BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Di berbagai negara di dunia termasuk Indonesia, pelayanan publik

menjadi salah satu indikator penilaian kualitas administrasi pemerintahan

dalam melakukan tugas dan fungsinya. Menurut pendapat dari Thoha

(1997), berpendapat bahwa baik tidaknya admnistrasi publik atau

pemerintahan dilihat dari seberapa jauh pelayanan publiknya sesuai

dengan tuntutan, kebutuhan dan harapan masyarakat.

Dalam Negara Indonesia pada bidang transportasi memiliki

beberapa macam transportasi yaitu, laut, udara dan darat. Transportasi

yang banyak diminati masyarakat yaitu transportasi darat, dengan

menggunakan kereta api. Transportasi kereta api ini banyak diminati

masyarakat karena memiliki beberapa keunggulan di bandingkan moda

transportasi darat lainnya. Alasan transportasi ini menjadi pilihan

masyarakat dan banyak diminati, karena transportasi kereta api memiliki

banyak keunggulan seperti: murah, aman, relatif nyaman.

Kereta api juga memiliki keunggulan khusus yang tidak dimiliki

oleh moda transportasi lain yaitu, dia mempunyai jalur tersendiri atau

khusus sehingga terhindar dari kemacetan, mampu mengangkut orang

maupun barang secara massal, menghemat energi, menghemat penggunaan

ruang, mempunyai faktor keamanan yang tinggi, memiliki tempat

1
pencemaraan yang rendah, serta lebih efisien di bandingkan dengan moda

transportasi jalan untuk jarak jauh dan untuk daerah yang padat lalu

lintasnya.

Keunggulan dan karakterikstik yang dimiliki oleh kereta api

membuat kereta api tersebut sebagai moda transportasi yang paling banyak

diminati. Maka timbul tuntutan dari pihak PT.KAI (Persero) untuk

melakukan serangkaian perbaikan dari berbagai sisi pelayanan salah

satunya pembelian tiket. PT. KAI (Persero) sudah melakukan serangkaian

perbaikan dengan mengeluarkan beberapa inovasi di dalam pelayanannya,

agar dapat menciptakan pelayanan yang prima, tidak terkecuali di Stasiun

Kota Padang.

Perkeretaapian sebagai salah satu moda transportasi tidak dapat

dipisahkan dari moda-moda transportasi lain yang ditata dalam sistem

transportasi nasional, mempunyai karakteristik pengangkutan secara

massal dan keunggulan sendiri, perlu lebih dikembangkan potensi dan

ditingkatkan peranannya sebagai penghubung wilayah wilayah baik

nasional maupuninternasional, sebagai penunjang, pendorong, dan

penggerak pembangunan demi peningkatan kesejahteraan rakyat.

KAI pada awalnya hanya melaksanakan kegiatan usaha layanan

jasa perkeretaapian, namun seiring dengan dinamika dunia usaha dan

berkembangnya tuntutan pasar, KAI saat ini juga melaksanakan kegiatan

usaha penunjang lainnya dengan memanfaatkan sumber daya yang

dimilikinya. Yaitu meliputi antara lain pengelolaan properti yang terkait

2
dengan jasa kereta api, pariwisata berbasis kereta api, restoran di kereta api

(on train services) dan di stasiun, termasuk jasa catering dan distribusi

logistic. Dalam menjalankan bisnisnya, KAI terus berupaya menerapkan

standar terbaik di bidangnya berdasarkan sistem manajemen yang berlaku.

Oleh karena itu, PT KAI sebagai salah satu unit pelayanan publik

memiliki kewajiban memberikan pelayanan yang baik dan memuaskan

bagi masyarakat. Hal ini didasarkan pada setiap warga negara memiliki

hak untuk mendapatkan pelayanan dari aparat pemerintah secara baik. Hal

ini berlaku kepada siapa saja, baik ia anggota organisasi yang

berkewajiban melayani atau orang luar yang harus dilayani. Jadi hak atas

pelayanan ini sifatnya sudah universal berlaku terhadap siapa saja yang

berkepentingan atas hak tersebut.

Kereta api merupakan salah satu moda transportasi yang sering

digunakan masyarakat untuk melakukan perjalanan baik dari jarak jauh

maupun jarak dekat. Kereta menawarkan banyak hal seperti waktu tempuh

yang tepat waktu dan harga yang murah dengan penyesuaian kualitas.

Namun dalam situasi pandemi Covid-19 seperti ini, beberapakebijakan

ditetapkan untuk melarang penyebaran virus tersebut dengan tetap

mendukung mobilitas pengguna yang menggunakan kereta api untuk

aktivitas sehari-hari. Sejalan dengan kondisi saat ini, Perusahaan Kereta

Api Indonesia atau PT. Kereta Api Indonesia(Persero) harus mampu

menjalankan aktivitas sehari-harinya tanpa melepas daripada peraturan

pemerintah tentang protokol kesehatan dan tetap menjaga kualitas layanan

3
serta melakukan pengaturan penyediaan fasilitas pendukung untuk

menjaga kepuasan penumpang di era pandemi Covid-19.

Dalam rangka pengaplikasian protokol kesehatan sepanjang

pandemi Covid-19, PT KAI (Persero) memberikan beberapa pelayanan

baru kepada para pelanggan saat berada di dalam kereta maupun di

stasiun. Salah satunya yaitu pelayanan yang ada di PT. Kereta Api

Indonesia(Persero) Divre II Sumatera Barat seperti ketersediaan fasilitas

Rapid Test, fasilitas cuci tangan dan hand sanitizer, pengaturan tempat

duduk di stasiun maupun di kereta yang berpedoman pada physical

distancing, pemberian face shield kepada para penumpang, pengukuran

suhu saat boarding dan saat di dalam kereta, serta mewajibkan pelanggan

atau penumpang untuk memakai masker selama di lingkungan stasiun dan

kereta. Adaptasi perlu dilakukan PT. Kereta Api Indonesia(Persero)

sebagai respon adanya berbagai aturan dan pembatasan akibat adanya

Covid-19 (Laing, 2020)

Berdasarkan hal tersebut, dapat diidentifikasi jika pada PT Kereta

Api Indonesia (Persero) terdapat beberapa pelayanan yang harus

diperbaiki, terutama pelayanan dan fasilitas yang menunjang penerapan

protokol kesehatan sepanjang terjadinya pandemi Covid-19. Standar

pelayanan yang belum sesuai dengan yang diharapkan oleh pelanggan

menyebabkan pelanggan merasa belum puas. Hal ini berpotensi

menyebabkan pelanggan menggunakan alternatif jasa dari jenis

transportasi umum lain.

4
 PT KeretaApi Indonesia khususnya Divisi Regional II Sumatera

Barat merupakan salah satu penyedia layanan transportasi publik yang

menyediakan jasa transportasi darat menggunakan rel sehingga dapat

mempersingkat waktu perjalanan dan terhindar dari kemacetan. Selain

kecepatan waktu perjalanan yang diberikan oleh transportasi kereta api,

kualitas pelayanan merupakan aspek sangat penting yang harus

diperhatikan dalam memberikan layanan jasa karena beruhubungan

langsung dengan konsumen dan merupakan suatu aspek penting yang

harus diperhatikan dalam pelayanan jasa transportasi.

Dalam melakukan pengoperasiannya PT. KeretaApi Indonesia

(Persero) Divisi Regional II Sumatera Barat diharapkan dapat memberikan

kontribusi positif kepada pemerintah dalam bentuk pemasukan. Selain itu

kepuasan konsumen perlu ditingkatkan untuk memberikan kepercayaan

kepada masyarakat bahwa menggunakan jasa transportasi massal seperti

kereta api menyenangkan dan sangat memuaskan. Maka untuk dapat

mewujudkan tujuan tersebut, maka PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Divisi Regional II Sumatera Barat harus meningkatkan kualitas pelayanan

sehingga dapat menumbuhkan kepuasan penumpang dalam menggunakan

jasa tersebut. Untuk dapat meningkatkan kualitas pelayanan tentunya PT

KAI memiliki strategi yang disusun berdasarkan situasi dan kondisi yang

ada.

Agar strategi perusahaan atau organisasi disusun secara efektif,

maka diperlukan adanya dapat informasi tentang kekuatan, kelemahan,

5
peluang dan ancaman yang berkaitan dengan kondisi dan situasi

perusahaan atau organisasi tersebut. Salah satu metode untuk mengetahui

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan atau organisasi

adalah analisis SWOT. Menurut Graffin (2004:228), analisis SWOT

adalah evaluasi atas kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknes)

internal suatu organisasi yang dilakukan secara berhati-hati, dan juga

evaluasi atas peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dari

lingkungan. Dalam analisis SWOT, stategik terbaik untuk mencapai misi

suatu organisasi adalah dengan (1) mengeksploitasi peluang dan kekuatan

suatu organisasi, dan pada saat yang sama (2) menetralisasikan

ancamannya, dan (3) menghindari atau memperbaiki kelemahannya.

Dalam dokumen resmi (Usulan Rencana Kerja & Anggaran

Perusahaan, 2022: hal 54) PT. Kereta Api Indonesia menjelaskan bahwa

dalam strategi meningkatkan kualitas layanan angkutan penumpang yang

dilakukan pada tahun 2022 adalah:

1. Menerapkan standar protokol kesehatan yang baik untuk memberikan

rasa aman dan nyaman bagi pelanggan;

2. Meningkatkan peran angkutan barang dalam logistik nasional dan

peran angkutan penumpang pasca pandemic covid19, serta menyusun

road map pengembangan pengelolaan aset;

3. Mengoptimalkan operasi layanan kereta api yang terintegrasi dan

optimalisasi waktu tempuh perjalanan kereta api;

6
4. Meningkatkan performa dan kualitas sarana dan prasarana serta

inovasi berkelanjutan dalam perawatan;

5. Meningkatkan keselamatan dan keamanan perjalanan kereta api

melalui penguatan kultur dan budaya;

6. Meningkatkan kompetensi SDM untuk menghadapi perubahan serta

meningkatkan kesejahteraan pegawai;

7. Melakukan kajian pengembangan bisnis dan implementasinya seta

menjalin kerjasamanya dengan seluruh stakeholders untuk

mendukung pendapatan;

8. Penguatan manajemen risiko, optimalisasi penugasan pemerintah dan

optimalisasi pendanaan proses bisnis perusahaan

9. Menjalankan efisiensi yang terukur, dengan tetap memperhatikan

keamanan dan keselamatan

Dari beberapa strategi di atas, tentunya ada beberapa strategi yang

tidak dapat berjalan dengan lancar yang mana akan mengakibarkan

penurunan kepuasan pelanggan atau pengguna kereta api pada kualitas

pelayanan. Bentuk strategi yang bermasalah seperti dalam meningkatkan

keselamatan dan keamanan perjalanan kereta api yang mana masih banyak

terjadinya kecelakaan kereta api pada tahun 2022 yang mana tercatat

sekitar 15 kecelakaan yang mana kebanyakan terjadi pada perpotongan

sebidang antara jalur kereta api dan jalan. Untuk itu sebagai bentuk upaya

meningkatkan faktor keselamatan, PT. KAI perlu melakukan koordinasi

7
bersama Ditjen Perkeretaapian Kemenhub dan Pemda setempat terkait

jumlah perlintasan sebidang.

Tidak hanya itu, strategi meningkatkan performa kualitas sarana

dan prasarana kereta api sempat tertunda seperti pada pembangunan peron

dan ruang tunggu penumpang yang berfasilitas modern untuk penumpang

yang akan berangkat maupun tiba di Stasiun Padang. Sebagaimana yang

disampaikan oleh Vice President PT. KAI (Persero) Divre II Sumatera

Barat, Mohamad Arie Fathurrochman menyampaikan;

“Sebenarnya Gedung Peron di Stasiun Padang sudah selesai di

bangun tahun 2019, karena adanya pandemi Covid 19 adanya
pembatasan kegiatan pelayanan publik yang berkaitan dengan PT.
Kereta Api Indonesia, baik itu dalam kegiatan penelitian,
penerimaan magang, ataupun hal yang berkaitan dengan surat-
menyurat lainnya akan dibatasi”.

Berikut adalah data pertumbuhan penumpang PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat tahun 2017-2021:

Tabel 1.1

Jumlah Penumpang PT. KAI (Persero) Tahun 2017-2021

Tahun Program Penumpang

2017 1.043.092 1.088.224

2018 1.348.678 1.403.970

2019 1.558312 1.474.934

2020 440.282 595.509

2021 235.461 275.820

Sumber: Unit Penjualan dan Pemasaran Penumpang

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat

8
 Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa terjadinya

peningkatan penumpang pada tahun 2017 sebanyak 1.088.224

penumpang dari program yang telah direncanakan, pada tahun 2018

terjadi peningkatan sebanyak 1.403.970 penumpang dari program yang

telah direncanakan, di tahun 2019 terjadi penurunan sebanyak 1.47.934

penumpang dari program yang telah direncaTanakan karena adanya

pandemi Covid-19 yang mengharuskan pemberhentian perjalanan kereta

api, pada tahun 2020 adanya peningkatan sebanyak 595.509 penumpang

dari program yang telah direncanakan. Sedangkan pada tahun 2021

jumlahpenumpang yang terealisasikan sebanyak 275,820 penumpang.

Jika dilihat dari data jumlah penumpang PT. Kereta Api Indonesia

(Persero)Divre II Sumatera Barat setiap tahunnya, maka dapat

disimpulkan bahwa jumlah penumpang kereta api mengalami kenaikan

pada setiap tahunnya.

Berdasarkan uraian diatas, penulis berniat untuk melakukan

penelitian tentang “Efektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia

(Persero) dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik (Studi

Kasus Divre II Sumatera Barat)”.

9
B. Identifikasi Masalah

Berdasarkan pada Latar Belakang diatas dapat disimpulkan identifikasi

masalahnya adalah :

1. Masih kurang maksimalnya kualitas pelayanan publik yang

dilaksanakanPT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera

Barat.

2. Masih kurang professionalnya kualitas pelayanan publik oleh Pegawai

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat.

3. Masih kurangnya wawasan pegawai dalam meningkatkan kualitas

pelayanan publik PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat.

4. Masih kurang optimal kegiatan pelayanan publik pada masa pandemi

di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat.

5. Masih kurang adaptif dalam kegiatan pelayanan publik PT. Kereta

Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat.

C. Pembatasan Masalah

Agar masalah dalam penelitian ini lebih spesifik dan terfokus, serta untuk

menghindari terjadinya tumpang tindih dengan masalah yang lain di luar

wilayah penelitian, maka penelitian ini dibatasi pada masalah tentang

Efektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan

Kualitas Pelayanan Publik (Studi Kasus Divre II Sumatera Barat).

10
D. Rumusan Masalah

Berdasarkan permasalahan tersebut, maka dapat dirumuskan rumusan

masalah utama sebagai berikut:

1. BagaimanakahEfektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik Berdasarkan Analisis

SWOT ?

2. Apa Sajakah Tantangan dan Hambatan yang DihadapiPT. Kereta Api

Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik

Berdasarkan Analisis SWOT ?

E. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk:

1. Menganalisis Efektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik.

2. MengidentifikasiTantangan dan Hambatan yang Dihadapi dalam

Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik oleh PT. Kereta Api

Indonesia (Persero).

F. Manfaat Penelitian

Berdasarkan tujuan penelitian diatas, maka dapat ditarik manfaat

penelitian sebagai berikut :

1. Secara teoritis, penelitian ini bermanfaat bagi pengembangan

pengetahuan dan keilmuan yang terkait dengan ilmu administrasi

negara, khususnya di kajian Manajemen Pelayanan Publik,

11
 Administrasi Kepegawaian, Administrasi Perkantoran, dan

Manajemen Sumber Daya Manusia.

2. Secara praktis penelitian ini bermanfaat bagi :

a. Sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi dan

mendapat gelar Serjana Administrasi Publik Pada Jurusan Ilmu

Administrasi Negara FIS UNP.

b. Memberikan masukan kepada PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Divre II Sumatera Barat dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan.

c. Selain itu, diharapkan dari penelitian ini dapat memberikan

manfaat bagi akademis/pihak-pihak yang berkompeten dalam

pencarian informasi atau sebagai referensi mengenaiEfektivitas

Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)dalam Meningkatkan

Kualitas Pelayanan Publik (Studi Kasus Divre II Sumatera Barat).

12
 BAB II

TINJAUAN KEPUSTAKAAN

A. Kajian Teoritis

1. Konsep Efektivitas

a. Pengertian Efektivitas

Kata efektivitas berasal dari bahasa inggris yaitu effective yang

berarti berhasil atau sesuatu yang dilakukan berhasil dengan baik.

Kamus ilmiah popular mendefenisikan efektivitas sebagai

ketetepatan penggunaan, hasil guna atau menunjang tujuan.

Efektivitas berfokus pada outcome (hasil), program atau kegiatan

yang dinilai efektif apabila output yang dihasilkan dapat memenuhi

tujuan yang diharapkan.

