KEMENTERIAN BAHAGIAN PENDIDIKAN DAN LATIHAN

PENDIDIKAN TEKNIKAL VOKASIONAL,

MALAYSIA KEMENTERIAN PENDIDIKAN MALAYSIA,
ARAS 5&6, BLOK E14, PARCEL E,
PUSAT PENTADBIRAN KERAJAAN
PERSEKUTUAN,
62604 PUTRAJAYA

KERTAS PENERANGAN 3
KOD DAN NAMA
PROGRAM / EE-320-3:2012
PROGRAM’S CODE & THREE PHASE ELECTRICAL INSTALLATION & MAINTENANCE
NAME

TAHAP / LEVEL LEVEL 3

NO DAN TAJUK UNIT

KOMPETENSI / EE-320-3:2012-C07
COMPETENCY UNIT NO. SUPERVISORY FUNCTION
AND TITLE

1. MONITOR WORK PROGRESS

2. CONDUCT SECTION BRIEFING
3. CARRY OUT STAFF TRAINING
NO. DAN PERNYATAAN 4. PROVIDE APPRAISAL ACCOMMODATION
AKTIVITI KERJA /WORK 5. IMPLEMENT SAFETY MEASURES
ACTIVITIES NO. AND 6. CARRY OUT CUSTOMER AND INTER DEPARTMENTAL
STATEMENT LIAISON
7. PREPARE SECTION BUDGET
8. PREPARE TECHNICAL REPORT

Muka Surat/Page : 1
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C07/P(3/8)
Drp / of : 16

TAJUK / TITLE : MENGENDALI LATIHAN PEKERJA

 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

TUJUAN: Kertas Penerangan adalah bertujuan untuk menerangkan mengenai fungsi penyeliaan
bagi menyelia dan menyelaras pelaksanaan kerja untuk memantau kemajuan kerja, mengadakan
perjumpaan dan taklimat, menganalisa keperluan latihan kakitangan, menilai tahap prestasi
kakitangan, melaksanakan langkah-langkah keselamatan, perhubungan dengan pelanggan dan
antara jabatan, menyediakan bajet serta menyediakan laporan teknikal mengikut persekitaran
kerja mereka dan mematuhi polisi syarikat, prosedur, kaedah-kaedah dan peraturan-peraturan

3.0 MENGENDALI LATIHAN PEKERJA

Pengenalan
Mengenal pasti keperluan latihan merupakan batu loncatan dalam sistem pengurusan latihan
yang sesuai di mana seluruh arahan latihan yang diprogramkan dibina. Seperti
pembangunan pengurusan dan sistem latihan yang sedia, pengurusan sistem latihan yang
sesuai tidak mengambil pandangan umum keperluan latihan. Ia cuba mengambilkira
pandangan yang khusus dan keperluan latihan tersendiri bagi kategori yang berlainan dalam
melaksanakan pekerjaan yang lebih kurang sama di dalam organisasi yang sama. Di bawah
sistem itu, menilai keperluan latihan dianggap sebagai fungsi latihan penting dan perlu
dilaksanakan sebelum merekabentuk dan menjalankan program. Lembaran maklumat ini
dikhaskan kepada konsep dan rangka kerja keperluan latihan, gambaran amalan sedia ada
penilaian keperluan dan pendekatan, proses dan teknik menilai mereka dengan tepat.

Falsafah latihan adalah prestasi industri yang merujuk kepada tahap dedikasi yang
ditunjukkan oleh setiap personel dalam sesebuah organisasi. Tujuan latihan adalah untuk
meningkatkan keberkesanan individu supaya mereka boleh menyumbang kepada daya
saing organisasi. Oleh itu, matlamat latihan adalah untuk memberi manfaat kepada
individu dan perniagaan. Ini dicapai dengan meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan
sikap pekerja yang mempunyai kesan positif kepada prestasi kerja.

