3182 - 797 - Spector, P. (2012) - Industrial and Organizational Psychology Research and Practice. Hoboken, N.J Wiley.-102-129

Machine Translated by Google
BAB 4
Penilaian Kinerja
BAB 4 GARIS BESAR
MENGAPA KITA MENILAI KARYAWAN?

Keputusan Administratif
Pengembangan dan Umpan Balik Karyawan

Riset
KRITERIA KINERJA
Karakteristik Kriteria
Kompleksitas Kriteria
Kriteria Dinamis
Kinerja Kontekstual
METODE UNTUK MENILAI KINERJA PEKERJAAN
Ukuran Objektif Prestasi Kerja

Ukuran Subyektif Kinerja Pekerjaan
Umpan Balik 360 Derajat
DAMPAK TEKNOLOGI TERHADAP PENILAIAN KINERJA
PERMASALAHAN HUKUM DALAM PENILAIAN KINERJA
RINGKASAN BAB
PSIKOLOGI I/O DALAM PRAKTEK
BELAJAR DENGAN MELAKUKAN
Bayangkan Anda adalah seorang manajer untuk sebuah organisasi besar dan Anda diberi tugas untuk
menentukan seberapa baik bawahan Anda melakukan pekerjaannya. Bagaimana Anda akan menilai kinerja
pekerjaan mereka untuk melihat siapa dan siapa yang tidak melakukan pekerjaan dengan baik?
Apakah Anda akan melihat setiap orang melakukan pekerjaannya? Jika Anda benar-benar memperhatikan
orang, bagaimana Anda tahu apa yang harus dicari? Beberapa orang mungkin tampak bekerja sangat keras
tetapi pada kenyataannya hanya mencapai sedikit yang berkontribusi pada tujuan organisasi. Untuk banyak
pekerjaan, mungkin tidak langsung terlihat seberapa baik kinerja seseorang hanya dengan mengamatinya
kecuali jika Anda memiliki gagasan bagus tentang apa yang dimaksud dengan kinerja pekerjaan yang baik.
Kinerja terbaik dinilai dengan mengukur pekerjaan seseorang terhadap kriteria atau standar perbandingan.
78
Mengapa Kami Menilai Karyawan? 79
Dalam bab ini, kita prihatin dengan isu-isu yang terlibat dalam penilaian prestasi kerja karyawan.
Pertama, ada masalah kriteria atau standar perbandingan dimana kinerja dinilai dan diukur. Sebelum kita
dapat menilai kinerja, kita harus memiliki gagasan yang jelas tentang apa itu kinerja yang baik. Begitu kita
mengetahuinya, kita dapat membahas masalah kedua dalam mengembangkan prosedur untuk menilainya.
Penilaian kinerja adalah proses dua langkah pertama mendefinisikan apa yang dimaksud dengan kinerja
yang baik (pengembangan kriteria) diikuti dengan penerapan prosedur untuk menilai karyawan dengan
menentukan seberapa baik mereka memenuhi kriteria. Sebelum kita membahas kriteria dan prosedur
untuk menilai kinerja, kita melihat alasan utama untuk terlibat dalam aktivitas yang berpotensi memakan
waktu ini.
Tujuan: Siswa yang mempelajaribab ini harus dapat:
Daftar penggunaan informasi kinerja pekerjaan.

Mendiskusikan pentingnya kriteria penilaian kinerja.
Jelaskan berbagai metode penilaian kinerja, serta keuntungan dan keterbatasannya.
Diskusikan bagaimana melakukan penilaian kinerja yang dapat dipertahankan secara hukum.
MENGAPA KITA MENILAI KARYAWAN?

Pertanyaan pertama yang kami bahas adalah alasan bagi organisasi untuk menilai kinerja karyawan
mereka. Penilaian kinerja dapat menjadi tugas yang memakan waktu yang tidak disukai sebagian besar
manajer dan bawahan mereka. Lalu mengapa sebagian besar organisasi besar menilai kinerja pekerjaan
karyawan setidaknya sekali per tahun? Alasannya adalah bahwa data kinerja pekerjaan dapat bermanfaat
baik bagi karyawan maupun organisasi. Data kinerja dapat digunakan untuk keputusan administratif,
pengembangan dan umpan balik karyawan, dan penelitian untuk menentukan efektivitas praktik dan
prosedur organisasi.
Keputusan Administratif
Banyak keputusan administratif yang memengaruhi karyawan didasarkan, setidaknya sebagian, pada
kinerja pekerjaan mereka. Sebagian besar organisasi besar menggunakan prestasi kerja sebagai dasar
untuk banyak tindakan negatif dan positif. Tindakan negatif terhadap seorang karyawan mencakup demosi
dan pemecatan (pemecatan), dan beberapa organisasi memiliki kebijakan yang mengharuskan pemecatan
karyawan yang kinerjanya tidak memuaskan. Tindakan positif termasuk promosi dan kenaikan gaji, dan
banyak organisasi memiliki sistem pembayaran yang pantas yang mengikat kenaikan ke tingkat kinerja pekerjaan.
Dasar penggunaan data kinerja pekerjaan untuk keputusan administratif dapat ditemukan baik dalam
kontrak maupun hukum. Sebuah kontrak serikat pekerja seringkali menetapkan bahwa prestasi kerja
adalah dasar untuk keputusan administratif tertentu, seperti kenaikan gaji. Sebuah kontrak juga dapat
menyatakan bahwa penilaian kinerja tidak akan dilakukan. Pegawai negeri (pemerintah) di Amerika Serikat
dapat dipecat hanya karena kinerja pekerjaan yang tidak memuaskan atau pelanggaran peraturan kerja.
Pelanggaran aturan termasuk menyerang rekan kerja, dihukum karena kejahatan, tertidur di tempat kerja,
dan tidak muncul untuk bekerja saat dijadwalkan. Meski begitu, banyak pegawai pemerintah AS yang
dipecat telah dipekerjakan kembali karena catatan panjang kinerja yang memuaskan di tempat kerja.
Amerika Serikat bukan satu-satunya negara yang memiliki undang-undang yang mewajibkan
80 Bab 4. Penilaian Kinerja
keputusan administratif harus didasarkan pada kinerja pekerjaan. Di Kanada, misalnya, persyaratan
hukum bahwa pemecatan karyawan harus berdasarkan prestasi kerja telah diperluas ke perusahaan
swasta, serta pemerintah.
Pengembangan dan Umpan Balik Karyawan
Agar karyawan dapat meningkatkan dan mempertahankan kinerja pekerjaan dan keterampilan kerja
mereka, mereka membutuhkan umpan balik kinerja pekerjaan dari penyelia mereka. Salah satu peran
utama penyelia adalah memberikan informasi kepada bawahan mereka tentang apa yang diharapkan
dari pekerjaan dan seberapa baik mereka memenuhi harapan tersebut. Karyawan perlu mengetahui
kapan mereka berkinerja baik sehingga mereka akan terus melakukannya, serta kapan mereka tidak
melakukannya sehingga mereka dapat mengubah apa yang mereka lakukan. Bahkan karyawan yang
berkinerja baik dalam pekerjaan dapat memperoleh manfaat dari umpan balik tentang cara bekerja
lebih baik lagi. Umpan balik juga dapat membantu dalam memberi tahu karyawan cara meningkatkan
keterampilan mereka untuk naik ke posisi yang lebih tinggi. Tren baru bagi perusahaan untuk
melampaui evaluasi sekali setahun dalam merancang sistem manajemen kinerja yang komprehensif.
Selain penilaian tahunan, sistem semacam itu dapat mencakup penetapan tujuan dan sesi pelatihan
dan umpan balik berkala antara karyawan dan penyelia. Sementara tinjauan tahunan dapat digunakan
untuk tujuan administratif, tinjauan sementara hanya akan digunakan untuk umpan balik, sehingga
mengurangi kecemasan dan sikap defensif yang dialami karyawan saat dievaluasi untuk kenaikan
gaji dan promosi. Sistem manajemen kinerja di Wachovia Bank dijelaskan dalam kasus I/O Psychology
in Practice di bab ini.
Riset
Banyak kegiatan mempraktekkan psikolog I/O menyangkut peningkatan prestasi kerja karyawan.
Upaya psikolog I/O dapat diarahkan untuk merancang peralatan yang lebih baik, mempekerjakan
orang yang lebih baik, memotivasi karyawan, dan melatih karyawan. Data kinerja pekerjaan dapat
berfungsi sebagai kriteria untuk mengevaluasi aktivitas tersebut. Untuk melakukannya, seseorang
dapat melakukan studi penelitian. Desain umum untuk studi semacam itu melibatkan perbandingan
kinerja karyawan sebelum dan sesudah penerapan program baru yang dirancang untuk
meningkatkannya. Rancangan yang lebih baik akan menjadi percobaan di mana satu kelompok
karyawan menerima prosedur baru, sedangkan kelompok kontrol karyawan tidak. Kedua kelompok
dapat dibandingkan untuk melihat apakah kelompok yang menerima prosedur baru memiliki prestasi
kerja yang lebih baik daripada kelompok kontrol yang tidak. Prestasi kerja yang lebih baik oleh
kelompok terlatih akan berfungsi sebagai bukti yang baik untuk keefektifan program pelatihan.
KRITERIA KINERJA
Kriteria adalah standar yang dengannya Anda dapat menilai kinerja apa pun, termasuk seseorang. Ini
memungkinkan Anda untuk membedakan kinerja yang baik dari yang buruk. Mencoba menilai kinerja
tanpa kriteria seperti membantu seorang teman menemukan benda yang hilang ketika temannya
tidak mau memberi tahu Anda benda apa itu. Anda tidak dapat banyak membantu sampai Anda tahu
apa yang Anda cari. Dengan cara yang sama, Anda tidak dapat mengevaluasi kinerja pekerjaan
seseorang secara memadai sampai Anda mengetahui kinerja yang seharusnya.
Kriteria kinerja 81
Karakteristik Kriteria
Kriteria Aktual versus Teoritis Kriteria

dapat diklasifikasikan sebagai aktual atau teoretis. Kriteria teoretis adalah definisi tentang kinerja
yang baik daripada bagaimana kinerja itu diukur. Dalam terminologi penelitian, kriteria teoritis
adalah konstruksi teoritis. Ini adalah gagasan tentang kinerja yang baik. Kriteria aktual adalah cara
kriteria teoretis dinilai atau dioperasionalkan. Ini adalah teknik penilaian kinerja yang digunakan,
seperti menghitung penjualan wiraniaga.
Tabel 4.1 memuat kriteria teoretis dan aktual yang sesuai untuk lima pekerjaan yang berbeda.
Seperti yang bisa dilihat, kedua kriteria bisa sangat berbeda untuk beberapa pekerjaan. Bagi yang
lain, korespondensi antara kriteria teoretis dan aktual cukup dekat. Misalnya, untuk seorang penjual
asuransi, kriteria teoretisnya adalah menjual, dan kriteria aktualnya adalah menghitung penjualan
yang dilakukan orang tersebut. Bagi seorang seniman, korespondensinya tidak sedekat itu.
Kriteria teoretis untuk menghasilkan karya seni yang hebat dicocokkan dengan kriteria aktual
meminta pendapat ahli seni tentang karya orang tersebut. Dalam hal ini, ada ruang untuk
subjektivitas tentang siapa yang dianggap ahli seni dan tentang penilaian ahli tentang apa yang
baik dan tidak. Seperti yang diilustrasikan oleh kasus-kasus ini, kriteria untuk pekerjaan yang
berbeda mungkin memerlukan pendekatan penilaian yang sangat berbeda.
Kontaminasi, Defisiensi, dan Relevansi Kriteria

