FACULTY OF CLUSTER OF APPLIED SCIENCES (CAS)

SEMESTER 12/SEPTEMBER 2021

BBPB2103

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

NO. MATRIKULASI : 770615065451001

NO. KAD PENGENALAN : 770615-06-5451

NO. TELEFON : 019-5225577

E-MAIL : azmani3@tnb.com.my

PUSAT PEMBELAJARAN : PERAK LEARNING CENTRE

PENGENALAN

Industri makanan segera merupakan penyumbang besar kepada ekonomi negara. Selain
menaikkan taraf hidup masyarakat dalam bandar dan juga luar bandar, industri ini juga
menyediakan banyak peluang pekerjaan dan membantu membangunkan kawasan luar bandar dan
juga secara tidak langsung melahirkan usahawan bumiputra yang berjaya di luar bandar. Sektor
layanan dan perkhidmatan kini menjadi terlalu meluas disebabkan masyarakat kini terlalu sibuk
dengan kerjaya dan rutin harian. Kepuasan kerja adalah konsep umum yang boleh diteliti dengan
baik. Dalam erti kata lain, kepentingan sumber manusia dalam sesebuah organisasi adalah
kritikal kerana ia merupakan kunci kepada tinggi atau rendahnya produktiviti dan keuntungan
sesebuah organisasi. Disebabkan kesedaran hari ini begitu teliti memilih pekerja masing-masing.
Namun begitu, pengambilan pekerja yang terbaik bukanlah merupakan satu masalah kepada
organisasi hari ini

Pembangunan sumber manusia dalam pendidikan dan latihan adalah penting kepada
perkembangan ekonomi negara melalui peningkatan produktiviti, penyesuaian kemahiran buruh
dan menyusun semula masyarakat dalam aspek guna tenaga. Para pengurus dewasa ini harus
menghadapi kenyataan bahawa pembangunan pesat bererti mereka mesti sentiasa peka terhadap
persekitaran di luar organisasi yang sentiasa berubah untuk terus wujud. Industri makanan segera
semakin berkembang pesat di Malaysia. Ia semakin di terajui oleh bumiputra dan meluas dalam
bidang makanan. Ini menjadi faktor utama memberi kesenangan dan kebaikan kepada
masyarakat yang sibuk bekerja dan tiada masa untuk menyediakan makanan, maka restauran
makanan segera ini menjadi pilihan utama masyarakat Malaysia.

Umumnya restoran McDonald menyediakan menu makanan yang tidak terlalu banyak
dan seragam di setiap cabangnya.Hal ini untuk memudahkan dalam kecepatan penyajian,
sehingga pelanggan tidak perlu menunggu terlalu lama untuk menyantap pesanannya.Menu yang
sedikit juga memberi kemudahan bagi pelanggan untuk memilih pesanan. Pelanggan tidak perlu
berfikir panjang untuk memilih pesanan kerana tidak terlalu banyak pilihan, dan juga menu di
setiap restoran McDonald adalah seragam.Rata-rata pelanggan sudah pernah mencuba setiap
menu sehingga pelanggan tidak perlu ragu untuk memesan.
VISI

Visi McDonalds adalah menjadi restoran cepat sajian dengan layanan terbaik di dunia. Untuk
mencapai visi ini, McDonalds selalu menjamin mutu produk-produknya, memberikan layanan
yang memuaskan, menawarkan kebersihan dan menjaga kualiti produk serta nilai-nilai tambah
lainnya. Senyuman adalah penting untuk McDonalds. Ia juga menjadikan pengalaman dan
perkhidmatan yang cepat dan terbaik di dunia.

MISI

1. Menjadi perusahaan terbaik bagi semua pelanggan kami di setiap komuniti di seluruh dunia.

2. Memberi layanan dengan sistem opererasi yang unggul bagi setiap pelanggan di setiap
restoran McDonalds.

3. Terus mengalami perkembangan ke arah yang menguntungkan sebagai sebuah jenama, serta
terus mengembangkan sistem operasi McDonalds ke arah yang lebih baik lagi dengan inovasi
dan teknologi yang tinggi.