Peluang untuk prestasi yang lebih baik wujud di semua peringkat organisasi. Penubuhan
keutamaan latihan mesti disepadukan dengan perancangan organisasi. Sebuah organisasi
mempunyai tanggungjawab untuk mengagihkan sumber manusia dan kewangan untuk
latihan.
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

Latihan adalah proses yang berterusan. Sekurang-kurangnya, latihan perlu disediakan

• Apabila seseorang menyertai organisasi

• Apabila seseorang menganggap tanggungjawab baru

• Apabila prestasi kerja seseorang memerlukan penambahbaikan

• Apabila keadaan baru memerlukan perubahan dalam produk, teknologi,

dasar, amalan atau prosedur.

Oleh itu program latihan yang dibangunkan mengambilkira banyak faktor seperti:
i. Keperluan pekerja untuk mempelajari kemahiran dan maklumat khusus
ii. Dasar-dasar yang menentukan bagaimana matlamat organisasi akan tercapai
iii. Kehendak dan keperluan pelanggan yang menggunakan produk dan
perkhidmatan organisasi
iv. Konsep dan teori yang jika digunakan boleh membantu pekerja meningkatkan
produktiviti baru
v. Kekangan kepada organisasi, seperti undang-undang, peraturan, persaingan
(yang perubahan kuasa yang diterima pakai lebih cepat daripada yang pada
asalnya dirancang) dan kos (yang mungkin terlalu tinggi untuk membenarkan
program yang optimum untuk dibangunkan)

Keberkesanan latihan akan diukur melalui sumbangan kepada peningkatan prestasi

individu dan organisasinya.
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

3.1 Jenis - Jenis latihan

3.1.1 Latihan Dalaman

Latihan dalaman yang dijalankan adalah berbeza bagi pekerja-pekerja baru, pengurus
kumpulan latihan dan eksekutif, untuk meningkatkan prestasi kerja mereka atau
persediaan bagi mereka untuk kenaikan pangkat. Latihan itu mungkin formal atau tidak
formal, berpusat atau terpencar, terancang atau tidak dirancang.

3.1.2 Latihan Formal

Latihan formal merupakan salah satu daripada aktiviti-aktiviti yang telah dibentuk dalam
pelan latihan sesebuah organisasi. Jika, sebagai contoh, pengenalan kepada orgaisasi
telah dibangunkan dan masa telah diperuntukkan untuk tujuan itu dan ia akan
dibentangkan oleh seorang atau lebih yang ditetapkan kepada pekerja baru, maka ia
menjadi sebahagian daripada program rasmi latihan.

3.1.4 Latihan Tidak Formal

Latihan tidak formal merujuk kepada latihan yang dijalankan oleh setiap penyelia individu
yang dianggap wajar dan perlu. Sebagai contoh, pengenalan dilakukan oleh penyelia
individu kerana mereka melihat terdapat keperluan untuk perkara tersebut.

3.1.5 Latihan Awal

Latihan awal merujuk kepada sebarang aktiviti untuk menyediakan pekerja baru dalam
mengendalikan tugas pertamanya. Tujuan latihan permulaan adalah untuk membuat
pekerja baru menjadi produktif secepat mungkin. Biasanya, latihan awal termasuk latihan
orientasi dan penjelasan pekerjaan tertentu yang telah diberikan.

3.1.6 Latihan Orientasi

Latihan orientasi adalah proses memberi seorang pekerja baru gambaran tentang
organisasi itu. Ia mungkin mengandungi maklumat tentang sejarah organisasi, pengasas
dan pengganti mereka, kehadiran para pengarah eksekutif dan kawasan-kawasan utama
mereka dipertanggungjawabkan dan carta organisasi. Latihan orientasi juga biasanya
termasuk penjelasan mengenai dasar-dasar organisasi, tanggungjawab setiap pekerja
untuk melaksanakan dasar-dasar dan peraturan-peraturan yang mengawal tingkah laku
dalam organisasi itu. Ia biasanya meliputi hari dan jam kerja, pintu yang digunakan untuk
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

masuk dan keluar, ruang di mana untuk menyimpan kot dan barang-barang lain semasa
hari bekerja, penggunaan ruang rehat pekerja, ruang makan dan tandas, perkhidmatan
perubatan yang sedia ada, kecemasan dan arahan am penting yang lain.
Orientasi biasanya sama untuk semua pekerja baru. Baki latihan awal berbeza bergantung
kepada kawasan di mana pekerja baru akan berfungsi. Di bahagian kedua latihan awal,
pekerja baru diberi penjelasan terperinci tentang kerja dia yang dia akan laksanakan.