aktual kami dimaksudkan untuk menilai kriteria teoretis yang mendasari minat. Namun dalam
praktiknya, kriteria aktual kami adalah indikator yang tidak sempurna dari kriteria kinerja teoretis
yang dimaksudkan. Meskipun kriteria aktual mungkin menilai sebagian dari kriteria teoretis yang
dimaksud, kemungkinan ada beberapa bagian dari kriteria teoretis yang ditinggalkan.
Di sisi lain, kriteria aktual dapat menjadi bias dan dapat menilai sesuatu selain kriteria teoretis. Jadi
kriteria aktual seringkali hanya memberikan perkiraan kasar dari kriteria teoretis yang seharusnya
dinilai.
Tiga konsep membantu menjelaskan situasi ini: kontaminasi kriteria, kekurangan kriteria, dan
relevansi kriteria. Kontaminasi kriteria mengacu pada bagian dari kriteria aktual yang
mencerminkan sesuatu selain dari apa yang dirancang untuk diukur. Kontaminasi dapat muncul
dari bias dalam kriteria dan dari ketidakandalan. Bias umum terjadi ketika penilaian dan pendapat
orang digunakan sebagai kriteria aktual. Misalnya, menggunakan penilaian ahli seni sebagai kriteria
sebenarnya untuk kualitas karya seni seseorang dapat mengungkapkan banyak tentang bias para
juri seperti halnya tentang karya tersebut.
TABEL 4.1 Contoh Kriteria Teoritis dan Aktual untuk Lima Pekerjaan
Pekerjaan Kriteria Teoritis Kriteria Aktual
Artis Ciptakan karya seni yang hebat Penilaian para ahli seni
Penjual asuransi Jual asuransi Penjualan bulanan
Petugas toko Memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan Survei kepuasan pelanggan dengan layanan
Guru Memberikan ilmu kepada siswa Nilai tes prestasi siswa
Peramal cuaca Memprediksi cuaca secara akurat Bandingkan prediksi dengan cuaca sebenarnya
diri. Karena tidak ada standar obyektif untuk kualitas seni, para ahli kemungkinan besar akan
tidak setuju satu sama lain ketika penilaian mereka adalah kriteria pertunjukan yang sebenarnya.
Ketidakandalan dalam kriteria aktual mengacu pada kesalahan dalam pengukuran yang
terjadi setiap kali kita mencoba menilai sesuatu. Seperti dibahas dalam Bab 2, kesalahan
pengukuran merupakan bagian dari proses pengukuran dan terdiri dari kesalahan acak yang
membuat pengukuran kita menjadi tidak akurat. Hal ini tercermin dari ketidakkonsistenan
pengukuran dari waktu ke waktu. Jika kita menilai kinerja pekerjaan seseorang berulang kali
dari waktu ke waktu, ukuran kinerja akan bervariasi dari pengujian ke pengujian bahkan jika
kinerja (kriteria teoretis) tetap konstan. Ini berarti bahwa ukuran kriteria kinerja aktual kami akan
memiliki keandalan yang kurang sempurna.
Kekurangan kriteria berarti bahwa kriteria aktual tidak cukup mencakup seluruh kriteria
teoretis. Dengan kata lain, kriteria sebenarnya adalah representasi yang tidak lengkap dari apa
yang kita coba nilai. Konsep ini disebut dalam Bab 2 sebagai validitas isi. Misalnya, nilai tes
prestasi siswa dalam matematika dapat digunakan sebagai kriteria kinerja aktual bagi guru
sekolah dasar. Ini akan menjadi kriteria yang kurang, karena guru sekolah dasar mengajar lebih
dari sekedar matematika.
Kriteria yang kurang kurang adalah nilai siswa pada rangkaian tes prestasi komprehensif,
termasuk matematika, membaca, sains, dan menulis.
Relevansi kriteria adalah sejauh mana kriteria aktual menilai kriteria teoretis yang
dirancang untuk diukur, atau validitas konstruknya (lihat Bab 2). Semakin dekat korespondensi
antara kriteria aktual dan teoretis, semakin besar relevansi kriteria aktual. Semua kriteria aktual
pada Tabel 4.1 tampaknya memiliki beberapa
tingkat relevansi untuk menilai kriteria teoretis yang dimaksudkan. Kriteria teoretis bisa sangat
abstrak, seperti menghasilkan karya seni yang hebat; oleh karena itu, sulit untuk menentukan
relevansi suatu kriteria. Seperti halnya validitas perangkat penilaian apa pun, relevansi
menyangkut kesimpulan dan interpretasi yang dibuat tentang makna pengukuran kinerja kami.
Kontaminasi kriteria, defisiensi, dan relevansi diilustrasikan pada Gambar 4.1. Kriteria
aktual diwakili dalam gambar oleh lingkaran bawah, dan kriteria teoretis diwakili oleh lingkaran
atas. Tumpang tindih antara dua lingkaran (area yang diarsir) mewakili sejauh mana kriteria
aktual menilai teoretis, yang mana
Kriteria Teoritis
Kekurangan
Relevansi Gambar 4.1 Kontaminasi kriteria, relevansi, dan defisiensi.

Lingkaran bawah mewakili kriteria aktual, dan lingkaran atas
mewakili kriteria teoretis. Kontaminasi adalah bagian dari kriteria
Kontaminasi aktual (area yang tidak diarsir) yang tidak tumpang tindih dengan
kriteria teoretis. Defisiensi adalah bagian dari kriteria teoretis yang
tidak tumpang tindih dengan kriteria aktual (area yang tidak diarsir).
Relevansi diwakili oleh tumpang tindih antara kriteria aktual dan
Kriteria Aktual teoritis (area yang diarsir lebih gelap).
Kriteria kinerja 83
adalah relevansi kriteria. Bagian lingkaran bawah yang tidak tumpang tindih dengan kriteria
teoretis (area yang tidak diarsir) adalah kontaminasi karena kriteria aktual menilai sesuatu yang
lain, yaitu kesalahan pengukuran. Bagian dari lingkaran atas yang tidak tumpang tindih dengan
bagian bawah (area yang tidak diarsir) adalah kekurangan kriteria karena bagian dari kriteria
teoritis tidak dinilai.
Tingkat Kekhususan
Sebagian besar pekerjaan bersifat kompleks dan melibatkan banyak fungsi dan tugas yang
berbeda. Kriteria prestasi kerja dapat dikembangkan untuk tugas individu atau untuk seluruh
pekerjaan. Untuk beberapa tujuan, mungkin lebih baik untuk menilai kinerja pada tugas individu,
seperti melakukan penangkapan untuk petugas polisi atau menjual produk untuk wiraniaga,
sedangkan untuk tujuan lain kinerja pekerjaan seluruh orang itu menarik. Untuk mengembangkan
keterampilan karyawan, lebih baik fokus pada tingkat tugas individu sehingga umpan balik bisa
spesifik. Orang tersebut mungkin diberi tahu bahwa dia mengetik terlalu lambat atau membuat
terlalu banyak kesalahan. Umpan balik spesifik semacam ini dapat membantu karyawan yang ingin meningkatkan kine
Untuk tujuan administratif, kinerja pekerjaan secara keseluruhan mungkin lebih diperhatikan.
Orang yang dipromosikan mungkin adalah orang yang kinerja keseluruhannya paling baik.
Dibutuhkan pengamatan yang cermat untuk melihat seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya. (Arvind
Garg/ Peneliti Foto)
Metode tertentu yang digunakan untuk menilai kinerja harus didasarkan pada tujuan informasi penilaian.
Kompleksitas Kriteria
Karena sebagian besar pekerjaan melibatkan banyak tugas dan sebagian besar tugas dapat dievaluasi
dari beberapa perspektif, kriteria dapat menjadi sangat kompleks. Prestasi kerja bahkan pada satu
tugas biasanya dapat dinilai berdasarkan dimensi kualitas (seberapa baik orang tersebut melakukan
tugas tersebut) dan dimensi kuantitas (seberapa banyak atau seberapa cepat orang tersebut melakukan
tugas tersebut). Kompleksitas kinerja pekerjaan berarti bahwa berbagai ukuran kriteria diperlukan untuk
menilai kinerja secara memadai. Ini mungkin hanya melibatkan kualitas, hanya kuantitas, atau keduanya.
Itu bisa pada tingkat kekhususan satu tugas atau pada tingkat seluruh pekerjaan seseorang. Sifat
pekerjaan dan tujuan informasi penilaian menentukan sifat kriteria yang digunakan, serta tingkat
kekhususannya.
Sifat dari beberapa pekerjaan mengharuskan kualitas menjadi fokus utama, sedangkan untuk
yang lain kuantitas mungkin menjadi prioritas. Dalam atletik, terkadang satu atau lainnya berfungsi
sebagai kriteria untuk memenangkan suatu kompetisi. Dalam senam, kualitas adalah kriteria yang
digunakan. Juri menilai kinerja setiap pesenam sepanjang dimensi kualitas, dan orang dengan skor
tertinggi menang. Dalam acara lintasan dan lapangan, kriterianya berkaitan dengan kuantitas —
melompat terjauh, melompat tertinggi, berlari tercepat, atau melempar terjauh. Kualitas bentuk lompatan
atau gaya lari tidak relevan, sehingga tidak ada juri yang menilai performa dalam acara ini. Dengan
pekerjaan, bisa ada penekanan pada kualitas atau kuantitas, seringkali bergantung pada sifat tugas
yang terlibat. Untuk pekerjaan penjualan, penekanannya biasanya pada kuantitas penjualan, sedangkan
untuk seorang guru penekanannya pada kualitas pengajaran.
Ada banyak kemungkinan kriteria lain di luar kualitas dan kuantitas pekerjaan. Tabel 4.2 berisi
formulir penilaian kinerja yang memiliki delapan kriteria agak umum yang relevan dengan banyak
pekerjaan. Misalnya, mempertahankan penampilan profesional di tempat kerja relevan ketika citra
publik penting. Banyak organisasi mengharapkan karyawan yang bertemu publik menampilkan citra
tertentu. Ini mungkin melibatkan aturan berpakaian yang menentukan jenis pakaian yang sesuai untuk
bekerja, seperti setelan bisnis. Pabrik bisa
TABEL 4.2 Contoh Formulir Penilaian Kinerja Dengan Delapan Dimensi Kriteria
Kategori Peringkat
Dimensi Miskin Adil Memadai Bagus Luar biasa
Kehadiran ______ ______ ______ ______ ______

Berkomunikasi dengan orang lain ______ ______ ______ ______ ______
Mengikuti arahan ______ ______ ______ ______ ______
Menginstruksikan orang lain ______ ______ ______ ______ ______
Memotivasi orang lain ______ ______ ______ ______ ______
Penampilan profesional ______ ______ ______ ______ ______
Kualitas kerja ______ ______ ______ ______ ______
Kuantitas kerja ______ ______ ______ ______ ______
Kriteria kinerja 85
memiliki kode berpakaian yang tidak mementingkan citra publik tetapi dengan keamanan. Dasi sering kali
dilarang karena dapat tersangkut di mesin, yang mengakibatkan kecelakaan dan cedera serius.
Ada dua cara untuk menangani sifat kriteria yang kompleks. Pendekatan kriteria komposit melibatkan
penggabungan kriteria individu menjadi skor tunggal. Jika karyawan menerima nomor untuk mewakili kinerja
pada masing-masing dari empat dimensi, komposit akan menjadi rata-rata skor empat dimensi untuk setiap
karyawan. Jika seseorang menerima skor kinerja berikut pada skala 1 sampai 5:
Kehadiran = 5 Kualitas kerja = 4
Penampilan profesional = 4 Kuantitas pekerjaan = 5
skor kinerja gabungannya akan menjadi rata-rata skor dimensi, atau 4,5, dihitung sebagai (5 + 4 + 4 + 5)/4.
Nilai rata-rata poin akan menjadi skor gabungan untuk kinerja sekolah. Pendekatan multidimensi tidak
menggabungkan ukuran kriteria individual. Pada contoh sebelumnya, akan ada empat skor per karyawan.
Pendekatan komposit lebih disukai untuk membandingkan kinerja masing-masing karyawan. Lebih
mudah untuk membandingkan karyawan ketika masing-masing memiliki skor kinerja tunggal.
Pendekatan multidimensi lebih disukai ketika umpan balik diberikan kepada karyawan. Ini memberikan
informasi spesifik tentang berbagai dimensi kinerja daripada umpan balik umum tentang kinerja keseluruhan.
Kriteria Dinamis
Kriteria biasanya dianggap sebagai standar konstan atau statis dimana kinerja karyawan dapat dinilai.
Namun, beberapa psikolog I/O percaya bahwa kinerja pekerjaan itu sendiri bervariasi dari waktu ke waktu. Ini
berarti bahwa orang yang berkinerja terbaik dalam suatu pekerjaan pada satu titik waktu tidak akan menjadi
yang terbaik pada titik waktu yang lain. Variabilitas kinerja mempersulit penilaian karena kinerja tidak akan
sama sepanjang periode waktu pengukurannya. Jika seseorang berkinerja baik untuk sebagian tahun dan
tidak baik untuk sebagian lainnya, bagaimana seharusnya kinerjanya dinilai?
Variabilitas kinerja dari waktu ke waktu disebut sebagai kriteria dinamis, meskipun kinerja dan bukan
standar yang berubah. Ide kriteria dinamis telah menimbulkan beberapa kontroversi di kalangan psikolog I/O,
dengan beberapa percaya bahwa kinerja stabil dan yang lainnya tidak (Schmitt & Chan, 1998). Di satu sisi,
Deadrick dan Madigan (1990) memberikan data untuk operator mesin jahit di sebuah pabrik pakaian yang
menunjukkan kinerja stabil dalam waktu singkat (minggu) tetapi tidak terlalu konsisten dalam jangka waktu
yang lama (bulan). Di sisi lain, Vinchur, Schippmann, Smalley, dan Rothe (1991) menemukan bahwa prestasi
kerja karyawan manufaktur cukup stabil selama rentang waktu 5 tahun. Deadrick, Bennett, dan Russell (1997)
menunjukkan bahwa kinerja karyawan cenderung meningkat dari waktu ke waktu, setidaknya di awal masa
jabatan karyawan, dan bahwa faktor yang menentukan kinerja karyawan baru belum tentu sama dengan faktor
yang menentukan peningkatan kinerja selanjutnya. .
Dengan demikian melihat kinerja orang dari waktu ke waktu akan menunjukkan bahwa itu adalah variabel dan
yang berkinerja terbaik tidak selalu menjadi yang terbaik dalam jangka panjang.
Kinerja Kontekstual
Kriteria untuk sebagian besar pekerjaan menyangkut tugas-tugas yang secara khusus dibutuhkan
dan sudah pasti tercantum dalam analisis pekerjaan dari pekerjaan itu. Namun, telah diakui
bahwa karyawan melakukan lebih banyak untuk organisasi daripada yang diminta, dan perilaku
ekstra ini sangat penting agar organisasi dapat berfungsi dengan lancar. Kinerja kontekstual
terdiri dari hal-hal ekstra sukarela yang dilakukan karyawan untuk menguntungkan rekan kerja
dan organisasi mereka, seperti secara sukarela melakukan tugas ekstra atau membantu rekan
kerja (Borman, Buck, Hanson, Motowidlo, Stark, & Drasgow, 2001). Meskipun tidak diperlukan
secara khusus, kinerja kontekstual diperhatikan dan dihargai oleh para manajer, dan peringkat
kinerja bawahan mereka akan terpengaruh olehnya (Johnson, 2001). Ini semua menunjukkan
bahwa kinerja kontekstual harus dipertimbangkan dalam mengembangkan kriteria untuk
pekerjaan. Kami akan kembali ke masalah kinerja kontekstual di Bab 10 saat kami membahas
perilaku anggota organisasi.
METODE UNTUK MENILAI KINERJA PEKERJAAN