Edi Sutrisno (2011:145) mengatakan bahwa efektif atau

efektivitas dapat diartikan sebagai tingkat atau derajat pencapaian

hasil yang diharapkan. Sedangkan konsep efektivitas menurut James

I.Gibson (Harbani Pasolog, 2010:4) mengatakan bahwa efektivitas

adalah pencapaian sasaran dari upaya bersama. Jika sasaran dan

tujuan yang direncanakan sudah sesuai maka dapat dikatakan efektif,

namun apabila sasaran dan tujuan tidak sesuai dengan yang

direncanakan maka itu tidak efektif.

b. Efektivitas Organisasi

Daft (2010:13) menjelasakan Efektivitas organisasi dapat

dinyatakan sebagai tingkat keberhasilan organisasi dalam usaha

13
untuk mencapai tujuan dan sasarannya. Ada beberapa pendekatan

yang paling sering digunakan dalam pengukuran efektivitas

organisasi salah satunya melalui pendekatan sasaran (goal

approach). Yang dimaksud dengan sasaran (goal) organisasi adalah

suatu keadaan atau kondisi yang ingin dicapai oleh suatu organisasi.

Sasaran dapat diartikan sebagai tujuan organisasi, baik tujuan jangka

panjang ataupun jangka pendek, juga mencakup sasaran dari

keseluruhan ataupun suatu bagian tertentu dari suatu organisasi.

Pendekatan sasaran mengemukakan bahwa efektivitas organisasi

diukur atau dinilai berdasarkan pencapaian atau hasil akhir.

Sedangkan Duncan (1973) yang mana di dalam bukunya Richard

M Steers “Efektivitas Organisasi” mengatakan mengenai ukuran

efektivitas, sebagai berikut:

1) Pencapaian Tujuan.

Pencapaian adalah keseluruhan upaya pencapaian tujuan

harus dipandang sebagai suatu proses. Oleh karena itu, agar

pencapaian tujuan akhir semakin terjamin, diperlukan

pentahapan, baik dalam arti pentahapan pencapaian bagian-

bagiannya maupun pentahapan dalam arti periodisasinya.

Pencapaian tujuan terdiri dari beberapa faktor, yaitu: Kurun

waktu dan sasaran yang merupakan target kongktit.

14
 2) Integrasi.

Integrasi yaitu pengukuran terhadap tingkat kemampuan

suatu organisasi untuk mengadakan sosialisasi,

pengembangan konsensus dan komunikasi dengan berbagai

macam organisasi lainnya. Integrasi menyangkut proses

sosialisasi.

3) Adaptasi

Adaptasi adalah kemampuan organisasi untuk

menyesuaikan diri dengan lingkungannya. Untuk itu

digunakan tolak ukur proses pengadaan dan pengisian

tenaga kerja.

Peneliti disini menggunakan teori efektivitas dari Ducan yang

mengatakan bahwa dalam efektivitas ada 3 variabel dalam mengukur

tingkat efektivitas organisasi, peneliti menggunakan teori ini karena

dianggap relevan dengan data temuan awal peneliti yang berupa

kurang efektivnya strategi dalam meningkatkan pelayanan public

pada PT. Kereta Api Indonesia

c. Efektivitas Strategi

Pengertian efektivitas adalah tujuan dari suatu organisasi yang

dapat diartikan saat jika organisasi dapat mencapai tujuan yang telah

ditentukan maka dapat dikatakan organisasi tersebut telah mencapai

efektivitas. Sedangkan strategi merupakan suatu pola kegiatan yang

terencana secara menyeluruh untuk mencapai tujuan yang diinginkan

15
dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Jadi dapat disimpulkan

bahwa efektivitas strategi yaitu tercapainya tujuan yang telah

ditetapkan dari caracara atau suatu pola kegiatan terencana secara

menyeluruh dalam jangka waktu tertentu. Sondang P. Siagian dalam

Pradikta (2014) menjelaskan suatu program/kebijakan dapat

dikatakan efektif dengan unsur-unsur sebagai berikut, yaitu :

1) Tersedianya sarana dan prasarana, salah satu indikator

efektivitas organisasi yaitu kemamapuan bekerja secara

produktif. Dengan sarana dan prasarana yang tersedia dan

mungkin disediakan oleh organisasi.

2) Sistem pengawasan dan pengendalian yang bersifat

mendidik.

3) Pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, Baiknya suatu

program jika tidak dilaksanakan secara efektif dan efisien

maka organisasi tersebut tidak akan mencapai sasarannya,

karena dengan pelaksanaan organisasi semakin didekatkan

pada tujuannya.

Efektivitas merupakan pemanfaatan sumber daya, sarana dan

prasarana dalam jumlah tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya

untuk menghasilkan jumlah barang ataupun jasa kegiatan yang

dijalankan. Maka dalam penelitian ini peneliti menggunakan tiga

indikator efektivitas strategi pelayanan yang dirumuskan oleh

Sondang P. Siagian, dengan indikator tersebut maka akan terlihat

16
 nantinya seberapa banyak sasaran yang dapat tercapai, yang mana

semakin banyak nya rencana yang tercapai maka semakin efektiflah

strategi pelayanan tersebut.

2. Konsep Strategi

a. Pengertian Strategi

Kata strategi berasal dari kata Strategos dalam bahasa Yunani

merupakan gabungan dari Stratos atau tentara dan ego atau

pemimpin. Suatu strategi mempunyai dasar atau skema untuk

mencapai sasaran yang dituju. Jadi pada dasarnya strategi merupakan

alat untuk mencapai tujuan. Strategi ialah suatu seni menggunakan

kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai suatu

sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan

dalam kondisi yang paling menguntungkan.

Strategi dapat dikatakan sebagai suatu tindakan penyesuaian

untuk mengadakan reaksi terhadap situasi lingkungan tertentu yang

dapat dianggap penting, dimana tindakan penyesuaian tersebut

dilakukan secara sadar berdasarkan pertimbangan yang wajar.

Strategi dirumuskan sedemikian rupa sehingga jelas apa yang sedang

dan akan dilaksanakan perusahaan demi mencapai tujuan yang ingin

dicapai.

Menurut pendapat dari Chandler (1962), menyebutkan strategi

merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya

dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut sertaprioritas

17
alokasi sumber daya. Sedangkan menurut Porter (1985) strategi

adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan

bersaing. Selain itu juga ada defenisi yang lebih khusus, misalnya

dua pakar stratetgi, Hamel dan Prahalad (1995), yang mengangkat

kompetensi inti sebagai hal penting. Mereka berdua mendefinisikan

strategi yang terjemahannya, sebagai berikut:

“…strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa maningkat)dan terus menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan
oleh para pelanggan dimasa depan. Dengan demikian,
strategi selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan
dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan innovasi
pasar yang baru dan perobahan pola konsumen memerlukan
kompentensi inti (core competencies). Perusahaan perlu
mencari kompetensi inti dalam bisnis yang dilakukan”.

Menurut pendapat dari Quinn (1999), mengartikan Strategi

merupakan suatu bentuk atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-

tujuan utama, kebijakan-kebijakan dan rangkaian tindakan dalam

suatu organisasi menjadi suatu kesatuan yang utuh. Strategi

diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan

pengalokasian sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu

bentuk yang unik dan dapat bertahan.Strategi yang baik disusun

berdasarkan kemampuan internal dan kelemahan perusahaan,

antisipasi perubahan dalam lingkungan, serta kesatuan pergerakan

yang dilakukan oleh mata-mata musuh.

Dari pendapat para Ahli di atas, maka strategi dapat diartikan

sebagai suatu rencana yang disusun oleh manajemen puncak untuk

18
mencapai tujuan yang diinginkan. Rencana ini meliputi tujuan,

kebijakan, dan tindakan yang harus dilakukan oleh suatu organisasi

dalam mempertahankan eksistensi dan memenangkan persaingan,

terutama perusahaan atau organisasi harus memilki keunggulan

kompetitif.

Setiap perusahaan atau organisasi, khususnya jasa, bertujuan

untuk memberikan pelayanan yang baik bagi pelanggannya. Oleh

karena itu, setiap strategi perusahaan atau organisasi harus diarahkan

bagi para pelanggan.

Hal ini seperti yang dijelaskan berdasar pada pendapat Hamel

dan Prahalad (1995), menyebutkan bahwa strategi merupakan

tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-

menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa

yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.

Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa

yangdapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Misalnya

strategi itu mungkin mengarahkan organisasi itu ke arah

pengurangan biaya, perbaikan kualitas, dan memperluas pasar.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola

konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).

Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang

dilakukan.

19
 Menurut pendapat dari Goldworthy dan Ashley (1996),

berikhtisar mengusulkan tujuh aturan dasar dalam merumuskan suatu

strategi, sebagai berikut :

1) Ia harus menjelaskan dan menginterpretasikan masa depan,

tidak hanya masa sekarang.

2) Arahan strategi harus bisa menentukan rencana dan bukan

sebaliknya.

3) Strategi harus berfokus pada keunggulan kompetitif, tidak

semata-mata pada pertimbangan keuangan.

4) Ia harus diaplikasikan dari atas ke bawah, bukan dari bawah

ke atas.

5) Strategi harus mempunyai orientasi eksternal.

6) Fleksibilitas adalah sangat esensial.

7) Strategi harus berpusat pada hasil jangka panjang.

Suatu strategi hendaknya mampu memberi informasi kepada

pembacanya yang sekaligus berarti mudah diperbaharui oleh setiap

anggota manajemen puncak dan setiap karyawan organisasi. Maka

didasarkan oleh pendapat Donelly (1996), dikemukakan enam

informasi yang tidak boleh dilupakan dalam suatu strategi, yaitu :

1) Apa, apa yang akan dilaksanakan.

2) Mengapa demikian, suatu uraian tentang alasan yang akan

dipakai dalam menentukan apa diatas.

20
 3) Siapa yang akan bertanggungjawab untuk atau

mengoperasionalkan strategi.

4) Berapa banyak biaya yang harus dikeluarkan untuk

mensukseskan strategi.

5) Berapa lama waktu yang diperlukan untuk operasional

strategi tersebut .

6) Hasil apa yang akan diperoleh dari strategi tersebut.

Dari berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa

penyusunan strategi harus memperhatikan tujuan dan sasaran yang

akan dicapai di waktu yang akan datang, selain itu suatu organisasi

harus senantiasa berinteraksi dengan lingkungan dimana strategi

tersebut akan dilaksanakan, sehingga strategi tersebut tidak

bertentangan melainkan searah dan sesuai dengan kondisi

lingkungan dan melihat kemampuan internal dan eksternal yang

meliputi kekuatan dan kelemahan organisasinya.

Oleh karena itu, strategi merupakan perluasan misi guna

menjembatani organisasi dengan lingkungannya. Strategi itu

sendiribiasanya dikembangkan untuk mengatasi isu strategis, dimana

strategi menjelaskan respon organisasi terhadap pilihan kebijakan

pokok. Strategi secara umum akan gagal, pada saat organisasi tidak

memiliki konsisten antara apa yang dikatakan, apa yang di usahakan

dan apa yang dilakukan.

21
b. Peranan Strategi

Dalam lingkungan organisasi atau perusahaan, strategi memiliki

peranan yang sangat penting bagi pencapaian tujuan, karena strategi

memberikan arah tindakan, dan cara bagaimana tindakan tersebut

harus dilakukan agar tujuan yang diinginkan tercapai. Menurut

pendapat dari Grant (1999), menyebutkan bahwa strategi memiliki 3

peranan penting dalam mengisi tujuan manajemen, yaitu :

1) Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan.

2) Strategi sebagai suatu elemen untuk mencapai sukses.

Strategi merupakan suatu bentuk atau tema yang

memberikan kesatuan hubungan antara keputusan-

keputusan yang diambil oleh individu atau organisasi.

3) Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi.

4) Salah satu peranan penting strategi sebagai sarana

koordinasi dan komunikasi adalah untuk memberikan

kesamaan arah bagi perusahaan

5) Strategi sebagai target.

6) Konsep strategi akan digabungkan dengan misi dan visi

untuk menentukan di mana perusahaan berada dalam masa

yang akan datang. Penetapan tujuan tidak hanya dilakukan

untuk memberikan arah bagi penyusunan strategi, tetapi

juga untuk membentuk aspirasi bagi perusahaan. Dengan

22
 demikian, strategi juga dapat berperan sebagai target

perusahaan.

c. Indikator Strategi

Untuk menjamin agar supaya strategi dapat berhasil baik dengan

meyakinkan bukan saja dipercaya oleh orang lain, tetapi memang

dapat dilaksanakan. Menurut pendapat dari Hatten dan Hatten

(1996), memberikan beberapa petunjuknya, sebagai berikut :

1) Strategi harus konsiten dengan lingkungan, strategi dibuat

mengikuti arus perkembangan masyarakat, dalam lingkungan

yang memberi peluang untuk bergerak maju.

2) Setiap organisasi tidak hanya membuat satu strategi,

tergantung pada ruang lingkup kegiatannya. Apabila ada

banyak strategi yang dibuat maka strategi yang satu haruslah

konsisten dengan strategi yang lain. Jangan bertentangan atau

bertolak belakan, semua strategi senantiasa diserasikan satu

dengan yang lain.

3) Strategi yang efektif hendaknya memfokuskan dan

menyatukan semua sumberdaya dan tidak menceraiberaikan

satu dengan yang lain. Persaingan tidak sehat antara berbagai

unit kerja dalam suatu organisasi seringkali mengklaim

sumberdayanya, membiarkannya terpisah dari unit kerja

lainnya sehingga kekuatan-kekuatan yang tidak menyatu itu

justru merugikan posisi organisasi.

23
 4) Strategi hendaknya memusatkan perhatian pada apa yang

merupakan kekuatannya dan tidak pada titik-titik yang justru

adalah kelemahannya. Selain itu hendaknya juga

memanfaatkan kelemahan pesaing dan membuat langkah-

langkah yang tepat untuk menempati posisi kompetitif yang

lebih kuat.

5) Sumber daya adalah sesuatu yang kritis. Mengingat strategi

adalah sesuatu yang mungkin, hendaknya dibuat sesuatu

yang memang layak dapat dilaksanakan.

6) Strategi hendaknya memperhitungkan resiko yang tidak

terlalu besar. Memang setiap strategi mengandung resiko,

tetapi haruslahberhati-hati, sehingga tidak menjerumuskan

organisasike lubang yang lebih besar. Oleh karena itu strategi

hendaknya selalu dapat dikontrol.

7) Strategi hendaknya disusn diatas landasan keberhasilan yang

telah dicapai.

8) Tanda-tanda suksesnya dari suksesnya strategi ditampakkan

dengan adanya dukungan dari pihak-pihak yang terkait dari

para eksekutif, dari semua pimpinan unit dalam organisasi.

d. Pengertian Strategi Manajemen

Strategi manajemen diperlukan untuk menentukan kebijaksanaan

dan tindakan dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan secara

optimal. Menurut pendapat dari Siagian(1995), menyebutkan bahwa

24
strategi manajemen merupakan serangkaian keputusan dan tindakan

mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan

diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam

rangka pencapaian tujuan organisasi. Berdasarkan pendapat dari

Hunger dan Wheelen(2001), mengatakan bahwa strategi manajemen

adalah serangkaian keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja

perusahaan yang meliputi pengamat lingkungan, perumusan strategi,

implementasi strategi dan eveluasi serta pengendalian.

Menurut pendapat Wahyudi (1996), mendefenisikan strategi

adalah suatu ilmu dan seni pembuatan, penerapan dan evaluasi

keputusan strategi antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah

organisasi mencapai tujuan masa datang. Hal yang sama

didefenisiskan oleh David (2006), menyebutkan bahwa strategi

manajemen adalah seni dan ilmu untuk memfurmulasikan,

mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan fungsi yang

memungknkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti yang

tersirat dalam defenisi manajemen strategi berfokus pada

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi,

produksi/koperasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem

informasi komputer untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Kusnadi dalam Saipul(2001), menyebutkan bahwa yang

dimaksud dengan strategi manajemen adalah:

“suatu seni keterampilan, teknik dan ilmu merumusakan,

mengimplementasikan dan mengevaluasi serta mengawasi

25
 berbagai keputusan fungsional organisasi baik bisnis
maupun non bisnis yang selalu dipengaruhi oleh lingkungan
internal dan eksternal yang senantiasa berubah sehingga
memberikan kesempatan kepada organisasi untuk mencapai
tujuan sesuai dengan yang diharapkan. Mengukutu beberapa
pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa strategi
manajemen merupakan suatu cara/teknik pembuatan
keputusan oleh pimpinan organisasi dan implementasinya
dengan melibatkan semua komponen organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi”.

Dari berbagai pengertian para ahli diatas, peneliti menyimpulkan

bahwa strategi manajemen merupakan proses penyusunan,

penerapan, pelaksanaan, pemeriksaan, terhadap langkah-langkah dari

sutu proses pencapaian dari tujuan organisasi dimasa datang, maka

strategi sangat memerlukan keterlibatan semua komponen yang

terdapat dalam organisasi dan komitmen bersama untuk menetapkan

strategi yang harus dijalankan tersebut sehingga tercapai hasil secara

optimal.

e. Proses Strategi Manajemen

Menurut pendapat dari David (2006), menyebutkan proses

strategi manajemen terdiri atas tiga langkah: formulasi strategi,

implementasi strategi dan evaluasi strategi dijelaskannya formulasi

strategi termasuk pengembangan visi dan misi, mengindentifikasikan

peluang dan ancaman ekstenal organisasi, menentukan kelemahan

dan kekuatan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang

akan dilaksanakan.