3.1.7 Latihan Semula

Jika seseorang membuat banyak kesilapan di tempat kerja atau tidak tahu rutin tugasan
yang diberikan, latihan semula mungkin diperlukan. Latihan semula adalah proses melatih
semula pekerja dalam kemahiran yang dia perlu belajar dalam latihan awal. Latihan
semula mungkin berpusat jika ia adalah kemahiran umum dan telah diajar oleh kakitangan
latihan. Sebagai contoh, bagaimana menggunakan ‘word processing’ atau peralatan
pemprosesan data lebih berkesan diajar oleh jurulatih pusat. Bagi kemahiran yang lebih
unik seperti pengendalian borang atau mesin khas, yang dilaksanakan dalam hanya
beberapa lokasi, latihan berpusat dalam jabatan mungkin lebih baik.
Latihan semula adalah lebih sukar untuk disempurnakan berbanding latihan awal. Pekerja
bukan sahaja perlu belajar meninggalkan cara yang tidak betul melakukan kerja tetapi juga
mesti belajar prosedur yang betul. Jika pekerja tidak memahami arahan semasa latihan
awal, dia mungkin lebih lambat dalam memahami arahan dalam latihan semula. Ini kerana
kegagalan kali pertama menjadikan dia bimbang akan gagal kali kedua.

3.1.8 Latihan Kenaikan Pangkat

Apabila pekerja bersedia untuk maju dari satu tugasan kepada tugasan yang lain, dia
mungkin perlu mendapatkan kemahiran dan / atau pengetahuan untuk melaksanakan
tugas yang baru. Latihan seperti ini diperlukan dalam latihan kenaikan pangkat.
Arahan khas diberikan dalam latihan kenaikan pangkat bergantung kepada bidang tugas
yang bakal dipertanggungjawab ke atas pekerja tersebut. Sebagai contoh, latihan kenaikan
pangkat yang disediakan bagi pekerja untuk jawatan penolong eksekutif termasuk
penjelasan mengenai tugas-tugas pekerjaan, latihan ke atas borang-borang yang
digunakan, beberapa jenis latihan penyeliaan dan ceramah oleh dan perbincangan dengan
eksekutif utama dalam firma . Untuk promosi pengurusan peringkat atasan. Bagi kenaikan
pangkat di peringkat pengurusan tertinggi, latihan yang diberikan mungkin kurang formal
dan boleh diberikan oleh penyelia baru personel secara perseorangan. Biasanya penyelia
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

membangunkan program latihan yang khusus untuk memenuhi keperluan personel yang
bakal dinaikkan pangkat.

3.1.9 Latihan Berterusan

Latihan berterusan melampaui latihan awal dalam memberikan pekerja maklumat yang
wajar dan perlu. Tujuannya adalah untuk memastikan kakitangan sentiasa maklum tentang
apa-apa perubahan dalam persekitaran kerja, melanjutkan latihan mereka untuk
memasukkan maklumat kerja yang lebih maju atau untuk memperbaiki sikap mereka
terhadap rakan sekerja, penyelia dan pelanggan.
Peningkatan dalam bilangan undang-undang, peraturan dan piawaian telah membuat
latihan berterusan penting untuk semua pekerja yang berurusan dengan orang lain.
Undang-undang bagi hak samarata dan dasar syarikat yang sama, sebagai contoh, mesti
dijelaskan dalam sesi latihan berterusan.

