Machine Translated by Google
pengawasan dmini S tratif S i O n ] 31
penggantian biaya perjalanan, kebijakan dukungan kehadiran
rapat nasional dan lokakarya, penggunaan internet, serta
penerimaan dan panggilan telepon lokal dan jarak jauh.
Induksi mencakup berbagi informasi bermanfaat tentang
parkir, fasilitas makan lokal, dan lokasi toilet. Supervisor juga
harus mengatur papan nama pintu dan/atau meja serta kotak
surat. Seorang pekerja sosial di sebuah lembaga layanan
keluarga mengatakan:
Andai saja atasan saya memberi saya sebuah meja. Ketika
saya mulai, saya tidak memiliki permukaan untuk menulis
laporan, catatan, dll. Kantor saya menjadi tempat dimana
ada kursi untuk menulis atau di pangkuan saya. Bicara
tentang tidak menjadi salah satu kelompok. Saya juga sering
merasa bahwa apa yang saya lakukan tidak bernilai bahkan
di meja kartu atau bahwa tingkat kenyamanan dan perasaan
menjadi bagian saya tidak terlalu penting. Enam bulan setelah
memulai, saya mendapatkan meja yang sebenarnya.
Meja memberi saya ruang tersendiri dan akhirnya rasa
memiliki.1
Supervisor harus memberi tahu pekerjanya cara memperoleh
kartu nama, formulir, dan perlengkapan kantor, serta
bagaimana dan dalam kondisi apa menggunakan printer,
faks, dan mesin fotokopi. Seorang pengawas berkata:
Semua ini adalah hal-hal yang seluk-beluknya, namun menurut saya
penting untuk menjelaskan hal-hal ini kepada pengawas saya sehingga
mereka dapat memenuhi kebutuhan mereka sendiri tanpa harus
menanyakan sesuatu atau hal lain kepada saya setiap lima menit,
namun yang lebih penting adalah agar mereka dapat memenuhi
kebutuhan mereka sendiri. dapat menumbuhkan rasa memiliki terhadap lembaga tersebut.
Pengetahuan tentang operasional kantor memungkinkan
adanya perasaan percaya diri, kompetensi, dan kenyamanan
serta rasa menjadi bagian dari kelompok.
Jika pekerja tersebut masih baru di kota tersebut dan juga di
agen tersebut, setidaknya diperlukan tawaran bantuan dalam
mencari tempat tinggal, penitipan anak, dokter, dan dokter
gigi.
Supervisor harus secara pribadi memperkenalkan pekerja
baru tersebut kepada rekan-rekannya, pegawai kantor yang
akan bekerja dengannya, dan
petugas administrasi. Seorang karyawan baru di organisasi
baru kemungkinan besar akan merasa kesepian. Supervisor
mungkin meminta salah satu karyawan yang lebih
berpengalaman di unit tersebut untuk bertindak sebagai
sponsor bagi pekerja baru tersebut, menjawab pertanyaan
rutin dan bersedia membantu pekerja baru tersebut selama
sekitar minggu pertama. Hal ini juga dapat menjadi penghiburan
besar bagi anggota staf baru jika dia tidak diisolasi pada
waktu makan siang selama minggu pertama namun
dimasukkan dalam beberapa kelompok.
Sayangnya, rekrutmen dan seleksi karyawan dapat
menimbulkan atau memperburuk konflik organisasi di
lingkungan lembaga. Penambahan staf baru membawa
perubahan di tempat kerja, mengancam hierarki kelompok
para anggotanya.
Meskipun beberapa anggota kelompok kerja mungkin
menantikan kedatangan pekerja sosial baru dengan penuh
harap, yang lain mungkin memandang pergantian personel
dengan rasa cemas atau firasat.
Akibatnya, beberapa pekerja mungkin menerima karyawan
baru tersebut sementara yang lain mengabaikannya; kelompok
ketiga boleh mengelilingi gerobaknya.
Bagi karyawan baru, respons supervisor yang terlalu
ditentukan terhadap perilaku kelompok kerja akan membuat
bergabung dengan kelompok kerja menjadi lebih sulit, bukan
lebih mudah. Jika pekerja baru mengalami kesulitan untuk
bergabung dengan kelompok kerja, tindakan pengawasan
terbaik akan dilakukan secara adil dan terkendali. Hurlbert
(1992) berpendapat bahwa supervisor yang mengumpulkan
pekerja untuk melakukan “komunikasi terbuka” dapat
memperburuk masalah dan mengganggu kinerja organisasi.
Pengawas yang bijaksana akan memberikan waktu untuk
berlalu dan mempertimbangkan dengan hati-hati apakah
diperlukan tindakan pengawasan lebih lanjut, tidak
mengganggu
atau mengelak.
Beberapa bahaya induksi, dan cara supervisor
menanganinya, dirinci dalam ingatan pekerja sosial ini pada
pengalaman pertamanya.
hari sebagai pekerja sosial klinis dalam pengaturan rawat inap:
Sejak awal, penyelia tampaknya secara sensitif menyadari
kemungkinan kecemasan di pihak saya. Hari pertama dia
tiba lima belas menit lebih awal dan menemui saya di pintu.
Kami pergi ke kantornya; dia mengambil mantelku dan
menawariku secangkir kopi. Dia kemudian
Machine Translated by Google
32 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
membawa saya bersamanya untuk mengambilnya sehingga saya
tahu di mana pot itu untuk digunakan di masa depan. Kami harus
melewati dua pintu yang terkunci dan saat kami melakukannya, Ms.
B. menjelaskan bahwa dia akan memastikan bahwa saya
mendapatkan satu set kunci untuk saya sendiri pada akhir hari itu.
(Dia melakukan ini, dan saya mendapati bahwa dia juga sama
cepatnya dalam hal-hal lain. Jika saya mengajukan pertanyaan,
dia akan menjawabnya atau langsung menelepon untuk mencari
tahu dari seseorang yang mengenalnya.)
Kedua isyarat ini membuat saya merasa seperti salah satu staf
dan, dengan demikian, diterima dan sangat nyaman.
Pekerja baru mungkin hanya memiliki sedikit, jika ada,
gagasan tentang tujuan dan sifat pengawasan, sehingga
diperlukan semacam persiapan untuk berperan sebagai
orang yang diawasi. Hal ini akan memberikan gambaran
kepada orang yang diawasi tentang apa yang diharapkan
dan akan memastikan partisipasi yang lebih aktif dari
orang yang diawasi, yang mungkin menganggap dirinya
“menerima” pengawasan.
Menjelaskan Pengawasan
Supervisor perlu menjelaskan aturan dasar pengawasan
(Dolgoff 2005). Seperti yang diamati Langs:
Aturan dasar pengawasan menetapkan peran dan tanggung jawab
masing-masing pihak, ruang lingkup dan batasan perilaku yang
dapat diterima, sarana yang digunakan untuk menjalankan proses
pengawasan, kualitas tanggung jawab yang melekat dan dukungan
dari supervisor untuk yang diawasi dan tindakan yang sesuai. cara-
cara yang dapat dipegang dan didukung oleh orang yang diawasi
(misalnya, dengan menyiapkan catatan proses yang tepat,
menghadiri supervisi secara teratur, mendengarkan dengan penuh
perhatian, dll.), dan sejumlah pertimbangan kontekstual lainnya.
(Langs 1994:60)
Untuk mengatur tahapannya, supervisor harus
menjelaskan bahwa praktik pekerjaan sosial diatur oleh
undang-undang, dan bahwa supervisor memikul
tanggung jawab hukum yang besar atas praktik yang
diawasinya. Karena peraturan dan undang-undang
yang mengatur praktik pekerjaan sosial berbeda-beda
di setiap negara bagian, setiap supervisor memiliki persetujuannya
catatan pengawasan yang mendokumentasikan hal-hal berikut:
tugas untuk menyelidiki, menganalisis, dan mematuhi
“hukum negara” di yurisdiksinya. Pengawas harus
memberikan kepada pengawasnya salinan peraturan
dan perundang-undangan ini, karena peraturan ini
menjelaskan kualifikasi, persyaratan, dan ruang lingkup
izin pekerjaan sosial yang diakui oleh negara.
Memberikan salinan peraturan dan regulasi perizinan
akan membantu pengawas mengembangkan
pemahaman tentang dasar hukum pengawasan, dan
transaksi ini harus didokumentasikan dalam catatan
pengawasan (NASW 2003). Kode perilaku profesional
akan selalu menjadi inti peraturan dan regulasi.
Meskipun pendidikan pekerjaan sosial memberikan
jaminan bahwa mereka sudah familiar dengan Kode
Etik NASW (NASW 2008), pengawas pekerjaan sosial
mempunyai kewajiban fidusia untuk meninjau elemen-
elemen kode etik negara.
dengan orang yang diawasi (Caudill 2002) karena
kedua kode tersebut sering kali berbeda, baik dalam isi
maupun pengaruhnya. Dewan pemeriksa pekerjaan
sosial dapat dan memang menegakkan aturan dan
regulasi negara yang mengatur perilaku profesional
pekerja sosial yang memiliki izin (Boland-Prom 2009;
Kurzman 2006), sedangkan NASW memiliki kewenangan
penegakan kode yang terbatas; hanya anggota NASW
—sebagian kecil pekerja sosial berlisensi—yang tunduk
pada otoritasnya.
Banyak negara bagian mewajibkan pekerja sosial
untuk melakukan praktik dengan pengawasan hingga
persyaratan hukum untuk praktik mandiri terpenuhi, dan
semakin banyak negara bagian yang juga mengatur
pengawasan pekerjaan sosial (ASWB 2010b). Selain
menyatakan bahwa pengawas mempunyai kredensial,
pengalaman, dan pelatihan yang sesuai, negara
mungkin mengharuskan pengawas dan orang yang
diawasi mematuhi ketentuan kontrak atau rencana
pengawasan yang disetujui dewan (ASWB 2010b;
Sutter dan McPherson 2002).
Demi melindungi masyarakat, dewan mungkin
meminta pengawas untuk menyerahkan laporan berkala
yang menggambarkan praktik dan mengevaluasi
kinerja dan kemajuan orang yang diawasi.
Untuk mencapai tujuan ini, NASW (2003)
merekomendasikan pembentukan dan pemeliharaan
Machine Translated by Google
1. Tanggal dan durasi setiap tatap muka
sesi pengawasan
2. Garis besar isi dan fokus masing-masing
sesi, termasuk pertanyaan dan kekhawatiran, tujuan
dan kemajuan pembelajaran, rekomendasi, dan
sumber daya
3. Rencana tindak lanjut dan alasannya
4. Pembatalan sesi
5. Tanggal semua elektronik dan telepon
kontak dan sifatnya
Dokumentasi yang berkelanjutan atas lisensi dan asuransi
tanggung jawab pengawas merupakan tambahan penting
dalam catatan tersebut, dan NASW (2003) juga
merekomendasikan penyertaan dokumentasi tertulis.
kontrak atau rencana pengawasan. Minimal, dokumentasi
tentang jumlah, frekuensi, dan format rapat pengawasan
biasanya diperlukan, serta jumlah jam layanan langsung
yang dilakukan oleh orang yang diawasi dan segala
kekhawatiran etis atau hukum tentang perilakunya (Falvey
dan Cohen 2003). Hal ini mengandaikan bahwa supervisor
mempunyai dasar yang kuat dalam prinsip-prinsip etika
dan hukum yang luas dalam praktik pekerjaan sosial
(misalnya, kompetensi, kerahasiaan, konflik kepentingan,
kesinambungan pelayanan, dokumentasi, hubungan
ganda dan ganda, proses hukum, tugas untuk melaporkan
dan untuk peringatan, persetujuan berdasarkan informasi,
penentuan nasib sendiri, standar perawatan) dan bahwa
kerangka pengawasan didasarkan pada pengambilan
keputusan dan perilaku yang etis. Untuk pembahasan
yang mendalam dan rinci mengenai permasalahan ini, lihat
Reamer (2003, 2004, 2006) dan Bernard dan Goodyear
(2009).
Perencanaan Kerja
Setelah pekerja sosial direkrut, dipekerjakan, dilantik, dan
ditempatkan, penyelia harus merencanakan apa yang perlu
dilakukan oleh lembaga tersebut. Administrasi menetapkan
kebijakan dan tujuan umum, konsisten dengan kewajiban
dan kewajiban hukum dan kontrak pihak ketiga, yang
kemudian perlu dipecah menjadi tugas-tugas spesifik dan,
pada akhirnya, menjadi tugas-tugas spesifik (suatu unit
kerja tertentu yang harus diselesaikan dalam jangka waktu
tertentu). waktu). Ini adalah proses yang semakin besar
a dmini Pengawasan Strategis S i O n 33
]
penyempurnaan tujuan kebijakan umum di setiap tingkat
administratif sehingga dapat dibagi menjadi unit-unit kecil
yang dapat dikelola. Pada tingkat pengawasan lini
pertamalah kebijakan dan tujuan lembaga diterjemahkan
ke dalam tugas-tugas pekerjaan sosial yang memberikan
layanan langsung.
Sebagai administrator, supervisor bertanggung jawab
langsung terhadap sekelompok karyawan yang bertanggung
jawab menjaga alur kerja produktif, yang mengalir dari titik
pengambilan keputusan ke titik tindakan.
Dalam istilah yang kurang elegan, tanggung jawab
administratif utama atas pengawasan ini disebut
“menyelesaikan pekerjaan” atau “menerapkan deskripsi
pekerjaan.” Sebagai pekerja sosial berlisensi, pengawas
juga memikul tanggung jawab utama untuk menyelaraskan
pekerjaan yang diawasinya dengan kode etik dan perilaku
yurisdiksi yang mengatur praktik pekerjaan sosial, karena
kurang dari separuh pengawas pekerjaan sosial di negara
tersebut tenaga kerja melapor kepada atasan administratif
yang memiliki kredensial pekerjaan sosial (NASW Center
for Workforce Studies 2004).
Memberikan layanan kepada sekelompok klien yang
menjadi tanggung jawab unit mana pun memerlukan
perencanaan dan pendelegasian tugas. Sebuah unit dapat
diberi tanggung jawab untuk tiga ratus klien dengan
berbagai masalah kesehatan dan sosial. Setiap supervisor,
yang mungkin mengalokasikan lima hingga tujuh pekerja
(Child Welfare League of America 2010; Gibelman dan
Schervish 1997a), mempunyai tanggung jawab untuk
mendelegasikan kepada setiap pekerja beberapa
komponen dari seluruh beban kasus unit sehingga secara
agregat tiga ratus kasus tercakup. Supervisor dibekali
dengan sumber daya manusia, sumber daya staf, dan
sumber daya pelayanan. Supervisor harus merencanakan
untuk mengatur tenaga kerja yang tersedia, membagi dan
menugaskan pekerjaan, dan mengalokasikan staf dan
sumber daya layanan sehingga dapat menyelesaikan
pekerjaan yang ditugaskan ke unit dengan cara yang
berkontribusi terhadap pencapaian misi lembaga.
Namun, perencanaan distribusi kasus bukanlah proses
matematis otomatis.
Perencanaan yang baik memerlukan keakraban dengan
orang yang diawasi dan kasus-kasus yang memerlukan tindakan.
Hal ini juga memerlukan keakraban dengan tugas-tugas tersebut
Machine Translated by Google
34 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
unit bertanggung jawab, sehingga semua tugas akan
diselesaikan dalam jangka waktu tertentu tanpa membebani
pekerja secara berlebihan atau memerlukan kerja lembur
yang tidak wajar. Supervisor harus memiliki kompetensi untuk
merencanakan penempatan tenaga kerjanya secara
bijaksana. Perencanaan kemudian melibatkan pengambilan
keputusan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana hal itu
akan dilakukan melalui penugasan selektif dan pendelegasian
tugas kepada staf.
Perencanaan melibatkan keputusan mengenai penjadwalan
dan penentuan prioritas pekerjaan—tidak hanya siapa yang
akan melakukannya, namun juga kapan pekerjaan itu harus
diselesaikan. Dalam mengerahkan sumber daya tenaga
kerja, supervisor harus memantau ketidakhadiran,
keterlambatan, liburan, dan cuti sakit sehingga mengetahui
personel apa yang sebenarnya tersedia untuk menangani
pekerjaan tersebut setiap saat. Jadi perencanaan kerja, tentu
saja, mendahului penugasan kerja.
Supervisor unit mempunyai tanggung jawab untuk
perencanaan jangka panjang dan juga perencanaan segera.
Perencanaan jangka panjang melibatkan persiapan anggaran
unit sebagai komponen dari total anggaran lembaga. Hal ini
didasarkan pada beberapa penilaian terhadap beban kerja
unit tersebut di masa depan dan sumber daya fiskal, teknis,
dan manusia yang mungkin diperlukan untuk menyelesaikannya.
Penugasan Kerja
Setelah merencanakan keseluruhan pekerjaan unit, supervisor
memilih tugas untuk masing-masing pekerja sesuai dengan
rencana kerja unit secara keseluruhan. Dalam
menegosiasikan penetapan tugas, supervisor perlu
mempertimbangkan berbagai faktor
Kriteria Penugasan Di lembaga tersebut, penugasan
kasus atau kelompok umumnya dilakukan berdasarkan
kredensial, pengalaman, dan minat—serta keterbatasan
individu.
dan kekuatan—yang dibawa oleh setiap pekerja ke kantor
(Hanna 2009; Heppner dan Roehlke 1984). Dalam lingkungan
klinis, misalnya, kesesuaian suatu penugasan mungkin
ditentukan oleh ruang lingkup praktik yang terkait dengan
izin pekerjaan sosial seorang pekerja atau penyelesaian
kursus pelatihan lanjutan dan khusus. Konsekuensinya,
dalam pemakaian ini
tanggung jawabnya, supervisor perlu mengetahui kapasitas
individu pekerja secara mendalam.
Yang tersirat di sini bukan hanya pengetahuan tentang
bidang-bidang yang mungkin menjadi masalah bagi pekerja
tertentu, namun juga tingkat kompleksitas tuntutan klinis yang
dapat ditangani oleh pekerja tersebut, secara etis dan sah,
dengan beberapa kemungkinan keberhasilan (Bogo dan Dill
2008).
Seleksi untuk penugasan mungkin bergantung pada
tekanan pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja berbeda yang
menjadi tanggung jawab supervisor. Administrasi yang baik
memerlukan upaya untuk menyamakan tuntutan yang
dibebankan kepada pekerja dengan izin, hak milik, dan gaji
yang sama. Supervisor perlu mempertimbangkan total beban
kasus yang ditanggung oleh masing-masing pekerja saat ini
dalam hal jumlah kasus, kesulitannya, dan tantangan setiap
penugasan baru. Supervisor kemudian menegosiasikan
penugasan kasus baru untuk memastikan pembagian beban
kerja yang adil. Jika tidak, misalnya, seorang pekerja
mungkin akan mendapat stigma dari rekan-rekannya sebagai
orang yang tidak benar-benar memikul bebannya dalam
kelompok.
Kriteria lain dalam pemberian tugas adalah variasi.
Konsentrasi yang terlalu besar pada satu jenis tugas, kasus,
atau masalah tertentu akan menghilangkan kepuasan dan
kepuasan pekerja
perasaan kompetensi yang diperoleh dari variasi dalam
penugasan pekerjaan. Kriteria ini perlu diseimbangkan
dengan penugasan dalam hal ambisi, keterbatasan, dan
kekuatan pekerja. Beberapa pekerja bekerja lebih baik dan
memperoleh kepuasan lebih besar dari tugas pekerjaan
yang sangat terkonsentrasi.
Yang lain menganggap hal ini melemahkan dan membencinya
(Coyle-Shapiro 2002).
Pekerja memerlukan rangsangan berupa tantangan dan
variasi agar motivasi dapat dipertahankan dan pertumbuhan
profesional ditingkatkan. Menugaskan tugas-tugas yang jelas-
jelas berada di bawah tingkat kapasitas pekerja kemungkinan
besar kurang diinginkan dibandingkan sebaliknya. Jika
memungkinkan, pekerja harus mempunyai kesempatan untuk
menyatakan pilihannya terhadap situasi tertentu yang
mungkin mereka minati (Latting 1991).
Pertimbangan yang bernuansa mungkin perlu diberikan
pada pertanyaan mengenai budaya pekerja
Machine Translated by Google
kompetensi (Constantine 2002; Miville, Rosa, dan Constantine
2005; Roysircar 2005) dan pertanyaan kompleks tentang upaya
untuk mencocokkan pekerja dan klien dalam hal usia, jenis kelamin,
orientasi seksual, ras, dan etnis. Tidak ada jawaban yang mudah
di sini, kecuali Harbin, Leach, dan Eells (2008), Ladany, Friedlander,
dan Nelson (2005), Nilsson, Barazanji, Schale, dan Bahner (2008),
Toldson dan Utsey (2008), dan Tsui ( 2003, 2005) memberikan
diskusi yang kaya mengenai hal ini
masalah.
Penugasan kerja dan manajemen beban kasus melibatkan
penjadwalan. Penugasan perlu dibuat dan tugas dialokasikan
dengan beberapa pemahaman.
mengetahui jangka waktu pekerjaan yang harus diselesaikan,
sehingga tenggat waktu dapat dipenuhi. Tekanan untuk
menyelesaikan tugas-tugas yang diamanatkan secara tepat waktu
dan keharusan hukum untuk mendokumentasikan tindakan praktik
(Kagle dan Kopels 2008; Reamer 2003) menjadikan tenggat waktu
praktik lembaga didorong pada era penagihan dan pencatatan
elektronik (Miller dan Sim 2004).
Terlepas dari pentingnya menghasilkan jam kerja yang dapat
ditagih untuk melakukan penggajian di banyak situasi, supervisor
bertanggung jawab untuk menegosiasikan beban kerja yang
realistis sehingga memberikan pekerja waktu yang cukup untuk
bekerja secara efektif dengan klien mereka (Poertner dan Rapp
2007) tanpa harus membujuk mereka untuk bekerja secara
efektif. -mematikan stres (Lloyd, King, dan Chenoweth 2002).
Penjadwalan rapat, konferensi pengawasan, waktu dokumentasi,
dan tanggal jatuh tempo laporan harus dibuat dengan
memperhatikan total beban yang dibebankan pada pekerja dan
waktu yang tersedia untuk melakukan tugas tersebut.
bekerja.
Sejauh kepuasan pekerja terhadap beban kasus dipengaruhi
oleh ketersediaan sumber daya, kemampuan pekerja, dan
dukungan pengawasan (Juby dan Scannapieco 2007), diskusi
bersama mengenai penugasan kasus dapat meredakan reaksi
subjektif pekerja terhadap beban kerja (Cole, Panchanadeswaran,
dan Daining 2004). Meskipun memiliki jumlah kasus yang sama
dengan rekan-rekannya, seorang pekerja mungkin merasa
kelebihan beban. Berbagi rasa kebenciannya dengan supervisor
dapat membantu. Selain itu,
a dmini Pengawasan Strategis S i O n 35
]
supervisor mempunyai kesempatan untuk mendiskusikan teknik
manajemen beban kasus dengan pekerja. Total beban kasus dapat
ditinjau dan keputusan diambil mengenai kasus-kasus yang
memerlukan upaya minimal karena situasinya stabil dan tidak
mengalami banyak perubahan. Kasus-kasus lain mungkin dipilih
untuk pertimbangan yang lebih intensif. Klien dalam kasus seperti
ini mungkin lebih rentan, atau klien dan situasinya mungkin terbuka
terhadap perubahan positif sebagai respons terhadap intervensi
aktif yang dilakukan oleh pekerja.
Pada saat yang sama, supervisor dapat menjelaskan kepada
pekerja di mana prioritas utama lembaga tersebut, kasus mana
yang harus menerima layanan jika waktu dan tenaga terbatas, dan
kasus mana yang dapat dimasukkan ke dalam daftar tunggu
dengan aman hingga waktu tersedia.
Prosedur Penugasan Kerja Sampai batas tertentu, prosedur
yang digunakan untuk menugaskan pekerjaan bergantung pada
budaya lembaga, sumber daya, sektor, dan lingkungan. Sebuah
studi mengenai prosedur penugasan kasus di lembaga-lembaga
sukarela dan kesejahteraan masyarakat menemukan bahwa
sejauh ini, sistem yang paling sering digunakan adalah penyelia
atau administrator lain yang menugaskan kasus “berdasarkan
pengetahuan tentang karakteristik kasus, kemampuan pekerja, dan
pengalaman. -rience, dll.” (Haring 1974:5). Hanya sekitar 5 persen
lembaga yang prosedurnya memerlukan “pembagian kerja oleh
anggota staf di antara mereka sendiri baik dalam pertemuan
berkala atau dengan rotasi tanggung jawab penerimaan” (Har-ing
1974:4). Sebagian besar pekerja bereaksi positif terhadap
penugasan pekerjaan oleh supervisor. Di negara-negara lain,
misalnya di negara-negara yang mempekerjakan dokter berlisensi
yang menyediakan layanan kesehatan perilaku, negosiasi
penugasan kerja sudah menjadi hal yang lumrah.
Seorang yang diawasi menulis tentang reaksinya terhadap
tugas kasus yang diberikan atasannya:
Saya, secara pribadi, merasa bahwa pembagian
kasus dan tugas yang dilakukan supervisor memberi
saya lebih banyak pengalaman daripada yang bisa
saya dapatkan seandainya saya memilih kasus dan
tugas yang lebih sesuai dengan preferensi saya sendiri.
Dalam keadaan seperti ini, saya sering dipaksa
Machine Translated by Google
36 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
ke dalam situasi yang, seandainya saya melakukannya atas
kemauan saya sendiri, mungkin akan saya coba hindari. Saya
rasa hal ini menghasilkan lingkungan untuk pertumbuhan pribadi
yang substansial. Mengizinkan seseorang untuk hanya memilih
kasus atau tugas kerja yang menurutnya sesuai dengan preferensi
pribadinya dapat menyebabkan stagnasi, dan bukannya
pengembangan individu yang fleksibel yang dapat bekerja
dengan beragam masalah dan orang. Seringkali preferensi pribadi
dapat digunakan sebagai mekanisme penghindaran atau
sebuah “penolakan.” Hal ini tidak berarti bahwa preferensi individu
harus diabaikan atau ditolak, namun supervisor harus
mengevaluasi permintaan penugasan atau kasus tertentu secara
kritis sebelum memberikan persetujuannya, untuk memastikan
bahwa tindakan tersebut terutama demi kepentingan terbaik dari
individu tersebut. klien dan/atau agen dan bukan hanya pekerja.
Meskipun beberapa bukti menunjukkan bahwa penugasan
kasus dan beban kerja “dari atas ke bawah” mungkin telah
menjadi aturan di lembaga layanan kemanusiaan (Blosser,
Cadet dan Downs 2010; Bradley 2008; De La Ronde 2009),
sebuah alternatif untuk penugasan kasus oleh lembaga-
lembaga tersebut. supervisor sendiri adalah penugasan oleh
anggota unit dalam pertemuan kelompok. Kasus-kasus
yang akan ditugaskan diperkenalkan dan diringkas, dan
supervisor serta pengawas memutuskan untuk menugaskan
kasus-kasus tersebut bersama-sama.
Walaupun prosedur ini terlihat lebih demokratis, studi
mengenai prosedur ini di kalangan tim pekerja sosial
menunjukkan bahwa tekanan kelompok menggantikan
wewenang atasan. Seorang pekerja berkata, “Rapat alokasi
diduga memungkinkan adanya pilihan demokratis.
Kenyataannya, ternyata mereka yang kurang berpikiran kuat
akan tertatih-tatih. . . . Namun, dalam praktiknya terlihat
jelas bahwa para pekerja sosial merasa berkewajiban untuk
menerima rujukan secara adil dan tidak meninggalkan
semua rujukan.
bekerja kepada rekan-rekan mereka (Parsloe dan Stevenson
1978:73).
Alokasi kelompok memang melibatkan banyak waktu
pekerja dan akan berhasil dengan baik jika supervisor cukup
bersedia dan kuat untuk menggunakan wewenangnya untuk
melindungi pekerja dari kelemahan atau tuntutan diri yang
berlebihan.
Namun, para pekerja terstimulasi oleh
diskusi, mendapatkan gambaran yang lebih baik tentang
total beban kasus rujukan, dan menyambut baik status yang
didapat dari keterlibatan.
Mempertahankan pekerja sosial tetap bekerja “telah lama
menjadi topik yang memprihatinkan” (Landsman 2007:105),
meskipun hanya karena mereka yang tetap bekerja harus
mengisi kekosongan tersebut, dengan “implikasi pada
angkatan kerja dalam hal interaksi antara stres, kelelahan,
dan pergantian” di hilir (Stevens 2008:207). Dalam studi
tentang kualitas kehidupan kerja di birokrasi pekerjaan
sosial, Packard (1981) menemukan bahwa partisipasi
pekerja dalam keputusan penugasan kasus dikaitkan
dengan ukuran kinerja pekerja dan kepuasan kerja.
Sampai-sampai pekerja yang merasa dilibatkan
dalam pengambilan keputusan mereka lebih cenderung
untuk tetap terlibat dalam pekerjaan mereka (Travis dan Mor
Barak 2010), meningkatkan partisipasi pekerja dalam
pengambilan keputusan penugasan kasus harus dipertimbangkan.
Permasalahan dalam Penugasan Kerja Saat menugaskan
suatu kasus, supervisor menghadapi sejumlah tekanan
yang saling bertentangan yang sulit untuk diselesaikan.
Meskipun bersedia menyetujui preferensi pekerja, supervisor
tetap harus berusaha untuk menugaskan setiap kasus untuk
dilayani (Drake dan Washeck 1998), membuat daftar tunggu
(Lindsay dan Fei-genbaum 1984), atau merujuk klien ke
tempat lain. Bahkan jika tidak ada orang yang diawasi yang
menyatakan preferensinya terhadap jenis klien tertentu—
atau lebih buruk lagi, bahkan jika semua orang yang diawasi
menyatakan ketidaksukaannya terhadap jenis klien tersebut
—penyelia tetap harus menugaskan klien tersebut untuk
menerima layanan:
Ibu P., seorang pekerja sosial medis, telah ditugaskan menangani
kasus-kasus di Bangsal Pediatri. Banyaknya anak-anak
penyandang disabilitas, terutama anak-anak yang membutuhkan
penempatan di institusi, sangat meresahkannya.
Setelah tiga bulan di rumah sakit, sebuah kasus ditugaskan
kepada seorang anak laki-laki penyandang disabilitas berusia
tiga tahun untuk mendiskusikan penempatan di institusi dengan
orang tuanya, yang dirasa mau menerima. Dengan agak enggan,
Ms. P. memberi tahu atasannya bahwa dia lebih suka tidak
ditugaskan dalam kasus ini, sambil menyebutkan bahwa anak
temannya telah dilembagakan setahun yang lalu. Ibu P.
mengunjungi anak tersebut bersama temannya, dan mendapati suasananya menyedihkan.
Machine Translated by Google
Daripada menyetujui atau menolak permintaan tersebut
atau menggunakan otoritas posisinya untuk mendukung
penugasannya dalam kasus tersebut, supervisor malah
melibatkan Ms. P. untuk memeriksa perasaannya mengenai
penugasan tersebut. Supervisor melakukan hal ini dengan
menerima kenyataan bahwa setiap pekerja mempunyai
batas toleransi dan ada beberapa kasus yang tidak boleh dilakukan.
ditugaskan karena pekerja mempunyai perasaan negatif
yang kuat terhadap penugasan tersebut. Pada saat yang
sama, terdapat pengakuan bahwa pekerja harus dibantu
dalam memperluas batas toleransi mereka.
Mengizinkan Nona P. menolak setiap tugas yang mungkin
membuatnya merasa tidak nyaman mungkin akan
membatasi kapasitas pertumbuhannya. Selain berdiskusi
dengan Nona P. mengenai perasaannya sendiri mengenai
situasi tersebut, supervisor juga mengkaji pengetahuan
yang muncul tentang keuntungan dan kerugian dari
melembagakan anak-anak dengan disabilitas serupa.
Dia membantu Ibu P. menerapkan pengetahuan ini pada
situasi khusus keluarga anak khususnya.
Terdapat konflik lebih lanjut antara keinginan pengawas
untuk menugaskan setiap kasus kepada pekerja yang
paling kompeten dan berpengalaman dan kebutuhan akan
distribusi beban kasus yang adil, dan antara keinginan
untuk memberikan pekerja terbaik kepada setiap klien dan
kebutuhan akan pekerja baru yang belum berpengalaman.
pekerja untuk mempelajari pekerjaannya. Ini adalah isu-
isu yang sulit untuk dipertimbangkan, dan pengambilan
keputusannya tinggi (Stevens 2008).
Masalah yang lebih global dalam penugasan kasus bagi
supervisor adalah menentukan apakah penugasan kasus
atau rujukan sesuai atau tidak. Ini adalah fungsi penjaga
gerbang yang menjaga agar lembaga, unit, atau pekerja
tidak dibebani dengan kasus-kasus yang mungkin lebih
baik dilayani di lingkungan yang lebih kongruen atau oleh
pekerja lain yang lebih ahli. Dalam menugaskan tugas,
penyelia mempunyai masalah tambahan dalam
memutuskan jumlah arahan yang diberikan dalam
menugaskan tugas dan tingkat kebijaksanaan yang
diizinkan pekerja. Namun, masalah ini berhubungan
langsung dengan fungsi utama pengawasan lainnya, yaitu
delegasi kerja.
a dmini Pengawasan Strategis S i O n 37
]
Delegasi Kerja
Dalam menugaskan pekerjaan, supervisor tidak hanya
harus berurusan dengan masalah pemilihan tugas
(menggunakan kriteria yang telah dibahas sebelumnya)
tetapi juga harus memutuskan bagaimana secara eksplisit
menginstruksikan pekerja tentang tindakan yang perlu diambil.
dalam melaksanakan penugasan tersebut. Penugasan
tugas menunjukkan pekerjaan apa yang perlu diselesaikan.
Pendelegasian tugas menunjukkan bagaimana hal itu
harus diselesaikan. Ketika pekerjaan ditugaskan dalam
kondisi otonomi dan kebijaksanaan maksimum pekerja,
tujuan pemberian tugas dinyatakan dengan jelas; pekerja
diperbolehkan untuk memulai tindakan apa pun, kapan
pun, yang menurutnya akan menghasilkan pencapaian
tujuan.
Namun biasanya, pihak ketiga yang membayar layanan
pekerjaan sosial menggunakan hak prerogratif pembayar
untuk menentukan terlebih dahulu sifat dan ruang lingkup
layanan resmi atau yang dapat diganti biayanya.
Ketika layanan pekerjaan sosial tradisional “digantikan
dengan standar praktik dan standar pengawasan yang
spesifik, terdapat harapan yang semakin besar bahwa
supervisor perlu secara jelas menentukan efektivitas
aktivitas praktik dan pengawasan” (Munson 2004:86).
Dalam diagnosis gangguan mental, misalnya, supervisor
klinis mempunyai tugas untuk mengawasi praktik pekerjaan
sosial yang sesuai dengan standar perawatan (Harkness
2010), sehingga membatasi derajat kebebasan yang
tersedia bagi pekerja yang diawasi.
Selain itu, praktik pekerjaan sosial penuh dengan tantangan
etika dan hukum (misalnya, dugaan kekerasan terhadap
anak) yang mungkin memerlukan pengawas untuk
mengambil tindakan direktif terhadap pengawas agar
dapat mematuhi mandat etika dan hukum. Jadi, dalam
kondisi otonomi yang lebih terbatas, pekerja dapat
didelegasikan wewenang untuk bertindak hanya setelah
mendapat persetujuan sebelumnya, untuk melakukan
praktik sesuai dengan protokol berbasis bukti, atau
sekadar diberitahu apa yang harus dilakukan. Seorang
supervisor yang berpengalaman memberikan contoh
berikut:
Saya pernah memiliki seorang pengawas yang cerdas dan berbakat yang
memberikan layanan pekerjaan sosial kepada orang yang dibebaskan bersyarat,
orang yang menjalani hukuman percobaan, dan klien pelepasan pekerjaan secara pribadi,
Machine Translated by Google