26
 Implementasi strategi menyaratkan organisasi untuk menetapkan

tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan

mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah

diformulasikan dapat dijalankan, implementasi strategi termasuk

mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan

sturuktur sturuktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha

pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan

memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja

organisasi.

3. Konsep Pelayanan Publik

a. Pengertian Pelayanan Publik

Menurut pendapat dari Samparan dalam Sinambela (2008),

menjelaskan bahwa suatu kegiatan atau urutan kegiatan yang terjadi

dalam interaksi langsung antar seseorang dengan orang lain atau esin

secara fisik dan menyediakan kepuasan pelanggan. Menurut

pendapat dari Sedarmayanti (2009), berkaitan dengan pelayanan

publik yang menurutnya diartikan sebagai pelayanan umum, dimana

menurutnya pelayanan umum berarti setiap kegiatan yang dilakukan

oleh pihak lain yang ditujukan guna memenuhi kepentingan orang

banyak.

Menurut pendapat Kurniawan (2005), menyatakan bahwa

pelayanan publik dapat diartikan sebagai pemberian layanan

keperluan orang atau masyarakat yang mempunyai kepentingan pada

27
organisasi itu sesuai dengan aturan pokok tatacara yang telah

ditetapkan.Menurut penjelasan di atas dapat kita simpulkan bahwa

pelayanan publik adalah kegiatan yang melayani, yang dilakukan

oleh seseorang kelompok yang dimana berinteraksi langsung dengan

masyarakat, bertujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat sesuai

dengan aturan dan tata cara yang telah di tetapkan.

b. Asas Pelayanan Publik

Asas-asas pelayanan publik menurut amanat dari aturan pada

KEPMENPAN No.63/2003 dalam Hardiyansyah (2011),

memperbarui asas pelayanan publik, sebagai berikut:

1) Transparansi

Bersifat terbuka, mudah dan dapat diakses oleh semua pihak

yang membutuhkan dan disediakan secara memadai serta

mudah dimengerti

2) Akuntabilitas

Dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan ketentuan

peraturan perundang-undangan

3) Kondisional

Sesuai dengan kondisi dan kemampuan pemberi dan

penerima pelayanan dengan tetap berpegang pada prinsip

efisiensi dan efektivitas

28
 4) Partisipatif

Mendorong peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan

pelayanan publik dengan memperhatikan aspirasi, kebutuhan

dan harapan masyarakat

5) Kesamaan hak

Tidak diskriminasi dalam arti tidak membedakan suku, ras,

agama, golongan, gender dan status ekonomi.

6) Keseimbangan hal dan kewajiban

Pemberi dan penerima pelayanan publik harus memenuhi hak

dan kewajiban masing-masing pihak.

Untuk mewujudkan kepuasan pelanggan atau dalam hal ini

adalah masyarakat, maka yang perlu diperhatikan adalah asas-asas

umum dalam pelayanan publik yaitu keterbukaan informasi bagi

semua pihak guna memudahkan pemberi palayanan maupun

masyarakat mengerti hak dan kewajiban masing-masing serta

menghilangkan keragu-raguan, mengedepankan prinsip kondisional,

dapat dipertanggung jawabkan, berkeadilan, hingga memberikan

kesempatan bagi masyarakat untuk turut berperan serta dalam

penyelenggaraan pelayanan publik.

c. Prinsip Pelayanan Publik

Sepuluh prinsip pelayanan umum diatur dalam KEPMENPAN

No.63/KEP/M.PAN/7/2003 Tentang Pedoman Umum

29
Penyelengaraan Pelayanan Publik, terdapat kesepuluh prinsip

tersebut adalah, sebagai berikut:

1) Kesederhanaan

Dalam hal ini, prosedur pelayanan tidak berbelit-belit, mudah

dipahami dan mudah dilaksanakan.

2) Kejelasan

Menjelaskan beberapa bentuk kejelasan, diantaranya :

a) Persyaratan teknis dan administratif pelayanan publik .

b) Unit kerja/pejabat yang berwenang dan bertanggung

jawab dalam memberikan pelayanan dan penyelesaian

keluhan/persoalan/sengketa dalam pelaksanaan

pelayanan publik.

c) Rincian biaya pelayanan publik dan tata cara

pembayaran.

3) Kepastian Waktu

Pelaksanaan pelayanan publik dapat diselesaikan dalam

kurun waktu yang telah ditentukan.

4) Akurasi

Produk pelayanan publik diterima dengan benar, tepat dan

sah.

5) Keamanan

Proses dan produk pemberian pelayana publik memberikan

rasa aman dan kepastian hukum.

30
6) Tanggung Jawab

Pimpinan penyelenggara pelayanan publik atau pejabat yang

ditunjuk bertanggung jawab atas penyelenggaraan pelayanan

danpenyelesaian keluhan atau persoalan dalam pelaksanaan

pelayanan publik.

7) Kelengkapan Sarana Prasarana

Tersedianya sarana prasaraan kerja, peralatan kerja dan

pendukung lainnya yang memadai termasuk penyediaan sarana

telekomunikasi dan informatika

8) Kemudahan Akses

Tempat dan lokasi serta sarana pelayanan yang memadai,

mudah dijangkau oleh masyarakat, dan dapat memanfaatkan

teknologi telekomunikasi dan informatika.

9) Kedispilinan, Keramahan dan Kesopanan Aparatur

Pemberi pelayanan harus bersikap disiplin, sopan dan snatun,

ramah serta memberikan pelayanan secara ikhlas.

10) Serta Kenyamanan Lingkungan

Dalam hal ini lingkungan pelayanan harus tertib, teratur,

disediakan ruang tunggu yang nyaman, rapi, bersih, lingkungan

yang indah dan sehat serta dilengkapi dengan fasilitas pendkung

pelayanan seperti parkir, toilet, tempat ibadah dan lain-lain

31
d. Kualitas Pelayanan Publik

Menurut pendapat dari Goetsch dan Davis dalam Tjiptono

(1996), mendefiniskan kualitas secara lebih luas cakupannya

“Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan

dengan produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang

memenuhi atau melebihi harapan”.

Selanjutnya pendapat dari Triguno (1997), mengartikan kualitas

sebagai Standar yang harus dicapai oleh seorang/kelompok/lembaga/

organisasi mengenai kualitas sumber daya mansuia, kualitas cara

kerja, proses dan hasil kerja atau produk yang berupa barang dan

jasa. Berkualitas mempunyai arti memuaskan kepada yang dilayani

atas tuntutan/persyaratan pelanggan/masyarakat.

Menurut pendapat dari Wycof dalam Tjiptono (1996),

menyebutkan bahwa “kualitas jasa/layanan adalah tingkat

keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat

keunggulan tersebut untuk memenuhi keinginan pelanggan”. Ini

berarti bila jasa/layanan yang diterima (perceived service) sesuai

dengan yang diharapkan maka kualitas layanan/jasa dipersepsikan

baik dan memuaskan.

Jika jasa yang diterima melampaui harapan pelanggan maka

kualitas jasa/layanan dipersepsikan sebagai kualitas yang ideal,

sebaliknya bila jasa/layanan yang diterima lebih rendah dari pada

yang diharapkan, maka kualitas jasa/layanan akan dipersepsikan

32
buruk.Dengan demikian baik tidaknya kualitas jasa/layanan

tergantung pada kemampuan penyediaan jasa/layanan dalam

memenuhi harapan pelanggan secara konsisten dan berakhir pada

persepsi pelangan.

Kualitas pelayanan erat kaitannya dengan kepuasan pelanggan

atau masyarakat. Dimana guna mengetahui persepsi masyarakat

terhadap kualitas pelayanan yang diberikan maka diperlukan

beberapa indikator untuk mengukur sejauh mana kualitas pelayanan

yang diberikan mampu memenuhi keinginanan pelanggan. Berikut

beberapa indikator pengukuran yang diungkapkan oleh pendapat dari

Zithamal Parasuraman Berry dalam Hariyanto (2013), yaitu :

1) Tangibles (bukti langsung) berupa sarana fisik perkantoran,

komputerisasi administrasi, ruang tunggu, tempat informasi.

2) Reliability (kehandal) berkaitan dengan kemampuan dan

kehandalan untuk menyediakan pelayaanan yang terpercaya .

3) Responsiveness (daya tanggap) kesanggupan untuk

membantu dan menyediakan pelayanan secara cepat tepat,

serta tanggap terhadap keinginan konsumen.

4) Assurance (jaminan) berkaitan dengan kemampuan dan

keramahan serta kesopanan pegawai dalam meyakinkan

kepercayaan konsumen.

5) Empaty (empati) sikap tegas namun penuh perhatian dari

pegawai terhadap konsumen.

33
4. Strategi Meningkatkan Kualitas Pelayanan

Beragam strategi pelayanan telah dikemukakan oleh berbagai

pakar. Dimana beragam strategi tersebut dapat digunakan oleh para

penyelenggara pelayan publik dalam memperbaiki kualitas

pelayanannya guna meningkatkan kepuasan para pelanggan atau

masyarakat yang menggunakan jasa pelayanannya.

Untuk mengetahui dan mendeskripsikan bagaimana strategi PT.

Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat dalam

meningkatkan kualitas pelayanannya, penulis menggunakan teori

tujuh strategi menuju pelayanan sukses yang diungkapkan oleh

Devrye (dalam Ibrahim, 2008: 79), yakni:

a. Harga diri (self esteem) yang bermakna pelayanan bukan berarti

“tunduk”, dinilai dari kepemimpinan dan keteladanan,

penempatan petugas/pejabat pelayanan sesuai dengan

keahliannya, menempatkan tugas pelayanan yang menjangkau

masa depan (futurist), berpedoman pada keberhasilan “hari esok”,

bukan hanya “hari ini”.

b. Memenuhi harapan (exceed expectation) dengan ciri-ciri antara

lain: penyesuaian standar pelayanan sesuai perkembangan

tuntutan zaman/ligkungan, pemahaman terhadap keinginan

pelanggan yang akan selalu berubah, pelayanan yang sesuai

dengan harapan pelanggan setidaknya saat ini.

34
c. Pembenahan dan penemuan kembali berbagai hal, seperti: keluhan

pelanggan yang harus dianggap sebagai tantangan, membatasinya,

mengumpulkan informasi tentang perkembangan keinginan

pelanggan, menyusun dan uji coba standar pelayanan yang baru,

mendengarkan umpan balik 360 derajat bagi perbaikan

selanjutnya.

d. Pandangan kedepan (vision): membayangkan perencanaan ideal

bagi masa depan, pemanfaatan teknologi semaksimal mungkin,

memberikan pelayanan yang sesuai dengan tuntutan masa depan

tersebut.

e. Perbaikan terus-menerus (improving): perbaikan tanpa henti

(keratif), menyesuaikan dengan perubahan, mengikut sertakan

semua warga organisasi dalam denyut perubahan, investasi SDM

secara berkelanjutan (diklat, learning organization, benchmarking

dan lainnya), menciptakan lingkungan yang kondusif (iklim kerja

organisasi yang baik), menciptakan standar pelayanan prima yang

selalu responsif.

f. Penuh perhatian (care, empati): sistem pelayanan yang

merefleksikan kepuasan pelanggan/masyarakat, selalu menjaga

citra positif dan kualitas prima, menerapkan tolak ukur yang

selalu tepat.

g. Selalu mengadakan pemberdayaan (empowerment):

memberdayakan terus menerus para anggota terutama dalam unit-

35
 unit pelayanan, selalu belajar dari pengalaman, memberikan

rangsangan pengakuan dan penghargaan yang tulus.

B. Kajian Penelitian Yang Relevan

Untuk mendukung penelitian yang dilakukan peneliti maka diperlukan

penelitian sejenis yang telah dilakukan sebelumnya. Agar dapat dilihat dan

diketahui apakah penelitian ini berpengaruh dan mendukung penelitian

sebelumnya. Maka berikut peneliti kemukakan beberapa penelitian yang

terkait dengan penelitian ini :

1. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Anisya Pratiwi, (2019) dengan

judul Strategi PT. KAI dalam Meningkatkan Pelayanan Transportasi

Kereta Api di PT. KAI (Persero) Divre I Sumatera Utara Periode 2016-

2018. Dengan hasil bahwa strategi PT KAI (Persero) Divre I Sumatera

Utara dalam meningkatkan kualitas transportasi telah mampu

dilakukan dengan baik dengan didapatkan sertifikat ISO 9001. Adapun

strategi PT. KAI (Persero) Divre I Sumatera Utara dalam jangka

pendek dalam hal peningkatan kualitas pelayanan yaitu melakukan

pembinaan kepada pegawai KAI (Persero) Divre I SU melalui

workshop tentang customer service, sementara untuk jangka panjang

melaksanakan pelayanan sesuai dengan standar ISO. Namun, terdapat

kendala yang dihadapi PT. KAI (Persero) dalam meningkatkan

pelayanan adalah SDM yang kurang mendapatkan pembinaan,

kurangnya pemasangan spanduk dan rambu-rambu untuk

mengantiipasi terjadinya kecelakaan kereta api dan kurang meratanya

36
 pintu persilangan di beberapa titik perlintasan kereta. Persamaan

penelitian ini dengan peneliti adalah sama-sama membahas mengenai

strategi meningkatkan kualitas pelayanan PT. Kereta Api Indonesia

(Persero). Perbedaannya adalah penelitian ini berfokus kepada

meningkatkan kualitas pelayanan transportasi PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) Divre I Sumatera Utara, sedangkan penelitian

peneliti berfokus kepada efektivitas strategi PT. Kereta Api Indonesia

(Persero) Divre II Sumatera Barat dalam meningkatkan kualitas

pelayanan public dengan menggunakan analisis SWOT.

2. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Meri Safarwati Putri,

(2020)dengan judul Manajemen Krisis PT. Kereta Api Indonesia

dalam Menangani Keluhan Pelanggan di Masa Pandemi Covid 19.

Dengan hasil bahwa Manajemen krisis yang dilakukan oleh Humas PT

KAI Daop 1 Jakarta melibatkan semua divisi/bagian dari manajemen

yang terkait dengan krisis tersebut untuk diselesaikan secara bersama

dengan cepat dan proaktif. Humas PT KAI tidak bisa berdiri sendiri,

tetapi perlu berkoordinasi bersama dengan sejumlah divisi lainnya

untuk mengatasi krisis. Diawali dengan melakukan analisa terhadap

keluhan para pelanggan, mengumpulkan data dari berbagai divisi

untuk mengidentifikasikan pelanggan yang terkena dampak krisis,

membuat perencanaan serta program strategi komunikasi dan strategi

aksi. Lalu menetapkan strategi/pola komunikasi yang dilakukan

dengan kompak, berdasarkan kesepakatan bersama dan satu suara isi

37
 pesannya. Selanjutnya, melakukan strategi aksi dengan cepat, proaktif

dan tanggap untuk mengatasi krisis yang terjadi. Membuat tahapan

penyelesaian manajemen krisis berdasarkan standart office procedure

(SOP) krisis. Semua pimpinan tertinggi disetiap divisi sudah otomatis

menjadi anggota bagian dari tim krisis manajemen namun dengan

proposional jobdesk yang berbeda-beda tergantung divisinya. Terakhir,

melakukan evaluasi secara bertahap berdasarkan data-data yang

diperoleh setelah strategi komunikasi dan strategi aksi dilakukan.

Evaluasi dilakukan dalam bentuk rapat koordinasi bersama secara

virtual melalui zoom meeting. Persamaan penelitian ini dengan peneliti

adalah sama-sama membahas manajemen pelayanan PT. Kereta Api

Indonesia (Persero). Perbedaannya adalah penelitian ini berfokus

kepada menangani keluhan pelanggan di masa Pandemi Covid-19 yang

dilakukan oleh Humas PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Daop 1

Jakarta, sedangkan penelitian peneliti berfokus kepada efektivitas

strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat

dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik.

3. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Intan Leliana, (2021) dengan

judul Strategi Komunikasi PT. KAI dalam Masa Pandemi Covid 19.

Dengan hasil bahwa PT. KAI menghadiri inovasi untuk meningkatkan

kualitas layanan yang ditujukan kepada internal sehingga KAI mampu

menghasilkan kinerja perusahaan yang semakin baik. Dalam

melakukan CSR, ada baiknya PT KAI melakukan survei atas objek

38
 yang akan diberikan bantuan agar tepat sasaran dan berdaya guna

tinggi. Menyediakan thermogun bagi petugas untuk dapat mengukur

suhu tubuh sebagai bagian dari antisipasi penularan Covid 19 didalam

kereta. Persamaan penelitian ini dengan peneliti adalah sama-sama

membahas mengenai strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

dalam meningkatkan kualitas pelayananpublik. Perbedaannya ialah

dalam penelitian ini berfokus kepada kegiatan-kegiatan CSR PT.