Prestasi kerja individu dapat dinilai dengan berbagai cara. Prosedur yang paling umum dapat
dibagi menjadi dua kategori—ukuran kinerja objektif dan penilaian subjektif. Pengukuran obyektif
adalah hitungan berbagai perilaku (misalnya, jumlah hari tidak masuk kerja) atau hasil dari
perilaku kerja (misalnya, total penjualan bulanan). Ukuran subyektif adalah penilaian oleh orang-
orang yang seharusnya memiliki pengetahuan tentang kinerja pekerjaan seseorang. Biasanya
supervisor memberikan peringkat kinerja pekerjaan bawahan mereka. Kedua jenis ukuran
tersebut dapat bermanfaat, tetapi penelitian telah menunjukkan bahwa ketika keduanya
digunakan untuk karyawan yang sama, mereka tidak selalu setuju pada tingkat kinerja (Sundvik
& Lindeman, 1998, lihat Riset Internasional), menunjukkan bahwa mereka mungkin mencerminkan
kinerja yang berbeda. aspek kinerja pekerjaan. Langkah-langkah obyektif dan subyektif akan
disajikan dalam pembahasan berikut.
PENELITIAN INTERNASIONAL
Masalah penting dalam penilaian kinerja berkaitan dengan sampai sangat baik (5). Karena sifat setiap ukuran berbeda,
keakuratan penilaian supervisor. Dalam studi ini, para peneliti masing-masing dibakukan menjadi rata-rata nol dan standar
telah tersedia tidak hanya peringkat supervisor tetapi juga data deviasi 1. Dengan demikian, seorang tenaga penjualan dengan
tentang kinerja objektif yang dapat digunakan untuk produktivitas rata-rata harus memiliki skor nol, dan peringkat
membandingkannya. supervisornya juga diharapkan nol. . Dengan membandingkan
Penelitian ini dilakukan di Finlandia pada sebuah perusahaan skor untuk setiap staf penjualan, para peneliti dapat menentukan
milik negara yang menyediakan jasa perbankan dan transportasi. apakah supervisor meremehkan, melebih-lebihkan, atau secara
Pesertanya adalah 208 supervisor yang bersama-sama menilai akurat menilai staf penjualan.
kinerja 268 tenaga penjualan wanita. Untuk setiap wiraniaga,
data dikumpulkan tentang produktivitas penjualan aktual selama Hasilnya menemukan bahwa kira-kira sepertiga dari peringkat
tahun sebelumnya. Selain itu, setiap wiraniaga dinilai oleh jatuh ke masing-masing kategori akurasi, meskipun ada lebih
penyelianya pada skala penilaian lima poin mulai dari buruk (1) banyak peringkat yang berlebihan daripada yang diremehkan.
Ini seharusnya tidak mengherankan karena keringanan peringkat
Metode Penilaian Prestasi Kerja 87
cukup umum. Supervisor memiliki kecenderungan untuk menilai hasil—penjualan. Dalam kasus di mana tidak ada standar seperti
lebih tinggi karyawan yang paling mereka kenal, mungkin itu, kita mungkin mengharapkan akurasi lebih menderita. Selain
menunjukkan bahwa ada beberapa favoritisme yang diungkapkan itu, peringkat di sini dilakukan semata-mata untuk tujuan penelitian
kepada bawahan yang telah mengembangkan hubungan kerja dan cenderung lebih akurat daripada peringkat yang dilakukan
yang baik dengan supervisor mereka. Selain itu, mereka untuk tujuan administratif, di mana bawahan mungkin menderita
menemukan bahwa pengawas perempuan memberikan peringkat konsekuensi dari evaluasi yang kurang menonjol.
yang lebih akurat daripada pengawas laki-laki.
Temuan ini menunjukkan bahwa sebagian besar peringkat
Sumber: Dari “Akurasi Peringkat Kinerja: Konvergensi
kinerja tidak akurat jika dibandingkan dengan kinerja objektif dan
Antara Penilaian Supervisor dan Produktivitas Penjualan,”
bahwa hubungan supervisor dengan bawahan memengaruhi
oleh L. Sundvik dan M. Lindeman, (1998), Jurnal
peringkat. Namun, perlu diingat bahwa ini adalah kasus di mana
Internasional Seleksi dan Penilaian, 6, 9–15.
kinerja memiliki tujuan dan terukur
Ukuran Objektif Prestasi Kerja

Organisasi melacak banyak perilaku karyawan dan hasil perilaku. Departemen sumber
daya manusia mencatat jumlah ketidakhadiran, kecelakaan, insiden, dan keterlambatan
untuk setiap karyawan. Beberapa organisasi juga melacak produktivitas setiap karyawan.
Data produktivitas harus dikumpulkan jika organisasi memiliki sistem insentif yang
membayar karyawan untuk apa yang mereka hasilkan, seperti komisi atau upah per satuan.
Lima ukuran tujuan umum kinerja pekerjaan tercantum dalam Tabel 4.3. Masing-
masing adalah hitungan objektif dari jumlah perilaku atau jumlah pekerjaan yang
dihasilkan. Data tersebut biasanya ditemukan dalam catatan organisasi, tetapi dapat
dikumpulkan secara khusus untuk menilai kinerja. Dua dari langkah-langkah tersebut
berkaitan dengan kehadiran — berapa kali absen dan berapa kali terlambat bekerja.
Kecelakaan termasuk otomotif dan non otomotif, seperti terluka oleh mesin di sebuah
pabrik. Insiden adalah berapa kali individu terlibat dalam insiden kerja yang dianggap
penting untuk pekerjaan tertentu. Misalnya, dalam laporan insiden fasilitas rawat inap
psikiatri mencatat berapa kali seorang staf diserang oleh seorang pasien. Bagi seorang
petugas polisi, laporan kejadian penembakan menjadi bagian dari catatan pegawai.
Produktivitas adalah jumlah pekerjaan yang dihasilkan oleh seorang individu.
Ukuran kehadiran berlaku untuk sebagian besar pekerjaan karena sebagian besar
memiliki jam kerja terjadwal. Untuk pekerjaan yang tidak terstruktur dalam hal jadwal kerja
(misalnya dosen perguruan tinggi), kehadiran bukanlah kriteria kinerja pekerjaan. Tiga
ukuran objektif lainnya khusus untuk pekerjaan tertentu. Misalnya jenis dari
TABEL 4.3 Contoh Ukuran Objektif Prestasi Kerja
Pertunjukan Ukuran
Absen Hari absen per tahun

Kecelakaan Jumlah kecelakaan per tahun
Insiden di tempat kerja (misalnya penyerangan) Jumlah kejadian per tahun
Keterlambatan Hari terlambat per tahun
Produktivitas (misalnya, penjualan) Jumlah dolar penjualan
TABEL 4.4 Contoh Ukuran Produktivitas Objektif untuk Beberapa Pekerjaan
Pekerjaan Ukuran
Pekerja jalur perakitan Jumlah unit yang diproduksi

Profesor perguruan tinggi Jumlah publikasi
Pengacara Jumlah kasus yang dimenangkan
Pramuniaga Jumlah penjualan
Ahli bedah Jumlah operasi yang dilakukan
insiden yang dicatat merupakan fungsi dari sifat pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Catatan insiden
penyerangan oleh siswa mungkin disimpan untuk guru sekolah negeri perkotaan, tetapi tidak mungkin
disimpan untuk profesor perguruan tinggi. Guru relatif sering diserang di kota-kota besar Amerika, tetapi
profesor perguruan tinggi jarang menjadi sasaran kekerasan. Ukuran produktivitas yang dipilih harus
sesuai dengan sifat pekerjaan yang dilakukan.
Ukuran produktivitas khusus untuk beberapa pekerjaan umum tercantum dalam Tabel 4.4. Seperti yang
Anda lihat, sifat produktivitas bisa sangat berbeda dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Hal ini
membuat sulit untuk membandingkan kinerja orang-orang yang memiliki pekerjaan berbeda.
Menggunakan ukuran objektif untuk menilai kinerja pekerjaan memiliki beberapa keuntungan.
Pertama, dapat dengan mudah menginterpretasikan arti ukuran obyektif dalam kaitannya dengan kriteria
kinerja pekerjaan. Sebagai contoh, jelas bahwa tidak ada ketidakhadiran dalam satu tahun terakhir
merupakan indikator yang baik dari kehadiran yang memuaskan dan empat kecelakaan lalu lintas terkait
pekerjaan dalam 6 bulan sebelumnya merupakan indikator kinerja mengemudi yang tidak memuaskan.
Kedua, sifat kuantitatif dari ukuran objektif memudahkan untuk membandingkan kinerja pekerjaan individu
yang berbeda dalam pekerjaan yang sama. Untuk ukuran kehadiran, perbandingan dapat dibuat dari
individu di berbagai pekerjaan selama semuanya mengharuskan orang tersebut bekerja pada jadwal tertentu.
Ketiga, ukuran objektif dapat dikaitkan langsung dengan tujuan organisasi, seperti membuat produk atau
menyediakan layanan. Akhirnya, ukuran objektif seringkali dapat ditemukan dalam catatan organisasi,
sehingga sistem penilaian kinerja khusus tidak harus dimulai. Data ini sering dikumpulkan dan disimpan,
seringkali di komputer, untuk alasan selain penilaian kinerja karyawan, membuat penilaian kinerja
menjadi tugas yang relatif mudah untuk diselesaikan.
Sayangnya, ukuran kinerja objektif juga memiliki beberapa keterbatasan. Banyak ukuran obyektif
tidak sesuai untuk semua pekerjaan. Ketika pekerjaan tidak melibatkan keluaran yang dapat dihitung,
produktivitas bukanlah ukuran kinerja yang layak. Selain itu, tidak selalu jelas angka apa yang dianggap
sebagai kinerja yang memuaskan. Misalnya, berapa banyak absen per tahun yang dianggap sebagai
kinerja yang baik? Data yang diambil dari catatan dapat terkontaminasi dan tidak akurat. Terkadang
perilaku dan produktivitas dikaitkan dengan orang yang salah atau tidak pernah dicatat. Orang juga
dapat mendistorsi catatan dengan menghilangkan insiden buruk bagi individu yang disukai, dan karyawan
mungkin gagal melaporkan kecelakaan dan cedera.
Ukuran obyektif seringkali kurang sebagai indikator kriteria kinerja pekerjaan.

