buku msdm

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/373824543
Manajemen Sumber Daya Manusia
Book · September 2023
CITATIONS READS
36 721
10 authors, including:
Anang Martoyo Leni Susanti

Universitas Siber Indonesia Universitas Muhammadiyah Pekajangan Pekalongan
21 PUBLICATIONS 45 CITATIONS 9 PUBLICATIONS 39 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Irwan Idrus Ni Kadek Nonik Rasminingsih

Universitas Muhammadiyah Parepare Universitas Mahasaraswati Denpasar
5 PUBLICATIONS 43 CITATIONS 11 PUBLICATIONS 36 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Anang Martoyo on 11 September 2023.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Haura Utama
KATA PENGANTAR
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan

panduan komprehensif yang membahas berbagai aspek penting
dalam mengelola sumber daya manusia di lingkungan organisasi.
Buku ini dirancang untuk membantu para profesional SDM dan
mahasiswa yang tertarik dalam bidang manajemen sumber daya
manusia untuk memahami strategi, analisis, dan praktik terbaik yang
diperlukan dalam mengelola tenaga kerja yang efektif.
Buku ini dimulai dengan memaparkan pentingnya strategi dan
analisis dalam manajemen sumber daya manusia. Pembaca akan
mempelajari bagaimana menganalisis kebutuhan organisasi,
mengidentifikasi tujuan jangka panjang, serta mengembangkan
strategi yang sesuai dengan kebijakan perusahaan.
Selanjutnya, pembahasan tentang analisis dan perancangan
jabatan akan memberikan wawasan tentang pentingnya struktur
organisasi yang efisien dan efektif. Pembaca akan mempelajari
bagaimana merancang jabatan yang tepat, mengidentifikasi tanggung
jawab, dan memastikan kesesuaian antara tugas dan kompetensi yang
dibutuhkan.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), karya Lathifaturahmah, dkk Buku ini juga menjelaskan pentingnya perencanaan dan
diterbitkan pertama kali oleh Penerbit Haura Utama, 2023
rekrutmen sumber daya manusia yang efektif. Pembaca akan
18.2 x 25.7 cm, 175 hlm mempelajari berbagai metode dan teknik dalam mendapatkan
Hak cipta dilindungi undang-undang karyawan yang berkualitas serta bagaimana merancang strategi
Dilarang mereproduksi atau memperbanyak seluruh
maupun sebagian dari buku ini dalam bentuk dan rekrutmen yang tepat.
cara apapun tanpa izin tertulis dari penerbit
Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia juga
Editor: Lathifaturahmah, S.H., M.M
H. Ahmad Munajim, S.E., M.M menjadi fokus utama dalam buku ini. Pembaca akan mendapatkan
Penata isi: Zulfa
Perancang sampul: Nita pemahaman tentang pentingnya investasi dalam pengembangan
CV. Haura Utama karyawan melalui pelatihan, pengembangan keterampilan, dan
Anggota IKAPI Nomor 375/JBA/2020 program pengembangan karier yang sesuai.
Nagrak, Benteng, Warudoyong, Sukabumi
+62877-8193-0045 haurautama@gmail.com
Manajemen dan penilaian kinerja juga menjadi topik penting
Cetakan I, Agustus 2023
dalam buku ini. Pembaca akan belajar tentang pengukuran kinerja
ISBN: 978-623-492-550-0
penerbithaura.com
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) 3

yang efektif, pemberian umpan balik yang konstruktif, serta DAFTAR ISI
pengembangan sistem penilaian kinerja yang objektif.
Selanjutnya, buku ini membahas manajemen karier yang
melibatkan perencanaan karier, pengembangan jalur karier, serta KATA PENGANTAR ............................................................................................ 3
strategi untuk memotivasi dan mempertahankan karyawan yang DAFTAR ISI............................................................................................................ 5
berbakat.
1. STRATEGI DAN ANALISIS MANAJEMEN SUMBER DAYA
Perancangan sistem kompensasi juga menjadi topik penting MANUSIA ....................................................................................................... 8
dalam buku ini. Pembaca akan mempelajari tentang desain sistem 1.1. Pengantar ............................................................................................... 8
penggajian yang adil, insentif kinerja, serta manajemen penghargaan
1.2. Proses Management Strategis.............................................................. 9
yang efektif.
1.3. Jenis-Jenis Strategi ............................................................................... 12
Buku ini juga membahas hubungan ketenagakerjaan, termasuk 1.4. Peran Manajer dalam Perencanaan Strategis .................................. 13
manajemen konflik, hubungan industrial, dan negosiasi kolektif antara
1.5. Pendekatan Strategis dalam MSDM................................................. 13
manajemen dan serikat pekerja.
1.6. Peran SDM dalam Mendukung Keunggulan Bersaing
Kesehatan dan keselamatan kerja juga menjadi aspek penting Strategis ................................................................................................ 20
dalam manajemen sumber daya manusia. Pembaca akan mempelajari 1.7. Metrik SDM dan Benchmarking.......................................................... 24
tentang kebijakan, program, dan praktik terbaik dalam menjaga 1.8. Audit SDM ........................................................................................... 27
kesehatan dan keselamatan karyawan di tempat kerja.
1.9. Sistem Kerja Berkinerja Tinggi .......................................................... 28
Terakhir, buku ini mengupas manajemen sumber daya manusia
2. ANALISIS DAN PERANCANGAN JABATAN .................................... 32
dalam konteks internasional. Pembaca akan diperkenalkan pada isu-
2.1. Pengantar ............................................................................................. 32
isu global yang relevan dalam manajemen sumber daya manusia,
seperti keanekaragaman budaya, penempatan global, dan manajemen 2.2. Analisis Jabatan ................................................................................... 33
tenaga kerja multinasional. 2.3. Deskripsi Pekerjaan, Spesifikasi dan Kompetensi.......................... 37
2.4. Metode Analisis Jabatan..................................................................... 40
Semoga buku ini memberikan wawasan dan pengetahuan yang
berharga bagi para profesional sumber daya manusia dan mahasiswa 2.5. Perancangan Jabatan........................................................................... 44
yang tertarik dalam bidang ini. Kami berharap pembaca dapat 2.6. Penutup ................................................................................................ 47
mengaplikasikan konsep dan praktik terbaik yang dibahas dalam 3. PERENCANAAN DAN REKRUTMEN SUMBER DAYA MANUSIA
buku ini untuk meningkatkan kinerja organisasi, memaksimalkan (SDM) ............................................................................................................. 49
potensi sumber daya manusia, dan mencapai kesuksesan dalam dunia 3.1. Pengantar ............................................................................................. 49
kerja yang dinamis dan kompetitif.
3.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) ................................... 50
3.3 Rekrutmen Sumber Daya Manusia (SDM) ...................................... 57
3.4 Penutup ................................................................................................ 62
4 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) 5
4. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM ...................................... 64 9.2. Peraturan Perundang-undangan K3 .............................................. 135
4.1 Pengantar ............................................................................................. 64 9.3. Kecelakaan Kerja dan Penyakit Akibat Kerja ............................... 142
4.2 Pelatihan dan Peningkatan Kualitas Human Capital ...................... 66 9.4. Ergonomi dan Produktivitas Tenaga Kerja ................................... 147
4.3 Kompetensi dan Rasa Percaya Diri Sebagai Kata Kunci ............... 67 9.5. Penutup .............................................................................................. 153
4.4 Mengubah Mind Set Tentang Pelatihan .......................................... 71 10. MANAJEMEN SUMBER DAYA INTERNASIONAL......................... 155
4.5 Penutup ................................................................................................ 76 10.1 Apakah yang dimaksud Manajemen ? .......................................... 155
5. MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA ......................................... 77 10.2 Peran MSDMI .................................................................................... 156
5.1 Pengantar ............................................................................................. 77 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 160
5.2 Manajemen Kinerja ............................................................................. 78
BIODATA PENULIS ......................................................................................... 168
5.3 Penilaian Kinerja ................................................................................. 80
5.4 Membandingkan Penilaian Kinerja dan Manajemen Kinerja ....... 85
6. MANAJEMEN KARIER .............................................................................. 91

6.1. Pengantar ............................................................................................. 91
6.2. Merancang Sistem Karir ..................................................................... 92
6.3 Korelasi Pengembangan Karier dengan Performa Pegawai ......... 96
6.4. Pengembangan Karier Pegawai ........................................................ 98
6.5. Supporting Bagian Personalia ......................................................... 101
7. PERANCANGAN SISTEM KOMPENSASI ......................................... 104

7.1. Pengantar ........................................................................................... 104
7.2. Pengertian Manajemen Kompensasi .............................................. 104
7.3. Tujuan Pemberian Kompensasi ...................................................... 107
7.4 Asas-Asas Kompensasi .................................................................... 111
7.5 Sistem Kompensasi ........................................................................... 112
7.6 Penutup .............................................................................................. 116
8. HUBUNGAN KETENAGAKERJAAN ................................................... 117

8.1 Gerakan Tenaga Kerja ...................................................................... 117
8.2 Serikat Pekerja dan Hukum ............................................................. 119
8.3. Posisi Tawar Tenaga Kerja ............................................................... 123
8.4. Perselisihan dan Keluhan Tenaga Kerja ........................................ 127
9. KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA .................................... 133

9.1. Tinjauan Umum Kesehatan dan Keselamatan Kerja ................... 133
1. menyelaraskan strategi SDM dengan strategi bisnis secara keseluruhan
dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal. Oleh karena
STRATEGI DAN ANALISIS MANAJEMEN itu, penting bagi organisasi untuk berinvestasi dalam sumber daya
SUMBER DAYA MANUSIA manusia dan mengembangkan strategi SDM yang efektif untuk
mendukung keunggulan kompetitif mereka. Dalam mencapai tujuan
bisnis membutuhkan kesabaran, konsistensi, dan perencanaan yang
matang. Tanpa ketiga unsur tersebut, seorang entrepreneur tidak
1.1. Pengantar
dapat membangun bisnis yang efektif. Untuk mencapai hal tersebut,
Banyak ahli manajemen yang mengartikan manajemen strategis seorang pengusaha atau bisnis harus melakukan manajemen strategis
dengan definisi yang berbeda-beda. Nicholas S Menurut Majluk & untuk mencapai tujuan bisnis yang telah ditetapkan.
Arnoldo C. Hax, konsep manajemen strategis merupakan sarana
Dengan bantuan manajemen strategis, pengusaha atau bisnis
untuk membimbing suatu perusahaan untuk mencapai banyak tujuan.
dapat mengetahui apakah setiap keputusan yang mereka buat selaras
Tujuan ini dapat berupa nilai dan tanggung jawab perusahaan atau
dengan visi dan misi mereka. Keterampilan manajemen strategis
komersial, sistem administrasi yang terkait dengan implementasi fase
penting karena mereka dapat memainkan peran penting dalam
operasional dan strategis, atau keputusan pada berbagai tingkat
kehidupan bisnis, terutama dalam meningkatkan kekuatan
hierarki.
perusahaan dan melipatgandakan keuntungan.
Secara umum, definisi manajemen strategis mencakup
seperangkat tindakan dan keputusan mendasar yang dibuat oleh 1.2. Proses Management Strategis
manajemen puncak dan dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Proses manajemen strategis mencakup serangkaian komitmen,
Tujuannya adalah untuk mewujudkan dan melaksanakan visi dan keputusan, dan tindakan yang diperlukan perusahaan untuk
misi perusahaan. Manajemen senior, level manajemen lainnya, dan mencapai daya saing strategis dan profitabilitas yang unggul. Proses
area operasional memiliki peran dan tanggung jawab masing-masing ini mencakup beberapa langkah seperti: (Desler, 2016)
dalam menerapkan manajemen strategis. Semua bagian bisnis harus
terlibat dalam persiapan, pemantauan, dan implementasi keputusan 1. Analisis Lingkungan
yang disepakati. Dengan cara ini, seseorang akhirnya dapat mencapai Analisis lingkungan merupakan langkah awal dalam proses
tujuan yang dapat dicapai. manajemen strategis yang memperhatikan karakteristik
Peran sumber daya manusia dalam mendukung keunggulan lingkungan itu sendiri. Seperti yang telah dijelaskan pada bagian
kompetitif strategis merupakan topik penting dalam manajemen. sebelumnya, lingkungan organisasi meliputi lingkungan internal
Menurut beberapa sumber, peran sumber daya manusia sangat dan eksternal. Lingkungan memiliki dampak besar pada
penting dalam mencapai keunggulan kompetitif dalam organisasi. bagaimana organisasi mencapai tujuannya. Dalam organisasi
Sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif pemerintah, analisis lingkungan internal meliputi kondisi
melalui pengembangan keterampilan dan motivasi karyawan, serta pegawai (SDM), struktur organisasi, kewenangan, dll. Analisis
merekrut dan mempertahankan karyawan berbakat. lingkungan eksternal meliputi lingkungan umum dan
lingkungan administrasi, seperti: B. kondisi politik, ekonomi,
Selain itu, sumber daya manusia dapat memainkan peran sosial, pertahanan dan keamanan negara;
strategis dalam mempertahankan keunggulan kompetitif dengan
2. Mendefinisikan dan menentukan arah organisasi 7. Tetapkan sendiri tujuan jangka pendek;
Menemukan dan menentukan arah organisasi. Setelah 8. Perumusan kebijakan;
penilaian lingkungan telah dilakukan dan kelemahan, kekuatan, 9. Melembagakan strategi;
peluang dan ancaman telah diidentifikasi, langkah selanjutnya
adalah menentukan arah organisasi. Hal ini dapat tercermin 10. Penerapan sistem pengendalian;
dalam visi dan misi organisasi. Dalam organisasi publik, arah 11. Menyiapkan sistem evaluasi;
organisasi adalah memberikan pelayanan yang optimal kepada
12. Buat sistem umpan balik.
masyarakat.
Proses manajemen strategis idealnya harus ditentukan oleh
3. Formulasi strategis
pemahaman yang mendalam dan komprehensif tentang pasar,
Proses selanjutnya adalah mengembangkan rencana persaingan, dan lingkungan eksternal. Berikut adalah 3 langkah untuk
strategis untuk mencapai tujuan organisasi. Rencana tersebut menerapkan manajemen strategis dalam suatu perusahaan.
adalah rencana jangka pendek, menengah dan panjang;
Tabel 1.1 Peran MSDM. Ulrich: 1997
4. Implementasi Strategi Tahap Penjelasan
Rencana strategis dari tahap sebelumnya kemudian secara Formulasi Pada tahap ini perusahaan harus membuat misi,
teknis diimplementasikan dalam bentuk sumber daya; mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal,
5. Pengendalian strategis mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal,
Pengendalian strategis adalah fase terakhir dari proses serta membuat keputusan strategis. Tahap
manajemen strategis, di mana manajemen strategis dipantau dan perumusan ini juga mencakup diskusi mengenai
dievaluasi. Proses ini menunjukkan jika ada kesalahan atau proyek yang baru dimulai atau dibatalkan.
kesenjangan dalam manajemen strategis, agar dapat diperbaiki Implementasi Pada tahap ini, perusahaan harus menentukan
pada proses selanjutnya. Langkah ini juga memastikan bahwa
tujuan yang ingin dicapai. Pada tahap ini
sistem saat ini bekerja dengan baik (on track).
perusahaan juga harus mengelola kebijakan dan
Proses manajemen strategis lainnya yang diungkapkan Sondang
semua sumber daya serta memotivasi
P. Siagian, umumnya terdapat 12 tahapan dalam manajemen strategis.
karyawannya. Namun pada tahap ini perusahaan
Langkah-langkah ini meliputi:
juga harus membangun budaya atau budaya kerja
1. Merumuskan misi organisasi;
yang dapat mendukung strategi dan
2. Identifikasi profil organisasi; mengembangkan struktur organisasi yang efektif
3. Analisis dan pemilihan strategi; pada tahap ini.
4. Tetapkan tujuan jangka panjang; Evaluasi Pada tahap evaluasi, penting dilakukan tiga
5. Identifikasi strategi utama; kegiatan utama. Tiga kegiatan utama tersebut
adalah:
6. Menentukan strategi operasional;
Tahap Penjelasan 1.4. Peran Manajer dalam Perencanaan Strategis
1. Analisis semua faktor internal dan eksternal. Perencanaan strategis adalah proses mengidentifikasi dan
2. Evaluasi efisiensi kerja mengimplementasikan rencana strategis organisasi dalam manajemen
3. Mengidentifikasi tindakan korektif dan strategis, peran manajer menentukan arah organisasi yang akan
keputusan. diarahkan, sehingga keputusan berada di tangan manajer. Berikut ini
adalah beberapa peran manajer dalam perencanaan strategis:
Langkah ini diperlukan untuk mengetahui
(Sedarmayanti, 2016)
keberhasilan strategi atau langkah bisnis yang
diambil. Tahap evaluasi sangat penting untuk 1. Menentukan tujuan dan sasaran organisasi;
dilaksanakan agar strategi perusahaan dapat 2. Menentukan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan
disesuaikan secara optimal dengan setiap organisasi;
perubahan internal maupun eksternal. 3. Menentukan sumber daya yang diperlukan agar mencapai
tujuan organisasi;
4. Menentukan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan
1.3. Jenis-Jenis Strategi organisasi;
Dalam praktiknya, manajer terlibat dalam tiga jenis perencanaan 5. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan organisasi
strategis: perencanaan korporat, perencanaan kompetitif, dan untuk mencapai tujuan;
perencanaan strategis unit fungsional. (Desler, 2016)
6. Memantau dan mengevaluasi kinerja organisasi untuk
1. Strategi Korporat memastikan tujuan tercapai;
strategi mendefinisikan portofolio perusahaan yang 7. Mengambil tindakan korektif yang diperlukan untuk
membentuk keseluruhan perusahaan dan bagaimana memastikan tujuan tercapai.
perusahaan-perusahaan ini berhubungan satu sma lain.
1.5. Pendekatan Strategis dalam MSDM
2. Strategi Kompetitif
Pendekatan strategis MSDM adalah pendekatan yang
Sebuah strategi yang mendefinisikan pengembangan
menggunakan pendekatan holistik untuk mengembangkan strategi
jangka panjang dan penguatan posisi kompetitif divisi di pasar.
SDM yang terintegrasi secara vertikal dengan strategi bisnis dan
Keuntungan dari strategi ini adalah penagihan umum
terintegrasi secara horizontal satu sama lain (Brian E. Becker, 2009).
memungkinkan perusahaan untuk membedakan produk atau
layanan mereka dari pesaing, sehingga meningkatkan pangsa Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis memberikan
pasar mereka. pedoman umum untuk pengembangan dan pengendalian kegiatan
SDM. Dalam manajemen sumber daya manusia strategis, perhatian
3. Strategi Fungsional
diberikan pada banyak aspek, termasuk faktor lingkungan internal
Strategi fungsional mendefinisikan apa yang harus (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan eksternal (peluang dan
dilakukan oleh setiap departemen untuk membantu organisasi
mencapai tujuan strategisnya.
ancaman). Berikut adalah beberapa topik yang menjadi dasar MSDM SDM layak menjadi mitra strategis karena:
strategis
1. Masalah pribadi yang memengaruhi strategi perusahaan sulit
1. Manajemen dan strategi sumber daya manusia direproduksi. Manajer SDM harus memahami strategi bisnis.
Anda kemudian harus berpindah dari perspektif "bottom-up" ke
2. Manajemen sumber daya manusia strategis berkaitan dengan
perspektif "top-down".
masalah sumber daya manusia utama (sumber daya manusia
inti) yang mempengaruhi atau dipengaruhi oleh perencanaan 2. Sebuah perusahaan yang telah kehilangan semua peralatannya,
strategis organisasi. namun tetap mempertahankan keterampilan dan pengetahuan
3. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis menangani berbagai tenaga kerjanya, dapat kembali ke bisnis dengan relatif cepat.
Namun, perusahaan yang kehilangan tenaga kerjanya tetapi
masalah organisasi yang terkait dengan perubahan struktural
masih memiliki peralatan tidak akan pernah pulih.
dan budaya, efektivitas dan efisiensi organisasi, dan
menyelaraskan sumber daya untuk kebutuhan masa depan, Ada beberapa pandangan tentang peran SDM sebagai mitra
mengembangkan keterampilan unik, mengelola informasi, dan strategis (Dessler, 2017:13), yaitu:
mengelola perubahan.
1. SDM fungsional dan fungsi SDM nonstrategis. Departemen
4. Manajemen SDM strategis menganggap semua manajer sumber daya manusia memecahkan beberapa masalah, yaitu
(pemasaran, produksi, keuangan, administrasi, sumber daya pembayaran tepat waktu dan publikasi penawaran pekerjaan
manusia, dll.) sebagai manajer sumber daya manusia. tepat waktu di surat kabar.
Pendekatan strategis MSDM mempertimbangkan manajemen 2. Kedua, peran SDM konsisten atau dapat disesuaikan dengan
sumber daya manusia sebagai fungsi HRM, yaitu pengorganisasian strategi perusahaan. Peran strategis SDM adalah menyesuaikan
sumber daya manusia dan personel dalam suatu organisasi, termasuk fungsi SDM individu (perekrutan, pemecatan, dll.) Dengan
analisis pekerjaan/jabatan, rekrutmen dan seleksi karyawan potensial, strategi spesifik dan keunggulan kompetitif perusahaan.
orientasi, pelatihan, kompensasi, evaluasi dan pengembangan 3. Mengelola sumber daya manusia sebagai mitra sejajar dalam
karyawan.
perencanaan strategis. Peran HR disini bukan hanya untuk
Dalam HRM strategis, perhatian khusus diberikan pada aspek menyelaraskan operasi dengan strategi bisnis perusahaan dan
strategis dan keseluruhan manajemen dan administrasi sumber daya menangani tugas operasional sehari-hari seperti penggajian
manusia, sehingga manajemen sumber daya manusia mencakup karyawan. Misalnya, SDM terlibat dalam keputusan dan
banyak aspek, terutama dengan faktor lingkungan eksternal, mempengaruhi mereka.
lingkungan internal dan eksternal organisasi. (Handoko, 1995)
Menurut Brian E. Becker (2009: 4) Pengembangan sumber daya
manusia sebagai mitra strategis terbagi menjadi:
1.5.1 Sumber Daya Manusia Sebagai Mitra Strategis
Aset strategis adalah kombinasi sumber daya dan kemampuan 1. Perspektif Personel
yang langka, spesifik, dan unik yang memberi perusahaan keunggulan Perusahaan mempekerjakan dan membayar karyawan,
kompetitif. Aset strategis memastikan daya saing perusahaan dalam tetapi tidak berfokus pada perekrutan atau pengembangan
jangka panjang, namun karakteristiknya sulit untuk ditiru (Brian E. orang-orang terbaik.
