PERENCANAAN KINERJA

BERBASIS T H
WI
KELOMPOK 1

HASIL & PROSES

 CH P 6

PERFORMANCE PLANNING
RAO, C.A. (2012)
 PERENCANAAN KINERJA
DEFINISI
Suatu proses dimana karyawan dan manajer
bekerja sama untuk menentukan apa yang
harus dilakukan di tahun depan dan apa arti
kinerja yang sukses - Bacal, 1998
Ekspektasi - hasil yang ingin dicapai dengan
keterampilan, pengetahuan dan kemampuan
yang diperlukan untuk mencapai hasil tersebut
- Armstrong, 2000
KOMPONEN PENTING MANAJEMEN KINERJA
-Memahami ekspektasi kinerja
-Menentukan tujuan
-Menetapkan standar kinerja
-Menentukan kemampuan yang dibutuhkan untuk
mencapai hasil
-Merumuskan kinerja dan rencana pengembangan
TUJUAN MANAJEMEN KINERJA
-Mengkomunikasikan visi, misi, tujuan dan strategi
organisasi karyawan
-Untuk menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan dan
strategi organisasi
-Untuk memastikan bahwa karyawan menerima umpan
balik secara terus menerus
-Untuk membantu meningkatkan motivasi dan harga diri
karyawan
LANGKAH PERENCANAAN KINERJA YANG EFEKTIF
-Menentukan tugas dan hasil
-Menetapkan standar
-Menentukan tindakan yang dilakukan
-Menentukan kerangka waktu
-Memprioritaskan sasaran
-Memperjelas mekanisme umpan balik
-Memperjelas kontribusi tim
 CH P 7

PERFORMANCE STANDARDS
RAO, C.A. (2012)
 WHAT ARE PERFORMANCE
STANDARDS

Pernyataan tertulis yang menjelaskan seberapa baik
suatu pekerjaan harus dilakukan dan tujuannya itu
untuk memberikan tolak ukur yang digunakan untuk
mengevaluasi sebuah pekerjaan.
Idealnya performance standar itu:
Dikembangkan bersama-sama dengan karyawan
yang benar-benar melakukan tugas atau fungsi
Dijelaskan kepada karyawan baru dalam bulan
pertama pada saat memulai pekerjaan

SOME

TOOLS
DETERMINING PERFORMANCE
STANDARDS
OBJEC-
TIVES

O
There are 3 aspects to determining a standards:

Kualitas (seberapa baik tujuan harus Hal ini dapat mencakup kegunaan, daya tanggap,
efek yang akan diperoleh dan juga umpan balik dari pelanggan)
Kuantitas (berapa banyak yang harus diproduksi, berapa banyak, seberapa sering dan
dengan biaya berapa)
Waktu (tanggal jatuh tempo, kepatuhan terhadap jadwal, waktu siklus , tenggat waktu.
Standar harus mencakup tindakan, hasil yang diinginkan dan beberapa jenis indikator
kualitas atau kuantitas)
 NEED AND IMPORTANCE OF
PERFORMANCE STANDARDS

WHY PERFORMANCE
STANDARDS IMPORTANCE?
Ketika standar kinerja diterapkan, baik
manajer dan karyawan akan mengetahui
dengan jelas apa yang diharapkan dan
tugas terkait
Mereka menentukan margin yang dapat
diterima untuk kesalahan
Mereka menyediakan kondisi spesifik di
mana kinerja diharapkan untuk dicapai
 NEED AND IMPORTANCE OF
PERFORMANCE STANDARDS

APPROACHES
Pendekatan langsung: manajer menulis
standar dan menginformasikan karyawan
yang terkena dampak untuk informasi
mereka dan menjawab pertanyaan yang
mungkin mereka ajukan
Pendekatan kolaboratif: manajer dan
karyawan bekerja sama untuk
mengembangkan standar
CHARACTERISTIC OF PERFORMANCE
STANDARDS

