasi.
Untuk dapat mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya, maka
diperlukan keterlibatan semua SDM pada semua level, tidak hanya melibatkan level
top manajemen, namun melibatkan seluruh level manajemen baik middle manajemen
maupun low manajemen pada semua unit organisasi. Wheelen dan Hunger (2004)
berpendapat, untuk memulai proses implementasi, seorang manajer strategi harus
memperhatikan 3 pertanyaan berikut :
1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun?
Dalam mengimplementasikan strategi biasanya lebih banyak pihak yang terlibat
dibandingkan dengan yang memformulasikan strategi. Pada sebuah perusahaan
yang berskala besar, ahli strategi adalah semua orang yang ada di dalam organisasi.
Direktur fungsional (SDM, Keuangan, pemasaran dan operasi), direktur divisi
bekerja sama dengan karyawan atau anggota organisasi untuk menerapkan semua
rencana yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan manajer proyek dan kepala
unit akan menerapkan perumusan strategi secara detai dan dalam skala yang lebih
kecil. Oleh karena itu, setiap manajer operasi harus dapat mengawal pelaksanaan
rencana strategi hingga ke level lini pertama. Untuk mendukung hal itu, pada
berbagai proses dalam implementasi strategi harus melibatkan anggota organisasi,
baik ditingkat level pertama sampai level top manajemen.
71
Tidak sedikit orang yang berperan penting dalam implementasi strategi justru
kurang dilibatkan dalam pengembangan strategi tersebut. Akibatnya, hal ini dapat
menimbulkan resistensi bagi mereka. resistensi atau perlawanan ini akan semakin
terlihat jika terdapat perubahan visi, misi, strategi dan tujuan serta kebijakan penting
pada organisasi atau perusahaan tidak dikomunikasikan secara jelas dan transparan
kepada semua unsur yang ada dalam organisasi. Untuk menghindari kemungkinan
kejadian buruk tersebut, organisasi atau perusahaan harus melibatkan semua unsur
selama proses, baik dalam proses memformulasikan dan mengimplementasikan
strategi.
2. Apa yang harus dilakukan?
Guna mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para manajer
dalam organisasi atau perusahaan harus saling bekerja sama dan ber sinergi dalam
mengembangkan program, merancang anggaran dan prosedur yang diperlukan
untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan.
Hal ini berarti para manajer tersebut harus bekerjasama untuk mencapai sinergi
diantara mereka agar mampu memperoleh dan mempertahankan keunggulan
bersaing bagi perusahaan tersebut. Pada organisasi sektor publik, pemerintah
dan pegawai di pemerintahan harus berpartisipasi dalam mendukung keputusan
implementasi strategi. Komitmen para penyusun strategi sangat dibutuhkan pada
tahap implememtasi (Dewi, 2012)
3. Bagaimana sumber daya manusia yang berrtanggung jawab dalam implementasi
akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan?
Implementasi strategi seringkali membutuhkan prioritas baru dalam pengelolaan
sumber daya manusia. Perubahan tertentu dapat mempengaruhi kebutuhan
orang baru dalam kompetensi baru. Implementasi strategi juga terkait dengan
mengarahkan personel untuk menggunakan kompetensinya pada tingkat yang
paling optimal untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan, pegawai
cenderung melakukan pekerjaan mereka seperti yang mereka lihat. Mereka dapat
melakukan pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu atau fokus pada hal-
hal yang mereka paling sukai terlepas dari apakah mereka melakukan sesuai
dengan arah strategis yang baru. Pengarahan dapat berupa kepemimpinan dari
sisi manajemen, mengkomunikasikan standar perilaku dari budaya organisasi atau
membangun kesepakatan antar pegawai dalam kelompok kerja otonom.
Untuk mengarahkan strategi baru secara efektif, manajemen puncak harus
secara tapat mendelegasikan kekuasaan dan tanggung jawabnya kepada manajer
operasionalnya. Mereka harus mampu mendorong karyawan atau pegawai untuk
berperilaku dengan cara yang dinginkan oleh organisasi dan mengkoordinasikan
tindakan untuk menghasilakan kinerja yang optimal.
72
Setelah tiga pertanyaan itu tersusun jawabannya, maka seorang manajer dapat
mengimplementasikan strategi yang telah dirumuskan sebelumnya. Dalam manajemen
strategi, implementasi strategi merupakan elemen penting yang tidak dapat dipisahkan
dengan proses perumusan strategi. Hubungan antara perumusan strategi dan
implementasi strategi, mari kita perhatikan gambar berikut.
Gambar 7.1. Hubungan Formulasi Strategi dan Implememntasi Strategi
Sumber: (Certo, 2010)
Berdasarkan gambar di atas, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara

formulasi strategi dengan implementasi strategi, yaitu:
1. Succes: Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan.
Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik
begitu juga dalam implementasinya.
2. Trouble: Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun formulasi strateginya
dengan baik namun implementasinya buruk.
3. Roulette: Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi
strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik.
4. Failure: kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi karena
strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam
implementasinya.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang
erat antara formulasi strategi dengan implementasi strategi. Meskipun berhubungan,
secara fundamental antara formulasi strategi dengan implementasi strategi terdapat
perbedaan. (David, 2012) membedakan antara formulasi strategi dan implementasi
strategi sebagai berikut:
73
Tabel 7.1. Perbedaan Implementasi Strategi dan Formulasi Strategi
Sumber: David (2012)
Dari tabel tersebut diatas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan

hal yang menentukan dalam implementasi strategi , karena kepemimpinan itu yang
akan memastikan apakah strategi dapat dipahami dengan baik oleh seluruh pegawai
atau tidak. Tugas kepemimpinan yang lain adalah memastikan semua anggota
organisasi atau pegawai dari level top manajemen sampai level low manajemen mampu
mengimplementasikan strategi dan mampu berkoordinasi dengan antar bagian di dalam
organisasi. Hal ini mungkin akan menjawab pertanyaan siapa yang akan melaksanakan
keputusan strategis tersebut. Jawabannya adalah peranan pemimpin puncak dalam
organisasi. Meskipun pada kenyataannya, akan ditemukan bahwa banyak berbagai
pihak yang terlibat dalam implementasi strategi. Dalam organisasi pemerintahan
atau organisasi sektor publik, pihak-pihak yang terlibat dalam implementasi strategi,
misalnya mulai dari kepala daerah, kepala dinas, camat, lurah atau kepala desa serta
bidang-bidang seperti keuangan, pemerintahan, hubungan masyarakat, bidang sumber
daya manusia, organisasi dan lain sebagainya. Oleh karena itu dalam implementasi
strategi diperlukan sumberdaya yang mumpuni. Selanjutnya proses implementasi dapat
digambarkan sebagai berikut :
74
Gambar 7.2: Model Proses Implementasi Strategi
Sumber: Kholis (2014)
Keterangan:
1. Menganalisis perubahan
Tahap ini merupakan tahap awal dari model proses implementasi strategi. Terdapat
banyak unsur yang dapat memicu perubahan, baik yang berasal dari internal
organisasi maupun eksternal organisasi. Pada tahap ini manajer atau pemimpin
organisasi harus dapat melakukan analisis perubahan yang akan terjadi di saat
formulasi strategi yang telah ditetapkan tersebut diimplementasikan. Melalui analisis
ini, organisasi dapat memperhitungkan secara terperinci seberapa besar adanya
perubahan yang terjadi dalam organisasi. Apakah perubahan yang ada tersebut
sangat sederhana, di mana tidak perlu ada perubahan strategi yang signifikan,
sampai adanya perubahan yang sangat kompleks misalnya terdapat perubahan
pada visi dan misi organisasi. Artinya, analisis perubahan ini digunakan untuk
mengetahui beberapa besar perubahan yang harus dilakukan agar implementasi
dapat dilaksanakan dengan baik dan optimal.
2. Analisis struktur organisasi
Perubahan strategi organisasi mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan
dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu,
berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi akan mengarah
pada perubahan struktur organisasi. Struktur organisasi akan menjelaskan tentang
bagaimana suatu organisasi akan disusun dan juga menjelaskan bagaimana
sumberdaya akan dialkokasikan. Struktur organisasi yang baik adalah struktur
organisasi yang sesuai dengan strategi dengan kata lain struktur organisasi
menyesuaikan dengan strategi. Oleh karena itu, penetapan struktur organisasi
75
merupakan salah satu faktor penting dalam implementasi strategi agar semua
aktivitas perusahaan atau oragnisasi yang diakibatkan oleh adanya perubahan
tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan dapat membantu
mempertajam aktivitas pokok organisasi atau perusahaan dan memperlihatkan pola
koordinasi yang diterapkan dalam mengimplementasikan strategi. Dalam hal ini,
aspek strategi, struktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, jika
tidak ada satu kesatuan maka kinerja perusahaan akan lemah.
3. Analisisa budaya
Budaya organisasi atau perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap
kesuksesan implementasi strategi, maka pihak manajemen perlu melakukan
analisis untuk menilai kesesuaian antara formulasi strategi yang ditetapkan dengan
budaya organisasi atau perusahaan. Budaya organisasi mirip dengan kepribadian
seseorang. Budaya organisasi atau perusahaan merupakan nilai atau norma yang
dianut bersama oleh seluruh elemen yang ada dalam organisasi, serta menjadi dasar
bertindak seorang individu dalam organisasi. Budaya perusahaan atau organisasi
inilah yang dapat menyebabkan mengapa suatu strategi dapat diimplementasikan
pada suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan yang lain strategi tersebut
gagal diimplementasikan kendati kedua perusahaan tersebut menghadapi kondisi
yang relatif sama. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti yang dianut
oleh perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya maka akan semakin kuat
budaya tersebut.
4. Analisis Gaya Kepemimpinan.
Kepemimpinan pada prinsipnya merupakan kemampuan yang dimiliki oleh
seseorang untuk membimbing, membina, mengarahkan dan menggerakkan orang
lain agar dapat bekerjasama dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Untuk
mewujudkan tujuan tersebut, pemimpin perlu melakukan serangkaian kegiatan
diantaranya adalah mengarahkan orang-orang yang terlibat dalam organisasi yang
dipimpinnya. Oleh karena itu, diperlukan seorang pemimpin yang berkompeten
dan profesional agar mampu mengarahkan dan mengimplementasikan strategi
yang telah ditetapkan untuk mewujudkan tujuan organisasi secara optimal. Dalam
mengimplementasikan strategi, analisis gaya kepemimpinan juga diperlukan karena
gaya kepemimpinan tertentu dapat mengantarkan institusi pada perubahan mutu
organisasi. Kepemimpinan merupakan inspirasi dan penggerakan sumber daya lain
untuk melaksanakan tindakan secara bersama-sama guna mencapai nilai-nilai yang
baik.
5. Implementasi dan evaluasi
Tahap implementasi dan evaluasi strategi ini merupakan tahap akhir dalam
implementasi strategi. Pada tahap ini, manajemen harus sudah mempunyai ide
76
gagasan yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan baik menyangkut
struktur organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan.
Langkah-langkah dalam proses implementasi strategi tersebut perlu dilakukan
oleh organisasi sektor publik maupun sektor swasta, apabila langkah tersebut
diterapkan oleh organisasi dalam proses pengimplementasian strategi maka akan
dapat membantu terwujudnya tujuan secara optimal.
7.2. Prinsip Implementasi Strategi