Becker, 2009:1).
2. Prospek Kompensasi: 1. Fungsi SDMEfektivitas manajemen sumber daya manusia
memiliki dua aspek penting. Pertama, manajemen teknis sumber
Perusahaan menggunakan bonus, insentif gaji, dan
daya manusia, yang meliputi penyediaan dasar-dasar SDM
perbedaan pembayaran untuk memberi penghargaan kepada
seperti rekrutmen, kompensasi dan tunjangan. Kedua,
orang-orang yang produktif;
manajemen sumber daya manusia strategis berarti menyediakan
3. Perspektif Keselarasan: layanan ini dengan cara yang secara langsung mendukung
Manajer senior percaya bahwa orang adalah aset strategis, pelaksanaan strategi perusahaan.
tetapi tidak berusaha untuk menguji keterampilan orang. 2. Sistem SDM
4. Prospek Kinerja Tinggi: Manajer SDM dan lainnya memandang Sistem sumber daya manusia adalah faktor terpenting yang
SDM sebagai sistem terintegrasi dalam sistem yang lebih besar, mempengaruhi sumber daya manusia strategis. Model sistem ini
yaitu pelaksanaan strategi bisnis. disebut High Performance Work System (HPWS). Di HPWS,
setiap elemen sistem sumber daya manusia dirancang untuk
1.5.2 Arsitektur SDM Sebagai Aset Strategis
memaksimalkan kualitas sumber daya manusia organisasi secara
Peran SDM strategis adalah tiga bagian dari "rantai nilai" yang keseluruhan. Untuk membangun dan mempertahankan tenaga
diwakili oleh arsitektur SDM perusahaan: Proses, sistem dan perilaku kerja terampil, HPWS melakukan hal berikut:
karyawan. Untuk memikirkan dampak SDM terhadap kinerja bisnis,
a. Membuat keputusan kontrak dan promosi berdasarkan
seseorang harus fokus pada beberapa analisis. Di sini istilah arsitektur
model kompetensi yang telah terbukti;
SDM digunakan untuk menggambarkan segala sesuatu mulai dari
hubungan karir SDM dalam fungsi SDM hingga sistem SDM yang b. mengembangkan strategi yang secara cepat dan efektif
terkait dengan kebijakan dan praktik, keterampilan, motivasi, dan mendukung keterampilan yang diperlukan untuk
perilaku lain yang terkait dengan pelaku bisnis Organisasi. (Rivai, mengimplementasikan strategi organisasi;
Veithzal, 2014: 471-474) c. Menerapkan kebijakan penghargaan dan kinerja untuk
menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan
PERILAKU
yang paling produktif.
FUNGSI SDM SISTEM SDM
Kinerja tinggi, KARYAWAN Hal di atas merupakan langkah penting dalam
Professional SDM
kebijakan dan Kompetensi motivasi,
dengan pengambilan keputusan untuk meningkatkan kualitas orang-
praktik yang selaras dan perilaku yang
kompetensi
strategis secara strategis terfokus secara orang dalam organisasi agar organisasi dapat berfungsi dengan
strategis kualitas. Agar sumber daya manusia dapat menambah nilai,
perusahaan harus menyusun setiap elemen sistem sumber daya
Gambar 1.1 Arsitektur Strategis SDM manusia untuk menyoroti, mendukung, dan memberdayakan
Sumber: Rivai, Veithzal 2014 tenaga kerja berkinerja tinggi.
HPWS menciptakan pelanggan langsung atau nilai serupa.
Dalam hal ini, proses penyelarasan dimulai dengan pemahaman
yang jelas tentang rantai nilai perusahaan, pemahaman yang kuat
tentang nilai-nilai perusahaan dan bagaimana nilai dapat tentang cara mengomunikasikan tujuan bisnis di seluruh
diciptakan. Yang penting, HPWS tidak hanya mencirikan organisasi.
penerapan kebijakan dan praktik SDM yang tepat, tetapi juga
2. Membangun model bisnis SDM sebagai aset strategis
cara penerapan kebijakan tersebut.
Saat mengembangkan kasus bisnis, penelitian harus
3. Perilaku karyawan
dilakukan yang mendukung rekomendasi kasus bisnis:
Peran strategis sumber daya manusia berfokus pada Penelitian menunjukkan bahwa keberhasilan atau kegagalan
produktivitas perilaku karyawan organisasi. Perilaku strategis suatu perusahaan bergantung pada seberapa efektif strategi
adalah perilaku produktif yang secara langsung tersebut diterapkan, bukan pada isi strategi itu sendiri
mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini jatuh ke
3. Buat peta strategi
dalam dua kategori umum:
Kejelasan strategi organisasi menentukan langkah-langkah
a. Perilaku inti adalah arus informasi yang mengalir langsung untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Di sebagian besar
dari kompetensi perilaku inti yang dibentuk oleh
perusahaan, nilai pelanggan diwujudkan dalam produk dan
organisasi. Perilaku ini sangat penting untuk keberhasilan
layanan yang dihasilkan perusahaan sebagai hasil dari proses
organisasi.
yang kompleks dan kumulatif yang dikenal sebagai "rantai nilai".
b. Perilaku (perilaku situasional) pada titik-titik kunci dalam Semua organisasi memiliki rantai nilai, meskipun belum
rantai nilai perusahaan. Misalnya berupa skill cross-selling terstruktur, dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus
yang dibutuhkan para affiliate. mempertimbangkan setiap mata rantai dalam rantai tersebut.
Memasukkan kesadaran perilaku ke dalam keseluruhan upaya 4. Identifikasi hasil HR Deliverable menggunakan peta strategi
untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya
Untuk memaksimalkan nilai, seseorang harus memahami
manusia dalam organisasi merupakan sebuah tantangan. Karena
dimensi yang saling berhubungan. Jika manajer SDM tidak
pentingnya perilaku ditentukan oleh pentingnya mengeksekusi memahami sisi bisnis, manajer departemen tidak akan
strategi perusahaan, sangat penting untuk diingat bahwa kita tidak
menghormati departemen SDM. Dalam hal ini, tentukan apa
secara langsung memengaruhi perilaku strategis. Perilaku ini adalah yang dapat mendukung aktivitas bisnis sesuai dengan peta
hasil dari arsitektur SDM yang lebih besar.
strategis dan cobalah fokus pada perilaku strategis yang
memperluas kapabilitas, penghargaan, dan fungsi misi
1.5.3 Model Tujuh Langkah Untuk Penerapan Peran Strategi SDM
organisasi.
Menurut Brian E. Becker (2009: 38) Bagian sumber daya manusia
mengetahui bagaimana meringkas tugas-tugasnya dalam 5. Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverable
implementasi strategi organisasi perusahaan. Perbedaan apa pun antara sistem SDM dan eksekusi
1. Tentukan dengan jelas strategi bisnis strategis dapat merusak nilai-nilai yang sudah mapan.
Fokus pada pelaksanaan strategi, bukan konten strategi itu 6. Desain sistem pengukuran strategis
sendiri, sehingga pemimpin SDM senior dapat berdiskusi Langkah ini tidak hanya membutuhkan perspektif baru
dalam mengukur kinerja SDM, tetapi juga membutuhkan
penyelesaian sejumlah masalah teknis yang tidak sering Sulit untuk diganti atau ditiru, modal manusia adalah komoditas
diketahui oleh para profesional SDM. langka dan rasional yang memberi perusahaan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Jack Welch, CEO General Electric, setuju,
7. Menerapkan manajemen berbasis pengukuran
menyatakan bahwa satu-satunya cara bagi GE untuk bersaing adalah
Ketika kartu skor SDM sejalan dengan pentingnya strategi dengan memiliki sumber daya manusia yang unggul. Hal ini
bisnis, profesional SDM tahu apa yang sebenarnya diperlukan dikatakan oleh CEO Chrysler Corp dan Unilever NV yang menyoroti
untuk mengelola SDM sebagai aset strategis. sumber daya manusia sebagai aset dalam menghadapi globalisasi
(Schuler dan Jackson, 1997).
Pentingnya sumber daya manusia sebagai basis keunggulan
bersaing perusahaan, karena perubahan lingkungan telah membawa
tantangan baru bagi organisasi. Suparyadi (2016) Menurut Ulrich
(1997), dunia bisnis menghadapi delapan tantangan persaingan yang
berbeda saat ini dan di masa depan, yaitu:
1. Globalization
Globalisasi adalah situasi yang penuh keragaman,
ambiguitas dan kompleksitas, atau entitas dunia tanpa batas.
Sebagai bagian dari tantangan ini, organisasi harus mampu
meningkatkan kemampuan mereka untuk belajar dan
berkolaborasi, serta mengelola keragaman, ambiguitas, dan
kompleksitas. Tugas penting manajemen sumber daya manusia
global adalah meningkatkan kemampuan beradaptasi dan
koordinasi. Oleh karena itu, strategi jangka panjang suatu
perusahaan diperlukan untuk mengantisipasi dan merespon
perubahan perusahaan agar lebih kompetitif di pasar global.
2. Competence and intellectual capital
Talenta dan modal intelektual menuntut perusahaan untuk
Gambar 1.2 Mentrasformasikan “Arsitektur” SDM ke dalam Aset Strategis
memiliki orang-orang dengan keahlian, perspektif, dan
Sumber: Brian E. Becker, 2009 pengalaman dalam mengelola bisnis global.
3. Profitability throught cost and growth
1.6. Peran SDM dalam Mendukung Keunggulan Bersaing Strategis
Menguntungkan melalui biaya dan pertumbuhan Setiap
Saat ini daya saing perusahaan bukan lagi keunggulan produk perusahaan harus mendapatkan keuntungan dari keuntungan
dan teknologi proses, atau adanya pasar yang dilindungi dan diatur, efisiensi atau penghematan biaya produksi, biaya personil dan
atau kepemilikan modal, melainkan kualitas sumber daya manusia biaya lainnya. Di sisi lain adalah tentang percepatan
(Noe, 1997).
pertumbuhan penjualan dengan menarik konsumen dan terus Menurut Ulrich (1997), HRM memiliki empat peran baru untuk
berinovasi untuk mengembangkan produk baru. menciptakan perusahaan dengan keunggulan kompetitif. Peran-peran
ini ditunjukkan pada gambar di bawah ini:
4. Technologi
Teknologi telah menghasilkan proses produksi yang lebih
cepat dan dunia yang lebih kecil. Tantangan ini menuntut
manajer untuk dapat membuat teknologi tersedia dan dapat
digunakan.
5. Capability focus
Fokus pada Kapabilitas: Fokus Kapabilitas adalah pada
kapabilitas nyata seperti teknologi kepemilikan dan kapabilitas
tak berwujud seperti kemampuan untuk berubah, fleksibilitas,
kepercayaan diri dan motivasi berprestasi.
6. Change, change, and chage some more
Bisnis harus terus berubah untuk meningkatkan kinerja,
berinovasi dan mengembangkan strategi baru untuk memenuhi
kebutuhan dan keinginan konsumen.
7. Value chain for business competitivess and HR services Gambar 1.3 Peran MSDM dalam Meningkatkan Keunggulan Bersaing
Rantai nilai berorientasi pelanggan Sumber: Ulrich, 1997
8. Turnround is not transformation

Perubahan yang menonjolkan perubahan mendasar Strategic partner
Perubahan lingkungan menuntut perusahaan untuk senantiasa Peran MSDM sebagai mitra strategis, manajemen manusia
meningkatkan kinerja atau produktivitasnya. Hal ini dapat dicapai diperlukan. Dapat mengubah visi, misi dan strategi bisnis menjadi
melalui strategi SDM yang mampu bereaksi terhadap perubahan strategi SDM
lingkungan.
Administrative expert
1.6.1 Peran MSDM dalam meningkatkan keunggulan organisasi Berfungsi sebagai spesialis sumber daya manusia untuk desain
Peran Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Meningkatkan dan pemeliharaan sistem MSDM, proses dan implementasi yang
Keunggulan Organisasi Terlepas dari kompleksitas tantangan, peran efektif dan fungsional. Termasuk sistem seleksi, pelatihan,
Manajemen Sumber Daya Manusia dalam mencapai keunggulan pengembangan, apresiasi karyawan, promosi dan manajemen
kompetitif tidak hanya mengatasi sumber daya manusia, tetapi juga departemen SDM lain.
menjadi yang terdepan dalam menanggapi perubahan lingkungan.
Employee Champion Metrik digunakan untuk mengukur kinerja SDM perusahaan,
Dalam peran Employee Champion, Anda harus mampu dan metrik ini dikenal sebagai HR metrics dan SDM metrics. Ada
memotivasi tenaga kerja untuk berpartisipasi dan berinvestasi dalam banyak metrik SDM yang dapat digunakan untuk mengukur berbagai
pencapaian dan kesuksesan organisasi serta berperan sebagai aspek kinerja SDM, seperti perputaran karyawan, ketidakhadiran,
pelindung tenaga kerja. Beberapa hal yang harus pelatihan dan pengembangan, dan keterlibatan karyawan. Metrik-
dilakukan HRM sebagai Employee Champion adalah: metrik ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi area-area di mana
kinerja SDM dapat ditingkatkan dan melacak kemajuannya dari waktu
1. MSDM harus secara aktif memahami kebutuhan dan jaminan
ke waktu. Secara keseluruhan, benchmarking dan metrik SDM dapat
tenaga kerja. Kebutuhan ini dapat dipenuhi baik secara kualitas
digunakan bersama untuk meningkatkan efisiensi operasional sumber
maupun kuantitsnya.
daya manusia perusahaan. Dengan membandingkan metrik SDM
2. Manajemen sumber daya manusia harus mampu melibatkan dengan metrik perusahaan lain di industri yang sama, perusahaan
manajer lini dalam membentuk tugas-tugas sumber daya dapat mengidentifikasi area-area di mana mereka tertinggal dan
manusia organisasi. mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan kinerjanya.
3. MSDM harus membantu tenaga kerja untuk meningkatkan Demikian pula, dengan menggunakan metrik SDM untuk
kontribusi dan komitmen mereka terhadap kualitas kerja. melacak kinerjanya sendiri dari waktu ke waktu, sebuah perusahaan
dapat mengidentifikasi bidang-bidang di mana mereka membuat
Agent perubahan
kemajuan dan bidang-bidang di mana mereka perlu meningkatkan
Peran manajemen SDM dalam mendorong perubahan dalam
kinerja mereka.
lingkungan kompetitif yang berubah, membangun kapasitas
organisasi untuk merespon perubahan, harus bertanggung jawab 1.7.1 Penggunaan Metrik SDM
untuk memulai dan mengelola perubahan, dan berperan sebagai
Ada perbedaan penting antara metrik SDM dan analitik tenaga
katalis/sponsor, enabler dan demonstrator.
kerja. Metrik adalah data (angka) yang mencerminkan beberapa detail
1.7. Metrik SDM dan Benchmarking deskriptif tentang proses atau hasil yang diberikan, misalnya,
pencapaian dalam merekrut karyawan baru. Analisis yang dilakukan
Benchmarking adalah proses membandingkan kinerja perusahaan oleh kebutuhan organisasi, berbeda pada masalah dan peluang. Jalur
dengan perusahaan lain dalam industri yang sama untuk ini mendahului metrik yang dimiliki organisasi kebutuhan untuk
mengidentifikasi kesenjangan dan peluang untuk perbaikan. Hal ini menghitung analisis ini. Sejumlah aktivitas SDM yang penting
juga dapat melibatkan perbandingan metrik internal seperti kinerja termasuk dalam metrik SDM dan analitik tenaga kerja. Beberapa yang
berbagai unit, lini produk, departemen, dan program di dalam paling umum dijelaskan secara singkat di bawah ini:
perusahaan. Pembandingan adalah praktik umum dalam manajemen
1. Dashboards
strategis dan dapat digunakan untuk mengidentifikasi praktik terbaik
yang selalu membuahkan hasil yang baik. Terdapat berbagai jenis Merupakan elemen pelaporan yang lebih tinggi. Dasbor
pembandingan, termasuk pembandingan kinerja, pembandingan juga mencerminkan upaya untuk menyelaraskan analisis waktu
proses, pembandingan strategis, dan pembandingan fungsional. nyata dari proses organisasi dan SDM sebagai peningkatan
kapasitas untuk mengumpulkan data organisasi. Dasbor juga
berisi analisis unit bisnis yang mengizinkan manajer untuk
melakukannya memeriksa metrik pada beberapa tingkatan 1.8. Audit SDM
dalam organisasi.
Audit SDM adalah penilaian yang sistematis, objektif, dan
2. Benchmarking terdokumentasi terhadap fungsi manajemen SDM organisasi untuk
HR Benchmarking adalah metode mengumpulkan data mencapai tujuan organisasi. Ini adalah ujian kontrol kualitas yang
pada banyak aspek sistem HRM baik dari perusahaan yang mengevaluasi fungsi manajemen SDM di perusahaan atau organisasi.
sangat kompetitif atau sejumlah besar perusahaan di seluruh Audit mengevaluasi pekerjaan departemen sumber daya manusia,
dunia, menggunakan data untuk mengukur pertumbuhan yang dapat mencakup departemen atau seluruh perusahaan. (Andi
perusahaan Anda sendiri, dan dengan demikian mengenali area Mangkuprawira, TB. Sjafri. 2003)
yang membutuhkan upgrade. Benchmarking dapat dilakukan Tujuan audit untuk memastikan bahwa manajemen personalia
dengan mempertimbangkan banyak aspek seperti produktivitas sejalan bersama strategi perusahaan. Audit dapat memberikan
karyawan, sikap karyawan, dan tujuan yang dipenuhi untuk gambaran menyeluruh tentang praktik SDM, sumber daya, dan
mengukur keterampilan karyawan. praktik manajemen saat ini serta mengidentifikasi peluang dan strategi
3. Data mining untuk mewujudkannya. Ada beberapa sistem audit SDM antara lain
audit kebijakan/audit manajemen, audit kinerja/operasional dan audit
Penambangan data mengacu pada upaya untuk keuangan. Tinjauan Kebijakan / Tinjauan Manajemen mengevaluasi
mengidentifikasi pengaturan yang ada di dalam data dan yang manajemen personalia di perusahaan. Audit kinerja/fungsional
dapat mengidentifikasi hubungan sebab akibat yang tidak menilai kualitas operasional SDM di suatu departemen, departemen
dikenal yang dapat digunakan untuk memperkaya pengambilan atau organisasi dengan fokus perbaikan atau perbaikan. Audit
keputusan. Untuk mengidentifikasi proses sebab akibat tersebut, keuangan mengevaluasi aspek keuangan manajemen sumber daya
data mining menggunakan korelasi dan regresi berganda metode manusia.
untuk mengidentifikasi pola hubungan dalam kumpulan data
yang sangat besar. Misalnya, identifikasi korelasi antara Di sisi lain, Inspeksi SDM adalah perintah di alat Strong DM CLI
karyawan kepuasan kerja dan perputaran karyawan. yang menyediakan perintah pemantauan administratif dan
mengekstrak log jaringan. Perintah SDM audit mengekstrak log
4. Predictive analysis kontrol manajemen, sedangkan perintah SDM audit network
Analisis prediktif adalah tujuan dari banyak metrik dan mengekstrak log jaringan. Tujuan tinjauan SDM tergantung pada
upaya analitik. Analisis prediktif mencakup upaya untuk konteksnya. Dalam kasus audit sdm, perintah dalam alat CLI
mengembangkan model sistem organisasi dapat digunakan StrongDM, tujuannya adalah untuk memberikan perintah audit
untuk memprediksi hasil masa depan depan dan memahami administratif dan mengekstrak log jaringan. Perintah SDM audit
konsekuensi dari perubahan hipotetis organisasi. Misalnya jika mengekstrak log kontrol administratif, sementara perintah situs audit
suatu organisasi menemukan korelasi antara kepuasan kerja SDM mengekstrak log jaringan. Misalnya, log ini dapat digunakan
karyawan dan perputaran, SDM dapat menggunakannya data ini untuk memantau dan menganalisis aktivitas dan perubahan terkait
untuk menyarankan modifikasi pada situasi kerja karyawan atau manajemen Kebijakan Grup, serta pemantauan dan peringatan secara
tunjangan mereka. real-time untuk semua perubahan terkait manajemen Kebijakan Grup.
Tujuan dari audit ini untuk memastikan bahwa manajemen SDM
konsisten dengan strategi organisasi, untuk memberikan pandangan
komprehensif tentang praktik manajemen saat ini, sumber daya dan mendorong kinerja karyawan yang tinggi. Berikut adalah beberapa
SDM , mengidentifikasi peluang dan strategi untuk penyelarasan. cara untuk menciptakan sistem kerja yang efektif:
Audit dapat mengevaluasi operasi SDM, yang dapat mencakup 1. Rencanakan alur kerja yang jelas dan efisien
departemen atau seluruh organisasi, dan memberikan wawasan
Alur kerja yang jelas dan efisien dapat membantu karyawan
tentang kualitas operasi SDM di departemen, departemen atau
untuk memahami peran dan tanggung jawab mereka, dan apa
organisasi, dengan fokus pada peningkatan. Ruang lingkup audit
yang diharapkan dari kinerja mereka. Ini dapat dicapai dengan
dapat mencakup Human Resources Development (HRD), Human
merancang alur kerja yang jelas dan efisien yang menguraikan
Resources Management (HRM), and Human Resources Information System
langkah-langkah dan tugas yang diperlukan untuk
(HRIS)
menyelesaikan suatu proyek atau tugas.