Kereta Api Indonesia (Persero) yang ingin terlibat aktif dengan

masyarakat dalam pencegahan penyebaran Covid-19, sedangkan

penelitian peneliti berfokus kepada efektivitas strategi yang akan

diterapkan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat

dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik.

4. Dalam penilitian yang dilakukan oleh Eka Fiti Mulyani, (2017)

dengan judul Analisis Pengaruh Struktur Organisasi, Kepemimpinan

Strategis Dan Budaya Organisasi Terhadap Efektifitas Implementasi

Strategi Di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional II

Sumatera Barat. Dengan hasil bahwa Kepemimpinan strategis

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap implementasi strategi.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa semakin baik kepemimpinan

strategis yang ada di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi

Regional II Sumatera Barat,maka akan semakin berpengaruh terhadap

keefektifan implementasi strategi yang telah ditetapkan dalam RKA

ataupun RJPP perusahaan. Dari indikator kepemimpinan strategis yang

39
telah dijelaskan pada bab II, didapat kesimpulan bahwa pemimpin

yang ada di PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional II

Sumatera Barat sudah memiliki pemahaman yang baik akan target

jangka panjang dan jangka pendek, juga sudah memiliki pemahaman

yang baik terhadap nilai-nilai yang terkandung dalam 5 nilai utama

budaya organisasi. Persamaan penelitian ini dengan peneliti adalah

sama-sama membahas mengenai strategi di PT. Kereta Api Indonesia

(Persero) Divre II Sumatera Barat. Perbedaannya ialah dalam

penelitian ini berfokus kepada pengaruh organisasi, kepemimpinan

strategis, dan budaya organisasi terhadapat implementasi strategi PT.

Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat yang mana

penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif, sedangkan

penelitian peneliti berfokus kepada efektivitas strategi PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat dalam meningkatkan

pelayanan publik yang mana penelitian peneliti menggunakan metode

penelitian kualitatif.

40
C. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual merupakan kerangka berpikir yang menggambarkan

hubungan antara konsep yang akan diteliti dengan tujuan yang dapat

digunakan untuk membantu jalannya penelitian. Penelitian ini akan meneliti

tentang “Efektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) dalam

Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik (Studi Kasus Divre II

Sumatera Barat).”. Berangkat dari latar belakang masalah dan kajian teoritis,

maka secara sederhana kerangka konseptual yang penulis gambarkan adalah

sebagai berikut :

41
 Gambar 2.1
Kerangka Konseptual

Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan

Kualitas Pelayanan Publik (Studi Kasus Divre II Sumatera Barat).

Efektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik
berdasarkan Analisis SWOT.

Menurut Graffin (2004:228), analisis SWOT adalah evaluasi atas

kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) internal suatu
organisasi yang dilakukan secara berhati-hati, dan juga evaluasi
atas peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dari
lingkungan.

Berdasar pada pendapat dari Zithamal

Parasuraman Berry dalam Hariyanto
(2013), beberapa indikator
pengukuran kualitas pelayanan publik,
yaitu :
1) Tangibles (bukti langsung).
2) Reliability (kehandal).
3) Responsiveness (daya tanggap).
4) Assurance (jaminan).

Tantangan dan Hambatan yang DihadapiPT. Kereta Api Indonesia

(Persero) dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik.

42
 BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Pada penelitian ini penulis menggunakan penelitian kualitatif dengan

metode deskriptif.Menurut pendapat dari Bodgan dan Taylor dalam Moelong,

2013), menjelaskan penelitian kualitatif sebagai prosedur penelitian yang

menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-

orang dan perilaku yang dapat diamati. Dalam penelitian ini akan

menggunakan metode deskriptif yang nantinya akan menjelaskan fakta dalam

bentuk gambar atau kata dan data yang akan dituangkan dalam bentuk tulisan.

Penelitian deskriptif bertujuan untuk mendeskripsikan apa-apa saja yang saat

ini berlaku. Penelitian ini akan diperoleh melalui wawancara di lapangan.

Penelitian ini digunakan dalam kondisi objek yang alamiah, yang mana

peneliti sebagai instrumen kunci,teknik pengumpulan data dengan gabungan,

dan analisis data bersifat kualitatif atau induktif, pada penelitian ini lebih

menekankan generalisasi.

B. Waktu Penelitian

Penelitian ini berlangsung selama tiga bulan yaitu mulai dari bulan

Agustus-November 2022.

C. Lokasi Penelitian

Berdasarkan judul penelitian dan subjek penelitian ini maka lokasi dan

tempat penelitian adalah di Instansi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre

43
II Sumatera Barat yang berada di Jl. Stasiun No. 1, Jati, Padang Timur,

Sawahan Timur, Kec. Padang Timur dan Dinas Perhubungan Kota Padang

yang berada di Jl. Sutan Syahrir No. 501, Rawang, Kec. Padang Selatan dan di

Dinas Perhubungan Kota Padang yang berada di Jl. Sutan Syahrir No. 501,

Rawang, Kec. Padang Selatan, Kota Padang.

D. Informan Penelitian

Dalam melakukan penelitian kualitatif, terdapat informan penelitian.

Menurut pendapat dari Sugiyono (2016), penentuan informan yang sering di

gunakan dalam penelitian kualitatif adalah purposive sampling. Pada

penelitian ini penentuan informan di pilih secara purposive sampling adalah

teknik pengambilan sampel sumber data dengan pertimbangan dan tujuan

tertentu. Pertimbangan tertentu yang di maksud adalah memilih sumber data

atau orang yang di anggap paling tahu tentang apa yang di harapkan.

Pada penelitian ini, data merupakan informasi yang diperoleh dari

informan. Adapun yang menjadi informan pada penelitian ini antara lain :

44
 Tabel 3.1

Daftar Nama Informan Penelitian

No. Informan Penelitian

1. Kepala PT. Kereta Api (Persero) Divre II Sumatera Barat.

2. Junior Manager Sistem Informasi PT. Kereta Api (Persero)

Divre II Sumatera Barat.

4. Manager Sarana dan Prasarana PT. Kereta Api (Persero)

Divre II Sumatera Barat.

5. Pegawai PT. Kereta Api (Persero) Divre II Sumatera Barat.

6. Pengguna Layanan PT. Kereta Api (Persero) Divre II

Sumatera Barat.

7. Kepala Bidang Transportasi dan Pelayanan Dinas

Perhubungan Kota Padang

8. Komunitas Pecinta Kereta Api (Persero) Divre II Sumatera

Barat.

E. Jenis, Sumber,Teknik dan Alat Pengumpulan Data

1. Jenis dan Sumber Data

Peneliti akan menggunakan dua macam jenis data dalam penelitian ini,

yaitu data primer dan data sekunder :

a. Data Primer

Menurut pendapat dari Sugiyono (2016), menjelaskan bahwa Data

primer merupakan sumber data yang langsung memberikan data

45
 kepada pengumpul data. Sumber data primer didapatkan melalui

kegiatan wawancara dengan subjek penelitian dan dengan observasi

atau pengamatan langsung di lapangan. Dalam penelitian ini data

primer berupa catatan hasil wawancara dan hasil pengamatan langsung

di lapangan yang diperoleh melalui wawancara dan observasi.

Sumber data primer yang peneliti lakukan dilapangan melalui

observasi dan wawancara merupakan hasil yang didapatkan peneliti

dari informan sesuai dengan apa yang diperlakukan peneliti, yang

terdiri dari wawancara mengenai Efektivitas Strategi PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik

(Studi Kasus Divre II Sumatera Barat).

b. Data Sekunder

Menurut pendapat dari Sugiyono (2016), beliau mengatakan bahwa

data sekunder merupakan sumber data yang tidak langsung

memberikan data kepada pengumpul data, misalnya melalui orang lain

atau lewat dokumen. Sumber data sekunder digunakan untuk

mendukung informasi yang didapatkan dari sumber data primer.Data

sekunder yang peneliti ambil sesuai dengan judulEfektivitas Strategi

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan Kualitas

Pelayanan Publik (Studi Kasus Divre II Sumatera Barat).

2. Teknik dan Alat Pengumpulan Data

Beberapa teknik dan alat pengumpulan data dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut :

46
a. Wawancara

Menurut Esterberg dalam Sugiyono (2015:72) wawancara adalah

pertemuan yang dilakukan oleh dua orang untuk bertukar informasi

maupun suatu ide dengan cara tanya jawab, sehingga dapat

dikerucutkan menjadi sebuah kesimpulan atau makna dalam topik

tertentu.Dalam melakukan wawancara, peneliti akan menyiapkan

instrumen penelitian berupa pertanyaan-pertanyaan tertulis untuk

diajukan kepada informan dan narasumber. Dalam situasi pandemi

Covid-19, peneliti juga mengunakan metode wawancara daring yang

berbasis jaringan serta dilakukan menggunakan komunikasi bermediasi

komputer, seperti pesan instan(Whatsapp), surel, atau video.

b. Observasi

Menurut Sugiyono (2018:229) observasi merupakan teknik

pengumpulan data yang mempunyai ciri yang spesifik bila

dibandingkan dengan teknik yang lain. Observasi juga tidak terbatas

pada orang, tetapi juga objek-objek alam yang lain. Melalui kegiatan

observasi peneliti dapat belajar tentang perilaku dan makna dari

perilaku tersebut.Kegiatan observasi ini dilakukan setelah peneliti

menyelesaikan seminar proposal skripsi.

Dalam penelitian ini, peneliti mengamati dan berupaya memahami

apa yang dilakukan subjek penelitian terkait dengan Efektivitas

Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan

Kualitas Pelayanan Publik (Studi Kasus Divre II Sumatera Barat).

47
 c. Studi Dokumentasi

Menurut Sugiyono (2018:476) dokumentasi adalah suatu cara yang

digunakan untuk memperoleh data dan informasi dalam bentuk buku,

arsip, dokumen, tulisan angka dan gambar yang berupa laporan serta

keterangan yang dapat mendukung penelitian. Studi dokumen

merupakan pelengkap dari penggunaan metode observasi atau

wawancara akan lebih dapat dipercaya atau mempunyai kredibilitas

yang tinggi jika didukung oleh foto-foto atau karya tulis akademik

yang sudah ada. Dokumen dalam penelitian dapat berupa peraturan,

kebijakan, rekaman, foto- foto ataupun dokumen lainnya yang dapat

mendukung hasil dari penelitian tentang “Efektivitas Strategi PT.

Kereta Api Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan Kualitas

Pelayanan Publik (Studi Kasus Divre II Sumatera Barat)”.

F. Uji Keabsahan Data

Pemeriksaan terhadap keabsahan data pada dasarnya, selain digunakan

untuk menyanggah balik yang dituduhkan kepada penelitian kualitatif yang

mengatakan tidak ilmiah, juga merupakan sebagai unsur yang tidak

terpisahkan dari tubuh pengetahuan penelitian kualitatif. (Moleong, 2007).

Keabsahan data dilakukan untuk membuktikan apakah penelitian yang

dilakukan benar-benar merupakan penelitian ilmiah sekaligus untuk menguji

data yang diperoleh. Uji keabsahan data dalam penelitian kualitatif meliputi

uji, credibility, transferability, dependability, dan confirmability. (Sugiyono,

2007).

48
 Agar data dalam penelitian kualitatif dapat dipertanggungjawabkan

sebagai penelitian ilmiah perlu dilakukan uji keabsahan data. Adapun uji

keabsahan data yang dapat dilaksanakan dalam penelitian ini yaitu teknik

Triangulasi. Wiliam Wiersma (1986) mengatakan triangulasi dalam pengujian

kredibilitas diartikan sebagai pengecekan data dari berbagai sumber dengan

berbagai waktu. Dengan demikian terdapat triangulasi sumber, triangulasi

teknik pengumpulan data, dan waktu (Sugiyono, 2007). Dapat dijabarkan

sebagai berikut :

1. Triangulasi Sumber

Untuk menguji kredibilitas data dilakukan dengan cara mengecek data

yang telah diperoleh melalui beberapa sumber. Data yang diperoleh

dianalisis oleh peneliti sehingga menghasilkan suatu kesimpulan

selanjutnya dimintakan kesepakatan (member check) dengan tiga sumber

data (Sugiyono, 2007).

2. Triangulasi Teknik

Untuk menguji kredibilitas data dilakukan dengan cara mengecek data

kepada sumber yang sama dengan teknik yang berbeda. Misalnya untuk

mengecek data bisa melalui wawancara, observasi, dokumentasi. Bila

dengan teknik pengujian kredibilitas data tersebut menghasilkan data

yang berbeda, maka peneliti melakukan diskusi lebih lanjut kepada

sumber data yang bersangkutan untuk memastikan data mana yang

dianggap benar (Sugiyono, 2007).

3. Triangulasi Waktu

49
 Data yang dikumpulkan dengan teknik wawancara di pagi hari pada

saat narasumber masih segar, akan memberikan data lebih valid sehingga

lebih kredibel. Selanjutnya dapat dilakukan dengan pengecekan dengan

wawancara, observasi atau teknik lain dalam waktu atau situasi yang

berbeda. Bila hasil uji menghasilkan data yang berbeda, maka dilakukan

secara berulang-ulang sehingga sampai ditemukan kepastian datanya

(Sugiyono, 2007).

G. Teknik Analisis Data

Analisis SWOT adalah penilaian terhadap hasil identifikasi situasi, untuk

menentukan apakah suatu kondisi dikategorikan sebagai kekuatan,

kelemahan, peluang atau ancaman. Analisis SWOT merupakan bagian dari

proses perencanaan. Hal utama yang ditekankan adalah bahwa dalam proses

perencanaan tersebut, suatu institusi membutuhkan penilaian mengenai

kondisi saat ini dan gambaran ke depan yang mempengaruhi proses

pencapaian tujuan institusi. Dengan analisa SWOT akan didapatkan

karakteristik dari kekuatan utama, kekuatan tambahan, faktor netral,

kelemahan utama dan kelemahan tambahan berdasarkan analisa lingkungan

internal dan eksternal yang dilakukan (Alma, dan Priansa, 2009: hal. 115-

125).

Analisis SWOT adalah suatu bentuk analisis situasi dengan

mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-

kekuatan (strengths) dan kelemahan-kelemahan (weaknesses) suatu

50
organisasi dan kesempatan-kesempatan (opportunities) serta ancaman-

ancaman (threats) dari lingkungan untuk merumuskan strategi organisasi.

Strengths (kekuatan) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang berjalan

dengan baik atau sumber daya yang dapat dikendalikan. Weaknesses

(kelemahan) adalah kegiatan-kegiatan organisasi yang tidak berjalan dengan

baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi tetapi tidak dimiliki

oleh organisasi Opportunities (peluang / kesempatan) adalah faktor-faktor

lingkungan luar yang positif. Threats (ancaman) adalah faktorfaktor

lingkungan luar yang negatif.

Matrik SWOT adalah alat untuk menyusun faktorfaktor strategis

organisasi yang dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. IFAS (Internal Strategic Factors

Analysis Summary) adalah ringkasan atau rumusan faktor-faktor strategis

internal dalam kerangka kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses).

1. Kekuatan (Strength) adalah situasi internal organisasi yang berupa

kompentensi/kapabalitas/sumberdaya yang dimiliki organisasi, yang

dapat digunakan sebagai alternatif untuk menangani dan ancaman.

2. Kelemahan (Weakness) adalah situasi internal organisasi dimana

kompentensi/kapabalitas/sumberdaya organisasi sulit digunakan untuk

menangani kesempatan dan ancaman.

3. Peluang (Opportunity) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi

mengutungkan. Organisasi-organisasi yang berada dalam satu industri

51
 yang saama secara umum akan merasa diuntungkan bila dihadapkan pada

kondisi eksternal tersebut. Misal, ada segmen pasar tertentu yang belum

dimasuki pemain lain, secara umum akan menjadi peluang bagi

organisasi manapun yang berhasil melihat pasar tersbut (Tripomo, 2005:

hal 118-119).

4. Ancaman (Threat) adalah suatu keadaan eksternal yang berpotensi

menimbulkan kesulitan. Organisasi-organisasi yang berada dalam satu

industri yang sama secara umum akan merasa dirugikan/

dipersulit/terancam bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut.

Contoh: dua tahun yang akan datang akan masuk “pemain baru” dari luar

negri yang memiliki teknologi dan modal kuat. Secara umum kondisi

tersebut akan menjadi ancaman bagi semua organisasi yang saat ini

berada dalam industri yang sama.

H. Matriks SWOT

Matriks SWOT dapat digunakan untuk menggambarkan secara jelas

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, dan disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT

(Kekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman) merupakan alat yang penting untuk

membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO

(strengthsopportunities), WO (weakness-opportunities), ST (strengths-

threats), dan WT (weaknesess-threats) (Amalia, 2012)

1. Strategi SO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran

organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut

52
 dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan

strategi agresif positif yaitu menyerang penuh inisiatif dan terencana.