Mereka cenderung berfokus pada perilaku tertentu, yang mungkin hanya menjadi bagian dari kriteria,
dan mereka mungkin mengabaikan bagian yang sama pentingnya (Borman, Bryant, & Dorio, 2010).
Ukuran produktivitas fokus pada kuantitas kerja daripada kualitas. Meskipun kuantitas mungkin lebih
penting dalam beberapa pekerjaan, sulit membayangkan pekerjaan di mana kualitas tidak terlalu penting.
Akhirnya, apa yang tercermin dalam ukuran objektif belum tentu
di bawah kendali individu yang dinilai (Borman et al., 2010). Perbedaan produktivitas pekerja pabrik dapat
disebabkan oleh perbedaan mesin yang mereka gunakan, dan perbedaan kinerja penjualan tenaga penjualan
dapat disebabkan oleh perbedaan wilayah penjualan. Seseorang yang diserang di tempat kerja mungkin tidak
melakukan kesalahan apa pun dan mungkin tidak dapat menghindari kejadian tersebut. Seorang petugas polisi
yang menggunakan senjatanya mungkin terpaksa melakukannya karena keadaan, bukan kinerja pekerjaannya
yang buruk. Dalam menggunakan ukuran objektif untuk menilai individu, faktor-faktor lain ini harus diperhitungkan.
Ukuran Subyektif Kinerja Pekerjaan

Ukuran subyektif adalah cara yang paling sering digunakan untuk menilai kinerja pekerjaan karyawan.
Sebagian besar organisasi mengharuskan penyelia melengkapi formulir penilaian penilaian kinerja pada setiap
bawahan mereka setiap tahun. Ada banyak jenis formulir penilaian yang digunakan berbagai organisasi untuk
menilai kinerja karyawannya.
Pada bagian ini, kita membahas beberapa jenis yang berbeda.
Bentuk Peringkat Grafis

Jenis ukuran subyektif yang paling populer adalah bentuk peringkat grafis, yang digunakan untuk menilai
individu pada beberapa dimensi kinerja. Bentuk penilaian grafis berfokus pada karakteristik atau ciri-ciri orang
atau kinerja orang tersebut. Misalnya, sebagian besar formulir meminta peringkat kualitas dan kuantitas
pekerjaan. Banyak yang menyertakan ciri-ciri pribadi seperti penampilan, sikap, ketergantungan, dan motivasi.
Sebuah bentuk rating grafis, diilustrasikan pada Tabel 4.2, terdiri dari skala multipoint dan beberapa
dimensi. Skala mewakili rangkaian kinerja dari rendah ke tinggi dan biasanya berisi empat hingga tujuh nilai.
Skala dalam tabel berisi lima poin skala, mulai dari “buruk” hingga “luar biasa” dengan “cukup” di tengah.
Formulir tersebut juga berisi beberapa dimensi kinerja pekerjaan yang akan digunakan untuk menilai karyawan.
Formulir ini mencakup kehadiran dan kualitas kerja. Untuk menggunakan formulir tersebut, penyelia mencentang
peringkatnya untuk setiap dimensi.
Bentuk Peringkat yang Berfokus pada

Perilaku Bentuk peringkat grafis yang baru saja dibahas fokus pada dimensi yang berorientasi pada sifat,
seperti ketergantungan, atau pada aspek umum kinerja, seperti kehadiran. Bentuk-bentuk yang berfokus pada
perilaku berkonsentrasi pada perilaku yang telah dilakukan atau diharapkan dilakukan oleh orang tersebut.
Perilaku dipilih untuk mewakili tingkat kinerja yang berbeda. Untuk kehadiran, contoh perilaku yang baik adalah
“dapat diandalkan untuk bekerja setiap hari tepat waktu”, sedangkan perilaku yang buruk adalah “datang kerja
lembur beberapa kali dalam seminggu”.
Tugas penilai adalah menunjukkan perilaku mana yang merupakan karakteristik dari orang yang sedang dinilai.
Cara penilaian formulir bergantung pada jenis formulir tertentu.
Ada beberapa jenis bentuk peringkat yang berfokus pada perilaku. Kami akan membahas tiga di antaranya:
Skala Peringkat Perilaku Berlabuh (Smith & Kendall, 1963)

Skala Standar Campuran (Blanz & Ghiselli, 1972)
Skala Pengamatan Perilaku (Latham & Wexley, 1977)

Keterampilan organisasi: Tatanan konstruksi material yang baik meluncur dengan

lancar dari satu topik ke topik lainnya; desain tentu saja mengoptimalkan minat;
siswa dapat dengan mudah mengikuti strategi organisasi; garis besar kursus
diikuti.
10
Mengikuti silabus kursus; Instruktur ini dapat diharapkan
menyajikan kuliah dalam urutan untuk mengasimilasi kuliah
yang logis; mengikat setiap 9 sebelumnya dengan yang
kuliah ke sebelumnya sekarang sebelum memulai
satu. kuliah.
8
Instruktur ini diharapkan

7 untuk mengumumkan pada
akhir setiap kuliah materi yang
akan dibahas selama periode
6
kelas berikutnya.
Menyiapkan silabus
mata kuliah tetapi hanya
mengikutinya sesekali; 5
menyajikan kuliah tanpa urutan
tertentu, meskipun mengikat Instruktur ini dapat diharapkan
4
mereka bersama-sama.
untuk menyimpang setidaknya
seminggu sekali dalam kuliah
3 dan tidak mencakup materi yang
dimaksud.
Tidak menggunakan silabus 2 Instruktur ini dapat diharapkan
kursus; kuliah tentang topik untuk memberi kuliah banyak

waktu tentang mata pelajaran
secara acak tanpa urutan logis.
1 selain mata pelajaran yang
seharusnya dia ajarkan.
Gambar 4.2 Contoh BARS untuk profesor perguruan tinggi. Dari Penilaian Kinerja: Menilai Perilaku
Manusia di Tempat Kerja, oleh HJ Bernardin dan RW Beatty, 1984, Boston, MA: Kent. Dicetak ulang
dengan izin.
Ketiga skala ini lebih memberikan deskripsi tentang perilaku atau kinerja
sifat, tetapi mereka berbeda dalam cara mereka menyajikan deskripsi dan / atau tanggapan.
The Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) adalah skala peringkat di mana pilihan
respons didefinisikan dalam istilah perilaku. Contoh pekerjaan profesor perguruan tinggi
ditunjukkan pada Gambar 4.2. Skala ini dirancang untuk menilai kinerja pada dimensi
Organizational Skills in the Classroom. Penilai memilih perilaku yang paling mendekati untuk
menggambarkan kinerja orang yang bersangkutan. Perilaku diurutkan dari bawah ke atas pada
skala sepanjang kontinum efektivitas kinerja.
Formulir evaluasi kinerja BARS berisi beberapa skala individu, masing-masing dirancang
untuk menilai dimensi penting dari kinerja pekerjaan. BARS dapat digunakan untuk menilai
dimensi yang sama dengan formulir peringkat grafik. Perbedaan utamanya adalah bahwa BARS
menggunakan pilihan respons yang mewakili perilaku, sedangkan formulir peringkat grafik
meminta peringkat seberapa baik kinerja orang tersebut di sepanjang dimensi yang dimaksud.
Dengan demikian kedua jenis bentuk penilaian dapat digunakan untuk menilai dimensi kinerja
yang sama untuk pekerjaan yang sama.
Skala Standar Campuran (MSS) menyediakan penilai dengan daftar perilaku yang
bervariasi dalam keefektifannya. Untuk setiap pernyataan, penilai diminta untuk menunjukkan jika:
1. Ratee lebih baik dari statement
2. Pernyataan tersebut sesuai dengan penerima tarif
3. Yang menilai lebih buruk dari pernyataan
Ada beberapa dimensi kinerja dalam MSS, dan setiap dimensi memiliki beberapa perilaku yang terkait
dengannya. Contoh tiga pernyataan yang mencerminkan kinerja untuk dimensi Hubungan dengan Orang
Lain ditunjukkan pada Tabel 4.5. Tiga pernyataan mewakili kinerja pekerjaan yang baik, memuaskan, dan
buruk sepanjang dimensi.
Dalam MSS, pernyataan untuk berbagai dimensi disajikan dalam urutan acak.
Penilai tidak diberi tahu dimensi spesifik yang terkait dengan setiap perilaku, meskipun sifat perilakunya jelas.
Ide asli dari Blanz dan Ghiselli (1972) adalah bahwa urutan campuran dari penyajian pernyataan akan
membuat lebih sulit bagi penilai untuk membiaskan penilaian mereka daripada jenis bentuk penilaian lainnya.
Ketika Dickinson dan Glebocki (1990) membandingkan respons terhadap urutan campuran dan urutan
(berdasarkan dimensi), mereka menemukan bahwa subjek merespons dengan cara yang sama dalam
peringkat mereka dengan kedua urutan. Oleh karena itu, tidak menjadi masalah jika dimensinya teridentifikasi
atau jika pernyataannya tercampur aduk.
Skala Pengamatan Perilaku (BOS) berisi item yang didasarkan pada insiden kritis, membuatnya
seperti MSS. Insiden kritis (Flanagan, 1954) adalah peristiwa yang mencerminkan perilaku efektif atau tidak
efektif oleh seorang karyawan. Contoh insiden buruk bagi seorang guru adalah "menampar seorang anak
yang berkomentar tidak sopan". Dengan BOS, penilai diminta untuk menunjukkan jumlah waktu yang
digunakan karyawan dalam perilaku tersebut untuk setiap item. Pengembang skala merekomendasikan
memiliki
TABEL 4.5 Tiga Item untuk MSS untuk Menilai Dimensi Hubungan Dengan Orang Lain
Penampilan yang bagus
Berhubungan baik dengan semua orang. Bisa bergaul dengan orang-orang bahkan ketika dia tidak setuju
dengan mereka.
Performa Memuaskan Dapat

bergaul dengan kebanyakan orang. Hanya sesekali dia mengalami konflik dengan orang lain di tempat
kerja, dan ini cenderung kecil.
Penampilan buruk
Memiliki kecenderungan untuk terlibat dalam konflik yang tidak perlu dengan orang lain.
Catatan: Setiap item diberi peringkat pada skala berikut: Untuk setiap item pada skala, tunjukkan apakah karyawan tersebut:
Lebih bagus dari barangnya
Sebagus barangnya
Lebih buruk dari barangnya
Sumber: Dari “The Mixed Standard Scale: A New Rating System,” oleh F. Blanz dan EE Ghiselli (1972), Psikologi Personalia, 25, 185–199.
penilai menunjukkan persentase waktu karyawan melakukan setiap perilaku dengan menggunakan opsi persentase berikut:
0% hingga 64%
65% hingga 74%
75% hingga 84%
85% hingga 94%
95% hingga 100%
Skala ini berbeda dari MSS di mana penilai menunjukkan frekuensi daripada membandingkan perilaku karyawan
dengan item tersebut. Secara teori, ini harus menunjukkan seberapa sering karyawan terlibat dalam perilaku yang relevan
dengan kinerja.
Penggunaan peringkat frekuensi telah dikritik oleh Kane dan Bernardin (1982).
Mereka menunjukkan bahwa frekuensi suatu perilaku bukanlah indikator kinerja yang baik karena frekuensi yang diberikan
mungkin mencerminkan kinerja yang baik untuk satu perilaku dan kinerja yang buruk untuk perilaku lainnya. Mereka memberi
contoh dua perilaku petugas polisi. Frekuensi kejadian 85% hingga 94% akan luar biasa untuk mendapatkan surat perintah
penangkapan tetapi buruk karena dibenarkan dalam penggunaan kekuatan mematikan. Oleh karena itu diperlukan penilaian
yang cukup dalam menginterpretasikan arti peringkat frekuensi dengan BOS. Tentu saja, penilaian diperlukan dalam
menginterpretasikan banyak ukuran kinerja pekerjaan.
Pengembangan Bentuk-Bentuk yang Berfokus pada

Perilaku Pengembangan bentuk-bentuk yang berfokus pada perilaku membutuhkan upaya yang cukup besar dari beberapa
orang dalam suatu organisasi. Karena bentuk seperti itu berfokus pada perilaku tertentu, itu harus dikembangkan untuk
pekerjaan atau kelompok pekerjaan tertentu. Prosesnya melibatkan empat langkah dan bisa memakan waktu lama untuk
diselesaikan. Masing-masing dari keempat langkah tersebut tercantum dalam Tabel 4.6.
Langkah 1 adalah analisis pekerjaan yang mengidentifikasi dimensi kinerja tertentu, seperti melakukan penangkapan
dan menulis laporan untuk petugas polisi. Langkah 2 melibatkan penulisan deskripsi perilaku yang bervariasi dalam
keefektifan atau ketidakefektifannya di tempat kerja.
Hal ini dapat dilakukan dengan mengumpulkan insiden kritis dari orang-orang yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan
yang dimaksud, seperti karyawan yang melakukan pekerjaan tersebut atau supervisor mereka. Insiden kritis dapat
memberikan contoh yang bervariasi dari kinerja yang sangat efektif hingga kinerja yang sangat tidak efektif.
Langkah 3 melibatkan hakim (orang berpengetahuan) mengurutkan deskripsi perilaku ke dalam dimensi untuk
memverifikasi bahwa deskripsi mencerminkan dimensi yang dimaksud. Langkah terakhir adalah meminta para juri untuk
menilai deskripsi perilaku sepanjang kontinum keefektifan. Dengan BARS, peringkat ini memungkinkan penempatan
deskripsi bersama
TABEL 4.6 Empat Langkah dalam Mengembangkan Formulir Penilaian Berfokus pada Perilaku untuk Menilai Kinerja
Pekerjaan
Langkah 1: Lakukan analisis pekerjaan untuk menentukan dimensi pekerjaan
Langkah 2: Kembangkan deskripsi kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif dari insiden kritis
Langkah 3: Mintalah juri yang berpengetahuan luas untuk menempatkan deskripsi ke dalam dimensi pekerjaan
Langkah 4: Mintalah juri yang berpengetahuan untuk menilai keefektifan deskripsi

skala untuk setiap dimensi, seperti pada Gambar 4.2. Dengan MSS, peringkat digunakan untuk
menempatkan pernyataan ke dalam tiga kategori baik, memuaskan, dan buruk.
Proses Kognitif yang Mendasari Penilaian

