MENGORGANISASIKAN PERUSAHAAN BISNIS

Dosen Pembimbing Akademik :

Dra. Ec. Tituk Diah Widajayantie, M. Aks

KELOMPOK 3 :

AFILA MAWADDAH (23013010118)

ALIYAH PUTRI SETYOUTAMI (23013010119)
APRILIA SOVI NURUL AINI (23013010093)
ERIC DIMAS SETIAWAN (23013010084)
HALIMATUS SA’DIYAH (23013010105)
M. RIJAL HIDAYATULLOH (23013010115)
RA. NAURA PUTRI FAUZIYYAH (23013010091)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UPN “VETERAN” JAWA TIMUR

2023/2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena telah memberikan kesempatan pada
kelompok kami untuk menyelesaikan makalah ini tepat waktu. Atas rahmat dan hidayah-Nya lah
penyusun dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Mengorganisasikan Perusahaan Bisnis”.

Pada kesempatan ini kami ucapkan terima kasih kepada Dra. Ec. Tituk Diah Widajayantie, M.
Aks selaku dosen Pengampu Akademik Pengantar Bisnis yang membimbing dalam mengerjakan
makalah kami. Makalah ini disusun guna memenuhi tugas Pengant ar Bisnis. Selain itu,
kelompok juga berharap agar makalah ini dapat menambah wawasan bagi pembaca tentang
sistem organisasi yang ada di perusahaan bisnis. Kami berharap tugas yang telah diberikan ini
dapat menambah pengetahuan dan wawasan bagi pembaca.

Mungkin dalam pembuatan makalah ini terdapat kesalahan kata dan kekurangan dalam
penyusunannya, maka dari itu kami mohon saran dan kritik dari rekan maupun dosen, agar makalah
kami menjadi lebih sempurna.

Penyusun,
Kelompok 3
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.........................................................................................ii
DAFTAR ISI........................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN....................................................................................iv
A. Latar Belakang....................................................................................iv
B. Rumusan Masalah...............................................................................iv
C.Tujuan Penelitian.................................................................................iv
BAB II PEMBAHASAN.............................................................................……v
A. Definisi...........................................................................…………….v
1. Bagan Organisasi………………………………………………….v
2. Faktor Penentu Struktur Organisasi………………………………vi
B. Unsur Unsur Pembentuk Organisasi..............................................…vii
1. Spesialisasi………………………………………………………..vii
2. Spesialisasi dan Pertumbuhan…………………………………….vii
3. Departementalisasi………………………………………………..vii
4. Departementalisasi Fungsional……………………………………ix
5. Departementalisasi Produk………………………………………..ix
6. Departementalisasi Proses…………………………………………ix
7. Departementalisasi Pelanggan…………………………………….x
8. Departementalisasi Geografis……………………………………..x
C. Menetapkan Hierarki Pengambilan Keputusan..................................x
1. Mendistribusikan Wewenang…….……………………………….x
2. Organisasi Tersentralisasi dalam Organisasi Tersentralisasi……..xi
3. Organisasi Terdesentralisasi………………………………………xi
4. Organisasi Tinggi dan Datar ………………………………………xi
5. Proses Delegasi…………………………………………………….xi
6. Tiga Bentuk Wewenang……………………………………………xi
7. Wewenang Komite dan Tim……………………………………….xiii
D. Bentuk-Bentuk Dasar Struktur Organisasi.....................................….xiii
1. Struktur Fungsional………………………………………………..xiv
2. Struktur Divisional…………………………………………………xiv
 3. Struktur Matrixs.…………………………..……………………….xv
4. Struktur Internasional………….………..………………………….xv
5. Desan Organisasi Abad ke-21……………….……………………..xvi
E. Organisasi Informal.......................................................................…..xviii
1. Kelompok Informal………………………………………………..xviii
2. Desas Desus dalam Organisasi desas-desus……………………….xix
3. Intrapreneuring…………………………………………………….xx
BAB III PENUTUP...........................................…………………………………xxi
A. Simpulan..............................................................……………………xxi
B. Daftar Pustaka……………………………………………………….xxii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Semua manajer perlu bantuan orang lain untuk berhasil sehingga harus menaruh
kepercayaan besar terhadap tim agar bisa melaksanakan tugas dan mengemban tanggung
jawab masing-masing. Anggota tim itu sendiri memerlukan dukungan dari bos mereka dan
pemahaman yang jelas mengenai peran mereka dan pemahaman yang jelas mengenai peran
mereka di dalam organisasi. Hubungan kerja antara manajer dan bawahannya menjadi salah satu
unsur terpenting yang membentuk organisasi. Pada bab ini kita belajar mengelola kerangka
dasar yang digunakan organisasi untuk menyelesaikan pekerjaan, yaitu suatu struktur,
merupakan bagian fundamental dari proses manajemen. Dengan memahami materi pada bab
ini, kita dipersiapkan untuk dapat mengelola dan mengorganisasikan perusahan bisnis. Dalam
bab ini juga, akan mengamati faktor yang mempengaruhi struktur yang optimal bagi organisasi.
Oleh karena itu, makalah ini dipersiapkan untuk menambah wawasan dan ilmu akan berorganisasi
dalam perusahaan bisnis.

B. Rumusan Masalah
1. Apa saja bagian yang mempengaruhi struktur organisasi?

2. Apa perbedaan antara wewenang dan tanggung jawab?

3. Apa itu organisasi Informal dan Intrapeneuring?

C. Tujuan
1. Memahami bagian dan struktur organisasi bisnis yang ada di perusahaan.

2. Memahami perbedaan antara wewenang dan tanggung jawab

3. Memahami organisasi Informal dan Intrapeneurin

 BAB II

PEMBAHASAN

A. DEFINISI

Salah satu keputusan utama yang harus dihadapi pemilik dan manajer bisnis adalah

bagaimana menyusun struktur terbaik bagi organisasi mereka. Dengan kata lain, mereka

harus memutuskan suatu struktur organisasi yang sesuai. Kita dapat mendefinisikan

struktur organisasi (organizational structure) sebagai spesifikasi pekerjaan yang harus dilakukan di dalam
organisasi dan bagaimana mengaitkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lain.? Mungkin cara termudah
untuk memahami struktur adalah melalui bagan organisasi.

1. Bagan Organisasi

Sebagian besar bisnis membuat bagan organisasi (organizational chart) untuk memperjelas struktur dan
menunjukkan karyawan di mana posisi mereka dalam operasi perusahaan. Peraga 6.1 menunjukkan bagan
organisasi di Contemporary Landscape Services, sebuah bisnis kecil tetapi cukup berkembang di suatu
komunitas kecil di Texas. Setiap kotak dalam bagan menggambarkan satu pekerjaan. Garis tebal yang
menghubungkan kotak- kotak itu menggambarkan rantai komando. Rantai komando (chain of command),
pada gilirannya, mengacu pada hubungan pelaporan di dalam perusahaan. Dalam teorinya, hubungan
pelaporan demikian mengikuti semacam “rantai” dari tingkatan tertinggi di organisasi hingga tingkatan
terendah. Sebagai contoh, manajer toko, kebun pembibitan, dan lanskap pertamanan semuanya melapor
kepada pemilik dan presiden. Dalam lanskap pertamanan, ada manajer akun perumahan dan akun
perkantoran. Demikian pula, ada manajer lain dalam operasi toko dan kebun pembibitan. Bagan organisasi
dari perusahaan besar jauh lebih kompleks dan mencakup beragam individu di berbagai tingkatan
ketimbang yang ditunjukkan pada Peraga 6.1. Skala perusahaan menyebabkan banyak perusahaan tidak
dapat menggambarkan bagan yang meliputi keseluruhan manajernya. Biasanya, mereka membuat satu
bagan organisasi yang menunjukkan seluruh struktur perusahaan, bagan lainnya untuk setiap divisi, dan
ada juga bagan yang menunjukkan departemen atau unit masing-masing. Ingat kembali definisi kita
mengenai struktur organisasi: Spesifikasi pekerjaan yang harus dilakukan di dalam organisasi dan
bagaimana mengaitkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lain. Kotak-kotak di dalam bagan organisasi
mewakili pekerjaan- pekerjaan tersebut, dan garis-garis penghubungnya juga menunjukkan keterkaitar
pekerjaan satu sama lain. Namun seperti yang akan kita lihat, sekalipun struktur organisasi dapat dibagi
ke dalam rangkaian kotak dan garis, hampir tidak ada dua organisasi yang memiliki struktur yang sama.
Struktur yang berfungsi bagi Texas Instruments belum tentu berlaku bagi Google, Southwest Airlines,
Shell Oil, Amazon. Com, atau Departemen Kehakiman AS. Demikian juga, struktur organisasi American
Red Cross mungkin tidak sesuai bagi Urban Outfitters, Union Carbide, Starbucks, atau University of
Minnesota.