3.2 Penyeliaan, bimbingan dan latihan

3.2.1 Penyeliaan
Siapa itu penyelia
 Penyelia adalah orang yang ditugaskan untuk mengenal, mengawal dan
mengkoordinasikan aktiviti-aktiviti sekumpulan pekerja yang melaksanakan sesuatu
pengendalian.
 Penyelia juga dipanggil mandur, ketua unit atau pengurus bahagian, bergantung kepada
jenis dan saiz sesebuah organisasi itu.

3.2.2 Peranan Dan Tanggungjawab Penyelia

Bertanggungjawab terhadap pekerja, aktiviti pekerja dan tempat kerja ini meliputi :
a. Pekerja : moral, disiplin, kebajikan, keselamatan,
latihan, khidmat rundingan
b. Aktiviti Kerja : kuantiti, kualiti, penjadualan tugas
c. Kos : meminimakan kos
d. Mesin & Peralatan : penyelenggaraan, operasi
e. Bahan : sumber, kesesuaian, pembaziran
f. Tempat Kerja : susun atur, kekemasan, kebersihan
g. Perhubungan : dalaman dan luaran
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

Pihak majikan
(Ketua)
Pelaksana Idea
(jurutera,perancangan,
pegawai perjawatan)

Penyelia lain (rakan

sejawan)

TANGGUNGJAWAB
PENYELIA

Kesatuan sekerja

Ketua Pekerja
(pekerja perseorangan
dan kumpulan)

3.2.3 Terdapat Tiga (3) Peranan dan tanggungjawab utama Penyelia :-

a. Melaksanakan dan Mengawal Struktur Organisasi
 Menstruktur Organisasi
 Menjelaskan Objektif Organisasi
 Membangunkan Hubungan Dalam Organisasi
 Integrasi Kumpulan

b. Membina Tenaga Kerja Yang Berkesan

 Melaksanakan Komunikasi Berkesan
 Menyuburkan Hubungan Kerja
 Kepimpinan Menjaga Keselamatan, Kesihatan Dan Kebajikan
 Program Latihan
 Program Motivasi Dan Disiplin

c. Mengawal dan menguruskan kerja

 merancang kerja
 mengurus kerja
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

 kawalan inventori
 kawalan kos

3.2.4 Tekanan Dalaman Penyelia

Terdapat tujuh (7) tekanan yang akan dihadapi oleh seseorang penyelia dalam
melaksanakan tanggungjawab.
 Jangkaan Pekerja/ Employee Expectation
 Maklumat Dan Kertas Kerja/ Information and Paper Work
 Persaingan Untuk Sumber Yang Terhad/ Competetion for Scare Resources
 Tekanan Untuk Pengeluaran, Kualiti Dan Kawalan Kos/ Presure for Output
and Cost Control
 Dasar Dan Prosedur/ Policies and Procedure
 Sekatan Undang-Undang/ Legal and Restriction
 Teknologi/ Technology

Rajah 1: Tekanan Dalaman Penyelia

3.2.5 Menubuhkan Program Latihan Formal

Keputusan latihan adalah sukar untuk diukur. Salah satu sebabnya ialah jurulatih sering
gagal untuk menetapkan matlamat tertentu. Masalah ini boleh diatasi dengan menggunakan
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

pendekatan sistem untuk latihan, iaitu dengan berhati-hati merancang setiap langkah dengan
lebih teliti. Pendekatan sistem membantu membuat matlamat lebih jelas dan hasil yang boleh
diukur. Ia berdasarkan penggunaan analisis pekerjaan, objektif tingkah laku dan penilaian.

3.2.6 Penggunaan analisis keperluan pekerjaan

Langkah pertama dalam pendekatan sistem untuk latihan adalah untuk menentukan jenis
latihan diperlukan untuk kerja tertentu. Untuk melaksanakan latihan ini, jurulatih perlu tahu
ciri-ciri dan keperluan kerja itu. Analisis kerja memberikan maklumat ini kepada jurulatih dan
seterusnya menjadi asas bagi menentukan keperluan latihan.