Struktur organisasi ini terdiri daripada pihak pengurusan McDonalds Jalan Kuala
Kangsar itu sendiri. Pihak pengurusan bertanggungjawab mengaturkan perjalanan operasi
restoran, menjaga kedudukan pekerja, peralatan serta menjaga kualiti makanan, layanan kepada
pelanggan, kebersihan dan juga value McDonalds. (QSC&V). Penilaian kesemua keputusan
operasi organisasi ini di nilai oleh orangorang teratas bahagian sumber manusia. Setiap tangga
struktur organisasi ini memainkan tanggungjawab yang penting dan juga bahagian kerja yang
penting yang telah di tetapkan oleh majikan. Rajah menunjukkan struktur organisasi yang terdiri
daripada pengurusan teratas sehingga di bawahnya pekerja di sesebuah cawangan.
Berikut pula merupakan carta organisasi di peringkat pengurusan.
 Dalam organisasi ini penjawatan penting untuk melihat pangkat ataupun kedudukan
seseorang selari dengan tugas yang telah diberikan oleh majikan. Tugas adalah memainkan
peranan penting untuk bergerak dan melihat operasi syarikat berjalan dengan lancar. Kedudukan
organisasi bukan lah untuk mengukur tahap kebesaran yang dilakukan dalam organisasi tetapi
tanggungjawab untuk memastikan semua keperluan, perkhidmatan mendapat kepuasaan dari
semua orang. Mereka ini juga berperanan untuk menyediakan perancangan dan menyusun satu
cara yang sistematik dengan tujuan untuk mencapai matlamat organisasi. Setiap tugas yang
diamanahkan dalam mentadbir segala perjalanan pekerja yang ada dan maklumat sentiasa
dikemaskinikan. Bagi organisasi ini, jawatan yang perlu diisi ialah jawatan penolong pengurus
besar di rangkaian kedai makanan segera Mc Donalds.
KAEDAH PENILAIAN PRESTASI

Penilaian prestasi merujuk kepada proses menilai prestasi pekerja dalam tempoh masa
tertentu dengan tujuan menilai cara untuk meningkatkan kejayaan mereka. Ia biasanya menjelma
di tempat kerja sebagai proses tahunan atau suku tahunan yang melibatkan penilaian prestasi dan
produktiviti setiap pekerja berbanding set objektif yang ditetapkan untuk tahun atau suku tahun
tersebut. Dengan menilai kemahiran, kekuatan dan jurang yang sama, proses penilaian prestasi
boleh membantu dalam menentukan kenaikan gaji dan kenaikan pangkat (dengan mengandaikan
proses bayar untuk prestasi wujud).

Kaedah tradisional penglibatan pekerja tidak lagi membuahkan hasil yang berkesan.
Mereka lebih menumpukan pada mengukur prestasi masa lalu pekerja, dan bukannya menambah
baik kerja masa depan, itulah sebabnya banyak organisasi melihat keseluruhan proses sebagai
sia-sia. Walau bagaimanapun, dengan menyesuaikan kaedah penilaian prestasi mereka agar lebih
bersesuaian dengan tuntutan moden, proses penilaian prestasi boleh menjadi sangat bermanfaat
dalam:

 Menentukan matlamat syarikat dengan jelas

 Menyediakan maklum balas masa nyata dan berkesan kepada semua ahli pasukan
 Meningkatkan prestasi dan produktiviti pekerja
 Mengesan keperluan latihan dan pembangunan
 Menawarkan pandangan tentang tugas yang tidak produktif dan tidak berkesan
 Meningkatkan penglibatan pekerja dan pengekalan pekerja
 Menyelaraskan prestasi individu dengan matlamat organisasi
 Mengubah tenaga kerja menjadi kelebihan strategik

Pengurus juga harus mampu untuk merancang, mengurus dan mengawal operasi
pengambilan, kerana mereka mempunyai tanggungjawab akhir atasnya. Tanggungjawab ini
merupakan tanggungjawab yang lebih besar daripada pakar-pakar sumber itu sendiri.
Penghuraian mengenai kaedah penapisan dan pemilihan calon-calon pekerja untuk sesuatu
pekerjaan termasuk saranan dan semakan rujukan, borang-borang permohonan, temuduga, ujian
kemampuan dan contoh kerja, poligraf, analisis tulisan tangan dan ujian dadah perlu dilakukan
dengan sempurna.
 Antara kaedah penilaian prestasi yang boleh digunakan ialah :