2. Faktor Penentu Struktur Organisasi

Bagaimana struktur organisasi dibangun? Idealnya, manajer secara cermat menilai beragam faktor penting
ketika mereka merencanakan dan membuat struktur organisasi yang memungkinkan organisasi mereka
berfungsi secara efisien. Banyak faktor yang memainkan peran dalam menentukan struktur organisasi
yang optimal. Faktor yang utama adalah misi dan strategi organisasi. Bisnis yang dinamis dan tumbuh
pesat, misalnya, membutuhkan struktur organisasi yang memungkinkannya untuk lebih fleksibel,
merespons terhadap perubahan dalam lingkungan dan strateginya, dan untuk berkembang. Organisasi
stabil dengan sasaran pertumbuhan kecil dan strategi yang cenderung konservatif biasanya akan berfungsi
baik dengan struktur organisasi yang berbeda. Skala perusahaan dan aspek-aspek lingkungan organisasi
juga memengaruhi struktur organisasi. Seperti yang telah diulas pada bab 5, pengorganisasian merupakan
bagian penting dari proses manajemen. Dengan begitu, pengorganisasian harus dilakukan dengan
kesadaran akan lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Penyedia jasa berskala besar atau produsen
manufaktur yang beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif, seperti Delta Airlines atau Hewlett-
Packard, membutuhkan struktur organisasi yang tentu berbeda dengan tukang cukur atau butik baju lokal.
Bahkan setelah struktur organisasi terbentuk pun, belum tentu bebas dari eksperimen-atau bahkan
perombakan total. Sebagian besar organisasi senantiasa mengubah struktur mereka.

Sejak pertama kali menjadi badan hukum pada tahun 1903, Ford Motor Company telah mengalami
puluhan kali perubahan struktural yang besar, ratusan perubahan sedang, dan ribuan perubahan kecil.
Dalam 20 tahun terakhir ini saja, Ford telah memulai beberapa perubahan struktural besar. Pada tahun
1994, misalnya, perusahaan mengumumkan rencana restrukturisasi besar yang disebut Ford 2000, yang
ditujukan untuk mengintegrasikan seluruh operasi internasional Ford ke dalam struktur tunggal dan solid
hingga tahun 2000. Namun pada tahun 1998, setengah jalan dari rencana besar ini, eksekutif puncak di
Ford mengumumkan modifikasi besar, mengindikasikan bahwa (1) perubahan tambahan akan dilakukan,
(2) beberapa perubahan yang direncanakan sebelumnya tidak akan dilaksanakan, dan (3) sebagian operasi
yang diintegrasikan akan diubah lagi. Pada awal 1999, manajer mengumumkan rangkaian perubahan lain
yang bertujuan untuk menghapus birokrasi perusahaan, pengambilan keputusan yang cepat, dan perbaikan
hubungan komunikasi dan kerja antarindividu di berbagai tingkatan organisasi. Pada awal 2001, Ford
masih mengumumkan perubahan lagi yang bertujuan untuk menggenjot laba dan meningkatkan kualitas
produk. Perubahan signifikan terjadi setelah tahun 2003 dan 2004, dan juga 2006, saat perusahaan
mengumumkan penutupan beberapa pabrik, sehingga menimbulkan berbagai perubahan lagi. Tidak heran,
reorganisasi besar-besaran diumumkan pada tahun 2010 ketika perusahaan harus menghadapi resesi global
dan kelesuan penjualan otomotif. Dan pada tahun 2011, Ford lagi-lagi mengumumkan restrukturisasi
untuk mencaplok pangsa pasar internasional yang lebih besar.
B. UNSUR-UNSUR PEMBENTUK STRUKTUR ORGANISASI

Tahap pertama dalam membangun struktur bisnis, baik yang berskala besar maupun kecil :

1. Spesialisasi. Menentukan siapa yang akan mengerjakan apa

2. Departementalisasi. Menentukan bagaimana sebaiknya mengelompokkan orang orang yang

melaksanakan tugas-tugas tertentu.

3. Penciptaan Hierarki Pengambilan Keputusan. Memutuskan siapa yang akan diberikan tanggung jawab
untuk membuat keputusan tertentu dan siapa yang memiliki wewenang atas kelompok tertentu

Ketiga kegiatan ini merupakan unsur-unsur pembentuk organisasi bisnis di mana pun. Dalam bagian ini,
kita akan membahas spesialisasi dan departementalisasi. Karena hierarki pengambilan keputusan
mencakup beberapa unsur, kita akan mengulasnya lebih rinci dalam bagian berikutnya.

1. Spesialisasi

Proses mengidentifikasikan pekerjaan-pekerjaan khusus yang harus dilakukan dan menentukan siapa
yang akan melakukannya menghasilkan spesialisasi pekerjaan (job specialization). Seluruh organisasi
kurang lebih memiliki hanya satu pekerjaan utama, seperti membuat mobil (Ford), menjual barang jadi
kepada konsumen (Lenova), atau menyediakan layanan telekomunikasi (Verizon). Biasanya, pekerjaan
seperti ini bersifat lebih kompleks. Sebagai contoh, pekerjaan Nucor Steel adalah mengubah baja bekas
(seperti mobil yang rusak) menjadi produk baja jadi (seperti tiang baja dan penopang baja). Demikian
halnya, pekerjaan United Airlines adalah mengantarkan penumpang dan barang bawaan mereka dari satu
bandara ke bandara lain.

Untuk melaksanakan seluruh pekerjaan tersebut, para manajer biasanya membaginya, atau melakukan
spesialisasi, ke dalam beberapa pekerjaan kecil. Jadi, beberapa pekerja mengirimkan baja bekas ke
pabrik. Pekerja lain mengoperasikan peralatan penghancur sebelum akhirnya mengubah bahan baku ke
pekerja lain yang akan melelehkannya. Spesialis lain mengawasi aliran baja cair ini ke dalam mesin
pencetak yang akan mengubahnya menjadi produk baru. Terakhir, pekerja lain bertanggung jawab dalam
memindahkan produk jadi ke tempat penyimpanan sementara sebelum akhirnya dikirimkan kepada para
pelanggan. Di United, beberapa spesialis menyusun jadwal penerbangan, pekerja lain mengurus
pemesanan tiket, ada pekerja yang menerbangkan pesawat, dan pekerja yang mengurus bagasi dan kargo
barang lain. Ketika keseluruhan pekerjaan suatu organisasi dipecah seperti ini, pekerja dapat
mengembangkan keahlian riil dalam pekerjaan masing-masing, dan karyawan dapat mengoordinasikan
pekerjaan dengan karyawan lain.

2. Spesialisasi dan Pertumbuhan

Dalam perusahaan berskala kecil, pemilik mungkin melakukan semua pekerjaan. Namun seiring dengan
berkembangnya perusahaan, bertambah pula kebutuhan untuk mengkhususkan pekerjaan-pekerjaan
sehingga orang lain dapat mengkhususkan diri pada pekerjaan tersebut. Untuk mengetahui bagaimana
proses timbulnya spesialisasi dalam suatu organisasi, amati apa yang terjadi di Walt Disney Company.
Ketika Walt Disney membuka studionya untuk pertama kalinya, ia dan saudaranya Roy melakukan
segala pekerjaan sendiri. Sebagai contoh, saat mereka membuat tampilan animasi pertama, Steamboat
Willy, mereka menulis cerita, menggambar, mengubah gambar menjadi film, mengisi suara, dan menjual
kartun mereka kepada pengelola bioskop secara keliling. Namun saat ini, animasi Disney dibuat oleh
ribuan orang. Pekerjaan seorang animator bisa jadi membuat wajah satu tokoh untuk seluruh film
tersebut. Animator lain mungkin bertugas mewarnai latar pada beberapa adegan. Pekerja nonseniman
bertanggung jawab atas pekerjaan mengubah potongan gambar hasil komputer menjadi film bergerak
atau mungkin juga memasarkan produk jadinya. Spesialisasi pekerjaan adalah fenomena alamiah dari
pertumbuhan organisasi. Spesialisasi juga menghadirkan berbagai keuntungan. Sebagai contoh,
pekerjaan yang telah dispesialisasikan lebih mudah dipelajari dan dapat dilaksanakan secara lebih efisien
ketimbang pekerjaan yang belum dispesialisasikan, dan lebih mudah untuk mengganti orang-orang yang
meninggalkan organisasi apabila mereka memiliki pekerjaan yang sangat terspesialisasi. Akan tetapi,
pekerjaan pada tingkatan organisasi yang lebih rendah rentan mengalami spesialisasi berlebih. Jika
pekerjaan tersebut didefinisikan terlalu sempit, karyawan bisa saja mudah merasa bosan dan ceroboh,
menjadi kurang puas akan pekerjaannya, dan kehilangan rasa bangga atas perannya dalam organisasi.