38 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n

organisasi nirlaba yang melatih, mendukung, dan mempekerjakan sebagai “Mungkin akan membantu jika. . .” atau “Mungkin

pekerja “kesempatan kedua”, yang sebagian besar memiliki riwayat disarankan untuk melakukannya. . . .” Namun, nasihat, saran, atau

kecanduan dan gangguan mental. Salah satu kliennya adalah persuasi mungkin tidak selalu cukup untuk mengarahkan atau

seorang wanita muda dengan anak-anak usia prasekolah, mengarahkan pekerja. Dalam kasus seperti ini, supervisor

perempuan dan laki-laki, dan seorang teman laki-laki yang tinggal mempunyai tanggung jawab untuk memberikan arahan secara

serumah—seorang lagi yang dibebaskan bersyarat, dengan riwayat eksplisit.

alkohol dan pelecehan anak serta kekerasan dalam rumah tangga. Di kami Seringkali, pekerja yang lebih terlatih dan berpengalaman

pertemuan mingguan, pengawas saya menjelaskan penilaian diberikan kebebasan untuk menentukan rincian pelaksanaan suatu
yang dijadwalkan setelah kliennya gagal dalam ujian rutin. penugasan. Supervisor hanya mempunyai sedikit tanggung jawab

urinalisis diperlukan di tempat kerja. Dengan kondisi mata lebam, untuk menentukan bagaimana penugasannya dilaksanakan.

wanita muda tersebut melaporkan penyakitnya kambuh lagi setelah Dalam mengawasi pekerja yang kurang terlatih dan berpengalaman,

menerima pukulan dari pacarnya. Pengawas saya ingin supervisor mungkin harus mengambil lebih banyak tanggung jawab

melaporkan kepada perlindungan anak kekhawatirannya terhadap administratif untuk hal-hal spesifik.

keselamatan anak-anak, karena pacarnya digambarkan sebagai

pengedar dan pecandu sabu aktif, karena anak-anak berada di

rumah dan menyaksikan Sama seperti melibatkan pekerja dalam pengambilan keputusan

membantu supervisor membangun tim kerja (Gilley et al. 2010),

pemukulan itu. Namun setelah dia menyampaikan kekhawatiran kepuasan kerja intrinsik, peningkatan motivasi, dan peningkatan

dan rencananya, klien tersebut mulai menangis tersedu-sedu dan produktivitas cenderung dikaitkan dengan otonomi yang lebih besar

memintanya untuk tidak membuat laporan. Terkejut dengan dalam pelaksanaan tugas pekerjaan (De Varo, Lee , dan

perasaannya, pengawas saya menyetujui permohonan kliennya Brookshire 2007). Ketika orang yang diawasi diberi lebih banyak

dan setuju untuk tidak memberi tahu siapa pun apa yang telah keleluasaan, dia akan lebih merasa dipercaya dan layak dipercaya.

terjadi, sesuai permintaannya, dan butuh beberapa hari lagi Konsekuensinya, dalam kontinum pengarahan, supervisor harus

sebelum dia akhirnya, dengan malu-malu, memberi tahu saya apa memberikan keleluasaan kepada pekerja sebanyak yang mereka

yang telah terjadi. Tanpa membahas seluruh detail kasus ini, ini bisa tangani secara aman dan produktif (Veeder 1990). Jika

adalah contoh bagus tentang situasi yang mengharuskan memungkinkan, penyelia menunjukkan hasil apa yang perlu dicapai

pengawas untuk memberi tahu apa yang harus dilakukan sebagai tanpa menentukan prosedur yang akan digunakan. Namun,

reporter yang diberi mandat karena mengkhawatirkan keselamatan supervisor harus siap, bila diperlukan, untuk lebih mengarahkan—

anak-anak kliennya.