Bernard Marr dalam Taufiqurohman (2016), Novianto (2019), terdapat 10 prinsip dalam
mengimplementasikan atau menerapkan manajemen strategis, yang meliputi:
1. Kejelasan strategi.
2. Pengumpulan indikatoir kinerja yang tepat.
3. Pelaksanaan analisis manajemen kinerja.
4. Penciptaan budaya belajar yang positif.
5. Perolehan kepercayaan internal.
6. Pengarahan organisasi.
7. Pembaharuan sistem yang berkelanjutan.
8. Pelaporan dan komunikasi yang baik.
9. Implementasi software pendukung.
10. Dedikasi sumber daya dan waktu.
Prinsip-prinsip implementasi strategi tersebut diatas, jika dapat diterapkan dengan

baik maka dapat menjadi jaminan bagi organisasi untuk bisa mencapai tujuan yang telah
ditetapkan secara optimal. Hanya saja, tidak semua organisasi dapat menerapkan prinsip-
prinsip itu tanpa adanya hambatan dan resistensi dari internal organisasi. Hambatan dan
resistensi ini dapat terjadi karena disebabkan oleh kurangnya sosialisasi dan komunikasi
pada manajer di level midlle dan level low manajemen. Hambatan dan resistensi dalam
implementasi strategi ini juga dapat terjadi pada organisasi sektor publik.
Ring dan Perry yang dikutip oleh Supanto (2019) menjelaskan, hambatan dalam
penerapan implementasi strategi pada organisasi sektor publik adalah:
1. Policy Ambiguity
Kompleksitas struktur organisasi sektor publik, menyebabkan ketidakjelasan arah
strategi
2. The Openness of Goverment
Pada pemerintahan yang terbuka (demokrasi) , mediamemiliki peranan yang besar
dalam mengekspose pemberitaan pada media (opini) sehingga hal itu menyebabkan
pengambilan keputusan dan penerapannya dalam pemerintahan.
77
3. Attentive Publics
Pemerintahan dipengaruhi oleh banyak kelompok kepentingan yang mempunyai
agenda-agenda tertentu.
4. The Time Problem
Jabatan pada organisasi sektor publik dibatasi oleh periode waktu, sehingga
seringkali pejabat yang baru tidak melanjutkan kebijakan yang diemban oleh
pejabat sebelumnya.
5. Shaky Coalitions
Politik yang tidak stabil menyebabkan aliansi atau koalisi kekuatan politik yang
tidak konsisten , bisa mengganggu perencanaan dan implementasi strategi akibat
adanya perubahan arah koalisi.
Untuk mengantisipasi kendala tersebut, Ring dan Perry dalam Supanto (2019),
memberikan beberapa solusi sebagai berikut:
1. Maintaining Flexibility.
Proses implementasi manajemen strategiharus fleksibel dan diharapkan mampu
beradaptasi terhadap perubahan pada lingkungan organisasi internal dan eksternal.
2. Bridging Competing Worlds.
Organisasi sektor publik yang bersifat terbuka memiliki keterikatan dengan berbagai
pihak atau kelompok kepentingan. Pemerintah harus memperlakukan semua pihak
dengan adil.
3. Wielding Influence, Not Authority.
Kemampuan politik diperlukan dalam manajemen strategis guna membangun
hubungan dan memunculkan nilai positif dalam konfrontasi pihak-pihak tertentu.
4. Minimizing Discontinuity.
Ketidakstabilan koalisi politis harus dicegah dengan pengelolaan sumberdaya yang
terkait pembentukan koalisi tersebut.
Hambatan yang lainnya karena organisasi sektor publik lebih terbuka terhadap
lingkungan eksternal dibanding organisasi swasta. Hal ini menjadikan kinerja organisasi
sektor opublik sering menjadi sorotan masyarakat apabila visi, misi dan program yang
diusung jauh dari harapan masyarakat. Selain itu juga adanya budaya yang sangat
melekat dan menjadi karakteristik umum organisasi publik yaitu birokrasi.
7.3. Tujuan Implementasi Strategi

Manajemen pada dasarnya dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Demikian juga
dengan manajemen strategi dilakukan untuk mencapai tujuan strategi organisasi yang
telah ditetapkan sebelumnya oleh manajer strategis. Pada hakikatnya, implementasi
78
strategi bertujuan agar strategi yang telah dibuat tidak hanya dirumuskan dan tertulis
saja, namun ada kerja nyata sebagai bentuk dari pengimplementasiannya baik dalam
perencanaan strategis, agar bener-benar dapat mencapai arah yang telah ditentukan serta
orang-orang yang terlibat akan mampu bekerja dengan sukses.
Untuk mencapai tujuan tersebut, diperlukan langkah-langkah strategis oleh karena
itu seorang top manajer bertugas untuk memastikan bahwa strategi yang telah ditetapkan
tersebut dapat dilaksanakan dengan baik dan konsisten. Implementasi strategi juga
melibatkan pengarahan pegawai atau karyawan, untuk menggunakan kemampuan
dan keahlian mereka pada tingkat yang efektif untuk mencapai tujuan organisasi yang
optimal. Tanpa adanya pengarahan, pegawai akan bekerja menurut cara pandang
mereka secara pribadi tentang tugas-tugas yang harus dilaksanakan.
Untuk mengarahkan strategi baru yang efektif, manajemen puncak harus
mendelegasikans wewenang dan tunggung jawab yang tepat kepada manajer operasional
ataud kepada pimpinan ditingkat yang bawah. Selain itu, budaya organisasid yang kuat
dapat membatu organisasi dalam mencapai tujuan. Tujuan organisasi bisa dicapai secara
optimal melalui program tertentu, misalnya melalui program Managemen by Obyektif
(MBO) dan Total Quality Management (TQM).
MBO merupakan pendekatan organisasional yang secara luas telah digunakan
untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai
sasran yang diinginkan (Wheelen dan Hunger, 2004) salah satu manfaat dari MBO ialah
mengurangi sejumlah proses politik internal dalam sebuah organisasi. Adapun proses
MBO ialah sebagai berikut:
1. Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasi antara atasan dan bawahan.
2. Menyusun sasaran individual
3. Mengembangkan rencana tindakan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan
4. Secara periodik menganalisis kinerja yang berhubungan dengan sasaran yang telah
ditetapkan.
Tqm ialah sebuah filosifi operasional yang menekankan kepada kepuasan pelanggan
dan inovasi yang berkelanjutan. Tujuan dari TQM menurut R.J. Sconberger yang dikutip
oleh Wheelen dan Hunger (2004) yaitu:
1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikir variabel.
2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan pelanggan.
3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan
pelanggan.
4. Biaya yang lebih rencah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang
tidak memiliki nilai tambah.
79
Element penting dari TQM adalah fokus kepada kepuasan pelanggan, pengukuran
terhadap variabel krisis dalam operasi peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa
serta hubungan kerja yang didasarkan pada saling percaya (kerja tim).
7.4. Kendala implementasi strategi