3. Departementalisasi

Setelah pekerjaan dispesialisasi, pekerjaan tersebut harus dikelompokkan ke dalam unit-unit logis, yang
disebut dengan proses departementalisasi (departmentalization). Perusahaan yang terdepartementalisasi
memetik manfaat dari pembagian kegiatan ini; kendali dan koordinasi diperkecil dan menjadi lebih
mudah, sehingga manajer puncak dapat lebih mudah melihat bagaimana berbagai unit berjalan.

Departementalisasi memungkinkan perusahaan memperlakukan suatu departemen sebagai pusat laba

(profit center), yaitu unit terpisah yang bertanggung jawab atas biaya dan labanya sendiri. Dengan
menerapkan departemen sebagai pusat laba, Sears menghitung laba yang dihasilkan dari departemen
pakaian laki-laki, peralatan rumah tangga, perabot, dan departemen lain yang ada di dalam tokoya,
Manajer dapat menggunakan informasi tersebut untuk memutuskan berbagai hal mengenai program
iklan dan promosi, alokasi ruangan, anggaran, dan sebagainya.

Manajer tidak dapat melakukan departementalisasi secara acak. Mereka mengelompokkannya secara
logis, berdasarkan urutan atau maksud tertentu. Secara umum, departementalisasi dapat dibedakan
berdasarkan lini fungsional, produk, proses, pelanggan, atau geografis (atau kombinasinya).

4. Departementalisasi Fungsional

Banyak perusahaan jasa dan manufaktur, terutama yang baru memulai usahanya, menggunakan
departementalisasi fungsional (functional departmentalization) untuk membentuk departemen
berdasarkan fungsi atau kegiatan kelompok yang bersangkutan. Kebanyakan perusahaan baru
menggunakan departementalisasi fungsional. Perusahaan demikian biasanya memiliki departemen
produksi, pemasaran dan penjualan, sumber daya manusia, dan akuntansi serta keuangan. Departemen
mungkin bisa dibagi lagi ke dalam subdivisi. Sebagai contoh, departemen pemasaran bisa dibagi ke
dalam beberapa grup yang bertugas dalam riset pasar, iklan, dan promosi penjualan.

5. Departementalisasi Produk

Baik perusahaan jasa maupun manufaktur sering uk kali memilih departementalisasi produk (product
depatmentalization), yaitu membagi organisasi berdasarkan produk atau jasa tertentu yang diciptakan.
Hal ini kentara sekali ketika perusahaan mulai berkembang dan menghasilkan beragam produk atau jasa.
Kraft Foods menggunakan pendekatan ini untuk membagi-bagi departemennya. Sebagai contoh, divisi
Oscar Mayer berfokus pada hot dog dan daging, divisi Kraft Cheese berfokus pada produk keju, dan
divisi Maxwell House and Post masing-masing berfokus pada kopi dan sereal sarapan. Karena setiap
divisi mewakili sekelompok produk atau jasa tertentu, manajer di Kraft Foods mampu secara teori-
berfokus pada lini produk spesifik dengan cara yang jelas dan terarah.

6. Departementalisasi Proses
Perusahaan manufaktur lain lebih memilih

departementalisasi proses (process departmentalization), yaitu pembagian yang digunakan organisasi

berdasarkan proses yang digunakan untuk menghasilkan barang atau jasa. Prinsip ini sangat masuk akal
bagi Vlasic, yang memiliki tiga departemen terpisah untuk mengubah mentimun menjadi acar segar
kemasan, asinan mentimun, atau makanan pendamping. Mentimun yang akan digunakan untuk acar
segar harus segera dikemas ke dalam botol, direndam dalam larutan air dan cuka, dan siap dijual.
Mentimun untuk asinan harus diperam dalam air garam selama beberapa waktu sebelum akhirnya
dikemas. Mentimun untuk makanan pendamping harus dicincang dan diaduk dengan bahan campuran
lain. Setiap proses membutuhkan perlengkapan dan keahlian pekerja yang berbeda-beda. Sebagian
penyedia jasa juga menggunakan pendekatan ini. Sebagai contoh, perusahaan asuransi mungkin
menggunakan satu departemen untuk menerima klaim, departemen lain untuk meninjau tanggungan, dan
departemen lain untuk menagih pembayaran.

7. Departementalisasi Pelanggan.

Toko ritel sebenarnya menggunakan nama generik "toko serba ada" karena struktur yang terdapat di
dalam toko-departemen pakaian laki-laki, departemen pakaian perempuan, departemen tas dan koper,
departemen kebun dan pekarangan, dan sebagainya. Setiap departemen menargetkan kategori pelanggan
tertentu (laki-laki, perempuan, orang yang ingin membeli tas, orang yang ingin membeli pemotong
rumput) dengan menggunakan departementalisasi pelanggan (customer departmentalization) untuk
menciptakan departemen yang menawarkan produk, dan memenuhi kebutuhan kelompok pelanggan
tertentu. Jadi, seorang pelanggan yang ingin membeli boks bayi dapat melewati bagian perlengkapan
berkebun dan langsung menuju perlengkapan anak. Secara umum, toko tersebut lebih efisien, dan
pelanggan memperoleh layanan yang lebih baik karena tenaga penjualan cenderung lebih terspesialisasi
dan mengasah keahlian dalam departemen masing- masing. Gambaran departementalisasi pelanggan
lainnya terdapat di sebagian besar bank. Nasabah yang ingin memperoleh pinjaman konsumtif akan
pergi ke bagian perbankan ritel, sedangkan pemilik bisnis kecil akan pergi menuju bagian perbankan
komersial, dan petani ke bagian departemen simpan-pinjam pertanian.

8. Departementalisasi Geografis
Departementalisasi geografis (geographical departmentalization) membagi perusahaan berdasarkan
wilayah yang dilayaninya. Levi Strauss, misalnya, memiliki satu divisi untuk wilayah Amerika Utara
dan Amerika Selatan; satu divisi untuk Eropa, Timur Tengah, dan Afrika Utara; dan satu lagi untuk
wilayah Asia Pasifik." Di AS sendiri, departementalisasi geografis lumrah dilakukan oleh perusahaan
pembangkit listrik. Sebagai contoh, Southern Company membagi wilayah kelistrikannya ke dalam empat
departemen geografis-Alabama, Georgia, Gulf, dan Mississippi Power.

Bentuk Departementalisasi Majemuk Karena beragam bentuk departementalisasi memiliki keuntungan

yang saling berbeda, ketika perusahaan mulai berkembang mereka

C. MENETAPKAN HIERARKI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Unsur kerangka bangun utama ketiga dari struktur organisasi adalah penetapan hierarki pengambilan
keputusan. Hal ini biasanya dilaksanakan dengan cara formalisasi hubungan pelaporan. Ketika fokusnya
berada pada hubungan pelaporan antarmanajer dan orang-orang yang melapor kepada mereka, hal ini
sering disebut dengan delegasi. Akan tetapi, ketika fokusnya berada pada keseluruhan organisasi, hal ini
memaparkan pilihan untuk melakukan desentralisasi atau sentralisasi.

1. Mendistribusikan Wewenang: Sentralisasi dan Desentralisasi

Sebagian manajer membuat keputusan secara sadar untuk mempertahankan wewenang pengambilan
keputusan pada tingkatan yang lebih tinggi dalam struktur organisasi; manajer lain mungkin memberikan
wewenang ke tingkatan serendah mungkin dalam hierarki organisasi. Meskipun kita dapat memandang
kedua hal ini sebagai suatu spektrum dua kutub, sebagian besar perusahaan berada di antara kedua kutub
ini.