1.9. Sistem Kerja Berkinerja Tinggi 2. Ciptakan budaya kinerja tinggi
Sistem Kerja Berkinerja Tinggi (SKBT) merupakan konsep Budaya kinerja tinggi dapat diciptakan dengan
manajemen SDM yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja orang menciptakan seperangkat nilai, keyakinan, dan perilaku yang
dan organisasi. Berikut adalah beberapa poin penting dari SKBT: memotivasi karyawan untuk unggul. Hal ini dapat dicapai
dengan menetapkan standar kinerja yang tinggi, mengakui dan
1. SKBT salah satu topik penelitian manajemen sumber daya
memberi penghargaan pada karyawan berkinerja tinggi, dan
manusia;
memberikan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang.
2. Tujuan SKBT adalah menciptakan sistem kerja efektif yang dapat
3. Memberikan kesempatan pelatihan dan pengembangan
meningkatkan kinerja pegawai dan organisasi;
Peluang pelatihan dan pengembangan memungkinkan
3. Bagian-bagian SKBT meliputi prinsip, kebijakan, dan praktik
karyawan memperoleh keterampilan serta pengetahuan yang
yang dapat digunakan untuk menciptakan sistem kerja yang
mereka butuhkan untuk melakukan yang terbaik. Hal ini dapat
efektif;
dicapai dengan memberikan program pelatihan, pembinaan,
4. SKBT dapat berpengaruh positif terhadap komitmen afektif pendampingan, dan peluang pengembangan lainnya yang dapat
yaitu. keterikatan emosional seorang karyawan dengan membantu karyawan meningkatkan keterampilan dan
organisasi; pengetahuan mereka.
5. Karyawan dengan kekerasan tinggi memiliki kebiasaan tertentu, 4. Mempromosikan keterlibatan karyawan
seperti pandangan jauh ke depan, inisiatif dan tanggung jawab;
Keterlibatan karyawan dapat dicapai dengan melibatkan
6. SKBT adalah konsep positif yang dapat meningkatkan kinerja karyawan dalam pengambilan keputusan, memberikan umpan
orang dan organisasi. balik dan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Hal ini
Definisi SKBT bermacam-macam, tetapi biasanya melibatkan dapat membantu karyawan merasa dihargai dan termotivasi
pembuatan sistem kerja yang memotivasi karyawan untuk melakukan untuk melakukan yang terbaik
yang terbaik. Menciptakan sistem kerja yang efektif memerlukan
kombinasi antara kebijakan, praktik, dan prosedur yang dapat
5. Mempromosikan kerja tim dan kerja sama Sedangkan menurut Brian E. Becker (2009:69), Performance Work
System memiliki langkah-langkah untuk memastikan bahwa aspek
Kerja tim dan kolaborasi dapat dipupuk dengan
kinerja operasi SDM terus mendapat perhatian utama.
menciptakan lingkungan kerja yang merangsang yang
mendorong karyawan untuk bekerja sama dan berbagi ide. Hal Tabel 1.2
ini dapat dicapai dengan menciptakan saluran komunikasi yang Ukuran-ukuran High-Performance Work System
jelas, memberikan kesempatan untuk membangun tim, dan Sumber: Brian E. Becker, 2009
mengenali serta menghargai kerja tim dan kolaborasi.
Peningkatan rata-rata hadiah
Dengan menerapkan strategi tersebut, perusahaan dapat Persentase karyawan yang
yang diberikan
menciptakan sistem kerja yang efektif dapat meningkatkan kinerja gajinya tergantung
berdasarkan klasifikasi
karyawan dan organisasi. Efisiensi
pekerjaan dan kinerja karyawan
High Performance Work System (HPWS). Rasio talenta terhadap
penggantinya (rasio talenta Persentase karyawan dengan
Menurut (Rivai, Veithzal, 2014) adalah elemen sistem sumber
cadangan) perkembangan seimbang
daya manusia yang memaksimalkan kualitas sumber daya manusia
organisasi secara keseluruhan. Langkah-langkah HPWS berfokus pada
Biaya pengembangan
bagaimana kinerja bisnis di setiap fungsi SDM mulai dari tingkat Persentase total upah berisiko
keterampilan per karyawan
makro dan menekankan arah kinerja di setiap aktivitasnya. Berikut
adalah contoh high performance work system: Rasio gaji Kualitas sistem umpan balik
perusahaan/perusahaan pesaing karyawan
1. Menyelaraskan keputusan kontrak dan promosi dengan model Penyebaran Bonus Insentif
kompetensi yang telah terbukti untuk mencapai sasaran bisnis Rentang (distribusi) peringkat
(Kinerja rendah vs performa
strategis. peringkat kinerja
tinggi)
2. Mengembangkan strategi yang mendukung kemampuan yang Kuantitas dan kualitas Kisaran hadiah meningkat
dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi perusahaan secara kelompok lintas fungsi berdasarkan klasifikasi
tepat waktu dan efektif. Jumlah dan jenis “proyek
Jumlah proposal yang dibuat
3. Menciptakan praktik manajemen penghargaan dan kinerja yang khusus” untuk pengembangan
dan/atau dieksekusi
menarik; Mempertahankan dan memotivasi karyawan hebat. berpotensi tinggi
Pengukuran High Performance Work System (HPWS) untuk

memberikan landasan bagi konversi sumber daya manusia menjadi
aset strategis. Sistem kerja efisien "HPWS" berfungsi untuk
memaksimalkan kinerja karyawan. Dari segi metrik, HPWS mengukur
sistem sumber daya manusia dengan mengumpulkan metrik yang
mencerminkan pembobotan kinerja dari setiap elemen sistem.
2. Mengikuti tinjauan ini, analisis menyeluruh tentang persyaratan
pekerjaan harus ditetapkan, yang biasa disebut Analisis Pekerjaan
ANALISIS DAN PERANCANGAN JABATAN (Job Analysis). Hal ini diperlukan karena pertimbangan kebutuhan
organisasi, bahkan dalam situasi di mana seseorang hanya diganti,
mungkin masih ada perubahan persyaratan pekerjaan, terutama jika
2.1. Pengantar orang yang diganti telah bekerja di organisasi dalam kurun waktu
Organisasi perlu menyesuaikan dengan lingkungan global yang yang cukup lama. Ada sejumlah teknik yang dapat digunakan untuk
berubah dengan cepat dalam upaya mempertahankan kesuksesan melakukan analisis pekerjaan, tetapi pada dasarnya semuanya
yang berkelanjutan. Salah satu hal yang perlu mendapatkan perhatian membutuhkan pengumpulan data sistematis tentang pekerjaan
serius adalah pengelolaan sumberdaya manusianya terutama dalam tertentu dari pemegang jabatan dan kolega yang ada. Ini biasanya
hal perekrutan pegawai yang berkualitas tinggi yang dapat melibatkan wawancara, kuesioner atau buku catata harian. Rekrutmen
merespons secara efektif terhadap lingkungan yang berubah ini. dan seleksi melibatkan pembuatan prediksi tentang perilaku masa
Kinerja organisasi akan sangat dipengaruhi oleh kemampuan, depan sehingga keputusan dapat dibuat tentang siapa yang paling
kepribadian, motivasi dan emosi dari para pegawai dalam mengatasi cocok untuk pekerjaan tertentu. Rekrutmen dan seleksi telah dilihat
tuntutan pekerjaan yang semakin berat. Menurut Hacker dalam (Bach, sebagai proses dimana organisasi mencoba untuk mencocokkan
2005) mempekerjakan orang yang kompeten merupakan hal yang individu dengan pekerjaan secara akurat seperti halnya
sangat penting dan ini bergantung pada prosedur rekrutmen dan menyelesaikan teka-teki puzzle. Rekrutmen dan seleksi adalah proses
seleksi yang efektif, yang bertujuan untuk memilih individu yang memilih potongan puzzle yang benar (individu yang 'benar') dari
'benar' dan menolak individu yang 'salah'. Pentingnya hal ini tidak potongan yang salah (individu yang 'salah') agar sesuai dengan lubang
boleh diremehkan karena keputusan rekrutmen yang buruk dapat tertentu dalam teka-teki puzle.
merugikan pemberi kerja sebesar 30 persen dari pendapatan tahun
2.2. Analisis Jabatan
pertama karyawan.
Analisa jabatan (Job Analysis) merupakan suatu kegiatan untuk
Rekrutmen adalah proses mempekerjakan orang yang akan
mencatat, mampelajari dan memberikan kesimpulan informasi yang
memberikan kontribusi positif bagi organisasi untuk mengisi peran
berhubungan dengan jabatan secara teratur dan sistematis. Analisis
atau pekerjaan tertentu. Rekrutmen dapat dilakukan ketika karyawan
jabatan yang kompeten adalah dasar dari semua fungsi sumber daya
lama mengajukan pengunduran diri atau diputus hubungan kerjanya.
manusia lainnya. Jika kita tidak memahami sifat pekerjaan yang harus
Sebagian besar organisasi seringkali mencoba mengganti dengan calon
dilakukan, kita tidak dapat memilih kandidat yang tepat untuk
karyawan yang sama, namun sebagian lebih mengedepankan analisa
pekerjaan itu, menilai nilai mereka di pasar kerja, mengembangkan
dan perencanaan jabatan yang dibutuhkan terlebih dahulu. Berkaitan
program pelatihan dan pengembangan yang sesuai, membimbing
dengan keputusan perekrutan, sangat penting untuk melihat kembali
mereka, atau melaksanakan SDM yang beraneka ragam secara
situasi melalui helicopter-view untuk memastikan bahwa tidak ada
memadai. fungsi. Semuanya harus dimulai dengan analisis pekerjaan
alternatif lain yang lebih baik untuk perekrutan, misalnya otomatisasi
yang tepat, sebuah tugas yang buku ini berikan panduan lengkapnya.
(Bach, 2005).
Analisis jabatan pada dasarnya merupakan aspek penilaian dari
Jadi, pada tahap pertama dalam proses rekrutmen akan
rencana rekrutmen jabatan yang terkait dengan studi dan analisis
melibatkan tinjauan sistematis terhadap kebutuhan organisasi.
kinerja pegawai. Analisis jabatan dan spesifikasi kompetensi jabatan pekerjaan ini berfokus pada pengumpulan data yang sistematis
memberikan kejelasan tentang aspek-aspek kepegawaian seperti: tentang perilaku kerja karyawan yang dapat diamati dan apa yang
aktivitas kerja, alat atau perlengkapan kerja, aset berwujud maupun dicapai oleh perilaku ini dan teknologi apa yang diperlukan untuk
tidak berwujud, kinerja, konteks pekerjaan serta kandidat yang melakukannya. Aspek kedua berfokus pada lingkungan kerja dimana
dibutuhkan untuk jabatan tersebut. karyawan berfungsi. Meskipun tidak setiap analisis pekerjaan
Aktivitas kerja dalam analisis jabatan mengacu pada melibatkan semua komponen ini, definisi Harvey mengartikulasikan
parameter analisis pekerjaan.
tanggungjawab utama dan tanggungjawab tambahan jabatan.
Aktivitas kerja meliputi proses kerja, jejak rekam kerja, prosedur yang Pendekatan yang biasa diterapkan dalam hal perekrutan dengan
digunakan dan tanggungjawab personal. Untuk mendukung aktivitas menyesuaikan orang dengan pekerjaan tertentu disebut pendekatan
kerja maka dibutuhkan alat dan perlengkapan kerja seperti meja atau tradisional (psikometri) yang dapat dijelaskan melalui gambar berikut
ruangan kerja, komputer dan peralatan lainnya. Selain itu, juga ini:
dibutuhkan data kinerja pegawai untuk mengetahui standar kerja
yang telah dihasilkan, penilaian kinerja untuk mengetahui hasil dan
waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk tertentu, serta
analisa penyebab ketidaksesuaian kinerja yang diharapkan dengan
standar atau capaian yang diharapkan.
Konteks pekerjaan dan prasyarat pemegang jabatan juga menjadi
pertimbangan dalam analisis jabatan. Untuk mengetahui konteks
pekerjaan terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan seperti Gambar 2.1. Pandangan Seleksi Psikometrik Tradisional (Bach, 2005)
jadwal kerja yang dilakukan, insentif finansial atau non finansial yang
melekat pada jabatan tersebut, kondisi lingkungan pekerjaan serta Pekerjaan didefinisikan berdasarkan tugas mereka (deskripsi
konteks organisasi dan sosial yang melingkupi jabatan tersebut. pekerjaan) dan karakteristik orang yang akan berhasil melakukan
Sementara prasyarat pemegang jabatan meliputi kepribadian dan tugas-tugas ini (spesifikasi orang) kemudian dikembangkan.
minat, persyaratan pendidikan dan pelatihan yang harus dimiliki serta Rekrutmen adalah proses menarik individu yang mungkin memenuhi
pengalaman pekerjaan yang dimiliki. spesifikasi ini. Seleksi adalah proses mengukur perbedaan antara
Menurut Harvey dalam (Prien et al., 2009) mendefinisikan bahwa calon-calon tersebut untuk menemukan orang yang memiliki profil
analisis pekerjaan sebagai pengumpulan data tentang (a) perilaku yang paling cocok dengan spesifikasi orang yang ditunjukkan oleh
yang berorientasi pada pekerjaan seperti tugas dan prosedur kerja; (b) profil atau deskripsi pekerjaan. Pada gambar 2.1, kandidat C akan
perilaku yang berorientasi pekerja (bersifat abstrak) seperti dipilih, menjadi pasangan terbaik untuk 'lubang' tertentu. Proses ini
pengambilan keputusan, pengawasan, dan pemrosesan informasi; (c) menyerupai jalan rintangan dengan organisasi memasang rintangan
perilaku pekerja dalam interaksinya dengan mesin, material, dan yang semakin sulit untuk diatasi oleh para kandidat. Individu yang
peralatan; (d) metode evaluasi kinerja, seperti produktivitas dan dapat menunjukkan kompetensi esensial dan/atau yang diinginkan
tingkat kesalahan; (e) konteks pekerjaan, seperti kondisi kerja dan jenis dalam jumlah terbesar (melompati rintangan terbanyak) diberi
sistem kompensasi; dan (f) persyaratan personel seperti keterampilan, pekerjaan.
kemampuan fisik, dan ciri-ciri kepribadian''. Definisi analisis
Penggunaan wawancara dalam analisis jabatan, calon pekerja diperlukan pada pekerjaan itu. Selain itu, meskipun calon pekerja
dapat diminta untuk menjelaskan tugas dan tanggung jawab utama memiliki pengetahuan yang mendalam tentang apa yang tercakup
mereka. Kemungkinan terjadinya bias dengan menggunakan metode dalam pekerjaan itu; rekan, bawahan, dan atasan dapat menjadi
ini merupakan hal yang wajar karena analisis pekerjaan digunakan sumber informasi yang berharga dan memberikan perspektif
untuk berbagai tujuan, termasuk keputusan gaji, sehingga calon alternatif, seperti yang diilustrasikan oleh umpan balik '360 derajat'.
pekerja mungkin memiliki kepentingan dalam melebih-lebihkan nilai Analisis Jabatan secara tradisional memiliki 4 (empat) komponen
pekerjaan mereka. Teknik lain yang umum digunakan adalah grid
khas, yaitu 1) Uraian aktivitas kerja (Work Activity) atau tugas yang
perbendaharaan, yaitu meminta calon pekerja untuk memikirkan lima
terlibat dalam melakukan pekerjaan; 2) Pengetahuan, keterampilan,
atau enam pekerja lain yang pernah bekerja sama dengan mereka dan kemampuan (Knowledge, Skill, Attitude) atau kompetensi yang
secara anonim. Misalnya lima orang diberi huruf, A sampai E,
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan; 3) Data rentang prestasi
kemudian pewawancara meminta responden untuk memilih tiga dari kerja; dan 4) Karakteristik tempat kerja. Data yang terkandung dalam
mereka dan menjelaskan bagaimana perilaku dalam cara kerjanya.
keempat komponen ini memberikan dasar untuk menyusun deskripsi
Misalnya, 'A, B dan C bersedia bekerja selama waktu istirahat untuk
pekerjaan, yang harus memberikan gambaran naratif pekerjaan yang
menyelesaikan tugas yang mendesak, sementara orang lain, D dan E
terintegrasi dan apa yang dibutuhkan untuk mengisi pekerjaan itu
tidak mau'. Kemudian calon pekerja menilai A sampai E dalam hal dengan sukses (Prien et al., 2009).
efektivitas pekerjaan secara keseluruhan, dan meminta calon pekerja
berada di pihak mana. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa 2.3. Deskripsi Pekerjaan, Spesifikasi dan Kompetensi
calon pekerja memiliki komitmen kerja atau tidak.
Setelah data analisis pekerjaan dikumpulkan, tahap selanjutnya
Penggunaan kuesioner terstruktur telah dikembangkan untuk adalah mengembangkan deskripsi pekerjaan (Job Description). Hal ini
mengumpulkan data tentang pekerjaan tertentu. Kuesioner yang biasa untuk menjelaskan apa yang tercakup dalam pekerjaan itu seperti 1)
digunakan adalah Kuesioner Analisis Posisi (PAQ) yang Tujuan pekerjaan; 2) Tugas-tugas yang harus dilakukan, 3) Garis besar
dikembangkan di AS oleh McCormick, terdiri dari hampir 200 item standar kinerja yang diharapkan; 4) Tugas dan tanggung jawab; 5)
yang dikategorikan dalam enam judul: masukan informasi; proses Hubungan pelaporan; dan 6) Rincian remunerasi. Deskripsi pekerjaan
mediasi; hasil kerja; aktivitas antarpribadi; situasi kerja dan konteks mengidentifikasi tuntutan khusus dari suatu pekerjaan dan
pekerjaan; serta aspek-aspek lainnya. Saville dan Holdsworth juga menekankan aspek-aspek yang sangat penting untuk kesuksesan.
telah mengembangkan pendekatan terstruktur serupa di Inggris, yang Dalam beberapa kasus, perbedaan dibuat antara deskripsi pekerjaan
disebut Work Profiling System (WPS). dan spesifikasi pekerjaan (Spesification Job). Deskripsi pekerjaan
Penggunaan buku harian, di mana calon pekerja dapat diminta berorientasi pada pekerjaan yang berfokus pada pekerjaan itu sendiri,
untuk membuat buku harian yang merekam aktivitas mereka. Hal ini sedangkan spesifikasi pekerjaan berorientasi pada pekerja yang
diyakini akan dapat mengatasi masalah memori yang tidak lengkap, berfokus pada persyaratan psikologis dan perilaku pekerjaan.
tetapi memerlukan waktu yang sangat lama. Melalui metode ini maka Idealnya untuk proses seleksi, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
calon pekerja akan melakukan beberapa pengamatan langsung pekerjaan harus disusun dan ditinjau ulang terhadap pekerjaan
(observasi) untuk mengurangi bias dan ketidakakuratan. Kegiatan tersebut. Praktik ini tampaknya umum dilakukan karena banyak
observasi itu dapat memberikan data tambahan dan memberikan pemberi kerja yang melaporkan bahwa mereka selalu meninjau uraian
pemahaman tentang analis pekerjaan yang lebih baik tentang apa yang
pekerjaan yang bertentangan dengan tujuan pekerjaan, sebelum pengetahuan kepada siswa yang bekerja
melanjutkan ke tahap perekrutan (recruitment). di berbagai tingkatan & kemampuan
Deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan memberikan memimpin.
informasi yang diperlukan untuk melanjutkan ke tahap berikutnya 5 Minat (Interests) Secara umum tertarik pada seni dan
dari proses analisis pekerjaan, yaitu mengembangkan spesifikasi menaruh perhatian pada siswa atau staff
orang. Ini mengubah spesifikasi pekerjaan menjadi istilah manusia, yang antusias pada seni
menentukan jenis orang yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan 6 Disposisi Dapat diandalkan dan mudah bergaul
yang dijelaskan. Kesimpulan dibuat tentang karakteristik psikososial (Disposition) baik dengan siswa maupun staf
yang diperlukan untuk pemegang pekerjaan yang sukses. Ada dua 7 Keadaan Tidak ada persyaratan khusus, tetapi
kerangka kerja, yang sudah mapan, untuk membantu proses ini yaitu (Circumstances) harus siap bekerja lembur baik untuk
yang pertama adalah Seven Point Plan, yang dikembangkan oleh konsultasi orang tua maupun rapat staf.