Dalam penulisan performance standar, ada 6

karakteristik yang menentukan apakah standar
tersebut useful atau tidak

Terkait dengan posisi

Standar yang baik didasarkan oleh elemen kunci
pekerjaan, jadi standar kinerja harus terkait dengan
pekerjaan karyawan.
Konkrit, terukur dan spesifik
Standar yang baik dapat diamati dan diverifikasi,
dan juga dapat mengukur kinerja aktual karyawan
guna menentukan apakah di bawah ekspektasi,
memuaskan, atau diatas ekspektasi
Mudah untuk di ukur
Standar yang baik memberikan informasi yang
diperlukan tentang kinerja dengan cara yang paling
efisien.
CHARACTERISTIC OF PERFORMANCE
STANDARDS

Meaningful
Standar yang baik adalah tentang hal yang penting
dan relevan dengan tujuan pekerjaan, selain itu
Pencapaian tujuan organisasi harus disertakan jika
sesuai seperti pengendalian biaya atau peningkatan
efisiensi
Realistis dan mudah dicapai
Standar baik yang harus mungkin untuk dicapai,
tetapi mereka membutuhkan peregangan dengan
diadakannya peregangan ini bertujuan untuk
menghilangkan hambatan dalam mencapai standar.
Sering dilakukan pengecekan
Informasi harus tersedia secara teratur untuk
mengetahui apakah karyawan telah mencapai
standar, dan jika tidak tindakan perbaikan harus
diambil
 PRINCIPLES OF SETTING
PERFORMANCE STANDARDS

To setting performance standards we must following this guiding

principles:

Sajikan sebagai tujuan dasar untuk mengkomunikasikan tentang tingkat kinerja

yang diharapkan
Memungkinkan karyawan untuk membedakan antara perilaku yang dapat
diterima dan yang tidak dapat diterima

N ' T Meningkatkan kepuasan kerja karena karyawan tahu apakah tugas dilakukan
D OR R Y ! dengan baik
WO Memberitahukan karyawan baru mengenai ekspektasi tentang kinerja kerja
Mendorong hubungan yang terbuka dan saling percaya antara supervisor dan
karyawan
HOW TO DEVELOP PERFORMANCE
STANDARDS

Standard harus ditulis dalam bahasa yang jelas, menjelaskan perilaku dan tindakan
khusus yang diperlukan untuk kinerja, sehingga standar harus:
Specific
Measurable
Realistic
Cleary stated in quantifiable measurable terms

SOME

TOOLS
 CH P 8

KEY PERFORMANCE AREAS

AND KEY RESULTS AREA
RAO, C.A. (2012)
 KEY PERFORMANCE AREAS (KPA'S)

Sales Manager
Key Performance Areas (KPAs)
1. Menghubungan konsumen yang potensial
2. Analisis pasar untuk produk baru
Kategori penting dari fungsi yang akan 3. Memperhatikan keluhan konsumen
dilakukan oleh seorang karyawan selama
periode tertentu dan harus didefinisikan
RnD Manager
dengan jelas dan harus menentukan apa
S S U
MI
yang harus difokuskan oleh karyawan
1. Identifikasi peningkatan produk

A
KPAs dapat diperoleh dari uraian tugas 2. Mengembangkan produk baru
dari fungsi tertentu. Sangat penting untuk 3. Menguji sampel
menetapkan area kinerja utama yang
penting. KPAs harus bersifat partisipatif Accounts Manager
dan objektif.
1. Persiapan anggaran
2. Pembayaran tagihan kepada pemasok
3. Pengembangan sistem komputer
 IDENTIFIKASI KPA'S
Berikut merupakan proses yang umumnya dilakukan untuk 1. Identifikasi Tugas dan Kegiatan Utama
mengidentifikasi KPAs dalam konteks proses perencanaan
kinerja secara keseluruhan : Dalam mengidentifikasi tugas dan kegiatan utama,
biasanya melibatkan 4 hingga 5 orang. Berikut
Identifikasi tugas dan kegiatan utama merupakan daftar pertanyaan untuk membuat daftar
Analisis untuk menentukan prioritas tugas bagi karyawan :
Menetapkan target kinerja
1. Apa kegiatan utama yang melibatkan
Mendokumentasikan dan menetapkan
komitmen karyawan
V E U karyawan ?

LO
2. Apa yang sebenarnya dilakukan dalam
Komitmen terhadap sumber daya yang kegiatan tersebut ?
dibutuhkan

A
3. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
kegiatan tesebut ?
4. Kontribusi apa yang harus dilakukan ?
5. Apa yang harus dilakukan untuk mencapai
kinerja yang sangat baik ?