Kendala yang biasanya terjadi dalam implementasi strategi ialah siapa yang akan
melaksanakan strategi tersebut. Sebab bisa jadi orang-orang lama dalam organisasi tidak
terbiasa dengan strategi yang telah dirancang oleh manajemen strategis. Oleh karena itu,
dibutuhkan tindakan penataan staf dan pengarahan.
Penataan staf harus menyesuaikan dengan strategi yang telah ditetapkan. Jika
kebijakan yang sudah dirumuskan tersebut tidak mungkin dilakukan oleh pegawai
lama, maka organisasi atau perusahaan bisa melakukan rekrutmen pegawai baru yang
lebih profesional. Proses rekrutmen tersebut merupakan bagian dari manajemen sumber
daya manusia (MSDM). Manajemen SDM dapat diterapkan jika hasil analisis internal
organisasi menyebutkan adanya kelemahan yang terjadi dari sisi SDM organisasi
yang nantinya diduga akan bisa menghambat proses implementasi strategi. Untuk
itu diperlukan rekrutmen pegawai baru, selain itu bisa juga dengan melakukan proses
pengembangan pegawai melalui pendidikan dan pelatihan, Ttermasuk juga bisa dilakukan
melalui proses mutasi dan pengurangan pegawai yang tidak memenuhi standar kinerja
yang diharapkan oleh organisasi.
Terkait dengan kendala implementasi strategi yang disebabkan oleh sumber daya
manusia, manurut William dan Hunger (2004) ada beberapa hal yang dapat dilakukan
meliputi:
1. Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu.
2. Rencana efisiensi jangka panjang
3. Komunikasikan alasan mengambil tindakan perampingan
4. Melakukan investasi pada karyawan sisa
5. Kembangkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki nilai tambah menurut
Pada organisasi sektor publik masalah implementasi menurut George C Edward

dalam Ekowati (2005 ) sangat dipengaruhi oleh 4 faktor penting yaitu komunikasi,
resources atau sumber daya, disposisi atau attitude (sikap ) dan dan struktur birokrasi.
Empat faktor itu dapat berpengaruh kalau tidak diperbaiki dan akan menimbulkan
problem dalam implementasi. Misalnya, komunikasi yang dilakukan baik secara vertikal
maupun secara horizontal. Komunikasi yang tidak nyambung atau miss comunication
akan menyebabkan kesalahan dalam menerjemahkan program kegiatan atau kebijakan
dalam pelaksanaan strategi. Sumber daya juga demikian, baik dari sisi kualitas maupun
kuantitas sumber daya tersebut diantaranya adalah karyawan atau pegawai, finansial
80
atau keuangan dan aset organisasi atau modal. Jika Sumber daya yang dimiliki organisasi
itu minim, tentu akan menghambat jalannya implementasi strategi. Kemudian sikap
pegawai atau karyawan , pada saat implementasi strategi hal ini mungkin berkaitan
dengan komunikasi yang tidak nyambung sehingga menimbulkan persepsi yang keliru
yang berakibat pada penolakan atau resistensi dari pegawai atas kebijakan dan program
yang akan dilaksanakan. Yang terakhir adalah struktur birokrasi struktur birokrasi yang
terlalu panjang akan menghambat proses implementasi strategi.
Dalam organisasi sektor publik, struktur birokrasi selama ini dimaknai sebagai suatu
yang negatif karena perilaku oknum yang sangat birokratis. Padahal birokrasi dibuat
untuk memudahkan pekerjaan dan pelayanan kepada masyarakat Bukan sebaliknya
menyulitkan masyarakat dan korup. Pemerintah telah mengeluarkan kebijakan reformasi
birokrasi untuk menghilangkan kesan birokratis dan korup tersebut. Reformasi birokrasi
diarahkan untuk menciptakan organisasi yang efektif dan inovatif yang ditujukan untuk
meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
RANGKUMAN
Proses manajemen strategi belum dapat dinyatakan selesai jika rumusan strategi yang
telah dibuat belum diimplementasikan. Organisasi masih harus menerjemahkan
rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategi. Oleh karena itu agar organisasi
dapat mencapai tujuannya secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan
strategi organisasi juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara
efektif. Jika salah satu langkah tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka
tidak mustahil organisasi akan memetik kegagalan. Bagan rumusan strategi yang
sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian
tujuan perusahaan atau organisasi jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.
Untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen harus memperhatikan tiga
pertanyaan yang meliputi satu Siapa yang melaksanakan rencana strategis yang telah
di diputuskan dua Apa yang harus dilakukan tiga Bagaimana sumber daya manusia
bertanggung jawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang
diperlukan
81
C. PENUTUP
1. Bagaimana hubungan perumusan strategi dan implementasi strategi?
2. Bagaimana proses implementasi strategi?
3. Apa yang dimaksud dengan implementasi strategi dan jelaskan tahap-tahap yang
harus dilakukan sebelum mengimplementasi strategi?
4. Jelaskan masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi sektor publik dalam
pengimplementasian strategi!
DAFTAR PUSTAKA
Certo, Samuel. 2010. Strategic Management, New York : McGraw Hill.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis, Jakarta : Salemba Empat.
Dewi, Nunik Lestari. 2012., Manajemen Strategis dan Proses Implementasi Pada
Pemerintah Daerah, Indonesia Family Business Sustanability, Prosiding Seminar
Nasional & Call For Paper Forum Manajemen Indonesia (FMI) Ke-4, ISSN: 2302-7770,
Yogyakarta: Forum Manajemen Indonesia.
Ekowati. 2005. Perencanaan, Implementasi dan Evauasi Kebijakan Program, Surakarta:
Pustaka Cakra.
Kaplan, R.S. and D.P. Norton, 2001.The Balanced scorecard-measures that drive Performance.
Harvard Bus. Rev
Kholis, Nur. 2014, Manajemen Strategi Pendidikan (Formulasi, Implementasi Dan Pengawasan),
Cetakan 1 , Surabaya : UIN Sunan Ample Press.
Novianto, Efri. 2019. Manajemen Strategi, Yogyakarta : Deepublish.
Supanto, Fajar. 2019. Manajmen Strategi Organisasi Publik dan Privat, Malang :
Empatdua Media
Solihin, Ismail., 2012. Manajemen Strategi . Jakarta : Erlangga
Taufiqurohman. 2016. Manajemen Strategik, Jakarta: FISIP Univ Moestopo Beragama
Wheelen, Thomas L. dan J David Hunger. 2004. Strategic Management and Business
Policy. New Jersey : Ninth Edition. Prentice Hall.
82
Bab 8
Evaluasi dan Pengendalian
Strategi
A. PENDAHULUAN
B. MATERI
8.1. Evaluasi dan Pengendalian Strategi
Tahap final pada proses manajemen strategi ialah evaluasi dan pengendalian strategi.
Evaluasi ialah penilaian terhadap aktivitas atau pekerjaan yang telah dilakukan,
sedangkan pengendalian ialah mengawasi, mengatur serta menjalankan. Menurut Suadi
(2021), “pengendalian strategi ialah sebuah usaha sistematik yang dilakukan oleh pihak
manajemen guna mencapai tujuan yang ditetapkan dengan membandingkan antara
rencana awal dengan kinerja yang dicapai, kemudian melakukan upaya perbaikan
terhadap perbedaan-perbedaan antara keduanya. Dengan demikian, pengendalian
strategi merupakan proses penyesuaian antara rencana dengan tujuan dengan cara
membandingkan antara kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan
balik yang diperlukan kepada manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh
dan mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan.
Jauch dan Gluek dalam Purwanto dan Afandi (2021) menjelaskan bahwa evaluasi
stretegi merupakan tahap proses manajemen strategi yang mana seorang manajer puncak
berusaha untuk memastikan bahwa strategi yang ditetapkan untuk mencapai tujuan
organisasi dapat terlaksana secara optimal., evaluasi dan pengendalaian strategi ialah
sebuah proses menentukan hasil maupun tujuan yang dicapai telah sesuai dengan
rumusan strategi yang ditetapkan sebelumnya.
Menurut Djuwita (2008) evaluasi dan pengendalian strategi bertujuan untuk
memantau dan mengevaluasi perkembangan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi
dalam mencapai tujuan atau sasarannya. Dalam kegiatan pengendalian dan evaluasi
strategi merupakan proses penggambaran yang bisa membantu seorang perencana
strategi untuk memantau dan memberikan informasi yang bermanfaat bagi pengambil
keputusan tentang hasil yang dicapai dari rencana yang telah dilaksanakan. Aktivitas
evaluasi dan pengendalian strategi dapat membantu seorang perencana strategi untuk
memantau rencana yang dijalankan.
Evaluasi dan pengendalian strategi juga mengidentifikasi apa saja yang menjadi
kendala atau hambatan dalam implementasi strategi tersebut sehingga di masa depan
akan dilakukan perbaikan agar menjadi lebih baik . beberapa pertanyaan yang perlu
dijawab dalam melakukan tahap akhir ini , sebagai berikut:
1. Apakah keputusan yang diambil konsisten dengan kebijakan?
2. Apakah tersedia sumber daya yang cukup agar pekerjaan dapat terlaksana?
3. Apakah kejadian dalam lingkungan terjadi seperti telah diduga sebelumnya?
4. Apakah tujuan dan sasaran jangka pendek dan jangka panjang dapat tercapai?
5. Apakah ada indikator kinerja sebagai alat untuk mengukur kinerja organisasi?
6. Apakah manajemen perlu meneruskan rencana yang telah diformulasikan?
84
Bab 8: Evaluasi dan Pengendalian Strategi
Apabila telah menemukan jawaban dari pertanyaan tersebut di atas, maka

manajemen dapat menilai strategi yang telah dilaksanakan serta dapat menyusun kembali
strategi yang akan dijalankan pada masa yang akan datang. Dengan kata lain, evaluasi
juga mencari antara yang diharapkan dengan hasil yang dicapai. Jadi, manfaat utama
dari evaluasi dan pengendalian ialah untuk mengetahui sejauhmana kesenjangan yang
terjadi antara tujuan yang diharapkan dengan strategi yang telah dirumuskan. Jika
kesenjangan yang terjadi itu cukup lebar, maka manajemen puncak perlu melakukan
peninjauan kembali terhadap strategi dan kebijakan yang telah ditetapkan. Apakah perlu
diubah atau cukup melakukan tidakan korektif saja.
8.2. Proses Evaluasi dan Pengendalian

