Translate (Ebook Business Model Generation) Bab Scenarios dan

Strategy Business Model Environment

A.SCENARIOS
1. Scenario-Guided Business Model Design
Skenario dapat berguna dalam memandu desain model bisnis baru atau berinovasi di
sekitar model yang sudah ada. Seperti pemikiran visual (hal. 146), pembuatan prototipe
(hal. 160), dan penceritaan (hal. 170), skenario membuat abstrak menjadi nyata. Untuk
tujuan kami, fungsi utama mereka adalah untuk menginformasikan proses pengembangan
model bisnis dengan membuat konteks desain yang spesifik dan rinci. Di sini kita
membahas dua jenis skenario. Yang pertama menjelaskan pengaturan pelanggan yang
berbeda: bagaimana produk atau layanan digunakan, jenis pelanggan apa yang
menggunakannya, atau kekhawatiran, keinginan, dan tujuan pelanggan. Skenario semacam
itu dibangun di atas wawasan pelanggan (hal. 126), tetapi melangkah lebih jauh dengan
memasukkan pengetahuan tentang pelanggan ke dalam serangkaian gambaran konkret
yang berbeda. Dengan menggambarkan situasi tertentu, skenario pelanggan membuat
wawasan pelanggan menjadi nyata. Jenis skenario kedua menggambarkan lingkungan
masa depan di mana model bisnis mungkin bersaing. Tujuannya di sini bukan untuk
memprediksi masa depan, melainkan membayangkan kemungkinan masa depan secara
detail. Latihan ini membantu inovator merefleksikan model bisnis yang paling tepat untuk
masing-masing dari beberapa lingkungan masa depan ment. Literatur strategi membahas
praktik ini secara rinci di bawah topik "perencanaan skenario." Menerapkan teknik
perencanaan skenario untuk inovasi model bisnis memaksa refleksi tentang bagaimana
model mungkin harus berkembang dalam kondisi tertentu. Ini mempertajam pemahaman
tentang model, dan kemungkinan adaptasi yang diperlukan. Yang terpenting, itu membantu
kita mempersiapkan masa depan.
2. Jelajahi Ide
Skenario pelanggan memandu kami selama desain model bisnis. Mereka membantu kami
mengatasi masalah seperti Saluran mana yang paling tepat, hubungan mana yang paling
baik untuk dibangun, dan solusi masalah mana yang paling bersedia dibayar oleh
pelanggan. Setelah kami membuat skenario untuk Segmen Pelanggan yang berbeda, kita
 dapat bertanya pada diri sendiri apakah model bisnis tunggal cukup untuk melayani
semuanya—atau apakah kita perlu menyesuaikan model untuk setiap segmen. Berikut
adalah tiga skenario berbeda yang menjelaskan layanan berbasis lokasi yang menggunakan
Sistem Pemosisian Global (GPS). Mereka menginformasikan desain model bisnis, tetapi
sengaja dibiarkan terbuka untuk memungkinkan pertanyaan spesifik seputar Proposisi
Nilai, Saluran Distribusi, Hubungan Pelanggan, dan Aliran Pendapatan. Skenario ditulis
dari sudut pandang operator layanan telepon seluler yang bekerja untuk mengembangkan
model bisnis baru yang inovatif.
3. Skenario Masa Depan
Skenario adalah alat berpikir lain yang membantu kita merefleksikan model bisnis masa
depan. Skenario memulai kreativitas kita dengan menyediakan konteks masa depan yang
konkrit di mana kita dapat menciptakan model bisnis yang sesuai. Ini biasanya lebih
mudah dan lebih produktif daripada brainstorming gratis tentang kemungkinan model