Pengembangan metode penilaian kinerja yang baik mengharuskan kita memahami proses kognitif yang
memengaruhi perilaku penilaian. Psikolog I/O telah mempelajari proses ini dan merancang beberapa
model untuk menjelaskan peringkat. Beberapa dari model ini berfokus pada bagaimana orang
memanfaatkan informasi untuk membuat penilaian. Yang lain prihatin dengan bagaimana pandangan
orang tentang kinerja pekerjaan memengaruhi evaluasi mereka terhadap seorang karyawan.
Model Proses Penilaian Ada

beberapa model proses kognitif yang bersaing yang mempengaruhi peringkat kinerja (misalnya, DeNisi,
Cafferty, & Meglino, 1984; Feldman, 1981). Model ini menunjukkan bahwa proses pemeringkatan
melibatkan beberapa langkah (lihat Ilgen, Barnes-Farrell, & McKellin, 1993), termasuk:
Mengamati kinerja
Menyimpan informasi tentang kinerja
Mengambil informasi tentang kinerja dari memori
Menerjemahkan informasi yang diambil ke dalam peringkat
Prosesnya dimulai dengan observasi karyawan oleh supervisor. Selanjutnya, pengamatan kinerja
disimpan dalam memori penyelia. Ketika diminta untuk menilai kinerja, penyelia harus mengambil
informasi tentang karyawan dari ingatannya. Informasi tersebut kemudian digunakan dalam beberapa
cara untuk memutuskan peringkat kinerja apa yang akan diberikan untuk setiap dimensi kinerja
pekerjaan.
Berbagai model menggambarkan bagaimana manusia memproses informasi pada setiap langkah.
Satu ide adalah bahwa orang menggunakan skemata (kategori atau kerangka acuan) untuk membantu
menafsirkan dan mengatur pengalaman mereka (Borman, 1987). Mungkin skema yang paling terkenal
adalah stereotip— kepercayaan tentang karakteristik anggota suatu kelompok. Karakteristik dapat
menguntungkan atau tidak menguntungkan. Misalnya, satu stereotip mungkin adalah bahwa manajer
sektor swasta adalah pekerja keras.
Jenis skema lainnya adalah prototipe, yang merupakan model dari beberapa karakteristik atau tipe
orang. Orang mungkin menganggap orang fiksi atau nyata tertentu sebagai prototipe manajer yang baik.
Beberapa orang mungkin menganggap Bill Gates, pendiri Microsoft, sebagai prototipe manajer
perusahaan yang baik. Seseorang yang memiliki karakteristik menonjol dari prototipe dapat dianggap
sebagai manajer yang baik. Jika karakteristik yang menonjol dari prototipe adalah rambut pirang (atau
berpenampilan seperti Gates), manajer yang berambut pirang (atau berpenampilan seperti Gates)
mungkin terlihat lebih baik kinerjanya daripada rekan mereka yang berambut cokelat (atau tidak mirip
Gates). Prototipe adalah standar yang digunakan untuk menetapkan orang ke dalam kategori manajer
yang baik.
Schemata mungkin mempengaruhi keempat langkah dalam proses evaluasi. Mereka mungkin
memengaruhi perilaku apa yang dipilih penyelia untuk diamati, bagaimana perilaku diatur dan disimpan
dalam memori, bagaimana diambil, dan bagaimana digunakan untuk memutuskan peringkat.
Penggunaan skemata, bagaimanapun, tidak berarti bahwa mereka mengarah pada peringkat yang tidak
akurat. Dalam banyak hal, penggunaan schemata dapat menyederhanakan pengalaman sehingga bisa
lebih mudah ditafsirkan. Hal ini mungkin mengarah pada penilaian yang akurat tentang kinerja karyawan
(Lord & Maher, 1989).
Secara teori, model kognitif ini harus dapat digunakan untuk membantu penilai melakukan pekerjaan
yang lebih akurat dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan. Jelley dan Goffin (2001) mencoba ini dengan
percobaan di mana mahasiswa diminta untuk menilai kinerja instruktur perguruan tinggi rekaman video
menggunakan BOS. Meskipun hasilnya agak tidak konsisten, penulis dapat menemukan beberapa
peningkatan akurasi setelah meningkatkan memori penilai. Ini dilakukan dengan meminta mereka melakukan
beberapa peringkat global awal yang dirancang untuk merangsang penarikan kembali kinerja yang diamati.
Pendekatan ini menunjukkan beberapa janji dalam membantu meningkatkan peringkat, tetapi lebih banyak
penelitian akan diperlukan untuk menentukan apakah model ini pada akhirnya terbukti bermanfaat.
Kandungan Keefektifan Bawahan Jika

skemata mempengaruhi peringkat kinerja pekerjaan, penting bagi kita untuk memahami skemata orang
yang menilai kinerja. Dengan kata lain, teknik penilaian dapat ditingkatkan jika dirancang untuk secara
efektif memanfaatkan skema pengawas. Jika dimensi pada formulir penilaian cocok dengan dimensi dalam
skema supervisor tentang kinerja, maka akan lebih mudah bagi supervisor untuk melakukan penilaiannya.
Ada beberapa penelitian yang relevan dengan masalah ini.
Borman (1987) mempelajari isi skema kinerja bawahan perwira Angkatan Darat AS. Ketika diminta
untuk mendeskripsikan perbedaan karakteristik antara prajurit yang efektif dan tidak efektif, para perwira ini
menghasilkan 189 item deskriptif. Borman kemudian menggunakan analisis statistik kompleks untuk
mengurangi 189 item menjadi enam dimensi yang bermakna.
Tentara yang efektif dipandang memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
Bekerja keras
Bertanggung jawab
Terorganisir
Mengetahui bagian-bagian teknis pekerjaan
Berada dalam kendali bawahan
Menunjukkan kepedulian terhadap bawahan
Borman menyimpulkan bahwa dimensi ini mewakili karakteristik yang digunakan perwira untuk menilai
kinerja tentara. Dia juga mencatat bahwa dalam sampel petugas berpengalamannya, ada kesepakatan
yang baik tentang apa yang dimaksud dengan kinerja pekerjaan yang baik. Hasil ini menunjukkan bahwa
penyelia yang berpengalaman mungkin memiliki skema yang secara akurat mewakili kinerja yang efektif.
Keenam dimensi ini dapat digunakan sebagai dasar untuk setiap bentuk penilaian yang telah kita bahas
sebelumnya.
Werner (1994) melakukan penelitian dimana dia meminta supervisor berpengalaman untuk menilai
kinerja sekretaris seperti yang dijelaskan dalam serangkaian insiden. Salah satu variabel yang menarik
dalam penelitian ini adalah jenis informasi yang digunakan pengawas dalam membuat peringkat mereka.
Werner menemukan bahwa dimensi berikut dianggap paling penting:
Kehadiran Akurasi kerja

Pengetahuan kerja Kuantitas kerja
Werner menyarankan bahwa keempat dimensi ini mungkin mewakili karakteristik yang
menentukan skema pengawasnya. Dia juga menyarankan agar supervisor memberi tahu bawahan
tentang isi skemata mereka. Bawahan cenderung berusaha tampil baik di bidang-bidang yang diyakini
supervisor penting untuk kinerja yang baik.
Bias dan Kesalahan

Penilai Sudah menjadi sifat penilaian manusia untuk menjadi tidak sempurna. Ketika penyelia atau
orang lain membuat penilaian kinerja, mereka cenderung menunjukkan bias penilaian dan kesalahan penilaian.
Bias dan kesalahan ini dapat dilihat pada pola penilaian, baik di dalam formulir penilaian untuk individu
maupun di seluruh formulir penilaian untuk orang yang berbeda. Pola dalam-bentuk dan lintas-bentuk
ini masing-masing disebut kesalahan halo dan distribusi.
Kesalahan
Halo Kesalahan halo terjadi ketika seorang penilai memberikan peringkat yang sama kepada individu
di semua dimensi peringkat, meskipun ada perbedaan kinerja di seluruh dimensi. Dengan kata lain,
jika orang tersebut dinilai luar biasa di satu bidang, dia dinilai luar biasa di semua bidang, meskipun
dia mungkin hanya rata-rata atau bahkan miskin di beberapa bidang. Misalnya, seorang petugas polisi
mungkin luar biasa dalam menyelesaikan banyak penangkapan (jumlah tinggi) tetapi mungkin
melakukan pekerjaan yang buruk dalam urusan administrasi. Seorang penyelia mungkin menilai
petugas ini tinggi di semua dimensi, meskipun itu tidak layak secara seragam. Demikian pula, jika
seseorang dinilai buruk di satu area, peringkatnya buruk untuk semua area, meskipun dia mungkin
memuaskan pada beberapa dimensi kinerja. Kesalahan pemeringkatan ini terjadi dalam bentuk
pemeringkatan individu dan bukan terjadi di seluruh bentuk individu yang berbeda.
Tabel 4.7 menunjukkan pola respon yang mencerminkan kesalahan halo. Tabel menunjukkan
peringkat empat individu dalam lima dimensi kinerja. Peringkat berkisar dari 1 (kinerja paling buruk)
hingga 5 (kinerja terbaik). Ini adalah pola halo karena peringkat untuk setiap karyawan sama di seluruh
dimensi yang berbeda, meskipun setiap orang menerima peringkat yang berbeda. Pola seperti itu
menunjukkan bahwa penilai tidak dapat membedakan antar dimensi. Orang tersebut dipandang
seragam dalam kinerja lintas dimensi.
Meskipun pola pemeringkatan yang serupa mungkin mengindikasikan kesalahan pemeringkatan,

ada kemungkinan bahwa kinerja karyawan konsisten di seluruh dimensi. Ini berarti bahwa pola halo
mungkin secara akurat menunjukkan bahwa dimensi kinerja aktual terkait. Kemungkinan ini telah
menyebabkan banyak diskusi dalam literatur I/O tentang arti halo (misalnya, Balzer & Sulsky, 1992;
Murphy, Jako, & Anhalt, 1993; Solomonson & Lance,
TABEL 4.7 Peringkat Prestasi Kerja untuk Empat Karyawan pada Lima Dimensi yang Menggambarkan
Pola Halo Error
Dimensi Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Karyawan 4
Kehadiran 5 3 1 4
Komunikasi 5 3 1 4
Mengikuti arahan 5 3 1 4
Kualitas kerja 5 3 1 4
Kuantitas kerja 5 3 1 4
"Dia bukan bos yang sempurna, tapi dia memberimu banyak umpan balik." (© 1995; Dicetak ulang oleh Bunny Hoest
dan Parade Magazine.)
1997; Viswesvaran, Schmidt, & Ones, 2005). Bagian dari diskusi ini menyangkut bagaimana memisahkan
kesalahan dari halo yang “benar”. Halo sejati berarti bahwa seorang karyawan bekerja pada tingkat yang sama
di semua dimensi.
Perhatian lain dengan halo telah menjelaskan proses kognitif yang akan menyebabkan penilai
menunjukkan kesalahan halo. Beberapa peneliti berteori bahwa penilai bergantung pada kesan umum karyawan
ketika membuat penilaian dimensi (Lance, LaPointe, & Fisicaro, 1994; Nathan & Lord, 1983). Menurut
pandangan ini, informasi yang menonjol digunakan untuk membentuk kesan umum dari seorang karyawan.
Kesan menjadi dasar penilaian kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa penilai mungkin lebih mampu memberikan
informasi tentang kinerja global daripada dimensi kinerja.
Kesalahan Distribusi
Kesalahan distribusi terjadi ketika penilai cenderung menilai semua orang sama. Kesalahan kelonggaran
terjadi ketika penilai menilai semua orang pada akhir skala kinerja yang menguntungkan. Kesalahan
keseriusan terjadi ketika penilai menilai semua orang pada akhir skala kinerja yang tidak menguntungkan.
Kesalahan tendensi sentral terjadi ketika penilai menilai semua orang di tengah skala kinerja. Pola kelonggaran
dapat dilihat di peringkat orang yang berbeda. Tabel 4.8 menunjukkan pola kelonggaran di mana keempat
orang diberi peringkat pada akhir skala kinerja yang menguntungkan. Setiap orang menerima peringkat 4 dan
5 pada skala lima poin. Namun, ada kemungkinan bahwa pola kesalahan distribusi tidak mencerminkan
kesalahan. Semua tarif mungkin melakukan hal yang sama, yang mengarah ke peringkat serupa.
Pengendalian Bias dan Kesalahan Penilai