Rodger dengan memberikan tujuh judul untuk mengkategorikan Sumber: Manajemen Sumber Daya Manusia (Bach, 2005)
kualitas pribadi yang dianggap penting atau diinginkan. Contohnya
ditunjukkan pada tabel 2.1. Kerangka yang kedua adalah Five
Categories yang dikembangkan oleh Munro Fraser terdiri dari: dampak Kedua pendekatan ini masih umum digunakan oleh perusahaan-
pada orang lain; memperoleh pengetahuan atau kualifikasi; perusahaan di Eropa terutama Inggris. Keduanya menekankan
kemampuan bawaan; motivasi; dan penyesuaian emosi. kebutuhan untuk menghubungkan karakteristik pribadi yang
ditentukan dengan identifikasi tuntutan pekerjaan sebelumnya dan
Tabel 2.1. Spesifikasi Personel Kepala Sekolah (Rodger’s Seven-Point Plan)
keduanya dapat digunakan sebagai dasar untuk merancang
pendekatan wawancara terstruktur. Namun, bagaimanapun kedua
No Kategori Ciri-Ciri kerangka tersebut akan sangat bergantung pada penilaian pribadi
1 Riasan Fisik Tidak ada persyaratan khusus untuk menentukan kualitas manusia seperti apa yang terkait dengan
(Physical Make-Up) kinerja yang sukses. Agar lebih obyektif maka dikenalkan sebuah
2 Pencapaian Gelar kehormatan yang ditambah pendekatan alternatif yang menekankan pada kompetensi pekerjaan
(Attainments) kualifikasi mengajar; setidaknya 7 tahun daripada kualitas pribadi.
pengalaman mengajar di sekolah
Kompetensi pekerjaan berfokus pada perilaku dalam bekerja
menengah, sebaiknya termasuk
daripada karakteristik pribadi. Organisasi yang mengadopsi
beberapa pengalaman manajerial.
pendekatan kompetensi berusaha untuk mendefinisikan serangkaian
3 Kecerdasan umum Kecerdasan umum yang baik
perilaku individu yang efektif, yang umumnya dalam konteks
(General
mempromosikan kinerja organisasi yang unggul. Jadi, hal ini bukan
Intelligence)
soal menentukan bahwa pekerjaan itu menuntut seseorang dengan
4 Bakat Khusus Kemampuan verbal yang tinggi
'percaya diri', tetapi misalnya pekerjaan itu membutuhkan seseorang
(Special Aptitudes) ditambah kemampuan untuk
yang bisa tampil di depan ratusan orang dan menyampaikan materi
menyampaikan
yang diterima dengan baik oleh pendengarnya. Sementara ini perilaku
spesifik tidak perlu ditunjukkan sebelumnya, kuncinya adalah
mengidentifikasi situasi lain yang dapat digunakan sebagai bukti kerja maka dibutuhkan alat dan perlengkapan kerja seperti meja atau
bahwa individu tersebut memiliki kompetensi untuk berhasil terlibat ruangan kerja, komputer dan peralatan lainnya. Selain itu, juga
dalam perilaku ini. Dalam teori pendekatan kompetensi terlihat sangat dibutuhkan data kinerja pegawai untuk mengetahui standar kerja
berbeda dari pendekatan spesifikasi orang, namun dalam prakteknya yang telah dihasilkan, penilaian kinerja untuk mengetahui hasil dan
ada banyak tumpang tindih. Hal ini karena masih ada proses aktifitas waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk tertentu, serta
yang bersumber dari perilaku spesifik yang menggambarkan analisa penyebab ketidaksesuaian kinerja yang diharapkan dengan
identifikasi sifat, motif, sikap, keterampilan, dan bakat lainnya yang standar atau capaian yang diharapkan.
masih membutuhkan penilaian subjektif. Dengan demikian,
Konteks pekerjaan dan prasyarat pemegang jabatan juga menjadi
kompetensi perilaku dapat didefinisikan sebagai sebuah karakteristik pertimbangan dalam analisis jabatan. Untuk mengetahui konteks
yang menjadi pemicu seseorang dapat menghasilkan kinerja yang
pekerjaan terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan seperti
efektif dan efisien. jadwal kerja yang dilakukan, insentif finansial atau non finansial yang
Kompetensi kinerja terdiri dari 'semua atribut pribadi, melekat pada jabatan tersebut, kondisi lingkungan pekerjaan serta
pengetahuan, pengalaman dan keterampilan serta nilai-nilai pribadi konteks organisasi dan sosial yang melingkupi jabatan tersebut.
yang berhubungan dengan pekerjaan yang digunakan seseorang Sementara prasyarat pemegang jabatan meliputi kepribadian dan
untuk melakukan pekerjaannya dengan baik'. Pendekatan kompetensi minat, persyaratan pendidikan dan pelatihan yang harus dimiliki serta
sudah termasuk mapan dengan sebagian besar organisasi besar pengalaman pekerjaan yang dimiliki. Untuk mengetahui aspek
menggunakan kerangka kompetensi yang mereka gunakan untuk penilaian tersebut maka penelitian menjadi hal yang tidak terelakkan
seleksi dan praktik SDM lainnya seperti misalnya umpan balik 360 dari analisis jabatan.
derajat. Pengenalan proses rekrutmen berbasis kompetensi dapat
Analisis jabatan dilaksanakan sebagai bagian dari metode
membantu meningkatkan kinerja tempat kerja dengan sistematis untuk menggali informasi tentang jabatan. Penelitian ini
memungkinkan manajer menilai kandidat secara lebih objektif
merupakan penelitian deskriptif yang tujuan utamanya untuk
(Farnham dalam Bach, 2005) mengumpulkan informasi mengenai jabatan, mengolah dan
2.4. Metode Analisis Jabatan menyajikan informasi yang terkumpul. Penelitian dalam analisis
jabatan selalu berdasarkan pada kaidah penelitian yang objektif, dapat
Analisis jabatan pada dasarnya merupakan aspek penilaian dari dipertanggung-jawabkan, relevan, representatif, valid, tepat dan
rencana rekrutmen jabatan yang terkait dengan studi dan analisis akurat. Metode dan teknik yang digunakan bertujuan untuk meneliti
kinerja pegawai. Analisis jabatan dan spesifikasi kompetensi jabatan dokumen terkait organisasi dalam instantsi tersebut memperoleh
memberikan kejelasan tentang aspek-aspek kepegawaian seperti: informasi dasar mengenai jabatan yang diteliti baik dari atasan
aktivitas kerja, alat atau erlengkapan kerja, aset berwujud maupun maupun pemangku jabatan saat ini apabila jabatan tersebut sudah ada
tidak berwujud, kinerja, konteks pekerjaan serta kandidat yang (Diklat, 2021).
dibutuhkan untuk jabatan tersebut
Untuk memperoleh data jabatan terdapat beberapa metode dapat
Aktivitas kerja dalam analisis jabatan mengacu pada digunakan seperti:
tanggungjawab utama dan tanggungjawab tambahan jabatan.
a. Wawancara
Aktivitas kerja meliputi proses kerja, jejak rekam kerja, prosedur yang
digunakan dan tanggungjawab personal. Untuk mendukung aktivitas b. Metode Kuesioner
c. Observasi 3) Siapakah atasan anda?
d. Studi referensi 4) Apa tujuan utama jabatan anda? Apa yang ekspektasi
atasan anda atas jabatan anda?
1. Wawancara 5) Apa aktivitas utama yang anda laksanakan sesuai peran
anda?coba kelompokkan maksimal sepuluh judul atau
Metode wawancara merupakan metode yang dapat
tema!
menggambarkan secara komprehensif tentang jabatan. Metode
ini dapat dilaksanakan langsung kepada pemangku jabatan, 6) Apa hasil yang diharapkan anda capai pada setiap aktivitas
atasan dari pemangku jabatan atau ketua tim. Tujuan dari tersebut?
wawancara adalah untuk memperoleh data faktual dari jabatan 7) Apa pengetahuan yang anda butuhkan dalam
seperti nama jabatan, detail posisi di organisasi dalam bentuk melaksanakan aktivitas tersebut?
bagan dan daftar tugas yang dilaksanakan pemangku jabatan
saat ini. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan 8) Apa keahlian yang anda butuhkan untuk menyelesaikan
wawancara: aktivitas tersebut?
a. Pertanyaan terstruktur; 2. Metode Kuesioner
b. Meminta penjelasan lebih jauh ketika informasi yang Kelebihan metode kuesioner adalah tersaringnya informasi
disampaikan masih; faktual yang dibutuhkan dan memungkinkan analis jabatan
untuk menghemat waktu.
c. kurang jelas;
Kuesioner yang baik menanyakan setidaknya pertanyaan-
d. Pastikan pemangku jabatan tidak memberi jawaban samar pertanyaan dasar yang disebutkan diatas. Semakin simpel
atau mengambang; kuesioner maka semakin baik untuk digunakan. Akan tetapi
e. Memperoleh pernyataan yang jelas dari pemangku jabatan untuk membuat pertanyaan yang baik dan mudah dipahami
tentang otoritas; memerlukan percobaan dalam sampel skala kecil. Akurasi
penggunaan kuesioner juga tergantung pada kesediaan dan
f. mereka dalam membuat keputusan dan tingkat arahan
kemampuan pemangku jabatan untuk menyelesaikan kuesioner.
yang mereka terima dari atasan atau pemimpin tim mereka;
3. Metode Observasi
g. Hindari pertanyaan yang mengarahkan;
Metode observasi digunakan untuk mempelajari
h. Berikan kesempatan luas kepada pemangku jabatan untuk
bagaimana pemangku jabatan bekerja, mencatat apa yang
berbicara dengan menciptakan atmosfir yang nyaman dan
mereka kerjakan dan berapa banyak waktu yang dibutuhkan
kondusif.
untuk menyelesaikan pekerjaan. Metode ini paling sesuai untuk
Contoh pertanyaan-pertanyaan dasar dalam analisa jabatan meneliti pekerjaan administratif.
1) Apa nama jabatan anda? 4. Metode Studi Referensi
2) Apa tanggung jawab anda? Analis jabatan menggunakan studi referensi untuk
menafsirkan, merumuskan serta menjabarkan fungsi dan tugas
jabatan dalam organisasi. Metode ini digunakan sebagai data dengan mengklarifikasi peran, sistem dan prosedur; mengurangi
awal analisis jabatan. Referensi diperoleh dari organisasi yang elemen berulang dari pekerjaan; dan mengoptimalkan tanggung jawab
dianalisa atau organisasi sejenis mengenai deskripsi tugas, pekerja. Kerangka proses desain pekerjaan dapat dijelaskan pada
tanggung jawab utama, tanggung jawab tambahan serta gambar 2.2 di mana terdapat tiga elemen job design, yaitu elemen-
kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan tersebut. elemen organisasi, lingkungan, keprilakuan, budaya agama dan
psikologi.
2.5. Perancangan Jabatan
Perancangan jabatan (job design) merupakan proses yang
digunakan perusahaan/instansi untuk menciptakan pekerjaan baru
atau menambahkan tugas ke pekerjaan yang sudah ada. Hal ini
memungkinkan organisasi untuk lebih mudah mencapai tujuannya
dengan meminta karyawan melakukan lebih banyak tugas dalam
organisasi. Desain pekerjaan mungkin melibatkan pengembangan
posisi baru atau hanya menyesuaikan serangkaian tugas yang dicakup
oleh posisi saat ini. Misalnya, sebuah perusahaan dapat menambahkan
tugas kepada pegawai sedikit melampaui pekerjaan yang biasa
dilakukan. Hal ini memerlukan pengintegrasian tugas dan kualifikasi
yang diperlukan dalam upaya meningkatkan nilai dan
memaksimalkan kinerja.
Pendekatan job design karyawan menekankan merancang
pekerjaan di sekitar orang atau karyawan dan bukan di sekitar proses
organisasi. Dengan kata lain diperlukan rancangan jabatan yang
bermanfaat baik secara finansial dan oerganisasi. Rancangan pekerjaan
harus memenuhi kebutuhan individu meliputi pengakuan, rasa
hormat, pertumbuhan dan tanggung jawab. Salah satu cara
pendekatan job design ala Herzberg adalah mengklasifikasikan faktor-
faktor menjadi dua kategori yaitu hygiene factors and motivators. hygiene
factors meliputi kondisi kerja, kebijakan organisasi, gaji dan setersunya
yang mungkin tidak memotivasi secara langsung tetapi ketiadaannya
dapat menyebabkan ketidakpuasan di tempat kerja. Kemudian faktor
Gambar 2.2. Kerangka Proses Desain pekerjaan
motivasi mencakup faktor-faktor seperti prestasi, sifat pekerjaan,
(William B. Werther & Davis, 2006)
tanggung jawab, pembelajaran dan pertumbuhan dan lainnya yang
dapat memotivasi individu untuk tampil lebih baik di tempat kerja.
Tujuan job design adalah untuk mengoptimalkan proses kerja,
menciptakan nilai dan meningkatkan produktivitas. Hal ini dilakukan
Penjelasan: pengayaan pekerjaan, dan sebagainya untuk meningkatkan
produktivitas organisasi dan kualitas kehidupan kerja
1. Elemen-elemen organisasi (Organizational Elements)
karyawan.
Memiliki dampak penting pada organisasi dan tujuan
d. Signifikansi Tugas (Task significance), yaitu sejauh mana
karyawan dari perspektif organisasi, cara pengelompokan tugas
suatu pekerjaan memberikan kontribusi terhadap
dan tanggung jawab melalui pendekatan:
keseluruhan upaya organisasi atau lembaga pada
a. Mekanistik, yaitu bahwa manusia memiliki respon yang umumnya.
intens dengan masukkan dari lingkungan.
e. Umpan Balik (Feedback), yaitu sejauh mana pelaksanaan
b. Prosedur, yaitu tata cara menyelesaikan pekerjaan sesuai pekerjaannya memperoleh masukan yang jelas dan cepat
urutan waktu dan memiliki pola kerja yang tetap. atau prestasi kerja yang telah dilakukan
c. Ergonomi, yaitu peraturan yang berhubungan dengan Tiga unsur utama yang berkaitan dengan pengelolaan pekerjaan-
bagaimana melakukan kerja termasuk sikap kerja. pekerjaan karyawan, yaitu 1) Konflik antara kebutuhan dan keinginan
2. Elemen-elemen lingkungan (Enviromental Elements) karyawan dengan berbagai persyaratan desain pekerjaan; 2) Sifat unik
karyawan yang dapat menimbulkan berbagai macam respon dalam
Mertimbangkan aspek-aspek :
berupa sikap, fisik dan produktivitas bekerja; 3) Perubahan
a. Kemampuan pegawai pada tingkat spesialisasi yang tepat. lingkungan, organisasional dan perilaku karyawan berdampak pada
b. Ketersediaan pegawai. desain pekerjaan dan pendekatan pengembangan standar kerja.
b. Harapan-harapan masyarakat. 2.6. Penutup

3. Elemen-elemen keprilakuan (Behavioral Elements) Manajemen sumber daya manusia dalam organisasi hampir
Efektivitas pekerjaan tergantung pada perilaku karyawan selalu membutuhkan pemahaman mendalam tentang pekerjaan yang
terhadap pekerjaan itu. Pendekatan perilaku berkaitan dengan dilakukan orang-orang di organisasi itu. Proses dimana pemahaman
faktor-faktor perilaku seperti: ini dikembangkan adalah analisis pekerjaan dan deskripsi pekerjaan
adalah dokumentasi dari hasil analisis itu. Meskipun kedua istilah ini
a. Otonomi, yaitu sejauh mana mampu memecahkan
sering digunakan secara bergantian, tetapi terdapat perbedaan
masalah, menerapkan solusi dan bertanggung jawab penuh
mencolok diantaranya keduanya, karena analisis pekerjaan adalah
atas hasilnya secara mandiri tanpa diintervensi pihak lain.
sebuah proses dan deskripsi pekerjaan adalah produk dari proses
b. Variasi Tugas (Task variety), yaitu berkaitan dengan proses tersebut. Sederhananya, analisis pekerjaan adalah proses sistematis
menempatkan tugas-tugas khusus bersama-sama sehingga untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang suatu
individu yang ditugaskan dengan tugas tersebut pekerjaan.
bertanggung jawab untuk melakukan seluruh tugas.
Proses analisis pekerjaan biasanya dimulai dengan deskripsi
c. Identitas Tugas (Task identity), yaitu karakteristik pekerjaan fungsi pekerjaan utama, aktivitas di mana pemegang jabatan secara
mempengaruhi proses perancangan pekerjaan. Ini berfokus teratur terlibat untuk memastikan mengapa pekerjaan itu ada. Salah
pada desain ulang pekerjaan, penataan pekerjaan, satu masalah yang melekat dalam menggambarkan aktivitas kerja
adalah tingkat di mana aktivitas tersebut dijelaskan. Pada tingkat yang 3.
paling dasar adalah elemen pekerjaan unit terkecil di mana pekerjaan
dapat dibagi tanpa menganalisis gerakan, gerakan, dan proses mental PERENCANAAN DAN REKRUTMEN SUMBER
yang terpisah. Kemudian setiap analisis pekerjaan menyangkut DAYA MANUSIA (SDM)
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan atau kompetensi
diperlukan untuk melakukan aktifitas kerja. Sebagian besar analisis
pekerjaan berfokus pada evaluasi prestasi kerja unggul untuk
3.1. Pengantar
mengidentifikasi kompetensi diantara karyawan.
Tantangan dalam persaingan global yang menjadi semakin ketat,
Tempat kerja yang sangat bervariasi dalam norma, iklim, dan
menuntut sebuah organisasi baik institusi maupun perusahaan untuk
budaya kerja organisasi mempengaruhi kenyamanan pekerja dalam
melakukan seleksi karyawan yang berkualitas untuk menempati suatu
bekerja, termasuk risiko bawaan yang ditimbulkan dengan bekerja di
jabatan yang sesuai dengan kebutuhan. Sumber daya manusia (SDM)
sana. Analisis pekerjaan yang kompeten dan menyeluruh
bukan hanya dipandang sebagai karyawan suatu perusahaan tetapi
mengidentifikasi karakteristik tempat kerja yang penting. Banyaknya
lebih dari itu, sumber daya manusia adalah aset atau modal utama
pendekatan untuk analisis jabatan memberikan gambaran tentang
bagi perusahaan.
pengelolaan karyawan di berbagai tempat kerja seperti pabrik, kantor,
institusi pemerintah, dan lembaga lainnya. Pemahaman mendalam Dunia Pendidikan saat ini khususnya Indonesia sedang
tentang karakteristik tempat kerja harus menjadi bagian integral dari menghadapi tantangan yang cukup besar dan kompleks. Melalui
analisis pekerjaan yang kompeten. dunia Pendidikan diharapkan dapat menciptakan output sumber daya
manusia yang berkualitas melalui karya-karya bermutu, dengan
menguasai ilmu pengetahuan, teknologi dan seni (IPTEK) sehingga
mampu menghadapi persaingan di tingkat nasional dan global.
Tenaga kerja yang berkualitas adalah faktor penting dalam
meningkatkan perkembangan perusahaan. Oleh karena itu,
perusahaan harus memiliki perencanaan SDM yang matang untuk
memenuhi kebutuhan tenaga kerja berkualitas dalam mengisi posisi
strategis di perusahaan. Hal ini akan membantu perusahaan mencapai
kemajuan yang lebih baik dan lebih maju..
Rekrutmen sumber daya manusia yang berkompeten merupakan
langkah awal perusahaan dalam mencapai tujuan untuk dapat
bertahan, bertumbuh kembang serta maju di masa depan. Salah satu
kunci terpenting untuk mendapatkan SDM profesional adalah proses
merekrut, memilih, melatih dan mengembangkan tenaga kerja.
Mencari karyawan yang terampil dan berkualitas bukanlah hal yang
mudah, namun dalam memilih pegawai baru, harus dilakukan dengan
proses yang terstruktur.
3.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) 3.2.2 Aspek-aspek Yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya
Manusia (SDM)
3.2.1 Pengertian SDM
Aspek-aspek yang mempengaruhi perencanaan SDM
Perencanaan sumber daya manusia (SDM) adalah suatu proses diantaranya:
analisis dan identifikasi yang dilakukan oleh organisasi terhadap
1) Aspek eksternal merujuk pada berbagai hal yang terkait dengan
kebutuhan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat
pertumbuhan dan perkembangan yang tidak bisa dikontrol oleh
menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya
organisasi, antara lain: peraturan pemerintah, kondisi ekonomi,
Menurut KBBI definisi tentang perencanaan sumber daya demografi tenaga kerja, isu dan tren sosial, kondisi politik dan
manusia adalah sebuah potensi individu yang bisa dikembangkan dan perkembangan teknologi.
dilatih untuk kepentingan proses produksi.
1. Peraturan pemerintah
Perencanaan SDM adalah proses peramalan, pengembangan,
Perusahaan akan selalu mengikuti aturan pemerintah
dan pengendalian SDM dalam suatu organisasi. Sebuah proses yang
terkait tenaga kerja, termasuk perekrutan, pelatihan,
mengidentifikasi kebutuhan SDM saat ini dan masa depan organisasi
kompensasi, pemutusan hubungan kerja, dan lain
dalam mencapai tujuannya yang berfungsi sebagai penghubung
sebagainya. Perusahaan akan dikenakan denda jika tidak
antara manajemen SDM dan rencana strategis keseluruhan organisasi.
mengikuti aturan pemerintah.
Menurut Sherman dan Bohlander Perencanaan Sumber Daya
2. Kondisi perekonomian
Manusia merupakan suatu proses mengantisipasi dan membuat
keputusan untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di Kondisi perekonomian sangat mempengaruhi
dalam, dan ke luar organisasi. Perencanaan Sumber Daya Manusia kemampuan perusahaan untuk mempekerjakan tenaga
adalah suatu proses identifikasi dan analisis untuk mendapatkan SDM kerja baru.
yang bisa mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. 3. Demografi tenaga kerja
Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa Perekrutan di perusahaan sering terjadi dan menuntut
perencanaan sumber daya manusia merupakan langkah atau proses perusahaan untuk mencari tenaga kerja yang efisien dan
yang efektif dan efisien untuk menarik tenaga kerja berkualitas tinggi efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Hal ini bertujuan untuk
4. Isu dan tren sosial
meningkatkan kinerja perusahaan dan memajukan perkembangannya
di masa depan. Faktor sosial yang dapat mempengaruhi perencanaan
tenaga kerja, perusahaan dapat memikirkan terutama
Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) berperan dalam
kesamaan dan keragaman. Misalnya, jika sebuah
menetapkan program organisasi, arahan, pengawasan, penyediaan,
perusahaan memiliki lebih banyak karyawan perempuan
pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, pendisiplinan,
daripada laki-laki, hal ini harus diimbangi dengan mencari
dan pemutusan hubungan kerja karyawan.
peluang baru
5. Kondisi politik
Identifikasi Strategi
Kondisi politik suatu negara dapat mempengaruhi
dan Tujuan Organisasi
beberapa aspek di perusahaan, diantarnya pajak, upah,
kondisi pasar, kualitas dan kuantitas tenaga kerja.
Perencanaan SDM harus mempertimbangkan
kemungkinan kondisi pasar sebagai akibat dari pengaruh
politik, misalnya pergantian pemerintah. Identifikasi
Perencanaan Pemanfaatan
Kondisi
Rekrutmen Teknologi
6. Kemajuan teknologi Eksternal dan
SDM
Lingkungan
Kemajuan teknologi menuntut perusahaan untuk
merekrut tenaga kerja yang terampil atau memberikan
pelatihan pada tenaga kerja yang sudah ada.