Jawaban atas beberapa pertanyaan tersebut dapat

memberikan serangkaian tugas yang harus dilakukan untuk
setiap individu atau tim.
 IDENTIFIKASI KPA'S
2. Analisis untuk Menentukan Prioritas
Semua aktivitas yang telah teridentifikasi kemudian dibuat
skala prioritas dengan memperhatikan aspek berikut :
1. Semua aktivitas yang dapat diklasifikasikan
dalam satu kategori, harus dikelompokkan
2. Jika terdapat aktivitas yang dianggap kritis
dan membutuhkan perhatian khusus harus
dicantumkan secara terpisah dari kelompok
aktivitas lainnya
3. Membatasi 1 kelompok maksimal 10 aktivitas
4. Prioritaskan aktivitas tsb dengan melakukan
pembobotan mulai dari yang sangat penting
(3) hingga yang tidak terlalu penting (1).
Pembobotan bersifat sugestif dan dapat berbeda pada tiap
orang secara periodik. Berdasarkan pembobotan ini, area
kinerja utama dapat dipilih.
3. Menetapkan Target Kinerja
Setiap aktivitas atau tugas, harus ditetapkan targetnya,
baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Target kinerja
harus jelas waktunya dan harus dapat diterima.
4. Mendokumentasikan KPAs dan
Menetapkan Komitmen Karyawan
Dalam mendokumentasikan dan menilai KPAs, baik
manajer maupun karyawan harus mengarah pada :
1. Memiliki pemahaman yang jelas dan umum
mengenai berbagai aktivitas yang akan
dilakukan oleh karyawan sesuai KPAs
2. Memiliki pemahaman yang jelas mengenai
pentingnya tiap aktivitas dan apa yang
diharapkan dapat dilakukan oleh karyawan
3. Memiliki pemahaman tentang masalah dan
dukungan yang dibutuhkan oleh karyawan
dari manajer
4. Memiliki pemahaman tentang tingkat kinerja
yang diharapkan
 IDENTIFIKASI KPA'S
5. Komitmen terhadap Sumber Daya yang
Dibutuhkan
Sumber daya yang dibutuhkan harus disepakati dengan KEUNGGULAN
jelas. Hal ini memerlukan diskusi secara menyeluruh antara
manajer dan karyawan. Harus dilandaskan keterbukaan,
kebersamaan, dan kepercayaan dalam menentukan 1. Memberikan kejelasan peran
sumber daya yang dibutuhkan. 2. Menanamkan orientasi perencanaan
3. Dapat diperbaiki untuk semua jenis pekerjaan
KPAs berfungsi sebagai tolak ukur dalam melakukan suatu
fungsi di dalam pekerjaan. Mengukur apa yang harus
dilakukan oleh karyawan di posisi tertentu. Jika karyawan KERUGIAN
merasa gagal dalam melaksanakan fungsinya, karyawan
dapat melihat KPAs untuk membantu apa yang harus 1. Sulit untuk mencapai objektivitas
dikembangkan dan dilakukan. 2. Tidak menekankan pada hasil
 KEY RESULT AREAS (KRA'S)

Key Result Areas (KRAs) Sales Manager

Bidang kritis dari sebuah pekerjaan 1. Pengelolaan wilayah
seorang karyawan, dimana karyawan harus 2. Layanan pelanggan
mencapai hasil yang ditetapkan. 3. Retensi pelanggan
Sekumpulan tanggung jawab yang 4. Pengetahuan produk
mendorong individu menuju tujan bisnis
D U 5. Keterampilan negosiasi
perusahaan.
N EE 6. Perkiraan penjualan