Dua pendekatan telah dikembangkan untuk mengendalikan dan menghilangkan bias dan kesalahan penilai.
Salah satu pendekatannya adalah merancang formulir penilaian kinerja yang lebih baik yang tahan terhadap hal ini
TABEL 4.8 Peringkat Kinerja Pekerjaan untuk Empat Karyawan pada Lima Dimensi yang
Menggambarkan Pola Kesalahan Leniency
Dimensi Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 Karyawan 4
Kehadiran 4 5 5 5
Komunikasi 4 5 5 5
Mengikuti arahan 5 4 4 4
Kualitas kerja 4 5 4 5
Kuantitas kerja 5 4 5 5
masalah. Cara lainnya adalah melatih penilai untuk menghindari kesalahan penilaian. Meskipun kedua pendekatan
tersebut menjanjikan, studi penelitian telah menghasilkan hasil yang bertentangan tentang kemampuan mereka
untuk mengurangi kesalahan (Bernardin & Beatty, 1984).
Formulir Tahan Kesalahan untuk Menilai Kinerja Skala
peringkat yang berfokus pada perilaku, seperti BARS dan MSS, pada awalnya dikembangkan sebagian untuk
menghilangkan kesalahan peringkat. Idenya adalah bahwa penilai akan dapat membuat penilaian yang lebih akurat
jika mereka fokus pada perilaku tertentu daripada sifat. Perilaku ini lebih konkret dan membutuhkan penilaian yang
tidak terlalu istimewa tentang apa yang mereka wakili.
Misalnya, seharusnya lebih mudah untuk menilai secara akurat seberapa sering seseorang absen dari pekerjaan
daripada sifat ketergantungan yang agak abstrak.
Banyak penelitian telah membandingkan berbagai bentuk penilaian yang berfokus pada perilaku dengan
bentuk penilaian grafik, serta satu sama lain. Perbandingan ini telah menemukan bahwa terkadang bentuk yang
berfokus pada perilaku menghasilkan lebih sedikit kesalahan (seperti halo dan keringanan hukuman) daripada skala
penilaian grafis dan terkadang tidak (Bernardin & Beatty, 1984; Latham, Skarlicki, Irvine, & Siegel, 1993). Selain itu,
skala yang hanya meminta penilai untuk memeriksa apakah individu terlibat dalam perilaku tertentu atau tidak dapat
menghasilkan keringanan hukuman yang lebih rendah daripada skala peringkat grafis (Yun, Donahue, Dudley, &
McFarland, 2005). Setelah meninjau literatur tentang formulir penilaian, Borman et al. (2010) menyimpulkan bahwa
ada sedikit keuntungan menggunakan skala berbasis perilaku dibandingkan skala penilaian grafis. Tampaknya
upaya untuk meningkatkan akurasi penilai harus fokus pada hal-hal selain desain instrumen penilaian.
Pelatihan Penilai untuk Mengurangi

Kesalahan Pelatihan penilai juga telah dicoba dalam banyak penelitian, dengan hasil yang beragam (Hedge &
Kavanagh, 1988; Latham, 1986). Sedikitnya beberapa perbedaan temuan penelitian mungkin disebabkan oleh
perbedaan jenis pelatihan yang telah dipelajari. Mungkin pelatihan yang paling populer adalah pelatihan kesalahan
penilai atau RET. Tujuan RET adalah untuk membiasakan penilai dengan kesalahan penilai dan mengajari mereka
untuk menghindari pola penilaian ini.
Meskipun sebagian besar penelitian telah menemukan bahwa pelatihan semacam ini mengurangi kesalahan
penilaian, sering mengorbankan akurasi penilaian (misalnya, Bernardin & Pence, 1980; Hedge & Kavanagh, 1988).
Dengan kata lain, penilai dapat mengurangi jumlah pola halo dan keringanan hukuman dalam penilaian mereka
dengan memaksa penilaian untuk bervariasi, terlepas dari apakah mereka secara akurat mencerminkan seberapa
baik yang telah dilakukan orang tersebut atau tidak, tetapi penilaian tersebut kurang akurat dalam mencerminkan
tingkat kinerja yang sebenarnya. .
Bagaimana mungkin pengurangan kesalahan juga menghasilkan pengurangan akurasi? Satu penjelasan
yang mungkin terletak pada sifat kesalahan peringkat. Seperti disebutkan sebelumnya
dalam pembahasan ini, kesalahan penilai disimpulkan dari pola penilaian. Ada kemungkinan bahwa
kinerja individu serupa di seluruh dimensi kinerja yang berbeda (halo sejati) atau bahwa semua individu
di departemen penyelia melakukan pekerjaan mereka dengan sama baiknya.
Melatih penilai untuk menghindari peringkat yang sama di seluruh dimensi atau orang akan mengakibatkan
mereka berkonsentrasi untuk menghindari pola tertentu daripada menilai kinerja pekerjaan secara akurat.
Bernardin dan Pence (1980) menyatakan bahwa RET mungkin menggantikan satu rangkaian kesalahan
penilaian dengan yang lainnya.
Nathan dan Tippins (1990) menawarkan penjelasan berbeda tentang mengapa kesalahan halo
dikaitkan dengan akurasi yang lebih besar dalam penilaian kinerja pekerjaan. Mereka berspekulasi bahwa
penilai yang menunjukkan lebih sedikit halo dalam peringkat mereka mungkin telah memberi terlalu
banyak bobot pada peristiwa negatif yang tidak penting. Sebagai contoh, seorang penyelia mungkin telah
memberikan penilaian kehadiran yang rendah kepada karyawan yang dapat diandalkan karena dia sakit
selama satu minggu di tahun sebelumnya. Penilai yang menunjukkan pola halo dalam peringkat mereka
kurang memperhatikan kejadian langka seperti itu dan cenderung mempertimbangkan kinerja orang
tersebut pada umumnya. Hal ini mungkin menghasilkan peringkat yang lebih akurat karena lebih
dipengaruhi oleh kinerja umum daripada oleh contoh kinerja baik atau buruk yang jarang terjadi dalam satu dimensi atau lebih.
Hasilnya lebih menjanjikan dengan jenis pelatihan selain RET. Prosedur pelatihan tersebut
mengajarkan penilai bagaimana mengamati perilaku yang relevan dengan kinerja dan bagaimana
membuat penilaian berdasarkan pengamatan tersebut. Hedge dan Kavanagh (1988), misalnya,
menemukan bahwa pelatihan observasi ini meningkatkan akurasi rating tetapi tidak mengurangi kesalahan
rating (lihat kotak Research in Detail). Mungkin yang paling menjanjikan adalah pelatihan kerangka
referensi (Day & Sulsky, 1995), yang mencoba memberikan pemahaman umum tentang tugas
pemeringkatan. Penilai diberikan contoh spesifik dari perilaku yang akan mewakili berbagai tingkat kinerja
untuk setiap dimensi yang akan dinilai. Hasil pelatihan semacam ini sejauh ini terbukti menjanjikan dalam
meningkatkan akurasi penilaian dan memberikan pemahaman yang lebih akurat kepada penilai tentang
kriteria kinerja yang baik (Gorman & Rentsch, 2009). Salah satu batasan untuk penelitian ini adalah
bahwa penelitian ini sebagian besar telah dilakukan di laboratorium dengan mahasiswa, sehingga tidak
jelas seberapa baik hasilnya akan digeneralisasikan untuk menilai karyawan mereka di lapangan.
PENELITIAN DETAIL
Beberapa penelitian telah menemukan bahwa melatih penilai pelatihan dengan cara membuat penilaian yang tepat tentang
untuk menghindari kesalahan penilaian dapat mengurangi akurasi kinerja berdasarkan perilaku yang diamati. Kelompok terakhir
mereka dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan. Hedge dan adalah kelompok kontrol yang tidak mendapat pelatihan.
Kavanagh (1988) ingin melihat apakah jenis pelatihan lain akan Baik sebelum maupun sesudah pelatihan, semua kelompok
lebih efektif dalam meningkatkan akurasi peringkat kinerja. menonton rekaman video seseorang yang melakukan suatu
Lima puluh dua pengawas secara acak ditugaskan ke salah pekerjaan. Mereka kemudian menilai kinerja seseorang pada
satu dari empat kelompok perlakuan. Kelompok pertama menerima beberapa dimensi kinerja. Pertunjukan videotape dinilai oleh panel
pelatihan kesalahan penilai yang dirancang untuk membiasakan ahli yang memberikan standar untuk perbandingan penilaian oleh
penilai dengan kesalahan penilaian dan cara menghindarinya. anggota masing-masing kelompok dalam penelitian ini. Akurasi
Kelompok kedua menerima pelatihan dengan cara mengamati peringkat kinerja dinilai sebagai perbedaan antara
perilaku yang relevan dengan kinerja pekerjaan. Kelompok ketiga diterima
penilaian rekaman video dan penilaian panel ahli terhadap mungkin tidak mewakili kesalahan. Sebaliknya, pola-pola ini
rekaman video tersebut. dapat secara akurat menunjukkan tingkat kinerja individu di
Hasil penelitian menunjukkan bahwa mereka yang mendapat rater tempat kerja. Misalnya, individu mungkin tampil pada tingkat
pelatihan kesalahan mengalami penurunan peringkat yang sama untuk dimensi yang berbeda.
kesalahan dan akurasi. Temuan ini konsisten dengan Implikasi dari penelitian ini adalah bahwa berbagai jenis
penelitian sebelumnya tentang pelatihan semacam ini. Dua pelatihan penilai dapat membantu organisasi mendapatkan
jenis pelatihan lainnya berhasil meningkatkan akurasi tetapi penilaian kinerja yang lebih akurat.
dengan biaya kesalahan penilaian yang meningkat. Penulis
Sumber: Dari “Meningkatkan Akurasi Evaluasi Kinerja:
menyimpulkan bahwa kedua jenis pelatihan ini menjanjikan Perbandingan Tiga Metode Pelatihan Penilai Kinerja,” oleh
untuk meningkatkan akurasi penilaian. Mereka juga JW Hedge dan M. Kavanagh, (1988) Jurnal Psikologi
Terapan,
menyimpulkan bahwa pola peringkat sering dianggap mencerminkan 73, 68–73.
kesalahan peringkat
Faktor-Faktor Lain yang Mempengaruhi Peringkat Prestasi