2. Organisasi Tersentralisasi Dalam organisasi tersentralisasi (centralized organization)

Sebagian besar wewenang pengambilan keputusan dipegang oleh manajer pada tingkatan yang lebih
tinggi." McDonalds mempraktikkan sentralisasi sebagai sarana mempertahankan standardisasi. Seluruh
restorannya harus mengikuti langkah-langkah spesifik dalam membeli produk serta dalam membuat dan
mengemas makanan yang ada dalam menu. Sebagian besar iklan ditangani pada tingkatan korporat, dan
iklan berkonten lokal harus disetujui oleh manajer regional. Restoran McDonald's bahkan harus
mengikuti jadwal yang sudah dibuat untuk pemeliharaan fasilitas dan perbaikan bangunan seperti
penggosokan lantai dan pembersihan lahan parkir. Wewenang tersentralisasi sangat jamak ditemukan di
perusahaan-perusahaan yang menghadapi lingkungan yang relatif stabil dan mudah diduga serta jamak
juga ditemukan di antara bisnis kecil.

3. Organisasi Terdesentralisasi

Saat perusahaan makin besar dan makin banyak keputusan yang harus dibuat, perusahaan cenderung
menerapkan organisasi terdesentralisasi (decentralized organization), di mana wewenang pengambilan
keputusan didelegasikan ke berbagai tingkatan manajemen di bawah manajemen puncak. Desentralisasi
merupakan pemandangan umum di perusahaan-perusahaan yang memiliki kondisi lingkungan yang
kompleks dan dinamis. Organisasi terdesentralisasi juga lumrah dalam bisnis yang mengkhususkan diri
dalam layanan pelanggan. Desentralisasi menjadikan suatu perusahaan lebih responsif karena
memungkinkan manajer untuk lebih leluasa membuat keputusan cepat dalam tanggung jawab yang
mereka emban. Sebagai contoh, Urban Outfitters menerapkan desentralisasi relatif di mana perusahaan
memberikan keleluasaan besar bagi manajer toko dalam hal tata letak produk dan pembelian barang.
Whole Foods Market bahkan melakukan desentralisasi yang lebih jauh lagi. Toko-tokonya dibagi ke
dalam beberapa tim kecil, yang bertanggung jawab untuk membuat keputusan terhadap beragam
persoalan seperti memilih anggota staf baru untuk direkrut dan menawarkan produk sesuai dengan selera
pelanggan lokal. Praktik ini selaras dengan gagasan bahwa mereka yang seharusnya paling terkena
dampak dari suatu keputusan adalah mereka yang membuatnya.

4. Organisasi Tinggi dan Datar

Perusahaan terdesentralisasi cenderung memiliki lapisan manajemen yang lebih sedikit, sehingga
menghasilkan struktur organisasi datar (flat struktur organisasi suatu firma hukum imajiner. Perusahaan
tersentralisasi biasanya membutuhkan beragam lapisan manajemen sehingga memiliki struktur
organisasi tinggi (tall organizational structure), seperti pada contoh Angkatan Bersenjata AS. Rentang
Kendali Seperti yang dapat Anda lihat pada Peraga 6.3, distribusi wewenang dalam suatu organisasi juga
memengaruhi jumlah individu yang bekerja untuk manajer tertentu. Dalam struktur organisasi datar,
jumlah orang yang langsung dikelola oleh satu supervisor, atau rentang kendali (span of control) manajer
tersebut, biasanya lebih lebar. Dalam organisasi tinggi, rentang kendali cenderung lebih sempit.
Kemampuan karyawan dan keterampilan manajerial supervisor memengaruhi lebar/ sempitnya rentang
kendali, begitu pula dengan kesamaan dan kesederhanaan tugas- tugas dan tingkat keterkaitan tugas-
tugas tersebut.

Apabila manajer di tingkatan yang lebih rendah diberikan lebih banyak wewenang pengambilan
keputusan, maka pekerjaan yang harus dilakukan supervisor mereka akan berkurang sehingga dapat
memiliki rentang kendali yang lebih luas. Demikian pula, ketika beberapa karyawan melakukan
beberapa tugas sederhana yang serupa atau sejumlah tugas yang saling terkait, rentang kendali yang luas
pun lebih dimungkinkan dan malah didorong. Sebagai contoh, karena rutinitas dan pekerjaan yang saling
bergantung di lini perakitan, seorang supervisor mungkin saja mengendalikan keseluruhan lini tersebut.

Sebaliknya, ketika pekerjaan sangat terdiversifikasi atau rentan terhadap perubahan, rentang kendali
yang sempit lebih dipilih. Tengoklah bagaimana Electronic Arts membuat permainan video. Tim desain,
grafis, audio, dan pengembangan perangkat lunak memiliki pekerjaan khusus tersendiri di mana produk
akhir masing-masing harus dipadukan untuk membuat permainan yang utuh. Meskipun saling terkait,
kerumitan yang terdapat dalam pekerjaan tersebut dan juga persyaratan kemampuan teknis yang tinggi
hanya memungkinkan supervisor untuk mengawasi sejumlah kecil karyawan.

5. Proses Delegasi

Delegasi (delegation) adalah proses ketika manajer mengalokasikan pekerjaan kepada bawahan. Secara
umum, proses delegasi mencakup:

1. Menetapkan tanggung jawab (responsibility), kewajiban melakukan tugas yang diberikan

2. Memberikan wewenang (authority), atau kekuasaan membuat keputusan yang

3. Diperlukan guna menyelesaikan tugas Menciptakan akuntabilitas (accountability), kewajiban yang

dimiliki karyawan untuk menyelesaikan tugas secara baik Agar proses delegasi berjalan mulus, tanggung
jawab dan wewenang harus seimbang.

6. Tiga Bentuk Wewenang

Saat individu didelegasikan tanggung jawab dan wewenang, serangkaian jaringan interaksi yang
kompleks pun berkembang dalam bentuk wewenang lini, staf, juga komite dan tim.

Wewenang Lini Jenis wewenang yang mengalir ke atas dan ke bawah rantai komando adalah wewenang
lini (line authority). Sebagian besar perusahaan sangatmengandalkan departemen lini (line department)
yang langsung berhubungan dengan produksi dan penjualan produk-produk tertentu. Sebagai contoh,
dalam divisi Clark Equipment yang memproduksi forklift dan buldoser kecil, departemen lini mencakup
pembelian, penanganan material, pembuatan, pengecatan, dan perakitan (seluruhnya berkaitan langsung
dengan produksi) beserta penjualan dan distribusi (keduanya berkaitan langsung dengan penjualan).

Sebagai pelaku dan produsen, setiap departemen lini memiliki peran penting bagi kemampuan organisasi
untuk menjual dan menghantarkan produk jadi. Keputusan yang salah oleh seorang manajer dalam satu
departemen dapat menunda produksi di seluruh pabrik. Sebagai contoh, manajer departemen pengecatan
di Clark Equipment mengubah proses pengecatan pada sejumlah forklift, yang kemudian
memperlihatkan tanda-tanda pengelupasan cat. Sejumlah forklift tersebut harus dicat ulang (dan
sebagian mungkin harus dirakit ulang) sebelum mesin-mesin tersebut dapat dikirim.

Wewenang Staf Sebagian perusahaan juga bergantung pada wewenang staf (staff authority), yang
didasarkan pada keahlian khusus dan biasanya berupa pemberian saran kepada manajer lini dalam
bidang-bidang tertentu seperti bagian hukum, akuntansi, dan sumber daya manusia. Seorang pengacara
perusahaan, misalnya, dapat memberikan saran ke departemen pemasaran sewaktu mempersiapkan
kontrak baru dengan agen periklanan perusahaan tersebut, tetapi biasanya tidak membuat keputusan
yang mempengaruhi cara pengambilan keputusan departemen pemasaran tersebut. Anggota staf (staff
member) membantu departemen lini membuat keputusan tetapi biasanya tidak memiliki wewenang
untuk membuat keputusan akhir.

Umumnya, pemisahan antara wewenang lini dan tanggung jawab staf dipisahkan dengan jelas dan
digambarkan dengan garis tebal (wewenang lini) dan garis putus- putus (tanggung jawab staf) pada
bagan organisasi, seperti yang ditunjukkan Peraga 6.4. Mungkin kita dapat memahami pemisahan
tersebut secara lebih baik dengan mengingat bahwa anggota staf biasanya menyediakan layanan bagi
manajemen, sedangkan manajer lini langsung terlibat dalam proses produksi produk perusahaan.