A
Setiap karyawan di awal tahun diharuskan
untuk menentukan area hasil utama (KRAs)
dan tujuan atau target, menentukan bobot
untuk setiap target serta prioritas target.
Berfokus pada hasil dibandingkan aktivitas.
Pastikan target selaras dengan rencana
bisnis strategis organisasi.
Key Result Area : Sales
Tujuan : Menjual produk baru kepada pelanggan
Tolak ukur : Jumlah unit yang terjual per
pelanggan baru, mempertahankan penjualan
bersih sebesar 20%, dan memastikan penjualan
yang berulang dalam 12 bulan dengan pelanggan
yang sama.
 IDENTIFIKASI KRA'S
Berikut merupakan beberapa ilustrasi dari KRAs :
Pengurangan konversi biaya
Implementasi sistem kualitas
Pengembangan produk baru
Membangun hubungan
Pengelolaan modal kerja
Target
Target ditetapkan untuk setiap KRAs
berdasarkan kebutuhan bisnis perusahaan.
Spesifik, terukur, dapat dicapai, dan terikat
oleh waktu. Lebih dari 1 target untuk setiap
KRAs.
1. Meningkatkan hasil sebesar 10% pada Des
2012
2. Meluncurkan 4 produk baru pada Des 2014
3. Mematenkan 3 produk baru sebelum Mar
2013
Setiap target dikaitkan dengan hal berikut :
1. Bobot :
Seluruh target memiliki total bobot (100). Bobot dibagi
untuk setiap target tergantung pada dampak yang
akan ditimbulkan oleh target, prioritas, dan kesulitan
dalam mencapainya.
2. Kriteria pengukuran :
Kriteria ini akan digunakan saat meninjau dan menilai
kinerja seorang karyawan untuk target tertentu.
3. Posisi saat ini :
Merupakan posisi target di awal tahun. Tanpa data
yang akurat, pengukuran target akan sulit.
4. Posisi yang diinginkan :
Apa yang harus dicapai seorang karyawan pada akhir
tahun.
5. Data target
Data yang digunakan karyawan untuk mencapai
target.
 IDENTIFIKASI KRA'S
KEUNGGULAN
Milestone : Milestone harus ditetapkan untuk setiap 1. Berfokus pada hasil
target. Berikut langkah-langkah untuk menetapkan 2. Didasarkan pada objektivitas dan reliabilitas
milestone : 3. Tidak dapat didistorsi oleh kepentingan pribadi,
persepsi, atau stereotip yang bias atau politik
Menjelaskan pencapaiannya perusahaan
Menentukan data awal aktivitas
Menentukan data penyelesaian yang
KERUGIAN
1. Kontaminasi
diharapkan
Dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor di luar kendali
Mengidentifikasi dukungan yang karyawan.
diperlukan untuk menyelesaikan Mis : Menggunakan KRAs yang sama untuk karyawan di
kegiatan dan dari siapa dukungan ini lokasi perusahaan yang berbeda
diharapkan 2. Defisiensi
Pengukuran kinerja karyawan harus mencakup semua
Semua langkah tersebut harus dilakukan oleh pimpinan dimensi penting kinerja pekerjaan.
dan karyawannya. Semua target dan pencapaian perlu Mis : Hanya menggunakan 1 target KRAs untuk menilai
ditinjau setiap kuartal untuk memantau kemajuan dan kinerja staf penjualan, yaitu jumlah produk yang terjual
melakukan koreksi. 3. Motivasi
Karyawan akan memusatkan perhatian di tempat kerja pada
tugas yang diukur dan dihargai
4. Masalah dalam identifikasi
 CH P 9

COMPETENCE AND
COMPETENCY MAPPING
RAO, C.A. (2012)
 COMPETENCE
CORE COMPETENCES GENERIC COMPETENCES ROLE-SPECIFIC
COMPETENCES
Kompetensi yang Kompetensi yang dimiliki
diperlukan oleh oleh sekelompok orang Kompetensi unik untuk
organisasi secara dengan pekerjaan yang beberapa pekerjaan.
keseluruhan. serupa.

COMPETENCY

KNOWLEDGE, SKILLS, AND

TASK COMPETENCIES
RESULTS COMPETENCIES
OUTPUT COMPETENCIES
ATTITUDE COMPETENCIES
SUPERIOR PERFORMER
DIFFERENTIATIORS
ATTRIBUTE BUNDLES
 COMPETENCY FRAMEWORKS

Source: Rao, C.A. (2012)

 COMPETENCY MAPPING

DEFINITION PROCESS

Competency mapping adalah proses

sistematis untuk mengidentifikasi dan
membedakan pengetahuan, keterampilan,
sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk
mencapai hasil yang diperlukan guna
memastikan keberhasilan dalam pekerjaan
tertentu.