Bahkan ketika mematuhi mandat hukum atau melakukan

pengawasan berbasis bukti (Milne 2009), terdapat berbagai

prosedur yang dapat digunakan untuk mendelegasikan tugas tidak hanya dengan memberikan tugas tetapi dengan jelas

sedemikian rupa sehingga dapat memodulasi sejauh mana menentukan bagaimana hal itu harus dilakukan.

otonomi yang diberikan. Seseorang dapat memberikan serangkaian Di sisi lain, bahkan pekerja yang lebih berpengalaman mungkin

arahan yang eksplisit dan rinci mengenai bagaimana tugas memerlukan bantuan direktif dalam pelaksanaan tugas. Fungsi ini
tersebut harus dilaksanakan; seseorang dapat memberikan —analisis dan perencanaan kontak klien dengan orang yang

serangkaian arahan yang sangat umum, sehingga memberikan diawasi—dinilai oleh supervisor sebagai salah satu fungsi yang

fleksibilitas yang cukup besar kepada pekerja mengenai detailnya; menyita persentase waktu mereka yang sangat tinggi (Kadushin

seseorang dapat merencanakan secara kooperatif dalam diskusi 1992a). Sebenarnya, perencanaan seperti itu ibarat sesi
dengan pekerja bagaimana tugas tersebut harus dilaksanakan; pengarahan. Penugasan dijelaskan, tujuan diperjelas, dan metode

atau seseorang dapat membiarkan pekerja tersebut bebas pelaksanaan dibahas.