7. Wewenang Komite dan Tim

Belakangan ini, makin banyak organisasi yang mulai memberikan wewenang komite dan tim ke
kelompok yang memainkan peranan inti dalam operasi harian perusahaan. Suatu komite, misalnya, bisa
terdiri dari manajer puncak dari beberapa bidang utama. Apabila pekerjaan komite ini teramat penting
dan jika anggota komite akan bekerja bersama selama beberapa waktu, organisasi bisa memberikan
wewenang komite dan tim (committee and team authority) kepada komite ini, yaitu wewenang khusus
yang diberikan kepada badan pengambilan keputusan di luar wewenang individu yang dimiliki oleh
setiap anggotanya. Pada tingkatan operasional, banyak perusahaan saat ini menggunakan tim kerja (work
team) yang diberikan keleluasaan untuk merencanakan, mengorganisasikan dan melaksanakan pekerjaan
mereka dengan supervisi minim dan seringkali dengan wewenang khusus.

D. BENTUK;BENTUK DASAR STRUKTUR ORGANISASI

Organisasi dapat membentuk struktur mereka sendiri dengan berbagai cara; berdasarkan spesialisasi,
misalnya, atau departementalisasi, atau hierarki pengambilan keputusan. Namun demikian, kita dapat
mengenali empat bentuk dasar struktur organisasi yang mencerminkan tren umum yang diikuti
kebanyakan perusahaan: (1) fungsional, (2) divisional, (3) matriks, dan (4) internasional.
1. Struktur Fungsional

Dalam struktur fungsional (functional structure), hubungan antara fungsi dan kegiatan kelompok
menentukan wewenang. Struktur fungsional digunakan oleh sebagian besar bisnis kecil hingga
menengah, yang biasanya menggunakan struktur berbasis fungsi bisnis: departemen pemasaran,
departemen operasi, dan departemen keuangan. Manfaat dari pendekatan ini antara lain spesialisasi
dalam bidang-bidang fungsional dan koordinasi yang lebih luwes antar bidang.

Di perusahaan yang lebih besar, koordinasi antara departemen fungsional menjadi lebih rumit. Struktur
fungsional juga mendorong sentralisasi (yang bisa saja menguntungkan tetapi biasanya menghalangi
pencapaian sasaran bisnis yang lebih besar) dan menjadikan akuntabilitas lebih sulit. Sewaktu organisasi
berkembang, mereka cenderung meninggalkan bentuk ini dan beralih ke struktur lain.

2. Struktur Divisional

Struktur divisional (divisional structure) bergantung pada departementalisasi produk. Organisasi yang
menggunakan pendekatan ini biasanya membentuk struktur berdasarkan beberapa divisi (division)
berbasis produk yang mencerminkan pemisahan bisnis di mana masing-masing divisi menghasilkan dan
memasarkan produknya sendiri. Kepala setiap divisi bisa jadi seorang wakil presiden korporat atau, jika
organisasinya cukup besar, seorang presiden divisi. Selain itu, setiap divisi biasanya memiliki identitas
khasnya dan beroperasi secara mandiri meskipun masih dalam payung korporat yang sama. Peraga 6.6
menunjukkan struktur divisional.

Johnson & Johnson, salah satu nama terkemuka dalam produk kesehatan, membagi perusahaan ke dalam
tiga divisi utama: produk perawatan kesehatan konsumen, peralatan diagnosis dan kedokteran, serta
farmasi. Setiap divisi utama kemudian dibagi lagi. Divisi produk kesehatan konsumen menggunakan
departementalisasi produk untuk memisahkan antara produk perawatan bayi, perawatan kulit dan
rambut, perawatan kesehatan topikal, perawatan kesehatan mulut, perawatan kesehatan perempuan, obat
bebas/tanpa resep dokter, dan produk gizi. Divisi-divisi ini mencerminkan keragaman yang ada di dalam
perusahaan tersebut, yang bisa melindungi perusahaan dari kelesuan ekonomi, seperti yang terjadi
selama tahun 2008-2011, yang menunjukkan pertumbuhan farmasi terlambat dalam kurun 40 tahun
terakhir. Karena terbagi-bagi, divisi yang lain terlindung dari dampak kelesuan ekonomi dan masih bisa
menopang perusahaan.

Pertimbangkan obat bebas pereda nyeri dan obat resep pereda nyeri milik Johnson & Johnson yang pada
dasarnya saling bersaing dalam kategori obat pereda rasa nyeri. Divisi-divisi ini bisa bersaing sehat
antarmereka dengan cara mensponsori kampanye iklan terpisah, mendorong identitas perusahaan yang
berbeda, dan semacamnya. Divisi- divisi ini juga dapat berbagi sumber daya tertentu milik perusahaan
(misalnya data riset pasar). Akan tetapi, jika kendali terlalu banyak didelegasikan kepada manajer divisi,
manajer korporat mungkin bisa kehilangan informasi atas kegiatan harian perusahaan. Selain itu,
persaingan antardivisi bisa mengganggu, dan upaya yang dilakukan di satu divisi bisa dicontek dari
divisi lain.12

3. Struktur Matriks

Terkadang dalam struktur matriks (matrix structure), yaitu perpaduan antara dua struktur yang terpisah,
lebih disukai daripada struktur yang lebih sederhana. Struktur ini memiliki tampilan serupa matriks,
ketika ditunjukkan melalui diagram, melalui penggunaan satu struktur organisasi permanen yang penting
(misalnya, struktur divisional aliran atas-ke-bawah pada diagram tersebut), dan ketika menerapkan
kerangka kerja organisasi yang berbeda (misalnya bentuk fungsional horizontal pada diagram). Struktur
yang sangat fleksibel dan mudah diterapkan ini dipelopori oleh NASA dalam pengembangan program
antariksa tertentu.

Anggaplah perusahaan yang menggunakan struktur fungsional ingin mengembangkan produk baru pada
satu proyek istimewa. Satu tim dapat dibentuk dan diberikan tanggung jawab atas produk baru tersebut.
Tim proyek mungkin saja menarik anggota dari departemen fungsional yang sudah ada, misalnya
keuangan dan pemasaran, sehingga seluruh sudut pandang dapat terwakili ketika produk ini
dikembangkan; anggota dari departemen pemasaran dapat memberikan informasi mengenai kemasan
dan harga produk, misalnya, dan anggota dari departemen keuangan dapat memberikan informasi
mengenai ketersediaan dana.

Di sebagian perusahaan, organisasi matriks adalah alat ukur sementara yang digunakan untuk
menyelesaikan suatu proyek khusus dan hanya memengaruhi

satu bagian perusahaan. Di perusahaan-perusahaan demikian, berakhirnya proyek berarti berakhirnya

juga sistem matriks tersebut bisa berupa pembubaran tim atau restrukturisasi agar disesuaikan dengan
struktur lini dan staf yang telah ada di perusahaan tersebut. Ford, misalnya, menggunakan organisasi
matriks untuk merancang model baru seperti Mustang generasi terbaru. Kelompok perancang yang
terdiri dari anggota-anggota tim rekayasa, pemasaran, operasi, dan keuangan pun dibentuk untuk
merancang mobil baru tersebut. Setelah pekerjaan ini rampung, para anggota tim kembali ke pekerjaan
fungsional permanen mereka.

Dalam tataran lain, organisasi matriks merupakan alat semipermanen. Seperti yang dapat Anda amati,
perusahaan tersebut disusun menjadi beberapa grup media dan merchandising, di mana setiap grup
memiliki produk dan kelompok produk tertentu. Lapisan sebelah atas dalam struktur adalah tim ahli
gaya hidup yang dipimpin oleh para pakar di suatu bidang dan disusun menjadi beberapa kelompok
seperti kelompok

memasak, hiburan, pernikahan, kerajinan tangan dan sebagainya. Meskipun setiap kelompok membidik
kebutuhan pelanggan tertentu, seluruhnya bekerja, jika memungkinkan, di semua kelompok produk.
Seorang pakar bidang

dalam tim pernikahan, misalnya, bisa saja menyumbangkan artikel mengenai perencanaan pernikahan
untuk majalah Omnimedia, menyumbang ide cerita untuk program televisi kabel Omnimedia, dan
menulis artikel untuk situs Web Omnimedia. Individu tersebut juga dapat membantu dalam pemilihan
bahan gaun pengantin yang bisa dijual secara ritel.