Source: Rao, C.A. (2012)

 METHODS 1. Mengidentifikasi area penting dalam

USED FOR performance results.

2. Kumpulnya pannel group.

COMPETENCY BEHAVI OUR

3. Mengidentifikasi job behaviour dan tugas
pekerjaan di lapang.
MAPPING
EVENT 4. Mengembangkan kompetensi yang telah di
INTERV IEWS identifikasi.
5. Membuat tingkatan tiap kompetensi dan
Berupaya untuk mengidentifikasi
faktor2 tersembunyi yg penting menspesifikasi untuk tiap pekerjaan.
untuk kinerja yg unggul 6. Implementasi.

Identifikasi posisi yang ingin dipetakan.

PAST Identifikasi performa yang sangat baik,
PERFOR MANCE sedang, atau sangat buruk.
-BASED Melakukan interview dengan BEI.
APPROA CH Membuat list competencies yang dibutuhkan
dan yang tidak dibutuhkan.

Menurut Kally (1955), penilaian dapat

I N
P DS G REPERT ORY dilakukan dengan cara meminta
A P
M THO GRID sekelompok orang menilai setiap kualitas
ME dari tugas dengan skala 6 atau 7 poin.
 METHODS Memahami tujuan dari pekerjaan

USED FOR JOB-FO CUSED

Menanyakan para pekerja mengenai aktivitas
utama pekerjaan dan akuntabiltas.

COMPETENCY
METHOD Petakan setiap akuntabilitas atau pekerjaan
utama.
MAPPING
Berupaya untuk mengidentifikasi VALUE- BASED Metode ini menggunakan nilai normatif,
faktor2 tersembunyi yg penting budaya, dan tradisional organisasi untuk
METHOD
untuk kinerja yg unggul membangun kompetensi.

Expert opinion.
Questionnaire.
Structural interviews.
OTHER
Functional analysis.
APPROA CHES Job competency assessment.
Psychometric tests.
Assessment centers.

I N
P DS G
A P
M THO
ME
 STANDARDIZED COMPETENCY LISTS
Kompetensi penting yang ada
pada setiap pekerjaan:
Analytical ability.
Business understanding.
Communication.
Cross-functional perspective.
Customer focus.
Decision-making.
Innovation and creativity.
People management skills.
Strategic thinking.
Team-working.
Diantara beberapa prosedur analisis kompetensi,
berikut yang penting:
Work analysis: Job analisis fokus terhadap performa yang baik
dan membantu mereka untuk mencapai tujuannya.
A critical incident interview: Job analisis melihat kejadian
kritis, dan mengidentifikasi kompetensi tiap kejadian.
Sets of critical incident interview: Job analisis melihat kejadi
kritis dari pekerja yang standar dan unggul, membuat daftar
kompetensi dan menyingkirkan kompetensi yang dimiliki ke 2nya.
Creation of assumptions about the future: Job analisis dengan
manajer dan para ahli melakukan identifikasi terhadap
kompetensi yang mungkin akan ada di masa mendatang.
Work planning processes: Para ahli mengidentifikasi yang
penting untuk proses kerja baru.
 IMPORTANCE OF COMPETENCY
MAPPING

Pemetaan kompetensi merupakan prasyarat bagi keberhasilan sistem

manajemen kinerja lembaga dalam suatu organisasi karena:

Membantu dalam merekrut personel yang kompeten dengan pengetahuan, keterampilan, dan
sikap yang diperlukan.
Mengurangi biaya program pengembangan kinerja ketika orang-orang dengan keahlian yang
diperlukan sudah tersedia.
Membantu dalam membandingkan kompetensi yang tersedia di organisasi dengan perusahaan
terbaik di kelasnya di luar.
Membantu dalam membuat rencana pengembangan individu.
Membantu dalam penugasan pekerjaan yang tepat kepada orang yang tepat.
Memberikan masukan manajemen untuk analisis kesenjangan untuk meningkatkan kinerja
karyawan.
 CH P 5