Proses evaluasi dan pengendalian ditujukan untuk memastikan tercapainya tujuan yang
telah ditetapkan. proses tersebut dilakukan dengan membandingkan antara kinerja
dengan hasil yang diinginkan. hasil evaluasi dan pengendalian diharapkan mampu
memberikan umpan balik yang diperlukan bagi manajemen untuk memperbaiki kinerja
organisasi.
Menurut Robert Anthony dalam Taufiqurrohman (2016) mengartikan
pengendalian manajemen sebagai proses untuk memastikan bahwa sumber daya
diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Ussury dan Hammer (Taufiqurohman, 2016) Mengatakan bahwa pengendalian
merupakan usaha sistematik yang dilakukan oleh manajemen untuk mencapai tujuan
organisasi dengan membandingkan kinerja dengan rencana awal kemudian melakukan
langkah perbaikan terhadap perbedaan-perbedaan penting dari keduanya.
Jauch dan Glueck dalam Purwanto dan Afandi (2021), mengatakan bahwa proses
evaluasi erat kaitanya dengan usaha pengendalian kegiatan yang sedang berjalan.
Selanjutnya, Iya menguraikan terdapat empat unsur yang saling berkaitan yaitu:
1. Menggariskan sasaran prestasi kerja, standar, dan batas toleransi untuk tujuan
strategi, dan rencana pelaksanaan.
2. Mengatur posisi yang sesungguhnya sehubungan dengan sasaran pada suatu waktu
tertentu. Jika hasilnya terletak diluar batas tersebut, beritahukan kepada manajer
dengan tindakan yang perlu diambil.
3. Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.
4. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu.
Sedangkan proses pengendalian menurut Rowe dan Carlson dalam Purwanto dan
Afandi (2021), yaitu:
1. Pengendalian manajemen, yang didasarkan pada prestasi dan data historis di
masa lampau.
85
2. Pengendalian waktu nyata, yang memusatkan perhatian khusus pada aspek-aspek

teknis pengendalian sehingga informasi yang aktual dapat diperoleh
3. Manajemen pelaksanaan, yang memusatkan perhatian pada keselarasan tujuan dan
efektivitas organisasi.
4. Pengendalian adaptif, yang berkaitan dengan penentuan cara yang paling cepat dan
efektif untuk memberikan tanggapan terhadap perubahan.
5. Pengendalian strategis yang melibatkan cara mengantisipasi atau mengembangkan
untuk mengurangi kemungkinan terjadinya penyimpangan dari hasil yang
diinginkan.
Aspek nomor 1 dan 2 paling erat kaitannya dengan masalah pelaksanaan

internal, sedangkan nomor 3 melibatkan masalah tujuan. nomor 4 dan 5 penting bagi
pengevaluasian dan perubahan strategi. lebih lanjut, dikatakan oleh Jauch dan Glueck
(1988), untuk mencapai pengendalian secara efektif, perlu melakukan modifikasi proses
sehingga meliputi juga penilaian lingkungan dan internal. prosesnya adalah sebagai
berikut:
1. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
2. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting.
3. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa lakukan penilaian kembali terhadap
tujuan strategi, dan rencana.
4. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana yang
diperlukan.
Proses evaluasi dan pengendalian disajikan dalam sebuah gambar sebagai berikut:
Gambar 8.1 : Proses Evaluasi dan Pengendalian
Sumber : Jauch dan Glueck (1988)
86
Kegiatan evaluasi tampak pada tahap C dan D. pada tahap ini para perencana
strategi diharuskan melakukan evaluasi nyata. Batas toleransi atau standar tidak tercapai
karena terlalu tinggi atau asumsinya tidak tepat atau mengandung ketidakpastian. dalam
kasus-kasus tertentu, asumsi mungkin pesimistis sehingga tujuan dan sasaran perlu
mencari peluang baru. Tentu saja, tujuan ini mungkin tidak tercapai karena pilihan belum
dilaksanakan dengan tepat. Tidak kalah pentingnya adalah bahwa tujuan mungkin tidak
realistis. Perencanaan strategi harus menentukan hubungan kausal yang mungkin sedang
terjadi.
Jadi, evaluasi dan pengendalian memiliki tujuan yang sama yaitu memastikan
tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai sesuai dengan harapan, hanya yang
membedakan jika evaluasi dilakukan di akhir (setelah strategi diimplementasikan),
sementara mengendalikan dilakukan ketika strategi masih dalam tahapan implementasi.
8.3. Evaluasi dan Pengendalian Strategi Organisasi Publik

Pemerintah sebagai organisasi sektor publik juga melakukan evaluasi dan pengendalian
manajemen strategis. Tujuan evaluasi dan pengendalian pada organisasi sektor publik
sama dengan pada sektor privat yaitu memastikan tujuan-tujuan organisasi dapat
tercapai, semua sumber daya yang dimiliki organisasi digunakan untuk menghasilkan
output dan outcome yang jelas dan terukur (kinerja).
Dalam melaksanakan evaluasi dan pengendalian strategi pimpinan pemerintahan
Harus melihat Apakah pengendalian dan evaluasi yang akan dilakukan sesuai dengan
strategi yang dirumuskan. evaluasi dan pengendalian strategi memastikan bahwa
organisasi berada pada sasaran yang diharapkan. jika hal itu tidak mampu menjamin
sebuah strategi untuk mencapai tujuannya dipastikan terdapat adanya fungsi-fungsi yang
tidak bisa berjalan dengan baik. kejadian tersebut tentunya akan merusak implementasi
strategi secara keseluruhan.
Evaluasi dan pengendalian memiliki hierarki yang merupakan jaringan yang harus
dimiliki oleh organisasi publik untuk menjadi suatu wadah pelaksanaan proses evaluasi
dan pengendalian manajemen. Menurut Mahmudi (2005) terdapat tiga unsur dalam
hirarki evaluasi dan pengendalian strategi, yaitu sebagai berikut:
1. Pusat pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
pimpinan pusat pertanggungjawaban. pusat pertanggungjawaban yang besar
membawahi unit-unit yang lebih kecil. pusat pertanggungjawaban tersebut dibentuk
untuk mencapai tujuan pemerintahan yang telah dirumuskan. guna mencapai
tujuan dari masing-masing pusat pertanggungjawaban diberikan sumber daya Baik
dana maupun sumber daya manusia wewenang dan infrastruktur politik. Sebagai
contoh, pemerintah daerah kabupaten/kota merupakan pusat pertanggungjawaban
87
yang besar dari pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil seperti: dinas daerah
Lembaga Teknis Daerah Kecamatan kelurahan/desa. dinas-dinas daerah tersebut
memiliki pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil seperti bidang/bagian unit
pelaksana Teknis Daerah.
Pusat pertanggungjawaban memiliki 4 jenis utama, yaitu:
• Pusat pendapatan
• Pusat biaya
• Pusat laba
• Pusat investasi
Pusat laba mungkin sesuatu yang asing dalam pemberian pelayanan kepada
masyarakat dalam pemerintahan. karena organisasi pemerintahan tidak profit
oriented. Pusat laba pada pemerintahan hanya dijadikan sebagai biaya pemulihan
atau cost recovery. Dalam hal ini dana yang didapat dari biaya pelayanan dialokasikan
untuk meningkatkan kualitas pelayanan itu sendiri.
2. Kompensasi
Sistem kompensasi merupakan sebuah sistem pemberian pengharagaan kepada
pegawai pemerintahan. Biasanya penghargaan tersebut diberikan kepada Pengawai
Negeri Sipil (PNS) yang memiliki produktivitas, prestasi dan kinerja yang tinggi
dalam melaksanakan pekerjaannya. Sistem kompensasi juga merupakan bagian
dari manajemen sumber daya manusia. Tujuannya agar pegawai dapat termotivasi
untuk memberikan kinerja yang terbaik. Biasanya dalam sistem kompensasi ini
menggunakan pendekatan perform best reward atau penghargaan berbasis kinerja.
3. Jejaring informasi
Pada era modern seperti sekarang ini, sistem informasi memiliki peranan yang
penting bagi sebuah organisasi. Dengan sistem informasi pelayanan kepada
masyarakat menjadi transparan dan lebih cepat. Jejaring informasi memungkinkan
hubungan antara pimpinan pemerintahan dengan para pegawainya menjadi sangat
cepat. Hal tersebut tentunya juga harus didukung dengan peralatan teknologi
informasi dan kemampuan sumber daya manusia dalam mengoperasikan teknologi
informasi tersebut.
Jejaring informasi dapat menghubungkan antar unit-unit organisasi yang berada
dalam pusat pertanggungjawaban sehingga koordinasi dan komunikasi antar unit
tersebut dapat berjalan dengan sangat cepat efisien dan efektif.
Sebagai contoh, penggunaan internet dalam memberikan laporan melalui
email kepada pusat pertanggungjawaban yang lebih besar meskipun unit
pertanggungjawaban tersebut berada jauh dari pusat pertanggungjawaban. Internet
juga memberikan informasi pelayanan terhadap masyarakat sehingga masyarakat
dapat mengetahui dengan jelas tentang jenis, prosedur, dan biaya dari pelayanan
88
tersebut. Sebagai contoh adalah pembuatan paspor online, atau Sisminbakum