bisnis masa depan. Itu memang membutuhkan, bagaimanapun, mengembangkan beberapa
skenario, yang bisa mahal tergantung pada kedalaman dan realisme mereka. Salah satu
sektor di bawah tekanan kuat untuk merancang model bisnis baru yang inovatif adalah
industri farmasi. Ada beberapa alasan untuk ini. Produktivitas penelitian pemain utama
telah menurun dalam beberapa tahun terakhir, dan perusahaan-perusahaan ini menghadapi
tantangan besar dalam menemukan dan memasarkan obat-obatan blockbuster baru—yang
secara tradisional merupakan inti dari bisnis mereka. Pada saat yang sama, paten pada
banyak obat sapi perah mereka kedaluwarsa. Ini berarti pendapatan dari obat-obatan
tersebut kemungkinan akan hilang dari produsen obat generik. Kombinasi saluran pipa
produk yang kosong dan pendapatan yang menguap hanyalah dua sakit kepala yang
mengganggu pembuat farmasi yang ada. Dalam konteks yang bergejolak ini,
menggabungkan brainstorming model bisnis dengan pengembangan serangkaian masa
depan skenario bisa menjadi latihan yang ampuh. Skenario membantu memicu pemikiran
out-of-the-box, yang tidak selalu mudah ketika mencoba mengembangkan model bisnis
yang inovatif. Berikut ini ikhtisar tentang bagaimana latihan semacam itu dapat dilakukan.
Pertama, kita harus merancang serangkaian skenario yang melukiskan gambaran masa
depan industri farmasi. Ini sebaiknya diserahkan kepada spesialis perencanaan skenario
yang dilengkapi dengan alat dan metodologi yang tepat. Sebagai ilustrasi, kami
mengembangkan empat skenario sederhana berdasarkan dua kriteria yang dapat
membentuk evolusi industri farmasi selama dekade berikutnya. Tentu saja ada beberapa
pendorong lain dan banyak skenario berbeda yang dapat dibuat berdasarkan penelitian
yang lebih dalam ke industri ini. Dua pendorong yang kami pilih adalah pertama,
munculnya obat yang dipersonalisasi dan kedua, pergeseran dari pengobatan ke
pencegahan. Yang pertama didasarkan pada kemajuan farmakogenomik, ilmu
mengidentifikasi penyebab penyakit berdasarkan struktur DNA seseorang. Suatu hari, ini
dapat menghasilkan perawatan yang sepenuhnya dipersonalisasi, menggunakan obat yang
disesuaikan berdasarkan struktur genetik seseorang. Pergeseran dari pengobatan ke
pencegahan didorong sebagian oleh farmakogenomik, sebagian oleh kemajuan diagnostik,
dan sebagian oleh kesadaran biaya yang diperbarui di tengah meningkatnya kesadaran
bahwa pencegahan lebih murah daripada rawat inap dan pengobatan. Kedua pendorong ini
menyarankan tren yang mungkin atau mungkin tidak terwujud dan dengan demikian
memberikan empat skenario yang diilustrasikan dalam gambar yang berlawanan. Ini
adalah:
 Bisnis seperti biasa: Pengobatan pribadi gagal terwujud meskipun kelayakan
teknologinya (misalnya karena alasan privasi, dll.) dan pengobatan tetap menjadi
penghasil pendapatan inti.
 My.medicine: Pengobatan pribadi terwujud, tetapi pengobatan tetap menjadi
penghasil pendapatan inti.
 Pasien yang Sehat: Pergeseran ke arah pengobatan preventif terus berlanjut, tetapi
pengobatan pribadi tetap menjadi mode meskipun ada kelayakan teknologi.
 Reinventing Pharma: Pengobatan pribadi dan pencegahan terdiri dari area
pertumbuhan baru industri obat.