Strategi yang memanfaatkan kekuatan agar peluang yang ada bisa

dimanfaatkan. Data program atau kegiatan yang akan dilaksanakan,

kapan waktunya dan dimana dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi

akan tercapai secara terencana dan terukur. Dalam strategi SO, organisasi

mengejar peluang-peluang dari luar dengan mempertimbangkan kekuatan

organisasi.

2. Strategi WO adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan

peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam

organisasi. Dalam hal ini perlu dirancang strategi turn around yaitu

strategi merubah haluan. Peluang eksternal yang besar penting untuk

diraih, namun permasalahan internal atau kelemahan yang ada pada

internal organisasi lebih utama untuk dicarikan solusi, sehingga capaian

peluang yang besar tadi perlu diturunkan skalanya sedikit. Dalam hal ini

kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya

untuk memperoleh peluang tersebut.

3. Strategi ST adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang

dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini

dikenal dengan istilah strategi diversifikasi atau strategi perbedaan.

Maksudnya, seberapa besar pun ancaman yang ada, kepanikan dan

ketergesa-gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu bahwa

organisasi yang memiliki kekuatan yang besar yang bersifat independen

53
 dan dapat digunakan sebagai senjata untuk mengatasi ancaman tersebut.

Dan mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya untuk

mengurangi ancaman dari luar.

4. Strategi WT adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan

yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada

serta menghindari ancaman. Karena dalam kondisi ini, organisasi yang

sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa kondisi internal dangan

ancaman dari luar juga akan menyerang. Bila tidak mengambil strategi

yang tepat, maka kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan

eksistensi organisasi kedepan, Yang perlu dilakukan adalah bersama

seluruh elemen organisasi merencanakan suatu kegiatan untuk

mengurangi kelemahan organisasi, dan menghindar dari ancaman

eksternal (Freed, 2010).

54
 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Temuan Umum

Gambaran Umum PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

1. Konsep PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

a. Sejarah PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Gambar 4.1

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumbar

Sejarah perkeretaapian di Indonesia dimulai ketika pencangkulan

pertama jalur kereta api Semarang-Vorstenlanden (Solo-Yogyakarta)

di Desa Kemijen oleh Gubernur Jendral Hindia Belanda Mr. L.A.J

Baron Sloet van de Beele tanggal 17 Juni 1864. Pembangunan

dilaksanakan oleh perusahaan swasta Naamlooze Venootschap

55
Nederlansch Indische Spoorweg Maatschappij (NV. NISM)

menggunakan lebar sepur 1435 mm.

Sementara itu, pemerintah Hindia Belanda membangun jalur

kereta api negara melalui Staatssporwegen (SS) pada tanggal 8 April

1875. Rute pertama SS meliputi Surabaya-Pasuruan-Malang.

Keberhasilan NISM dan SS mendorong investor swasta membangun

jalur kereta api seperti Semarang Joana Stoomtram Maatschappij

(SJS), Semarang Cheribon Stoomtram Maatschappij (SCS),

Serajoedal Stoomtram Maatschappij (SDS), Oost Java Stoomtram

Maatschappij (OJS), Pasoeroean Stoomtram Maatschappij (Ps.SM),

Kediri Stoomtram Maatschappij (KSM), Probolinggo Stoomtram

Maatschappij (Pb.SM), Modjokerto Stoomtram Maatschappij

(MSM), Malang Stoomtram Maatschappij (MS), Madoera

Stoomtram Maatschappij (Mad.SM), Deli Spoorweg Maatschappij

(DSM).

Selain di Jawa, pembangunan jalur kereta api dilaksanakan di

Aceh (1876), Sumatera Utara (1889), Sumatera Barat (1891),

Sumatera Selatan (1914), dan Sulawesi (1922). Sementara itu di

Kalimantan, Bali, dan Lombok hanya dilakukan studi mengenai

kemungkinan pemasangan jalan rel, belum sampai tahap

pembangunan. Sampai akhir tahun 1928, panjang jalan kereta api

dan trem di Indonesia mencapai 7.464 km dengan perincian rel milik

pemerintah sepanjang 4.089 km dan swasta sepanjang 3.375 Km2.

56
 Pada tahun 1942 Pemerintah Hindia Belanda menyerah tanpa

syarat kepada Jepang. Semenjak itu, perkeretaapian Indonesia

diambil alih Jepang dan berubah nama menjadi Rikuyu Sokyuku

(Dinas Kereta Api). Selama penguasaan Jepang, operasional kereta

api hanya diutamakan untuk kepentingan perang. Salah satu

pembangunan di era Jepang adalah lintas Saketi-Bayah dan Muaro-

Pekanbaru untuk pengangkutan hasil tambang batu bara guna

menjalankan mesin-mesin perang mereka. Namun, Jepang juga

melakukan pembongkaran rel sepanjang 473 Km 2 yang diangkut ke

Burma untuk pembangunan kereta api disana.

Setelah Indonesia memproklamasikan kemerdekaan pada tanggal

17 Agustus 1945, beberapa hari kemudian dilakukan

pengambilalihan stasiun dan kantor pusat kereta api yang dikuasai

Jepang. Puncaknya adalah pengambil alihan Kantor Pusat Kereta

Api Bandung tanggal 28 September 1945 (kini diperingati sebagai

Hari Kereta Api Indonesia). Hal ini sekaligus menandai berdirinya

Djawatan Kereta Api Indonesia Republik Indonesia (DKARI).

Ketika Belanda kembali ke Indonesia tahun 1946, Belanda

membentuk kembali perkeretaapian di Indonesia bernama

Staatssporwegen/Verenigde Spoorwegbedrif (SS/VS), gabungan SS

dan seluruh perusahaan kereta api swasta (kecuali DSM).

Berdasarkan perjanjian damai Konfrensi Meja Bundar (KMB)

Desember 1949, dilaksanakan pengambilalihan aset-aset milik

57
pemerintah Hindia Belanda. Pengalihan dalam bentuk penggabungan

antara DKARI dan SS/VS menjadi Djawatan Kereta Api (DKA)

tahun 1950. Pada tanggal 25 Mei DKA berganti menjadi Perusahaan

Negara Kereta Api (PNKA).

Pada tahun tersebut mulai diperkenalkan juga lambang Wahana

Daya Pertiwi yang mencerminkan transformasi Perkeretaapian

Indonesia sebagai sarana transportasi andalan guna mewujudkan

kesejahteraan bangsa tanah air.

Selanjutnya pemerintah mengubah struktur PNKA menjadi

Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) tahun 1971. Dalam rangka

meningkatkan pelayanan jasa angkutan, PJKA berubah bentuk

menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) tahun 1991.

Perumka berubah menjadi Perseroan Terbatas, PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) pada tahun 1998.

b. Visi dan Misi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

1) Visi

Menjadi solusi ekosistem transportasi terbaik untuk

Indonesia.

2) Misi

a) Untuk menyediakan sistem transportasi yang aman,

efisien, berbasis digital, dan berkembang pesat

untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

58
 b) Untuk mengembangkan solusi transportasi massal

yang terintegrasi melalui investasi dalam sumber

daya manusia, infrastruktur, dan teknologi.

c) Untuk memajukan pembangunan nasional melalui

kemitraan dengan para pemangku kepentingan,

termasuk memprakarsai dan melaksanakan

pengembangan infrastruktur-infrastruktur penting

terkait transportasi.

c. Struktur Organisasi PT.Kereta Api Indonesia (Persero)

Divre II Sumatera Barat

Gambar 4.2

Struktur Organisasi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

59
d. Tugas dan Fungsi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Menjabarkan tugas dan fungsi PT. Kereta Api Indonesia

(Persero), diantaranya sebagai berikut :

1) Mengoordinasikan pengumpulan dan pendokumentasian

seluruh Informasi Publik dari unit kerja di Perusahaan yang

meliputi: informasi yang wajib disediakan dan diumumkan

secara berkala; informasi yang wajib tersedia setiap saat;

informasi terbuka lainnya yang diminta Pemohon Informasi

Publik.

2) Mengoordinasikan pendataan Informasi Publik yang dikuasai

oleh unit kerja di Perusahaan dalam rangka pembuatan dan

pemutakhiran Daftar Informasi Publik.

3) Menyediakan dan mengumumkan Informasi Publik melalui

media yang secara efektif dapat menjangkau seluruh

pemangku kepentingan.

4) Mengoordinasikan penyediaan dan pelayanan Informasi

Publik di unit pelayanan informasi untuk memenuhi

permohonan Informasi Publik.

5) Melakukan pengujian tentang konsekuensi yang timbul

sebagaimana diatur dalam Pasal 19 Undang-undang

Keterbukaan Informasi Publik sebelum menyatakan Informasi

Publik tertentu dikecualikan.

60
 6) Menyertakan alasan tertulis pengecualian Informasi Publik

secara jelas dan tegas, dalam hal permohonan Informasi

Publik ditolak, serta menghitamkan atau mengaburkan

Informasi Publik yang dikecualikan beserta alasannya.

7) Mengembangkan kapasitas pejabat fungsional dan/atau

petugas informasi dalam rangka peningkatan kualitas layanan

Informasi Publik.

8) Mengoordinasikan dan memastikan agar pengajuan keberatan

diproses berdasarkan prosedur penyelesaian keberatan apabila

permohonan Informasi Publik ditolak.

9) Menyusun dan melaksanakan Standar Operasional Prosedur

serta kebijakan pelayanan Informasi Publik.

10) Menyusun dan mengumumkan laporan pelayanan Informasi

Publik serta menyampaikan kepada Komisi Informasi.

e. Budaya Perseroan

1) Amanah

Memegang teguh kepercayaan yang diberikan.

2) Kompeten

Terus belajar dan mengembangkan kapabilitas.

3) Harmonis

Saling peduli dan menghargai perbedaan.

4) Loyal

61
 Berdedikasi dan mengutamakan kepentingan Bangsa

dan Negara.

5) Adaptif

Terus berinovasi dan antusias dalam menggerakkan atau

menghadapi perubahan.

6) Kolaboratif

Membangun kerjasama yang sinergis.

B. Temuan Khusus

Tujuan dari temuan khusus yang disajikan disini yaitu untuk

merangkum hasil dari penelitian, yang dilakukan dengan

menggunakan teknik pengumpulan data wawancara, observasi, serta

studi dokumentasi. Adapun yang terdapat pada penelitian yaitu

Efektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) dalam

Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik Berdasarkan Analisis SWOT

serta apa sajakah tantangan dan hambatan yang dihadapiPT. Kereta Api

Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik

Berdasarkan Analisis SWOT.

a. Efektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) dalam

Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik Berdasarkan Analisis

SWOT

Masyarakat Indonesia menggunakan kereta api sebagai alat

transportasi untuk perjalanan jauh ataupun pendek. Kereta api

memberikan berbagai keuntungan, antara lain yaitu pelayanan tepat

62
waktu dan tarif terjangkau dengan peningkatan kualitas. PT. Kereta

Api Indonesia khususnya Divre II Sumatera Barat merupakan penyedia

jasa angkutan umum yang menyediakan jasa trasnportasi darat

menggunakan rel sehingga dapat mempersingkat waktu.

Kualitas layanan merupakan faktor krusial yang harus diperhatikan

dalam menawarkan layanan karena berdampak langsung pada

pelanggan dan sangat penting dalam penyediaan layanan transportasi,

selain kecepatan waktu perjalanan yang ditawarkan oleh transportasi

kereta api. Dalam penelitiann ini yaitu mengkaji tentang strategi PT.

Kereta Api Indonesia (Persero) dalam meningkatkan kualitas

pelayanan publik berdasarkan analisis SWOT menggunakan indikator

pengukuran kualitas pelayanan publik:

1. Tangibles (bukti langsung)

Tangibles (bukti langsung) merupakan sarana fisik

perkantoran, komputerisasi administrasi, ruang tunggu, tempat

informasi. Dalam Tangibles atau bukti langsung, perusahaan

penyedia layanan menawarkan infrastruktur yang memadai hingga

kemampuan komunikasi yang lengkap. Jika persyaratan tersebut

diatas telah dipenuhi oleh suatu organisasi, maka organisasi

tersebut telah memberikan pelayananan terbaik kepada masyarakat

yang memilih untuk menggunakan layanan tersebut. Namun jika

persyaratan tersebut belum terpenuhi, maka dapat dikatakan

63
organisasi tersebut gagal memberikan pelayanan terbaik kepada

masyarakat.

Pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera

Barat dalam meningkatkan kualitas pelayanan memiliki fasilitas

pelayanan seperti ruang tunggu untuk keberangkatan penumpang

kereta api serta informasi yang berkaitan dengan keberangkatan

kereta. Untuk mendukung fasilitas pelayanan tersebut PT. Kereta

Api Indonesia memiliki beberapa tim yang mana terdiri dari;

petugas loket, petugas kereta, petugas cipta dua stasiun, cuci

kereta, dan flying gang. Seperti hasil wawancara dengan Bapak

Heru Guntara selaku Senior Supervisor Pemasaran dan Penjualan

Angkutan Penumpang mengatakan bahwa:

“Kita di KAI ini bekerja secara tim, mulai dari petugas

loket, ada petugas untuk keretanya, ada petugas cipta
dua stasiun, cuci kereta, dan flying gang. Jadi masing-
masing tim itu memiliki tugas dan wewenang sesuai
dengan tupoksinya masing-masing. Contohnya,
petugas loket bertugas menjual tiket kepada pelanggan
dengan ketentuan atau SOP yang telah ditentukan,
yaitu kita mempunyai istilah prinsip 7S. 7S adalah
senyum, sapa, salam, sopan, santun, semangat, siap
melayani.”
Lebih lanjut peneliti melakukan wawancara dengan Bapak

Febrian Jhoni selaku Asisten Manajer Humasda yang juga

mengatakan bahwa:

“Itu pada prinsipnya semua tenaga pelayanan yang ada

di KAI. Ticket pay, cipta dua stasiun, cuci kereta,
flying gang itu memakai 7S. Disamping itu di dukung
oleh perangkat fasilitas dari IT yg mumpuni, handal,
dan jaringan. Dan kita juga berikan pelatihan-pelatihan

64
 kepada tenaga pelayanan dari masing-masing anak
perusahaan”
Dari wawancara diatas tersebut, dapat disimpulkan bahwa

dalam melakukan aktivitas pelayanan publik PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat sudah dikatakan

efektif, karena sudah memenuhi pelayanan terbaik dengan

membagi pegawai pelayanan menjadi beberapa tim yang mana

nantinya akan melakukan pelayanan sesuai dengan tugas dan

wewenang yang telah ditetapkan sesuai dengan SOP masing-

masing. Kemudian, pada pelaksanaan pelayanan publik, pegawai

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) selalu mengutamakan prinsip

7S.

2. Reliability (kehandalan)

Reliability (kehandalan) merupakan kemampuan dan

kehandalan untuk menyediakan pelayanan yang terpercaya. Inti

dari kehandalan adalah setiap pegawai memiliki kemampuan yang

handal, mengetahui seluk beluk prosedur dan mekanisme kerja,

mengoreksi berbagai kekurangan atau penyimpangan yang tidak

sesuai dengan prosedur kerja, serta mampu menunjukkan,

mengarahkan, dan memberikan arahan yang benar terhadap segala

bentuk pelayanan yang belum dikuasai masyarakat agar dapat

memberikan dampak positif terhadap pelayanan tersebut. Dengan

kata lain, karyawan paham, menguasai, handal, dan mandiri.

65
 Pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera

Barat setiap pegawai selalu mengutamakan kepuasan pelanggan

yang mana sebagai petugas pelayanan PT. Kereta Api Indonesia

harus mampu melayani penumpang dengan ramah dan sopan

sebagaimana melayani diri sendiri. PT. Kereta Api Indonesia juga

memiliki prinsip bahwa tidak ada batasan dalam meningkatkan

kepuasan pelanggan atau penumpang. Seperti hasil wawancara

dengan Bapak Heru Guntara selaku Senior Supervisor Pemasaran

dan Penjualan Angkutan Penumpang mengatakan bahwa:

“Pada prinsipnya kita yang namanya kepuasan

pelanggan atau penumpang itu kan tidak ada
batasannya. Yang penting pada prinsipnya kita selalu
memperbaiki dan meningkatkan kualitas pelayanan
dan SDM yang kita kerjakan. Disamping itu kita juga
melakukan evaluasi terhadap kinerja yang terjun
kelapangan, yang langsung menghadapi penumpang,
apabila ada keluhan kita akan evaluasi dan perbaiki
pelayanan”

Berdasarkan wawancara diatas, dapat disimpulkan bahwa

setiap pegawai PT. KAI mengutamakan yang namanya kehandalan

pada setiap kegiatan pelayanan publik yang berlangsung, sehingga

pelanggan atau penumpang kereta api dapat menikmati fasilitas

kereta api sebagaimana mestinya. Kemudian, pelaku atau pegawai

pelayanan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) selalu melakukan

evaluasi terhadap kinerja pegawai sehingga terciptanya SDM yang

berkualitas dan kompeten dalam melayani penumpang.