1. Pengurusan Mengikut Objektif (MBO)

Dalam kaedah ini, pengurus dan pekerja bekerjasama untuk mengenal pasti, merancang,
mengatur dan menyampaikan matlamat untuk berjaya. Pengurus mengenal pasti objektif yang
diingini untuk dicapai, memberikan pekerja bidang tanggungjawab utama dari segi hasil yang
diharapkan daripadanya. Sepanjang mesyuarat titik sentuh biasa, pengurus dan pekerja
membincangkan kemajuan yang dibuat. Majikan kemudiannya boleh menggunakan ukuran
kemajuan ini sebagai panduan untuk mengukur tahap caruman pekerja. Walaupun berguna dalam
menentukan kadar produktiviti, proses ini biasanya menekankan matlamat berorientasikan
kerjaya dan nyata. Oleh itu, aspek tidak ketara prestasi pekerja seperti kemahiran interpersonal
atau komitmen kerja mereka sering diabaikan.

2. Skala Penilaian Berlabuhkan Tingkah Laku (BARS)

Kaedah ini sering dianggap sebagai yang paling berkesan, kerana ia berjaya membawa
kedua-dua faedah kualitatif dan kuantitatif proses penilaian prestasi. Dalam sistem Skala
Penarafan Berlabuh Tingkah Laku (BARS), majikan membandingkan prestasi pekerja dengan
contoh tingkah laku khusus yang disandarkan kepada penilaian berangka. Oleh kerana kaedah ini
mengakses kedua-dua bentuk pengukuran kuantitatif dan kualitatif, sambil turut memasukkan
kualiti pekerja yang tidak ketara ke dalam sistem penarafan, BARS berjaya menyediakan
piawaian yang jelas, menambah baik maklum balas dan menyediakan analisis prestasi yang tepat
dan penilaian yang konsisten. Kelemahan utamanya ialah, seperti kebanyakan metodologi
semakan prestasi yang lain, apabila dilakukan secara manual ia menimbulkan risiko terpesong
oleh herotan yang disebabkan oleh berat sebelah.

3. Kaedah Insiden Kritikal

Dalam kaedah ini, majikan menilai pekerja berdasarkan peristiwa tertentu, yang dikenali
sebagai "insiden kritikal", di mana pekerja itu sama ada berjaya dengan hebat atau gagal dalam
mana-mana tugas tertentu. Sepanjang proses, penilai mengekalkan jurnal digital atau fizikal di
mana mereka menyimpan maklumat daripada insiden yang berbeza. Proses ini, walaupun
menuntut secara manual, berguna untuk pertumbuhan individu pekerja. Dengan menyimpan
rekod terperinci tentang pencapaian positif dan kawasan peluang dalam trajektori kerjaya
pekerja, majikan boleh memberikan maklumat terperinci dalam maklum balas mereka,
meningkatkan peluang pembangunan pada masa hadapan.

4. Kaedah Pusat Penilaian

Kaedah penilaian prestasi ini menilai prestasi pekerja dalam situasi berkaitan sosial.
Pekerja diminta untuk mengambil bahagian dalam latihan situasi seperti latihan dalam bakul,
kumpulan kerja, simulasi, latihan main peranan dan lain-lain yang bertujuan untuk menyerlahkan
potensi kejayaan mereka dalam pelbagai peranan dan memikul pelbagai tanggungjawab.
Walaupun proses ini berguna dalam memberi gambaran tentang ciri peribadi pekerja yang boleh
mempengaruhi kejayaan mereka iaitu etika, toleransi, kemahiran menyelesaikan masalah,
pertimbangan, introversi atau ekstroversi, kebolehsuaian, kerjasama, dan lain-lain ia juga boleh
mengakibatkan persaingan yang tidak sihat. antara pekerja. Selain itu, ia mempunyai potensi
untuk menanggung kesan buruk kepada mereka yang berprestasi rendah disebabkan sifat sosial
ujian.