Departemen Hukum dan HAM.
Jenis pengendalian yang lain dikemukakan oleh Lorange, M.F.S . Morton dan
S Ghosal dalam Hunger dan Wheelen (2003) yang menyatakan bahwa Terdapat tiga
jenis pengendalian pada organisasi sektor publik yaitu: 1) Pengendalian strategis yang
berhubungan dengan arah strategis organisasi dalam hubungan dengan lingkungan
eksternal. pengendalian ini memfokuskan pada pengukuran rencana jangka panjang.
2) Pengendalian taktis yang memfokuskan pada pengukuran jangka menengah terhadap
implementasi berbagai program pemerintah. 3) Pengendalian operasional yang
melakukan pengukuran jangka pendek.
Dalam pengendalian tersebut dimungkinkan terjadi kesalahan. Untuk itu diperlukan
sebuah pedoman agar pengendalian dapat berjalan dengan baik dan sesuai dengan
strategi yang telah ditetapkan. Pedoman dalam melakukan pengendalian tersebut antara
lain adalah:
1. Pengendalian dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan
2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti cukup
penting
3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat dilakukan tindakan
perbaikan Sebelum terlambat
4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian jangka
pendek
5. Pengendalian harus dapat menunjukkan pengevaluasian dengan tepat yaitu hanya
memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang telah
ditetapkan sebelumnya
6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan diberikan
atau melebihi standar yang telah ditetapkan
RANGKUMAN
Dalam proses manajemen strategi perlu memperhatikan tindakan evaluasi dan
pengendalian strategi. Evaluasi dan pengendalian strategi bertujuan untuk melakukan
penilaian pekerjaan yang telah dilakukan dan pengawasan, dan mengatur serta
menjalankan strategi yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi. Tahapan
ini memberikan umpan balik kepada manajemen organisasi mengenai apakah rencana
strategi perlu direvisi atau tidak.
Evaluasi juga dapat memberikan informasi sejauh mana organisasi tersebut
mengalami perkembangan dan kemajuan, serta hambatan apa saja yang dialami sehingga
organisasi dapat melakukan tindakan strategi selanjutnya.
89
C. Penutup
1. Uraiakan alasan organisasi atau perusahaan perlu melakukan evaluasi dan
pengendalaian!
2. Jelaskan proses evauasi dan pengendalian strategi menurut Hunger dan Wheelen!
3. Jelaskan proses pengendalian strategi yang efektif menurut Jauch dan Glueck!
4. Jelaskan unsur dalam hirarki evaluasi dan pengendalian strategi pada organisasi
sektor publik!
Daftar Pustaka
Djuwita, Tita Meirina. 2008. Manajemen Strategis, Bandar Lampung, Fakta Press Raden
Intan.
Novianto, Efri. 2019. Manajemen Strategi, Yogyakarta : Deepublish.
Purwanto, Bambang Heru dan Muhammad Nur afandi , 2021
Suadi. 2021., Evaluasi dan Pengendalian Strategi, Tarbawi: Jurnal Studi Pendidikan Islami,
Vol. 9 No. 01 April (2021), ISSN. 2502-4353 , eISSN. 2598-4128
Supanto, Fajar. 2019. Manajmen Strategi Organisasi Publik dan Privat, Malang : Empatdua
Media
Solihin, Ismail., 2012. Manajemen Strategi . Jakarta : Erlangga
Taufiqurohman. 2016. Manajemen Strategik, Jakarta: FISIP Univ Moestopo Beragama
Wheelen, Thomas L. dan J David Hunger. 2004. Strategic Management and Business
Policy. New Jersey : Ninth Edition. Prentice Hall.
90
Bab 9
Strategi Keunggulan Bersaing
A. PENDAHULUAN
B. MATERI
9.1. Keunggulan Bersaing
Pada era modern ini, keberadaan organisasi sangat penting untuk mencapai tujuan
bersama secara efektif dan efisien ditengah situasi yang makin kompleks. Kondisi yang
semakin berubah ini juga mempengaruhi pula roda kehidupan organisasi, perubahan
tersebut dipengaruhi oleh faktor lingkungan baik lingkungan internal maupun lingkungan
eksternal.
Perubahan lingkungan pada organisasi juga dapat mempengaruhi terjadinya
perubahan pada kinerja organisasi. Lingkungan organisasi baik organisasi bisnis maupun
organisasi sektor publik juga selalu mengalami perubahan. Perubahan lingkungan
organisasi yang kompleks dan dinamis membutuhkan kemampuan organisasi untuk
melakukan pembaharuan sumber daya dan menyesuaikan basis kapabilitasnya yang
nantinya dapat memenangkan persaingan serta dapat membangun strategi yang tepat
agar organisasi memiliki keunggulan bersaing (competitive advantage).
Keunggulan bersaing ialah perkembangan secara fundamental terhadap suatu nilai
organisasi yang digunakan untuk membangun suatu nilai bagi pembeli. Pada konteks
organisai sektor publik atau organisasi pemerintahan, keunggulan bersaing bisa dipahami
sebagai sesuatu upaya untuk mengembangkan dan membentuk nilai organisasi sektor
publik dengan tujuan untuk menciptakan dan menyampaikan nilai pada masyarakat
secara holistik.
Analisis yang dilakukan secara mendalam pada konteks pengembangan kompetitif
menekankan pada pola pengermbangan serta penciptaan human resources champion
ialah berfokus pada aktivitas atau kegiatan, namun demikian dengan mendefinisikan
penyampaian hasil dengan menggunakan cara pengembangan organisasi yang kompetitif
(Hidayat dan Pelani , 2015). Dengan kata lain, organisasi yang memiliki keunggulan
bersaing akan mengarah pada tercapianya suatu organisasi yang kompetitif.
Bharadwaj et al.,(1993) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing merupakan hasil
dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang dimiliki
organisasi. Keahlian dan asset yang unik dipandang sebagai sumber dari keunggulan
bersaing. Keahlian merupakan kemampuan perusahaan untuk menjadikan para
karyawannya sebagai bagain penting dalam mencapai keunggulan bersaing. Organisasi
yang mampu dalam mengembangkan keahlian yang dimiliki oleh pegawainya dengan
baik, akan menjadikan perusahaan atau organisasi itu memiliki keunggulan, serta dengan
menerapkan strategi yang berbasis sumber daya manusia akan sangat sulit untuk ditiru
oleh pesaingnya. Sedangkan asset unik atau sumber daya yang unik merupakan suatu
sumber daya nyata yang diperlukan oragnisasi untuk menjalankan strategi bersaingnya.
92
Bab 9: Strategi Keunggulan Bersaing
Kedua sumber daya tersebut harus diarahkan untuk mendukung tercapainya kinerja
organisasi memiliki perbedaan dengan organisasi lainnya.
Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Porter dalam Hidayat dan Paleni
(2015), keunggulan bersaing ialah jantung kinerja pemasaran dalam menghadapi
persaingan. Artinya bahwa keunggulan bersaing merupakan strategi yang menguntungkan
bagi organisasi yang dapat bekerjasama untuk membangun keunggulan bersaing lebih
efektif. Menurut Barney dalam Reswanda (2012) “Keunggulan daya saing (competitive
advantage) merupakan kemampuan sebuah bisnis dalam meraih keungtungan yang
abnormal didalam persaingan industri melalui cara penciptaan nilai. Keunggulan daya
saing ini akan dapat berkelanjutan ketika keunggulan ini tahan terhadap kikisan dari
pesaing yang dapat melakukan duplikasi manfaat dari strategi yang ada”.
Menurut Styagraha dalam Putu et al (2013) menjelaskan bahwa ”keunggulan
bersaing yaitu kemampuan organisasi atau perusahaan untuk memberikan nilai lebih
(value added) terhadap produk yang dihasilkan dibandingkan dengan para pesaingnya dan
nilai tersebut memang dapat mendatangkan manfaat bagi konsumen atau pelanggannya”.
Dari definisi yang dijabarkan diatas, maka penulis dapat menyimpulkan bahwa
keunggulan bersaing adalah kemampuan yang diperoleh melalui karakteristik dan
sumberdaya suatu perusahaan untuk memiliki kinerja yang lebih tinggi atau yang lebih
baik di bandingkan dengan organisasi atau perusahaan lain pada industri atau pasar
yang sama.
9.2. Indikator Keunggulan Bersaing