2) Aspek internal adalah hambatan-hambatan yang terdapat di identifikasi karyawan yang tersedia dan
disesuaikan dan sesuai dengan kondisi
dalam organisasi itu sendiri, faktor internal contohnya meliputi
kebutuhan perusahaan
rencana strategis, anggaran, proyeksi produksi dan penjualan,
inisiatif atau kegiatan baru, struktur organisasi, serta instruksi
Gambar 3.1 Perencanaan Rekrutmen SDM
kerja.
Dalam prinsipnya, perencanaan perekrutan karyawan 3.2.3 Manfaat dan Tujuan Perencanaan (SDM)
dapat dibagi ke dalam empat tahap, yaitu: 1) Identifikasi kondisi Proses perencanaan kerja setidaknya memberikan enam manfaat,
eksternal dan lingkungan, 2) Identifikasi strategi dan tujuan antara lain:
organisasi, 3) pemanfaatan teknologi, dan 4) Identifikasi
a) Organisasi dapat meningkatkan kinerjanya dengan
karyawan yang tersedia dan sesuai dengan kebutuhan
memaksimalkan potensi sumber daya manusia yang dimiliki di
perusahaan. Seperti yang terlihat pada gambar berikut:
dalamnya.
b) Implementasi perencanaan sumber daya manusia yang matang
dapat meningkatkan produktivitas karyawan yang telah ada.
c) Perencanaan sumber daya manusia berhubungan langsung
dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan.
d) Pengelolaan informasi ketenagakerjaan.
e) Menjadi objek penelitian bagi perusahaan dalam rangka
perencanaan yang lebih baik.
f) Dasar penyusunan program kerja untuk unit kerja.
Ada tujuh keuntungan bagi perusahaan ketika melakukan a. Menganalisis tujuan organisasi
perencanaan sumber daya manusia, yaitu:
Analisis tujuan pencapaian organisasi dapat dijelaskan
a. Integrasi strategis dalam pengurangan jumlah karyawan menjadi tujuan yang lebih terfokus pada tujuan masing-masing
bagian atau subdivisi khusus. Seperti contohnya bagian
b. Pemanfaatan karyawan yang lebih efisien
produksi, bagian pemasaran, atau bagian keuangan memiliki
c. Persaingan sumber daya manusia dan tujuan di masa depan sasaran khusus.
perusahaan
b. Melakukan inventarisasi SDM yang ada
d. Menghemat biaya dalam merekrut karyawan baru
Dengan melakukan inventarisasi tenaga kerja yang ada,
e. Memperluas jaringan informasi sumber daya manusia baru akan lebih mudah untuk mencari informasi tentang tenaga kerja
f. Permintaan besar di pasar tenaga kerja yang tersedia saat ini, seperti jumlah pegawai, kapasitas dan
keahlian, latar belakang pendidikan, kinerja dan potensi tenaga
g. Koordinasi program SDM dan kebutuhan yang tersedia
kerja, dengan mengetahui pekerjaan yang tersedia melalui
Menurut definisi perencanaan SDM dari Arthur W Suherman analisis tujuan organisasi.
dan George W Bohlander, tujuan dari perencanaan SDM adalah untuk
c. Perkiraan permintaan dan pasokan SDM
memanfaatkan sumber daya manusia secara efektif guna menarik
tenaga kerja berkualitas yang sesuai untuk posisi pekerjaan yang Estimasi demand atau permintaan SDM akan memudahkan
dibutuhkan. Tujuan lain dari perencanaan SDM adalah mengatur untuk memprediksi tenaga kerja yang dibutuhkan di masa yang
mobilitas karyawan dalam organisasi. Proses ini bertujuan untuk akan datang.
memaksimalkan penggunaan sumber daya manusia yang tersedia d. Memperkirakan kesenjangan SDM
dengan cara yang efektif dan efisien. Perencanaan sumber daya
Kesenjangan SDM antar bagian dapat diminimalisisr
manusia di dalam organisasi melibatkan penetapan persyaratan untuk
merekrut karyawan baru yang mampu melaksanakan tugas dengan setelah melakukan inventarisasi SDM yang ada.
efektif dan efisien. Di sisi lain, pengelolaan sumber daya manusia di e. Merumuskan rencana tindakan SDM
luar organisasi meliputi manajemen tenaga kerja yang keluar dari Memahami persyaratan tentang kebutuhan SDM akan
organisasi seperti pensiun, pengurangan tenaga kerja, dan PHK, mempermudah menentukan rencana SDM di masa depan.
dengan tujuan dapat menggantikan mereka dengan tenaga kerja baru
Perkiraan kebutuhan atau permintaan tenaga kerja akan
yang mampu bekerja secara efektif dan efisien. mempermudah dalam meramalkan jumlah karyawan yang
3.2.4 Proses Perencanaan SDM dibutuhkan di masa depan
Untuk mencapai hasil yang maksimal dalam perencanaan f. Pemantauan, pengendalian, dan umpan balik.
sumber daya manusia, paling tidak dapat ditempuh Langkah-langkah
Langkah-langkah yang dapat diambil antara lain relokasi
sebagai berikut, yaitu:
antar departemen, atau bahkan melakukan pengurangan jumlah
karyawan atau merekrut pegawai baru.
3.2.5 Sistem Perencanaan SDM 3.3 Rekrutmen Sumber Daya Manusia (SDM)
Sistem perencanaan SDM memiliki 4 kegiatan, antara lain: Sebuah organisasi memerlukan karyawan untuk mencapai
1. Inventarisasi ketersediaan SDM sasarannya. Agar tujuan tersebut tercapai, dibutuhkan karyawan yang
andal dan berkualitas melalui proses perekrutan tenaga kerja yang
Melakukan pengumpulan data SDM yang tersedia di
profesional. Dalam perekrutan tenaga kerja tidak terlepas dari
perusahaan. Memperoleh informasi mengenai jumlah, keahlian,
kegiatan perencanaan sumber daya manusia dalam menjalankan
kemampuan, kualifikasi, pengalaman, umur, posisi, prestasi,
manajemen SDM. Adanya perencanaan SDM akan mengetahui jenis
upah, dan lain sebagainya.
pekerjaan yang diperlukan, baik dari segi kualitas maupun kuantitas.
2. Forecast SDM
3.3.1 Pengertian Rekrutmen
Peramalan digunakan untuk menyesuaikan jumlah
Terdapat berbagai definisi perekrutan yang telah disampaikan
karyawan yang ada sekarang dengan perkiraan kebutuhan
oleh para ahli atau pakar, namun intinya adalah menggabungkan
karyawan di masa depan dan membuat perkiraan permintaan.
tenaga kerja ke dalam suatu organisasi.
Ini penting untuk memahami strategi dan tujuan bisnis jangka
panjang, sehingga perkiraan permintaan dapat sesuai dengan Perekrutan merupakan permasalahan penting dalam pengadaan
kebutuhan perusahaan. Metode peramalan pasokan tenaga kerja karyawan. Apabila perekrutan berhasil, maka akan ada banyak
dari sumber eksternal terdiri dari: pelamar yang mengajukan lamaran, sehingga kesempatan untuk
mendapatkan karyawan yang berkualitas terbuka lebar, karena
a. Perencanaan rekrutmen dan seleksi (dari dalam organisasi)
perusahaan dapat memilih dari yang terbaik.
b. Pasar tenaga kerja (dari luar organisasi)
Perekrutan adalah upaya mencari dan mendapatkan pelamar
3. Penyusunan rencana SDM yang berkualitas dan memenuhi persyaratan perusahaan untuk
Membuat strategi SDM adalah suatu tahap yang dikerjakan mengisi posisi yang kosong. Diartikan pula sebagai "serangkaian
dalam menjawab keperluan tenaga kerja berdasarkan prediksi kegiatan yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk menarik
perkembangan, pelaksanaan, dan pengawasan kebutuhan kandidat pekerja yang memiliki kemampuan dan sikap yang
tersebut yang disatukan dalam perencanaan organisasi untuk diperlukan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya".
menghasilkan jumlah tenaga kerja dan penempatan tenaga kerja Rekrutmen sebagai “proses merekrut sejumlah individu yang
yang optimal dan efisien. memiliki kualifikasi yang memadai secara tepat waktu untuk
4. Pengawasan dan evaluasi SDM mendorong mereka melamar posisi dalam suatu organisasi”.
Setiap manajer harus melakukan pengawasan dan evaluasi Berdasarkan pendapat ahli di atas, dapat kita pahami bahwa
terhadap sumber daya manusia (SDM) guna memastikan bahwa rekrutmen adalah upaya untuk menarik karyawan dengan
perencanaan dan pelaksanaan di dalam organisasi sesuai dengan keterampilan, sikap, dan kualifikasi yang diperlukan untuk mencapai
tujuan yang ingin dicapai. tujuan organisasi.
3.3.2 Tujuan Rekrutmen SDM penugasan kembali, serta mantan karyawan yang dapat
dipekerjakan kembali. (Schuler & Jackson, 2010).
Walaupun proses rekrutmen yang dilakukan memiliki tujuan
tertentu, menurut Simamora (1997), proses rekrutmen memiliki Beberapa opsi perekrutan alternatif dari sumber
beberapa tujuan: internal dalam organisasi melalui:
1. Mengundang pencari kerja sehingga perusahaan memiliki a) Promosi (Promotion): karyawan dipromosikan untuk
kesempatan yang lebih baik untuk menyeleksi calon karyawan mengisi kekosongan jabatan senior yang lebih tinggi.
yang sesuai dengan persyaratan keahlian perusahaan. b) Pemindahan (Transfer/Rotasi): memindahkan
2. Tujuan setelah perekrutan adalah dapat menghasilkan karyawan pegawai dari satu departemen ke departemen lain
yang berkompeten yang akan bertahan dengan di perusahaan atau dari satu posisi ke posisi lain.
untuk jangka waktu tertentu.
c) Pemutusan Hubungan Kerja (Rehiring): Berlaku
3. Kegiatan rekrutmen harus memiliki efek spillovereffects, untuk karyawan yang diberhentikan sementara dan
meningkatkan citra perusahaan, dan memberikan kesan yang akan kembali bekerja segera setelah ada lowongan.
baik kepada perusahaan bahkan kepada pelamar yang tidak
d) Pekerja tidak tetap/kontrak kerja, jumlah pekerja yang
terpilih untuk bekerja. dipekerjakan dan dibayar sesuai kebutuhan dengan
3.3.3 Metode dan Sumber Rekrutmen SDM memperhitungkan jumlah jam atau hari kerja. Namun,
jika Anda ingin menjadi karyawan penuh waktu,
a) Metode
Anda harus memenuhi persyaratannya.
Ada dua metode rekrutmen karyawan baru yaitu metode
2) Sumber rekrutmen eksternal adalah karyawan yang saat ini
tertutup dan metode terbuka.
bukan anggota organisasi. Manfaat terbesar dari
1. Dalam sistem tertutup, hanya orang-orang tertentu saja mempekerjakan secara eksternal adalah Anda bisa
yang mengetahui tentang mempekerjakan karyawan. mendapatkan lebih banyak pelamar. Sumber yang tersedia
Akibatnya, aplikasi yang masuk relatif sedikit dan kesulitan untuk rekrutmen eksternal meliputi:
dalam merekrut karyawan yang berkualitas.
a) Pelamar langsung
2. Terbuka artinya penawaran diiklankan secara luas melalui
b) Iklan
pengumuman media massa, baik cetak maupun elektronik,
untuk menjangkau khalayak luas. Diharapkan jalan terbuka c) Lembaga Pendidikan
ini akan meningkatkan tingkat lamaran dan meningkatkan d) Rekomendasi dari seorang karyawan
kemungkinan mempekerjakan pekerja yang berkualitas.
e) Kantor ketenagakerjaan
b) Sumber rekrutmen SDM
f) Karyawan dari perusahaan lain
Ada dua sumber rekrutmen SDM yaitu sumber internal dan
eksternal. g) Asosiasi profesional
1) Sumber internal, yaitu karyawan yang ada saat ini yang h) Bursa kerja (Job Fair)
dapat dinominasikan untuk promosi, transfer atau
i) Tenaga kerja dari pihak ketiga (Outsourcing) mendefinisikan rekrutmen sebagai kegiatan atau kegiatan usaha suatu
perusahaan yang bertujuan untuk menarik tenaga kerja. Tujuan
3.3.4 Proses Rekrutmen SDM
kegiatan rekrutmen adalah untuk mempengaruhi jumlah dan jenis
Berikut Langkah-langkah dalam proses perekrutan tenaga kerja: kandidat. Tujuan dari program rekrutmen adalah untuk memastikan
1. Mengumumkan perekrutan karyawan adalah cara paling efektif bahwa kandidat memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan oleh
untuk menginformasikan perusahaan tentang kebutuhan perusahaan untuk mengisi lowongan. Selain itu, menurut Ishak Arep
karyawan baru melalui surat edaran, papan pengumuman, dan Hendri Tanjung, ada tiga bidang keputusan perekrutan di setiap
brosur atau pamflet dan pengumuman. Memasukkan kebutuhan organisasi atau perusahaan: (1) Kebijakan SDM yang memengaruhi
karyawan yang dibutuhkan perusahaan. jenis pekerjaan yang ditawarkan; (2) sumber rekrutmen yang sering
digunakan calon potensial mempengaruhi tipe orang yang dicari; (3)
2. Penerimaan surat lamaran
Karakteristik dan perilaku perekrut yang memengaruhi sikap
Pada tahap selanjutnya, surat lamaran yang masuk kandidat terhadap pekerjaannya. Proses rekrutmen dan faktor-faktor
diperiksa secara administratif. Memeriksa apakah surat lamaran yang mempengaruhinya ditunjukkan pada Gambar 1.2
memenuhi dengan persyaratan atau tidak. Jika surat lamaran
tidak memenuhi persyaratan administraftif, maka ada dua
pelaksanaan, pertama surat lamaran tersebut akan dikembalikan,
kedua tidak dikembalikan.
3. Pelaksanaan seleksi
Seluruh surat lamaran yang sesuai dengan persyaratan Pilihan
Karakteristik Pekerjaan
Karakteristik
dilanjutkan dengan pelaksanaan ujian seleksi. Sampai Lowongan Pelamar
perusahaan menentukan tenaga kerja mana yang layak untuk
menempati jabatan/posisi yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
4. Kegiatan orientasi
Proses orientasi tenaga kerja baru ke organisasi atau unit Perlakuan dan
kerja dimana mereka ditugaskan. Orientasi dengan demikian Kebijakan Sumber
Perilaku
Personalia Rekrutmen
merupakan fase dimana tenaga kerja diamati atau diuji Perekrut
melakukan pekerjaan di unit kerja yang telah ditentukan. Sumber: Noe, Hollenbeck, Gerhart, and Wright, 2000 dalam Arep dan Tanjung,
Berdasarkan penjelasan di atas, dapat dikatakan bahwa ada dua Manajemen Sumber daya Manusia, Jakarta: Trisakti, 2003.
syarat utama untuk perekrutan: pertama, perekrutan dimulai dengan
Gambar 1.2 Proses Rekrutmen terhadap Pilihan Pekerjaan
mencari pencari kerja dan terakhir sampai lamaran mereka diterima.
Kedua, mencakup keseluruhan proses mulai dari rekrutmen, seleksi
dan penempatan karyawan hingga pelatihan. Ishak Arep dan Hendri
Tanjung dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2003: 68)
3.3.5 Faktor yang menentukan ketertarikan calon pelamar cocok, berkualitas tinggi dan kompeten sesuai dengan kualifikasi yang
Rekrutmen dapat ditentukan dari berbagai sumber yang diinginkan.
berbeda, dan tertarik atau tidaknya calon pelamar untuk melamar ke Rekrutmen merupakan suatu proses atau kegiatan yang
suatu perusahaan bergantung pada sejumlah faktor: dijalankan organisasi untuk menarik lebih banyak karyawan baru
1. Faktor penghargaan. pada tahapan yang berbeda. Ini termasuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi sumber perekrutan, menentukan persyaratan
Bonus tinggi yang akan diberikan perusahaan menarik pekerjaan, proses seleksi, penempatan dan orientasi pekerjaan.
calon pelamar untuk melamar.
Kegagalan perekrutan menjadi hambatan untuk mencapai tujuan
2. Status Karyawan perusahaan. Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia
Status sebagai karyawan tetap atau tidak tetap memberikan organisasi perlu merencanakan dan merekrut tenaga kerja yang efisien
rasa aman atau tidak aman kepada karyawan, karena dan berfungsi untuk mencapai tujuan organisasi di masa depan.
kemungkinan sewaktu-waktu karyawan tersebut dapat
diberhentikan.
3. Spesifikasi Pekerjaan
Jumlah posisi akan mempengaruhi minat pelamar
4. Kesempatan untuk berkembang lebih jauh.
Pengembangan karir terbuka atau tertutup
5. Metode Perekrutan
Metode perekrutan terbuka untuk umum atau tertutup
sebatas pada individu tertentu saja, atau yang bersifat
kekeluargaan.
6. Soliditas atau Kepercayaan Masyarakat terhadap Perusahaan
Saat kepercayaan publik terhadap perusahaan tinggi,
banyak calon pelamar yang akan mengajukan lamarannya.
3.4 Penutup
Perencanaan sumber daya manusia (SDM) adalah serangkaian
kegiatan yang merencanakan kebutuhan sumber daya manusia baru,
sehingga membantu mencapai tujuan perusahaan di masa depan.
Dengan bantuan program perencanaan sumber daya manusia, sebuah
organisasi atau perusahaan memperoleh tenaga kerja yang ideal,
4. bertujuan agar para karyawan mengalami peningkatan dalam hal
pengetahuan, pengalaman dan keahlian yang berhubungan dengan
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM tugas. dan tanggung jawabnya. Sebagian besar kegiatan pelatihan.
bertujuan untuk memperbaiki proses kerja atau teknik dalam
menyelesaikan tugas tertentu secara lebih efektif dan efisien.
4.1 Pengantar
Sementara itu, pengembangan adalah konsekuensi dari hasil
Setiap organisasi yang memiliki visi untuk kemajuan dan pendidikan dan pelatihan yang diartikan sebagai penyiapan individu
pengembangan bisnis dalam skala yang lebih besar lagi, tentu berpikir untuk memikul tanggung jawab memperbaiki dan meningkatkan
tentang bagaimana implementasi kegiatan aktual dalam setiap pengetahuan, kemampuan sikap dan sifat- sifat kepribadian (Rozalena
tindakan yang diambil. Salah satu langkah penting yang harus dan Dewi, 2017: 110). Lebih lanjut Rozalena menambahkan bahwa
dirumuskan adalah bagaimana dalam merancang strategi pelaksanaan aktivitas pengembangan ini lebih formal sifatnya dan
pengembangan karier karyawan, organisasi selalu berorientasi pada konsentrasinya mengarah pada strategi untuk mempersiapkan
perbaikan secara terus menerus terutama dari sisi Human Capital. kemampuan karyawan pada jabatan yang akan datang. Tujuan
Untuk itu, segala kegiatan pendidikan, pelatihan dan pengembangan pengembangan haruslah mampu mengubah sikap, perilaku,
karyawan harus dirancang sedemikian rupa selaras dengan visi dan pengalaman dan kinerja karyawan.
misi organisasi dengan tetap mengedepankan peningkatan
Penjelasan mengenai pelatihan dan pengembangan dari para ahli
kompetensi Sumber Daya Manusia (SDM) secara berkesinambungan.
yang lain juga senada, bahwa ada beberapa kriteria khusus yang
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) diyakini
membedakan pelatihan dengan pengembangan. Noe (2017: 8)
dapat berkontribusi dalam mengatasi permasalahan seputar
menjelaskan secara terperinci tentang perbedaan antara pelatihan dan
penurunan kinerja dan produktivitas tidak hanya pada tingkat
pengembangan sebagai berikut:
individu, tetapi bisa saja terjadi dalam tingkat organisasi.
“Training refers to a planned effort by a company to facilitate learning
Program Pelatihan dan Pengembangan dalam organisasi tidak
of job-related competencies, knowledge, skills and behaviors by employees. The
lagi hanya dipandang sebagai kewajiban, namun seharusnya sudah
goal of training is for employees to master the knowledge, skills, and behaviors
menjadi kebutuhan setiap organisasi dalam rangka menyiapkan
emphasized in training and apply them to their day to day activities”. Dari
Sumber Daya Manusia (SDM) berkualitas dan kompeten. Inilah
definisi ini jelas bahwa usaha yang dilakukan sebuah organisasi untuk
tantangan yang cukup serius saat ini dan harus segera direspons
mengadakan pelatihan selalu berhubungan dengan bidang pekerjaan
dengan baik oleh para praktisi Sumber Daya Manusia (SDM) di dalam
tertentu atau diselaraskan dengan bidang bisnis organisasi tersebut.
organisasi atau orang-orang yang berkepentingan dengan Human
Dari penjelasan tersebut, setidaknya ada empat hal penting yang ingin
Capital. Kegiatan pelatihan hendaknya tidak didasarkan pada masih
ditingkatkan oleh organisasi atau perusahaan, yaitu kompetensi,
ada atau tidaknya anggaran.
pengetahuan, keahlian, dan perilaku karyawan.
Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang disusun secara
Development refers to training as well as formal education, job
terarah untuk meningkatkan keterampilan, pemgalaman keahlian,
experiences, relationship and assessment of personality, skills and abilities
penambhana pengetahuanserta perubahan sikap seorang individu
that help employees prepare for future jobs or positions. Pengertian
(Rozalena dan Dewi, 2017: 108). Dari definisi ini, tentu kita berpikir
pengembangan dimaknai sebagai suatu upaya pelatihan yang bersifat
bahwa sebuah pelatihan yang diselenggarakan oleh organisasi, tentu
formal. Pendidikan formal membutuhkan waktu yang lebih lama
dibandingkan aktivitas pelatihan. Bidang pengembangan juga lebih pada kuatnya budaya organisasi, falsafah yang dianut dalam
luas, misalnya bertambahnya pengalaman dan serangkaian penilaian organisasi, kegiatan atau praktik- praktik manajerial yang efektif yang
perilaku dan kepribadian untuk mempersiapkan seorang karyawan di diterapkan, sistem jejaring informal atau hubungan mentoring
masa yang akan datang menduduki jahatan tertentu. Hal yang paling karyawan. Yang terakhir adalah Customer Capital yang mengacu pada
penting dalam pelatihan dan pengembangan adalah bagaimana nilai hubungan yang berarti antara organisasi dan pelanggannya. Hal
sebuah organisasi atau perusahaan dapat mendesain proses pelatihan ini bisa berupa terjalinnya hubungan yang harmonis dengan pemasok
dengan baik sesuai dengan kebutuhannya. (supplier), pelanggan (customer), vendors dan pemerintah. Dari
beberapa hasil penelitian yang dilakukan, semua aset ini terbukti
4.2 Pelatihan dan Peningkatan Kualitas Human Capital dapat meningkatkan daya saing perusahaan.
Setiap kegiatan pelatihan pada dasarnya bertujuan untuk
4.3 Kompetensi dan Rasa Percaya Diri Sebagai Kata Kunci
memperbaiki kualitas Sumber Daya Manusia dalam organisasi atau
perusahaan. Seperti sudah dijelaskan pada bagian sebelumnya bahwa Semua profesi di dunia ini mensyaratkan adanya unsur yang
ada sejumlah hal penting yang akan ditingkatkan dari sisi karyawan tidak bisa ditawar lagi, yaitu kompetensi dan rasa percaya diri yang
menyangkut kemampuan dan kompetensi dalam bekerja. Dalam tinggi sebagai Human Capital yang unggul. Kompetensi adalah sebuah
bukunya, Noe (2017). menjelaskan bahwa pelatihan dan kemampuan untuk melakukan tugas atau tanggung jawab dengan
pengembangan dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan baik dan benar. Sebagai contoh, profesi dokter yang harus lulus dalam
daya saing secara tidak langsung, karena nilai perusahaan akan uji kompetensi sebelum melaksanakan praktik di klinik. Kompetensi
semakin meningkat melalui kualitas aset tak berwujud (intangible adalah modal utama dalam dunia profesi seperti kedokteran. Artinya,
assets). Nilai perusahaan terdiri dari tiga jenis aset yang sifatnya sangat seseorang bisa dikatakan sebagai dokter jika memenuhi syarat tertentu
penting dan kritis untuk dikembangkan. Aset tersebut adalah aset dari segi kompetensi medis. Kompetensi dapat diperoleh dari
finansial (financial assets), aset fisik (physical assets) dan intangible asset pelatihan atau proses pendidikan yang panjang. Khusus untuk dunia
atau aset tak berwujud (Noe, 2017). kedokteran tidak cukup hanya pelatihan, tetapi harus melalui proses
Human Capital atau sering disebut sebagai modal insani, menurut pendidikan yang panjang.
Noe, mengacu pada berbagai macam atribut, pengalaman hidup, Karyawan yang sudah memiliki kompetensi yang tinggi akan
pengetahuan, penemuan hal baru, energi dan antusiasme yang dapat melakukan tugasnya dengan penuh rasa percaya diri yang
diberikan oleh karyawan terhadap organisasi. Tentu hal ini sangat sulit tinggi (high self confidence) dan penuh rasa tanggung jawab. Hal ini juga
untuk diduplikasi. Memiliki karyawan yang berkomitmen tinggi tentu menjadi sasaran dari kegiatan pelatihan dan pengembangan. Sebagai
merupakan modal yang baik bagi perusahaan. Begitu juga dengan contoh, jika dalam sebuah program pelatihan yang berusaha
Intellectual Capital, yang mengacu pada pengetahuan tertentu yang ada meningkatkan kompetensi tentu semua materi, permainan, role play
di perusahaan. Dapat diambil contoh, misalnya teknik produksi atau dan aktivitas fisik akan diarahkan kepada keahlian yang ingin dicapai
cara tertentu yang merupakan keunggulan dibandingkan dengan sesuai konteks. Namun untuk melatih rasa kepercayaan diri
perusahaan yang lain yang mendapatkan hak cipta, paten, rahasia karyawan, harus diperhatikan juga masalah yang lain, misalnya
dagang dan properti intelektual. bagaimana kemampuan karyawan dalam berkomunikasi. Bisa saja
Social Capital, lebih lanjut adalah bagaimana situasi komunikasi terjadi secara teknis kompetensi karyawan yang bersangkutan sudah
sangat baik, tetapi dalam mengomunikasikannya masih terdapat
atau hubungan interpersonal dalam organisasi. Hal ini bisa berwujud
kekurangan. Jadi, ada faktor yang lain yang juga ikut memengaruhi seseorang menjalani kehidupannya. Termasuk dalam kegiatan
kualitas performa atau kinerja karyawan meskipun kompetensinya pelatihan, sikap jujur harus diutamakan. Kebohongan akan
sudah memenuhi. menghancurkan kepercayaan pelanggan kita. Apa pun ide dan
gagasan kita tidak akan diterima oleh orang lain, jika kita tidak
Sebagai fasilitator, trainer dan konsultan, penulis sering
jujur, Kejujuran adalah bangunan pertama dalam proses
menemukan hal ini terjadi di perusahaan-perusahaan dan penulis
merasa perlu untuk memperbaiki atau meningkatkan kualitas komunikasi. Orang yang bersikap jujur akan dapat
meningkatkan kepercayaan dari orang lain terhadapnya. Secara
komunikasi dari karyawan yang bersangkutan. Dalam bukunya,
logika dapat dikatakan jika seseorang bersikap jujur, sebenarnya
Parengkuan (2017, hal 20) menjelaskan bahwa salah satu kekuatan
terpenting dari keberhasilan komunikasi adalah kepercayaan diri. dia sendiri sudah membangun rasa percaya diri yang tinggi.
Kepercayaan diri erat kaitannya dengan kredibilitas dan kepribadian 3. Membangun kredibilitas dengan terus menjaga citra, sikap,
karyawan. Karyawan yang kredibel akan dapat dipercaya. perilaku dan gaya berpakaian kita.
Kepercayaan diri sangat penting di dalam komunikasi karena orang Dalam hal membangun kredibilitas, kita harus
yang bersedia menuruti kehendak kita pada dasarnya percaya pada
menunjukkan bahwa kita adalah orang yang dapat dipercaya.
kita. Tanpa unsur percaya diri, akan sangat sulit untuk seorang Orang yang percaya diri yakin dengan penampilannya. Cara
karyawan mengembangkan keterampilan berkomunikasi. Lebih
berdiri, berjabat tangan, berbusana, bahkan bagaimana cara kita
lanjut, Parengkuan (2017), menambahkan bahwa syarat utama untuk tersenyum akan menunjukkan seberapa tinggi kredibilitas kita di
membangun kepercayaan diri adalah sebagai berikut:
mata lawan bicara kita atau pelanggan kita. Dalam beberapa
1. Menunjukkan bahwa kita adalah orang yang konsisten topik pelatihan diajarkan juga bagaimana menunjukkan
Konsistensi beberapa perilaku tersebut dengan cara bermain peran misalnya
pada saat bernegosiasi dengan lawan bisnis, bagaimana cara kita
merupakan hal yang paling utama dalam menunjukkan
sebuah kredibilitas. Bagaimana orang lain (pelanggan) akan memulai negosiasi, cara kita menyatakan keberatan atau
menutup negosiasi tersebut. Segala hal yang kelihatannya bukan
dapat mempercayai kita jika kita tidak memiliki nilai (value) serta
perilaku atau karakter yang selalu berubah. Dalam sebuah merupakan hal teknis, namun secara tidak langsung
memengaruhi keberhasilan sebuah negosiasi diajarkan sebagai
pelatihan yang bertema komunikasi atau membangun rasa
percaya diri, para peserta dilatih untuk dapat menemukan materi pelatihan.
konsep komunikasi yang sesuai dengan konteks bisnis yang 4. Menjadi seseorang yang memiliki prinsip
mereka hadapi. Kuncinya ada pada konsistensi. Setelah
Memegang prinsip merupakan sesuatu yang merupakan
pelatihan, para peserta diharapkan sudah memiliki konsep kunci untuk menghindarkan diri dari kesalahan yang fatal.
komunikasi yang benar, sehingga dapat menunjukkan kinerja
Beberapa orang yang sangat teguh terhadap prinsipnya sering
yang maksimal dengan terus menjaga konsistensi dalam dikategorikan sebagai orang yang keras kepala, sulit diubah dan
membangun komunikasi yang baik.
bahkan akan disebut kuno. Akan tetapi, jika prinsip yang kita
2. Bersikap jujur dalam setiap situasi. anut adalah sebuah kebenaran dan memiliki nilai positif, hal ini
Sikap jujur sebenarnya merupakan hasil dari serangkaian dapat menjadi sebab mengapa orang menaruh rasa percaya
kepada kita. Untuk itulah dalam setiap kegiatan pelatihan
proses pendidikan atau penanaman nilai-nilai hidup selama
hendaknya dilakukan pendekatan untuk menemukan prinsip
yang benar dalam berperilaku sesuai tuntutan tugas dan Orang yang mau mengakui kekurangan dirinya, berbicara
tanggung jawab setiap karyawan. apa adanya dan tidak segan untuk meminta maaf apabila terjadi
kesalahan yang disebabkan oleh dirinya akan selalu menjadi
5. Menjadi orang yang dapat dipercaya
orang yang istimewa di hadapan siapa saja. Hal ini merupakan
Setiap orang atau lawan bicara kita akan dapat dengan awal yang baik dalam membangun sebuah kepercayaan. Ketika
mudah berkomunikasi dengan kita jika kita bisa menjadi orang lain mengetahui bahwa kita adalah seseorang yang fair dan
seseorang yang mampu menjaga dan memelihara kepercayaan mau mengakui kesalahan kita, maka orang lain akan
orang lain. Prinsip dalam setiap kegiatan pelatihan adalah agar menghormati kita. Dengan demikian, komunikasi yang terjalin
setiap karyawan mampu mempraktikkan semua materi akan semakin baik karena kita adalah orang yang terbuka dan
pelatihan dalam pekerjaan sehari-hari dengan sebaik-baiknya mau mengakui kesalahan kita.
dan bekerja dengan lebih baik. Dengan demikian, pihak lain yang
Beberapa tema dari pelatihan yang dilaksanakan di
merasakan perubahan dalam diri karyawan baik keahlian
maupun keterampilan akan semakin yakin dan percaya terhadap perusahaan sebenarnya menggunakan pola yang sudah
ditetapkan sebelumnya sesuai dengan kebutuhan pelatihan
kompetensi yang dimiliki. Rasa saling percaya akan muncul
dengan sendirinya. Komunikasi akan semakin baik dan kita tersebut. Namun tidak jarang dibahas pula hal-hal yang temanya
lebih bersifat individual seperti kepribadian, bagaimana cara
menjadi orang yang bisa diandalkan.
membawa diri dan aspek nonteknis lainnya.
6. Bersikap terbuka dan berterus terang dalam segala hal
4.4 Mengubah Mind Set Tentang Pelatihan
Berterus terang pada dasarnya merupakan hal yang baik
untuk membangun rasa percaya diri atau kepercayaan dari pihak Ketika mendengar kata pelatihan, apalagi yang bersifat
lain. Namun, terkadang berbicara secara terus terang akan mandatory atau wajib, secara tidak langsung akan memunculkan
menimbulkan akibat yang tidak menyenangkan bagi pihak lain. beban tertentu di benak karyawan. Beban tersebut muncul karena
Misalnya ketika kita sebagai tenaga penjual harus mengatakan adanya tekanan psikologis yang mengatakan bahwa para karyawan
bahwa akan ada kenaikan harga akibat inflasi atau kondisi akan ditempa selama waktu tertentu dan mungkin akan diuji apakah
perusahaan yang kurang menguntungkan. Akan tetapi dalam kompetensinya sekarang sudah memenuhi standar perusahaan atau
kondisi apa pun, keterbukaan merupakan hal yang baik dalam standar yang lebih tinggi lagi. Sudut pandang seperti ini tentu akan
jangka panjang dibandingkan sikap kepura- puraan. Yang paling melemahkan dan semakin membuat karyawan terbebani. Pelatihan
penting adalah kita mengetahui kapan saat atau momen yang hendaknya harus dipandang sebagai sesuatu yang menyenangkan dan
tepat untuk menyatakan hal yang sebenarnya sehingga terhindar dilihat sebagai momentum untuk mengisi kembali keahlian atau
dari konflik. keterampilan yang masih perlu kurang atau memperbaiki keahlian
7. Selalu berbicara apa adanya yang sudah usang.
Dalam beberapa tema pelatihan tentang kepercayaan diri, Menurut McKee (2008, hal. 20), Mind set membantu para
selalu disarankan untuk mengakui apa yang menjadi kelemahan pembelajar untuk menentukan dengan baik berbagai harapan yang
kita dan selalu meminta maaf terhadap hal tersebut. dikembangkan secara realistis sebelum waktu pelatihan dan
pengembangan. Dalam bukunya, McKee mengembangan sebuah
konsep yang disebut dengan MESSAGE yang ingin mengatakan secara
tidak langsung bahwa belajar termasuk pelatihan adalah sebuah hal Jadi, konsep bahwa mengikuti sebuah pelatihan adalah layaknya
yang menyenangkan. MESSAGE dapat dijabarkan menjadi Mind set, jika kita akan pergi berlibur menurut McKee adalah sebuah kerangka
Entrance, Switch ownership, Act, Go again dan Engage, yang merupakan kerja yang sempurna. Analogi yang dibuat oleh McKee adalah sebagai
paradigma atau sebuah kerangka kerja yang diciptakan untuk berikut: Liburan yang sempurna diawali dengan sebuah persiapan
pembelajaran yang menyenangkan. baik jauh hari sebelum pelaksanaan. Mungkin beberapa bulan
McKee mengembangkan sebuah paradigma baru tentang belajar, sebelumnya, kita mulai mengumpulkan brosur yang berisi tentang
iklan beragam tempat tujuan wisata (atau hasil yang diinginkan dalam
dengan metode accelerated learning yang mengandaikan bahwa kita
setiap pelatihan). Dari iklan ini, kita bisa memperoleh gambaran yang
sedang dalam suasana untuk pergi berlibur. Belajar itu ternyata
mudah dan mengasyikkan, hal inilah yang dijadikan McKee semakin mungkin berbeda dalam hidup kita, bergantung pada tempat pilihan
wisata. Hal ini akan mempertinggi kesadaran akan ketegangan antara
yakin bahwa pendekatan yang dilakukannya akan mendorong
pembelajaran, pelatihan dan pengembangan menjadi lebih baik. kondisi kita sekarang (kondisi Jakarta yang macet dan hujan rintik-
rintik) dengan kondisi kita berada kelak, setelah kita bertindak (pasir
Kegagalan dalam proses pembelajaran hanya akan muncul jika adanya
putih, pegunungan yang hijau dan hawa yang sejuk). Jika kita
suatu pemaksaan pada diri sendiri serta gaya pengajaran yang tidak
menelusuri internet dan mencari tempat tujuan wisata yang kita
dikembangkan sesuai dengan perkembangan zaman.
inginkan, bahkan kita melihat audio, videoklip yang bisa saja
Metode accelerated learning yang ditemukan oleh Georgi Lozanov merupakan sebuah kompetisi untuk menarik perhatian kita.
menggunakan sebuah pendekatan dengan nama suggestopaedia.
McKee (2008, hal 20), melanjutkan pendekatannya pada tahap
Pendekatan ini secara luas berfokus untuk membantu setiap
pembelajar menghilangkan berbagai hambatan yang dipaksakan pada Mindset dengan sebuah pertanyaan, tentang kapankah terakhir kali
kita diundang dalam sebuah lokakarya dengan cara yang menarik?
diri sendiri dalam sebuah proses pembelajaran. Hanya dengan cara
inilah mereka dapat membebaskan diri dari potensi terpendam Seperti sudah dibahas dalam bagian sebelumnya, inilah yang menjadi
pokok perhatian pada tahap MINDSET. Bagian yang membantu para
mereka.
pembelajar untuk menentukan dengan baik berbagai harapan yang
Jadi, konsep bahwa mengikuti sebuah pelatihan adalah layaknya dikembangkan secara realistis sebelum waktu pelatihan dan
jika kita akan pergi berlibur menurut McKee adalah sebuah kerangka pengembangan. Jika memikirkan sebuah liburan dalam konsep pola
kerja yang sempurna. Analogi yang dibuat oleh McKee adalah sebagai pikir, kita tentu akan melakukan persiapan dengan mengumpulkan
berikut: brosur atau video tentang lokasi-lokasi yang menarik. Kita bisa
Liburan yang sempurna diawali dengan sebuah persiapan baik melukiskan sebuah deskripsi sensorik mengenai hidup kita yang akan
jauh hari sebelum pelaksanaan. Mungkin beberapa bulan Metode berbeda setelah liburan usai. Sesuatu yang benar-benar dapat
accelerated learning yang ditemukan oleh Georgi Lozanov membantu sebuah liburan berawal dari perjalanan yang
menggunakan sebuah pendekatan dengan nama suggestopaedia. menyenangkan. Kemudian, bagaimana kita dapat menciptakan agar
Pendekatan ini secara luas berfokus untuk membantu setiap perjalanan itu menjadi sangat menarik. Dalam hal ini kita bisa
pembelajar menghilangkan berbagai hambatan yang dipaksakan pada menggunakan imajinasi kita, dengan mengirimkan video kepada para
diri sendiri dalam sebuah proses pembelajaran. Hanya dengan cara pembelajar yang temanya khusus, hanya tentang perjalanan. Video ini
inilah mereka dapat membebaskan diri dari potensi terpendam kelak akan menjadi sebuah karya yang oleh McKee disebut
mereka. selaintraining juga entertaining. Pendekatan inilah yang kemudian
disebut dengan ENTERTRAINMENT.
Konsep inilah yang kemudian disebut dengan paket komunikasi mulai membantu para pembelajar menerapkan panduan unik
unggul yang memberikan hiburan dan informasi agar setiap peserta kecerdasan mereka sendiri dalam pembelajaran yang tengah dihadapi.
pelatihan memiliki sebuah pola pikir yang mengagumkan sebelum Teknik ini memungkinkan seorang pembelajar untuk melakukan
memasuki lokasi pelatihan. Sekarang, bayangkan bahwa kita semua personalisasi atau memiliki pembelajaran tersebut.
sudah mulai memasuki area pelatihan atau yang di bagian awal
Tahap yang kelima adalah STORE (simpan). Seperti halnya
dijelaskan sebagai tempat tujuan wisata kita. Tahap ini kita namakan seseorang yang pergi berlibur dan mendapatkan pengalaman baru
ENTRANCE, atau disebut tahap pembuka, awal pengalaman hidup.
yang menyenangkan, tentu kita ingin menyimpan berbagai
Pada tahap ini, para peserta pelatihan mulai memeriksa apakah tempat
pengalaman tersebut supaya di kemudian hari kita dapat melihatnya
wisata yang dijanjikan sudah sesuai dengan yang diiklankan dalam kembali Tentu ada pengalaman yang sifatnyaemosional dan positif
brosur. Mereka akan membandingkan dan mulai mencari petunjuk di
yang akan langsung membawa kita bergerak menuju memori jangka
mana, kapan, apa, siapa serta bagaimana acara dirancang selama panjang. Yang kedua adalah tentu kita ingin membagikan kesan dan
liburan ini. Dengan indranya, para peserta mulai melakukan penilaian
pengalaman yang menarik sepanjang liburan ini kepada teman,
tentang investasi biaya pelatihan yang mereka keluarkan, atau dengan
sahabat atau orang-orang yang kita cintai. Bisa saja kita mengatakan
kata lain biaya yang mereka bayar untuk liburan. Apakah liburan
dalam pesan yang kita kirimkan, wah... seandainya kamu berada di
iniakan menghasilkan sebuah pengalaman yang berkesan dan sini... pasti kamu akan senang. Menurut Curt Lewin dalam McKee
bermanfaat bagi kehidupan mereka.
(2008), jika kita memberitahukan kepada orang lain tentang
Dengan membayangkan apa yang akan mereka lakukan dalam pengalaman kita, dapat meningkatkan kemungkinan "beraksi"
liburan ini, maka kita semakin yakin tentang apa yang akan terjadi berdasarkan pengalaman kita sampai sepuluh kali lipat. Dokumentasi
selanjutnya. Para peserta akan mendapatkan pengalaman baru dan liburan menjadi sebuah alat untuk mengingat dengan baik
mempelajari konsep-konsep baru, misalnya bagaimana caranya pengalaman yang sudah kita rasakan.
berselancar angin, bagaimana tahapan-tahapan dalam menyelam dan
Tahap berikutnya dalam liburan yang sempurna adalah ACT
sebagainya. Seorang instruktur yang baik (trainer) akan dapat (beraksi). Inilah tahap saat kita mendemonstrasikan apa yang telah
membantu para peserta dalam mengenali perlengkapan mereka serta
kita alami. Dalam metafora liburan yang dijelaskan oleh McKee, bisa
mengajarkan keterampilan baru dalam waktu yang singkat. Hal-hal
saja ini sama dengan tahap Store (menyimpan) pada diri kita sendiri
ini, lanjut McKee bisa saja diterangkan dalam sebuah brosur, namun
dengan memberitahukan petualangan kita kepada orang lain atau
apa yang terjadi selama pelatihan merupakan bagian yang paling
memamerkan keterampilan baru kita. Akai. tetapi penekanan pada
signifikan. Berikutnya kita akan memasukifase yang keempat, yaitu
tahap Act adalah memberikan, sedangkan pada tahap Store adalah
SWITCHING OWNERSHIP, yang berarti para pembelajar sudah mulai
menerima dengan maksud untuk kepentingan menyimpan.