MEASURING RESULTS
AND BEHAVIOURS
AGUINIS, H. (2019)
 MEASURING RESULTS

Terdapat beberapa pertanyaan

kunci mengukur kinerja, yaitu:
1. Menentukan akuntabilitas
Di bidang yang berbeda apa saja yang
harus difokuskan oleh individu
(akuntabilitas utama)?
2. Menentukan objektif
Dalam setiap area, apa tujuan yang
diharapkan? 3. Menentukan standar kinerja
Bagaimana kita mengetahui seberapa
baik hasil yang dicapai (standar
kinerja)?
 DETERMINING ACCOUNTABILITIES
Tahap awal adalah mengetahui informasi mengenai pekerjaan, lalu akan didapat deskripsi pekerjaan, setelah itu
diindentifikasi dan di analisis poin2 penting dari akuntabilitasnya.
 DETERMINING OBJECTIVES
Setelah mendapatkan akuntabilitas tiap pekerjaan, tahap selanjutnya adalah menetapkan objektif yang lebih
spesifik ke pekerjaan.

Contoh:

Karakteristik objektif yang Process leadership: Mengembangkan kepemimpinan & program

baik: pelatihan tepat waktu. Memenuhi target anggaran & meningkatkan
skor "kesiapan kepemimpinan" para pemimpin eksekutif seluruh
organisasi sebesar 20% di tahun fiskal mendatang.
Specific and clear Supervision of nonexempt staff: Dapatkan skor peringkat
Challenging efektivitas manajerial dt staf yg tdk ada di tahun fiskal mendatang.
Agreed upon Coaching: Meningkatkan skor efektivitas manajerial klien
Significant pembinaan eksekutif di tahun fiskal mendatang.
Prioritized Team-building consultation: Berikan sesi pelatihan tim penting
Bound by time sepanjang tahun sesuai anggaran dgn peringkat kepuasan yg dpt
Achievable diterima utk sesi pelatihan tim di tahun fiskal yg akan datang.
Fully communicated Assessment instrument feedback: Berikan umpan balik penilaian
Flexible dgn peringkat yg dpt diterima dr klien pembina di tahun fiskal yg
Limited in number akan datang.
Product improvement: Tingkatkan kepuasan dgn
penyelenggaraan pelatihan di tahun fiskal mendatang.
 DETERMINING PERFORMANCE
STANDARDS
Contoh:
Berikut pertimbangan
karakteristik yg menentukan
seseorang memiliki standar
yg bermanfaat:
Related to the position
Concrete, specific, and measurable
Practical to measure
Meaningful
Realistic and achievable
Reviewed regularly
Process leadership: Tingkatkan skor "kesiapan kepemimpinan" para
pemimpin eksekutif di seluruh organisasi sebesar 20% sebelum 31 Desember
2012, dengan biaya tidak melebihi $ 70.000.
Supervision of nonexempt staff: Dapatkan skor peringkat efektivitas
manajerial dengan persetujuan 80% dari staf yang tidak ada pada bulan
Desember 2012.
Coaching: Tingkatkan skor efektivitas manajerial klien pembinaan
eksekutif sebesar 5% pada Desember 2012.
Team-building consultation: Rancang dan berikan 95% sesi pembangunan
tim terjadwal dengan biaya tidak melebihi $ 30.000 untuk peringkat
kepuasan 85% dengan sesi pelatihan tim sebelum Desember 2012.
Assessment instrument feedback: Memberikan umpan balik penilaian
dengan peringkat persetujuan 85% dari klien pembinaan pada bulan
Desember 2012.
Product improvement: Tingkatkan skor kepuasan dengan pemberian
pelatihan sebesar 5% sebelum 31 Desember 2012, dengan biaya tidak
melebihi $ 30.000.
 MEASURING BEHAVIOR

Dalam menentukan perilaku, akan selalu berhubungan dengan penilaian

kompetensi, dan kompentensi sendiri juga dibagi menjadi 2:

Differentiating Competencies: Kompetensi yang memungkinkan kita untuk

membedakan antara kinerja rata-rata dan unggul
Threshold competencies: Kompetensi yang perlu ditampilkan setiap orang untuk
melakukan pekerjaan dengan memadai seminimal mungkin
MEASURING BEHAVIOR