Berikut ini indikator Keunggulan Bersaing Menurut Pratomo dalam Adiputra dan
Kastawan Mandala (2017) adalah sebagai berikut:
1. Unik adalah keunikan produk yang memadukan nilai seni artistik yang khas dengan
selera konsumen.
2. Tidak mudah tergantikan adalah kemampuan produk agar tidak mudah tergantikan
oleh produk pesaing.
3. Tidak mudah ditiru adalah pesaing dapat meniru produknya tetapi tidak sebaik
produk yang dihasilkan perusahaan yang ditiru tersebut.
4. Harga kompetitif adalah harga dari produk/jasa perusahaan yang dapat bersaing
dengan pesaing.
Menurut Setiawan (2012) terdapat beberapa indikator yang digunakan untuk

mengukur keunggulan bersaing meliputi:
1. Keunikan produk
Keunikan yang dimiliki oleh produk yang dihasilkan perusahaan sehingga
membedakannya dari produk pesaing atau produk umum di pasaran. Sebagai
93
sebuah terobosan yang dihasilkan perusahaan dalam menuangkan hasil ide-ide

atau gagasan sehingga menciptakan sesuatu yang berbeda atau unik dari yang lain
(pesaing) sehingga mampu memiliki daya tarik bagi pelanggan.
2. Kualitas produk
Kualitas dari suatu produk yang berhasil diciptakan oleh perusahaan. Pintar dalam
memilih bahan baku yang bermutu tinggi, sehingga menghasilkan produk yang
bekualitas atau lebih dibandingkan pesaing.
3. Harga bersaing
Harga bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan produk dengan
harga yang mampu bersaing di pasaran. Dengan terciptanya suatu produk yang unik
dan berkualitas, perusahaan harus bisa menyelesaikan harga supaya harga tersebut
sesuai dengan daya beli pelanggan (terjangkau) dalam kata lain tidak membebankan
pelanggan.
9.3. Kajian Empiris Strategi Meraih Daya Saing Unggul

Daya saing memiliki istilah yang sama dengan competitiveness atau competitive. Secara
umum daya saing dapat diartikan sebagai suatu kemampuan untuk menghasilkan produk
berupa barang dan/atau jasa yang memenuhi pengujian internasional, dan dalam saat
bersamaan juga dapat memelihara tingkat pendapatan yang tinggi dan berkelanjutan,
atau kemampuan daerah menghasilkan tingkat pendapatan dan kesempatan kerja yang
tinggi dengan tetap terbuka terhadap persaingan eksternal.
Menurut Porter dalam Sumihardjo (2008), daya saing adalah produktivitas yang
didefinisikan sebagai output yang dihasilkan oleh tenaga kerja. Sumihardjo (2008) sendiri
memberi batasan daya saing yaitu “Kata daya dalam kalimat daya saing bermakna
kekuatan, dan kata saing berarti mencapai lebih dari yang lain, atau beda dengan
yang lain dari segi mutu, atau memiliki keunggulan tertentu. Artinya daya saing dapat
bermakna kekuatan untuk berusaha menjadi unggul dalam hal tertentu yang dilakukan
seseorang, kelompok atau institusi tertentu.”
Diberlakukannya perdagangan bebas di kawasan Asean AFTA (ASEAN Free
Trade Agreement), ACFTA (ASEAN China Free Trade Agreement), sampai berlakumya
Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) atau ASEAN Economic Community (AEC) telah
berdampak yang sangat signifikan bagi pertumbuhan dan perkembangan Usaha kecil
dan menengah (UKM) di Indonesia, termasuk UKM Batik. Secara umum UKM Batik
Indonesia masih menghadapi berbagai permasalahan baik yang berasal dari internal,
(seperti kualitas sumber daya manusia/SDM yang rendah, modal usaha yang terbatas)
maupun permasalahan yang berasal dari eksternal (seperti sulitnya akses ke sumber
modal, kesulitan akses pasar dan ketatnya persaingan usaha).
94
Kenyataan ini tidak konsisten dengan penghargaan yang diberikan oleh United
Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO), bahwa “batik”
merupakan warisan budaya takbenda dunia yang dimiliki Indonesia yang dimasukkan
dalam Representative List of the Intangible Cultural Heritage of Humanity. Artinya bahwa
batik telah memperoleh pengakuan internasional sebagai salah satu mata budaya
Indonesia, sehingga diharapkan batik dapat memotivasi dan mengangkat harkat para
perajin batik (Sudantoko:2011).
Fakta yang terjadi dilapangan, dengan banyaknya peredaran tekstil printing
bermotif batik di Indonesia baik yang berasal dari produksi dalam negeri maupun
luar negeri terutama dari Cina, yang dijual dengan harga yang sangat murah. Tentu
saja hal ini menyebabkan terjadinya pergeseran pasar batik di Indonesia, karena pada
umumnya masyarakat lebih suka untuk membeli produk tekstil yang bermotif batik
dengan harga yang jauh lebih murah. Pasca pengukuhan UNESCO yang menyatakan
batik sebagai warisan budaya takbenda, ternyata hal ini belum dapat menjamin kepastian
perlindungan kelestarian eksistensi batik Indonesia dalam peradaban manusia.
Meskipun pemerintah sebagai pihak yang paling berkepentingan telah menerbitkan
regulasi berupa Peraturan Presiden Nomor 78 tahun 2007 tentang Ratifikasi Convention
of the Safeguard Intangible Cultural Heritage, namun peraturan tersebut belum sepenuhnya
bisa melindungi kelestarian batik Indonesia (Nurhayati, 2016). Masih diperlukan regulasi
turunannya di setiap Provinsi/Kota/Kabupaten penghasil batik untuk memperkuat
UKM batik dalam menghadapi pasar bebas, terutama menghadapi persaingan dengan
produk tekstil bermotif batik. Peningkatan daya saing UKM batik menjadi salah satu
alternative yang harus disiapkan agar bisa bersaing menghadapi berlakunya AEC.
Indonesia merupakan negara yang terkenal dengan budaya dan produk batik
yang tersebar di berbagai belahan daerah dengan ciri khasnya masing-masing, salah
satunya ialah Surabaya. Surabaya yang merupakan kota perdagangan dan industri juga
menyimpan beragam keindahan batik dengan motif yang khas. Batik Surabaya berbeda
dengan batik lainnya, dimana batik Surabaya sulit ditelusuri sejarah perkembangannya,
hal itu disebabkan karena surabaya dulunya merupakan daerah transit perdagangan. Tapi
pada umumnya batik Surabaya tidak mempunyai perbedaan yang yang jauh dengan batik
lainnya seperti batik Kenongo yang bersal dari Sidoarjo maupun batik Madura.
Seni batik yang berkembang di daerah Surabaya ini juga telah banyak mendapatkan
pengaruh dari kebudayaan dan juga menggunakan nuansa yang berasal dari bangsa Cina.
Motif batik Surabaya ini banyak juga yang mendapatkan ide dari sejarah yang berasal
dari kota ini dan juga berbagai macam simbol yang ada di daerah ini. Desain batik khas
Surabaya memiliki konsep warna yang kuat dan berani seperti gambaran orang Surabaya
yang berani dan kuat. Salah satu motif batik surabaya memiliki ciri khas yaitu batik motif
kembang semanggi.
95
Gambar 9.1. Keberagaman Motif Batik Semanggi Kota Surabaya
Sumber : KSM Batik Semanggi 2 , Th 2020.
Semanggi merupakan tanaman rambat atau sering disebut daun semanggi memang
merupakan salah satu “ikon” Kota Surabaya, tetapi kini tanaman ini nyaris punah,
namun semanggi pun punya batik yang begitu bagus. Bentuk ini dapat terlihat pada
motif batik semanggi yang merupakan sebuah makanan khas dari kota ini yang saat
ini sudah cukup susah untuk ditemukan. Motif batik semanggi ini di dominasi oleh
warna hijau cerah dan menjadi sangat indah apabila digabungkan dengan berbagai
jenis warna lain yang bersifat cerah seperti warna merah, warna biru dan berbagai
macam warna berani lainnya. Kelompok masyarakat di Kelurahan Sememi Kecamatan
Benowo Kota Surabaya melihat peluang ini dalam menginspirasi motif batik tersebut
dan mengukuhkan Batik Semanggi sebagai bagian khas corak Surabaya.
Batik Semanggi yang diartikan dengan Semangat Tinggi, telah dapat memberikan
semangat kepada ibu-ibu PKK di Kelurahan Sememi untuk mengembangkan produk
batik Semanggi tersebut. Seiring berjalannya waktu, UKM Batik Semanggi ini
mengalami berbagai macam kendala, yang meliputi: 1) Sistem produksi batik semanggi
di Kelurahan Sememi Kecamatan Benowo Surabaya didasarkan atas adanya pesanan,
dan jika tidak ada pesanan maka mereka tidak berproduksi. Fakta ini menunjukkan
bahwa produksi batik semanggi tidak sustainable ; 2) Produksi batik semanggi sempat
vakum selama 3 tahun, hal ini dikarenakan sistem tata kelola yang diselenggarakan
belum professional ; 3) Kemampuan SDM, khususnya terkait dengan pemasaran masih
rendah (Hardjati dkk. 2020). Memperhatikan fakta tersebut, dapat disimpulkan bahwa
produk Batik Semanggi Kota Surabaya belum memiliki daya saing untuk memasuki pasar
atau akses pemasaran dan tidak mampu untuk bersaing dengan produk sejenis. Hal itu
menjadi suatu tantangan bagi UKM khususnya UKM Batik Semanggi diantaranya ialah
harus meningkatkan daya saing. Secara umum, Kendala yang dihadapai oleh UKM
dalam meningkatkan daya saing yaitu, kualitas SDM, infrastruktur, permodalan dan
perhatian pemerintah pada UKM masih rendah.
Berdasarkan hal tersebut, diperlukan suatu upaya strategik untuk dapat
meningkatkan daya saing. Menurut Toh dan Tan dalam Nurhayati (2016), terdapat 4
unsur utama penentu daya saing, yaitu: 1) Kinerja Ekonomi (Economic Performance); 2)
96
Efisiensi Pemerintah (Government Efficiency); 3) Efisiensi Bisnis (Business Efficiency); dan