3. Responsiveness (daya tanggap)

66
 Responsiveness (daya tanggap) merupakan kesanggupan

untuk membantu dan menyediakan pelayanan secara cepat, serta

tanggap terhadap keinginan konsumen. Suatu organisasi

memahami nilai daya tanggap pelanggan terhadap layanan yang

ditawarkan. Agar layanan menjadi jelas dan dapat dipahami oleh

semua orang yang menerimanya, penjelasan tentang layanan harus

diberikan. Tingkat ketanggapan pelayanan berperan penting dalam

memenuhi berbagai justifikasi dalam kegiatan pengabdian kepada

masyarakat guna mengaktualisasikan dan mewujudkan hal

tersebut.Pelayanan responsiveness dikatakan berhasil jika

diberikan dengan baik atas penjelasan yang bijak, penjelasan yang

detail, penjelasan yang bersifat pembinaan, penjelasan yang

mengarahkan, dan penjelasan yang persuasif, serta apabila hal

tersebut dipahami dengan jelas oleh orang yang menerima

pelayanan. Ini adalah jenis kinerja kerja yang sukses.

Pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera

Barat dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik dapat

dikatakan telah sanggup dalam menyediakan pelayanan secara

cepat, serta tanggap terhadap keinginan konsumen. Kereta api

merupakan moda transportasi yang memiliki ketepatan waktu

keberangkatan dan kedatangan paling akurat dibandingkan dengan

moda transportasi lainnya, kereta api juga memiliki tingkat

keamanan dan tingkat pelayanan publik yang lebih baik dan

67
 terbuka. Sebagaimana dari hasil wawancara dengan Bapak Febrian

Jhoni selaku Asisten Manager Humasda, mengatakan bahwa:

“Faktor utama dalam meningkatkan kualitas pelayanan

publik adalah memberikan pelayanan yang maksimal
kepada penumpang, menjawab kebutuhan masyarakat
dengan selalu menerima masukan, kritik, dan saran.
Selalu mengutamakan keselamatan penumpang”.

Dari hasil wawancara diatas dapat peneliti simpulkan bahwa

pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat

membantu dan menyediakan pelayanan secara cepat, serta tanggap

terhadap keinginan konsumen. Sehingga yang menjadi faktor

penting dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik adalah

memberikan pelayanan yang maksimal kepada penumpang serta

menerima setiap kritik dan saran yang mana nantinya bertujuan

untuk meningkatkan keselamatan dan kenyamanan penumpang.

4. Assurance (jaminan)

Assurance (jaminan) merupakan kemampuan dan keramahan

serta kesopanan pegawai dalam meyakinkan kepercayaan

konsumen. Tenaga kerja dikatakan mampu memberikan pelayanan

yang handal, mandiri, dan profesional yang berdampak pada

kepuasan atas pelayanan yang diperoleh karena jaminan atas

pelayanan yang diberikan oleh pegawai sebagian besar ditentukan

oleh kinerja atau kinerja pelayanan. Selain kinerja, janji layanan

juga didasarkan pada kekuatan komitmen organisasi yang

68
 mendorong setiap karyawan untuk memperlakukan klien dengan

hormat dan sungguh-sungguh.

Pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat

dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik selalu

mengutamakan yang namanya keselamatan penumpang, yang mana

menjadi jaminan kepada penumpang untuk selalu menghandalkan

transportasi kereta api. Untuk itu PT. Kereta Api Indonesia selalu

mengitamakan prinsip 7S yang bertujuan untuk meningkatkan

kemanan perjalanan yang lebih baik. Sebagaimana yang dikatakan

oleh Bapak Febrian Jhoni dalam hasil wawancara, mengatakan

bahwa:

“Strategi yang perlu ditingkatkan dalam meningkatkan

kualitas pelayanan untuk mencapai target program PT.
Kereta Api Indonesia adalah meningkatkan fasilitas
dan pelayanan kepada pelanggan, pembinaan rutin
Sumber Daya Manusia PT. KAI khususnya pada
jajaran frontliner, pembuatan program kerja yang
sesuai dengan target perusahaan”.

Berdasarkan wawancara tersebut, maka dapat penulis

simpulkan bahwa adapun strategi dalam meningatkan kualitas

pelayanan publik dikatakan efektif karena tujuan untuk

meningkatkan keselamatan penumpang adalah meningkatkan

pencapaian program PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat.

5. Empathy (empati)

69
 Empathy (empati) merupakan sikapyang tegas namun penuh

perhatian dari pegawai terhadap konsumen. Empati dalam

pelayanan adalah adanya kepedulian, keseriusan, simpati,

pengertian, dan partisipasi pihak-pihak yang berkepentingan

dengan pelayanan untuk mengembangkan dan melaksanakan

kegiatan pelayanan sesuai dengan tingkat pemahaman dan

pemahaman masing-masing pihak tersebut. Untuk memahami

masalah yang dihadapi oleh pihak yang meminta bantuan, pihak

yang menawarkan layanan harus berempati. Agar pihak penerima

pelayanan merasa menyatu dengan pihak pemberi pelayanan, maka

pihak yang dilayani harus mengetahui keterbatasan dan

kemampuan orang yang melayani.Hal ini menunjukkan bahwa

empati di tempat kerja sangat penting untuk memberikan layanan

berkualitas tinggi sesuai dengan prestasi kerja yang ditunjukkan

karyawan. Memahami orang yang dilayani dengan penuh

perhatian, ketulusan, simpati, pengertian, dan keterlibatan dalam

berbagai tantangan yang dialami orang yang dilayani adalah inti

dari empati.

Pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera

Barat dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik pada

indikator empati menjadi hal paling penting dalam memahami dan

melayani penumpang. PT. Kereta Api Indonesia lebih

mengutamakan prinsip 7S kepada penumpang agar penumpang

70
merasa senang dengan pelayanan yang diberikan oleh pegawai.

Penumpang atau konsumen akan merasa lebih dihargai ketika

pegawai pelayanan bersikap ramah dan sopan santun. Dalam

melayani penumpang PT. Kereta Api Indonesia juga tidak

membeda-bedakan pengguna layanan yang akan menggunakan jasa

trasnportasi kereta api. Sebagaimana yang dikatakan oleh Bapak

Heru Guntara dari hasil wawancara, mengatakan bahwa:

“Pada setiap pelayanan di kereta api kami tidak pernah

yang namanya membeda-bedakan penumpang, setiap
kebutuhan penumpang harus dapat dipenuhi sesuai
dengan SOP atau Standar Operasional Pelayanan
sehingga nantinya tidak ada keluhan dari penumpang.”

Selanjutnya ditambah oleh Bapak Febrian Jhoni bahwa dalam

melakukan pelayanan kepada penumpang, pihak PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) juga memberikan perhatian kepada penumpang

yang mempunyai kekurangan, yaitu:

“Pada kasus seperti pengguna layanan disabilitas kami

juga menyediakan apa saja yang menjadi kebutuhan
oleh penumpang tersebut, sehingga nantinya akan
menjadi nilai positif untuk kita dan penumpang jadinya
akan lebih percaya kepada kita”.

Dari hasil wawancara tersebut, dalam meningkatkan kualitas

pelayanan yang bersifat emphatymaka penulis dapat simpulkan

bahwa setiap kegiatan pelayanan publik pada PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) khususnya di Divre II Sumatera Barat tidak

membeda-bedakan penumpang baik yang sehat secara fisik

maupun penumpang yang memerlukan kebutuhan khusus.

71
b. Tantangan dan Hambatan yang DihadapiPT. Kereta Api

Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan

Publik Berdasarkan Analisis SWOT

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) merupakan instansi

pemerintah yang bergerak dalam bidang transportasi untuk

meningkatkan kualitas pelayanan publik yang mana setiap

pengguna layanan dapat mempersingkat waktu daripada moda

transportasi lain, dengan keunggulan tersebut PT. Kereta Api

Indonesia lebih unggul dari moda transportasi lainnya. Akan

tetapi, pada setiap organisasi pasti memiliki tantangan maupun

hambatan yang dihadapi dalam meningkatkan kualitas

pelayanan.

Pada penelitian ini faktor yang menjadi tantangan dan

hambatan yang dihadapi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik adalah:

1) Tantangan yang dihadapi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik

Faktor tantangan dalam meningkatkan kualitas pelayanan

publik di PT. KAI adalah cara bagaimana menanggapi setiap

keluhan pelanggan yang akan menggunakan jasa kereta api,

baik dalam pelayanan surat menyurat maupun menggunakan

akses transportasi. Untuk meningkatkan kualitas pelayanan,

masyarakat diupayakan terlibat dalam penyusunan kebijakan,

72
standar pelayanan, pelaksanaan survei kepuasan pelanggan

dalam pelayanan publik, serta menyampaikan keluhan,

pengaduan dan apresiasi. Keterlibatan dan partisipasi

masyarakatini akan mendukung penyempurnaan standar pelayanan

yang telah ditetapkan.

Tantangan yang sempat dihadapi oleh pihak PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat adalah pada saat

musim Pandemi Covid-19 yang mana mengakibatkan penurunan

kualitas pelayanan publik dan penurunan pengguna transportasi

kereta api. Berdasarkan hasil wawancara dengan Bapak Heru

Guntara menyampaikan bahwa:

“Pada saat terjadinya penyebaran virus Covid-19

angkutan itu bisa sampai di batalkan. Saat covid juga
tidak ada mahasiswa magang, kereta di batalkan,
kapasitas dibatalkan. Pas masa covidkemarin
perjalanan KAI dibatasi, biasanya 4x PP tapi kemarin
ada yg dibatalkan, ada ygkapasitasnya dari 100% jadi
50%. Itu dipengaruhi dari permintaan penumpang
karena secara tidak langsung tidak bisa naik kereta
api”.

Pada saat sekarang ini, disaat kasus penyebaran pandemi sudah

merenggang terdapat tantangan baru seperti perkembangan

teknologi yang semakin berkembang. Dalam hal ini pihak dari PT.

KAI menyikapi dengan membuat program aplikasi yang bernama

KAI Access. Aplikasi ini berguna untuk pemesanan ticket

keretabagi penumpang agar tidak lagi memesan ticket kereta di

loket sehingga memudahkan penumpang. Sebagaimana hasil

73
wawancara dengan Bapak Heru Guntara telah menyampaikan

bahwa:

“Untuk saat ini, untuk penjualan ticket kita sudah

memakai sistem komputer online, disamping itu kita
juga dapat memesan ticket melalui aplikasi. Salah
satunya KAI Access yang dapat di download dari
android/AppStore. Nanti di aplikasi KAI Access kita
dengan mudah memesan ticketdimanapun dan
kapanpun. Untuk masing-masing akun sudah bisa 10
ticket.Aplikasi untuk memudahkan penumpang dalam
penjualan ticket itu juga tujuannya untuk mengurangi
antrian di loket”.

Gambar 4.3
Aplikasi KAI Access
(Sumber PT. KAI)

Adapun aplikasi yang dimaksud oleh Narasumber diatas

adalah aplikasi KAI Access yang mana pada aplikasi ini dijelaskan

74
bahwa adanya cara penggunaan bagi penumpang yang tidak

mengetahui tata cara pemesanan tiket pada aplikasi KAI Access.

Gambar 4.4
Tata cara penggunaan KAI Access
(Sumber PT. KAI)
Berdasarkan gambar diatas, yaitu cara penggunaan dalam

aplikasi KAI Access yang mana berguna bagi masyarakat yang

baru mengenal dan mengetahui bahwa dalam pembelian ticket

kereta api tidak lagi harus membeli dan menunggu di loket ticket,

penumpang sudah bisa memesan ticket melalui aplikasi KAI

Access yang mana nantinya cara penggunaan dan cara transaksi

sudah tersedia pada lobby loket pembelian ticket.

75
2) Hambatan yang dihadapi PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik

Faktor penghambat perkembangan kualitas pelayanan PT KAI

adalah sumber daya manusia yang kurang produktif, dan kurangnya

dukungan saranaprasarana. Perubahan besar-besaran yang terjadi

menjadi tantangan baru yang harus dihadapi oleh pegawai PT. KAI

demi terwujudnya kualitas pelayanan yang lebih baik. Berdasarkan

hasil wawancara, PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat masih kekurangan armada atau kereta api sehingga

mengakibarkan tidak semua pengguna layanan kereta api dapat

dengan mudah menggunakannya terlebih pada saat weekend. Pada

wawancara dengan Bapak Heru Guntara, mengatakan bahwa:

“Untuk saat ini kalau menyadari segi lapangan atau

pariwisata kita, di Divre II ini kita itu kekurangan
armada atau kereta. Karena kalau kita lihat hari sabtu
dan minggu itu banyak penumpangyang tidak kebagian
ticket”

Kemudia, faktor penghambat lainnya adalah kurangnya

edukasi kepada masyarakat tentang penggunaan aplikasi KAI

Access. KAI Access merupakan aplikasi yang dibuat oleh PT.

Kereta Api Indonesia (Persero) untuk memudahkan masyarakat

untuk melakukan pemesanan ticket sehingga tidak ada lagi

masyarakat yang kehabisan ticket dan masyarakat tidak lagi perlu

menunggu antrian dalam membeli ticket di loket . Berdasarkan

hasil wawancara dengan Bapak Heru Guntara, mengatakan bahwa:

76
 “Disistem kita aplikasi KAI Access sudah bisa pesan
tiket 7 hari sebelum berangkat. Jadi pebumpangyang
biasa tidak kebagian ticket sekarang sudah pakai
aplikasi KAI Accsess. Jadiyang baru dan tidak
tauaplikasi KAI Access jadi tidak kebagian ticket, jadi
yang perlu dikembangkan adalah edukasi mengenai
KAI Access”

Oleh sebab itu, pemerintah harus membantu pembiayaan atas

perawatan dan pengoperasian prasarana kereta api dan

penyelenggara angkutan kereta api agar aset yang dimiliki tetap

dapat berfungsi dan menjamin keselamatan dan kelancaran operasi

angkutan kereta api.

C. Pembahasan

1. Analisis SWOT

a. Pengertian

Analisis SWOT dapat digunakan untuk mengetahui bagaiamana

sebuah program bisa bertahan dalam jangka panjang . Analisis ini
memungkinkann sebuah organisasi untuk memperoleh gambaran
dasar akan strategi yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan
sebuah program, termasuk upaya-upaya apa saja yang bisa dijadikan
solusi alternatif dalam pengelolaan dan pengembangan sebuah
program.

SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness

(kelemahan), opportunities (peluang), dan threats (ancaman) yang
berasal dari bahasa inggris. Dengan berpatokan pada empat poin
tersebut berperan penting dalam menganalisis situasi dalam sebuah
program perusahaan yang dimana nantinya analisis ini juga dijadikan
sebagai acuan dalam merumuskan strategi perusahaan yang berujung
pada pengambilan keputusan yang tepat.

77
 Dalam (Rangkuti, 2006) dijelaskan, kinerja pengembangan
ataupun organisasi dapat ditentukan oleh kombinasi antara dua faktor
yaitu internal dan eksternal . Analisa SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi. Analisa
ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur
internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur
eksternal yaitu peluang dan ancaman. Dapat disimpulkan bahwa
analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar
unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-
unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman.

b. Faktor-faktor Analisis SWOT

Peluang dan ancaman adalah faktor eksternal mengacu pada tren,

lingkungan, teknologi, sosial, serta persaingan yang dapat secara
signifikan menguntungkan dan merugikan organisasi dimasa yang
akan datang. Peluang dan ancaman relatif berasal dari luar kendali
sebuah organisasi oleh karena itu dinamakan dengan eksternal.

Kekuatan dan kelemahan adalah faktor internal yang berasal dari

aktivitas yang dikendalikan atau dialami oleh organisasi baik
dilakukan dengan baik atauun buruk. Disebut internal karena faktor ini
berasal dari aktivitas manajemen, operasi, pengembangan, pemasaran,
keuangan serta sistem informasi manajemen suatu organisasi.

78
 Gambar 4.5
Diagram SWOT
Sumber: Sarsby (2016: 7)
1. Strength.

Kekuatan adalah kondisi yang memberikan keuntungan bagi

sebuah organisasi dalam merealisasikan tujuannya. Sebuah organisasi
harus mengetahui potensi yang dimilikinya serta faktor-faktor apa
yang menguntungkannya. Kekuatan sangat penting bagi sebuah
organisasi, jika tidak peluang yang berasal dari eksternal tidak akan
bisa dimanfatkan, organisasi harus bisa mengatasi ancaman yang
berasal dari eksternal menggunkan kekuatannya (Gurel, 2017).

Pada analisis SWOT, strengt (kekuatan) berada pada faktor

internal sebuah organisasi. Dimana faktor tersebut berasal dari setiap
keadaan didalam lingkungan organisasi yang bersifat positif,
menguntungkn program yang dijalankan. Menurut (Nura`aini, 2016),
faktor-faktor kekuatan merupakan suatu kompetensi khusus atau
sebuah keunggulan dalam tubuh organisasi. Semakin unggul identitas
ataupun kompetensi sebuah organisasi maka semakin mencolok juga
kekuatan organisasi tersebut.

Kesadaran organisasi dalam membangun faktor kekuatan akan

mempermudah langkahnya dalam mencapai tujuan organisasi.
Apabila kesadaran tersebut sudah terbangun maka tugas organisasi
kedepannya hanya mempertahankan kekuatan tersebut, tak kalah
penting juga faktor tersebut masih bisa diperluas dan dikembangkan
lagi melalui inovasi dimasa depan.