4. Skenario D: Menciptakan Kembali Farmasi
Lanskap industri farmasi telah benar-benar berubah. Penelitian farmakogenomik telah
memenuhi janjinya dan sekarang menjadi bagian inti dari industri ini. Obat-obatan yang
dipersonalisasi yang disesuaikan dengan profil genetik individu menyumbang sebagian
besar pendapatan industri. Semua ini telah meningkatkan pentingnya pencegahan—dan
sebagian menggantikan pengobatan, berkat alat diagnostik yang ditingkatkan secara
substansial dan pemahaman yang lebih baik tentang hubungan antara penyakit dan profil
genetik individu. Kedua tren ini—munculnya obat-obatan yang dipersonalisasi dan
semakin pentingnya pencegahan—telah sepenuhnya mengubah model bisnis manufaktur
farmasi tradisional. Tren kembar memiliki dampak dramatis pada Sumber Daya dan
Aktivitas Utama farmasi. Mereka telah mengubah cara pembuat obat mendekati
pelanggan dan memicu perubahan substansial dalam cara pendapatan dihasilkan. Lanskap
farmasi baru telah memakan banyak korban. Sejumlah tidak dapat beradaptasi dengan
cukup cepat dan menghilang atau diakuisisi oleh pemain yang lebih gesit. Pada saat yang
sama, para pemula dengan model bisnis yang inovatif mampu memperoleh pangsa pasar
yang signifikan. Beberapa sendiri diakuisisi dan diintegrasikan ke dalam operasi
perusahaan yang lebih besar tetapi kurang gesit.
5. Skenario Masa Depan dan Model Bisnis baru
Tujuan menggabungkan skenario dengan upaya inovasi model bisnis adalah untuk
membantu organisasi Anda mempersiapkan masa depan. Proses ini menimbulkan diskusi
yang bermakna tentang topik yang sulit, karena memaksa peserta untuk memproyeksikan
diri mereka ke dalam "masa depan" yang konkret yang didukung oleh fakta-fakta keras
(meskipun diasumsikan). Ketika peserta menggambarkan model bisnis mereka, mereka
harus mampu membuat kasus yang jelas untuk pilihan mereka dalam konteks skenario
tertentu. Skenario harus dikembangkan sebelum lokakarya model bisnis dimulai.
Kecanggihan "skenario" akan bervariasi tergantung pada anggaran Anda. Ingatlah bahwa
begitu Anda mengembangkan skenario, skenario itu mungkin juga dapat digunakan untuk
tujuan lain. Bahkan skenario sederhana membantu memulai kreativitas dan
memproyeksikan peserta ke masa depan. Idealnya Anda harus mengembangkan antara
dua dan empat skenario yang berbeda berdasarkan dua atau lebih kriteria untuk
menjalankan lokakarya skenario model bisnis yang baik. Setiap skenario harus diberi
judul dan dideskripsikan dengan narasi pendek dan spesifik yang menguraikan elemen-
elemen utama. Mulailah lokakarya dengan meminta peserta untuk meninjau skenario,
kemudian mengembangkan model bisnis yang sesuai untuk masing-masing skenario. Jika
tujuan Anda adalah untuk memaksimalkan pemahaman kelompok tentang semua potensi
masa depan, Anda mungkin ingin semua orang berpartisipasi dalam satu kelompok dan
membiarkan mereka secara kolektif mengembangkan model bisnis yang berbeda untuk
setiap skenario. Jika Anda lebih tertarik untuk menghasilkan serangkaian model bisnis
 masa depan yang sangat beragam, Anda dapat memutuskan untuk mengatur peserta ke
dalam kelompok berbeda yang bekerja secara paralel pada solusi terpisah untuk berbagai
skenario.