3.2.7 Rekabentuk latihan

Analisis organisasi membantu jurulatih menganalisa pelbagai keperluan latihan dan
memutuskan status latihan sama ada mereka diganti, tidak mencukupi atau ia adalah
sebahagian keperluan latihan. Seterusnya, ia juga membantu untuk membuat keputusan
tentang siapa yang perlu dilatih dan jenis latihan yang diperlukan. Oleh itu, gambaran
keseluruhan keadaan dan jenis latihan diperolehi.

3.2.8 Penggunaan objektif tingkahlaku

Kaedah pendekatan sistem menentukan jenis tugas-tugas yang perlu dipelajari bagi
menentukan tingkah laku yang akan berlaku. Untuk melakukan ini, jurulatih mesti
memastikan bahawa setiap matlamat latihan boleh diukur, tingkah laku yang dijangkakan
dinyatakan, dan standard prestasi yang boleh diterima dinyatakan. Dalam sesi latihan,
objektif tingkah laku yang dimasukkan ke dalam amalan-amalan adalah seperti berikut:
i. Suatu pernyataan tentang tingkah laku yang dikehendaki. Ini memberitahu pelatih
tentang apa yang dia akan dapat lakukan jika dia berjaya dalam latihan tersebut.
ii. Satu penjelasan mengenai keadaan di mana tingkah laku yang diingini dijangka
berlaku.
iii. Standard kuantiti dan kualiti tingkah laku yang diingini di mana jurulatih akan
menerimanya sebagai bukti bahawa pelajar telah memperoleh tingkah laku yang
ditetapkan.
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

Untuk menentukan tingkah laku yang diingini banyak kerja-kerja persediaan yang perlu
dilakukan oleh penyelia, kakitangan latihan atau lain-lain yang terlibat dalam sesebuah
program latihan seperti:
i. Huraian tugas yang disediakan untuk setiap pekerjaan di mana latihan yang perlu
dilakukan, kemahiran, pengetahuan dan sikap yang telah ditentukan dibangunkan.
ii. Objektif latihan kemudiannya diperolehi daripada analisis dengan kemahiran,
pengetahuan dan sikap yang teliti.

Objektif latihan kemudiannya disusun dan teknik-teknik pengajaran yang akan digunakan
untuk mencapai objektif-objektif tersebut ditentukan.Bergantung kepada jumlah dan masa
yang diperlukan, pembelajaran dibahagikan kepada beberapa segmen, yang dipanggil unit.
Program latihan bagi setiap input direka.
Program latihan ini kemudiannya digunakan sebagai asas untuk pra ujian dan pasca ujian
unit. Pra ujian adalah ujian bertulis, lisan atau prestasi diberikan sebelum apa-apa latihan
berlaku dalam perkara tertentu dalam sesebuah organisasi. Ia menentukan jika pelatih
telah mencapai tahap prestasi yang memuaskan. Pra-ujian dan pasca-ujian hendaklah
meliputi bahan yang sama bagi unit tertentu. Jika pelatih lulus dalam pra ujian, dia boleh
melangkau unit itu dan maju ke unit yang lain. Pelatih yang tidak lulus pra-ujian perlu
mengulangkaji unit tersebut untuk menduduki pasca ujian. Proses ini diulang sehingga
pasca ujian, yang memperakui pengetahuan pelatih mengenai unit tersebut telah
diluluskan. Jurulatih dapat mengetahui bahawa pelatih telah bersedia untuk pengajian
yang seterusnya apabila dia telah Pelatih yang telah lulus pasca ujian yang diduduki.