melaksanakan tugasnya tanpa batasan tertentu selain tujuan umum

dan batas waktu. Supervisor cenderung mengarahkan tugas yang

didelegasikan dalam bentuk saran atau nasihat, misalnya Bahkan otonomi maksimum pekerja, bagaimanapun,
dilaksanakan dalam batasan-batasan yang ada
Machine Translated by Google
dari kepedulian etis pekerjaan sosial terhadap
penentuan nasib sendiri dan kepentingan terbaik
klien, peran dan tugas perizinan, standar pelayanan yang
mengatur, ketentuan hukum, dan tujuan lembaga serta
pemeliharaan kelembagaan. Otonomi dalam pelaksanaan
tugas merupakan pelaksanaan kebijaksanaan untuk mencapai
tujuan yang telah ditentukan, dalam batas yang telah ditentukan.
Delegasi lebih dari sekedar penugasan suatu tugas. Hal ini
melibatkan penyelia yang berbagi sebagian kewenangannya
dengan pengawas, yang kemudian diberi wewenang untuk
membuat keputusan dan mengambil tindakan dalam
pelaksanaan tugas yang diberikan. Namun, meskipun tanggung
jawab atas tugas dan wewenang untuk mengambil tindakan
dapat didelegasikan kepada orang yang diawasi, tanggung
jawab tersebut tidak dapat dilepaskan oleh pengawas dalam
analisis akhir (Hurlbert 1992).
Mendelegasikan dalam pekerjaan sosial, tidak seperti situasi
pengawasan lainnya, beresiko karena pengendalian selanjutnya
yang terbatas memungkinkan dilakukannya pemeriksaan
terhadap pekerjaan. Jika aktivitas suatu tenaga kerja terlihat
dan tunduk pada observasi pengawasan, penerapan
pengendalian yang berkelanjutan dimungkinkan jika keputusan
untuk mendelegasikan terbukti merupakan kesalahan. Dalam
pengawasan pekerjaan sosial, hanya sedikit kontrol yang
tersedia untuk memperbaiki pendelegasian yang tidak tepat
(Boettcher 1998). Dalam perawatan kesehatan perilaku,
supervisor dapat mengaudit grafik untuk mengidentifikasi
masalah dalam pekerjaan, namun pilihan konsekuensi untuk
tindakan korektif dapat digambarkan sebagai “terlambat satu
hari dan kekurangan satu dolar” dalam lingkungan biaya
terkelola (Munson 1998a). Pengawas juga telah menguji sistem
informasi yang memberikan umpan balik tentang kinerja
pekerja di lingkungan kesejahteraan anak (Moore, Rapp, dan
Rob-erts 2000), namun hanya ada sedikit bukti bahwa sistem
tersebut diadopsi secara luas (Collins-Camargo 2007;
Shackelford et al. 2007 ). Tampaknya sebagian besar supervisor
terus memeriksa pekerjaan dengan cara lama: mereka tetap
berhubungan dan berbicara dengan para pekerja.
Delegasi tugas adalah fungsi kompleks yang bergantung
pada sejumlah variabel yang saling berinteraksi, termasuk
atribut supervisor, atribut yang diawasi, sifat tugas yang
didelegasikan, dan
a dmini Pengawasan Strategis S i O n 39
]
iklim organisasi dan pihak ketiga—semuanya akan dibahas
secara rinci dalam
bagian ini. Besarnya keleluasaan yang dimiliki
Pekerja yang diberikan kesempatan untuk beroperasi secara
mandiri merupakan fungsi dari kemampuan dan kemauan
supervisor untuk mendelegasikan tanggung jawab, yang pada
gilirannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Supervisor berbeda
dalam kecemasan yang mereka rasakan saat mendelegasikan tugas.
Beberapa dari mereka kurang bersedia dibandingkan yang lain
dalam menerima risiko kesalahan dan kegagalan dalam
pengawasan mereka, yang mungkin menjadi tanggung jawab mereka.
Keengganan ini mungkin berasal dari kurangnya rasa percaya
diri supervisor atau dari hubungan yang cemas dengan
atasannya sendiri. Beberapa dari mereka kurang siap untuk
mendorong pengembangan independensi dari pihak yang
diawasi dan merasa puas dengan ketergantungan yang terus-
menerus yang dicontohkan dengan mengendalikan keputusan
kerja dari orang yang diawasi. Beberapa memperoleh kepuasan
melalui keterlibatan perwakilan dalam praktik langsung.
Pengarahan yang lebih aktif terhadap pekerjaan pengawas
mereka memberi mereka rasa terlibat dalam hubungan pekerja-
klien. Pengawas yang lebih otoriter dan suka mengontrol akan
kurang siap untuk mendelegasikan dibandingkan dengan
pengawas yang demokratis dan egaliter. Supervisor yang
berorientasi pada mobilitas ke atas dan ingin menyenangkan
administrasi cenderung tidak mendelegasikan tanggung jawab
dibandingkan supervisor yang bebas dari tekanan internal
seperti itu. Ringkasnya, “Kemampuan seorang supervisor untuk
mendelegasikan secara efektif bergantung pada cara dia
berhubungan dengan pekerjaannya, bawahannya, atasannya,
dan dirinya sendiri”
(Uskup 1969:112).
Faktor-faktor lain yang menentukan delegasi berhubungan
dengan pekerja dan bukannya supervisor. Seorang supervisor
mungkin enggan untuk mendelegasikan karena dia menganggap
pekerjanya tidak mampu, pada saat ini, untuk beroperasi
secara independen dan dapat diandalkan. Pekerja mungkin
bersikap ambivalen dalam menerima tanggung jawab karena
hal ini berarti menerima kesalahan atas kegagalan dan juga
pujian atas keberhasilan. Supervisor mungkin enggan
mendelegasikan karena pekerja tersebut menyampaikan
keengganan dan ketidaknyamanan dalam menerima tanggung
jawab independen atas tugas tersebut
Machine Translated by Google
40 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
tugas. Namun kesiapan pekerja untuk menerima tanggung
jawab secara timbal balik mempengaruhi kesiapan supervisor
untuk memberikan tanggung jawab.
Pengawas yang merasa tidak yakin akan kompetensinya
dalam melakukan pekerjaan akan meminta arahan yang lebih
besar dan pendelegasian yang lebih tepat dari penyelia
dibandingkan rekan mereka yang lebih percaya diri. Pengawas
yang merasakan kebutuhan yang kuat akan kemandirian,
yang siap mengambil risiko kesalahan, dan yang membutuhkan
lebih sedikit struktur akan mendorong penyelia untuk
mendelegasikan tugas dengan cara yang kurang spesifik.
Pekerja mempunyai tingkat kesiapan yang berbeda-beda
untuk menoleransi ambiguitas dalam situasi yang tidak
didefinisikan atau terstruktur dengan jelas bagi mereka.
Faktor lain yang menentukan kesiapan
delegasi berhubungan dengan situasi tugas itu sendiri. Jika
sifat situasi yang mungkin mempunyai visibilitas tinggi,
berkaitan dengan pertanyaan kebijakan publik yang sensitif,
atau berdampak pada personel dan/
atau organisasi yang mempunyai kekuasaan besar, akan ada
peningkatan keragu-raguan untuk mendelegasikan karena
konsekuensi yang memalukan atau hukum dari kesalahan
apa pun kemungkinan besar akan semakin besar.
Dalam situasi dengan klien yang lebih rentan (misalnya,
anak-anak yang mungkin menjadi sasaran pelecehan dan/
atau penelantaran), keputusan yang melibatkan komitmen
terhadap sumber daya yang langka (misalnya, sejumlah besar
uang publik atau sejumlah besar waktu pekerja), atau ketika
terjadi kesalahan Jika penilaian pekerja mungkin mempunyai
konsekuensi serius bagi klien, situasi tersebut dapat
menyebabkan pengurangan diskresi yang didelegasikan
(Reamer 2004; Wimpfheimer, Klein, dan Kramer 1993).
Kompleksitas tugas dan tekanan waktu yang tersedia
untuk penyelesaian juga mempengaruhi sifat pendelegasian.
Tugas yang lebih kompleks mungkin memerlukan spesifikasi
yang lebih tepat dalam pendelegasiannya. Tekanan waktu
memungkinkan terjadinya kesalahan yang lebih sedikit dan
eksperimen yang lebih sedikit terhadap kemungkinan
permulaan yang salah, sehingga meningkatkan kendali
supervisor.
Faktor-faktor lain yang menentukan kesediaan dan
kesiapan pengawas untuk mendelegasikan terletak pada
administrasi. Supervisor lebih cenderung mendelegasikan
tanggung jawab jika mereka mempunyai keyakinan bahwa
administrasi akan mendukungnya
daripada mencaci-maki mereka jika pekerja tersebut
melakukan kesalahan. Ketika ada tekanan untuk akuntabilitas
yang tepat atas aktivitas lembaga dari kelompok dan pihak
ketiga yang menjadi tanggung jawab lembaga tersebut,
supervisor akan merasakan tekanan yang lebih besar untuk
mendelegasikan tugas dengan batasan yang jelas yang
membatasi kebijaksanaan pekerja. Pengawas mungkin
mempunyai sedikit keleluasaan untuk memberikan keleluasaan
dalam penyediaan layanan yang diamanatkan atau dalam sistem perawatan terkelol
Beroperasi di lingkungan tuan rumah bersama para
profesional dari disiplin ilmu lain meningkatkan keragu-raguan
untuk mendelegasikan. Di sekolah, rumah sakit, dan klinik
psikiatri, pengawas peka terhadap kenyataan bahwa orang
yang diawasinya diawasi dengan ketat oleh orang lain.
Supervisor selanjutnya harus bernegosiasi dengan profesional
lain mengenai posisi dan hak prerogatif pekerjaan sosial di
lingkungan tuan rumah. Situasi ini lebih lemah dibandingkan
situasi yang dikendalikan oleh pekerja sosial.
Ringkasnya, keputusan seputar pendelegasian tugas dan
tingkat otonomi yang diberikan kepada pekerja dalam
melaksanakan tugas ditentukan oleh faktor-faktor seperti
kecanggihan tugas, kompleksitas tugas, tingkat keterampilan
dan minat pekerja, serta tingkat keterampilan dan minat
pekerja. beban kasus dalam hal sifat dan jumlah kasus,
kerentanan dan risiko terhadap klien, sifat sensitif dari
masalah, kemungkinan terjadinya kesalahan, kesiapan
supervisor dan orang yang diawasi untuk menanggung risiko,
dan sanksi administratif atas kegagalan pengawasan.
Memantau, Meninjau, dan Mengevaluasi Pekerjaan
Pada titik ini, proses tersebut mengarah pada fungsi khusus
lainnya yaitu pengawasan administratif.
Setelah mendelegasikan tugas yang diberikan dengan tingkat
kebijaksanaan yang sesuai, supervisor mempunyai tanggung
jawab lebih lanjut untuk memantau penugasan tersebut untuk
memastikan bahwa tugas tersebut diselesaikan dalam waktu
yang ditentukan dan dengan cara yang sejalan dengan
prosedur lembaga.
Sebuah studi wawancara terhadap dua puluh supervisor
di departemen kesejahteraan masyarakat negara bagian
menemukan bahwa 55 persen supervisor memandang
peran utama mereka adalah memantau kinerja pekerja
(Weatherly 1980). “Karena lanskap pekerjaan sosial harus
bersaing dengan lanskap yang lebih konservatif
Machine Translated by Google
dan lingkungan yang terbatas secara fiskal, praktik
pengawasan juga menjadi lebih terfokus pada
efisiensi, akuntabilitas, dan kinerja pekerja,” kata
Noble dan Irwin (2009:345). Pemantauan mungkin
melibatkan perolehan laporan lisan dari pekerja,
membaca catatan, dan meninjau laporan statistik.
Minimal, tujuan pemantauan dan peninjauan kinerja
adalah untuk memastikan bahwa tidak ada kerugian
yang terjadi pada klien. Namun, selain itu, hal ini
mungkin melibatkan berbagi umpan balik yang baik
dan persetujuan lisan. Tinjauan pekerjaan diperlukan
untuk menentukan apakah pekerjaan telah
diselesaikan sesuai rencana. Tinjauan kerja juga
melibatkan tanggung jawab umum untuk memastikan
bahwa pengawas tersedia untuk menutupi beban kerja.
Fungsi ini kemudian melibatkan pemantauan
pekerja dan pekerjaan pekerja. Pemantauan pekerja
telah dikaitkan dengan “snoopervision,” sebuah
pendekatan manajerial terhadap pekerjaan sosial
yang dikecam oleh Beddoe (2010), dan oleh Noble
dan Irwin (2009:345), yang khawatir bahwa
pemantauan pekerja akan “mengorbankan profesional
dan praktik.” perkembangan." Namun, para
pendukungnya percaya bahwa pemantauan kinerja
dapat digunakan untuk memberikan umpan balik
yang sistematis kepada para pekerja, sebuah
penggunaan yang bermanfaat yang dapat
meningkatkan hasil pengobatan (Harmon et al. 2007)
dan memperkuat efikasi diri konselor (Reese et al.
2009). Selain itu, beberapa bukti menunjukkan
keuntungan yang terkait dengan pemantauan
hubungan kerja dan hasil praktik klien untuk
memberikan umpan balik kinerja kepada pekerja
dalam pengawasan (Carlson, Rapp, dan Eichler
2010; Drake et al., 2010; Reese, Nor-sworthy, dan
Rowlands 2009). Meskipun umpan balik kinerja yang
negatif mungkin memiliki dampak negatif jangka
pendek pada efikasi diri dan kecemasan pekerja
(Daniels dan Larson 2001), umpan balik yang sistematis disebut sebagai
batu pengawasan (Cantillon dan Sargeant 2008)
karena meningkatkan kinerja pekerja (Veloski et al.
2006) dapat meningkatkan hubungan kerja (Norcross
dan Wampold 2011) dan hasil klien (Harmon et al.
2007; Lam-bert dan Shimokawa 2010). Dengan
demikian, pemantauan sistematis terhadap kinerja
pekerja dan klien
pengawasan dmini S tratif S i O n ] 41
Hasil memainkan peran sentral dalam implementasi
dan pemeliharaan berbasis bukti
praktik-praktik tersebut (Carlson, Rapp, dan Eichler
2010; Drake et al. 2010), dan cakupan penggunaannya
telah meningkat di beberapa yurisdiksi (Lambert dan
Berlingame 2007). Masih harus dilihat apakah biaya,
kompleksitas, dan konsekuensi yang tidak diinginkan
dari sistem informasi tersebut dapat dipertahankan
dalam lingkungan layanan sosial (Marty et al. 2008;
Swain et al. 2010), dan apakah konsekuensi yang
tidak diinginkan dari teknologi pemantauan dapat
dipertahankan. kelelahan pekerja dalam perawatan
terkelola (Acker 2010; Acker 2011; Bed-doe 2010).
Kami akan meninjau kembali beberapa isu ini di bab
6, 8, dan 10.
Sumber daya utama yang dimiliki supervisor untuk
memastikan bahwa pekerjaan lembaga terselesaikan
adalah waktu dan keterampilan orang yang diawasi.
Dalam menerima peran sebagai pegawai suatu lembaga, orang
yang diawasi secara implisit setuju untuk menggunakan waktu
dan keterampilannya untuk digunakan oleh lembaga tersebut
selama jangka waktu tertentu dalam sehari dan dalam seminggu.
Oleh karena itu, supervisor mempunyai tanggung
jawab untuk mengetahui kapan dan apakah orang
yang diawasi bersedia bekerja selama jangka waktu
yang disepakati. Supervisor perlu memperhatikan
keterlambatan dan ketidakhadiran, permintaan cuti
dan cuti sakit, jadwal liburan, dan kebutuhan lembur
yang diproyeksikan dan darurat, untuk memastikan
cakupan tugas kerja yang memadai. Jika penyelia
tidak mempunyai wewenang akhir sehubungan
dengan pertanyaan-pertanyaan ini, ia sering kali
mempunyai wewenang untuk memberikan
rekomendasi yang tegas. Paradoksnya, para
supervisor melaporkan hanya menghabiskan sedikit
waktu untuk memantau kinerja pekerja; memantau
kinerja pekerja merupakan tugas yang tidak
memuaskan dan cenderung diabaikan oleh supervisor
(Kadushin umpan balik yang bersifat sudut.
1992a).
Keterlambatan dan ketidakhadiran mengurangi
sumber daya manusia yang tersedia bagi supervisor
untuk menyelesaikan pekerjaan. Keduanya
merupakan kejadian rutin sehingga perlu diterima
oleh supervisor sebagai fakta kehidupan. Seiring
berjalannya waktu, supervisor akan mengetahui pola
keterlambatan dan ketidakhadiran bawahannya. Mereka
Machine Translated by Google
42 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
membuat keputusan apakah hal tersebut dapat dihindari atau
tidak dapat dihindari, dapat dikendalikan atau tidak disengaja.
Dengan memperbolehkan sejumlah sanksi keterlambatan dan
ketidakhadiran, pengawas mencoba mengikuti kebijakan yang
dikomunikasikan dengan jelas dan eksplisit kepada pengawas
dan kebijakan yang masuk akal, adil, dan setara.
Dalam melaksanakan penugasan kerja dan pendelegasian
tanggung jawab pengawasan administratif, supervisor
berkepentingan untuk menjamin kelangsungan pelayanan.
Pekerja mewakili lembaga tersebut kepada masyarakat.
Pengawas tersebut juga mewakili lembaga tersebut, meskipun
pernah diberhentikan. Jika seorang pekerja meninggalkan
agen, supervisor akan turun tangan dan memastikan bahwa
agen tersebut masih bertanggung jawab dalam memberikan
layanan, sehingga tidak ada putusnya kontinuitas kontak,
namun hanya interupsi dan kemungkinan penundaan. Jika
pekerja tidak hadir atau sakit, supervisor kembali memastikan
kesinambungan kontak dan cakupan kerja.
Supervisor atau administrator tidak hanya harus meninjau
penugasan untuk memastikan bahwa tugas tersebut benar-
benar telah diselesaikan (dan diselesaikan sesuai dengan
kebijakan dan prosedur lembaga) namun lebih jauh lagi harus
membuat penilaian apakah tugas tersebut telah diselesaikan
pada waktu yang tepat. tingkat minimal yang dapat diterima.
Supervisor kemudian mempunyai tanggung jawab untuk
melakukan evaluasi. Evaluasi formal terhadap kinerja pekerja
merupakan tindakan administratif. Jika lembaga tersebut ingin
beroperasi secara efisien, maka seseorang harus memberikan
penilaian yang obyektif kepada para pekerja mengenai hal-hal
yang mereka lakukan dengan benar, serta hal-hal yang salah,
untuk menunjukkan perilaku-perilaku yang perlu diubah.
Prosedur lembaga mengenai kenaikan gaji, promosi, dan
perubahan penugasan pekerjaan memerlukan evaluasi formal
berkala jika keputusan tersebut ingin diterapkan secara
rasional. Karena evaluasi merupakan fungsi pengawasan
administratif yang sangat penting dan merupakan sumber
banyak kebingungan dan
kesulitannya, kami telah menyediakan pembahasan yang
lebih rinci untuk bab 8.
Pemantauan, peninjauan, dan evaluasi merupakan aspek
inspeksi administratif
pengawasan. Pengawasan inspeksi layak mendapatkan
reputasi buruk yang hanya bisa dicapai jika dilakukan secara
otokratis dan berlebihan. Ini pada dasarnya bukanlah prosedur
yang tidak diinginkan. Ini adalah fungsi-fungsi yang secara
administratif diperlukan jika klien ingin menerima layanan
yang memuaskan. Fungsi pengawasan administratif untuk
memantau, meninjau, dan mengevaluasi pekerjaan lebih lanjut
menyiratkan tanggung jawab supervisor untuk mengambil
tindakan perbaikan jika pekerjaan jelas-jelas tidak memuaskan.
Mengkoordinasikan Pekerjaan
Tujuan lembaga secara keseluruhan harus dibagi lagi menjadi
tugas-tugas yang dapat dikelola dan dibedakan yang
ditugaskan ke unit-unit berbeda dan kemudian sekali lagi
dibagi lagi dan ditugaskan kepada pekerja individu. Jika
tujuan organisasi ingin dilaksanakan secara efektif, semua
rincian ini harus dikoordinasikan dan diintegrasikan.
Koordinasi menyatukan bagian-bagian dari konteks kerja
secara keseluruhan—menghubungkan satu anggota unit
dengan anggota lainnya, unit ini dengan unit lain, unit ini
dengan layanan pendukung, dan unit di lembaga ini dengan
unit kerja sama di lembaga lain.
Melalui koordinasi, supervisor membawa pekerja ke dalam
hubungan dengan pekerja lain yang terlibat dalam aktivitas
yang bersifat timbal balik, mendukung, atau melengkapi
pekerjaan mereka sendiri.
Koordinasi menyatukan upaya pekerja yang berbeda
menuju pencapaian tujuan lembaga.
Kerja sama antar pekerja dan unit kerja dimaksimalkan, konflik
diminimalkan, dan rasa saling melengkapi terjamin.
Pengawas juga mengoordinasikan dan mengintegrasikan
unitnya sendiri dengan unit lain di lembaga tersebut dan
dengan lembaga lain dalam jaringan kesehatan dan
kesejahteraan sosial masyarakat.
Dengan demikian, pengawas tidak hanya menempati posisi
dalam hierarki vertikal tetapi berhubungan secara horizontal
dengan unit administratif lain pada tingkat hierarki yang sama.
Supervisor di unit layanan anak di klinik kesehatan mental
rawat jalan nirlaba, misalnya, dapat membantu
mengoordinasikan aktivitas pengawasnya dengan unit
manajemen kasus di sebuah perusahaan swasta.
Machine Translated by Google
program nirlaba, program pendidikan khusus di sekolah
negeri, program pelatihan ekstrakurikuler orang tua, dan
wali ad litem
ditunjuk oleh pengadilan negeri.
Supervisor mengaktifkan sumber daya staf pendukung
untuk memfasilitasi pekerjaan pelayan langsung.
wakil praktisi. Melalui koordinasi, supervisor menyediakan
sumber daya manusia, fiskal, dan fisik yang dibutuhkan
pekerja untuk melakukan pekerjaan. Ia dapat membantu
mengoordinasikan kegiatan pengawas dengan teknologi
informasi (untuk memastikan bahwa printer baru pada
unit tersebut terhubung dengan komputer staf), dengan
dukungan administrasi (untuk memastikan bahwa kartrid
tinta yang sesuai telah dipesan untuk keperluan tersebut.
printer dan persediaan kertas yang cukup selalu tersedia
untuk mesin fotokopi), dan dengan akuntansi (untuk
memastikan bahwa otorisasi telah diterima dan dokumen
diproses untuk memesan perekam video digital untuk
pengawasan kasus pendidikan). Ia mungkin membantu
kontrak untuk konsultasi psikiatris dan tes psikologis
untuk membantu orang yang diawasi dalam diagnosis
banding dan perencanaan kasus. Pengawas berfungsi di
sini untuk memastikan ketersediaan dan kelancaran
penjadwalan berbagai sumber daya lembaga dan
komunitas yang berbeda untuk orang yang diawasi.
Supervisor mengatur dan mengatur aktivitas sejumlah
pekerja yang berbeda sehingga upaya bersama mereka
diarahkan secara kooperatif untuk mencapai beberapa
aspek penting dari misi lembaga.
Koordinasi mencakup memastikan bahwa pekerja yang
berbeda-beda memahami tujuan dan sasaran lembaga
dengan cara yang sama dan menerimanya—atau
setidaknya berperilaku seolah-olah mereka menerimanya
—sehingga setiap pekerja dapat beroperasi dengan
keyakinan bahwa pekerja lainnya dalam kelompok bekerja
sama dan bukannya saling silang tujuan.
Koordinasi mengharuskan supervisor mengadili konflik
antar pekerja di unitnya dan antara unitnya dengan unit
lain dalam unitnya
agen. Dua pekerja mungkin bersaing untuk mendapatkan
tugas yang sama atau mungkin berbeda pendapat tentang
siapa yang harus melakukan apa sehubungan dengan
masalah kompleks yang menjadi tanggung jawab mereka bersama.
a dmini Pengawasan Strategis S i O n 43
]
Unit ibu yang belum menikah mungkin tidak puas dengan
ketersediaan rumah angkat yang menjadi tanggung jawab
unit adopsi; pekerja perawatan keluarga mungkin hanya
mendapat sedikit kerja sama dari unit kerja atau unit
perumahan di lembaga tersebut. Supervisor mempunyai
tanggung jawab untuk memastikan bahwa konflik tersebut
diselesaikan secara memuaskan. Secara positif, supervisor
menjaga hubungan kerja yang harmonis di dalam unitnya
dan antara unitnya dengan unit lainnya
di agensi. Kegagalan untuk melakukan hal tersebut dapat
menghambat kinerja organisasi (Gilley et al. 2010;
Hurlbert 1992).
Pengawas memerlukan wewenang untuk mewajibkan
agar fasilitas disediakan. Petugas kepala unit yang kuat
sering kali bersaing dengan pengawas yang lemah
mengenai alokasi fasilitas dan waktu kerja spesialis
pengolah kata dan petugas arsip. Terlepas dari kenyataan
bahwa tabel organisasi memberikan wewenang yang
lebih besar kepada supervisor, ketidakmampuan untuk
menggunakan wewenang ini secara efektif dapat
menempatkan pekerja supervisor pada posisi yang tidak
menguntungkan dalam hal akses terhadap sumber daya
yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif.
Fungsi Komunikasi
Pengawas bertindak sebagai penghubung integral dalam
rantai komunikasi administratif. Dalam garis wewenang
vertikal, ia menghadapi dua cara—terhadap para
administrator yang berada di atasnya dalam hierarki dan
terhadap para pekerja di bawahnya dalam organisasi
yang lebih besar. Bahkan di lembaga kecil yang mencakup
praktik swasta, penyelia menghadapi dua cara: Meskipun
mungkin tidak ada orang di atas yang dapat melapor ke
dalam lembaga tersebut.
organisasi “datar” (Carzo dan Yanouzas 1969) dari
sebuah praktik swasta kecil, selalu supervisor masih
menghadap ke atas (walaupun ke luar) dalam komunikasi
administratif dengan dewan negara yang mengatur praktik
pekerjaan sosial, dengan administrator pihak ketiga yang
memberi wewenang dan mengontrak dan membayar jasa
keagenan, dan dengan auditor yang memantau kepatuhan
terhadap kontrak pihak ketiga. Oleh karena itu, posisi
supervisor adalah salah satu “pusat kendali administratif”
untuk pengumpulan, pemrosesan, dan
Machine Translated by Google
44 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
menyebarkan informasi yang datang dari atas dan bawah
dalam rantai komando yang mengatur praktik pekerjaan
sosial.
Sebuah kelompok kecil yang secara kooperatif
melakukan tugas-tugas tertentu dapat mengandalkan
komunikasi tatap muka di antara seluruh anggota kelompok.
Sebuah organisasi yang besar dan kompleks, dimana
administratornya jarang melakukan kontak langsung
dengan para pekerja, memerlukan pendekatan lain agar
pesan dapat sampai ke tujuan yang tepat dan dapat
dipahami serta diterima. Saluran komunikasi formal perlu
disediakan, dan sifat pekerjaan yang harus dilakukan serta
kondisi penyelesaiannya perlu dinyatakan secara tepat
dan didefinisikan dengan jelas.
Komunikasi memungkinkan koordinasi kerja lembaga
yang lebih efektif melalui hubungan yang disediakan oleh
arus informasi dan umpan balik. Volume komunikasi
bervariasi
dengan derajat keberagaman dalam suatu lembaga sosial.
Ada kebutuhan yang lebih besar untuk komunikasi dalam
organisasi yang lebih kompleks. Komunikasi sebagai
wahana koordinasi sangat diperlukan dalam organisasi
seperti lembaga sosial, yang tugas-tugasnya didefinisikan
secara ambigu dan sulit untuk menyusun prosedur
pelaksanaan tugas secara eksplisit. Daripada hanya
mengandalkan manual tertulis dan buku pegangan, para
administrator perlu melakukan upaya yang sering untuk
menambah dan memperjelas, memeriksa apakah pesan-
pesan telah dipahami.
“Dalam arti tertentu, struktur formal [suatu organisasi]
bertindak sebagai sistem jalan raya yang memandu arah
aliran informasi (naik, bawah, samping) dan pola distribusi
serta titik-titik terminalnya” (Steiner 1977:1980). Pengawas
adalah salah satu penjaga gerbang utama dalam sistem
jalan raya komunikasi—mengumpulkan, menafsirkan,
menyaring, dan mengevaluasi informasi yang diterima dari
orang lain dalam hierarki untuk mengirimkan informasi ini
kepada orang lain dalam hierarki.
Proses dalam Komunikasi Organisasi
Ketika administrator mempunyai informasi untuk
disampaikan kepada pekerja tentang tujuan, kebijakan,
prosedur, struktur, dan usulan perubahan keagenan,
informasinya disalurkan melalui supervisor, yang merupakan
juru bicara administrasi kepada para pekerja. Komunikasi
organisasi “ke bawah” digambarkan sebagai komunikasi
organisasi yang berada di tingkat atas yang memberitahukan
kepada kelompok menengah apa yang ingin dilakukan
oleh kelompok bawah.
Pesan “ke atas” dari pekerja ke bagian administrasi
juga harus disalurkan melalui supervisor. Administrator
perlu bergantung pada supervisor untuk mengetahui
bagaimana kebijakan dan prosedur lembaga diterapkan,
keberhasilan dan masalah dalam penerapannya, dan
perasaan pekerja mengenai tujuan, kebijakan, dan
prosedur lembaga. Ini adalah jenis informasi yang hanya
dimiliki oleh pekerja layanan langsung, dan merupakan
jenis informasi yang perlu diketahui oleh administrator
tentang apakah lembaga tersebut ingin berhasil dijalankan.
Namun, meskipun ada eksperimen dalam manajemen
layanan manusia partisipatif (Pine, Warsh, dan Malluccio
1998), rantai komando organisasi dalam lingkungan
tradisional hanya memberikan satu saluran komunikasi
utama ke atas—dari pekerja melalui pengawas hingga
administrator.
Supervisor mempunyai tanggung jawab untuk mendorong
komunikasi yang relevan dari orang yang diawasi dan
membangun iklim penerimaan dan kesiapan untuk
mendengarkan. Sebaliknya, supervisor harus menunjukkan
kesiapan untuk berbagi informasi yang relevan dengan
yang diawasi, terus memberikan informasi kepada mereka,
menunjukkan kesediaan untuk menjawab pertanyaan
secara lengkap dan memperbaiki kesalahpahaman.
Pengawas harus menghindari asumsi-asumsi: “Jangan
berasumsi bahwa pengawas mengetahui; memberitahu
mereka. Jangan berasumsi bahwa Anda mengetahui
perasaan mereka; Temukan. Jangan berasumsi bahwa
mereka mengerti; memperjelas” (Komisi Pelayanan Sipil
Amerika Serikat 1955:22).
Sebuah penelitian berskala besar menemukan bahwa