B. Strategy Business Model Environment

1. Lingkungan model bisnis: konteks, driver desain, dan kendala

Model bisnis dirancang dan dijalankan di lingkungan tertentu.
Mengembangkan pemahaman yang baik tentang lingkungan organisasi Anda membantu
Anda membayangkan model bisnis yang lebih kuat dan lebih kompetitif. Pemindaian
lingkungan terus menerus lebih penting dari sebelumnya karena semakin kompleksnya
lanskap ekonomi (misalnya model bisnis jaringan), ketidakpastian yang lebih besar (misalnya
inovasi teknologi) dan gangguan pasar yang parah (misalnya gejolak ekonomi, Nilai baru
yang mengganggu Proposisi). Memahami perubahan dalam lingkungan membantu Anda
beradaptasi model Anda lebih efektif untuk menggeser kekuatan eksternal.

Anda mungkin merasa terbantu untuk memahami lingkungan eksternal sebagai semacam
"ruang desain." Yang kami maksud adalah memikirkannya sebagai konteks di mana untuk
menyusun atau menyesuaikan model bisnis Anda, dengan mempertimbangkan sejumlah
driver desain (misalnya kebutuhan pelanggan baru, teknologi baru, dll.) dan kendala desain
(misalnya tren peraturan, pesaing dominan, dll.). Ini lingkungan tidak boleh membatasi
kreativitas Anda atau mendefinisikan bisnis Anda sebelumnya model. Namun, itu harus
memengaruhi pilihan desain Anda dan membantu Anda membuat keputusan yang lebih
terinformasi. Dengan model bisnis terobosan, Anda bahkan menjadi pembentuk dan
transformator lingkungan ini, dan mengatur yang baru standar untuk industri Anda. Untuk
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang "ruang desain" model bisnis Anda, kami
sarankan secara kasar memetakan empat area utama lingkungan Anda. Ini adalah (1) pasar
kekuatan, (2) kekuatan industri, (3) tren utama, dan (4) kekuatan makroekonomi. Jika Anda
ingin memperdalam analisis Anda tentang lanskap di luar yang sederhana pemetaan yang
kami usulkan, masing-masing dari empat area ini didukung oleh sejumlah besar literatur dan
alat analisis khusus.

2. Mengevaluasi model bisnis

Seperti menemui dokter untuk ujian tahunan, menilai secara teratur
Model bisnis adalah aktivitas manajemen penting yang memungkinkan organisasi untuk
mengevaluasi kesehatan posisi pasarnya dan menyesuaikannya. Pemeriksaan ini dapat
menjadi dasar untuk model bisnis tambahan perbaikan, atau mungkin memicu intervensi
serius dalam bentuk inisiatif inovasi model bisnis. Seperti mobil, koran, dan industri
musik telah menunjukkan, gagal melakukan pemeriksaan rutin mungkin mencegah
deteksi dini masalah model bisnis, dan bahkan dapat menyebabkan untuk kematian
perusahaan.

Dalam bab sebelumnya tentang lingkungan model bisnis, kami mengevaluasi pengaruh
kekuatan eksternal. Dalam bab ini, kita mengadopsi sudut pandang model bisnis yang ada
dan menganalisis kekuatan eksternal dari bagian dalam ke luar.

 Swot terperinci penilaian masing-masing blok bangunan

Menilai integritas keseluruhan model bisnis Anda sangat penting, tetapi lihatlah
komponennya secara rinci juga dapat mengungkapkan jalur menarik menuju
inovasi dan pembaruan. Cara yang efektif untuk melakukannya adalah dengan
menggabungkan analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT)
klasik dengan Model Bisnis Kanvas. Analisis SWOT memberikan empat
perspektif untuk menilai elemen model bisnis, sedangkan Business Model Canvas
menyediakan fokus yang diperlukan untuk diskusi terstruktur.
Analisis SWOT sudah tidak asing lagi bagi banyak pebisnis. Digunakan untuk
menganalisis kekuatan dan kelemahan organisasi dan mengidentifikasi peluang
dan ancaman potensial. Ini adalah alat yang menarik karena kesederhanaannya,
 namun penggunaannya dapat menyebabkan diskusi yang tidak jelas karena
keterbukaannya menawarkan sedikit arahan mengenai aspek mana dari organisasi
yang akan dianalisis. Kurang bermanfaat hasil dapat terjadi, yang telah
menyebabkan kelelahan SWOT tertentu di antara manajer. Namun, ketika
dikombinasikan dengan Kanvas Model Bisnis, SWOT memungkinkan penilaian
dan evaluasi terfokus dari bisnis organisasi model dan Blok Bangunannya.

SWOT mengajukan empat pertanyaan besar dan sederhana. Dua yang pertama
apa milikmu? kekuatan dan kelemahan organisasi? nilai organisasi Anda secara
internal. Dua yang kedua peluang apa yang dimiliki organisasi Anda dan potensi
ancaman apa yang dihadapinya? nilai posisi organisasi Anda dalam
lingkungannya. Dari empat pertanyaan ini, dua melihat area yang bermanfaat
(kekuatan dan peluang) dan dua menangani area berbahaya. Hal ini berguna untuk
ajukan empat pertanyaan ini sehubungan dengan model bisnis secara keseluruhan
dan masing-masing dari sembilan Blok Bangunannya. Jenis analisis SWOT ini
memberikan dasar untuk diskusi lebih lanjut, pengambilan keputusan, dan
akhirnya inovasi seputar model bisnis.