4) Infrastruktur (Infrastructure).
Tambunan (2002) menyatakan bahwa jika suatu perusahaan akan bersaing di
pasar bebas, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi, yaitu : (1) lingkungan internal
perusahaan harus kondusif dalam banyak aspek seperti sumber daya manusia (SDM),
penguasaan teknologi dan informasi, struktur organisasi, sistem manajemen, budaya
bisnis, kekuatan modal, jaringan bisnis dengan pihak luar, dan entrepreneurship; (2)
lingkungan eksternal juga harus kondusif, baik lingkungan domestic maupun global.
Sedangkan menurut Rivai (2000), daya saing dapat dicapai dengan meningkatkan
inovasi dan produktivitas, sehingga usaha dapat dilakukan secara efisien dan memiliki
keunggulan dalam berbagai hal. Dengan inovasi, perusahaan bisa menetapkan strategi
diferensiasi produk, sedangkan peningkatan produktivitas mengandung arti bahwa
perusahaan bisa beroperasi dengan biaya rendah.
Bertumpu pada hal-hal tersebut, perlu dilakukan upaya yang tepat untuk
meningkatkan daya saing UKM Batik Semanggi. Upaya peningkatan daya saing itu
meliputi:
1. Peningkatan kualitas SDM
Banyak kegiatan yang telah dilakukan baik oleh pemerintah melalui dinas/instansi
terkait maupun pihak independen seperti perguruan tinggi yang bertujuan untuk
membantu meningkatkan kualitas SDM pada UKM batik, mengingat secara umum
SDM pada UKM batik kualitasnya relatuif masih rendah. Namun demikian
program-program peningkatan kualitas SDM belum menunjukkan hasil yang
memuaskan, sehingga masih harus diupayakan terus bagaimana menyiapkan
SDM yang handal pada UKM batik di Indonesia. Pembentukan daya saing SDM
pelaku UKM batik agar lebih efektif bisa mengacu pada teorinya Hitt, at. al. (dalam
Rivai, 2000), bahwa terdapat beberapa komponen pembentuk daya saing dimana
satu dengan lainnya saling terkait berkesinambungan. Komponen-komponen
tersebut dimulai dengan sumber daya yang memiliki kapabilitas, kemudian
dengan kapabilitasnya tersebut bisa terbentuk kompetensi inti dalam perusahaan.
Kompetensi inti inilah yang kemudian harus dikembangkan menjadi sumber
keunggulan untuk menciptakan daya saing, di mana perusahaan yang memiliki
daya saing bisa dikatakan sebagai perusahaan yang memiliki kinerja excellence. Inti
dari teorinya Hitt, et. al. tersebut adalah bahwa setiap orang yang akan mengelola
suatu usaha atau bisnis dituntut memiliki kapabilitas agar bisa menjalankan usaha
yang memiliki daya saing, sehingga usahanya bisa berkembang terus di tengah
persaingan yang sangat ketat seperti saat ini. Keterkaitan diantara komponen-
komponen pembentuk daya saing yang dikemukakan Hitt, at.al. sebagaimana yang
dijelaksan di muka dapat dijelaskan dengan bagan sebagai berikut.
97
Gambar 9.2. Komponen Pembentuk Daya Saing
Sumber: Hit et al dalam Rivai (2001)
2. Efisiensi Usaha
Efisiensi usaha mengandung makna bahwa dalam memproduksi barang atau jasa
perusahaan mencapai skala yang ekonomis (economies of scale), yakni skala usaha
yang dilakukan dengan biaya rata-rata minimal. Skala usaha ekonomis bisa dicapai
jika omset atau volume usahanya besar (large scale). Padahal kenyataannya omset
usaha dari UKM batik semanggi belum memiliki omset besar sehingga belum
bisa mencapai skala ekonomis. Strategi yang bisa dilakukan oleh UKM batik
adalah melakukan kerjasama antara satu UKM dengan UKM yang lain karena
di Kecamatan Benowo terdapat 2 UKM batik. Kerjasama yang dapat dilakukan
diantaranya ialah dengan cara “patungan” dalam hal pembelian bahan baku
dan obat pewarna batik. Dengan kerjasama dalam bentung patungan seperti ini
maka diharapkan jumlah bahan baku yang dibeli bisa menjadi besar dan lebih
murah, sehingga akan memperoleh efisiensi baik dari biaya pembelian maupun dari
potongan harga. Hasil penelitian menunjukkan bahwa belum terdapat kerjasama
antara UKM batik yang ada di wilayah itu dalam pembelian bahan baku dan obat
pewarna. Oleh karena itu pemerintah dalam hal ini pemerintah kota Surabaya harus
memfasilitasi kerjasama dalam pengadaan bahan baku batik agar para pelaku usaha
dalam hal ini UKM batik semanggi bisa melakukan usaha secara lebih efisien.
3. Perlu Regulasi yang Mendukung UKM Batik
Pemerintah ialah pihak yang paling memiliki tanggung jawab terhadap kelestarian
batik yang dimiliki oleh bangsa Indonesia sebagai warisan budaya takbenda. Jangan
98
sampai sertifikat penghargaan yang telah diberikan oleh UNESCO nantinya