komunikasi yang memadai dan efektif di dalam lembaga
merupakan faktor penentu kepuasan pekerja. Penelitian
terhadap 1.600 pekerja di tiga puluh satu lembaga
menemukan bahwa “masalah terbesar adalah bahwa
tingkat yang lebih tinggi dalam suatu organisasi biasanya berasumsi
Machine Translated by Google
komunikasi memadai tetapi personel tingkat bawah tidak
setuju. Sebagian besar personel merasa mereka tidak
mempunyai semua informasi yang mereka perlukan
untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif”
(Olmstead dan Christensen 1973:13).
Sebuah studi oleh Gilley dkk. (2010) memperkuat
pentingnya komunikasi pengawasan. Dalam survei
terhadap 689 mahasiswa pascasarjana di bidang
administrasi bisnis dan pengembangan organisasi,
responden dari seluruh Amerika Serikat diminta untuk
mengidentifikasi sejauh mana perilaku manajerial tertentu
dalam organisasi mereka memprediksi kerja tim yang
efektif. Komunikasi yang efektif diidentifikasi
sebagai salah satu kompetensi utama, bersamaan dengan
pembinaan dan motivasi pekerja, membantu mereka
tumbuh dan berkembang, dan melibatkan mereka dalam
pengambilan keputusan.
Hampir setiap aspek pekerjaan supervisor melibatkan
keterampilan dalam komunikasi. Komunikasi yang jelas
dan tidak ambigu diperlukan dalam melantik pekerja,
menugaskan dan mendelegasikan pekerjaan, meninjau
dan mengevaluasi pekerjaan, memberikan umpan balik,
dan mengoordinasikan pekerjaan. Agar komunikasi
antara supervisor dan yang diawasi dapat efektif,
komunikasi tersebut harus relevan, bebas dari distorsi,
cepat, dan cukup rinci.
Ketika bertindak sebagai saluran komunikasi dari
administrasi ke staf pelayanan langsung, supervisor
mempunyai tanggung jawab lebih dari sekedar transmisi
informasi secara mekanis. Itu
tanggung jawab tambahannya adalah memastikan bahwa
pesan tersebut dipahami dan diterima serta memotivasi
pekerja untuk bertindak sesuai dengan pesan tersebut
informasi yang dikirimkan.
Kepedulian terhadap komunikasi yang efektif
memerlukan beberapa keputusan mengenai bagaimana
pesan dari administrasi kepada pengawas dapat
disampaikan dengan baik. Supervisor mempunyai
berbagai saluran untuk mengkomunikasikan informasi
administratif: komunikasi tatap muka pribadi, komunikasi
suara melalui telepon, mendistribusikan memo atau
laporan tertulis, atau mengirim email atau pesan teks.
Pilihan tatap muka pribadi memberikan umpan balik
instan, yang memungkinkan
a dmini Pengawasan Strategis S i O n 45
]
penyelia untuk menyesuaikan komunikasi agar sesuai
dengan masing-masing penerima. Pesannya mungkin
lebih kuat karena disampaikan secara pribadi. Pesan
teks dan telepon cenderung lebih pendek atau lebih
singkat sehingga lebih sedikit peluang untuk mendapatkan
umpan balik, baik verbal maupun nonverbal.
Namun, baik komunikasi tatap muka maupun melalui
telepon mungkin teralihkan dan didominasi oleh hal-hal
lain. Selain itu, karena tidak ada catatan komunikasinya,
maka tidak terlihat berulang kali sebagai pengingat. Selain
itu, komunikasi tatap muka dan telepon memerlukan
waktu tambahan karena pesan harus diulangi ke setiap
penerima. Selain itu, pesan lisan dapat terdistorsi dalam
penyampaiannya.
Bila menggunakan saluran komunikasi tertulis,
supervisor bisa lebih teliti. Ada kemungkinan lebih besar
untuk mengontrol isi pesan. Terdapat catatan komunikasi
yang dapat dibaca ulang oleh penerima sesuai
keinginannya sebagai pengingat. Ada waktu yang dihemat
secara bersamaan-
pendistribusian pesan ke sejumlah penerima. Namun,
pesan tertulis kurang fleksibel, dan tidak ada kemungkinan
interpretasi dan elaborasi kepada masing-masing
penerima.
Komunikasi email dan SMS menggabungkan kelebihan
dan kekurangan komunikasi tatap muka, telepon, dan
tertulis.
E-mail dan SMS memungkinkan komposisi pesan yang
cepat namun tidak memiliki nuansa kontekstual dan
tekstur komunikasi nonverbal.
Di luar konteks, pesan teks dan email yang dikirim dengan
tergesa-gesa mengundang kesalahpahaman. Oleh karena
itu, pesan elektronik mudah untuk didistribusikan kembali,
memungkinkan penerimanya meneruskan pesan yang
diterima kepada orang lain. Selain itu, email dan catatan
lain yang dibuat atau disimpan di sektor publik dapat
tunduk pada pengungkapan publik berdasarkan Undang-
Undang Kebebasan Informasi (UU Kebebasan Informasi AS).
Departemen Kehakiman 1996), dan komunikasi elektronik
yang mengidentifikasi klien atau menyertakan informasi
kesehatan klien mungkin memerlukan enkripsi sesuai
dengan aturan dan ketentuan Undang-Undang Portabilitas
dan Akuntabilitas Asuransi Kesehatan (HIPAA) tahun
1996 (Departemen AS
Machine Translated by Google
46 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
Kesehatan dan Pelayanan Kemanusiaan 2010). Karena
pembuatan, transmisi, penyimpanan, dan penyimpanan
pesan email dan produk kerja lainnya yang digunakan
dalam komunikasi profesional diatur oleh undang-undang,
konsultasi hukum harus diperoleh secara berkala untuk
meninjau kebijakan dan prosedur lembaga terkait. Tinjauan
terhadap Standar Praktik Teknologi dan Pekerjaan Sosial
(NASW/
ASWB 2005) adalah awal yang baik.
Supervisor dapat memilih untuk menggunakan
beberapa saluran untuk transmisi berulang informasi yang
sama. Redundansi dalam komunikasi mempunyai efek
mengurangi kemungkinan distorsi pesan.
Karena geografi kantor mempengaruhi komunikasi,
supervisor harus, jika memungkinkan, mengatur lokasi staf
unit sehingga mereka secara fisik dapat dihubungi
(misalnya, di lantai yang sama, dengan kantor yang
berdekatan).
Masalah dalam Komunikasi Organisasi
Pembahasan di atas menunjukkan salah satu hambatan
utama terhadap arus bebas komunikasi naik dan turun
jalur administratif.
Supervisor mungkin enggan mengkomunikasikan
informasi negatif kepada orang-orang yang menjadi
tanggung jawab administratifnya, atau kepada orang-orang
yang menjadi tanggung jawab administratifnya, karena
supervisor takut menimbulkan permusuhan atau
ketidaksenangan. Demikian pula, orang yang diawasi
enggan mengkomunikasikan informasi negatif kepada
penyelia karena dia takut akan penolakan, evaluasi negatif,
atau reaksi kecaman (Bleiweiss 2007). Konsekuensinya,
daripada berbagi ketidakpuasan dan masalah dalam
menawarkan layanan, komunikasi dibatasi hanya pada
memberi tahu orang lain hanya apa yang ingin mereka
dengar atau apa yang akan mencerminkan kinerja
seseorang (Pisani 2005; Pitariu 2007). Prosedur yang
paling aman mungkin adalah dengan bersikap “yes man”
yang tidak terlalu jelas dan “bermain dengan sepenuh
hati.” Kebebasan berbicara dirasakan hanya sebagai
kebebasan untuk menyetujui. Pola ini berlaku lebih intens
bagi pengawas yang termotivasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan persetujuan penyelia dan yang mencari
evaluasi yang baik.
Hambatan komunikasi organisasi diakibatkan oleh
konflik loyalitas kelompok serta kebutuhan akan
perlindungan diri (Lat-ting 1991). Pengawas enggan
berbagi informasi yang dapat mendiskreditkan rekan atau
kelompok klien yang mungkin diidentifikasinya (Pine,
Warsh, dan Malluccio 1998). Para penyelia mungkin
enggan untuk berbagi dengan pihak administrasi mengenai
penilaian mereka yang kritis namun akurat terhadap
beberapa sub-bagian dari lembaga tempat mereka harus
terus bekerja (Boettcher 1998).
Informasi adalah kekuatan. Tidaklah benar bahwa “apa
yang tidak diketahui orang tidak akan merugikan mereka”.
Mereka bisa saja dirugikan karena mereka tidak diberitahu
tentang hal-hal yang perlu mereka ketahui agar dapat
bekerja secara efektif. Hal ini menunjukkan adanya
hambatan tambahan terhadap arus bebas komunikasi.
Supervisor mungkin menahan informasi dari orang yang
diawasi karena hal ini meningkatkan ketergantungan
mereka padanya. Jika hambatan terhadap arus bebas
komunikasi ini tidak mengakibatkan terhambatnya informasi
yang seharusnya dibagikan, hal ini lebih sering
mengakibatkan “penekanan selektif” dan “penghilangan
selektif” dalam penyampaiannya. Komunikasi berlangsung
tetapi disesuaikan dengan kebutuhan komunikator.
Kita mungkin secara realistis mengantisipasi bahwa
setiap lembaga menghadapi hambatan terhadap kebebasan
arus komunikasi. Bahkan dalam situasi terbaik sekalipun,
orang mungkin mengharapkan pengawas untuk secara
pragmatis melindungi diri mereka sendiri dalam informasi
yang mereka pilih untuk dibagikan. Namun, jika seseorang
tidak dapat berharap untuk mencapai komunikasi yang
terbaik, ia mungkin dapat mencapai komunikasi yang lebih baik—
dan di sini supervisor adalah tokoh kuncinya. Olm-stead
mengklaim hal itu
[T]iklim yang diciptakan oleh atasan langsung
seseorang mungkin merupakan pengaruh paling
penting yang mempengaruhi komunikasinya. Setiap
pertemuan dengan supervisor mengajarinya
sesuatu. Ketika supervisor memberi perintah,
menegur, memuji, mengevaluasi kinerja, menangani
kesalahan, mengadakan rapat staf atau
menghubungi [yang diawasi] dengan cara lain (atau
gagal menghubungi mereka), [yang diawasi] mempelajari sesuatu. Mere
Machine Translated by Google
mempelajari tentang jenis-jenis informasi yang akan diperoleh
diberi imbalan atau hukuman dan sarana komunikasi yang
dianggap baik atau buruk oleh [atasan]. (Olmstead 1973:47)
Kredibilitas penting untuk komunikasi yang efektif.
Pengawas perlu memiliki sikap yakin dan percaya
terhadap motif dan ketulusan pengawas (Ramos-
Sanchez et al. 2002). Sikap ini berkembang ketika
pengawas jujur dalam komunikasi dan
ketika kata-kata dan tindakan berjalan bersamaan.
Pengawas terus-menerus terlibat dalam “perilaku
pencarian” dalam upaya membedakan kenyataan dari
retorika.
Secara umum, dapat dikatakan bahwa komunikasi
dalam lembaga lebih mudah mengalir ke bawah
dibandingkan mengalir ke atas. Komunikasi dalam
hierarki organisasi sering digambarkan sebagai suatu
sistem di mana informasi mengalir melalui serangkaian
filter dan turun melalui serangkaian pengeras suara.
Kabar baik mudah untuk dikomunikasikan. Berita buruk
—informasi tentang
pengurangan staf, pengurangan dana lembaga, keluhan
klien, dll.—meningkatkan keragu-raguan komunikasi
supervisor. Namun, pengawas harus menerima dengan
jelas bahwa dia mempunyai kewajiban untuk segera
dan sepenuhnya menyebarkan berita buruk. Berita
buruk disertakan dalam pesan “perlu diketahui”.
Bahkan dalam sistem komunikasi yang bebas dari
pengaruh penghambat, supervisor masih mempunyai
masalah dalam memutuskan informasi apa yang perlu
dibagikan dan dapat dibagikan. Tidak semua informasi-
informasi yang berasal dari administrasi seharusnya
dikomunikasikan secara otomatis kepada orang yang
diawasi, dan tidak semua hal yang dibagikan oleh orang
yang diawasi perlu diteruskan ke administrasi.
Menerapkan beberapa prinsip umum selektivitas,
misalnya seseorang harus mengirimkan hanya informasi
yang membantu orang yang diawasi melakukan
pekerjaannya dengan lebih efektif, menyiratkan bahwa
supervisor perlu memiliki pengetahuan yang mendalam
dan terperinci tentang pekerjaan pekerja tersebut.
Hanya berdasarkan pengetahuan dan pemahaman
seperti itulah supervisor dapat menilai nilai informasi bagi yang diawasi. duplikasi layanan, permintaan
mengurangi
a dmini Pengawasan Strategis S i O n 47
]
Menjadikan hubungan antarmanusia berhasil
seharusnya merupakan modal dalam pekerjaan sosial,
dan hal ini juga berlaku untuk menciptakan komunikasi
yang efektif antara supervisor dan orang yang diawasi.
Orientasi penuh hormat, empati, pengertian; kesediaan
untuk mendengarkan; dan sikap menerima dan tidak
menghukum membentuk konteks komunikasi yang baik.
Kesediaan pengawas untuk berbicara merupakan fungsi
dari persepsi mereka terhadap kesediaan pengawas
untuk mendengarkan dengan penuh pengertian,
khususnya terhadap pesan-pesan yang tidak menyenangkan.
Karena orientasi pelayanannya langsung
pekerja terhadap informasi terkait tugas berbeda
dengan supervisor, supervisor harus peka terhadap
fakta bahwa hal yang sama
komunikasi mungkin dirasakan berbeda oleh mereka.
Pesan dari pengurus kepada pengawas dapat berupa
permintaan agar lembaga lebih akuntabel kepada
masyarakat.
Hal ini diterjemahkan oleh supervisor dengan arti bahwa
dia perlu menetapkan tugas agar dapat diukur secara
obyektif, dan pesan ini dikomunikasikan kepada para
pekerja. Para pekerja menerjemahkan pesan supervisor
dengan arti bahwa mereka harus mengisi lebih banyak
formulir dengan lebih hati-hati dibandingkan sebelumnya.
Tanggapan terhadap pesan yang pada dasarnya sama
cenderung berbeda pada tingkat komunikasi yang
berbeda karena pada tingkat yang berbeda pesan
tersebut mempunyai implikasi tindakan yang berbeda.
Komunikasi Lateral Kami telah mencatat hal itu
supervisor merupakan saluran komunikasi dalam
hierarki vertikal. Pengawas juga berkomunikasi secara
horizontal—di dalam instansi dan dengan instansi lain,
antara unitnya dengan unit lain—melalui rekan-rekan di
tingkat pengawas. Komunikasi lateral dari pengawas
dalam satu unit ke pengawas di unit terkait berkaitan
dengan masalah konflik dan tumpang tindih, perubahan
yang mungkin membuat upaya koordinasi menjadi lebih
efektif, dan informasi tentang perubahan yang akan
terjadi yang dapat mempengaruhi koordinasi kegiatan.
Komunikasi tersebut mungkin bertujuan untuk
Machine Translated by Google
48 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
sumber daya, meningkatkan pemanfaatan layanan,
membuat rujukan, mengurangi rujukan yang tidak
tepat, atau mengintegrasikan layanan. Saluran
komunikasi vertikal secara hierarki didasarkan pada
otoritas. Saluran komunikasi lateral, yang didasarkan
pada kebutuhan untuk bekerja sama untuk tujuan
koordinasi, tidak bersifat hierarkis.
Komunikasi Informal Supervisor perlu menyadari
bahwa selain for-
jaringan komunikasi organisasi mal yang dijelaskan
di sini, terdapat jaringan komunikasi paralel yang
beroperasi melalui struktur informal lembaga. Kolega
dan rekan kerja merupakan sumber informasi yang
sangat kaya tentang organisasi dan pekerjaan.
Meskipun ada pepatah “Jika mereka berbicara,
mereka tidak bekerja,” produktivitas meningkat
seiring dengan peningkatan interaksi antar anggota
staf (White 1997). Komunikasi informal di antara
teman sebaya merupakan sumber dukungan dan
pendidikan yang penting.
Meskipun jaringan ini menyebarkan banyak gosip
dan rumor, jaringan ini juga bertindak untuk
mengubah, menafsirkan, dan menguraikan
komunikasi supervisor naik dan turun tangga
hierarki. Saluran informal terutama aktif ketika
situasi tidak menentu atau tidak dapat diprediksi,
atau ketika saluran formal tidak memberikan informasi
yang memadai. Rumor dan gosip, yang mungkin
merupakan komponen besar dari komunikasi
tersebut, perlu menjadi perhatian supervisor hanya
jika rumor tersebut cenderung merusak moral dan
distorsi yang mengganggu serta kebenaran yang
setengah-setengah perlu diperbaiki.
Rumor yang aktif mungkin menunjukkan adanya
kegagalan dalam pengawasan. Grapevines paling
aktif karena tidak adanya komunikasi yang cukup
rinci dari supervisor mengenai kekhawatiran yang
menarik perhatian staf: semakin memadai
komunikasi supervisor, semakin sedikit kebutuhan
akan selentingan.
Pengawas sebagai Advokat
Advokasi terkait dengan komunikasi. Melalui
komunikasi vertikal dan horizontal
bahwa pengawas mengadvokasi staf dengan
administrasi, unit lembaga lain, dan dengan
komunitas lembaga. Komunikasi ke bawah
memerlukan pemahaman dan penerimaan. Tidak
ada mandat serupa dalam komunikasi ke atas dari
supervisor ke administrator. Komunikasi seperti itu
tercapai
penerimaan pesan melalui komunikasi persuasif
pengawas dan melalui advokasi aktif atas nama
pesan dengan administrasi.
Agar efektif, supervisor harus melakukan lebih
dari sekedar bertindak sebagai pembawa pesan.
Kurangnya kontak langsung dengan administrasi,
pengawas bergantung pada supervisor untuk
mewakili kepentingan mereka dan secara aktif
mendesak penerapan perubahan yang diperlukan.
Pengawasan administratif yang efektif memerlukan
representasi aktif dari kepentingan dan sudut
pandang orang yang diawasi sebagai perantara
dengan administrasi (Noble dan Irwin 2009). Blau
dan Scott (1962:155) menemukan bahwa supervisor
di lembaga kesejahteraan masyarakat yang
berhubungan dengan administrator secara
independen dan secara teratur mendukung
bawahannya akan mendapatkan loyalitas yang tinggi
dari orang yang diawasinya. Dalam Kode Etik NASW
(NASW 2008), advokasi ditetapkan sebagai tugas pengawasan.
Tindakan komunikasi akan gagal kecuali jika
disertai dengan keyakinan akan kemungkinan bahwa
pesan tersebut akan mempunyai dampak. Kepuasan
pengawas terhadap pengawasan tampaknya
berhubungan dengan tingkat pengaruh supervisor
terhadap administrasi. Ada ketidakpuasan terhadap
supervisor yang berjanji banyak namun hanya
mampu memberikan sedikit. Ada kepuasan yang
tinggi terhadap supervisor yang mengkomunikasikan
permintaan pekerja dan mampu mengambil tindakan.
Pelajaran bagi para administrator adalah bahwa
mereka harus melakukan upaya yang tulus untuk
menanggapi komunikasi dari orang yang diawasi
melalui pengawas. Pelajaran bagi supervisor adalah
mereka harus secara jujur berbagi dengan yang
diawasi batas-batas kekuasaan mereka sehingga
dapat mencegah ekspektasi yang tidak realistis mengenai dampak penin
komunikasi.
Machine Translated by Google
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa pekerja memang demikian
tidak yakin bahwa supervisor akan mengambil tanggung
jawab atas keputusan ketika keputusan tersebut
dipertanyakan oleh atasan (Greenleigh Associates 1960:133). menyarankan solusi alternatif untuk dipertimbangkan.
Cousins (2004:182) mengamati bahwa “pengawas Karena keseimbangan kekuasaan dalam hubungan ini
melewatkan sinyal [dan] gagal mewakili perasaan staf
kepada administrasi.” Keluhan yang paling sering
diajukan mengenai supervisor yang dicantumkan oleh
orang yang diawasi dalam studi kuesioner terhadap
anggota NASW adalah bahwa supervisor tersebut “ragu-
ragu dalam mempertemukan administrasi lembaga
dengan kebutuhan orang yang diawasinya” (Kadushin 1992a:19).
Pak E., seorang pekerja sekolah, merasa marah atas sikap
menghakimi kebijakan Dewan Pendidikan mengenai
penerimaan ibu-ibu yang belum menikah ke program sekolah
luar biasa. Pengawas tersebut memberi tahu atasannya
bahwa berdasarkan pengalamannya, pejabat sekolah
melarang ibu-ibu yang belum menikah untuk bersekolah
dengan menetapkan prosedur yang tidak perlu untuk masuk
ke sekolah. Pak E. berharap bahwa pengawas akan bergabung
dengannya dalam berbicara dengan pejabat Dewan Pendidikan
atau mendukungnya dalam melakukan hal tersebut.
Sebaliknya pengawas memilih untuk fokus pada “kemarahan”
dan permusuhan Mr. E. terhadap Dewan Pendidikan dan
tidak peka terhadap perlunya
perubahan kebijakan sekolah.
Supervisor harus secara tegas mengadvokasi dan
melindungi bawahannya baik dengan staf administrasi
maupun dengan administrator. Seorang pekerja di sebuah
lembaga kesejahteraan publik yang besar berkata:
Seorang anggota staf administrasi (orang yang sangat
asertif) membuat sejumlah pekerja sosial dan supervisor
mereka terintimidasi. Dokumen harus diserahkan sesuai
dengan format petugas administrasi, atau dikembalikan ke
pengirim (atau, lebih buruk lagi, dibiarkan mengambang di
“sistem”). Sangat menarik untuk melihat “pengawas yang
lemah” dan para pekerjanya melakukan tugas-tugas
administrasi mereka sendiri (memakan waktu dan penggunaan
waktu pekerja sosial yang buruk) sementara “pengawas yang
kuat” yang asertif terhadap petugas administrasi mendapatkan
sebagian besar tugas mereka. dokumen dicetak.
pengawasan dmini S tratif S i O n ] 49
Ketika melaksanakan advokasi, para administrator
menghargai dan cenderung menerima komunikasi
supervisor yang menguraikan masalah dengan jelas dan
berada di tangan administrator, maka supervisor harus
bergantung pada argumentasi rasional, ingratiation, atau
negosiasi semacam pertukaran dalam mengadvokasi
penerimaan saran. Supervisor yang canggih harus mampu
merumuskan saran dengan cara yang paling dapat
diterima atau paling tidak dapat diterima
tata krama.
Pengawas sebagai Penyangga Administrasi
Supervisor berfungsi sebagai penyangga dalam
hubungannya dengan klien agensi (Mor Barak et al. 2001, 2009).
Administrasi mengandalkan staf pengawas lini pertama
untuk menangani masalah yang berkaitan dengan
layanan. Oleh karena itu, supervisor menjalankan fungsi
menangani klien yang ingin mendiskusikan keluhan
dengan orang lain selain pekerja. Seorang pekerja
kesejahteraan anak menulis sebagai berikut:
Ketika orang tua yang marah dan mengalami gangguan emosi
ingin mengunjungi anaknya di panti asuhan dan saya menolak
permintaannya, dia menghubungi atasan saya ketika saya
keluar dari kantor. Atasan saya mendengarkan dengan penuh
dukungan, mengumpulkan fakta, mendukung keputusan saya,
namun menyarankan agar klien datang ke kantor untuk
mendiskusikan situasi tersebut dengan
baik supervisor saya maupun saya.
Orang tuanya datang sekitar satu hari kemudian…dan
kami mengadakan pertemuan yang sangat produktif. Klien
dapat mengungkapkan sebagian kebencian dan kemarahannya
atas pengusiran anak tersebut dari rumahnya—kemarahan
tersebut terfokus pada saya—namun, supervisor saya
sepenuhnya mendukung posisi saya, yang kemudian
membebaskan saya dari sikap defensif dan mengizinkan saya
untuk mendukung klien. Juga. Hasilnya adalah hubungan
yang lebih baik dengan klien dan lebih banyak kerja sama
dari klien, yang pada akhirnya memberikan keuntungan bagi
klien dalam pengembalian anak-anaknya kelak.
Setelah meninjau materi kasus, supervisor saya
memutuskan untuk mendukung keputusan saya. Namun,
Machine Translated by Google
50 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
dia juga memberikan rasa hormat dan kesopanan kepada
klien, yang meredakan ketegangan wawancara dan memungkinkan melibatkan pelanggaran perilaku atau subversif.
kita semua mendapatkan keuntungan darinya. Klien tidak
merasa kami bersekongkol melawannya seperti yang bisa dia
rasakan jika supervisor saya tidak terampil dalam mendorong
perasaan dan haknya, dan klien juga tidak berhasil
memanipulasi supervisor saya dan saya untuk melakukan hal
yang berlawanan. sudut.
Supervisor harus siap menerima banding dari klien yang tidak
puas dengan pekerjaan seorang pekerja
keputusan dan ingin berbicara dengan otoritas yang lebih tinggi.
Dengan melakukan hal ini, mereka melindungi pekerja dari
keharusan menghadapi perasaan kuat klien mengenai keputusan
negatif, dan dari kemungkinan keputusan yang sewenang-
wenang atau salah. Mereka menyediakan saluran untuk
mengelola keluhan klien. Tanpa saluran seperti itu, pekerja
layanan langsung mungkin akan terbebani dengan waktu dan
tenaga ekstra
diperlukan untuk menghadapi perbedaan pendapat klien yang kuat.
Selain berfungsi sebagai penyangga antara keluhan klien
dan agensi, supervisor juga berfungsi sebagai penyangga
antara pekerja dan
lembaga (Dolgoff 2005). Supervisor berupaya melindungi
pekerja dari pemaksaan standar beban kerja yang tidak masuk
akal oleh administrator, misalnya. Pengawas dapat mengubah
lingkungan atau bertindak sebagai penyangga dalam suatu
lembaga yang mungkin terlalu birokratis, terlalu otoriter, atau
terlalu tidak demokratis. Dengan menyediakan “payung
pelindung”, pengawas melunakkan iklim.
Supervisor sebagai orang penyangga yang membantu dalam
menegosiasikan kompleksitas organisasi digambarkan oleh
supervisi sebagai berikut:
Dia adalah bagian yang rumit dari sistem dan sangat akrab
dengannya; dan aku tidak. Dan menurut saya pengetahuan
tentang hierarki—tentang sistem, hubungan yang ada di
dalamnya—sangat penting, dan kemampuan untuk
menghadapinya. Jika saya mempunyai masalah dengan
seseorang di dalam agensi, dia selalu mengatasinya. Dia tidak
melakukannya untuk saya tetapi dia membantu saya
menghadapinya. (Herrick 1977:128)
Selain itu, pengawas diharapkan dapat melindungi organisasi
dari potensi
penyimpangan dan bid'ah yang memalukan. Penyimpangan
sion peraturan lembaga; ajaran sesat melibatkan pertentangan
ideologis terhadap praanggapan yang menjadi dasar rumusan
aturan. Pekerja di sebuah lembaga kesejahteraan anak Katolik
yang membantu seorang gadis hamil yang belum menikah
untuk melakukan aborsi adalah menyimpang dalam konteks
tersebut. Jika ia memperjuangkan sudut pandang bahwa tidak
ada yang salah dengan kehamilan di luar nikah dan
mempertanyakan legitimasi upaya lembaga untuk membantu
perempuan menyesuaikan diri dengan adat istiadat seksual
tradisional masyarakat, maka ia dianggap sesat.
Suatu lembaga beroperasi dan terikat dengan lingkungan
eksternal yang komponennya mencakup klien, sumber
pendanaan, badan pengatur, dan masyarakat umum serta
lembaga lain yang bersaing untuk mendapatkan pendapatan
dan sumber daya. Badan tersebut perlu menjaga itikad baik dan
dukungan dari lingkungan eksternal. Kegiatan yang melemahkan
legitimasi lembaga tersebut dan konstituen donornya
mengancam keberadaan lembaga tersebut.
Pelestarian diri lembaga adalah tujuan yang sah. Yang
terlibat di sini bukan sekedar pembelaan oportunistik terhadap
kepentingan pribadi.
Jika pekerja outsourcing mempunyai keyakinan yang tulus
terhadap nilai misi lembaga tersebut, perhatian mereka terhadap
pelestarian lembaga pada akhirnya akan menjadi perhatian
dalam menyediakan layanan yang dibutuhkan. Kegagalan untuk
memperoleh pendanaan lanjutan mengakibatkan penolakan
layanan ini kepada kelompok klien.
Supervisor bertindak sebagai penjaga sistem kepercayaan
organisasi. Bagi pekerja yang menolak aspek-aspek penting
dari kebijakan dan prosedur agensi dianggap sebagai tindakan
permusuhan dan tantangan terhadap otoritas organisasi. Hal
ini mengancam operasi lembaga karena “hal ini menangguhkan
peraturan yang menghasilkan loyalitas dan kohesi” (Peters dan
Branch 1972:290), yang tanpanya lembaga akan sulit beroperasi.
Di sisi lain, “meskipun pekerja pekerjaan sosial pada
umumnya diharapkan untuk mematuhi komitmen yang dibuat
kepada pemberi kerja dan organisasi tempatnya bekerja, mereka
tidak boleh membiarkan kebijakan organisasi pemberi kerja,
Machine Translated by Google
prosedur, peraturan, atau perintah administratif yang
mengganggu praktik etis pekerjaan sosial mereka”
(Reamer 1997:120). Tugas pengawas menjadi berat
dalam kasus seperti ini.
Konflik antara pekerja dan organisasi diwujudkan
pertama kali pada tingkat kontak
antara pekerja dan supervisor. Akibatnya, “di banyak
organisasi tampaknya secara sistematis menjadi bagian
dari siapa pun yang secara resmi ditunjuk sebagai
komandan pertama di setiap unit kerja tertentu untuk
menduduki zona penyangga yang berisi konfrontasi sesat
antara individu dan organisasi sosial”
(Harshbarger 1973:264). Fungsinya adalah “penyerapan
krisis” dan pencegahan ancaman terhadap hubungan
badan tersebut dengan konstituen pendukungnya.
Fungsi pengawasan administratif ini dilaksanakan
dengan menawarkan kesempatan kepada pekerja untuk
berdiskusi dengan supervisor mengenai pertanyaan dan
keraguan mereka mengenai filosofi, aturan, dan prosedur
lembaga. Diskusi yang sabar dan terbuka mengenai
pandangan pekerja dalam suasana penerimaan
dirancang untuk membantu mereka memahami dasar