Switch on (mengaktifkan atau menyalakan) berbagai kemungkinan
serta Switch Ownership (mengalihkan kepemilikan), yakni mereka Setelah selesai liburan, kita pasti ingin menunjukkan beberapa
sudah memiliki proses dan membuat berbagai pilihan untuk mereka hasil foto kepada teman-teman kita. Jika ini terjadi, secara alami kita
sendiri. semua sudah mulai masuk tahap GO AGAIN Inilah sebuah tahap saat
kita secara harafiah pergi lagi menjajaki pengalaman kita atau
Tahap ini dianalogikan sebagai beralihnya sebuah pengalaman
meninjau ulang pengalaman kita. Langkah ini mengirimkan pesan
dari brosur ke memori pribadi kita. Menurut McKee, dalam metode yang jelas pada sistem saraf bahwa pengalaman kita sangat signifikan
pelatihan ini, seorang trainer sudah menjadi seorang fasilitator dan
dan dapat menjadi rujukan bagi orang lain. Ini juga berarti sebenarnya
kita masih dalam suasana berlibur, meskipun kita sudah kembali ke 5.
tempat kerja kita. Tahap yang terakhir adalah
MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA
ENGAGE (berjanji). Inilah tahap saat kita membangun memori
masa depan serta membuat keputusan. Keputusannya bisa dinyatakan
dalam kalimat bertanya, apakah hal ini baik bagi saya, apakah saya
5.1 Pengantar
akan pergi ke sana lagi, atau mungkin apakah saya akan
merencanakan untuk pergi ke tempat yang lain? Metode ini Dalam mempertimbangkan sifat manajemen kinerja dan
memberikan para pembelajar sebuah pengalaman yang fantastis agar penilaian kinerja, pertama-tama kita perlu menghargai bagaimana
kita semua dapat memvisualisasikan ke mana selanjutnya atau apa kedua aspek ini terkait, tetapi keduanya tidak boleh dilihat secara
berikutnya? sinonim. Dalam istilah yang cukup sederhana manajemen kinerja
dapat dilihat sebagai suatu proses holistik yang bertujuan menyatukan
4.5 Penutup sejumlah aspek, termasuk penilaian. Dengan demikian, manajemen
1. Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan pada dasarnya kinerja dapat dianggap lebih strategis dalam tujuannya untuk
merupakan sebuah aktivitas untuk meningkatkan kemampuan mencapai tingkat kinerja organisasi yang tinggi (Almulaiki, 2023).
karyawan dalam bekerja. Kemampuan tersebut akan meningkat Sebaliknya, penilaian kinerja paling baik dilihat sebagai lebih terfokus
karena karyawan memperoleh hal yang baru yang sering disebut secara operasional, dengan fokus pada kinerja dan pengembangan
dengan Knowledge, Skills, Ability, dan Behavior. jangka pendek hingga menengah karyawan individu. Akibatnya,
untuk sepenuhnya mengontekstualisasikan gagasan penilaian kinerja,
2. Accelerated learning pada dasarnya adalah teknik belajar lebih penting untuk menempatkannya dalam masalah yang lebih luas
cepat dengan cara yang menyenangkan. Pelatihan harus terkait dengan sistem manajemen kinerja (performance management
dianalogikan dengan sesuatu yang menyenangkan karena system atau PMS) yang mungkin memiliki fokus organisasi, tim, atau
suasana hati yang nyaman akan memudahkan seseorang untuk individu.
belajar.
Armstrong & Baron (2005) mengemukakan bahwa manajemen
3. Yang terpenting dalam proses pelatihan adalah bagaimana kinerja memiliki sejumlah tujuan: Manajemen kinerja adalah tentang
meningkatkan motivasi belajar para peserta. Metode MESSAGE mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim, dan individu
membantu kita untuk mengembangkan imajinasi lebih jauh dengan memahami dan mengelola kinerja dalam kerangka tujuan
sehingga kita sungguh bisa menikmati pilihan kita untuk belajar. yang direncanakan, standar, dan persyaratan yang disepakati. Ini
adalah proses untuk membangun pemahaman bersama tentang apa
yang ingin dicapai, dan pendekatan untuk mengelola dan
mengembangkan orang dengan cara yang meningkatkan
kemungkinan bahwa hal itu akan tercapai dalam jangka pendek dan
panjang. Itu dimiliki dan didorong oleh manajemen.
Organisasi selalu mencari perbaikan dalam kinerja mereka dan
ini dapat dipertahankan baik dengan inisiatif tipe pengembangan atau
tindakan yang lebih evaluatif atau bahkan hukuman, yang berpotensi
mencakup aspek disiplin. Dalam pengertian itu, manajemen kinerja Elemen Sistem Manajemen Kinerja
dan penilaian kinerja dapat dilihat kembali mencerminkan sampai Manajemen kinerja adalah kumpulan kegiatan yang saling
taraf tertentu pengertian MSDM 'keras' dan 'lunak'. Misalnya, berhubungan dan terintegrasi yang dirancang untuk memastikan
pendekatan yang lebih sulit akan menunjukkan perlunya organisasi bahwa orang mendapatkan hasil kinerja yang diinginkan sementara
dan manajer untuk mencari kendali atas karyawan mereka; di sisi lain juga memajukan tujuan bisnis secara keseluruhan. Perencanaan
pendekatan yang lebih lembut akan menunjukkan peran PMS dalam kinerja, panduan kinerja, diagnosis kinerja, pengembangan kinerja,
membangun komitmen yang lebih besar dan mengembangkan karir. dan peningkatan kinerja semuanya termasuk dalam proses
manajemen kinerja. Mengelola efisiensi sumber daya manusia
5.2 Manajemen Kinerja
mengarah pada pengendalian semua sumber daya lain yang
Proses manajemen kinerja melibatkan supervisor dan karyawan digunakan dalam aktivitas. Beginilah cara kerja manajemen kinerja.
yang berkomunikasi terus menerus sepanjang tahun, dengan tujuan Untuk memastikan pemanfaatan terbaik dari sumber daya tambahan
untuk memenuhi tujuan strategis organisasi. Manajemen kinerja ini, karyawan yang melakukan tugas tertentu di mana dia
adalah proses berkelanjutan yang berfokus pada aspek-aspek seperti membutuhkan sumber daya material, teknis, keuangan, informasi, dan
perencanaan, pemantauan, dan evaluasi tujuan karyawan dalam lainnya harus mengikuti prosedur dan pedoman yang diuraikan
upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan. Ini membantu dalam rencana kinerja (Almulaiki, 2023).
karyawan untuk melakukan upaya terbaik mereka untuk mencapai
Karakteristik Sistem Manajemen Kinerja yang Efektif
tujuan perusahaan. Manajemen kinerja tidak bertujuan untuk
meningkatkan setiap keterampilan melainkan untuk meningkatkan Serangkaian persyaratan harus ada agar sistem dapat memenuhi
keahlian khusus yang selaras dengan kepentingan dan tujuan tujuannya, dan dapat diringkas sebagai berikut: kejelasan dalam
perusahaan. Ini mengevaluasi keseluruhan kontribusi karyawan standar yang digunakan untuk menentukan kinerja yang diinginkan.
terhadap organisasi untuk meningkatkan produktivitas dan efektivitas Berhati-hatilah untuk menyampaikan kriteria kinerja yang dimaksud
karyawan. Aspek karir penting seperti bonus, promosi, pemecatan kepada staf. Pastikan bahwa anggota staf terlibat dalam diskusi
terkait erat dengan proses ini. kesepakatan tentang tingkat kinerja yang diinginkan. Kejelasan
prosedur untuk menentukan penyebab rendahnya kinerja dan cara
Peluncuran manajemen kinerja yang berkualitas sebelum memperbaikinya. Kejelasan proses yang digunakan oleh sistem
perekrutan staf dan berlangsung selama masa kerja. Beberapa elemen manajemen untuk melaksanakan dan membenarkan waktu yang
kunci dari rencana manajemen kinerja yang efisien terdiri dari: dihabiskan untuk prosedur Membangun fondasi organisasi sistem,
• Deskripsi pekerjaan yang jelas, ringkas, dan realistis menekankan ketergantungannya pada sistem informasi yang efisien,
dan menyediakan kerangka kerja yang fleksibel untuk rekayasa ulang
• Negosiasikan kondisi kerja
proses dan pengembangan kinerja. Adanya kerangka perencanaan
• Pelatihan konstan strategis yang berfungsi sebagai dasar untuk tujuan kinerja di berbagai
• Umpan balik berkelanjutan industri. Sistem insentif yang efektif yang terkait dengan hasil kinerja
merupakan landasan manajemen strategis sumber daya manusia yang
• Buat rencana pengembangan dan diskusikan serta dipantau
baik (Almulaiki, 2023).
secara berkala
• Prospek kemajuan saat ini
Kesulitan Menerapkan Sistem Kinerja umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
Tantangan yang paling signifikan dalam penerapan PMS adalah: individu karyawan.
1. Tantangan bagi administrasi adalah menemukan solusi yang Untuk situasi di mana pemberi kerja berurusan dengan serikat
jelas yang dapat diterima oleh karyawan dan manajemen karena pekerja yang kuat, penilaian kinerja biasanya dilakukan hanya pada
tantangan pertama dalam menerapkan sistem manajemen kinerja karyawan yang digaji dan bukan dari serikat pekerja. Umumnya,
terkait dengan faktor manusia dan potensi ketidaksepakatan. serikat pekerja lebih menekankan senioritas daripada prestasi, yang
dalam sikap, keinginan, dan persepsi antara atasan dan bawahan. menghalangi penggunaan penilaian kinerja. Karena serikat pekerja
secara resmi menganggap semua anggota memiliki kemampuan yang
2. Tantangan kedua adalah perlunya koordinasi dan keseimbangan
sama, pekerja dengan pengalaman paling banyak dianggap paling
di antara elemen dasar sistem, termasuk standar, proses, dan
berkualitas, dan penilaian kinerja tidak diperlukan.
tujuannya. Masalah ini muncul ketika administrasi hanya fokus
pada satu tujuan dan mengabaikan yang lain. Selain itu, menjaga Penilaian kinerja seringkali merupakan aktivitas yang paling
konsistensi antara tujuan dan kriteria evaluasi hasil kinerja tidak disukai oleh banyak manajer, dan mungkin ada alasan bagus
diperlukan untuk penerapan yang tepat dari prinsip manajemen untuk perasaan itu. Tidak semua penilaian kinerja itu positif, dan
kinerja. mendiskusikan penilaian dengan karyawan yang berkinerja buruk
mungkin tidak menyenangkan. Juga, mungkin sulit untuk
3. Masalah ketiga dengan PMS adalah konflik inheren antara apa
membedakan antara karyawan jika data kinerja yang memadai tidak
yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan dan apa yang dituntut
tersedia. Selanjutnya, beberapa supervisor merasa tidak nyaman
dari karyawan yang melakukan pekerjaan itu. Kuantitas,
“berperan sebagai Tuhan” dengan kenaikan gaji dan karier karyawan,
kecepatan, tingkat kualitas yang dibutuhkan, dan kompetensi
yang mungkin mereka rasakan sebagai hasil dari pelaksanaan
pelaksanaan dalam hal teknologi yang diterapkan seringkali
penilaian kinerja.
menjadi pertimbangan utama dalam hal persyaratan komersial.
Berkenaan dengan kebutuhan pekerja, penekanannya biasanya Penilaian kinerja memiliki dua kegunaan umum dalam
pada pencarian kinerja yang menyenangkan dengan waktu yang organisasi, dan peran ini seringkali merupakan potensi konflik. Salah
cukup, kebutuhan akan lebih banyak istirahat dan lebih sedikit satu perannya adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberi
tekanan dari penyelia, misalnya, dan mengatasi kesalahan. penghargaan atau membuat keputusan administratif tentang
karyawan. Promosi atau PHK mungkin bergantung pada peringkat
5.3 Penilaian Kinerja ini, sering kali membuat hal itu sulit dilakukan oleh manajer. Peran
lainnya adalah pengembangan potensi individu. Dalam peran itu,
Penilaian kinerja atau performance appraisal (PA) adalah proses
manajer lebih ditampilkan sebagai konselor daripada sebagai hakim,
mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka
dan suasananya seringkali berbeda. Penekanannya adalah pada
jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian
identifikasi potensi dan perencanaan peluang dan arah pertumbuhan
mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan tersebut.
karyawan.
Penilaian semacam itu juga disebut peringkat karyawan, evaluasi
karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Dulewica (1989) mengatakan bahwa penilaian kinerja adalah
Penilaian kinerja terdengar cukup sederhana; dan penilaian ini pertemuan resmi yang direncanakan antara seorang karyawan dan
digunakan secara luas untuk mengatur upah dan gaji, memberikan atasannya yang berlangsung dari waktu ke waktu untuk menentukan
pencapaian dan persyaratan peningkatan kapasitas karyawan.
Lawrence (2014) melihat penilaian kinerja sebagai sistem yang menilai perkembangan dalam perusahaan, menghasilkan upah yang lebih baik
produksi pekerja, untuk mengeluarkan keterampilan mereka dan untuk semua pekerja, sementara penilaian biasa-biasa saja akan
kekurangan mereka untuk meningkatkan produktivitas mereka. menghasilkan sebaliknya.
Menurut Boxall dan Purcell (2011) itu adalah proses resmi mengelola
Para ahli memiliki pendapat yang berbeda mengenai sistem
dan mengevaluasi pekerjaan karyawan melalui investigasi. Sudah
penilaian kinerja. Lawrence (2014) berpendapat bahwa prosedurnya
umum diketahui bahwa penilaian kinerja menentukan upah dan sangat rusak sehingga tidak dapat diperbaiki. Chowdhury (2008) dan
promosi pekerja, terutama di bisnis di mana pembayaran untuk kinerja
Reeves (2016), keduanya tampaknya berbagi pandangan ini meskipun
adalah peraturan dan promosi di tempat kerja dipengaruhi oleh
penilaian kinerja dalam perdagangan telah digunakan secara luas,
produktivitas. mengacu pada campur tangan dalam evaluasi staf. Misalnya, para
Supervisor juga dapat melihat penilaian kinerja untuk profesional yang tidak mempercayai penilaian kinerja
mempengaruhi penilaian mereka selama proses penurunan skala mempertahankan bahwa skema tersebut dikendalikan oleh manajer
(Radebe, 2015). Dwomoh, Kumah & Amponsah (2014) menyatakan yang menggunakannya untuk menggagalkan kemajuan beberapa
bahwa secara keseluruhan, penilaian kinerja dianggap sebagai utilitas pekerja sementara mereka mendukung orang yang mereka sukai.
manajemen kinerja yang dapat digunakan untuk menilai pencapaian Radebe (2015) menunjukkan bahwa perselisihan dapat muncul ketika
pekerja dalam suatu pendirian; dan bahwa eksekutif lembaga standar yang tidak jelas dan campur tangan menyusup ke dalam
menerapkan sistem penilaian kinerja yang digunakan untuk menilai penilaian staf. Mengutip Kimmons (2017) yang berpendapat bahwa
pekerja setiap tahun berdasarkan tujuan keluaran yang diidentifikasi. penyelia dapat melakukan kesalahan, karena mereka mungkin
Mengacu pada Armstrong dan Baron (2005), mereka menyatakan berbelas kasih atau keras dalam evaluasi mereka tergantung pada
bahwa penilaian kinerja adalah salah satu mekanisme yang tersedia hubungan mereka dengan pekerja. Tendensi sentral sebagai kondisi
bagi seorang manajer untuk meninjau output pekerja. Mereka penilaian kinerja di mana atasan memeringkat staf sebagai pemain
menekankan bahwa ketika penilaian kinerja dilakukan dengan benar rata-rata, dan enggan memberikan skor yang sangat tinggi atau sangat
akan membantu sistem pembayaran dan ini dapat meningkatkan rendah. Jenis penilaian ini gagal untuk membedakan antara yang
efisiensi pekerja. Hal ini menunjukkan bahwa penyebab penentu berkinerja tinggi dan yang kurang berprestasi terlepas dari kualitas
kepuasan pekerja dengan penilaian kinerja adalah ketidakberpihakan mereka.
sistem, dan ini memiliki korelasi dengan bonus, kenaikan gaji, dan
Bretz, Maurer, Brannath dan Posch (2009) menyatakan bahwa
promosi selain hubungannya dengan aspirasi eksekutif.
sistem penilaian kinerja dapat dipengaruhi oleh jenis lembaga tempat
Menurut Dauda & Luki (2020), penilaian kinerja adalah proses pelaksanaannya. Kelemahan lain yang dikutip oleh Chowdhury (2008)
tahunan atau setengah tahunan untuk menilai efisiensi pekerja dalam adalah bahwa manajer mungkin lebih fokus pada perilaku pekerja
organisasi, yang bertujuan untuk memastikan hasil kerja mereka. daripada output mereka. Dia menyatakan bahwa upaya untuk
Dalam bentuknya yang diperluas, ini membahas dampak pencapaian membuat skema lebih baik disabotase oleh manajer dan pekerja,
pekerja terhadap institusi, gaji, promosi dan kebutuhan pelatihan menghambat pengembangan institusi. Dia menyalahkan penilaian
mereka. Untuk menambah itu, mereka menyebutkan bahwa penilaian kinerja dengan menyatakan bahwa prosedur penilaian kinerja tertentu
kinerja adalah kegiatan resmi resmi yang unik yang terjadi setiap dipengaruhi oleh kepentingan pemeriksa daripada hasil kerja pekerja.
tahun, dan dipelihara oleh aturan yang mengarahkan evaluasi pekerja. Sing & Vadivelu (2016) sejalan dengan Chowdhury (2008). Pada
Penilaian kinerja kelas satu biasanya dianggap untuk mendorong industri di India; yang menetapkan bahwa proses penilaian kinerja
dipengaruhi oleh hubungan antara pekerja dan manajer mereka. 5.4 Membandingkan Penilaian Kinerja dan Manajemen Kinerja
Bahkan dengan ketidaksetujuan ini, beberapa profesional memuji
Beberapa pakar menyerukan kehati-hatian dalam membahas
penilaian kinerja. Sebagai contoh, Averson (1998) berpendapat bahwa
manajemen kinerja dan penilaian kinerja, dengan alasan bahwa
pendirian hari ini mengandalkan penilaian untuk memverifikasi
keduanya berbeda dan karenanya tidak boleh diperlakukan sama.
prestasi mereka. Penilaian dibentuk oleh rencana perusahaan
EDUCBA misalnya, menyatakan bahwa istilah 'penilaian kinerja' dan
pendirian dan membawa informasi penting tentang pekerjaan
'manajemen kinerja' sering digunakan secara sinonim, tetapi keduanya
organisasi ke permukaan. Informasi yang diperoleh menginspirasi
berbeda. Mereka menunjukkan bahwa manajemen kinerja
rencana kegiatan mendatang di bidang keuangan, persaingan,
menekankan pada perencanaan front-end daripada melihat ke
perubahan bisnis dan menetapkan target kinerja.
belakang, tidak seperti penilaian, dan berfokus pada dialog yang
Penilaian kinerja memungkinkan manajer untuk menyerahkan sedang berlangsung daripada penilaian dan dokumen penilaian.
temuan kinerja staf dan memetakan tujuan baru untuk pertumbuhan
Manajemen kinerja, dengan demikian, adalah proses yang
kinerja (Reeves, 2016). Selain itu, mereka mengizinkan manajer untuk
berkelanjutan. Menjelaskan lebih lanjut, mereka menyatakan bahwa
memutuskan gaji sebagai alasan asli untuk membuat penilaian kinerja.
manajemen kinerja bertujuan untuk mengelola kinerja waktu nyata
Penilaian staf dapat mengungkap prosedur yang terindikasi sudah
untuk memastikan bahwa output mencapai tingkat yang diinginkan,
ketinggalan zaman, sia-sia dan menawarkan saran untuk
sedangkan penilaian kinerja di sisi lain, adalah pendekatan yang lebih
pertumbuhan (Griffin, 2016). Penilaian karyawan memungkinkan
terbatas yang melibatkan pelaksanaan penilaian top-down untuk
perusahaan untuk menurunkan skala (Avery, 2005), menentukan
menilai kinerja perusahaan. junior pada pertemuan penilaian tahunan
remunerasi dan melatih staf (Rowland & Hall, 2012). Lawrence (2014)
(Dauda & Luki, 2020). Pada filosofi yang sama, Gibbs (2019)
meringkas ini dengan menyatakan bahwa sistem penilaian kinerja
mengasumsikan posisi penilaian kinerja dan manajemen kinerja
memberikan kesempatan kepada administrator untuk menilai
dianggap sebagai konsep umum yang sama di antara supervisor, dan
karyawan mereka.
mengatakan bahwa itu adalah kesalahpahaman; dan bahwa mereka
Pendukung sistem insentif menekankan bahwa bisnis harus sebenarnya sangat berbeda. Dia berpendapat bahwa penilaian kinerja
mengganti pekerja sesuai dengan kinerja mereka, dan North (2010) biasanya berupa daftar periksa dengan berbagai indikator yang
menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah satu-satunya mekanisme menilai seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya. Ini
yang ada yang dapat mengizinkan hal ini secara adil. Dia mengacu menilai pencapaian selama periode waktu tertentu. Itu tidak
pada Bannister & Balkin (1990) yang menunjukkan bahwa pekerja memperhatikan pengembangan karyawan atau bagaimana
tampak menerimz proses penilaian bila dikaitkan dengan insentif. meningkatkan kinerja dalam organisasi. Selama penilaian kinerja,
Hasil ini dan yang serupa dengan kuat menghadapi pendirian para kata-kata “mengukur”, “mengevaluasi”, dan “umpan balik” adalah
profesional yang berusaha mengangkat masalah dengan hubungan kata kunci yang digunakan. Manajer sering mengandalkan penilaian
antara kinerja dan penghargaan. Terlepas dari ketidaksetujuan umum, kinerja untuk memastikan bahwa pekerja melakukan pekerjaan
penilaian kinerja ternyata sangat terintegrasi ke dalam skema mereka atau memenuhi standar yang ditetapkan oleh organisasi
administrasi perusahaan Inggris. Sebagai contoh, sebuah studi oleh (Dauda & Luki, 2020). Menurut Gibbs (2019), manajemen kinerja, di
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) yang berbasis di sisi lain, menunjuk pada kemajuan pekerja dalam suatu organisasi. Itu
London pada tahun 2009 menunjukkan bahwa 80% SDM profesional bukan ide tunggal; sebaliknya, itu adalah proses dan sistem. Dia
melakukan penilaian kinerja (Jozwiak, 2012) mempertahankan bahwa tujuannya adalah untuk membangun
lingkungan kerja yang sesuai di mana pekerjaan karyawan dikaitkan halo, bias, tendensi sentral dan lain-lain. Menurut mereka, penilaian
dengan tujuan organisasi, dan bahwa kata 'memfasilitasi' dan kinerja umumnya dilaksanakan atas dasar top-down di mana manajer
'mendorong' adalah kata kunci dalam manajemen kinerja. Bahwa menilai kinerja karyawan tanpa mencari partisipasi aktif mereka.
penilaian mencerminkan kinerja masa lalu, sedangkan manajemen Mereka menambahkan bahwa penilaian sebagian besar didiskreditkan
kinerja adalah tentang masa depan. karena mereka sebagian besar berfokus pada kesalahan pekerja di
Kimmons (2017) menyatakan bahwa perbedaan pertama antara tahun-tahun yang telah berlalu tanpa melihat ke depan untuk
mengetahui kebutuhan pelatihan mereka dan memperbaikinya.
manajemen kinerja dan penilaian kinerja adalah definisi. Menurutnya,
Penilaian kinerja, menurut mereka, secara tradisional, dilakukan
manajemen kinerja adalah serangkaian kegiatan dan penilaian yang
memastikan bisnis menjadi efisien dalam upaya mencapai tujuannya. dengan cara birokratis dan menderita korupsi dan penundaan yang
tidak perlu, dengan penilaian biasanya terfokus secara sempit dan
Ini memeriksa dan berfokus pada berbagai aspek dalam pengaturan
bisnis, seperti keluaran umum perusahaan, pencapaian departemen terlepas secara fungsional, tanpa efek apa pun pada tujuan umum
pendirian. Mereka berpendapat bahwa organisasi, dalam situasi saat
atau karyawan tertentu. Dia menambahkan bahwa penilaian kinerja
ini, telah mengalihkan perhatian mereka ke manajemen kinerja dari
adalah penilaian spesifik terhadap produktivitas pekerja dalam bisnis
penilaian kinerja, karena globalisasi bisnis dan internasionalisasi
selama setahun. Ini dapat dianggap sebagai salah satu langkah dalam
upaya manajemen kinerja yang lebih besar, langkah yang aktivitas sumber daya manusia. Mereka menyatakan bahwa
manajemen kinerja menekankan pada pekerjaan yang dipantau yang
memperhatikan kinerja masa lalu pekerja; sedangkan manajemen
dicapai dan hasil nyata yang didasarkan pada tujuan cerdas yang
kinerja adalah aktivitas berkelanjutan yang menilai kinerja sehari-hari
ditetapkan sebelumnya.