 Menilai ancaman
Kami telah menjelaskan bagaimana model bisnis ditempatkan dalam lingkungan
tertentu, dan menunjukkan bagaimana kekuatan eksternal seperti persaingan,
hokum lingkungan, atau inovasi teknologi dapat mempengaruhi atau mengancam
bisnis model (lihat hal. 200). Di bagian ini kita melihat ancaman spesifik untuk
setiap Blok Bangunan model bisnis, dan memberikan serangkaian pertanyaan
yang tidak lengkap untuk membantu Anda memikirkan cara untuk mengatasi
setiap ancaman.

 Menilai peluang
Seperti halnya ancaman, kita dapat menilai peluang yang mungkin ada di dalam
masing-masing blok bangunan model bisnis. Inilah serangkaian pertanyaan yang
 tidak lengkap untuk membantu Anda memikirkan peluang yang dapat muncul dari
masing-masing Blok Bangunan dalam model bisnis Anda.

 Menggunakan hasil analisis penilaian swot untuk merancang opsi model

bisnis baru
Penilaian SWOT terstruktur dari model bisnis Anda menghasilkan dua hasil. Ini
memberikan gambaran tentang di mana Anda sekarang (kekuatan dan kelemahan)
dan itu menunjukkan beberapa lintasan masa depan (peluang dan ancaman). Ini
adalah masukan berharga yang dapat membantu Anda merancang opsi model
bisnis baru menuju yang dapat dikembangkan oleh perusahaan Anda. Analisis
SWOT dengan demikian merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dari
proses merancang kedua prototipe model bisnis dan, dengan keberuntungan,
model bisnis baru yang pada akhirnya akan Anda terapkan.

3. Perspektif model bisnis tentang strategi samudra biru

Di bagian ini kami memadukan alat model bisnis kami dengan Konsep Blue Ocean
Strategy diciptakan oleh Kim dan Mauborgne dalam mereka buku dengan penjualan
jutaan dengan judul yang sama. Kanvas Model Bisnis adalah perpanjangan sempurna dari
alat analisis yang disajikan oleh Kim dan Mauborgne. Bersama-sama mereka
menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk mempertanyakan petahana model bisnis
dan menciptakan model baru yang lebih kompetitif.

Blue Ocean Strategy adalah metode ampuh untuk mempertanyakan Proposisi Nilai dan
model bisnis serta menjelajahi Segmen Pelanggan baru. NS Business Model Canvas
melengkapi Blue Ocean dengan memberikan visual "gambaran besar" yang membantu
kita memahami bagaimana mengubah satu bagian dari bisnis model berdampak pada
komponen lainnya.

Singkatnya, Blue Ocean Strategy adalah tentang menciptakan yang benar-benar baru
industri melalui diferensiasi mendasar sebagai lawan bersaing dalam industri yang ada
dengan mengubah model yang sudah ada. Alih-alih mengungguli pesaing dalam hal
metrik kinerja tradisional, Kim dan Mauborgne menganjurkan menciptakan ruang pasar
baru yang tidak terbantahkan melalui apa yang penulis sebut inovasi nilai. Ini berarti
meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan menciptakan manfaat dan layanan baru,
sekaligus mengurangi biaya dengan menghilangkan fitur atau layanan yang kurang
berharga. Perhatikan bagaimana pendekatan ini menolak trade-off yang diterima secara
tradisional antara diferensiasi dan biaya yang lebih rendah.

Untuk mencapai inovasi nilai, Kim dan Mauborgne mengusulkan analisis alat yang
mereka sebut Kerangka Kerja Empat Tindakan. Empat pertanyaan kunci ini menantang
logika strategis industri dan model bisnis yang mapan:
1. Faktor mana yang dianggap biasa oleh industri? dihilangkan?
2. Faktor mana yang harus dikurangi jauh di bawah standar industri?
3. Faktor-faktor apa yang harus dinaikkan jauh di atas standar industri?
4. Faktor apa saja yang harus diciptakan yang belum pernah ditawarkan oleh industri?

Selain inovasi nilai, Kim dan Mauborgne mengusulkan penjelajahan kelompok non
pelanggan untuk menciptakan Blue Oceans dan memanfaatkan pasar yang belum
tersentuh. Memadukan konsep inovasi nilai Kim dan Mauborgne dan Empat Actions
Framework dengan Business Model Canvas menciptakan hal baru yang kuat alat. Dalam
Kanvas Model Bisnis, sisi kanan mewakili nilai penciptaan dan sisi kiri mewakili biaya.
Ini cocok dengan Kim dan Logika inovasi nilai Mauborgne untuk meningkatkan nilai dan
mengurangi biaya.