3.3 Jenis-jenis Bahan Latihan

3.3.1 Pendekatan Untuk Mengenalpasti Keperluan Latihan
Terdapat dua pendekatan untuk mengenal pasti keperluan latihan yang tepat bagi setiap
kakitangan yang berbeza terutamanya kakitangan pengurusan - analisis peranan dan
analisis kerja. Peranan boleh ditakrifkan sebagai satu set pelbagai tingkah laku yang
diharapkan daripada orang yang menduduki kedudukan kepimpinan dalam sesebuah
organisasi. Ia sangat dinamik. Faktor-faktor penting dalam menentukan peranan adalah
ciri-ciri peribadi, pertumbuhan, persepsi, nilai, cita-cita, integrasi dalaman dan luaran
organisasi dan sensitiviti alam sekitar. Konsep ini lebih sesuai untuk orang-orang dalam
kedudukan pengurusan atasan yang pekerjaan secara amnya tidak berstruktur. Kerja
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

boleh ditakrifkan sebagai satu set tugasan yang diberikan kepada sesuatu jawatan.
Organisasi menjangkakan sekurang-kurangnya satu tingkah laku yang sesuai daripada
pekerja sesuai dengan pekerjaan dan tugasan yang diberikan. Kerja itu, adalah bersifat
statik dan peribadi.

3.3.2 Latihan Luaran

Apabila menggunakan latihan luaran, latihan disampaikan oleh sebuah organisasi latihan
luar yang berdaftar, dan selalunya dalam bentuk ‘classroom-based’ dipremis organisasi
latihan. Latihan luaran merangkumi:
i. Program 'terbuka', di mana satu atau lebih daripada kakitangan menghadiri
latihan yang telah diiklankan
ii. Program 'tertutup', di mana anda latihan komisen akan dihantar khusus untuk
kakitangan anda. Kelebihan program 'tertutup' adalah bahawa ia boleh
disesuaikan dengan keperluan khusus sesebuah organisasi. Mereka juga boleh
diprogramkan untuk disesuaikan dengan jenis kerja di sesebuah organisasi.
Walau bagaimanapun, terdapat biasanya program seperti ini dibuat untuk
bilangan peserta yang minimum.

Latihan luar adalah yang paling sesuai untuk organisasi yang tidak mempunyai sumber
untuk memberi latihan mereka sendiri. Walaubagaimanapun, ia perlu mempunyai
pengiktirafan rasmi untuk mengiktiraf kemahiran kakitangan (sebagai contoh, apabila
pelesenan diperlukan).

3.3.3 Latihan Dalaman

Latihan dalaman diadakan di premis organisasi itu sendiri dan biasanya diberikan oleh
kakitangan penyedia latihan. Walaupun menggunakan pengajar luar lebih popular
berbanding daripada latihan dalaman setakat ini, kebanyakan majikan kini memilih untuk
mempunyai kakitangan mereka sendiri untuk menyampaikan latihan dan / atau
menjalankan pentaksiran.
Terdapat 3 pilihan umum yang diiktiraf untuk latihan dalaman:

a) Latihan dalaman pilihan 1

Latihan dalaman pilihan 1 biasanya melibatkan sebuah organisasi latihan yang
berdaftar menyampaikan kursus khas sesuai dengan keperluan latihan khusus
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

sesebuah organisasi dan menggunakan peralatan di organisasi tersebut. Latihan

dalaman ini melibatkan latihan dalam kerja dan pengajaran dalam kelas.
Tanggungjawab utama untuk kualiti proses latihan dan penilaian terletak di tangan
organisasi latihan yang berdaftar.

b) Latihan dalaman pilihan 2

Latihan dalaman pilihan 2 dikendalikan oleh kakitangan dalam organisasi itu sendiri.
Namun, penilaian akhir dan isu kelayakan akan diberikan oleh sebuah organisasi
latihan yang berdaftar, yang juga bertanggungjawab untuk kualiti latihan. Latihan
dalaman pilihan 2 adalah paling sesuai untuk syarikat-syarikat yang mempunyai
sumber latihan dan jurulatih yang berkelayakan dalam organisasi, tetapi tidak ada
penilai yang berkelayakan.

c) Latihan dalaman pilihan 3

Kakitangan organisasi melaksanakan hampir keseluruhan latihan dan penilaian di

organisasi tersebut, dengan sokongan dan bantuan dari sebuah organisasi latihan yang
berdaftar. Organisasi latihan yang berdaftar boleh menjalankan latihan dan / atau
taksiran di luar kawasan jurulatih dan penilai kepakaran dalam organisasi, seperti
kebolehan mengguna dan mengurus komputer.