5. Penilaian Psikologi

Kaedah ini amat berguna apabila menentukan potensi tersembunyi pekerja kerana ia
memberi tumpuan kepada menilai prestasi masa depan pekerja dan bukannya hasil kerja lepas
mereka. Dalam kaedah penilaian prestasi ini, ahli psikologi yang berkelayakan menjalankan
pelbagai ujian ke atas pekerja, termasuk temu bual mendalam, ujian psikologi dan perbincangan
peribadi. Ujian ini bertujuan untuk mengenal pasti emosi, intelek dan sifat berkaitan pekerja
yang lain yang boleh menjejaskan prestasi masa depan mereka dalam organisasi. Walaupun
kaedah ini teliti dan berwawasan, ia jelas boleh menjadi proses yang perlahan, kompleks dan
mahal. Selain itu, kualiti keputusan bergantung pada ahli psikologi yang mentadbir prosedur dan
pelbagai pengaruh luar yang boleh menjejaskan pekerja semasa ujian seperti peristiwa berkaitan
tekanan peribadi), jadi keputusan kadangkala boleh tidak konsisten.
MASALAH PENILAIAN PRESTASI

Penilaian prestasi adalah penting untuk organisasi dan pekerja. Malangnya, penilaian
prestasi tidak berada di bahagian atas senarai "perkara kegemaran untuk dilakukan" sama ada
untuk pengurus atau pekerja, dan mungkin terdapat beberapa masalah dengan pentadbiran
mereka. Daripada pengurus yang tidak dilatih untuk menjalankan penilaian prestasi dengan
berkesan kepada kegagalan untuk mengikat jangkaan penilaian prestasi kepada hasil perniagaan
yang diingini, perniagaan sering dicabar untuk menggunakan alat ini dengan berkesan. Penilaian
prestasi menjadi pendek apabila pengurus tidak dilatih untuk melakukannya dengan betul dan
tiada hasil khusus yang boleh dikaitkan dengan hasil yang boleh diukur. Antara masalah yang
sering muncul ialah :

 Pengurus Kurang Terlatih

Penilaian prestasi yang berkesan bukan berlaku begitu sahaja dan organisasi tidak seharusnya
menganggap bahawa pengurus tahu cara mengendalikannya dengan berkesan, walaupun mereka
mempunyai pengalaman bertahun-tahun sebagai pengurus. Malah, memandangkan proses boleh
berbeza dari organisasi ke organisasi, adalah penting bahawa latihan disediakan untuk
memperkenalkan pengurus kepada falsafah penilaian prestasi di organisasi, termasuk semakan
borang, sistem penarafan dan cara data yang dikumpul digunakan. . Latihan harus diadakan
secara berkala sebagai penyegar baik untuk pengurus baru dan veteran.

 Penilaian Tidak Konsisten

Kebolehpercayaan antara penilai biasanya sangat rendah antara pengurus di mana-mana

organisasi. Perkara yang dianggap oleh seorang pengurus sebagai prestasi "boleh diterima", yang
lain mungkin menganggap "tidak memenuhi jangkaan". Ini boleh menjadi cabaran bagi mana-
mana organisasi dan lebih dijadikan cabaran dalam situasi di mana kriteria yang digunakan
adalah subjektif dan tidak berdasarkan sebarang hasil prestasi yang boleh diukur.

 Kekurangan Langkah Berasaskan Hasil

Penilaian prestasi yang meminta pengurus menilai pekerja berdasarkan kriteria subjektif seperti
"kemahiran perkhidmatan pelanggan" atau "keupayaan kepimpinan" kekurangan hasil khusus
yang boleh dikaitkan dengan hasil yang boleh diukur. Penilaian prestasi terbaik menyediakan
keupayaan untuk pengurus dan pekerja menilai prestasi berdasarkan hasil yang boleh diukur
yang objektif; tahap jualan, rekod keselamatan dan penilaian daripada pelanggan adalah semua
cara yang boleh diukur untuk memberikan gambaran tentang prestasi pekerja.

 Tidak Digunakan untuk Peningkatan Prestasi

Tujuan penilaian prestasi bukan sahaja untuk memberikan input kepada pekerja tentang prestasi
mereka, tetapi juga untuk menyediakan organisasi dengan petunjuk tentang bidang kekuatan
pekerja dan peluang untuk penambahbaikan. Malangnya, beberapa syarikat benar-benar
mengagregat dan menggunakan hasil penilaian prestasi untuk usaha peningkatan prestasi.
Dengan menganalisis keputusan dan memanfaatkan kedua-dua amalan terbaik dalam bidang
yang pekerja menunjukkan prestasi yang baik dan peluang untuk penambahbaikan dalam bidang
yang tidak, organisasi boleh menerima nilai maksimum daripada usaha penilaian prestasi
mereka.