 Memadukan kerangka kerja strategi samudra biru dengan kanvas model

bisnis
Kanvas Model Bisnis terdiri dari tangan kanan nilai dan sisi yang berfokus pada
pelanggan, dan biaya sebelah kiri dan sisi infrastruktur, seperti yang telah
dijelaskan sebelumnya. Mengubah elemen di sisi kanan memiliki implikasi untuk
sisi kiri. Misalnya, jika kita menambahkan ke atau menghilangkan bagian dari
Proposisi Nilai, Saluran, atau Blok Bangunan Hubungan Pelanggan, ini akan
 memiliki implikasi langsung untuk Sumber Daya, Aktivitas, Kemitraan, dan
Biaya.
Strategi Blue Ocean akan meningkat secara bersamaan nilai sekaligus mengurangi
biaya. Hal ini dicapai dengan mengidentifikasi elemen Proposisi Nilai mana yang
dapat dihilangkan, dikurangi, dimunculkan, atau baru dibuat. Gol pertama adalah
untuk menurunkan biaya dengan mengurangi atau menghilangkan kurang
berharga fitur atau layanan. Tujuan kedua adalah untuk meningkatkan atau
membuat fitur atau layanan bernilai tinggi yang tidak signifikan - tidak dapat
meningkatkan basis biaya.

Memadukan Strategi Blue Ocean dan Model Bisnis Canvas memungkinkan Anda
menganalisis model bisnis secara sistematis inovasi secara keseluruhan. Anda
dapat menanyakan Empat Tindakan Kerangka pertanyaan (menghilangkan,
membuat, mengurangi, menaikkan) tentang setiap Blok Bangunan model bisnis
dan segera mengenali implikasinya untuk bagian lain dari model bisnis, (misalnya
apa implikasinya bagi sisi biaya ketika kita membuat perubahan pada sisi nilai?
dan sebaliknya).

 Mempertanyakan kanvas Anda dengan kerangka kerja empat tindakan

Identifikasi elemen infrastruktur dengan biaya tertinggi dan mengevaluasi apa
yang terjadi jika Anda menghilangkan atau menguranginya. Elemen nilai apa
yang hilang, dan apa yang akan Anda harus membuat untuk mengkompensasi
ketidakhadiran mereka? Kemudian, mengidentifikasi investasi infrastruktur yang
mungkin Anda inginkan membuat dan menganalisis berapa banyak nilai yang
mereka ciptakan.
• Kegiatan, sumber daya, dan kemitraan apa yang dimiliki biaya tertinggi?
• Apa yang terjadi jika Anda mengurangi atau menghilangkan sebagian dari
faktor biaya tersebut?
• Bagaimana Anda bisa mengganti, menggunakan elemen yang lebih murah,
nilai yang hilang dengan mengurangi atau menghilangkan mahal sumber
daya, kegiatan, atau kemitraan?
 • Nilai apa yang akan diciptakan oleh rencana baru? investasi?

Mulailah proses mengubah Proposisi Nilai Anda dengan mengajukan pertanyaan

Kerangka Kerja Empat Tindakan. Secara bersamaan, pertimbangkan dampaknya
pada sisi biaya dan evaluasi elemen apa yang Anda butuhkan (atau bisa)
perubahan di sisi nilai, seperti Saluran, Hubungan, Aliran Pendapatan, dan
Segmen Pelanggan.
• Fitur atau layanan apa yang mungkin kurang bernilai? dihilangkan atau
dikurangi?
• Fitur atau layanan apa yang dapat ditingkatkan atau baru? diciptakan
untuk menghasilkan pengalaman pelanggan baru yang berharga?
• Apa implikasi biaya dari perubahan Anda terhadap Proposisi Nilai?
• Bagaimana perubahan pada Proposisi Nilai akan mempengaruhi sisi
pelanggan dari model?