Kerja Sejauh ini kita telah membahas bagaimana peringkat penyelia dapat dipengaruhi oleh proses
kognitif mereka dan oleh desain formulir penilaian (dan pelatihan tentang cara menggunakannya).
Faktor-faktor lain juga dapat mempengaruhi peringkat yang diberikan oleh penyelia, termasuk
perasaan penyelia tentang bawahan, suasana hati penyelia, persepsi penyelia tentang motif kinerja
bawahan, faktor budaya, dan ras dari penilai dan penerima.
Gagasan bahwa supervisor memberikan peringkat yang lebih baik kepada bawahan yang
mereka sukai didukung oleh penelitian (misalnya, Ferris, Judge, Rowland, & Fitzgibbons, 1994). Hal
ini membuat beberapa orang khawatir bahwa peringkat mungkin bias dan mencerminkan favoritisme.
Namun, ada beberapa bukti bahwa rasa suka bisa menjadi hasil kinerja pekerjaan yang baik, karena
penyelia menyukai orang yang bekerja dengan baik untuk mereka (Robbins & DeNisi, 1994). Sangat
penting bagi karyawan baru untuk dilihat sebagai kinerja yang baik karena persepsi itu kemungkinan
besar akan disukai oleh penyelia, yang dapat mengakibatkan menerima dukungan ekstra yang
mengarah pada kinerja yang lebih baik di masa depan (Lefkowitz, 2000).
Kesinambungan peringkat kinerja yang baik dapat dipengaruhi oleh ekspektasi supervisor
tentang kinerja independen dari rasa suka. Murphy, Gannett, Herr, dan Chen (1986) menemukan
bahwa penilaian kinerja dipengaruhi oleh ekspektasi penilai tentang kinerja penilai. Orang cenderung
melupakan contoh perilaku yang tidak sesuai dengan pandangan mereka tentang orang yang mereka
evaluasi. Dengan demikian seseorang yang disukai dan berkinerja baik akan terus dipandang
sebagai berkinerja baik, meskipun kinerjanya baru-baru ini merosot. Ini dapat menghasilkan peringkat
yang bias ketika kinerja berubah dari waktu ke waktu.
Mood penilai pada saat penilaian dapat mempengaruhi penilaian. Dalam sebuah studi
laboratorium, Sinclair (1988) menugaskan peserta ke suatu kondisi di mana suasana hati mereka
secara eksperimental dimanipulasi menjadi lebih tertekan atau gembira. Mereka kemudian diminta
membaca deskripsi perilaku seorang profesor dan menilai kinerja profesor tersebut. Hasil
menunjukkan bahwa peserta dalam suasana hati tertekan menilai kinerja profesor lebih rendah
daripada subjek dalam kondisi suasana hati gembira. Peserta yang depresi juga lebih akurat dan
menunjukkan halo yang lebih sedikit. Sinclair menjelaskan bahwa hasil tersebut mencerminkan
kemampuan pemrosesan informasi yang lebih baik dari orang-orang ketika mereka berada dalam suasana hati yang terte
Pandangan manajer tentang motivasi bawahan dapat menjadi faktor dalam peringkat kinerja
pekerjaan mereka, tetapi menariknya pandangan seperti itu dapat dipengaruhi oleh faktor budaya.
DeVoe dan Iyengar (2004) menilai persepsi manajer tentang karyawan mereka secara intrinsik
termotivasi (ingin melakukan pekerjaan dengan baik untuk dirinya sendiri) dan termotivasi secara ekstrinsik
(bekerja keras untuk mendapatkan penghargaan) dan kemudian menghubungkan persepsi tersebut dengan
peringkat kinerja pekerjaan. Manajer Amerika dan Latin menganggap motivasi intrinsik lebih penting untuk
kinerja daripada motivasi ekstrinsik, sedangkan manajer Asia menganggap kedua jenis motivasi itu sama
pentingnya.
Telah diketahui dengan baik bahwa karyawan kulit hitam rata-rata menerima peringkat penilaian kinerja
yang lebih rendah daripada karyawan kulit putih (McKay & McDaniel, 2006). Menariknya ras penilai
tampaknya tidak berpengaruh pada peringkat untuk kulit putih, tetapi berpengaruh pada peringkat untuk kulit
hitam. Seperti yang ditunjukkan oleh Stauffer dan Buckley (2005), penilai Kulit Hitam dan Putih memberikan
penilaian yang sama kepada orang kulit putih dan orang kulit hitam menilai rata-rata lebih rendah daripada
orang kulit putih. Namun, perbedaan antara peringkat itu jauh lebih besar untuk penilai Putih daripada penilai
Hitam. Jika diasumsikan bahwa penilai kulit hitam akan memiliki bias yang lebih kecil daripada penilai kulit
putih terhadap karyawan kulit hitam, temuan ini menunjukkan kemungkinan bahwa penilai kulit putih memiliki
bias terhadap karyawan kulit hitam. Tentu saja, penjelasan alternatifnya adalah bahwa penilai kulit hitam bias
mendukung orang kulit hitam dan melebih-lebihkan mereka dan bahwa penilai kulit hitam dan putih bias
mendukung orang kulit putih dan melebih-lebihkan mereka relatif terhadap orang kulit hitam. Saat ini, kami
tidak tahu sejauh mana bias beroperasi dalam peringkat ini baik untuk atau melawan karyawan Kulit Hitam dan Putih.
Umpan Balik 360 Derajat
Di sebagian besar organisasi, atasan langsung dari setiap karyawan bertanggung jawab untuk menilai kinerja
pekerjaan. Namun, dapat membantu untuk mendapatkan banyak perspektif tentang kinerja pekerjaan
(Furnham & Stringfield, 1994), dan penggunaan berbagai perspektif menjadi praktik standar dalam evaluasi
manajer dan lainnya (Rowson, 1998). Peringkat oleh rekan kerja, diri sendiri, dan bawahan (untuk penyelia)
dapat menjadi pelengkap yang berguna untuk penilaian penyelia dan dapat membantu dalam memberikan
umpan balik untuk pengembangan karyawan (Maurer, Mitchell, & Barbeite, 2002). Secara khusus, perbedaan
antara peringkat oleh diri sendiri (penilaian kinerja karyawan sendiri) dan orang lain dapat menunjukkan area
di mana orang lain melihat karyawan secara berbeda dari cara karyawan memandang dirinya sendiri.
Penggunaan berbagai perspektif untuk umpan balik manajer disebut umpan balik 360 derajat (Baldwin
& Padgett, 1993). Seorang manajer dievaluasi oleh rekan kerja, bawahan, dan penyelia pada beberapa
dimensi kinerja. Selain itu, manajer melengkapi penilaian atas kinerjanya sendiri. Penelitian telah menunjukkan
bahwa orang-orang dalam posisi yang berbeda ini hanya menunjukkan persetujuan sederhana dalam
penilaian mereka (Brett & Atwater, 2001; Carless, Mann, & Wearing, 1998; Fletcher & Baldry, 2000),
menunjukkan bahwa mereka memberikan perspektif yang berbeda terhadap kinerja seseorang. Keuntungan
lain menggunakan banyak penilai adalah efek bias individu dapat dikurangi. Misalnya, telah ditunjukkan
bahwa orang memberikan peringkat yang lebih tinggi dalam evaluasi 360 derajat kepada orang yang mereka
sukai (Antonioni & Park, 2001). Misalnya, efek pilih kasih di pihak atasan langsung berkurang ketika informasi
tambahan dari penilai lain ditambahkan ke penilaian.
Hal ini dapat menyebabkan peningkatan kepercayaan dan sikap yang lebih baik tentang sistem penilaian
pada pihak yang dievaluasi (Mayer & Davis, 1999).
Tujuan dari sistem 360 derajat adalah untuk meningkatkan kinerja, terutama bagi individu yang paling
membutuhkan peningkatan kinerja. Sistem ini telah terbukti memiliki efek positif bagi beberapa individu tetapi
tidak semua. Bertentangan dengan ini
Permasalahan Hukum dalam Penilaian Kinerja 101
tujuan yang dimaksudkan sistem, itu adalah yang terbaik dan bukan yang berkinerja terburuk yang
tampaknya paling diuntungkan dari umpan balik 360 derajat (Bailey & Austin, 2006). Selanjutnya, Atwater
dan Brett (2005) menemukan bahwa orang-orang yang menerima peringkat rendah dari orang lain dan
juga menilai diri mereka sendiri rendah memiliki reaksi terburuk terhadap umpan balik, menunjukkan
bahwa jika seseorang mengetahui kinerjanya buruk, memiliki keyakinan yang dikuatkan oleh orang lain
adalah tidak membantu.
DAMPAK TEKNOLOGI TERHADAP PENILAIAN KINERJA
Kemajuan teknologi, khususnya web, telah sangat memperluas apa yang praktis dalam penilaian kinerja.
Untuk perusahaan besar, jumlah data yang terlibat dalam pemantauan kinerja bisa sangat
mencengangkan. Misalnya, salah satu kesulitan dengan umpan balik 360 derajat adalah logistik
pengorganisasian tugas peringkat yang besar ini. Setiap manajer sasaran harus menominasikan
beberapa bawahan dan beberapa rekan kerja untuk memberikan peringkat, melakukan penilaian sendiri,
dan mendapatkan peringkat atasannya. Di beberapa organisasi, ini mungkin mewakili 8 atau lebih
peringkat yang diselesaikan per manajer, dan jika ada 10.000 manajer, ada 80.000 peringkat untuk
dilacak dan diproses. Ini adalah tugas yang mahal dan sulit dilakukan oleh perusahaan secara manual.
Ada dua tempat di mana kita melihat teknologi berdampak pada penilaian kinerja—pemantauan
produktivitas objektif dan penerapan sistem manajemen kinerja. Banyak karyawan saat ini bekerja pada
sistem komputer, seperti spesialis reservasi untuk maskapai penerbangan dan operator telepon. Sistem
yang memungkinkan mereka menyelesaikan tugas pekerjaannya juga mampu melacak produktivitas,
dan data semacam itu dikumpulkan secara rutin di banyak organisasi. Penggunaan komputer
memungkinkan analisis kinerja yang mudah di jutaan transaksi karyawan-pelanggan, dan ini bisa menjadi
fitur bawaan perangkat lunak tugas yang digunakan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka setiap
hari.
Sistem manajemen kinerja karyawan berbasis web yang terkomputerisasi membantu manajer
mengklarifikasi tujuan dan harapan, memberikan pembinaan dan umpan balik, dan mengevaluasi kinerja
(lihat studi kasus Psikologi I/O dalam Praktek di bab ini). Sistem seperti itu mengotomatiskan seluruh
proses, membuat sistem umpan balik 360 derajat layak secara ekonomis untuk perusahaan besar.
Setiap manajer target dapat masuk ke sistem dan menominasikan rekan, bawahan, dan lainnya yang
akan memberikan peringkat. Sistem memberi tahu individu untuk melakukan pemeringkatan tersebut
dan kemudian menggabungkan semua informasi pemeringkatan ke dalam sebuah laporan. Perusahaan
konsultan dapat ditemukan yang berspesialisasi dalam menyediakan layanan komputer untuk melakukan
proyek umpan balik 360 derajat.
PERMASALAHAN HUKUM DALAM PENILAIAN KINERJA
Banyak negara memiliki undang-undang yang melarang diskriminasi terhadap kaum minoritas dan
perempuan (serta kelompok lain) di tempat kerja. Undang-undang ini mencakup tindakan organisasi
yang memengaruhi status kepegawaian orang, seperti promosi dan pemutusan hubungan kerja. Tindakan
karyawan seperti itu sering didasarkan setidaknya sebagian pada kinerja orang tersebut; Oleh karena
itu, sistem penilaian kinerja suatu organisasi dapat menjadi sasaran tindakan hukum. Di banyak negara,
adalah ilegal untuk mendiskriminasi penilaian kinerja berdasarkan faktor-faktor tertentu yang tidak terkait
dengan kinerja, seperti usia, jenis kelamin, cacat mental atau fisik, atau ras.
TABEL 4.9 Enam Poin Sistem Penilaian Kinerja yang Dipertahankan Secara Hukum
1. Melakukan analisis pekerjaan untuk menentukan dimensi kinerja 2.
Mengembangkan formulir peringkat untuk menilai dimensi dari langkah 1 3.
Melatih penilai tentang cara menilai kinerja 4. Memiliki peringkat tinjauan
manajemen yang lebih tinggi, dan mengizinkan karyawan mengajukan banding atas evaluasi mereka 5.
Mendokumentasikan kinerja, dan menyimpan catatan terperinci 6. Memberikan bantuan dan konseling kepada
karyawan berkinerja buruk sebelum mengambil tindakan terhadap mereka
Sumber: Diadaptasi dari “Penilaian Kinerja dan Pemutusan: Peninjauan Keputusan Pengadilan
Sejak Brito v. Zia Dengan Implikasi untuk Praktik Personalia,” oleh GV Barrett dan MG Kernan, 1987,
Psikologi Personalia, 40, 489–503.
Di Amerika Serikat, ada peningkatan jumlah gugatan pengadilan terhadap tindakan karyawan berbasis
kinerja, seperti promosi dan pemutusan hubungan kerja (Latham et al., 1993). Organisasi yang kalah dalam
kasus seperti itu tidak dapat menunjukkan kepuasan pengadilan bahwa sistem penilaian kinerja mereka tidak
mendiskriminasi kelompok tertentu. Metode subyektif sangat mungkin menimbulkan tantangan hukum karena
memberikan ruang bagi pengawas untuk mengungkapkan prasangka terhadap kelompok orang tertentu. Sulit
bagi supervisor untuk membuktikan di pengadilan bahwa penilaiannya adil dan tidak memihak ketika, misalnya,
orang kulit hitam mendapatkan penilaian kinerja yang lebih rendah daripada orang kulit putih (McKay &
McDaniel, 2006), seperti disebutkan sebelumnya.
Barrett dan Kernan (1987) menyarankan enam komponen yang harus menjadi bagian dari sistem
penilaian kinerja yang dapat dipertahankan secara hukum. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4.9, sistem
harus dimulai dengan analisis pekerjaan untuk memperoleh dimensi kinerja untuk pekerjaan tertentu. Analisis
pekerjaan akan memastikan bahwa dimensi yang dipilih relevan dengan pekerjaan. Penilai harus mendapatkan
pelatihan tentang bagaimana formulir penilaian digunakan untuk menilai kinerja. Untuk membantu meminimalkan
bias pribadi, manajemen atas harus meninjau penilaian kinerja.
Kinerja dan alasan tindakan karyawan harus didokumentasikan dan dicatat.
Lebih mudah untuk mengambil tindakan terhadap seorang karyawan ketika kinerjanya, baik atau buruk, telah
didokumentasikan dalam jangka waktu yang lama. Ini menghilangkan kesan bahwa penilaian terakhir diberikan
untuk membenarkan tindakan tertentu yang memengaruhi karyawan. Akhirnya, ada baiknya memberikan
bantuan dan konseling kepada karyawan yang kinerjanya kurang memuaskan. Ini menunjukkan bahwa
organisasi telah melakukan segala kemungkinan untuk karyawan yang tidak memuaskan sebelum mengambil
tindakan terhadapnya.
Werner dan Bolino (1997) menganalisis hasil dari 295 kasus pengadilan AS di mana penilaian kinerja
ditentang sebagai diskriminatif. Sistem penilaian kinerja yang didasarkan pada analisis pekerjaan, memberikan
instruksi tertulis kepada penilai, menawarkan kesempatan kepada karyawan untuk mendapatkan masukan,
dan menggunakan banyak penilai jauh lebih kecil kemungkinannya untuk membuat organisasi kalah dalam
kasus tersebut. Misalnya, sementara organisasi secara keseluruhan kehilangan 41% kasus, organisasi yang
menggunakan banyak penilai hanya kehilangan 11% kasus. Penggunaan keempat praktik ini digabungkan
harus menghasilkan sistem penilaian kinerja yang relatif aman dari perspektif hukum.
Mengizinkan karyawan untuk memberikan masukan ke dalam penilaian kinerja juga memiliki manfaat di
luar masalah hukum. Penelitian telah menunjukkan bahwa memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
duduk bersama penyelia dan mendiskusikan penilaian secara terbuka dapat menghasilkan sikap yang lebih baik
Ringkasan Bab 103
(Korsgaard & Roberson, 1995). Dalam satu penelitian, hal ini terjadi meskipun karyawan yang
diizinkan masuk sebenarnya memiliki peringkat yang lebih rendah daripada yang tidak (Taylor,
Tracy, Renard, Harrison, & et al., 1995). Persepsi keadilan dalam penelitian ini malah menurunkan
niat karyawan untuk berhenti bekerja. Agar efektif dan dianggap adil, sistem penilaian kinerja harus
mencakup enam langkah Barrett dan Kernan (1987), serta masukan dari karyawan.
RINGKASAN BAB
Data kinerja pekerjaan memiliki banyak kegunaan organisasi, termasuk pengambilan keputusan
administratif, pengembangan karyawan, umpan balik karyawan, dan penelitian. Langkah pertama
dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan adalah mengembangkan kriteria kinerja yang menentukan
kinerja yang baik dan buruk. Setelah kriteria ditetapkan, metode khusus untuk mengukurnya dapat dipilih.
Ukuran kinerja pekerjaan dapat diklasifikasikan sebagai objektif atau subjektif. Ukuran objektif
adalah menghitung output dari suatu pekerjaan, seperti jumlah penjualan untuk tenaga penjualan
atau jumlah unit yang diproduksi untuk pekerja pabrik. Ukuran subyektif adalah penilaian oleh
penyelia (atau individu lain yang akrab dengan kinerja pekerjaan seseorang). Ukuran subyektif
adalah yang lebih umum digunakan dari kedua metode tersebut, tetapi mereka mengalami bias dan
kesalahan yang disebabkan oleh penilaian manusia. Dua pendekatan berbeda telah diambil untuk
mengurangi kesalahan penilaian dalam tindakan subjektif: desain formulir penilaian dan pelatihan
penilai.
Beberapa jenis formulir peringkat telah dirancang untuk meningkatkan akurasi peringkat kinerja.
The Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) meminta penilai untuk menunjukkan mana dari
beberapa perilaku yang paling mendekati kinerja pekerjaan individu. Skala Standar Campuran (MSS)
meminta penilai untuk menunjukkan apakah kinerja individu lebih buruk daripada, sebaik, atau lebih
baik daripada masing-masing dari beberapa item perilaku kinerja. Skala Pengamatan Perilaku (BOS)
meminta penilai untuk menunjukkan seberapa sering peserta melakukan setiap perilaku yang
tercantum. Penelitian yang membandingkan bentuk peringkat yang berfokus pada perilaku dengan
jenis ukuran lainnya gagal menemukan bukti yang konsisten untuk akurasi yang lebih besar.
Pelatihan penilai adalah pendekatan lain yang telah dicoba untuk mengurangi kesalahan.
Penelitian menunjukkan bahwa pelatihan kesalahan penilai dapat mengurangi akurasi penilaian,
meskipun berhasil mengurangi kesalahan penilaian. Pelatihan observasi yang berfokus pada
mengamati perilaku terkait kinerja dan membuat penilaian kinerja telah menjanjikan dalam
peningkatan akurasi. Namun, pada saat ini, masih terlalu dini untuk menyimpulkan bahwa salah satu
pendekatan akan terbukti bermanfaat dalam membantu penyelia memberikan peringkat kinerja yang akurat.
Beberapa faktor telah terbukti berhubungan dengan penilaian kinerja pekerjaan, meskipun tidak
sepenuhnya jelas apakah hal tersebut menghasilkan bias penilai atau tidak. Apakah penilai menyukai
bawahan, mood penilai, motif yang dirasakan karyawan untuk kinerja, faktor budaya, dan ras penilai
dan penilai semuanya memengaruhi peringkat.
Umpan balik dari berbagai sumber dapat membantu karyawan yang ingin meningkatkan
kinerjanya. Manajer menerima umpan balik 360 derajat dari perbandingan penilaian diri mereka
dengan penilaian rekan kerja, bawahan, dan penyelia.
Di Amerika Serikat dan banyak negara lain, penilaian kinerja adalah proses hukum dan juga
teknis. Organisasi diwajibkan oleh undang-undang AS untuk menghindari diskriminasi dalam
prosedur penilaian kinerja mereka. Kegagalan untuk mematuhi seperti itu
persyaratan hukum dapat membuat organisasi tunduk pada tuntutan hukum. Sejumlah praktik
khusus, seperti mendasarkan sistem pada analisis pekerjaan dan memberikan pelatihan penilai,
mengurangi kemungkinan bahwa organisasi akan kalah di pengadilan jika ditantang.
PSIKOLOGI I/O DALAM PRAKTEK
Kasus ini berurusan dengan masuk ke sistem komputer perusahaan untuk melengkapi formulir
evaluasi. Formulir ini difokuskan pada kesesuaian antara kompetensi
pengembangan penilaian
karyawan, seperti yang ditampilkan untuk tahun tersebut, dan model
kinerja yang komprehensif dan
kompetensi organisasi untuk posisi tersebut. Model ini, yang berasal
sistem manajemen yang Dr.
dari analisis pekerjaan, merupakan spesifikasi kompetensi dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu. Ketika
Amy Carver dan timnya
karyawan dan penyelia selesai, laporan dibuat secara otomatis yang
merancang dan menerapkan
menyoroti area ketidaksepakatan, dan ini menjadi dasar untuk diskusi
untuk Wachovia
tatap muka.
Bank. dr. Pemahat
menerima gelar Ph.D. dalam I/O
(Sumber
psikologi pada tahun 1992 dari
dari Amy Carver) Sekitar tahun pertama, setiap penyelia bertemu dengan setiap
Rice University. Pada saat
bawahan untuk membahas kinerjanya dan menyepakati tujuan untuk
kasus ini, dia adalah Wakil Presiden Senior untuk Efektivitas
tahun yang akan datang.
Organisasi untuk Wachovia Bank.
Sasaran-sasaran ini menentukan tidak hanya apa yang harus
Sebelumnya, ia memiliki karir yang cukup bervariasi dan menarik,
dicapai tetapi juga bagaimana hal itu harus dilakukan, sehingga
pernah bekerja di sebuah lembaga pemerintah (AS memberikan penekanan yang seimbang pada kualitas dan kuantitas pekerjaan.
Pusat Penelitian dan Pengembangan Personil Angkatan Laut), Sistem berbasis web mengirimkan pengingat email ke setiap penyelia
sebuah perusahaan swasta (United Airlines), dan perusahaan pada interval triwulanan untuk melakukan sesi pelatihan yang
konsultannya sendiri. Dalam perannya saat ini untuk Wachovia, Dr. diperlukan dengan bawahan untuk memberikan umpan balik tentang
Carver antara lain terlibat dalam pemilihan karyawan, manajemen kompetensi dan kemajuan tujuan hingga saat itu dalam setahun.
kinerja, pembinaan eksekutif (lihat studi kasus untuk Bab 7), desain Sasaran untuk masa depan sistem termasuk menghubungkan
organisasi, dan survei karyawan. kenaikan gaji setiap tahun dengan kinerja dan menjadikan sistem
penggajian sebagai bagian dari manajemen kinerja. Seperti yang
Salah satu kekhawatiran Dr. Carver ketika dia tiba di Wachovia Anda lihat, sistem Wachovia jauh melampaui sekadar menyelesaikan
adalah bahwa organisasi tersebut tidak memiliki penilaian kinerja “rapor” biasa pada setiap karyawan setiap tahun.
dan sistem manajemen yang sama. Setiap tahun pengawas mengisi
evaluasi, tetapi tidak ada standar yang konsisten, dan kenaikan gaji
tidak terkait erat dengan kinerja. Untuk mengatasinya, Dr. Carver Pertanyaan Diskusi 1.
dan timnya menyusun sistem komprehensif yang menjadi bagian Menurut Anda, apakah Anda ingin bekerja di perusahaan dengan
dari sistem manajemen/pengawasan organisasi. Sistem ini sistem kinerja seperti ini? Mengapa atau mengapa tidak?
menyatukan ulasan kinerja tahunan dengan penetapan tujuan,
pengembangan karyawan, dan pembinaan supervisor. 2. Mengapa perusahaan seperti Wachovia menginvestasikan begitu
banyak upaya dalam evaluasi kinerja?
3. Mengapa manajer diharuskan memberikan sesi pelatihan
Sistem berjalan pada siklus tahunan yang dimulai pada bulan triwulanan? Bukankah setahun sekali cukup?
Desember. Porsi evaluasi, yang melibatkan penilaian diri karyawan 4. Menurut Anda, apakah penetapan sasaran akan meningkatkan
dan penilaian supervisor, seluruhnya berbasis web. Setiap pasangan motivasi dan kinerja karyawan (lihat bagian Bab 8 tentang penetapan
karyawan-supervisor sasaran).
Ringkasan Bab 105
BELAJAR DENGAN MELAKUKAN
Menentukan Kriteria Suatu 4. Apa yang paling mencerminkan kinerja yang baik dalam
Pekerjaan Kriteria suatu pekerjaan dapat ditentukan dengan pekerjaan ini?
mewawancarai karyawan yang memegangnya. Pilih orang