Jika syarikat akan terus melakukan penilaian prestasi, mereka perlu menetapkan kriteria
yang boleh digunakan oleh semua pengurus secara objektif dan pekerja tahu akan digunakan
untuk menilai mereka. Sebagai contoh, setiap pekerja boleh dinilai berdasarkan sejauh mana
mereka memenuhi spesifikasi huraian kerja mereka, sejauh mana mereka bekerja dengan
pelanggan dan sebagai pemain pasukan, kekerapan mereka mengambil inisiatif, dsb. Setiap
nombor pada skala penarafan hendaklah khusus supaya pengurus tidak menggunakan
pertimbangan subjektif mereka. Jadi "1" akan tidak memenuhi kriteria sama sekali; "2" akan
berfungsi untuk memenuhi kriteria; "3" adalah memenuhi kriteria untuk huraian kerja; "4" akan
melebihi sedikit daripada yang dijangkakan untuk kerja itu dan "5" akan menjadi cemerlang.
CARA MENGURANGKAN KESILAPAN

Penilaian prestasi yang mengandungi ralat atau dibina daripada sudut pandangan berat
sebelah penyelia boleh menjejaskan hubungan kerja pekerja. Pekerja yang prestasinya dinilai
secara tidak betul atau tidak tepat mungkin berada di ambang kehilangan pekerjaan, atau mereka
mungkin menjadi kecewa dan menunjukkan tanda-tanda semangat rendah dan kepuasan kerja
yang lemah. Menghapuskan berat sebelah dan kesilapan dalam penilaian prestasi adalah
tanggungjawab kritikal untuk penyelia, pengurus dan kakitangan sumber manusia. Terdapat
beberapa Langkah yang boleh dilakukan untuk mengurangkan kesilapan dalam penilaian
prestasi. Antaranya :

 Belajar Asas Pengurusan Prestasi

Lengkapkan latihan penyelia tentang asas pengurusan prestasi, termasuk falsafah dan amalan
syarikat anda. Latihan kepimpinan mengenai pengurusan prestasi juga termasuk masa dan cara
untuk mentadbir amaran tatatertib, tindakan pembetulan dan penggantungan, cara memberikan
maklum balas yang membina kepada pekerja sepanjang proses penilaian dan cara menjalankan
mesyuarat penilaian pekerja tahunan.

 Bias Artikulasi

Kecondongan dan penyelesaian penilaian adalah lebih mudah untuk dikenal pasti jika pengurus
tahu perkara yang perlu dicari. Kaji jenis berat sebelah dan ralat yang paling biasa dalam
penilaian prestasi. Bias tidak selalunya negatif – penyelia mempunyai kegemaran yang mereka
nilaikan dengan penilaian yang sangat tinggi untuk setiap penilaian tahunan, menurut
Penyelesaian Prestasi Keselamatan. Ini dipanggil kesan halo, mencadangkan pekerja tidak boleh
melakukan kesalahan. Walaupun menyedari kesan halo, bias tidak sedar dalam ulasan prestasi
masih boleh berkuat kuasa. Apabila penyelia memberikan berat yang tidak sama rata kepada
tugas pekerjaan pekerja, ia boleh menghasilkan penilaian prestasi yang tidak tepat. Ralat boleh
berlaku apabila penyelia hanya melihat prestasi pekerja untuk tempoh terkini dan bukannya
tempoh penilaian penuh. Ini dirujuk sebagai ralat kekinian.

 Semakan Sumber
Semak dokumen pekerja untuk mendapatkan gambaran lengkap tentang prestasi masa lalu.
Hubungi penyelia pekerja di jabatan lain apabila sukar untuk menggabungkan sejarah kerja dan
prestasi untuk pekerja jangka panjang. Catatkan percanggahan dalam penilaian prestasi awal
yang mungkin menambahkan isu prestasi kemudian. Dapatkan borang penilaian yang betul
daripada jabatan sumber manusia anda. Penyelia dan pengurus dengan syarikat kecil yang tidak
mempunyai jabatan sumber manusia yang berdedikasi boleh menyemak sumber dalam talian
untuk templat dan borang penilaian prestasi.