Tanyakan pada diri Anda pertanyaan Kerangka Kerja Empat Tindakan tentang
setiap blok bangunan model bisnis disisi pelanggan Kanvas: Saluran, Hubungan,
dan Aliran Pendapatan. Analisis apa yang terjadi pada sisi biaya jika Anda
menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, atau menciptakan nilai elemen
samping.
• Segmen Pelanggan baru mana yang dapat Anda fokuskan pada, dan
segmen mana yang dapat Anda kurangi atau menghapuskan?
• Pekerjaan apa yang benar-benar diinginkan oleh Segmen Pelanggan baru
telah dilakukan?
• Bagaimana pelanggan ini lebih suka dihubungi dan hubungan seperti apa
yang mereka harapkan?
• Apa implikasi biaya dari melayani baru? Segmen pelanggan?

4. Mengelola beberapa model bisnis

Visioner, pengubah permainan, dan penantang menghasilkan model bisnis inovatif di
seluruh dunia sebagai wirausahawan dan sebagai pekerja dalam organisasi yang sudah
mapan. Tantangan seorang wirausahawan adalah untuk merancang dan berhasil
menerapkan model bisnis baru. Didirikan organisasi, meskipun, menghadapi tugas yang
sama menakutkannya: bagaimana mengimplementasikan dan mengelola model baru
sambil mempertahankan yang sudah ada.

Pemikir bisnis seperti Constantinos Markides, Charles O'Reilly III, dan Michael
Tushman memiliki kata untuk grup yang berhasil memenuhi ini tantangan: organisasi
ambidextrous. Menerapkan model bisnis baru dalam perusahaan yang sudah berjalan
lama bisa sangat sulit karena model baru mungkin menantang atau bahkan bersaing
dengan model yang sudah ada. Model baru mungkin memerlukan budaya organisasi yang
berbeda, atau mungkin menargetkan calon pelanggan yang sebelumnya diabaikan oleh
perusahaan. Ini memohon sebuah pertanyaan: Bagaimana kita menerapkan model bisnis
inovatif di dalam organisasi yang sudah lama berdiri?

Ulama terbagi dalam masalah ini. Banyak yang menyarankan untuk memisahkan inisiatif
model bisnis baru menjadi entitas yang terpisah. Yang lain mengusulkan yang kurang
drastic pendekatan dan berpendapat bahwa model bisnis baru yang inovatif dapat
berkembang dalam organisasi yang mapan, baik sebagaimana adanya atau dalam unit
bisnis yang terpisah. Constantinos Markides, misalnya, mengusulkan kerangka kerja dua
variable untuk memutuskan bagaimana mengelola model bisnis baru dan tradisional
secara bersamaan. Variabel pertama menyatakan beratnya konflik antara model,
sedangkan yang kedua mengungkapkan kesamaan strategis. Namun, dia juga
menunjukkan bahwa kesuksesan tidak hanya bergantung pada pilihan yang tepat
terintegrasi versus implementasi mandiri tetapi juga tentang bagaimana pilihan
diimplementasikan. Sinergi, klaim Markides, harus dieksploitasi dengan hati-hati bahkan
ketika yang baru model diimplementasikan dalam unit yang berdiri sendiri.

Risiko adalah variabel ketiga yang perlu dipertimbangkan ketika memutuskan apakah
akan mengintegrasikan atau memisahkan model yang muncul. Seberapa besar risiko
model baru itu? negatif mempengaruhi yang mapan dalam hal citra merek, pendapatan,
tanggung jawab hukum, dan sebagainya?

Selama krisis keuangan tahun 2008, ING, kelompok keuangan Belanda, adalah hampir
digulingkan oleh unit ING Direct-nya, yang menyediakan layanan online dan telepon
layanan perbankan ritel di pasar luar negeri. Akibatnya, ING memperlakukan ING Direct
lebih sebagai inisiatif pemasaran daripada sebagai model bisnis baru yang terpisah yang
akan lebih baik ditempatkan di entitas yang terpisah.