pemikiran pendekatan yang dilakukan lembaga tersebut.
Jika para pekerja tetap tidak yakin, konferensi pengawas
masih menawarkan jalur yang aman bagi para pekerja
ekspresi oposisi secara terbuka. Efek katarsis dari
peluang seperti itu, seperti yang dikatakan Goff-man
(1952:451), “dalam mendinginkan nilai”—berkurangnya
intensitas perasaan marah, peningkatan kesiapan untuk
memenuhi tuntutan organisasi. Prosedur lain yang sering
dilakukan dalam penanganan bid'ah adalah kooptasi,
yaitu upaya untuk menerjemahkan kembali pertentangan
pekerja sehingga dapat disalurkan ke dalam perilaku
yang dapat diterima oleh lembaga tersebut.
Tanggung jawab untuk bertindak membela kebijakan
lembaga dapat menjadi sumber ketidakpuasan yang
besar bagi pengawas. Seringkali, mereka mendapati diri
mereka tidak setuju dengan kebijakan, peraturan, atau
prosedur lembaga tertentu. Meskipun demikian, peran
mereka memerlukan komunikasi mengenai kebijakan dan
upaya untuk mencapai kepatuhan terhadap kebijakan
tersebut. Dipaksa oleh posisinya untuk menjalankan
fungsi tersebut, supervisor merasa tidak nyaman
a dmini Pengawasan Strategis S i O n 51
]
munafik. Dalam survei mengenai kekurangan di kalangan
supervisor pekerjaan sosial, kebutuhan untuk menegakkan
kebijakan dan peraturan yang memberikan sedikit arti
bagi pekerjaan yang dilakukan dengan klien merupakan
salah satu ketidakpuasan yang paling sering diperiksa
oleh supervisor dan orang yang diawasi (Kadushin 1992b).
Supervisor sebagai Agen Perubahan dan
Penghubung Masyarakat
Menahan keluhan klien dan penyimpangan serta bid'ah
pekerja menunjukkan eksploitasi supervisor dalam upaya
mempertahankan status quo lembaga. Menjaga stabilitas
organisasi sebenarnya merupakan fungsi pengawasan
administratif. Namun, supervisor juga memiliki tanggung
jawab administratif paralel yang sama pentingnya sebagai
agen perubahan organisasi. Buffering berkontribusi
pada kelestarian lembaga, namun kekakuan dan
ketidakresponsifan terhadap perubahan mengancam
kelestarian lembaga tersebut
agen.
Terdapat bahaya bahwa pengelolaan penyimpangan
dan bid'ah yang terlalu kaku—yaitu “penyerapan protes
dan domestikasi perbedaan pendapat”—dapat menjadi
kontraproduktif bagi lembaga tersebut. Supervisor yang
tidak peka akan melakukan perbuatan merugikan. Badan
tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan yang
kontradiktif dengan menerima perubahan sambil menjaga
stabilitas. Tidak mungkin menjalankan organisasi yang
efisien dan memelihara hubungan kerja yang efektif
dengan lembaga-lembaga lain jika lembaga tersebut
pada dasarnya tidak stabil dan dapat diprediksi. Namun,
stabilitas yang terlalu tinggi dapat menimbulkan kekakuan.
Osifikasi dapat menonaktifkan kemampuan lembaga
untuk merespons lingkungan yang bergejolak. Oleh
karena itu, ketika membela lembaga tersebut dari
penyimpangan dan bid'ah, pengawas harus terbuka
terhadap saran-saran untuk inovasi yang bermanfaat.
Seperti yang dikatakan Reich (1970:100), administrasi
lembaga “selalu netral dalam mendukung Pemerintahan.”
Bias ini perlu diakui secara eksplisit namun tidak terlalu
serius.
Pengawas dapat menjadi peserta aktif dalam
perumusan, atau reformulasi, kebijakan lembaga. Setelah
belajar dari pekerja layanan langsung tentang kebutuhan
klien dan komunitas
Machine Translated by Google
52 [ Pengawasan Strategis Dmini S i O n
dan setelah mengetahui kekurangan dan kelemahan
kebijakan lembaga ketika pekerja berupaya
menerapkannya, supervisor harus melakukan lebih dari
sekadar bertindak sebagai saluran yang tidak aktif untuk
mengkomunikasikan informasi tersebut ke atas.
Supervisor mempunyai tanggung jawab untuk
menggunakan pengetahuannya tentang situasi tersebut
untuk merumuskan saran perubahan dalam kebijakan
dan prosedur lembaga. Supervisor berada pada posisi
strategis untuk bertindak sebagai agen perubahan
keagenan (Hair dan O'Donoghue 2009). Berdiri di antara
administrasi dan pekerja, dia dapat secara aktif
mempengaruhi administrasi untuk melakukan perubahan
dan mempengaruhi pekerja untuk menerimanya.
Namun, supervisor mungkin ragu untuk menganjurkan
perubahan karena sikap apatis, kurangnya keyakinan
terhadap perubahan yang diminta, adanya tekanan dari
pekerjaan rutin yang menuntut seluruh waktu dan energi
mereka, atau keengganan untuk mengambil risiko
hukuman balasan. jika mereka menentang administrasi.
Secara umum, administrator lebih menyukai supervisor
yang pasif dan patuh, sedangkan yang diawasi
menginginkan supervisor yang agresif dan berorientasi
pada advokasi.
Demi menjaga keagenan, pengawas harus sensitif dan
reseptif terhadap tekanan dari pekerja layanan langsung
untuk melakukan perubahan dalam kebijakan dan
prosedur yang mereka anggap kuno, tidak bisa dijalankan,
tidak efektif, tidak produktif, tidak adil, atau menindas.
Jika supervisor melihat perlunya perubahan, maka ia
harus benar-benar mendorong dan bekerja sama dengan
orang yang diawasi dalam mengupayakan perubahan
tersebut, bukan hanya menjadi mediator. Ia harus
mengumpulkan dan mengatur informasi pendukung,
membantu staf mengidentifikasi dengan jelas apa yang
ingin mereka ubah, dan membantu staf mengartikulasikan
sejelas dan sejujur mungkin mengapa mereka
menginginkan perubahan. Kecuali jika perubahan yang
diinginkan dapat menguntungkan lembaga dan kelompok
klien serta mendapat dukungan dari staf, peluang
perubahan akan berkurang. Pengawas harus memobilisasi
sekutu-sekutu di lembaga tersebut yang akan mendukung
perubahan, memaksimalkan penerimaan terhadap pesan
yang disampaikan, dan meminimalkan pertentangan dan
sikap defensif dari pihak pemerintah.
Jika tidak yakin tentang perlunya perubahan, supervisor
dapat bertindak sebagai mediator antara staf layanan
langsung dan administrasi
seputar perubahan yang dianggap perlu oleh orang yang
diawasi. Supervisor dapat mengatur agar administrator
bertemu dengan kelompok yang diawasi untuk
menjelaskan dan, jika perlu, mempertahankan kebijakan
dalam menanggapi tantangan staf.
Pada saat inilah konflik antara pekerja dan organisasi
sering kali terlihat paling jelas. Perdebatan filosofis
mengenai kewajiban pembangkangan sipil terhadap
hukum yang tidak adil dapat diterapkan pada masalah
yang dihadapi pekerja sosial dalam memenuhi persyaratan
lembaga untuk mematuhi kebijakan dan prosedur yang
mereka yakini bersifat menindas. Pekerja didorong untuk
mencari ganti rugi dan perubahan di dalam lembaga. Ada
banyak literatur yang tersedia mengenai taktik yang dapat
diterapkan oleh pekerja dalam upaya mempengaruhi
perubahan kebijakan dan prosedur lembaga dalam
menghadapi administrator yang resisten atau tidak dapat
diakses (Gummer 1990). Keluar dari lembaga dan
saluran yang menyertakan supervisor sebagai titik kontak
pertama biasanya diperintahkan, namun sering terjadi
contoh “whistle-blowing” (Peters dan Branch 1972; Nader,
Petkas, dan Blackwell 1974), Hal ini menunjukkan,
seperti pendapat Hair (2008), bahwa kepedulian terhadap
keadilan sosial dan perubahan terkadang diabaikan dalam
pengawasan.
Meskipun permasalahan yang paling menimbulkan
kemarahan adalah penundaan atau penolakan langsung
dari lembaga terhadap usulan perubahan yang diajukan
oleh para pekerja, seringkali terdapat permasalahan yang
terjadi di sisi lain. Administrator yang progresif dan
inovatif sering kali mengalami kesulitan dalam membuat
pengawas menerima perubahan dalam kebijakan dan prosedur.
Dapat dimengerti bahwa sejumlah faktor menghalangi
penerimaan perubahan. Energi tambahan perlu dikeluarkan
untuk mengatasi pola-pola kebiasaan dalam menangani
masalah-masalah pekerjaan, dalam meninggalkan cara-
cara lama, dan dalam mempelajari cara-cara kerja yang
baru; ada kekhawatiran mengenai apakah seseorang
dapat memenuhi tuntutan program dan prosedur baru
secara memadai; ada keengganan untuk menerima
peningkatan ketergantungan
Machine Translated by Google
sambil mempelajari pola-pola baru; ada perjuangan
dalam mengembangkan keyakinan akan nilai perubahan;
dan ada kekhawatiran tentang berkurangnya hubungan
antarpribadi di lembaga tersebut seiring dengan
perubahan prosedur kerja.
Perubahan paling baik dicapai jika pengawas
berpartisipasi sejak awal dalam merencanakan
perubahan; jika mereka diberitahu sejak dini mengenai
sifat perubahan yang direncanakan; jika perubahan
dilakukan secara perlahan, sebaiknya dengan upaya
percobaan awal; jika ekspektasi dibuat jelas dan dapat
dimengerti; apakah perubahan tersebut sejalan dengan
norma dan tujuan lembaga yang dirasakan; jika terdapat
jaminan bahwa perubahan tersebut akan mempunyai
dampak yang diperkirakan; jika pihak administrasi,
termasuk pengawas, menyampaikan keyakinan yang
kuat akan keinginan perubahan; jika ada apresiasi dan
empati terhadap kesulitan yang ditimbulkan oleh
perubahan pada staf; dan jika ketentuan dibuat untuk
mengurangi biaya perubahan pada staf. Dengan
menempatkan diri mereka pada posisi pengawas,
pengawas harus berusaha memahami kemungkinan
biaya dan manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan
tersebut bagi mereka.
Pengawas tidak hanya bertanggung jawab atas
perubahan dalam organisasi, namun ia harus peka
terhadap kebutuhan perubahan dalam jaringan lembaga
yang operasinya mempengaruhi pekerjaan orang yang
diawasinya. Dalam peninjauan,
a dmini Pengawasan Strategis S i O n 53
]
dalam mengkoordinasikan dan merencanakan
pekerjaan, pengawas mungkin menyadari kurangnya
layanan yang dibutuhkan dalam sistem layanan sosial masyarakat.
Supervisor berkontribusi untuk memfasilitasi peningkatan
efektivitas kerja pengawasnya dengan melakukan
advokasi di masyarakat untuk dukungan layanan yang
dibutuhkan. Dengan melakukan hal ini, supervisor
memperkaya jaringan sumber daya untuk klien dan
orang yang diawasi.
Ringkasan
Fungsi administratif utama pengawasan diidentifikasi
dan dibahas: 1) rekrutmen dan seleksi staf; 2) melantik
dan menempatkan pekerja; 3) menjelaskan pengawasan;
4) perencanaan kerja; 5) penugasan kerja; 6) delegasi
kerja; 7) memantau, meninjau, dan mengevaluasi
pekerjaan; 8) mengoordinasikan pekerjaan; 9) berperan
sebagai saluran komunikasi; 10) bertindak sebagai
advokat; 11) penyanggaan administratif; dan 12)
bertindak sebagai agen perubahan dan penghubung
masyarakat.
Dalam melaksanakan tanggung jawab dan fungsi
administratifnya, pengawas mengatur tempat kerja,
fasilitas lembaga, dan sumber daya manusia untuk
mencapai tujuan administrasi lembaga sedemikian
rupa sehingga secara kuantitatif dan kualitatif sesuai
dengan kebijakan dan prosedur lembaga.
Machine Translated by Google
bagian 3
Pengawasan administratif
Masalah dalam Implementasi
Masalah Tanggung Jawab Perwakilan
Setelah menguraikan fungsi, tugas, dan tanggung jawab
pengawasan administrasi pada bab 2, pada bab ini kita akan
membahas beberapa permasalahan pokok yang dihadapi
oleh pengawas pekerjaan sosial dalam melaksanakan
pengawasan administrasi.
Telah disebutkan dalam bab sebelumnya bahwa
supervisor pada akhirnya bertanggung jawab—dan memang,
berkewajiban—atas pekerjaan yang ditugaskan dan
didelegasikan. Tanggung jawab adalah istilah hukum yang
berarti kewajiban atau kewajiban kehati-hatian yang harus
dibayar klien (Black 1968), dan setiap penyimpangan dari
kewajiban kehati-hatian yang mengakibatkan kerugian bagi
klien dapat menjadi penyebab malpraktek (Kutchins dan Kirk 1987).
Keluhan malpraktik dan keputusan hukum telah secara jelas
menegaskan prinsip tanggung jawab pengawas atas
keputusan dan tindakan yang diawasi (Reamer 1998). Hal
ini didukung oleh doktrin-doktrin yang disebut dengan
berbagai istilah pertanggungjawaban perwakilan,
kelalaian yang diperhitungkan, dan respondeat superiore.
Doktrin ini menyatakan bahwa atasan bertanggung jawab
atas tindakan agennya dalam lingkup pekerjaan mereka.
Yang diawasi secara hukum dianggap sebagai perpanjangan
tangan dari pengawas, sehingga keduanya dianggap satu
kesatuan
kepribadian.
Ketika seorang pekerja sosial mengambil tindakan,
pengawas dianggap telah meninjau dan memberi sanksi
terhadap perilaku pekerja sosial tersebut. Apabila tindakan
itu dilakukan secara tidak cakap, maka atasan bertanggung
jawab karena telah mempercayakan pelaksanaan keputusan
itu kepada pekerja yang dia
atau dia seharusnya tahu bahwa dia tidak kompeten untuk
melakukannya. “Diasumsikan bahwa supervisor. . .
mengetahui atau seharusnya mengetahui apa yang sedang terjadimenginterpolasi
dan
bahwa supervisor mempunyai dampak terhadap kualitas
pekerjaan yang dilakukan” (Slovenko 1980:60). Karena
ketidakmampuan pekerja merupakan dakwaan terhadap
supervisor, maka supervisor dapat diimplikasikan sebagai
pelengkap dalam keluhan etika atau tuntutan malpraktik
terhadap pekerja tersebut (Harrar, Vande-Creek, dan
Knapp 1990). Ini adalah contoh asas hukum respondeat
superiore (“biarkan tuan yang menjawab”).
Recupero dan Rainey (2007:188) mencatat bahwa
“hampir semua kasus hukum dan beasiswa mengenai
tanggung jawab pengawasan terjadi dalam bidang bedah,
kebidanan, psikologi, dan pekerjaan sosial.” Meninjau klaim
malpraktek yang diambil dari catatan NASW Insurance Trust
untuk periode antara 1969 dan 1990, Reamer (1995:597)
menemukan bahwa 12 (1,89 persen) dari 634 klaim yang
diajukan terhadap pekerja sosial adalah karena “kegagalan
dalam melakukan pengawasan dengan benar.” Untuk
membantu kami memperbarui temuan-temuan tersebut,
NASW Assurance Services setuju untuk memberikan
ringkasan statistik dari American Professional Agency untuk
klaim terhadap pekerja sosial sejak dimulainya program
“claim-made” pada tahun 1990 hingga 31 Desember 2008
(NASW Assurance Services, personal komunikasi, 5
November 2009).
“Kegagalan dalam melakukan pengawasan dengan baik”
hanya menyumbang 0,49 persen dari tuntutan malpraktik
yang diajukan sejak program ini dimulai hingga tahun 2008,
atau kurang dari satu dari dua ratus. Namun berapa banyak
tuntutan terhadap supervisor yang diwakili oleh persentase
tersebut? Sayangnya, perusahaan asuransi umumnya
enggan memberikan informasi rinci tentang klaim malpraktik,
dan NASW tidak memberikan informasi tersebut kepada
kami. Untuk mengisi bagian yang kosong, kami telah
“perkiraan tamu” tingkat yang lebih rendah
54
Machine Translated by Google
a dminiSTra T i V e Super V i S ion: Masalah dalam waktu dekat PLement T a T ion
bahwa setidaknya 49 klaim malpraktek “kegagalan
mengawasi dengan benar” telah diajukan terhadap anggota
NASW yang diasuransikan, tingkat tahunan kurang dari
dua klaim per tahun, dari statistik yang diberikan, selain
kasus yang dilaporkan oleh Reamer (1995 ). Kami yakin,
perkiraan ini merupakan perkiraan konservatif karena
penyebab tindakan apa pun yang dilaporkan, mulai dari
“perlakuan yang salah” hingga “kegagalan merujuk,”
mungkin menjadi dasar tuntutan malpraktik terhadap
pengawas pekerjaan sosial di bawah respondeat superior. .
Meskipun tuntutan malpraktik terhadap pengawas
pekerjaan sosial semakin sering terjadi, hanya sedikit
tuntutan yang dibawa ke pengadilan dan bahkan lebih
sedikit lagi yang dibuktikan di pengadilan (Corcoran
1998). Sebuah studi terhadap 5.832 tuntutan malpraktik
medis menemukan bahwa 43 persen dibatalkan tanpa
pembayaran, 51 persen diselesaikan dengan pembayaran
di luar pengadilan, dan 7 persen diajukan ke pengadilan
untuk mendapatkan putusan, dengan penggugat menang
sekitar satu dari empat, atau 1,9 persen dari waktu
(Danzon dan Lillard 1983). Namun semua klaim malpraktik
terhadap pekerja sosial klinis yang mengakibatkan
pembayaran harus dilaporkan ke Bank Data Praktisi
Nasional (NPDB) berdasarkan Judul IV Hukum Publik 99-660 (AS
divisi layanan keluarga ditangguhkan tanpa bayaran sambil
Departemen Kesehatan dan Pelayanan Kemanusiaan
2001). Kami memperoleh dan menganalisis File Data
Penggunaan Publik NPDB dari laporan yang “dapat
diungkapkan” dan menemukan bahwa perusahaan
asuransi malpraktik, dana jaminan asuransi negara, dan
pelapor lain yang diberi mandat melakukan pembayaran
malpraktik untuk 233 pekerja sosial dari tanggal 1
September 1990 hingga 30 Juni , 2009. Mayoritas
pembayaran tersebut merupakan penyelesaian malpraktik,
namun untuk gabungan penyelesaian dan putusan,
pembayaran rata-rata adalah $367.866,67, dengan
pembayaran minimum $3.500, pembayaran median
$47.500, dan pembayaran maksimum $1.950.000.
Meskipun hanya 3 dari 179 tuduhan yang diklasifikasi1
(1,7 persen) adalah karena “kegagalan dalam melakukan
pengawasan,” tindakan apa pun dapat digunakan untuk
mengajukan tuntutan malpraktik terhadap supervisor
pekerjaan sosial.
Dewan pemeriksa pekerjaan sosial negara bagian sering kali
menjadi pihak pertama yang menerima, menyelidiki, dan mengadili
pengaduan yang menuduh adanya malpraktik di bidang pekerjaan sosial. dievaluasi:
55 ]
pengawasan pekerjaan sosial, dan beberapa di antaranya
adalah klaim yang diwakili oleh NASW Assurance. Dalam
studi nasionalnya yang penting mengenai pekerja sosial
yang disetujui oleh 27 badan perizinan negara antara
tahun 1999 dan 2004, Boland-Prom (2009: 358)
menemukan bahwa hanya enam (0,7 persen) dari 874
sampel sampelnya yang melakukan “pengawasan di
bawah standar.”
Tuduhan malpraktik pengawasan juga diadili di
pengadilan opini publik. NASW News pernah melaporkan
bahwa “karyawan Departemen Sumber Daya Manusia El
Paso, Texas, termasuk Direktur Divisi Kesejahteraan
Anak . . . didakwa oleh dewan juri daerah atas kelalaian
kriminal dalam kasus pelecehan anak yang menewaskan
seorang gadis berusia empat belas bulan di bawah
pengawasan kesejahteraan anak. . . . Supervisor pekerja
sosial yang menangani kasus ini juga didakwa” (NASW
News, Juni 1982:10).
Menyusul kematian seorang anak laki-laki berusia lima
tahun yang dianiaya di bawah perwalian Departemen
Layanan Anak dan Keluarga Illinois, seorang legislator
negara bagian “menuntut agar pekerja sosial dan penyelia
menunggu penyelidikan (Capital Times, Madison, 14
Januari 1981).
Dalam kasus lain, seorang anak yang dipulangkan ke
rumah oleh lembaga tersebut setelah tinggal sebentar di
panti asuhan mengalami pelecehan yang fatal oleh orang
tua kandungnya:
Investigasi yang dilakukan oleh administrator kesejahteraan anak
di negara bagian tersebut terhadap peristiwa seputar keputusan
untuk mengembalikan anak tersebut ke rumahnya menyebabkan
pemecatan yang sangat dipublikasikan dan kontroversial oleh
pejabat DPW terhadap pekerja sosial dan dua pengawas karena
kelalaian profesional dalam kasus tersebut.…Para pengawas
dan administrator ditemukan lalai karena mereka gagal meninjau
secara memadai penilaian klinis para pekerja di bawah
pengawasan mereka. (Aber 1982:217)
Slovenko (1980:469) melaporkan kasus klien yang
dirujuk oleh pengadilan ke klinik kesehatan mental untuk
Machine Translated by Google
56 [ a dminiStra T i V Su P er V i S ion: MASALAH L em S dalam waktu dekat P ELement T a T ion
Seorang pekerja sosial yang melakukan wawancara,
menemukan bahwa ia tidak mengalami gangguan jiwa,
dan psikiater pengawas menandatangani laporan tanpa
mewawancarainya. Beberapa hari kemudian, [klien]
membunuh istri dan anak-anaknya. Supervisor tersebut
digugat dalam tindakan malpraktek.
Seorang petugas masa percobaan membuat keputusan
diskresi, yang melanggar peraturan departemen, untuk tidak
menahan seorang peserta percobaan setelah ada
pengaduan dari pacar peserta percobaan bahwa dia telah
melakukan pelecehan fisik dan seksual terhadapnya. Enam
minggu kemudian, orang yang menjalani masa percobaan
melakukan pelecehan seksual dan membunuh seorang
anak berusia sepuluh tahun. Petugas masa percobaan
“diberhentikan sementara selama tiga hari tanpa dibayar
dan atasannya ditangguhkan selama lima hari tanpa dibayar”
(Capital Times, Madison, 11 Mei 1982).
Seorang supervisor klinik psikoterapi menugaskan klien
ke konselor yang diduga melakukan hubungan seksual
dengan klien. Berdasarkan doktrin pertanggungjawaban
perwakilan, klien mengajukan gugatan terhadap supervisor,
yang disebut sebagai tergugat dan bukan sebagai penasihat
(Cohen 1979).
Reamer (1998:152–53) menggambarkan kasus berikut
mengenai supervisor pekerjaan sosial di sebuah lembaga
layanan keluarga:
[Supervisor] ditetapkan sebagai tergugat dalam gugatan
yang diajukan oleh mantan klien. Menurut klien, yang
mengalami luka parah saat upaya bunuh diri gagal,
pekerja sosialnya gagal menilai risiko bunuh diri dengan
tepat.
Berdasarkan doktrin pertanggungjawaban perwakilan,
klien juga menuduh bahwa pengawas pekerja sosial lalai
karena pengawas tidak bertemu secara teratur dengan
pekerja sosial untuk pengawasan atau berbicara dengan
pekerja sosial secara khusus tentang prosedur penilaian
bunuh diri.
Pada tahun 2011, seorang pekerja kesejahteraan anak
di Kota New York dan supervisornya didakwa atas tuduhan
pembunuhan karena kelalaian oleh jaksa wilayah Brooklyn,
yang mengatakan “bahwa kegagalan mereka telah
menyebabkan kematian seorang anak berusia 4 tahun.
[gadis] yang telah berulang kali dipukuli dan diikat ke tempat
tidur dan beratnya hanya 18 pon pada akhir hidupnya.”
Diduga, pekerja kesejahteraan anak dan supervisornya lalai
karena “mereka melewatkan atau mengabaikan tanda-tanda
bahwa ibu dari anak perempuan tersebut, yang memiliki
riwayat penggunaan narkoba, tidak mampu merawatnya. . . .
[Mereka gagal melakukan] kunjungan ke rumah yang
mereka katakan telah mereka lakukan . . . dan [dalam kasus
pekerja] memalsukan catatan.” Supervisor “dituduh gagal
mengawasi dan memantau dengan baik” pekerjaan pekerja
(Secret 2011:A1). Tak perlu dikatakan lagi, “para pekerja
sosial [yang] putus asa atas tuduhan atas kematian gadis
tersebut” (Buckley dan Secret 2011: A21), seperti yang
dilaporkan New York Times pada hari berikutnya.
Beddoe (2010:1280) khawatir bahwa “karena intoleransi
masyarakat terhadap kesalahan dalam organisasi layanan
kemanusiaan, 'satu-satunya tujuan pengawasan berada
dalam bahaya menjadi penghapusan risiko melalui
manajemen mikro dan pengawasan terhadap praktisi dan
organisasi mereka. hasil',” mengutip Peach dan Horner
(2007:229).
Namun doktrin vicarious liabilitas menempatkan supervisor
pada posisi yang sangat rentan.
Schutz (1982:49) menyarankan bahwa “pada dasarnya,
setiap keputusan besar yang dibuat oleh [yang diawasi]
harus ditinjau—dan diubah jika perlu—oleh supervisor.”
Membahas konsep respondeat superiore
dan tanggung jawab perwakilan, Cormier dan Bernard
(1982) mencatat bahwa hal ini mempunyai implikasi yang
luas bagi pengawas, dengan menyatakan bahwa “pengawas
perlu memastikan bahwa pengawasan benar-benar terjadi
[dan] untuk mencegah pengawasan yang lalai, pengawas
harus memahami setiap kasus dari setiap orang yang
diawasi” (Cormier dan Bernard 1982:488). Selain itu,
pengawas harus memahami dan menjunjung pedoman
dan standar praktik etika, hukum, dan profesional (Caudill
2002; Harkness 2010) dan, tambah Henderson (2009),
membantu pengawas memahami dan menerapkannya.
Demikian pula, supervisor harus jelas mengenai tingkat
kompetensi masing-masing supervisi untuk dapat menjamin
bahwa suatu kasus yang ditugaskan dapat diselesaikan.
Machine Translated by Google
a dminiSTra T i V e Super V i S ion: Masalah dalam waktu dekat PLement T a T ion
ditangani secara kompeten, meskipun Bernard dan Goodyear
(2009:71) mengamati bahwa “penelitian tampaknya
mendukung bahwa membantu para profesional mengalami
kesulitan besar dalam menilai kompetensi rekan kerja atau
kadang-kadang orang yang diawasi. . . dan enggan untuk
melaporkan” penurunan nilai atau pelanggaran etika yang
diketahui yang dilakukan oleh pengawasnya.
Rowbottom, Hay, dan Billis (1976:130) percaya bahwa
karena pekerja bertanggung jawab “melalui supervisor
kepada administrator lembaga dan melalui administrator
lembaga kepada legislatif dan pada akhirnya kepada publik
berarti bahwa supervisor tidak hanya memiliki hak manajerial
tetapi juga tugas manajerial untuk mengarahkan,
menginstruksikan, meninjau, menilai, dan jika perlu,
mendisiplinkan pekerja.” Meskipun supervisor jarang
melakukan pengamatan langsung terhadap perilaku yang
diawasi (Ellis 2010; Kadushin 1992a), dan meskipun ada
bukti bahwa apa yang dibagikan pekerja kepada supervisor
mereka mungkin sangat selektif (Ladany, Hill, Corbett, dan
Nutt 1996; Farber 2006) atau tidak akurat ( Bernard dan
Goodyear 2009), penelitian empiris menunjukkan bahwa
pengawasan pekerjaan sosial adalah satu-satunya faktor
terpenting yang mempengaruhi pengambilan keputusan
etis dalam praktik pekerjaan sosial (Landau dan Baerwald
1999). Hal ini tidak luput dari perhatian badan perizinan
negara, yang menerapkan pengawasan terhadap mereka
yang dikenakan sanksi atas perilaku tidak etis dan ilegal, di
satu sisi, dan memberikan sanksi kepada pekerja sosial
berlisensi karena “pengawasan di bawah standar” di sisi lain
(Boland-Prom 2009: 358).
Mengingat hal ini, NASW (2008) telah mengadopsi
standar pedoman etika untuk pengawasan pekerjaan sosial.
Supervisor pekerjaan sosial yang etis memiliki pengetahuan
dan keterampilan yang diperlukan untuk mengawasi layanan
yang diterima klien, membatasi ruang lingkup praktik mereka
pada bidang di mana mereka memiliki keahlian.
Menurut Reamer (1998), hal ini mewajibkan supervisor untuk
• Memberikan informasi kepada supervisi untuk
mendapatkan informed consent dari kliennya.
• Mengidentifikasi kesalahan yang dilakukan oleh orang yang diawasi.
57 ]
• Mengawasi upaya pekerja untuk mengembangkan dan
menerapkan kebijakan internasional yang komprehensif dan terencana.
ventilasi.
• Mengetahui kapan klien yang diawasi harus dipindahkan,
dipindahkan, atau layanannya dihentikan.
• Mengetahui kapan orang yang diawasi membutuhkan konsultasi.
• Memantau kompetensi pekerja, mengatasi
ketidakmampuan, gangguan, dan penyimpangan etika.
• Memantau batasan antar pekerja
dan klien.
• Meninjau dan mengkritik dokumen pekerja dan catatan
kasus
• Memberikan supervisi yang terjadwal secara rutin
kepada para supervisi.
• Pengawasan dokumen disediakan.
• Hindari hubungan ganda dengan pekerja.
• Memberikan umpan balik yang informatif dan tepat
waktu kepada pekerja serta mengevaluasi kinerja mereka
mance.
Masalah Kewibawaan dan Kekuasaan
Alasan Otoritas dan Kekuasaan
Jika ada yang setuju bahwa fungsi pengawasan administratif
yang dibahas dalam Bab 2 harus dilaksanakan jika lembaga
tersebut ingin beroperasi secara efisien dan efektif, dan jika
disepakati lebih lanjut bahwa pengawas pada akhirnya
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa fungsi-fungsi
ini efisien, efektif, dan dilaksanakan secara etis, maka
pengawas perlu diberikan wewenang dan kekuasaan yang
memungkinkan dia melaksanakan tugas-tugas ini dengan
memuaskan. Seperti yang dikatakan Studt (1959:18),
wewenang didelegasikan dan diberikan ketika “untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan baik, seseorang pada
suatu posisi dalam suatu organisasi diberi wewenang untuk
mengarahkan aktivitas peran seseorang pada posisi lain.”
Memberikan tanggung jawab kepada pengawas untuk
melaksanakan fungsi-fungsi penting pengawasan
administratif tanpa pada saat yang sama memberikan mereka
wewenang yang diperlukan sama saja dengan meminta
mereka membuat batu bata tanpa jerami. Aksioma organisasi
dan profesional adalah delegasi
Machine Translated by Google