 Faham Dengan Standard Yang Ditetapkan

Baca piawaian prestasi untuk semua tugas dan tugas pekerjaan yang menjadi tanggungjawab
pekerja, kata Ensiklopedia Perniagaan. Lihat prestasinya sepanjang tempoh penilaian seobjektif
mungkin. Kumpulkan dokumen yang menyokong prestasi, seperti rekod jualan, log panggilan,
laporan dan bahan lain yang mengukur kerja pekerja secara kuantitatif. Bandingkan standard
prestasi dengan kerja sebenar dia. Contohnya, jika piawaian prestasi untuk memenuhi jangkaan
syarikat memerlukan 12 jualan tertutup setiap bulan, semak laporan jualannya untuk setiap bulan
sepanjang tempoh penilaian. Berhati-hati dengan berat sebelah prestasi di tempat kerja jika anda
telah bekerja rapat dengan beberapa pekerja tetapi jauh daripada yang lain.

 Semak dan Taksir Semula

Draf borang penilaian prestasi dan lampirkan dokumentasi sokongan. Jika boleh, minta rakan
sekerja menyemak draf anda atau minta ahli kakitangan sumber manusia membaca draf penilaian
prestasi. Semak semula keesokan harinya dengan mata yang segar. Baca penilaian dari perspektif
anda dan kemudian letakkan diri anda pada kedudukan pekerja, membaca dari perspektifnya.
KESIMPULAN

Sumber manusia adalah satu-satunya aset yang dapat membantu organisasi untuk menjadi
lebih kompetitif. Ini adalah kritikal oleh sebabkan kesan globalisasi, kemajuan teknologi yang
tidak dapat dijangkakan, dan ekpektasi yang lebih tinggi daripada pihak-pihak yang mempunyai
kepentingan ke atas kejayaan organisasi. Tenaga pekerja adalah aset terpenting untuk
menjayakan aktiviti-aktiviti komersial organisasi anda. Keupayaan sesebuah organisasi tersekat
jika pekerja tidak komited, tidak mempunyai kebolehan dan pengetahuan yang mencukupi.
Dengan mengamalkan pendekatan secara sistematik kepada pengrekrutan dan pemilihan, pekerja
yang dipilih akan lebih baik dan berkemampuan yang lebih tinggi. Mereka akan mengetahui
peranan mereka dengan lebih jelas. Dengan kesdearan ini, mereka akan dapat menyalurkan
tenaga mereka dengan lebih efektif dalam menjalankan tugas masing-masing. Dengan demikian,
objektif pengrekrutan dan pemilihan dalam organisasi dapat dicapai. Sesebuah organisasi itu
berkemampuan untuk berjaya, dan pekerja yang dipilih dapat bertahan dalam masa panjang demi
untuk kebaikan organisasi dan pekerja.
RUJUKAN

A. M. Azmi, O. Nik Hairi, L. Kuan Yee, Faktor Kritikal Kejayaan Usahawan dalam
Perniagaan.

Jurnal Sains Sosial dan Kemanusian. 34-45, 2012.

B. Nazimah , “ Elemen-elemen pemasaran Yang Membantu Kejayaan Perniagaan Usahawan

Bumiputera”. Kolej Universiti Teknologi Tun Hussein Onn : Tesis Sarjana, 2001.

Kotler P., Armstrong G. “Principles of marketing”. 7th Edition. Upper Saddle River, N.J :
Prentice

Hall, 1996.

M. Maziharita, “ Persepsi Usahawan Industri kecil bumiputera Terhadap Aspek Perlaksanan

Stategi Pemasaran: Satu tinjauan di Parit Raja, Batu Pahat, Johor”. Kolej Universiti

Teknologi Tun Hussein Onn : Tesis Sarjana, 2001.

N. Y Nik Rahimah, J. Ghazali, B. Zaharah, “ Asas pemasaran”, Siri Pengurusan Fajar Bakti :

Kuala Lumpur, 1992.

Marsh & Mannar (1977). Organizational Comitment and Turnover: Administration Science

Quaterly