Akhirnya, pilihan berkembang dari waktu ke waktu. Markides menekankan bahwa

perusahaan mungkin ingin mempertimbangkan integrasi bertahap atau pemisahan
bertahap dari model bisnis. e.Schwab, cabang Internet Charles Schwab, AS pialang
sekuritas ritel, pada awalnya didirikan sebagai unit terpisah, tetapi kemudian terintegrasi
kembali ke bisnis utama dengan sukses besar. Tesco.com, Cabang internet Tesco,
pengecer raksasa Inggris, membuat transisi yang sukses dari lini bisnis yang terintegrasi
menjadi unit yang berdiri sendiri.

 Model otonom smh untuk swatch

Pada pertengahan tahun tujuh puluhan industri jam tangan Swiss, yang secara
historis mendominasi sektor arloji, menemukan dirinya dalam krisis yang
mendalam. Pabrikan jam tangan Jepang dan Hong Kong telah mencopot Swiss
dari posisi kepemimpinan mereka dengan kuarsa murah jam tangan yang
dirancang untuk pasar kelas bawah. Swiss terus fokus pada jam tangan mekanis
tradisional untuk pasar kelas menengah dan atas, tetapi sementara itu Pesaing
Asia mengancam untuk mengganggu segmen ini juga. Pada awal 1980-an,
tekanan persaingan meningkat sampai pada titik di mana sebagian besar orang
Swiss produsen, dengan pengecualian segelintir merek mewah, tertatih-tatih jatuh.
Kemudian Nicolas G. Hayek mengambil alih pemerintahan SMH (kemudian
berganti nama menjadi Swatch Kelompok). Dia benar-benar merestrukturisasi
sebuah kelompok yang baru dibentuk dari perusahaan-perusahaan yang berakar
pada dua pembuat jam Swiss terbesar yang sedang sakit.
 Model sukses nespresso
Organisasi ambidextrous lainnya adalah Nespresso, bagian dari Nestlé, yang
terbesar di dunia perusahaan makanan dengan penjualan tahun 2008 sekitar US $
101 miliar. Nespresso, yang setiap tahun menjual lebih dari US$1,9 miliar untuk
layanan tunggal kopi premium untuk konsumsi rumah, menawarkan contoh kuat
dari ambidextrous model bisnis. Pada tahun 1976, Eric Favre, seorang peneliti
muda di laboratorium penelitian Nestlé, memimpin paten pertamanya untuk
sistem Nespresso. Pada saat Nestlé mendominasi yang besar pasar kopi instan
dengan merek Nescafé-nya, tetapi lemah dalam sangrai dan giling segmen kopi.
Sistem Nespresso dirancang untuk menjembatani kesenjangan itu dengan mesin
espresso khusus dan sistem pod yang dapat dengan mudah menghasilkan espresso
berkualitas restoran.

 Model bisnis car2go daimler

Contoh terakhir kami masih muncul sampai tulisan ini dibuat. Car2go adalah
konsep baru dalam mobilitas dibuat oleh produsen kendaraan Jerman Daimler.
Car2go memberikan contoh inovasi model bisnis yang melengkapi model inti
perusahaan induk dalam memproduksi, menjual, dan membiayai kendaraan mulai
dari mobil mewah hingga truk dan bus. Bisnis inti Daimler menghasilkan
pendapatan tahunan melebihi A.S. $136 miliar
melalui penjualan lebih dari dua juta kendaraan. Car2go, di sisi lain, adalah bisnis
rintisan yang menawarkan mobilitas penduduk kota sesuai permintaan
menggunakan armada seluruh kota mobil pintar (smart adalah merek kendaraan
terkecil dan dengan harga terendah Daimler). NS layanan saat ini sedang diuji di
kota Ulm Jerman, salah satu kunci Daimler basis operasional. Model bisnis
dikembangkan oleh Inovasi Bisnis Daimler Departemen, yang bertugas
mengembangkan ide bisnis baru dan mendukung mereka penerapan.
Begini cara kerja car2go: armada kendaraan dua orang "berdua" yang cerdas
dibuat tersedia di seluruh kota, berfungsi sebagai kolam kendaraan yang dapat
diakses oleh pelanggan kapan saja waktu. Mengikuti proses pendaftaran satu kali,
pelanggan dapat menyewa dua mobil ditempat (atau pesan terlebih dahulu)
kemudian gunakan selama yang mereka suka. Sekali perjalanan adalah selesai,
pengemudi cukup memarkir mobil di suatu tempat dalam batas kota.