Insiden Kritis Kinerja
yang Anda kenal (kenalan, anggota keluarga, atau teman)
Insiden
yang saat ini bekerja di pekerjaan yang belum pernah Anda lakukan kritis bisa sangat berguna dalam mengembangkan
sendiri.
Wawancarai dia tentang kriteria kinerja, catat dengan cermat. ukuran kinerja pekerjaan. Kumpulkan 10 insiden kritis,
Anda harus bertanya tentang hal-hal berikut. setengah mencerminkan kinerja efektif dan setengah
mencerminkan kinerja tidak efektif. Mintalah orang yang Anda
kenal untuk memberikan contoh yang telah mereka amati.
1. Apa fungsi utama dari pekerjaan ini? Orang yang sama bisa memberi Anda insiden yang efektif dan
2. Untuk setiap fungsi, apakah karyawan itu tidak efektif. Yang terbaik adalah mendapatkan insiden dari beberapa orang.
seharusnya dicapai? Gunakan insiden untuk menentukan satu atau lebih dimensi
3. Untuk setiap fungsi, apa yang dimaksud dengan kinerja kinerja pekerjaan yang mungkin termasuk dalam skala
yang dapat diterima dan kinerja yang luar biasa? penilaian kinerja.

3182 - 797 - Spector, P. (2012) - Industrial and Organizational Psychology Research and Practice. Hoboken, N.J Wiley.-102-129

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

3182 - 797 - Spector, P. (2012) - Industrial and Organizational Psychology Research and Practice. Hoboken, N.J Wiley.-102-129

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

MENGAPA KITA MENILAI KARYAWAN?

Pengembangan dan Umpan Balik Karyawan

Ukuran Objektif Prestasi Kerja

Mengapa Kami Menilai Karyawan? 79

Tujuan: Siswa yang mempelajaribab ini harus dapat:

Daftar penggunaan informasi kinerja pekerjaan.

MENGAPA KITA MENILAI KARYAWAN?

80 Bab 4. Penilaian Kinerja

Pengembangan dan Umpan Balik Karyawan

Kriteria Aktual versus Teoritis Kriteria

Kontaminasi, Defisiensi, dan Relevansi Kriteria

Pekerjaan Kriteria Teoritis Kriteria Aktual

82 Bab 4. Penilaian Kinerja

Relevansi Gambar 4.1 Kontaminasi kriteria, relevansi, dan defisiensi.

84 Bab 4. Penilaian Kinerja

Dimensi Miskin Adil Memadai Bagus Luar biasa

Kehadiran ______ ______ ______ ______ ______

Kehadiran = 5 Kualitas kerja = 4

Penampilan profesional = 4 Kuantitas pekerjaan = 5

86 Bab 4. Penilaian Kinerja

METODE UNTUK MENILAI KINERJA PEKERJAAN

Metode Penilaian Prestasi Kerja 87

Ukuran Objektif Prestasi Kerja

TABEL 4.3 Contoh Ukuran Objektif Prestasi Kerja

Absen Hari absen per tahun

88 Bab 4. Penilaian Kinerja

TABEL 4.4 Contoh Ukuran Produktivitas Objektif untuk Beberapa Pekerjaan

Pekerja jalur perakitan Jumlah unit yang diproduksi

Pramuniaga Jumlah penjualan

Ahli bedah Jumlah operasi yang dilakukan

Ukuran obyektif seringkali kurang sebagai indikator kriteria kinerja pekerjaan.

Metode Penilaian Prestasi Kerja 89

Ukuran Subyektif Kinerja Pekerjaan

Bentuk Peringkat Grafis

Bentuk Peringkat yang Berfokus pada

Skala Peringkat Perilaku Berlabuh (Smith & Kendall, 1963)

Skala Pengamatan Perilaku (Latham & Wexley, 1977)

90 Bab 4. Penilaian Kinerja

Keterampilan organisasi: Tatanan konstruksi material yang baik meluncur dengan

Instruktur ini diharapkan

Tidak menggunakan silabus 2 Instruktur ini dapat diharapkan

kursus; kuliah tentang topik untuk memberi kuliah banyak

Metode Penilaian Prestasi Kerja 91

1. Ratee lebih baik dari statement

2. Pernyataan tersebut sesuai dengan penerima tarif

3. Yang menilai lebih buruk dari pernyataan

Penampilan yang bagus

Performa Memuaskan Dapat

Lebih bagus dari barangnya

Lebih buruk dari barangnya

92 Bab 4. Penilaian Kinerja

65% hingga 74%

75% hingga 84%

85% hingga 94%

95% hingga 100%

Pengembangan Bentuk-Bentuk yang Berfokus pada

Langkah 1: Lakukan analisis pekerjaan untuk menentukan dimensi pekerjaan

Langkah 4: Mintalah juri yang berpengetahuan untuk menilai keefektifan deskripsi

Metode Penilaian Prestasi Kerja 93

Proses Kognitif yang Mendasari Penilaian

Model Proses Penilaian Ada

94 Bab 4. Penilaian Kinerja

Kehadiran __