4. Struktur Internasional

Beberapa jenis struktur organisasi internasional (international organizational structure)

telah bermunculan dalam merespons kebutuhan untuk memproduksi, membeli, dan menjual di pasar
global. Sebagai contoh, ketika Walmart membuka tokonya pertama kali di luar AS pada tahun 1992,
perusahaan membentuk tim proyek khusus. Pada pertengahan 1990-an, perusahaan menciptakan
departemen internasional kecil untuk menangani ekspansi mancanegara. Pada tahun 1999, penjualan dan
ekspansi internasional telah menjadi bagian utama operasi perusahaan sehingga divisi internasional
terpisah yang dikepalai oleh wakil presiden senior pun dibentuk. Pada tahun 2002, kegiatan bisnis
internasional telah menjadi begitu penting sehingga divisi internasional ini dibagi lagi ke dalam wilayah
geografis, misalnya Meksiko dan Eropa. Dan sewaktu perusahaan terus berkembang ke pasar luar negeri,
seperti Rusia dan India, unit-unit baru pun terbentuk untuk mengawasi operasi tersebut.

Sebagian perusahaan menerapkan struktur yang benar-benar global di mana mereka memperoleh sumber
daya (termasuk modal), menghasilkan barang dan jasa, terlibat dalam riset dan pengembangan, dan
menjual produk di pasar lokal mana pun yang memungkinkan, tanpa mempertimbangkan batasan negara.
Hingga beberapa tahun yang lalu, General Electric (GE) tetap memisahkan operasi bisnis
internasionalnya,seperti yang ditunjukkan Peraga 6.8. Akan tetapi, sekarang perusahaan berfungsi
sebagai organisasi global terintegrasi. Bisnis-bisnis GE di seluruh dunia senantiasa terjalin dan
berinteraksi satu sama lain. Dan manajer bebas bergerak antarbisnis ini. Integrasi demikian juga
tercermin dalam tim eksekutif GE, yang mencakup para pejabat

eksekutif dari Spanyol, Jepang, Skotlandia, Irlandia, dan Italia.

5. Desain Organisasi Abad ke-21

Seiring dunia yang makin kompleks dan bergerak cepat, organisasi juga harus terus mencari bentuk
organisasi baru yang memungkinkan mereka untuk bersaing secara efektif. Di antara bentuk-bentuk baru
yang paling umum dijumpai antara lain organisasi tim, organisasi maya, dan organisasi pembelajaran.

- Organisasi Tim

Organisasi tim hampir sepenuhnya bergantung pada tim bertipe proyek, dengan sedikit atau tanpa
hierarki fungsional yang mendasarinya. Orang-orang melompat dari satu proyek ke proyek lain sesuai
dengan kemampuan yang dimiliki dan permintaan proyek tersebut. Sesuai istilahnya, wewenang tim
menjadi fondasi utama dari organisasi yang menerapkan struktur organisasi demikian.

- Organisasi Maya

Erat kaitannya dengan organisasi tim adalah organisasi maya/virtual organization. Organisasi maya
hanya memiliki sedikit atau bahkan tanpa struktur formal. Biasanya, organisasi seperti ini memiliki
beberapa karyawan tetap, staf dengan jumlah terbatas, dan fasilitas administrasi sederhana. Ketika
kebutuhan organisasi berubah, para manajernya merekrut pekerja temporer, menyewa fasilitas, dan
mengalihdayakan layanan pendukung dasar untuk memenuhi kebutuhan berbagai situasi yang khas.
Sewaktu situasinya berubah, angkatan kerja sementara ini pun berubah, dengan sebagian orang
meninggalkan organisasi tersebut dan sebagian lagi ada yang masuk. Fasilitas dan layanan yang disewa
pun berubah. Dengan kata lain, organisasi maya hanya ada untuk merespons kebutuhannya sendiri."
Struktur ini biasanya diterapkan di perusahaan riset atau konsultan yang merekrut konsultan berdasarkan
konten pengetahuan khusus yang dibutuhkan oleh setiap proyek tertentu. Ketika proyeknya berubah,
begitu pun juga komposisi organisasinya. Peraga 6.9 menunjukkan sebuah contoh organisasi maya.

- Organisasi Pembelajaran

Yang sering disebut dengan organisasi pembelajaran merupakan organisasi yang mengintegrasikan
pengembangan berkelanjutan melalui pembelajaran dan pengembangan karyawan secara
berkesinambungan. Dalam pengertian yang lebih khusus, organisasi pembelajaran bekerja untuk
memfasilitasi proses pembelajaran dan pengembangan sepanjang hidup karyawan, sembari secara
kontinu mengubah dirinya agar mampu mengikuti perubahan permintaan dan kebutuhan.

Meskipun manajer dapat menerapkan konsep organisasi pembelajaran dari berbagai sudut pandang,
tujuan yang paling umum adalah peningkatan kualitas, perbaikan kontinu, dan pengukuran kinerja.
Gagasan dasarnya adalah bahwa strategi yang paling konsisten dan logis untuk meraih perbaikan secara
kontinu adalah dengan terus-menerus memperbaiki bakat, keterampilan, dan pengetahuan karyawan.
Sebagai contoh, apabila setiap karyawan dalam organisasi mempelajari satu hal baru setiap hari dan
dapat mengaplikasikan pengetahuan yang didapatnya ke dalam praktik yang berkaitan dengan
pekerjaannya, maka perbaikan kontinu pun akan terwujud. Shell Learning Center milik Shell Oil
menawarkan kelas-kelas canggih dan teknologi instruksional modern, fasilitas penginapan, restoran, dan
tempat rekreasi. Manajer lini di perusahaan dirotasikan ke dalam fasilitas pembelajaran tersebut untuk
memenuhi tugas mengajar, dan karyawan Shell secara rutin menghadiri program pelatihan, seminar, dan
beragam kegiatan terkait.

E. ORGANISASI INFORMAL

Namun, struktur suatu perusahaan tidak harus terbatas pada organisasi formal saja seperti yang
ditunjukkan oleh bagan organisasi dan penetapan wewenang formal. Sering kali, organisasi informal
(informal organization), yaitu interaksi sosial keseharian antarkaryawan yang melampaui pekerjaan
formal dan relasi pekerjaan, secara efektif mengubah struktur formal suatu perusahaan.18 Tingkatan
organisasi ini terkadang sama kuatnya bahkan lebih kuat-ketimbang struktur formal. Ketika Hewlett-
Packard memecat CEO Carly Fiorina beberapa tahun yang lalu, pembahasan yang mengakibatkan
pemecatannya terjadi di luar struktur formal dalam organisasi tersebut. Para anggota dewan direksi,
misalnya, melakukan rapat rahasia dan mengambil keputusan akhir tertutup sebelum akhirnya karier
Fiorina di perusahaan tersebut dibahas dalam rapat formal 19

Sisi negatifnya, organisasi informal dapat memperuncing politik kantor yang menempatkan kepentingan
pribadi di atas kepentingan perusahaan dan dapat menyebarkan informasi yang menyimpang atau tidak
akurat. Sebagai contoh, apabila organisasi informal menyoroti informasi yang salah mengenai rencana
pemberhentian di masa mendatang, karyawan yang potensial mungkin langsung bereaksi (meskipun
sebenarnya tidak perlu) dengan mencari lowongan kerja di perusahaan lain.

1. Kelompok Informal

Kelompok informal adalah sekelompok individu yang saling berinteraksi. Mereka bisa untuk makan
siang, selama jam istirahat, atau setelah pulang kerja. Mereka mungkin membicarakan bisnis, atasan,
atau topik-topik di luar pekerjaan seperti keluarga, film, atau olahraga. Dampak mereka terhadap
organisasi bisa positif (jika bekerja bersama bntuk mendukung organisasi), negatif (jika bekerja bersama
dalam cara yang bertolak belakang dengan kepentingan organisasi), atau tidak relevan (jika hal-hal
lakukan tidak ada kaitannya dengan organisasi). yang mereka

Kelompok informal dapat menjadi kekuatan besar yang tidak dapat diabaikan manajer Salah satu penulis
menggambarkan bagaimana sekelompok karyawan di pabrik mebel menyabotase upaya atasan mereka
untuk menambah produksi. Mereka sepakat untuk menghasilkan sejumlah pekerjaan tetapi tidak akan
mengerahkan upaya maksimal. Salah satu dari mereka menyimpan dan menyembunyikan hasil
pekerjaannya sewaktu-waktu ia terlalu tertinggal. Dalam kasus lain, para pekerja pabrik mobil
menggambarkan bagaimana mereka kehabisan gasket dan penutup lalu menggunakan penutup minuman
ringan di dalam pintu mobil sehingga menimbulkan keluhan pembeli." Tentu saja, kelompok informal
bisa juga menjadi kekuatan positif, ketika orang-orang bekerja sama untuk membantu seorang rekan
yang mengalami kejadian menyedihkan. Sebagai contoh, bentuk-bentuk perilaku seperti ini banyak
dilaporkan setelah bencana tornado hebat yang menyapu Alabama dan Missouri tahun 2011 dan setelah
topan Sandy meluluhlantakkan pantai timur AS pada tahun 2012.