hanya menjadi selembar kertas yang menjadi pajangan atau hiasan diberbagai
dinas/instansi pemerintah, namun upaya yang dilakukan untuk memberikan
perlindungan pada pelestarian batik tidak ada. Dari hasil penelitian tersebut
diketahui bahwa pemerintah telah mengeluarkan kebijakan yang mempunyai
tujuan untuk melindungi dan melestarikan batik Indonesia, namun kenyataannya
di lapangan menunjukkan bahwa aturan-aturan yang telah dibuat belum berpihak
sepenuhnya pada UKM batik seperti misalnya Peraturan Menteri Perindustrian
Indonesia Nomor: 74/MIND/PEK/9/2007 tentang penggunaan “mark batik
Indonesia” pada kenyataannya hal itu memberatkan para UKM batik, disebabkan
karena pendaftaran merk batik dilakukan untuk setian jenis desain/motif. Kalau
UKM batik setiap harinya memproduksi rata-rata sekitar 20 sampai 30 motif, maka
biaya pendaftaran merk menjadi sangat mahal. Padahal tujuan dikeluarkannya
paraturan menteri tersebut adalah untuk “melindungi batik Indonesia” sebagaimana
dijelaskan di muka. Oleh karena itu perlu dirumuskan kebijakan yang lebih berpihak
kepada UKM, baik di tingkat pusat maupun daerah dengan beberapa strategi,
diantaranya:
• Pemberlakuan Peraturan Menteri Perindustrian Indonesia Nomor: 74/MIND/
PEK/9/2007 hendaknya disertai dengan penyederhanaan dan perkecualian
untuk UKM batik.
• Pemerintah perlu menyusun peraturan yang terkait dengan upaya perlindungan
batik Indonesia, terutama agar mempermudah akses ekspor
• Ditingkat daerah perlu ada regulasi yang terkait dengan pelestarian batik agar
kelangsungannya tidak terancam punah. Selain itu, para pengusaha (UKM)
perlu mencoba melakukan substitusi penggunaan obat warna sehingga tidak
harus impor, misalnya dengan pewarna alam.
4. Pemberian bantuan modal usaha meningkatakan kapasitas produksi batik dan
mempermudah akses pasar.
5. Sinergi antar stake holder
Untuk melakukan kunggulan bersaing akan bisa dilaksanakan jika terdapat
dukungan Kerjasama antara akademisi, bisnis dan government yang biasa disebut
dengan Triple Helix. Sinergi dari tiga aktor Triple Helix akan mampu meningkatkan
kreativitas, ide dan skill bagi pelaku industri (Etzkowitz, 2008). Hubungan yang erat
antara ketiga sektor tersebut akan membatu pelaku usaha untuk mengembangkan
ide-ide baru dan menemukan cara-cara baru dalam memecahkan persoalan
dan menangkap peluang. Model Sinergi antara pihak universitas, industri dan
pemerintah dalam konsep The Triple Helix dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
99
Gambar 9.3. Model Sinergi Triple Helix
Sumber: Etzkowitz & Leydesdorff (2000)
Gagasan utama Triple Helix adalah tentang kekuatan antara akademisi, bisnis,
dan pemerintah. Kalangan akademisi dengan sumber daya, ilmu pengetahuan, dan
teknologinya memfokuskan diri untuk menghasilkan berbagai temuan dan inovasi yang
aplikatif. Kalangan bisnis melakukan kapitalisasi yang memberikan keuntungan ekonomi
dan kemanfaatan bagi masyarakat. Sedang pemerintah menjamin dan menjaga stabilitas
hubungan keduanya dengan regulasi kondusif (Etzkowitz & Leydesdorff, 2000).
Melalui sinergi antara stakeholder tersebut, diharapkan upaya-upaya untuk
meningkatkan daya saing ukm batik semanggi akan dapat terlaksana sehingga membuka
akses ke berbagai peluang yang akan membuat masyarakat khususnya pengrajin batik
semanggi menjadi mampu membangun dan memajukan diri ke arah kehidupan yang
lebih baik.
RANGKUMAN
Perubahan lingkungan organisasi yang kompleks dan dinamis membutuhkan kemampuan
organisasi untuk melakukan pembaharuan sumber daya dan menyesuaikan basis
kapabilitasnya yang nantinya dapat memenangkan persaingan serta dapat membangun
strategi yang tepat agar organisasi memiliki keunggulan bersaing (competitive advantage).
Pada konteks organisai sektor publik atau organisasi pemerintahan, keunggulan bersaing
bisa dipahami sebagai sesuatu upaya untuk mengembangkan dan membentuk nilai
organisasi sektor publik dengan tujuan untuk menciptakan dan menyampaikan nilai
pada masyarakat secara holistik. Dengan kata lain, organisasi yang memiliki keunggulan
100
bersaing akan mengarah pada tercapianya suatu organisasi yang kompetitif. Indikator
yang digunakan untuk mengukur keunggulan bersaing meliputi: keunikan produk,
kualitas produk dan harga bersaing.
C. PENUTUP
1. Apa yang dimaksud dengan keunggulan bersaing dan jelaskan alasan pentingnya
hal itu bagi organisasi!
2. Jelaskan indikator keunggulan bersaing menurut Setiawan!
3. Untuk meningkatkan daya saing bagi para pelaku usaha, diperlukan campur tangan
pemerintah dengan cara mengeluarkan regulasi. Mengapa demikian?
4. Jelaskan triple helix model dalam upaya untuk meningkatkan daya saing UKM!
DAFTAR PUSTAKA
Adiputra, I Putu Pratama dan Kastawan Mandala. 2017. Pengaruh Kompetensi Dan
Kapabilitas Terhadap Keunggulan Kompetitif Dan Kinerja Perusahaan, E-Jurnal
Manajemen Unud, Vol. 6, No. 11, 2017: 6090-6119 ISSN : 2302-8912
Bharadwaj, Sundar G, P.R.Varadarajan, & Fahly, Jihn. (1993). “Sustainable Competitive
Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research Propositions“.
Journal of Marketing. Vol.57,Oktober,p.83-99.
Etzkowitz, Henry & Leydesdorff, Loet. (2000). The dynamics of innovation: from
National Systems & ‘‘Mode 2’’ to a Triple Helix of university–industry– government
relations. Research Policy, Vol 29, pp. 109-123
Hardjati, Susi, Ananta Prathama & Kalvin Edo Wahyudi. 2020. Determinant strategies
in empowering batik craftsmen to increase competitiveness, Journal of Social Science
Research, Vol 16 (2020). ISSN: 2321-1091, DOI: https://doi.org/10.24297/jssr.
v16i.8878
Hidayat, Subuh dan Herman Pelani. 2015. Kualitas Sumber Daya Manusia Dalam
Megembangkan Organisasi Kompetitif Pada Pemerintahan Kabupaten Musi
Rawas, Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol 9. No.2, Juli 2015, ISSN: 1978-3116, Hal.
109-114 , Yogyakarta: STIE YKPN.
Nurhayati, Siti. 2016. Strategi Penguatan Daya Saing Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
Batik menghadapi ASEAN ECONOMIC COMMUNITY (AEC), Jurnal Ekonomi
dan Bisnis. Volume 19. Nomor 02. September 2016, ISSN: 1693-0908
101
Putu Sukarmen, Andi Sularso dan Deasy Wulandari. 2013. Analisis Pengaruh Inovasi
Produk Terhadap Kepuasan Konsumen Dengan Keunggulan Bersaing Sebagai
Variabel Intervening Pada Produk Gula Pasir Sebelas (GUPALAS) Pabrik Gula
Semboro PTP Nusantara XI (Persero). JEAM, Vol. XII No. 1. Hal. 64-78. ISSN:
1412-5366
Reswanda. 2012. Pengaruh Orientasi Kewirausahaan terhadap Pembelajaran Organisasi,
Keunggulan Daya Saing Berkelanjutan, dan Kinerja Usaha pada UMKM Kerajinan
Kulit Berorientasi Ekspor di Sidoarjo. Jurnal Ekonomi Akuntansi dan Manajemen,
11 (2): 65-91.
Rivai, Harif A. 2001. Strategi Aliansi, Upaya Meningkatkan Nilai Tambah dan
keunggulan Bersaing Perusahaan, Manajemen Usahawan Indonesia Nomor 01/
Tahun XXX.
Setiawan, Heri. 2012. Pengaruh Orientasi Pasar, Orientasi Teknologi, dan Inovasi Produk
Terhadap Keunggulan Kompetitif Usaha Songket Skla Kecil di Kota Palembang.
Journal Orasi Bisnis,8 (2):12-19.
Sudantoko, Djoko.2011. Strategi Pemberdayaan Usaha Skala Kecil Batik di Pekalongan.
Eksplanasi Vol.6 (1) hal.29 – 45 Eksplanasi Vol.6 No.1 (Maret 2011) 29
- 45 , ISSN: 2087-9474, https://journal.kopertis6.or.id/index.php/eks/article/
view/43/65
Sumihardjo, Tumar. Daya Saing Berbasis Potensi Daerah. Fokusmedia, Bandung. 2008.
Tambunan, Tulus. 2002. Industrialisasi di Negara Sedang Berkembang, Kasus Indonesia,
Ghalia Indonesia, Jakarta.
102
View publication stats

ManajemenStrategiSektorPublik BukuAjar

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

ManajemenStrategiSektorPublik BukuAjar

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK

Book · October 2021

The user has requested enhancement of the downloaded file.

SUSI HARDJATI−KALVIN EDO WAHYUDI−ENDIK HIDAYAT

BUKU AJAR MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PUBLIK

UNDANG-UNDANG NOMOR 19 TAHUN 2002 TENTANG HAK CIPTA

1. Manajemen 2. Buku Ajar Manajemen Strategi Sektor Publik

Surabaya, Oktober 2021

KATA PENGANTAR ........................................................................................... II

BAB I TERMINOLOGI MANAJEMEN STRATEGI......................................... 1

BAB II RUANG LINGKUP DAN KONSEP DASAR MANAJEMEN

BAB III MODEL DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI.............................. 23

BAB IV ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIS............................................... 29

BAB V ANALISIS SWOT................................................................................. 47

5.1. Pengertian SWOT ............................................................ 48

BAB VI FORMULASI STRATEGI ..................................................................... 59

BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI................................................................ 69

BAB VIII PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI.................................. 83

Pertanyaan Evaluasi Pembelajaran...................................................... 90

BAB IX STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING ............................................. 91

3. Manajemen strategik merupakan suatu proses yang terintegrasi dengan manajemen

1.2. Perbedaan Strategi dan Taktik

Sumber: Wahyudi (1996)

Tabel 1.1. Perbedaan Strategi Dengan Taktik

Sumber: Wahyudi (1996)

1.3. Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategi

Dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis, maka seorang manajer

1.4. Cara Berpikir Strategi

identik dengan masalah, sehingga mengakibatkan penyelesaian atau solusi yang

Tabel 2.1. Karakteristik Organisasi publik

Sumber : Bastian (2016)

2.2 Mengenal Manajemen Strategi Sektor Publik

pencapaian tujuan organisasi yaitu kesejahteraan masyarakat. Pengertian ini menekankan

2.3. Perbedaan Sektor Publik dan Sektor Privat

2.4. Manajemen Strategi Sektor Publik: Kendala dan Langkah

Langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk mengatasi permasalahan dalam

Tolak ukur keunggulan organisasi yang menjalankan implementasi manajemen

Beberapa model disajikan secara singkat dibawah ini:

2. Model Thompson dan Strickland

3.2. Proses Manajemen Strategi

Setelah melaksanakan proses analisis lingkungan, selanjutnya manajemen harus

Sumber : Thompson (2001)

Komponen-komponen tersebut merupakan Langkah-langkah yang dilakukan dalam

3.3. Tahapan Manajemen Strategi

berhubungan dengan masalah pembiayaan dan kesejahteraan. Faktor ekonomi

Menurut Suwarsono (1994) Terdapat pendekatan utama dalam melakukan analisis

Tahapan-tahapan untuk melakukan analisis lingkungan umum, teridiri dari :

Tahapan tersebut diatas merupakan standar prosedur analisis lingkungan umum.

4.2. Hakikat Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal

Tabel 4.1. Definisi Lingkungan Internal

Sumber: Hasil Penelitian di olah

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa lingkungan internal merupakan

oleh organisasi sehingga manajemen puncak dapat memformulasikan strategi yang

4.3. Komponen Lingkungan Internal dan Eksternal

Penilaian atas tidak tercapainya peningkatan kinerja pegawai yang menyebabkan

Gambar 4.1. Lingkungan Internal Organisasi Publik

Sumber : Purwanto (2021)

Komponen-komponen lingkungan internal menurut Hitt dan kawan (2002),

Gambar 4.2. Komponen Lingkungan Internal

Sumber : Nugraha (2018)

Komponen Lingkungan Eksternal

Gambar 4.3. Komponen Lingkungan Eksternal