58 [ a dminiStra T i V Su P e P er V i S ion: MASALAH L em S dalam waktu dekat P ELement T a T ion

wewenang merupakan hal yang perlu dilakukan bersamaan Bahaya ketidakpedulian terhadap prosedur pengendalian dan/

dengan tanggung jawab administratif. atau pengaruh terhadap perilaku pekerja adalah kemungkinan

Kebutuhan akan kewenangan administratif dalam suatu instansi bahwa pekerja akan mengambil keputusan dan bertindak dengan

berasal dari kompleksitas organisasi dan spesialisasi tugas. Jika cara yang mencerminkan keinginan dan preferensi mereka sendiri,

sekelompok individu ingin bekerja sama untuk mencapai tujuan baik yang sejalan dengan tujuan organisasi maupun profesional.

yang diinginkan, upaya mereka harus terintegrasi. Beberapa standar. Kecuali terdapat prediktabilitas dalam keputusan dan

petugas administrasi, dalam hal ini supervisor, harus diberi perilaku seorang pekerja—prediktabilitas yang mencerminkan

wewenang untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan kepatuhan terhadap tujuan dan prosedur lembaga—sulit untuk

individu menuju pencapaian tujuan. mengoordinasikan dan mengintegrasikan kinerja pekerja tersebut

dengan kinerja pekerja lainnya. Demikian pula, penyimpangan

memiliki tujuan yang sama, untuk meninjau dan mengevaluasi besar dari standar praktik yang ditetapkan oleh konvensi dan
pekerjaan, dan untuk meminta pertanggungjawaban pekerja. undang-undang juga membahayakan masyarakat dan profesi.

Saluran kewenangan formal harus ditetapkan karena harus jelas

siapa yang berwenang menugaskan, mengarahkan, dan

mengevaluasi pekerjaan serta siapa yang diarahkan dan dievaluasi.

Karena kepatuhan terhadap arahan terhadap pencapaian upaya Kewenangan yang dilimpahkan kepada pengawas pada akhirnya

bersama tidak dapat dibiarkan begitu saja, keinginan individu, atau berasal dari masyarakat. Dalam badan-badan publik, niat kolektif
keinginan, semacam sistem kendali otoritas merupakan keharusan diwujudkan dalam anggaran dasar yang membentuk badan

organisasi. Hal ini dirancang untuk “meminimalkan kebijaksanaan tersebut. Dalam lembaga dan praktik swasta, niat kolektif

berdasarkan pertimbangan subyektif” (Stein 1961:15). Vinter diwujudkan dalam dukungan yang diperoleh lembaga tersebut

berkata, “Semua organisasi menciptakan sarana untuk memastikan untuk keberadaan dan kelanjutannya melalui kontrak komersial

bahwa tindakan kooperatif berorientasi pada tujuan yang diinginkan. dan hibah, biaya layanan, kontribusi sukarela, dan pembayaran

Untuk menghindari keadaan anarki di antara personel yang pihak ketiga. Masyarakat juga merupakan sumber wewenang yang

berpartisipasi, struktur wewenang dan tanggung jawab yang jelas diberikan kepada dewan pemeriksa pekerjaan sosial negara, yang

ditetapkan di setiap lembaga sosial. . . . Struktur ini berupaya dikodifikasikan dalam undang-undang dan peraturan, dan

memastikan perilaku pekerja yang dapat diprediksi sesuai dengan didelegasikan kepada pengawas melalui kontrak dan izin pekerjaan

kebijakan” (1959:199– sosial. Tujuan lembaga dan profesional mencerminkan apa yang

ingin dilakukan oleh masyarakat, dan penggunaan wewenang

pengawasan untuk memastikan pencapaian tujuan ini dapat dilihat

200). Jika tidak, maka “pelanggaran hukum” akan terjadi, seperti sebagai tindakan yang memajukan tujuan tersebut.
yang didokumentasikan oleh Handler (1973:ix) dalam The Coercive
Social Worker.

Dalam sebuah studi mengenai profesi pekerjaan sosial, Toren

(1972:65) menyatakan: “Supervisi adalah mekanisme yang kemauan kolektif.

tertanam di dalam institusi yang melaluinya sikap dan kinerja Otoritas hukum memperoleh legitimasinya dari fakta bahwa ia

pekerja sosial dikendalikan.” Dasar pemikiran dari setiap sistem dianggap mewakili kebaikan bersama. Tujuan lembaga dan

peninjauan pengendalian pengawasan adalah untuk memastikan profesi juga diharapkan mewakili kebaikan bersama. Otoritas yang

bahwa para pekerja akan bertindak dengan cara yang akan digunakan untuk mencapai kebaikan bersama dianggap sebagai

mengarah pada pencapaian tujuan organisasi dan profesional. otoritas yang sah. Legitimasi otoritas tertinggi ini mungkin

Weinbach (2003:218) mencatat bahwa “pengendalian adalah dipertanyakan oleh para pekerja, yang dengan demikian juga

bagian yang sangat penting dari pekerjaan pekerja sosial sebagai mempertanyakan legitimasi otoritas supervisor. Mereka mungkin

manajer dan untuk memberikan layanan yang efektif dan efisien tidak percaya bahwa kemauan masyarakat terwakili dengan baik

kepada penerima manfaat utama, yaitu klien.”

Machine Translated by Google
a dminiSTra T i V e Super V i S ion: Masalah dalam waktu dekat PLement T a T ion
kebijakan dan prosedur lembaga, protokol dan pedoman
praktik, atau undang-undang dan aturan.
Instansi, profesi, dan masyarakat bergantung pada
penerimaan supervisi terhadap legitimasi kewenangan
pengawasan untuk mencapai aspirasi dan tujuannya masing-
masing. Ketika orang yang diawasi mempunyai komitmen
terhadap tujuan yang sama, orang yang diawasi akan lebih
leluasa memberikan hak untuk dikendalikan jika hal ini
memberikan kontribusi pada pencapaian kebaikan bersama,
yang membenarkan penerimaan wewenang.
Otoritas Pengawas dan Sumber Kekuasaan
Otoritas perlu dibedakan dari kekuasaan. Otoritas adalah hak
yang melegitimasi penggunaan kekuasaan; itu adalah
penggunaan kekuasaan yang disetujui—
kepemilikan kekuasaan yang diterima dan divalidasi.
Wewenang adalah hak untuk mengeluarkan arahan,
menjalankan kendali, dan mewajibkan kepatuhan. Merupakan
hak untuk menentukan perilaku orang lain dan membuat
keputusan yang memandu tindakan orang lain.
Dalam arti yang paling tanpa kompromi, “otoritas adalah hak
untuk menuntut kepatuhan; mereka yang tunduk pada otoritas
mempunyai kewajiban untuk patuh.”
Hak wewenang ini disalurkan kepada pengawas melalui
struktur administrasi instansi. Hubungan pengawasan dibangun
melalui wewenang yang didelegasikan kepada pengawas
oleh lembaga dan melalui penerimaan timbal balik dari
pengawas atas hak sah pengawas atas wewenang tersebut.
Sumber otoritas pengawasan yang paralel berasal dari dewan
negara yang mengatur praktik pekerjaan sosial. Sumber otoritas
pengawasan yang ketiga mengalir dari klien. Prinsip etika dan
hukum dari informed consent melampaui hak milik klien untuk
mengontrol informasi pribadi; hal ini menegaskan hak klien
untuk memutuskan apakah akan mengadakan kontrak untuk
layanan pekerjaan sosial yang diawasi. Memberi tahu klien
berarti memberikan informasi kepada klien tentang kualifikasi
penyelia; tujuan, metode, dan tanggung jawab pengawas dan
orang yang diawasi; dan batasan apa pun terhadap
kerahasiaan klien (Bernard dan Goodyear 2009; Falender dan
Shafranske 2004). Klien yang terinformasi yang membuat
kontrak
59 ]
layanan sosial yang diawasi mendelegasikan wewenang
pengawasan kepada supervisor (Harrar, Vande-Creek, dan
Knapp 1990).
Otoritas adalah hak yang melegitimasi penggunaan
kekuasaan; kekuasaan adalah kemampuan untuk
melaksanakan wewenang. Kata kekuasaan berasal dari bahasa
Latin potere (“mampu”). Jika otoritas adalah hak untuk
mengarahkan, memerintah, dan menghukum, maka kekuasaan
adalah kemampuan untuk melakukan hal tersebut.
Perbedaannya terlihat jelas dalam situasi di mana seseorang
mungkin mempunyai wewenang tetapi tidak mempunyai
kekuasaan untuk bertindak, dan sebaliknya. Contoh ekstrimnya
adalah pembajak pesawat, yang mempunyai kekuasaan tetapi
tidak mempunyai wewenang, dan sipir penjara yang disandera
oleh narapidana, yang mempunyai wewenang tetapi tidak mempunyai kekuasaan.
Perbedaan antara otoritas dan kekuasaan diilustrasikan
dengan tepat melalui diskusi antara hakim dan imam: Imam
menyatakan bahwa kedudukannya lebih penting karena ia
dapat menghukum orang berdosa ke neraka; hakim membalas
dengan mengatakan bahwa posisinya lebih penting karena
ketika dia menghukum orang untuk digantung, mereka
sebenarnya digantung. Imam mempunyai wewenang untuk
menghukum orang ke neraka, namun ada banyak pertanyaan
tentang kekuasaannya untuk menegakkan keputusan tersebut.
Perbedaan yang sama diilustrasikan dalam hukum Canute:
“Bahkan a
raja tidak bisa mengendalikan arus.” Wewenang adalah hak
untuk mengawasi; kekuasaan adalah kemampuan untuk
menggunakan hak tersebut secara efektif. Wewenang dapat
didelegasikan. Kekuasaan tidak dapat didelegasikan.
Sumber kewenangan pengawas adalah lembaga
administrasi, profesi, dewan pemeriksa pekerjaan sosial
negara, dan klien, yang pada gilirannya mewakili kemauan
masyarakat.
Apa sajakah sumber-sumber kekuasaan yang memberi energi
pada otoritas dan memungkinkan penerapan hak untuk
memerintah? Menyadari legitimasi wewenang yang diberikan
kepada supervisor, apa yang mendorong orang yang diawasi
untuk benar-benar mematuhi arahan supervisor?
Ada berbagai sistem deskriptif yang mengkategorikan
sumber kekuasaan (Etzioni 1961; Schein 2010; Weber 1946).
Di antara yang paling sering digunakan adalah klasifikasi
yang dikembangkan oleh French dan Raven (1960), yang telah
mengidentifikasi
Machine Translated by Google
60 [ a dminiStra T i V Su P er V i S ion: Soal L em S in im P ement T a T ion
Ada lima dasar kekuasaan sosial yang berbeda: kekuasaan
penghargaan, kekuasaan koersif, kekuasaan posisional,
kekuasaan referensi, dan kekuasaan ahli. Kami akan
mencoba menerapkan kategori-kategori ini pada situasi
pengawasan pekerjaan sosial.
Kekuatan Penghargaan Supervisor mempunyai
kemampuan untuk mengontrol imbalan nyata bagi yang
diawasi, seperti promosi, kenaikan gaji, penugasan kerja
yang lebih diinginkan, komputer baru, bantuan ekstra
kesekretariatan, rekomendasi untuk tunjangan pelatihan,
kehadiran yang didukung lembaga di konferensi dan
lokakarya, referensi yang baik tentang meninggalkan
agensi, dan rekomendasi lisensi.
Supervisor selanjutnya mengontrol lingkungan kerja orang
yang diawasi (yaitu, lokasi kantor dan janji temu kantor) dan
mengontrol tingkat penugasan kerja dan prosedur kerja.
Imbalan juga bisa bersifat psikis—persetujuan, pujian,
ungkapan penghargaan yang bersifat pengawasan.
Imbalan seperti kenaikan gaji dan promosi tidak ada
gunanya. Ada begitu banyak hal yang harus dilakukan, dan
mendistribusikan barang-barang ini ke beberapa orang
berarti menolaknya kepada orang lain. Namun, ada banyak
imbalan non-zero-sum yang tidak terbatas. Pujian,
pengakuan atas prestasi, dan pemberian rasa puas atas
pekerjaan yang dilakukan dapat diberikan secara cuma-
cuma kepada seseorang tanpa menyangkalnya kepada orang lain.malpraktek. Ini mungkin termasuk pembayaran finansial
Agar kekuasaan penghargaan menjadi efektif, maka
kekuasaan tersebut harus bersifat individual dan jelas
terkait dengan perbedaan kinerja. Jika imbalan menjadi
rutin, seperti dalam kasus kenaikan gaji secara keseluruhan,
maka imbalan tersebut akan kehilangan kekuatannya
untuk menstimulasi peningkatan kinerja pekerja. Oleh
karena itu, supervisor harus memiliki pengetahuan tentang
kualitas kinerja pekerja yang berbeda jika dia ingin membuat
keputusan yang adil.
alokasi imbalan. Selain itu, pengawas memerlukan
keyakinan bahwa pengawas memang benar-benar
mengendalikan akses terhadap imbalan—bahwa pemerintah
telah memberinya kewenangan untuk membuat keputusan
penting terkait dengan pemberian imbalan yang tersedia.
Berbeda dengan perusahaan-perusahaan tertentu lainnya, lembaga-
lembaga sosial mempunyai kekuasaan yang terbatas dalam memberikan imbalan
karena mereka hanya mengontrol rentang dan variasi
hadiah yang terbatas. Insentif produksi, opsi saham, dan
sebagainya tidak tersedia sebagai imbalan yang
memungkinkan. Skala gaji yang seragam dan ditentukan
oleh peraturan pegawai negeri dan/atau serikat pekerja
menjadikan sulitnya memberikan penghargaan atas kinerja yang baik.
Sistem penghargaan yang diinginkan adalah sistem
dimana supervisor memiliki akses terhadap, kendali, atau
paling tidak, masukan yang menentukan dalam alokasi
imbalan; dasar pemberian imbalan bersifat eksplisit dan
dikomunikasikan dengan jelas; imbalan tidak dipolitisasi
tetapi didasarkan pada kontribusi yang kompeten terhadap
tujuan lembaga. Kecuali untuk beberapa acara formal,
penghargaan harus diberikan secara terus-menerus sebagai
respons terhadap pekerjaan yang baik pada saat pekerjaan
yang baik tersebut dilakukan.
Etos pekerjaan sosial mengutamakan kesetaraan imbalan
dan menolak persaingan dalam upaya mendapatkan
imbalan. Akibatnya, sumber kekuasaan ini cenderung
digunakan secara hemat dan tidak nyaman.
Kekuatan Koersif Supervisor mempunyai kemampuan
untuk mengendalikan hukuman bagi yang diawasi.
Hal ini mencakup penurunan pangkat, pemecatan, penilaian
kinerja yang buruk, penugasan kerja yang kurang
memuaskan, dan referensi negatif. Klien tali-onic
mempunyai kemampuan untuk mencari upaya hukum atas
kepada klien dan hilangnya izin praktik. Ada juga hukuman
psikis—ekspresi ketidaksetujuan dan kritik, penghinaan,
dan penghindaran. Kekuasaan imbalan dan kekuasaan
koersif saling tumpang tindih karena tidak diberikannya
imbalan pada hakekatnya merupakan sebuah hukuman.
Sedangkan dalam hal kekuasaan imbalan, pengawas
dibujuk untuk mematuhi arahan pengawasan dan kontrak
dengan klien dalam
Untuk mencapai imbalan, di sini kepatuhan merupakan
hasil dari upaya menghindari hukuman.
Kekuatan kekuatan koersif bergantung pada sejauh mana
keyakinan akan kemungkinan pendisiplinan.
tindakan nyata. Jika pengawas mempunyai alasan untuk
percaya bahwa hanya sedikit upaya serius yang akan
dilakukan untuk menerapkan hukuman, hal ini bukanlah
sumber kekuasaan pengawasan yang efektif. Namun, “sementara
Machine Translated by Google