Baru-baru ini, Internet telah menjadi sarana kemunculan kelompok informal atau minat yang lebih
beragam dan banyak. Tengok Yahoo! misalnya, yang mencakup beragam jenis kelompok minat yang
menghimpun berbagai individu dengan minat yang sama. Dan sekarang makin banyak pekerja yang
kehilangan pekerjaan akibat perampingan perusahaan mulai bergabung di dunia maya untuk saling
memberikan dukungan moril dan memfasilitasi jejaring dalam mencari pekerjaan baru." Memang, media
sosial memainkan peranan penting dalam kelompok informal di masa kini.

2. Desas-desus dalam Organisasi Desas-desus (grapevine)

Merupakan jaringan komunikasi informal yang bisa menjalar ke seluruh bagian organisasi. Jaringan ini
bisa ditemukan di berbagai organisasi terkecuali organisasi terkecil, tetapi tidak selalu mengikuti pola
yang sama, ataupun bertentangan, dengan jaringan wewenang dan komunikasi formal. Penelitian telah
mengidentifikasikan dua jenis desas-desus. Salah satunya, jaringan gosip, terjadi ketika seseorang
menyebarkan informasi ke banyak orang. Masing-masing pada gilirannya mungkin menyimpan
informasi tersebut atau menyebarkannya ke orang lain. Jaringan rumor cenderung membawa informasi
pribadi. Jenis desas-desus lainnya adalah jaringan kelompok (cluster chain), di mana seseorang
menyebarkan informasi ke beberapa individu tertentu. Sebagian dari penerima informasi
menyebarkannya lagi ke beberapa individu tertentu lain; sisanya menyimpan informasi tersebut.
Masih banyak yang mempertanyakan seberapa akurat informasi yang disampaikan desas-desus, tetapi
penelitian atas hal ini menunjukkan bahwa informasi tersebut cenderung akurat, terutama ketika
informasi tersebut didasarkan pada fakta ketimbang spekulasi. Salah satu penelitian menunjukkan bahwa
keakuratan desas-desus berkisar antara 75 hingga 95 persen. Studi yang sama juga menunjukkan bahwa
desas 24 desus makin sering terjadi di berbagai organisasi atas beberapa alasan. Salah satu faktor
pendorongnya adalah makin maraknya merger, akuisisi, dan pengambilalihan. Karena kegiatan seperti
ini bisa memberikan dampak besar terhadap orang-orang di dalam suatu organisasi, maka mereka
menghabiskan lebih banyak waktu untuk yang memindahkan fasilitas produksi dari dalam kota ke
pinggiran kota, sehingga karyawan lebih banyak berbicara dengan orang-orang di dalam organisasi
ketimbang individu di luar organisasi. Dan faktor pendorong lainnya adalah meluasnya ketersediaan
teknologi informasi yang memudahkan orang-orang untuk berkomunikasi secara cepat dan mudah.
Seperti dalam kelompok informal, media sosial makin berperan penting dalam desas-desus.

Belakangan ini, penelitian lain mengkaji dampak dari resesi terakhir dan pemutusan hubungan kerja
berskala besar terhadap komunikasi informal. Lebih dari setengah responden yang disurvei melaporkan
peningkatan tajam dalam jumlah gosip dan rumor di dalam organisasi mereka. Survei yang sama juga
melaporkan peningkatan kejadian menguping di sebagian besar bisnis.26 Terlebih lagi, dalam survei
terbaru lainnya, 32 persen orang-orang mengaku telah menggunakan surel kantor untuk kegiatan di luar
pekerjaan dan 48 persen mengaku bergosip dengan karyawan lain melalui surel."7

Upaya untuk menghapus desas-desus adalah tindakan sia-sia, tetapi untungnya para manajer bisa
mengendalikannya. Dengan membuka komunikasi dan cepat tanggap terhadap informasi yang kurang
akurat, para manajer dapat menekan dampak negatif dari jaringan komunikasi informal. Jaringan
komunikasi ini sebenarnya dapat menjadi suatu aset berharga. Dengan mengenal orang-orang inti dalam
jaringan komunikasi informal ini, misalnya, manajer dapat mengendalikan sebagian informasi yang
mereka terima dan menggunakan jaringan komunikasi tersebut untuk mengamati reaksi karyawan
terhadap kebijakan baru, misalnya perubahan kebijakan sumber daya manusia baru atau paket tunjangan
baru. Manajer juga dapat memperoleh informasi berharga dari jaringan komunikasi informal ini dan
menggunakannya untuk memperbaiki pengambilan keputusan."

3. Intrapreneuring

Manajer yang baik mengakui keberadaan organisasi informal, yang diinginkan maupun tidak diinginkan,
dan dapat menggunakannya bukan saja untuk memperkuat organisasi formal, tetapi juga
mendayagunakannya untuk meningkatkan produktivitas. Banyak perusahaan, termasuk Rubbermaid,
Dreamworks, 3M, dan Xerox, mendukung intrapreneuring, yaitu menciptakan dan mempertahankan
inovasi dan fleksibilitas lingkungan bisnis kecil di dalam lingkup struktur organisasi yang besar dan
bersifat birokratis. Menurut sejarah, sebagian besar inovasi berasal dari individu yang berada di dalam
bisnis berskala kecil. Sewaktu bisnis tersebut makin berkembang, inovasi dan kreativitas tersebut
cenderung menjadi korban dalam upaya perusahaan meraup penjualan dan laba. Di beberapa perusahaan
besar, gagasan baru malah dihalangi, dan karier para pencetus inovasi dihambat. Di Lockheed Martin,
Advanced Development Programs (ADP) mendorong intrapreneurship sesuai dengan tradisi Skunk
Works, tim legendaris yang dibentuk pada tahun 1943 ketika perancang teknik Kelly Johnson
menanggapi kebutuhan Lockheed akan pesawat jet tempur yang kuat. Pendekatan organisasi inovatif ala
Johnson mendobrak aturan perusahaan, dan bukan saja berhasil tetapi juga mengajarkan Lockheed nilai
penting dalam mendorong pemikiran semacam ini.29 Terdapat tiga bentuk peran intrapreneur di
organisasi besar. Untuk memberdayakan intrapreneurship agar dapat mendorong kreativitas dan inovasi,
organisasi harus mencari satu individu atau lebih untuk menjalankan peran tersebut. Penemu/inventor
adalah orang yang benar-benar menelurkan dan mengembangkan gagasan baru, produk baru, atau jasa
baru melalui proses kreatif. Karena penemu biasanya kekurangan keahlian atau motivasi untuk
mengawasi transformasi produk atau jasa dari suatu gagasan menjadi entitas yang bisa dipasarkan, maka
peran kedua harus dimainkan. Pengusung produk/product champion biasanya manajer madya yang
mempelajari proyek tersebut dan berkomitmen menjalankannya. Perannya adalah mengatasi penolakan
di dalam organisasi dan meyakinkan orang lain untuk menanggapi inovasi tersebut secara serius.
Pengusung produk mungkin hanya memiliki sedikit pemahaman mengenai aspek-aspek teknis dari
inovasi ini. Namun demikian, pengusung produk berkemampuan dalam memahami organisasinya, di
mana dukungannya sangat dibutuhkan untuk mendorong proyek ini lebih jauh lagi. Sponsor adalah
manajer puncak yang menyetujui dan mendukung suatu proyek. Individu tersebut bisa saja
memperjuangkan anggaran yang dibutuhkan untuk pengembangan ide, menepis argumen-argumen
kontra, dan menggunakan politik organisasi untuk memastikan kelangsungan proyek tersebut. Dengan
adanya sponsor ide penemu memiliki peluang lebih besar untuk dikembangkan lebih lanjut.
 BAB III

PENUTUP

A. SIMPULAN

Semua manajer perlu bantuan orang lain untuk berhasil sehingga harus menaruh kepercayaan
besar terhadap tim agar bisa melaksanakan tugas dan mengemban tanggung jawab masing-masing.
Anggota tim itu sendiri memerlukan dukungan dari bos mereka dan pemahaman yang jelas mengenai
peran mereka dan pemahaman yang jelas mengenai peran mereka di dalam organisasi. Hubungan
kerja antara manajer dan bawahannya menjadi salah satu unsur terpenting yang membentuk
organisasi.