Berdasarkan diagram dan pengertian diatas, dapat disimpulkan

bahwa kekuatan adalah suatu kemampuan yang terdapat pada
organisasi baik yang berasal dari kinerja yang dilakukan maupun
karakteristik yang menjadi keunikan organisasi tersebut sehingga

79
dapat memberinya nilai lebih. Kekuatan disini adalah keterampilan,
sumber daya, serta keunggulan lain yang mempengaruhi kebutuhan
serta kepuasan publik sebagai konsumen. Kekutan bisa saja bersumber
dari kepemimpinan, sumber daya manusia, sarana dan prasarana, serta
faktor- faktor lainnya.

2. Weakness

Penting bagi sebuah organisasi untuk menganalisis

kelemahannya, sebab sebuah strategi tidak akan bisa dijalankan
dengan benar apabila masih ada kelemahan.Kelemahan penting
dianalisis agar bisa mengetahui potensi buruk yang akan terjadi
dimasa akan datang, jika tidak maka akan menyebabkan kesulitan
strategi dalam jangka panjang. Kelemahan bisa disebabkan oleh
sesuatu yang tidak dimiliki organisasi atau bisa juga oleh sesuatu yang
tidak bisa dilakukan oleh organisasi sehingga membuatnya berada di
posisi yang merugikan. Kelemahan disini adalah keterbatasan sumber
daya, keterampilan serta kompetensi yang memungkinkan
terhambatnya kinerja organisasi dalam mencapai tujuannya.

Menurut (Nura`aini, 2016), weaknesses merupakan kondisi atau

segala sesuatu yang menjadi kelemahan yang terdapat dalam tubuh
organisasi. Sebenarnya adalah hal yang wajar apabila sebuah
organisasi memiliki kelemahan, oleh karena itu semua tergantung dari
bagaimana organisasi tersebut menangani kelemahan itu baik dengan
mengurangi maupun menghilangkan faktor-faktor yang melemahkan
tersebut Oleh karena itu, ada beberapa faktor kelemahan yang
seharusnya menjadi perhatian para stakeholder adalah :

a. Kualitas SDM yang lemah

b. Sarana dan prasana yang alakadarnya
c. Output yang belum sepenuhnya memiliki daya saing.

80
 Jadi berdasarkan diagram dan pengertian diatas dapat
disimpulkan bahwa weaknesess adalah faktor internal dari organisasi
yang bersifat negatif atau menghambat berjalannya sebuah program,
baik dari segi SDM, sarana dan prasarana, maupun relasi.

3. Opportunitiess

Peluang adalah faktor positif yang akan mendukung berjalannya

strategi yang dijalankan sebuah organisasi. Peluang adalah keadaan
positif yang berasal dari eksternal organisasi, yang memungkinkan
organisasi memanfaatkannya untuk mengatasi kelemahan serta
menetralisir ancaman.Menurut (Nura`aini, 2016) peluang merupakan
kondisi positi dari luar organisasi yang bahkan bisa dijadikan sebagai
suatu senjata.Untuk mengetahui faktor-faktor eksternal apa saja yang
bisa dijadikan peluang dengan membandingkan analisis internal yaitu
strength dan weaknesses organisasi dengan analisis internal dari
kompetitor lain. Sehingga tidak semua peluang harus dicapai.

Beberapa peluang yang bisa dimanfaatkan oleh organisasi dalam

bidang teknologi antara lain adalah:

a. Kemajuan teknologi akan memudahkan organisasi untuk

mengembangkan pelayanannya dengan bantuan alat atau aplikasi
dengan memanfaatkan alat yang canggih dan pengetahuan IT
b. Media sosial yang bisa dijadikan sebagai alat pemasaran ataupun
sosialisasi yang efektif dalam mengedukasi masyarakat.
c. Bagaimana organisasi memanfaatkan sumber daya pada eksternal
organisasi

Jadi berdasarkan diagram dan pengertian diatas dapat

disimpulkan bahwa opportunities adalah faktor eksternal positif dari
organisasi yang bisa dimanfaatkan untuk mendukung kekuatan pada
organisasi sehingga sebuah program bisa berjalan lebih baik lagi.

81
4. Threat

Berlawanan dari peluang, ancaman merupakan faktor eksternal

organisasi yang bersifat negatif, yang menjadi penghalang serta
menyebabkan kerusakan pada suatu program organisasi. Munculnya
ancaman diakibatkan oleh situasi lingungan yang akan menghalangi
organisasi dalam mempertahankan kinerjanya. Semua faktor
lingkungan yang dapat menghambat efisiensi dan efektivitas
organisasi adalah ancaman (Gurel, 2017).

Menurut (Nura`aini, 2016), threats merupakan kondisi eksternal

yang dapat menganggu kelancaran berjalannya sebuah perusahaan
atau organisasi. Apabila tidak ditangani akan menghasilkan dampak
yang berkepanjangan yang nantinya juga menghambat tercapainya
visi dan misi organisasi.

Sama seperti opportunities, threats juga memiliki kategori

tingkatan, yaitu:

a. Ancaman utama (major threat), kemungkinan terjadinya tinggi

dan berdampak besar, sehingga perlu strategi yang serius dalam
menanganinya
b. Ancaman moderate (moderate threat), kemungkinan terjadinya
tinggi, namun dampak yang dihasilkan tidak terlalu parah, atau
juga sebaliknya
c. Ancaman tidak utama (minor threat), memiliki dampaka yang
kecil serta kemungkinan terjadinya juga kecil. Meskipun begitu
ancaman kecil ini harus ditanggapi dengan cepat juga, guna
memanimalisir ancaman pada organisasi.

Jadi berdasarkan diagram dan pengertian diatas dapat

disimpulkan bahwa threats adalah faktor eksternal yang bersifat
negatif terhadap organisasi yang bisa menghambat organisasi,

82
 sehingga organisai perlu menanganinya agar tidak terjadi kerusakan
jangka panjang dalam programnya

c. Analisis Matriks Swot

Analisis matriks SWOT merupakan kelanjutan analisis situasi

internal–eksternal, dimana faktor-faktor internal berupa faktor-faktor
kekuatan dan kelemahan dikombinasikan dengan faktor-faktor
eksternal berupa faktor-faktor peluang dan ancaman, kombinasi ini
akan menghasilkan beberapa strategi alternatif (alternative strategy).

Menurut Rangkuti (2002) kedua faktor (internal dan eksternal)

harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT
membandingkan antara faktor-faktor eksternal yang merupakan
peluang (oppurtunity) dan ancaman (threat) dengan faktor-faktor
internal yang merupakan kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness)

Tabel 4.1

Matriks SWOT

Int Strength (S) Weakness (W)

ernal
(IFAS)
Eksternal Tentukan faktor Tentukan faktor
EFAS kekuatan Internal kelemahan internal
Opportunity (O) Strategi SO Strategi WO
Tentukan faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
peluang eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan peluang
Threats (T) Strategi ST Strategi WT
Temukan faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
ancaman eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan
untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman

83
 (Sumber: Rangkuti, 2001)

IFAS adalah internal strategic factors analisys summary, yaitu

faktor-faktor strategis yang berasal dari dalam suatu
perusahaan.Sedangkan EFAS adalah external strategic factors analisys
summary, yaitu faktor-faktor strategis yang berasal dari luar suatu
perusahaan. Kedua faktor tersebut dipertimbangkan dalam analisis
SWOT yang membandingkan antara faktor internal (kekuatan dan
kelemahan) dan faktor external (peluang dan ancaman) sehingga
mendapatkan hasil alternatif strategi sebagai berikut:

1. Strategi SO (strength oppurtunity)

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pemikiran yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi ST (strength threat)

Strategi ini merupakan strategi yang menggunakan kekuatan yang

dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman yang ada.

3. Strategi WO (weakness oppurtunity)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT (weakness threat)

Strategi ini didasarkan kepada kegiatan yang bersifat defensif dan

berusaha menghindari ancaman.

84
2. Analisis SWOT pada PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

Divre II Sumatera Barat.

a. Kekuatan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat

Menurut (Nura`aini, 2016), faktor-faktor kekuatan merupakan

suatu kompetensi khusus atau sebuah keunggulan dalam tubuh
organisasi. Semakin unggul identitas ataupun kompetensi sebuah
organisasi maka semakin mencolok juga kekuatan organisasi
tersebut.Kekuatan adalah bagaimana kemampuan sebuah organisasi
dalam merealisasikan tujuannya. Sebuah organisasi harus mengetahui
potensi yang dimilikinya serta faktor-faktor apa yang
menguntungkannya.

Berdasarkan hasil wawancara yang penulis lakukan terdapat

beberapa faktor kekuatan yang dimiliki PT. Kereta Api Indonesia
(Persero) Divre II Sumatera Barat sehingga dapat menjadi pendukung
dalam pelaksanaan kualitas pelayanan. kekuatan yang dimiliki oleh
PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat adalah
sebagai berikut :

1) Ketepatan waktu keberangkatan dan kedatangan paling

akurat.
2) Tingkat keamanan dan pelayanan yang lebih baik.
3) Tidak memiliki compepitor bisnis
4) Adanya aplikasi KAI Access yang memudahkan masyarakan
untuk pemesanan ticket.
5) Bekerja secara tim yang memiliki tugas dan wewenang sesuai
dengan tupoksi masing-masing.
6) Melayani dengan prinsip 7S (senyum, sapa, salam, sopan,
santun, semangat, dan siap melayani)

85
 7) Membuka rekrutmen pegawai sesuai dengan syarat dan
kriteria.

b. Kelemahan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat

Kelemahan merupakan kondisi atau segala sesuatu yang menjadi

kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi. Sebenarnya adalah
hal yang wajar apabila sebuah organisasi memiliki kelemahan, oleh
karena itu semua tergantung dari bagaimana organisasi tersebut
menangani kelemahan itu baik dengan mengurangi maupun
menghilangkan faktor-faktor yang melemahkan tersebut(Nura`aini,
2016).

Kelemahan bisa disebabkan oleh sesuatu yang tidak dimiliki

organisasi atau bisa juga oleh sesuatu yang tidak bisa dilakukan oleh
organisasi sehingga membuatnya berada di posisi yang merugikan.
Kelemahan disini adalah keterbatasan sumber daya, keterampilan serta
kompetensi yang memungkinkan terhambatnya kinerja organisasi
dalam mencapai tujuannya.

Berdasarkan hasil wawancara yang penulis lakukan terdapat

beberapa faktor kelemahan yang dimiliki PT. Kereta Api Indonesia
(Persero) Divre II Sumatera Barat sehingga dapat menjadi
penghambat dalam pelaksanaan kualitas pelayanan. Kelemahan yang
dimiliki oleh PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera
Barat adalah sebagai berikut:

1) Kurang maksimalnya pelayanan yang diberikan kepada

pengguna kereta api, keterlambatan, dan kecelakaan.
2) Jadwal perjalanan kereta api yang masih kurang sesuai
dengan kebutuhan pengguna kereta api.

86
 3) Kurangnya edukasi mengenai aplikasi KAI Access kepada
masyarakat.
4) Kekurangan armada kereta api
5) Kurangnya fasilitas yang diberikan kepada pelanggan
6) Kurang maksimalnya pembinaan rutin SDM PT. KAI
khususnya pada jajaran frontliner

c. Peluang PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat

Peluang merupakan kondisi positi dari luar organisasi yang

bahkan bisa dijadikan sebagai suatu senjata.Untuk mengetahui faktor-
faktor eksternal apa saja yang bisa dijadikan peluang dengan
membandingkan analisis internal yaitu strength dan weaknesses
organisasi Anda dengan analisis internal dari kompetitor lain
(Nura`aini, 2016).

Berdasarkan hasil wawancara yang penulis lakukan terdapat

beberapa faktor peluang yang dimiliki PT. Kereta Api Indonesia
(Persero) Divre II Sumatera Barat sehingga dapat menjadi pendukung
dalam pelaksanaan kualitas pelayanan. Peluang yang dimiliki oleh PT.
Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat adalah
sebagai berikut:

1) Memfokuskan pada sistem angkutan rombongan untuk

mengedukasi masyarakat khususnya anak sekolah.
2) Mendapatkan dukungan dari PEMDA/PEMKO/BTP.
3) Melakukan kolaborasi dengan BUMN lain.
4) Pemesanan ticket secara online beberapa hari sebelum
keberangkatan.

87
 d. Ancaman PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat

Berlawanan dari peluang, ancaman merupakan faktor eksternal

organisasi yang negatif, yang menjadi penghalang serta menyebabkan
kerusakan pada suatu program organisasi. Munculnya ancaman
diakibatkan oleh situasi lingungan yang akan menghalangi organisasi
dalam mempertahankan kinerjanya. Semua faktor lingkungan yang
dapat menghambat efisiensi dan efektivitas organisasi adalah
ancaman. Menurut (Nura`aini, 2016), threats merupakan kondisi
eksternal yang dapat menganggu kelancaran berjalannya sebuah
perusahaan atau organisasi. Apabila tidak ditangani akan
menghasilkan dampak yang berkepanjangan yang nantinya juga
menghambat tercapainya visi dan misi organisasi.

Berdasarkan hasil wawancara yang penulis lakukan terdapat

beberapa faktor ancaman yang dimiliki PT. Kereta Api Indonesia

(Persero) Divre II Sumatera Barat sehingga dapat menjadi

penghambat dalam pelaksanaan kualitas pelayanan. Peluang yang

dimiliki oleh PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera

Barat adalah sebagai berikut:

1) Pembatalan ticket kereta seperti saat covid-19

2) Masyarakat yang tidak teliti dalam membaca setiap

informasi

3) Perjalanan kereta api yang memiliki kendala

4) Aksi pelemparan batu.

3. Analisis Matriks SWOT

88
 IFAS adalah Internal Strategic Factors Analisys Summary, yaitu

faktor-faktor strategis yang berasal dari dalam suatu

perusahaan.Sedangkan EFAS adalah External Strategic Factors Analisys

Summary, yaitu faktor-faktor strategis yang berasal dari luar suatu

perusahaan. Kedua faktor tersebut dipertimbangkan dalam analisis SWOT

yang membandingkan antara faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan

faktor external (peluang dan ancaman) sehingga mendapatkan hasil

alternatif strategi sebagai berikut:

89

Matriks SWOT PT. KAI (Persero) Divre II Sumatera Barat
IFAS
EFAS
PELUANG/
OPPORTUNITIES (O)
1. Memfokuskan pada
sistem angkutan
rombongan untuk
mengedukasi masyarakat
khususnya anak sekolah.
2. Mendapatkan dukungan
dari
PEMDA/PEMKO/BTP.
3. Melakukan kolaborasi
dengan BUMN lain.
4. Pemesanan ticket secara
online beberapa hari
sebelum keberangkatan.
ANCAMAN/ THREATS
(T)
1. Pembatalan ticket kereta
seperti saat covid-19.
2. Masyarakat yang tidak
teliti dalam membaca
setiap informasi.
3. Perjalanan kereta api yang
memiliki kendala.
4. Aksi pelemparan batu.
Tabel 4.2
KEKUATAN/
STRENGTS(S)
1. Ketepatan waktu
keberangkatan.
2. Tingkat keamanan dan
pelayanan yang lebih baik.
3. Tidak memiliki competitor
bisnis.
4. Aplikasi KAI Access
5. Bekerja secara tim yang
memiliki tugas dan
wewenang sesuai tupoksi
masing-masing.
6. Melayani dengan prinsip
7S (senyum, sapa, salam,
sopan, santun, semangat,
dan siap melayani).
7. Membuka rekrutmen
pegawai sesuai dengan
syarat dan kriteria
S-O STRATEGI
 Menyediakan fitur atau
layanan Top-up saldo di
stasiun bagi yang tidak
memiliki ATM(S4, O4)
 Menyediakan fasilitas
internet/Wi-Fi untuk
masyarakat(S2, O1)
S-T STRATEGI
 Patroli keamanan dan
sosialisasi terhadap
masyarakat yang melakukan
aksi pelemparan batu(S2,
T4)
 Masyarakat lebih mematuhi
apabila melewati pelintasan
sebidang(S1, T3)
90
KELEMAHAN/
WEAKNESSES (W)
1. Kurang maksinalnya
pelayanan yang diberikan
kepada pengguna kereta
api, keterlambatan, dan
kecelakaan.
2. Jadwal perjalanan kereta
api yang masih kurang
sesuai dengan kebutuhan
pengguna kereta api.
3. Kurangnya edukasi
mengenai aplikasi KAI
Access kepada
masyarakat.
4. Kekurangan armada
kereta api
5. Kurangnya fasilitas yang
diberikan kepada
pelanggan
6. Kurang maksimalnya
pembinaan rutin SDM PT.
KAI khususnya pada
jajaran frontliner.
W-O STRATEGI
 Bekerjasama dengan
PEMDA/PEMKO
dalam mengedukasi
penggunaan aplikasi
KAI Access(W3, O2)
 Meningkatkan fasilitas
sarana dan prasarana
dengan berkolaborasi
dengan pihak
lain(W5,O3)
W-T STRATEGI
 Penambahan armada
kereta api di PT. KAI
(Persero) Divre II
Sumatera Barat(W4,T1)
a. Strategi S-O (strength, oppurtunity)

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pemikiran yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya.