Latihan dalaman pilihan 3 adalah paling sesuai untuk organisasi dengan struktur latihan
yang mantap, atau organisasi yang mempunyai tenaga pengajar yang berpengalaman
dan berkelayakan dan penilai yang tidak berhasrat untuk menjadi sebuah organisasi
latihan yang berdaftar.

3.3.4 Pelan Latihan

Memahami tentang bekerja dalam satu organisasi dan berbincang dengan kakitangan
pengurusan dapat membantu jurulatih dalam memahami peluang, kelemahan dan
ancaman dalam sesuatu organisasi. Ia juga dapat membantu dalam memahami rancangan
pembangunan, program pelaburan, kemajuan teknologi, produk atau perkhidmatan yang
dirancang, keadaan pesaing, perancangan tenaga kerja, dan lain-lain. Pengetahuan
mengenai senario masa kini dan masa depan berfungsi sebagai asas untuk mengenal
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

pasti jenis keperluan latihan. Jurulatih boleh mencadangkan pelan latihan yang meliputi
keperluan latihan semasa dan masa hadapan organisasi kepada pihak pengurusan.

3.3.5 Status Latihan

Analisis organisasi membantu jurulatih menganalisa pelbagai keperluan latihan dan
memutuskan status latihan sama ada mereka diganti, tidak mencukupi atau ia adalah
sebahagian keperluan latihan. Seterusnya, ia juga membantu untuk membuat keputusan
tentang siapa yang perlu dilatih dan jenis latihan yang diperlukan. Oleh itu, gambaran
keseluruhan keadaan dan jenis latihan diperolehi.

3.3.6 Perbelanjaan Latihan

Jumlah keperluan latihan organisasi membantu dalam menentukan keutamaan keperluan
latihan dan fasa-fasa di mana ia sepatutnya dipenuhi. Ini memerlukan peruntukan
kewangan untuk memenuhi perbelanjaan ke atas aktiviti ini. Aktiviti latihan melibatkan
pelbagai jenis kos. Jurulatih menganggarkan kos mereka dan menyediakan belanjawan
latihan bagi tempoh masa tertentu yang meliputi latihan keutamaan organisasi itu untuk
kelulusan pihak pengurusan.

3.4 Kemahiran motivasi dan kaunseling

3.4.1 Pengenalan
Pekerja hari ini memerlukan kaunseling baik yang bekerja disektor kerajaan, swasta
mahupun yang bekerja sendiri. Keperluan terhadap pentingnya fungsi dan peranan
kaunseling tidak boleh dinafikan lagi. (Mansur, 1998) Tambahan pula pada alaf baru ini,
pekerja dipelbagai peringkat baik diperingkat pengurusan atasan, pertengahan mahupun
diperingkat bawahan menghadapi pelbagai masalah dalam pekerjaan.
Antara masalah-masalah yang biasa dihadapi oleh pekerja ialah:
i. masalah stress
ii. hubungan majikan dan pekerja
iii. prestasi pekerjaan yang merosot
iv. Kurang keyakinan diri
v. kegagalan dalam berkomunikasi.
Masalah-masalah inilah yang menyebabkan seseorang pekerja itu memerlukan bantuan dari
segi rawatan kaunseling dalam organisasi.
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

2.4.2 kemahiran penyelia sebagai motivator

Antara kaedah yang penyelia perlu bantu:
i. Mengkaji Masalah Pekerja Atau Kepincangan Organisasi
ii. Memberi Peluang Pekerja Meluahkan Perasaan
iii. Membantu Pekerja Berfikir Dengan Jelas Dan Tidak Dikuasai Emosi
iv. Memberi Nasihat
v. Menyokong Dan Menenangkan Pekerja
vi. Menilai Diri
vii. Mempertingkatkan Komunikasi Dalam Organisasi
viii. Memajukan Diri
Perkhidmatan kaunseling tidak terhad kepada pekerja yang bermasalah sahaja,bahkan
mereka yang ingin mendapat maklumat,arah tujuan atau untuk berkongsi suka duka.Secara
peribadi pekerja boleh mendapat faedah dalam bentuk:

1. Merasa stabil dan selamat dalam pekerjaan,dengan itu,pekerja kurang ponteng

dan kurang menentang pengurus.