B. DAFTAR PUSTAKA

1. Robert Berner, "Flip-Flops, Torn Jeans-And Control," BusinessWeek, 30 Mei 2005, di

www.businessweek.com, diakses 11 April 2013; Jess Cartner-Morley, "History of Abercrombie & Fitch:
Tracing a Line from JFK's Blazer," The Guardian, 24 Juni 2009, di www.guardian.com, diakses 11 April
2013; Benoit Denizet-Lewis, "The Man Behind Abercrombie & Fitch," Salon.com, 25 Januari 2006, di
www.salon.com, diakses 11 April 2013; Andria Cheng, "Abercrombie & Fitch Clothed in Green,"
MarketWatch, 13 Februari 2009, di www. marketwatch.com, diakses 11 April 2013.

2. Lihat Royston Greenwood dan Danny Miller, "Tackling Design Anew: Getting Back to the Heart of
Organizational Theory," Academy of Management Perspectives, November 2010, hal. 78-88.

3. Joann S. Lublin, "Place vs. Product: It's Tough to Choose a Management Model," Wall Street Journal,
27 Juni 2001, A1, A4; Joann Muller, "Ford: Why It's Worse Than You Think," BusinessWeek, 25 Juni
2001, hal. 58-59; Hoover's Handbook of American Business 2013, (Austin, Texas: Hoover's Business
Press, 2013), hal. 140-142.

4. "How Mulally Helped Turn Ford Around," LISA Today, 18 Juli 2011, hal. 2B;
http://corporate.ford.com/microsites/ sustainability-report-2011-12/blueprint-strategy.

5. Steinway & Sons, "Steinway History: Leadership Through Craftsmanship and Innovation," 2012, di
www.steinway.com, diakses 11 April 2013 ;

Steinway & Sons, "Online Factory Tour," 2012, di http://archive.steinway.com, diakses 11 April 2013;
Victor Verney, "88 Keys: The Making of a Steinway Piano," All About Jazz, 118 Juni 2012, di
www.allaboutjazz. com, diakses 11 April 2013; WGBH (Boston), "Note by Note: The Making of
Steinway L1037," 2010, di www.wgbh. org, diakses 11 April 2013; M. Eric Johnson, Joseph Hall, dan
David Pyke, "Technology and Quality at Steinway & Sons," Tuck School of Business di Dartmouth, 13
Mei 2005, di http://mba.tuck.dartmouth.edu, diakses 11 April 2013.

6. AllBusiness.com, "Kraft Foods North America Announces New Management Structure," 28

September 2000 (5 Maret 2001), di http://www.allbusiness.com/food-beverage/food-beverage-
overview/6505848-1.html.
7. Lihat Levi Strauss & Co., di http://www.levistrauss.com/ Company/WorldwideRegions.aspx.

8. "Blowing Up Pepsi," BusinessWeek, 27 April 2009, hal. 32-36; Hoover's Handbook of American
Business 2013 (Austin, Texas: Hoover's Business Press, 2013), hal. 638-639.

9. "Michael E. Raynor dan Joseph L. Bower, "Lead From the Center," Harvard Business Review, Mei
2001, 93-102.

10. Michelle Conlin, "Call Centers in the Rec Room," BusinessWeek, 23 Januari 2006, di
www.businessweek.com, diakses 11 April 2013; Pete Engardio, "The Future of Outsourcing," Business
Week, 30 Januari 2006, di www.businessweek.com, diakses 11 April 2013; Manjeet Kripalani dan Brian
Grow, "Offshoring: Spreading the Gospel," BusinessWeek, 6 Maret 2006, di www.businessweek.com,
diakses 11 April 2013.

11. "Gary Hamel, "What Google, Whole Foods Do Best," Fortune, 27 September 2007, hal. 59.

12. Hoover's Handbook of American Business 2013 (Austin, Texas:

Hoover's Business Press, 2013), hal. 58-60; Brian Dumaine, "How I Delivered the Goods," Fortune
Small Business, Oktober 2002, hal. 78-81; Charles Haddad, "FedEx: Gaining on the Ground,"
BusinessWeek, 16 Desember 2002, hal. 126-128; Claudia H. Deutsch, "FedEx Has Hit the Ground
Running, but Will Its Legs Tire?" New York Times, 13 Oktober 2002, hal. BU7;
http://www.Forbes.com/finance (16 Februari 2006); PBS.org, "Who Made America" (19 Juni 2008), di

http://www.pbs.org/wgbh/theymadeamerica/whomade/ fsmith hi.html.

13. phx.corporate.ir.net/phoenix.zhtml?c-96022&p-irol-newsArticle&ID-1489110&highlight

14. John Simons, "Prognosis Looks Good for J&J," Fortune, 16 November 2007, hal. 70-71; Johnson &
Johnson, "Company Structure" (19 Juni 2008) di http://www.jnj.com/connect/about-jnj/company-
structure/.

15. "Wal-Mart Acquires Interspar," Management Ventures (20 Juli 2001), di http://www.mvi-
insights.com/Index.aspx;Kerry Capell dkk, "Wal-Mart's Not-So-Secret British Weapon," BusinessWeek
Online (20 Juli 2001), di http://www.businessweek.com/2000/00_04/b3665095.htm; Brent Schlender,
"Wal-Mart's $388 Billion Meeting." Fortune, 18 April 2005, hal. 90-106; lihat http://walmart-stores.com.
16. Thomas A. Stewart, "See Jack. See Jack Run," Fortune, 27 September 1999, hal. 124-271; Jerry
Useem, "America's Most Admired Companies," Fortune, 7 Maret 2005, hal. 67-82; Lihat GE.com,
"Executive Leaders," di http://www.ge.com/company/leadership/executives.html.

17. Leslie P. Willcocks dan Robert Plant, "Getting from Bricks to Clicks," Sloan Management Review,
Musim Semi 2001, hal. 50-60.
18. "The Office Chart That Really Counts," BusinessWeek 27 Februari 2006, hal. 48-49.

19. Carol Loomis, "How the HP Board KO'd Carly," Fortune, 7 Maret 2005, hal. 99-102.

20. Rob Cross, Nitin Nohria, dan Andrew Parker, "Six Myths about Informal Networks-And How to
Overcome Them," Sloan Management Review, Musim Semi 2002, hal. 67-77.

21. Robert Schrank, Ten Thousand Working Days (Cambridge, MA MIT Press, 1978); Bill Watson,
"Counter Planning on the Shop Floor," dalam Peter Frost, Vance Mitchell, dan Walter Nord (ed.),
Organizational Reality, edisi ke-2 (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1982), hal. 286-294.

22. "After Layoffs, More Workers Band Together," Wall Street Journal 26 Februari 2002, hal. B1.

23. "Keith Davis, "Management Communication and the Grapevine," Harvard Business Review,
September-Oktober 1953, hal. 43-49.

24. "Spread the Word: Gossip Is Good," Wall Street Journal, 4 Oktober 1988, hal. B1.

25. Lihat David M. Schweiger dan Angelo S. DeNisi, "Communication with Employees Following a
Merger: A Longitudinal Field Experiment," Academy of Management Journal, Maret 1991,

hal. 110-135.

26. "Job Fears Make Offices All Fears, "Wall Street Journal, 20 Januari 2009, hal. B7.

27. Institute of Leadership and Management, "32% of People Making Inappropriate Use of Work
Emails," 20 April 2011; diakses 12 April 2013.

28. Nancy B. Kurland dan Lisa Hope Pelled, "Passing the Word Toward a Model of Gossip and Power
in the Workplace," Academy of Management Review, 2000, Vol. 25, No. 2, hal 428-438.

29. Lockheed Martin, "Skunk Works" (9 Juni 2008), di http://www.

lockheedmartin.com/aeronautics/skunkworks.index.html.

30. Lihat Gifford Pinchot III, Intrapreneuring (New York: Harper & Row, 1985)

31. Gallo, Amy. "Go Ahead and Gossip." Harvard Business Review N.p., 21 Maret 2013. Web. 19 Juni
2013.

32. Spiers, Carole. "Managing Office Gossip." Gulfnews.co. Al Nisr Publishing LLC, 7 Januari 2013.
Web. 19 Juni 2013.

33. Green, Holly. "How to Prune Your Organizations Grapevine." Forbes. Forbes Magazine. 22 Mei
2012. Web. 19 Juni 2013