Berdasarkan matriks SWOT diatas, maka bisa dideskripsikan:

1) Menyediakan fitur atau layanan Top-up saldo di stasiun bagi yang

tidak memiliki ATM.

Pada aplikasi KAI Access tidak semua masyarakat paham dalam

menggunakan berbagai fitur yang terdapat pada aplikasi, dan bahkan

ada masyarakat yang baru tau tentang aplikasi KAI Access ini,

sehingga mengakibatkan masyarakat masih banyak membeli ticket di

loket. Dalam pembelian ticket menggunakan aplikasi KAI Access ini

masyarakat dapat langsung membayar ticket melalui fitur KAI Pay,

yang mana KAI Pay memiliki fungsi sebagai dompet digital, sehingga

masayarakat tidak lagi menggunakan uang cash dan dapat mengisi

saldo melalui ATM atau M-Banking.

Berdasarkan Strategi S-O, dengan memanfaatkan kekuatan (S4)

dan peluang (O4) maka PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat dapat menyediakan layanan Top-up di stasiun bagi

masyarakat yang hanya memiliki uang cash untuk mengisi saldo pada

fitur KAI Pay. Hal ini tentu akan memudahkan masyarakat untuk

memesan ticket perjalanan kereta nantinya.

2) Menyediakan fasilitas internet/Wi-Fi untuk masyarakat

91
 Pada saat keberangkatan kereta api penumpang akan mengisi

waktu dengan aktivitas yang membuat penumpang tidak bosan selama

perjalanan. Kebanyakan penumpang mengisi waktu dengan

memanfaatkan teknologi seperti Handphone atau Laptop. Pada saat

keberangkatan kereta sering hilangnya jaringan internet yang

membuat penumpang bosan selama perjalanan dan tidak melakukan

apa-apa.

Dengan memanfaatkan faktor kekuatan (S2) dan peluang (O1)

maka dapat memungkinkan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre

II Sumatera Barat untuk menyediakan fasilitas internet di dalam

kereta. Hal ini akan memicu respon positif penumpang agar merasa

nyaman selama perjalanan.

b. Strategi S-T (strength,threat)

Strategi ST merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang

dimiliki untuk mengatasi ancaman.Berdasarkan matriks SWOT diatas,

maka bisa dideskripsikan:

1) Patroli keamanan dan sosialisasi terhadap masyarakat yang

melakukan aksi pelemparan batu.

Pada saat perjalanan kereta api, terdapat adanya kasus pelemparan

batu pada kereta api yang sedang melintas di wilayah Sumbar.

Pelemparan batu tersebut dilakukan oleh anak-anak dan juga orang

dewasa. Akan tetapi aksi tersebut dilakukan oleh anak atau orang

dewasa yang mengalami gangguan mental. Dari aksi tersebut PT. KAI

92
mengalami kerugian sehingga pihak dari PT. KAI meminta ganti rugi

akibat adanya pelemparan yang dilakukan tersebut kepada orangtua

dari masing-masing anak tersebut.

Berdasarkan strategi S-T, untuk mengatasi ancaman (T4) PT.

Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat dapat

memanfaatkan kekuatan (S2), maka PT. Kereta Api Indonesia

(Persero) Divre II Sumatera Barat membentuk dua tim patroli yang

terdiri dari polisi khusus kereta api (Polsuska) yang bertujuan untuk

patroli pada setiap titik-titik tertentu yang sering terjadinya aksi

pelemparan batu tersebut, sehingga dapat meminimalisir terjadinya

hal-hal yang tidak diinginkan demi terciptanya kenyamanan dan

keselamatan penumpang.

2) Masyarakat lebih mematuhi apabila melewati pintu perlintasan

sebidang.

Pada kasus perlintasan sebidang saat perjalanan kereta api masih

banyaknya masyarakat yang tidak peduli dengan keselamatan,

sehingga mengakibatkan sering terjadinya kecelakaan kereta api. Pada

tahun 2022 tercatat sebanyak 15 kasus kecelakaan yang terjadi di

wilayah Divre II Sumatera Barat. Hal ini disebabkan oleh pengendara

yang tetap melaju meskipun sudah ada peringatan melalui sejumlah

rambu yang terdapat pada perlintasan resmi.

Berdasarkan Strategi S-T, dengan kekuatan (S1) dapat mengatasi

ancaman (T3) dengan melakukan sosialisai bersama guna memberikan

93
 imbauan kepada masyarakat untuk tetap mematuhi aturan perlintasan

sebidang sehingga dapat meminimalisir terjadinya kecelakaan kereta

api sehingga tidak merugikan kedua belah pihak.

c. Strategi W-O (weakness,oppurtunity)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.Berdasarkan matriks

SWOT diatas, maka bisa dideskripsikan:

1) Bekerja sama dengan PEMDA/PEMKO dalam mengedukasi

penggunaan aplikasi penggunaan aplikasi KAI Access.

Sampai saat sekarang ini pengimplementasian penggunaan KAI

Access kepada masyarakat saat minim, masih banyak masyarakat

yang tidak tahu atau tidak menggunakan aplikasi KAI Access untuk

memesan ticket kereta api. Sehingga masih banyak masyarakat yang

bolak-balik memesan ticket kereta api terkhususnya masyarakat yang

akan memesan ticket PP (Pulang-Pergi) berwisata melalui jalur

Padang-Pariaman.

Berdasarkan Strategi W-O, dengan kelemahan (W3) dengan

peluang (O2) maka pihak PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat dapat memanfaatkan dukungan dari PEMDA/PEMKO

setempat untuk dapat memberikan sosialisasi atau edukasi bagaimana

cara menggunakan aplikasi KAI Access sehingga dapat memudahkan

masyarakat dalam melakukan perjalanan kereta api.

94
 2) Meningkatkan fasilitas sarana dan prasarana dengan berkolaborasi

dengan pihak lain.

Dalam meningkatkan pelayanan yang baik kepada masyarakat,

tentunya hal tersebut harus sejalan dengan adanya dukungan seperti

meningkatkan sarana dan prasarana. Dalam upaya meningkatkan

pelayanan, adanya kolaborasi yang dilakukan oleh PT KAI dengan

instansi pemerintah lainya dengan tujuan supaya perjalanan kereta api

bisa lebih efektif lagi.

Maka berdasarkan strategi W-O, dengan menggunakan peluang

(O3) untuk mengatasi kekurangan (W5), maka pihak PT. Kereta Api

Indonesia (Persero) Divre II Sumatera Barat dapat bekerjasama atau

berkolaborasi dengan BUMN lain dan instansi-instansi pemerintahan.

Misalnya, dalam meningkatkan pelayanan KA Minangkabau Ekspres

(KA Bandara), PT. Kereta Api Indonesia bekerjasama dengan PT.

Angkasa Pura II dalam penyesuaian jadwa KA dan jadwal pesawat.

d. Strategi W-T (weakness, threat)

Strategi ini didasarkan kepada kegiatan yang bersifat defensif dan

berusaha menghindari ancaman dan kelemahan.Berdasarkan matriks

SWOT diatas, maka bisa dideskripsikan:

1) Penambahan armada kereta api di PT. Kereta Api Indonesia

(Persero) Divre II Sumatera Barat.

Pada saat terjadinya penyebaran virus Covid-19 banyak

perjalanan kereta api yang dibatasi maupun yang dibatalkan. Hal ini

95
menjadi suatu kerugian terhadap PT. Kereta Api Indonesia yang mana

biasanya dapat menampung penumpang dengan kapasitas 100%

menjadi 50%. Kemudian, setelah pandemi kebutuhan atas transportasi

kereta api semakin melonjak membuat beberapa calon penumpang

tidak kebagian tiket, terutama pada weekend.

Berdasarkan strategi W-T, untuk mengatasi kelemahan (W4)dan

ancaman (T1) maka pihak PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat memerlukan penambahan armada kereta api sehingga

dapat menampung calon penumpang yang ingin menggunakan jasa

transportasi kereta api dengan nyaman.

96
 BAB V

KESIMPULAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil temuan dan pembahasan penelitian yang telah peneliti

lakukan sebelumnya, maka hasilnya dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Efektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) dalam Meningkatkan

Kualitas Pelayanan Publik telah diukur menggunakan indikator kualitas

pelayanan public seperti:

a. Tangibles (bukti langsung). dalam bukti langsung terhadap peningkatan

kualitas pelayanan publik, PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Divre II

Sumatera Barat dikatakan efektif karena telah memenuhi pelayanan

terbaik kepada masyarakat sesuai dengan SOP dan selalu mengutamakan

prinsip 7S.

b. Reliability (kehandalan). Pada indikator ini, PT. KAI Divre II Sumatera

Barat telah melakukan pelayanan terbaik dengan mengutamakan

kehandalan pada kegiatan pelayanan public sehingga penumpang kereta

api dapat menikmati fasilitas kereta api sebagaimana mestinya

c. Responsive (daya tanggap). Dalam hal ini, PT. KAI Divre II Sumatera

Barat dikatakan telah sanggup dalam menyediakan pelayanan yang terbaik

dengan membantu dan menyediakan pelayanan secara cepat, serta tanggap

terhadap keinginan konsumen.

d. Assurance (jaminan). Dalam menjamin keselamatan penumpang, PT. KAI

Divre II Sumatera Barat dikatakan efektif, dilihat dari strategi yang

97
 dilakukan oleh PT. KAI Divre II Sumatera Barat dengan tercapinya target

program dalam meningkatkan fasilitas dan pelayanan kepada penumpang

serta dengan pembinaan rutin dari pihak SDM PT. KAI khususnya pada

jajaran frontliner.

e. Empathy (empati). Dalam pelayanan di PT. KAI Divre II Sumatera Barat,

tidak membeda-bedakan penumpang baik itu yang sehat secara fisik

maupun yang memerlukan kebutuhan khusus karena setiap kebutuhan

penumpang harus dapat dipenuhi sesuai dengan SOP.

2. Tantangan dan Hambatan yang DihadapiPT. Kereta Api Indonesia (Persero)

dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik

a. Tantangan yang sempat dihadapi oleh pihak PT. Kereta Api Indonesia

(Persero) Divre II Sumatera Barat adalah pada saat Pandemi Covid-19

yang mana mengakibatkan penurunan kualitas pelayanan publik dan

penurunan pengguna transportasi kereta api. Pada saat sekarang ini disaat

kasus penyebaran pandemi sudah merenggang, terdapat tantangan baru

seperti perkembangan teknologi yang semakin berkembang. Dalam hal

ini pihak dari PT. KAI menyikapi dengan membuat program aplikasi

yang bernama KAI Access yang berguna untuk pembelian ticket kereta

api.

b. Faktor penghambat perkembangan kualitas pelayanan PT KAI adalah

sumber daya manusia yang kurang produktif, dan kurangnya dukungan

saranaprasarana.Berdasarkan hasil wawancara, PT. Kereta Api Indonesia

(Persero) Divre II Sumatera Barat masih kekurangan armada atau kereta

98
 api sehingga mengakibarkan tidak semua pengguna layanan kereta api

dapat dengan mudah menggunakannya terlebih pada saat weekend.faktor

penghambat lainnya adalah kurangnya edukasi kepada masyarakat

tentang penggunaan aplikasi KAI Access.

B. Saran

Berdasarkan kesimpulan dari hasil penelitian di atas, maka peneliti

memberika beberapa saran yaitu:

1. Efektivitas Strategi PT. Kereta Api Indonesia (Persero) dalam

meningkatkan kualitas pelayanan publicberdampak baik, terlebih setelah

berakhirnya pandemic covid-19, akan tetapi harus selalu ditingkatkan terus

menerus karena pelayanan kepada masyarakat atau penumpang kereta api

adalah hal terpenting karena supaya tidak adanya keluhan dari penumpang

terhadap hal pelayanan kereta api.

2. Dalam menghadapi tantangan dan hambatan yang dihadapiPT. Kereta Api

Indonesia (Persero) dalam meningkatkan kualitas pelayanan publik, harus

selalu diperhatikan terlebih tantangan yang dihadapi oleh calon

penumpang kereta api yang tidak paham mengenai cara pemesanan tiket

kereta api terutama pada aplikasi KAI Access.

99
 DAFTAR PUSTAKA

Kepmenpan No.63/Kep/M.Pan/7/2003 Tentang Pedoman Umum Penyelengaraan

Pelayanan Publik
Kharisma, D., & Yuniningsih, T. (2017). Efektivitas Organisasi Dalam
Penyelenggaraan Pelayanan Tanda Daftar Usaha Pariwisata (TDUP) Dinas
Kebudayaan Dan Pariwisata Kota Semarang. Journal of Public Policy and
Management Review, 6(2), 770-781.
Aulia, T. R., & Malau, H. (2019). Efektivitas kinerja lembaga pemberdayaan
masyarakat (Lpm) dalam pelaksanaan pemberdayaan masyarakat Di nagari
tanjung balik kecamatan X koto diatas kabupaten solok. Jurnal
Manajemen dan Ilmu Administrasi Publik (JMIAP), 42-50.
Maharani, M. W., Frinaldi, A., & Mubarak, A. (2019). Pengaruh Efektivitas
Strategi Pelayanan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Pariaman
terhadap Kepuasan Pengunjung Pantai Gandoriah. Jurnal Manajemen dan
Ilmu Administrasi Publik (JMIAP), 168-182.
Veronika, P. (2017). Strategi Humas Pt Kai Commuter Jabodetabek Dalam
Meningkatkan Pelayanan Transportasi Commuter Line (Doctoral
Dissertation, Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jakarta).
Prathama, A., Mauliddia, A. N., & Firdausi, D. S. (2019). Pengaruh Kualitas
Layanan Dan Penyediaanfasilitasterhadap Kepuasan Konsumen Di Era
Pandemi Covid19(Studi Kasus Penumpang Ka Pt Kai (Persero)). Journal
Publicuho, 553-569.
Cahya, H. N., & Windasari, W. (2021). Quality Function Deployment Sebagai
Upaya Peningkatan Kualitas Pelayanan PT KAI Di Era Pandemi
Covid19. Jurnal Dinamika Ekonomi & Bisnis, 18(2).
Pratiwi, R. A., Dani, C. E. M. R., Bastian, M. A. B. A., & Arif, L. (2021).
Efektivitas Penerapan Genose C19 Sebagai Syarat Menggunakan
Transportasi Kereta Api (Studi Kasus Stasiun Pasar Turi
Surabaya). Jurnal Indonesia Sosial Teknologi, 2(6), 1013-1022.
Juliansyah, E. (2017). Strategi Pengembangan Sumber Daya Perusahaan Dalam
Meningkatkan Kinerja Pdam Kabupaten Sukabumi. Jurnal
Ekonomak, 3(2), 19-37.
Budio, S. B. S. (2019). Strategi Manajemen Sekolah. Jurnal Menata: Jurnal
Manajemen Pendidikan Islam, 2(2), 56-72.
Leliana, I. (2021). Strategi Komunikasi Pt Kai Dalam Masa Pandemi Covid
19. Jurnal Public Relations (J-Pr), 2(1), 52-60.
Romansyah, K. M. P. (2015). Strategi Meningkatkan Kualitas Pelayanan Pt. Kai
(Persero) Daop Viii Stasiun Gubeng Surabaya (Studi Pada
Ticketing). Publika, 3(5).
Eka, F. M. (2017). Analisis Pengaruh Struktur Organisasi, Kepemimpinan
Strategis Dan Budaya Organisasi Terhadap Efektifitas Implementasi
Strategi Di Pt. Kereta Api Indonesia (Persero) Divisi Regional II
Sumatera Barat (Doctoral Dissertation, Universitas Andalas).

100
TAHIR, Y. D., KIYAI, B., & DENGO, S. (2021). Strategi Promosi Pariwisata
Bunga di Kota Tomohon. Jurnal Administrasi Publik, 7(102).
Istiqomah, I., & Andriyanto, I. (2018). Analisis SWOT dalam Pengembangan
Bisnis (Studi pada Sentra Jenang di Desa Kaliputu Kudus). BISNIS:
Jurnal Bisnis Dan Manajemen Islam, 5(2), 363-382.
Pratiwi, A. (2019). Strategi Pt Kai Dalam Meningkatkan Pelayanan Transportasi
Kereta Api Di Pt Kai (Persero) Divre I Sumatera Utara Periode 2016-
2018 (Doctoral Dissertation, Universitas Islam Negeri Sumatera Utara).
Nurdin, I. (2019). Kualitas Pelayanan Publik (Perilaku Aparatur Dan Komunikasi
Birokrasi Dalam Pelayanan Publik).
Sugiyono. 2007. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif Dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, Dan R&D. Alfabeta :
Bandung
Sugiyono. 2014. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,
Kualitatif, Dan R&D. Alfabeta : Bandung
Annual Report PT. Kereta Api (PERSERO). 2021
https://www.kai.id/

101