Untuk memahami sejauh mana kompetensi yang dimiliki

oleh karyawan, kita harus memiliki indikator. indikator
adalah perilaku yang dapat diamati yang memberi kita
informasi mengenai kompetensi yang dimaksud, berikut
adalah 5 indikator utama:

Mendukung proyek bawahan

Bertanya tentang kesejahteraan hidup karyawan di luar
pekerjaan
Mendorong bawahan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan
Mengenal karyawan secara pribadi
Menunjukkan rasa hormat terhadap pekerjaan karyawan kita
sendiri
 MEASURING BEHAVIOR
VERY

MUCH

Two types of systems are used to evaluate competencies:

Comparative systems
Mendasarkan pengukuran pada membandingkan karyawan satu sama lain

Absolute systems
Mendasarkan pengukuran pada perbandingan karyawan dengan standar kinerja yang telah
ditentukan sebelumnya
COMPARATIVE SYSTEMS

There are 4 types of comparison method

Simple rank order system

Karyawan hanya diberi peringkat dari yang berkinerja terbaik hingga yang
berkinerja terburuk.
Alternation rank orderproce-dure
Supervisor memilih yang berkinerja terbaik sampai semua karyawan diberi
peringkat
Paired comparison
Pengawas sistem komparatif lain yang secara sistematis membandingkan kinerja
setiap karyawan terhadap kinerja semua karyawan lainnya
Relative percentile method
Jenis sistem pengukuran ini mempertimbangkan semua kinerja relatif masing-
masing dengan menggunakan skala 100 poin
 ABSOLUTE SYSTEMS
Memberikan evaluasi kinerja karyawan dalam
bentuk esai.
- Pimpinan dapat memberikan umpan balik
kepada karyawan secara rinci mengenai
kinerja mereka.
- Esai hampir sama sekali tidak terstruktur
- Tidak memberikan informasi kuantitatif

Memberikan evaluasi kinerja karyawan melalui

daftar periksa perilaku.
- Tugas dari pimpinan yaitu menunjukkan "list"
pernyataan yang menggambarkan karyawan
yang sedang dinilai.
- Pimpinan bukanlah evaluator, melainkan
reporter dari perilaku karyawan.
- Daftar perilaku karyawan berupa deskripsi
perilaku yang dimaksud
 ABSOLUTE SYSTEMS
Menggunakan skala yang melibatkan
kesepakatan dan evaluasi.
- Mencakup 13 skala yang dapat digunakan
dengan poin yang berbeda
- Memilih skala yang memiliki konotasi yang
tidak terlalu negatif dan dapat diterima
karyawan
- Contoh (skala evaluasi 5 poin) :
1. Terrible 2. Unsatisfactory 3. Decent 4.
Good 5. Excellent

Umpan balik yang terperinci sulit untuk

diterjemahkan dan diperingkatkan secara
numerik.
Daftar periksa perilaku mudah digunakan
dan dipahami.
Daftar periksa perilaku memudahkan untuk
menentukan kinerja karyawan apakah telah
melakukan pekerjaan secara efektif atau
belum efektif.
 ABSOLUTE SYSTEM
CRITICAL INCIDENT METHOD PERFORMANCE BASED
(IMPLEMENTED CITY OF IRVING,TEXAS)

VERY

MUCH
S
IS FOR LET'S

WATCH
CASE STUDY

Measuring Competencies at the

Department of Transportation

Departemen Perhubungan (DOT) di negara

bagian barat tengah sebagian besar
menggunakan kompetensi inti untuk
mengukur kinerja dalam organisasinya. Dua
dari kompetensi intinya yang menjadi dasar
pengukuran semua karyawan adalah
"pengetahuan organisasi" dan
"pembelajaran dan pemikiran sistem
strategis".
QUESTION 1:
Evaluasi masing-masing dari
dua kompetensi tersebut, dan
beri tanda centang di sebelah
masing-masing komponen uraian
kompetensi yang baik jika
komponen tersebut ada.
QUESTION 2:
Buat skala peringkat grafis lima titik untuk setiap indikator menggunakan jangkar frekuensi, jumlah,
kesepakatan, atau evaluasi.

FREQUENCY

AMOUNT

EVALUATION

AGREEMENT
THANK YOU
- Terima kasih atas partisipasinya -