2. Meningkatkan keupayaan para pekerja berhubung dengan orang lain,terutama

dengan pihak pengurus atau orang yang berkuasa.

3. Membina perhubungan yang lebih erat dengan rakan sekerja,lebih bertimbang

rasa dan bekerjasama.

4. Memperbaiki keperibadian,pembawaan diri,dan angin[mood].

5. Mengurangkan tekanan dan rasa tidak selamat.

6. Meningkatkan kemahiran berkomunikasi dengan rakan dan orang lain.

7. Meningkatkan kerelaan bertanggungjawab dan membuat keputusan dan

menjalankan kegiatan berfaedah bagi semua.

8. Menghapuskan rasa keseorangan dan rasa tidak dipunyai.

9. Meningkatkan motivasi diri untuk mendapatkan prestasi kerja yang cemerlang.

10. Membina rasa harga diri dan memupuk keyakinan diri.

11. Lebih faham terhadap masalah yang dihadapi oleh majikan dan menjadi lebih
bertimbang rasa dalam membuat tuntutan.
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

3.5 Kemahiran pembentangan dan tunjuk cara

3.5.1 Mengadakan Persembahan

i. Memastikan persembahan menepati tujuan bersesuaian dengan pendengar
serta bersesuaian dengan tempat / keadaan.
ii. Kaedah penilaian keberkesanan komunikasi persembahan adalah melalui
pemerhatian dan pengalaman, temuduga , perbincangan, internet dan
rujukan di perpustakaan

3.5.2 Kaedah pembentangan berkesan

i. Persembahan maklumat yang ringkas
ii. Pemilihan tulisan yang baik
iii. Menggunakan gambar yang efektif
iv. Rangka dan rancang maklumat anda
v. Membuat latihan
vi. Elakkan baca slide
vii. Membuat hubungan dengan audien

3.5.3 Kaedah Demostrasi atau tunjuk cara

Demostrasi atau tunjuk cara ialah kaedah dan teknik yang melibatkan kemahiran seorang
penyelia menunjuk cara atau langkah melakukan sesuatu aktiviti dihadapan pekerja
seliannya. Kaedah ini adalah untuk:
i. Melatih pekerja memerhati dan melakukan sesuatu pekerjaan mengikut
prosedur organisasi.
ii. komunikasi lisan yang langsung tentang sesuatu maklumat daripada
seorang penyelia kepada pekerja seliannya.
iii. melibatkan pendekatan visual untuk memerhatikan proses, maklumat atau
idea
iv. Melihat perkara sebenar dan bagaimana ia berfungsi contoh:
penggunaan mesin, lukisan, ujikaji(eksperimen)
 Muka Surat / Page : 2
NO. KOD / CODE NO. EE-320-3:2012/C06/P(3/8)
Drp / Of : 16

SOALAN

1. Senaraikan tiga faktor untuk membangunkan sebuah program latihan.

___________________________________________________________________________

2. Bilakah latihan perlu diberikan kepada pekerja?

___________________________________________________________________________

3. Apakah perbezaan di antara latihan formal dan latihan tidak formal?

___________________________________________________________________________

4. Kenapa Latihan Semula lebih sukar dicapai berbanding Latihan Awal?

___________________________________________________________________________

RUJUKAN/REFERENCE :
1. http://www.bing.com/pengenalan kepada Penyeliaan, Pengurusan Kewangan, 02 Dec
2014, 14.40
2. Omardin Haji Ashaari. Kaedah Mengendalikan Mesyuarat. 1996. Kuala Lumpur: Dewan
Bahasa dan Pustaka.
3. https://www.osha.gov/ law-reg-html.constructions, 01 Dec 2014, 21:19