a dminiSTra T i V e Su P er V i S ion: Soal L em S in im PLement T a T ion ] 61

sebagian besar supervisor yang kompeten enggan menggunakan mereka yang berinvestasi dengan otoritas keagenan dan

kekuasaan yang memaksa, kecuali dalam kondisi yang sangat profesional. Ada rasa kewajiban moral dan kewajiban sosial terkait
serius, yang penting adalah sebagian besar bawahan berperilaku dengan penerimaan otoritas posisi. Oleh karena itu, pengawas
sesuai dengan keyakinan bahwa kekuasaan tersebut dapat merasa bahwa pengawas mempunyai hak yang sah, mengingat
digunakan kapan saja” (Austin 1981:21). kedudukannya, untuk mengharapkan agar saran dan arahannya

diikuti.
Namun jika janji akan adanya kekuasaan koersif ada di mana-

mana, maka orang yang diawasi mungkin akan merasakannya

sebagai “kekuasaan atas” (McAdam 2001) dan menanggapinya Kekuasaan posisional memperoleh kekuatannya tidak hanya

dengan kebencian dan perlawanan (Murphy 2002). Kecuali jika dari pengalaman-pengalaman yang menguatkan sebelumnya di

orang yang diawasi berlayar di perairan yang benar-benar mana ketaatan kepada mereka yang memegang otoritas dihargai

berbahaya, etos dan etika profesinya akan lebih selaras dengan dengan penerimaan dan persetujuan, namun juga dari pengaruhnya

kekuatan kolaborasi timbal balik yang “lembut, penuh perhatian, dalam membuat pekerjaan seseorang menjadi lebih mudah. Bar-

dan bijaksana” (de Boer dan Coady 2007:32) dan pemberdayaan nard (1938) mencatat bahwa anggapan awal mengenai penerimaan

dalam pengawasan. hubungan. otoritas organisasi memungkinkan pekerja untuk menghindari

masalah arahan pengawasan tanpa menimbulkan rasa kepatuhan

Ketidaknyamanan umum dengan tindakan hukuman dan pribadi atau kehilangan status di mata rekan-rekan mereka.
keengganan untuk menyakiti membuat tindakan tersebut bersifat memaksa

kekuasaan merupakan jalan yang relatif tidak efektif untuk melakukan kontrol
dalam pekerjaan sosial.

Kekuasaan Referen Penyelia mempunyai kekuasaan yang

Kekuasaan yang Sah atau Posisional Holloway dan Brager berasal dari identifikasi orang yang diawasi dengannya—keinginan

(1989:30) mendefinisikan otoritas posisi sebagai “hak yang untuk disukai oleh penyelia dan menjadi seperti penyelia.

disetujui secara organisasional karena menduduki peran untuk Kekuasaan rujukan bersumber dari hubungan positif antara

memulai tindakan, membuat keputusan, mengalokasikan sumber supervisor dan orang yang diawasi, dalam ketertarikan yang

daya organisasi dan menentukan hasil bagi orang lain.” Masyarakat dirasakan orang yang diawasi terhadap atasannya. Ini adalah

telah disosialisasikan untuk menerima dan menanggapi kekuasaan kekuatan hubungan (Beinart 2004; Frawley-O'Dea dan Sarnat

posisional melalui pengalaman dengan orang tua, guru, polisi, 2001; Milne 2009). Akibatnya, orang yang diawasi berkata, “Saya

pendeta, penjaga pantai, pelatih atletik, dan lain-lain. Kita telah ingin menjadi seperti penyelia dan disukai olehnya.

mempelajari naskahnya dan hampir secara otomatis memainkannya

dengan orang-orang yang menduduki posisi berwenang. Kami

menanggapi otoritas yang terkait dengan posisi tersebut tanpa Oleh karena itu, saya ingin percaya dan berperilaku seperti dia,”

mengacu pada orang tertentu yang menduduki posisi tersebut. atau “Saya seperti supervisor, jadi saya akan berperilaku dan

Posisi jabatan mengaktifkan norma kepatuhan. Posisi tersebut percaya seperti dia.” Supervisor dianggap sebagai model pekerja

membangkitkan rasa kewajiban untuk menyesuaikan diri dan sosial yang diinginkan oleh orang yang diawasi.

harapan bahwa kewajiban tersebut akan dihormati.

Seorang pekerja secara grafis menggambarkan potensi

kekuasaan referensi dan beberapa masalah terkait:

Berdasarkan penyertaan gelar tersebut, supervisor dapat Identifikasi saya dengan supervisor saya telah memungkinkan

mengklaim wewenang yang menyertai jabatan tersebut. Kami saya untuk dipengaruhi olehnya. Dalam perjalanannya, melalui

menerima wewenang dari jabatan tersebut dan, dengan melakukan keteladanannya dalam sesi kerja kasus, rasa hormatnya

hal tersebut, menerima wewenang orang yang memegang jabatan terhadap klien, dan belas kasihnya terhadap perjuangan mereka,

tersebut sebagai sah. Orang yang diawasi, dalam mengambil saya memutuskan bahwa saya menginginkan apa yang dia

pekerjaan di lembaga tersebut, secara implisit telah membuat miliki. Saya memutuskan bahwa saya ingin tahu bagaimana melakukannya

kontrak untuk menerima arahan darinya terapi serta dia. Keinginan dan rasa hormat saya untuk
Machine Translated by Google
62 [ a dminiStra T i V Su P er V i S ion: Soal L em S in im P ement T a T ion
kemampuannya telah mendorong saya untuk memercayai
nasihatnya dan menerima arahannya.
Hubungan tersebut, setelah terjalin, memberikan
supervisor dasar kekuatan untuk mempengaruhi.
Semakin kuat hubungannya, semakin kuat pula
kekuasaan supervisor untuk mempengaruhi perilaku
dan sikap orang yang diawasi.
Sebagai konsekuensi dari hubungan antarpribadi
yang kuat, orang yang diawasi menerima upaya-upaya
yang mempengaruhi dari pihak penyelia. Sebagai hasil
dari identifikasi, harapan supervisor menjadi
terinternalisasi. Pengawas kemudian bertindak sebagai
penyelia mereka sendiri, berperilaku sesuai harapan
penyelia.
Kekuasaan Keahlian Kekuasaan Keahlian berasal
dari pengetahuan dan keterampilan khusus yang dimiliki
pengawas dan yang dibutuhkan oleh pengawas. Inilah
kekuatan kompetensi profesional. Pengawas yang
mengaitkan keahliannya dengan penyelia harus memiliki
kepercayaan terhadap keputusan dan penilaiannya.
Penyelia mempunyai kekuasaan untuk mempengaruhi
jenis perilaku yang akan ditunjukkan oleh orang yang
diawasi karena penyelia mempunyai pengetahuan yang
menunjukkan cara yang diinginkan atau perlu bagi
mereka untuk berperilaku jika mereka ingin menangani
pekerjaan dengan memuaskan. masalah.
Kekuasaan rujukan mempunyai potensi pengaruh
yang lebih luas dibandingkan kekuasaan ahli. Pengaruh
kekuasaan ahli terbatas pada bidang konten yang
ditentukan oleh keahlian tersebut. Kekuasaan ahli sulit
dicapai karena bukti keahlian perlu divalidasi terus-
menerus. Hal ini dapat hilang ketika orang yang diawasi
semakin dekat dengan supervisor dalam hal tingkat
keahlian. Tidak adanya kontak langsung antara
pengawas dengan layanan langsung dapat mengakibatkan
keusangan teknis
dan akibatnya adalah berkurangnya kekuasaan ahli.
Hubungan Antar Jenis Kekuasaan
Pengawas
Sumber-sumber kekuasaan seringkali dibagi menjadi
dua kelompok: kekuasaan fungsional dan formal.
Kekuasaan fungsional, yang mencakup keahlian dan
kekuasaan rujukan, bergantung pada apa
supervisor mengetahui, sedang, dan dapat
melakukannya. Kekuasaan fungsional berada pada
pribadi pengawas. Kekuasaan formal lebih berhubungan
langsung dengan jabatan yang dipegang oleh pengawas
dan wewenang yang dengannya jabatan tersebut
diberikan. Kekuasaan formal mencakup kekuasaan
posisi dan kekuasaan penghargaan dan hukuman.
Kedua kelompok kekuasaan tersebut saling melengkapi.
Situasi yang paling diinginkan untuk melaksanakan
kekuasaan secara efektif adalah ketika kekuasaan
formal dan kekuasaan fungsional bersifat kongruen. Ini
adalah situasi ketika orang yang diberi otoritas posisi
dan kekuasaan jabatan untuk memberi penghargaan
dan hukuman, berdasarkan keterampilan hubungan antarmanusianya dan
pengetahuan tentang pekerjaan, juga mampu
menunjukkan kekuatan keahlian dan mengembangkan
kekuatan referensi. Kewenangan fungsional cenderung
melegitimasi dan menjadikan kewenangan formal dapat
diterima. Kesulitan muncul ketika orang yang mempunyai
wewenang formal mengetahui lebih sedikit atau memiliki
pengalaman kerja lebih sedikit dibandingkan orang yang
diawasi atau tidak mendapatkan rasa hormat dari orang
yang diawasi. Oleh karena itu, orang yang diawasi
kurang bersedia untuk memberikan hak kepada orang
tersebut atas kekuasaan di posisinya dan hal ini
cenderung melemahkan dan melemahkan otoritas formalnya.
Karena kekuasaan formal berkaitan dengan jabatan
pengawas dan kekuasaan fungsional berkaitan dengan
pribadi pengawas, maka kekuasaan fungsional
cenderung lebih bervariasi. Terdapat sedikit perbedaan
antara satu supervisor dengan supervisor lainnya dalam
instansi yang sama dalam hal posisi, penghargaan,
dan kekuasaan hukuman. Namun, mungkin terdapat
perbedaan besar dalam kemampuan keseluruhan
mereka dalam melaksanakan wewenangnya karena
perbedaan dalam keahlian dan keterampilan menjalin
hubungan.
Kesiapan supervisi untuk menerima supervisor
sebagai seorang ahli dan sebagai objek identifikasi dan
emulasi dapat berubah.
Kekuasaan ahli cenderung terkikis jika pengawas
menemukan, seiring bertambahnya pengetahuan dan
pengalaman, bahwa mereka kurang bergantung pada
penyelia untuk membantu memecahkan masalah
pekerjaan mereka atau, ketika menguji saran dan saran
penyelia dalam praktik, mereka menyimpulkan bahwa itu
Machine Translated by Google
a dminiSTra T i V e Su P er V i S ion: Soal L em S in im PLement T a T ion ] 63
supervisor bukanlah ahli seperti yang diklaimnya atau yang
sebelumnya dianggap ahli.
Wewenang formal diterima secara otomatis melalui
ascription ketika seseorang ditugaskan pada posisi
supervisor. Wewenang fungsional harus dicapai oleh
supervisor dan terus menerus divalidasi. Jika orang yang
diawasi tidak menganggap atasannya sebagai seorang ahli,
maka pengawas tidak mempunyai kekuasaan keahlian.
Jika orang yang diawasi tidak merasa tertarik pada
atasannya dan tidak peduli apakah atasannya menyukai
mereka atau tidak, maka atasan tersebut tidak mempunyai
kekuatan rujukan.
Berbagai sumber kekuasaan yang tersedia bagi
supervisor untuk mendorong perubahan perilaku pada
orang yang diawasi, dan untuk mengendalikan tindakan
mereka, memiliki penerapan dan biaya yang berbeda-beda
terkait dengan penggunaannya. Baik kekuasaan imbalan
maupun kekuasaan koersif berkaitan dengan jenis perilaku
tertentu yang diawasi, baik yang didorong maupun tidak.
Dampak dari penggunaan kekuasaan tersebut cenderung
terbatas cakupannya. Keduanya memerlukan kesempatan
dan keteguhan pengawasan.
Hanya jika supervisor mengetahui apa yang dilakukan
atau tidak dilakukan oleh pengawas, barulah sumber
kekuasaan ini dapat diterapkan (Holloway 1995). Pengawas
merasakan tekanan untuk melakukan perilaku yang
diwajibkan hanya jika ada kemungkinan bahwa pengawas
akan mengetahuinya. Penggunaan imbalan dan paksaan
sebagai sumber kekuasaan hanya akan mencapai
kepatuhan.
Sebaliknya, kekuasaan ahli dan kekuasaan rujukan
mempunyai pengaruh yang lebih tersebar. Setelah sumber-
sumber kekuasaan ini ditetapkan, apa pun yang dikatakan
atau diminta oleh supervisor kemungkinan besar akan
dipertimbangkan secara serius oleh orang yang diawasi.
Efek dari kekuasaan tersebut adalah internalisasi
kewenangan supervisor, yang kemudian memberikan
tekanan terhadap kesesuaian apakah supervisor dapat
menyaksikan atau tidak perilaku tersebut.
Meskipun kekuasaan penghargaan dan hukuman dapat
mencapai kepatuhan dan perubahan perilaku, penggunaan
kekuasaan ahli dan rujukan dalam mencapai internalisasi
pengaruh juga dapat mencapai perubahan perasaan dan
sikap.
Kekuasaan referensi dan ahli memberikan orientasi
kepemimpinan pada hubungan pengawasan.
Sebagai konsekuensi dari orang yang diawasi menyukai
atasannya dan mengagumi serta menghormati keahliannya,
wewenang atasan diterima secara bebas dan bukannya
dirasakan dipaksakan.
Pengawas secara sukarela termotivasi untuk menyesuaikan
diri dengan permintaan, saran, dan tugas yang diberikan
oleh penyelia. Supervisor mendapatkan kepatuhan orang
yang diawasi dengan resistensi minimum. Orang yang
diawasi terbuka dan menerima upaya penyelia untuk
membimbing dan mempengaruhi, dan orang yang diawasi
merasa dipimpin daripada diperintah. Namun, mungkin
bahkan menyukai dan mengagumi supervisor, dan merasa
dipimpin daripada diperintah, ada batasnya. Meskipun
kekuasaan ahli dan rujukan secara signifikan dikaitkan
dengan pengungkapan yang diawasi terkait dengan
masalah pribadi dan perasaan tentang klien dalam penelitian
terhadap lima puluh sembilan mahasiswa doktoral oleh
Bleiweiss (2007), kekuasaan pakar dan rujukan tidak
memprediksi pengungkapan diri yang diawasi tentang
pengawas. sor atau proses pengawasan. Murphy (2002)
percaya bahwa orang yang diawasi menyembunyikan
informasi untuk mengimbangi kekuasaan pengawas dengan
kekuasaan mereka sendiri.
Tsui, Ho, dan Lam (2005:51) memberikan gambaran
yang kaya tentang hubungan kekuasaan antara pengawas
pekerjaan sosial dan pekerja sosial garis depan di Hong
Kong, di mana “sikap orang Tiongkok terhadap hubungan
hierarkis” adalah “praktik subordinasi terhadap otoritas.”
Meskipun pengawas mendominasi proses pengambilan
keputusan, pengawas mematuhinya dengan mencari
arahan pengawasan yang konkrit sehingga pengawas
bertanggung jawab atas hasil keputusannya.
Mungkin untuk meringankan beban mereka, supervisor
sering berkonsultasi dengan pekerja secara strategis,
untuk memahami hal-hal yang tersirat dan mencapai
konsensus yang sopan. Jadi, “keharmonisan palsu akan
tetap terjaga selama kedua belah pihak . . . Mainkan
permainannya." (Tsui, Ho, dan Lam 2005:62)
Warren (1968) menganalisis berbagai sumber kekuasaan
yang berkaitan dengan kesesuaian dengan norma-norma
keagenan dalam kondisi karakteristik kinerja pekerjaan
sosial yang visibilitasnya rendah.
Dalam kondisi seperti ini, kekuasaan ahli dan kekuasaan
rujukan adalah yang paling efektif dalam menjamin keduanya