(Ehow, 2013).
Tujuan diputuskan bersama pada awal periode kinerja, yang
Mohammed (2014) berpendapat bahwa penilaian kinerja adalah
fungsi yang tidak lengkap dalam arti hanya berfokus pada evaluasi berfungsi sebagai standar penilaian. Bahwa karyawan dalam skema ini
memberikan umpan balik atas pencapaiannya, dengan mengisi
pencapaian masa lalu dan biasanya dilakukan sekali atau dua kali
dalam setahun. Dengan kata lain, penilaian kinerja menyangkut formulir penilaian. Dengan demikian, manajemen kinerja adalah
istilah yang jauh lebih luas bila dibandingkan dengan penilaian kinerja
perilaku individu karyawan. Di sisi lain, manajemen kinerja adalah
karena menyentuh sejumlah kegiatan yang terakhir tidak pernah
fungsi berkelanjutan karena dilakukan secara berkelanjutan untuk
diperhatikan. Pada tema ini, Jackson & Schuler (2000) mengandaikan
memastikan bahwa pekerja melakukan pekerjaannya sedemikian rupa
bahwa manajemen kinerja melibatkan perencanaan, evaluasi,
sehingga target tercapai secara waktu nyata. Oleh karena itu, sering
memotivasi dan meningkatkan kinerja. Bahwa itu adalah skema yang
dikatakan bahwa manajemen kinerja bertujuan terus menerus
membawa kelengkapan dalam rencana pertumbuhan organisasi. Ini
sedangkan penilaian kinerja sesekali bertujuan. EDUCBA berpendapat
bahwa tujuan utama dari skema penilaian kinerja adalah untuk memposisikan semua karyawan sesuai dengan jadwal pekerjaan yang
direncanakan untuk mencapai efektivitas bagi karyawan dan
melakukan kontrol atas jadwal kerja karyawan melalui tindakan
disipliner, dan pengelolaan promosi dan penghargaan. Mereka organisasi. Di sisi lain, penilaian kinerja merupakan elemen penting
dari manajemen kinerja, dan merupakan proses formal yang biasanya
menyatakan bahwa supervisor diharapkan menilai karyawan pada
parameter tertentu, mulai dari skala antara kinerja yang tidak dilakukan dengan dokumentasi kinerja dan perilaku karyawan di
tempat kerja. Armstrong (2010) menyatakan bahwa penilaian kinerja
memuaskan hingga kinerja yang luar biasa. Mereka berpandangan
bahwa peringkat ini seringkali rentan terhadap kesalahan seperti efek hanya memerlukan pengumpulan informasi keluaran karyawan.
Namun, manajemen kinerja menyebarkan catatan penilaian yang
dikumpulkan untuk administrasi internal organisasi dan untuk yang lebih besar yang hanya memperhatikan kinerja masa lalu pekerja.
menetapkan upah karyawan. Bagi Daudan dan Luki (2020), sudut pandang ini akan memodulasi
kemampuan penilaian kinerja untuk membuat dampak
Dalam manajemen kinerja, penyelia bertindak sebagai instruktur,
transformasional pada organisasi dan pekerjanya. Misalnya,
mengarahkan semua pekerja dan fasilitas di bagian di bawah
pentingnya umpan balik dalam penilaian kinerja adalah untuk
kendalinya untuk mencapai tujuan umum melalui dukungan rutin.
Dia kemudian merencanakan dan menetapkan target yang masuk melaporkan ruang di mana terjadi kesalahan atau kurang berprestasi
dengan tujuan untuk mengambil tindakan perbaikan, sedangkan
akal, akhirnya menilai hasilnya setiap hari, mingguan, dan bulanan.
kinerja yang baik dihargai jika diidentifikasi.
Dalam penilaian kinerja, penyelia bertindak lebih seperti hakim atas
pekerjaan dan kinerja karyawan, dan dia umumnya melakukannya Umpan balik dalam penilaian kinerja memunculkan tindakan
melalui wawancara tatap muka setiap tahun atau setengah tahun perbaikan yang diarahkan untuk meningkatkan kinerja staf dan
(Kimmons, 2017). Namun para penulis ini berpandangan bahwa kelembagaan. Dulewica (1989), Radebe (2015) dan Sing & Vadivelu
tampaknya ada kontinum dalam karakter, tujuan dan penerapan (2016) berpendapat bahwa prosedur penilaian kinerja termasuk
mengenai penilaian kinerja dan manajemen kinerja, keduanya tidak partisipasi karyawan, melibatkan pengembangan karyawan dan
memiliki perbedaan yang dapat dilihat secara tepat. Mereka mendorong pertumbuhan institusi. Seberapa berbeda manajemen
sepertinya menyatu satu sama lain, dan supervisor yang menganggap kinerja dari penilaian kinerja jika keduanya dilakukan untuk
mereka satu dan sama tidak mungkin salah. Kimmons (2017) meningkatkan kinerja staf dan kelembagaan? Manajemen kinerja dari
menentang argumen mereka yang menyatakan bahwa penilaian penilaian kinerja memiliki begitu banyak kesamaan sehingga sulit
kinerja hanyalah alat yang digunakan dalam sistem manajemen untuk membedakannya. Gagasan bahwa manajemen kinerja dari
kinerja. penilaian kinerja berbeda hanya dapat diakomodasi jika seseorang
Kimmons (2017) sangat tidak setuju jika supervisor melakukan mengabaikan fungsi atau aspek tertentu dari penilaian kinerja, yaitu
jika penilaian kinerja terbatas pada sesi wawancara belaka untuk
penilaian kinerja tanpa partisipasi karyawan, atau bahwa penilaian
kinerja lebih terbatas dalam pendekatannya, atau hanya menentukan hasil kerja karyawan, dan gagal mewujudkan kinerja itu.
penilaian melampaui wawancara belaka. Memang, hasil penilaian
mengumpulkan data tentang produktivitas pekerja seperti yang
kinerja menentukan tindakan selanjutnya yang harus diikuti dalam
dinyatakan oleh (Armstrong, 2010). Penilaian kinerja menjadi lebih
organisasi. Tindak lanjut inilah yang oleh beberapa profesional
interaktif karena terus ditingkatkan, dengan partisipasi karyawan
dianggap sebagai bagian dari penilaian kinerja, dan beberapa orang
dalam prosesnya. Misalnya, Dulewica (1989) menegaskan bahwa
lain lebih suka memberi label manajemen kinerja. Tujuan melakukan
penilaian kinerja adalah interaksi formal yang melibatkan seorang
penilaian kinerja hampir sama dengan manajemen kinerja, dan
pekerja dan manajernya; dan terlepas dari kritiknya terhadap skema
tersebut, Kimmons (2017) menyatakan bahwa itu melibatkan keduanya menggunakan metode yang serupa. Misalnya perencanaan,
review, remunerasi, pelatihan staf, peningkatan kinerja dan karyawan
wawancara tatap muka dengan karyawan. Para pakar juga menentang
pernyataan Gibbs (2019) bahwa penilaian kinerja tidak bekerja untuk mencapai visi organisasi.
memperhatikan pengembangan karyawan, atau bagaimana Proses yang dijelaskan dalam penilaian kinerja sangat mirip
meningkatkan kinerja dalam organisasi. Daudan dan Luki (2020) dengan narasi yang dianggap berasal dari manajemen kinerja oleh
menentang pendapat Kimmons (2017) bahwa penilaian kinerja dapat Jackson & Schuler (2000). Armstrong (2010) tampaknya mengurangi
dianggap sebagai salah satu langkah dalam upaya manajemen kinerja kegiatan penilaian kinerja menjadi hanya latihan pengumpulan
informasi, dan dengan demikian tampaknya tidak memperhatikan 6.
kenyataan bahwa prosedur penilaian tidak berhenti pada pencarian
fakta, tetapi lebih jauh menggunakan informasi untuk kemajuan MANAJEMEN KARIER
pekerja dan organisasi mereka (umpan balik). Argumen ini tampaknya
diperkuat oleh Fletcher (2001) dan Mohammed (2014) yang
menemukan bahwa penilaian kinerja semakin menjadi faktor desain 6.1. Pengantar
strategis terbaru untuk mengintegrasikan prosedur sumber daya Mendayagunakan Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi tugas
manusia dan rencana organisasi, dan sekarang dapat dilihat sebagai penting dari manajemen dalam suatu organsasi/ perusahan agar SDM
contoh normal, memberikan penjelasan tentang tindakan yang mampu dan mau bekerja secara optimal demi tercapainya tujuan
digunakan organisasi untuk menilai karyawan, meningkatkan bakat organisasi. SDM akan dapat bekerja dengan baik bila ditempatkan
mereka, dan memutuskan gaji pada posisi dan jabatan yang sesuai minat dan kompetensinya. Hal ini
Penilaian kinerja telah maju melampaui fokus terbatas pada menunjukkan bahwa pegawai harus ditempatkan pada jabatan yang
evaluasi bakat, untuk mata pelajaran penilaian kinerja perkembangan, sesuai dengan minat dan kemampuannya, dengan tidak lupa
menggambarkannya sebagai semua upaya yang diarahkan untuk mempertimbangkan upaya pemenuhan kebutuhannya. Namun
meningkatkan keterampilan dan perilaku yang baik dalam demikian, penempatan pegawai pada jabatan yang sesuai tersebut
pembentukan untuk meningkatkan kinerja. Selain itu, mengandaikan tidak mudah untuk dilakukan. Penempatan perlu didasarkan pada
bahwa penilaian kinerja adalah kegiatan resmi resmi yang unik yang pengetahuan yang lengkap tentang karakteristik karyawan,
terjadi setiap tahun, dan dipelihara oleh aturan yang mengarahkan karakteristik jabatan, dan kesesuaian antara kedua jenis karakteristik
evaluasi pekerja. Penilaian kinerja kelas satu biasanya tersebut.
dipertimbangkan untuk mendorong perkembangan dalam pendirian. Pada kondisi tersebut maka manajemen karir menjadi salah satu
Oleh karena itu, secara hipotetis dan praktis, penilaian kinerja telah bagian penting dalam proses pengembangan karir pegawai pada
melampaui fokus kontrak pada kepribadian atau temperamen suatu organisasi. Itulah sebabnya pembahasan tentang manajamen
karyawan ke penilaian staf yang berpusat pada pengembangan. karir menjadi hal yang sangat urgen untuk diketahui dalam
Jadwal melakukan penilaian tahunan atau setengah tahunan tidak manajemen sumber daya manusia.Manajamen karir (career
dibuat-buat. Penilaian dapat dilakukan kapan saja dalam setahun management) merupakan suatu proses dalam suatu organisasi melalui
sesuai jadwal, atau saat dan ketika diperlukan. Oleh karena itu, rangkaian tahapan memilih, menilai, menugaskan, dan
tampaknya mengabaikan wacana akademik yang ketat, penilaian mengembangkan para pegawainya guna menyediakan sumber daya
kinerja, dan manajemen kinerja dapat dianggap sama. manusia yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
(Fletcher, 2001; Jackson & Schuler, 2000; Mohammed, 2014) organisasi pada masa yang akan datang (Simamora, 2006). Penelitian
yang dilakukan pada PT Sinar Sosro Cabang Banjar menunjukkan
bahwa manajemen karir individu berpengaruh signifikan terhadap
efektifitas karir karyawan ((Dewi, Purwanti and Herlina, 2020)
6.2. Merancang Sistem Karir 6.2.1 Manfaat Sistem Karier
Perencanaan karier pegawai adalah suatu proses yang bertujuan Perencanaan karier merupakan salah satu program pembinaan
agar karier pegawai dapat dikembangkan sesuai dengan bakat dan pegawai dala bidang manajemen sumber daya manusia. Adapun
kemampuannya sehingga pegawai tersebut bisa bekerja secara sasaran utama dari pembinaan pegawai yaitu untuk memelihara dan
optimal untuk mencapai tujuan perusahaan. sekaligus memoertahankan pegawai dengan melakukan
pengembangan diri pegawai sesuai dengan minat dan kompetensinya
Program pembinaan karier yang kurang baik dapat
agar nantinya dapat berkontribusi secara maksimal.
menimbulkan ketidakstabilan suasana kerja dalam organisasi.
Pegawai akan merasa tidak aman, merasa diperlakukan secara tidak Pimpinan perusahaan bertanggung jawab dalam hal pembinaan
adil, pegawai juga merasa tidak diberi kesempatan yang sama untuk pegawai. Pembinaan pegawai yang dijalankan dengan baik akan
mengembangkan seluruh potensinya untuk kepentingan perusahaan. meningkatkan semangat dan motivasi pegawai yang dapat memberi
Selanjutnya, pegawai akan merasa kurang puas dengan kebijakan- kepuasan pada pegawai, sehingga kinerja meningkat dan akhirnya
kebijakan perusahaan, sehingga pada akhirnya akan berdampak memberikan keuntungan pada perusahaan.
negatif pada kinerja perusahaan. Sebagai pimpinan pada level manajerial, manajer bertanggung
Berbagai kondisi yang bertentangan dengan kebijakan hubungan jawab untuk pengembangan pengaetahuan (knowledge) dam
perusahaan dengan pegawai serta tujuan dan kebijakan pembinaan keterampilan (skill), agar bawahan menjadi lebih cakap dan terampil,
karir, perlu dihindarkan demi tercapainya misi dan tujuan perusahaan memiliki skill yang baik dan diharapkan suatu Ketika nantinya dapat
secara integral. Berdasarkan penjelasan yang telah dikemukakan, menggantikan posisi manajer serta membantu pengembangan
maka ada tiga manfaat perumusan sistem karier, yakni sebagai berikut perusahaan. Tugas membina ini merupakan tugas yang penting dan
: tidak ringan, sebab dari penelitian diperoleh data bahwa seorang
supervisor yang dikatakan berhasil, menggunakan 30% - 40% dari
1. Setiap pegawai dapat mengembangkan dirinya melalui
waktunya untuk melakukan pembinaan terhadap bawahannya.
keterampilan atau skill yang dapat digunakan dalam bekerja
serta dapat memperluas wawasannya dengan mempelajari hal- Bagi pegawai maupun perusahaan, sistem karier dapat
hal yang baru sehingga memiliki perpesktif yang baru. memberikan manfaat sebagai berikut:
2. Penempatan posisi atau jabatan pegawai dapat dikembangkan Bagi pegawai:

dengan jalur yang tepat sehingga dapat menumbuhkan 1. Meningkatkan potensi kapabilitas dan skillnya.
kepuasan motivasi bagi pegawai. sehingga dapat memperkecil 2. Memiliki pengetahuan dalam hal jalur pengembangan karir
kemungkinan perpindahan karyawan dan memperbaiki kinerja
pegawai dalam perusahaan.
pegawai.
3. Mendapatkan pelatihan yang dapat menunjang pengebangan
3. Pengembangan pegawai dapat berjalan secara optimal dan
karir ke depan.
efektif agar semua tingkatan dalam organisasi, mulai dari level
staf sampai level manajer dapat diisi oleh pegawai yang memiliki Bagi perusahaan:
kompetensi yang sesuai dengan bidangnya. 1. Mengendalikan tingkat s+turnover pegawai dalam perusahaan.
2. Mendukung pelaksanaan rogram kaderisasi
3. Mengetahui dan mencermati kemampuan dan kecendrungan bila dalam perusahaan terdapat posisi yang lowong maka karyawan
pegawai. yang akan mengisi posisi tersebut akan dengan mudah dapat
diketahui melalui proses kaderisasi.
4. Memiliki pengetahuan secara komprehensif pegawai yang
kurang terampil dan yang terampil, yang produktif dan yang Dari sudut pandangan karyawan, program kaderisasi dapat
kurang produktif agar dapat menentukan sikap dan Tindakan memberikan keterangan mengenai kemungkinan promosi ataupun
yang akan diambil untuk peningkatan kompetensi pegawai. mutasi yang dapat dialami seorang karyawan. Dengan adanya
keterangan tersebut perusahaan dapat mempersiapkan karyawan
6.2.2 Perancangan Sistem Karier yang bersangkutan agar siap dan memiliki kualifikasi individu yang
Perancangan jalur karier merupakan langkah awal dari sesuai dengan jabatan yang baru, sehingga turnover karyawan dapat
perancangan sistem karier. Setelah perancangan jalur karier maka dilakukan tanpa mengurangi efektivitas organisasi.
Langkah berikutnya adalah perancangan program kaderisasi. Oleh Pengelolaan sumber daya manusia melalui manajemen karir
karena itu proses perancangan sistem karier sering dinyatakan bahwa yang tepat memanfaatkan rumusan jalur karir dan program kaderisasi
dilakukan melalui dua jalur, yakni jalur karier dan jalur kaderisasi. penting untuk memperhatikan keselarasan pada kedua jenis rumusan
Jalur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang tersebut yang dipergunakan dalam manajemen perusahaan (Johnly
lain disebut sebagai Jalur karier. Oleh karena itu secara visual, jalur et.al, 2017). Untuk mengisi jabatan lowong dalam perusahaan maka
karier menunjukkan keterkaitan antara satu posisi dengan posisi yang program kaderisasi dilakukan secara matang untuk mempersiapkan
lain. Jalur karier dikaitkan berdasarkan jabatan yang dimiliki. Hal ini calon pegawai untuk menempati posisi yang lowong tersebut. Analisis
menunjukkan bahwa jalur karier mengarahkan karier pegawai kesesuaian kualifikasi pegawai dengan rumusan kualifikasi
berdasarkan urutan jabatan dengan pertimbangan kemiripan, merupakan hal yang urgen diperhatikan. Analisi mengenai
kesesuaian, dan keterkaitan "task and requirement" pada jabatan dan keselarasan dan kesesuaian tersebut memberikan pemahaman sebagai
juga tingkatan jabatan. berikut :
Proses yang dianggap relative sulit dalam tahap ini adalah proses 1. Telaah yang mendalam pegawai yang dianggap sesuai dengan
menentukan posisi yang serupa dan mencari posisi-posisi yang kompetensinya untuk menempati posisi atau jabatan yang
memiliki keterikatan, dan kesesuaian serta keterikatan sampai jalur lowong.
karier terbentuk. 2. Menjadi perhatian terkait kualifikasi apa yang perlu
Jalur karier pada suatu perusahaan pada prinsipnya didasarkan ditambahkan sehingga kemampuan pegawai sesuai dengan
pada hubungan-hubungan logis antara posisi-posisi yang ada, dilihat persyaratan jabatan tersebut.
dari: Dalam melakukan perencanaan pada program kaderisasi perlu
▪ Isi dari tugas-tugas yang dijalankan. menitikberatkan pada perumusan kualifikasi yang dipersyaratkan
sesuai dengan jabatan tersebut dalam suatu perusahaan. Dengan
▪ Hierarki posisi di dalam struktur perusahaan
demikian maka perlu untuk selalu diperhatikan kesesuaian kualifikasi
▪ Jenis tugas, baik secara struktur maupun fungsional. seorang pegawai yang akan menempati suatu posisi tertentu dalam
Program kaderisasi dapat dirumuskan setelah rancangan jalur perusahaan sehingga apa yang menjadi target dan sasaran perusahaan
karier terbentuk. Program kaderisasi memberikan pemahaman bahwa dapat dicapai.
Mewujudkan sasaran dan target program kaderisasi maka perlu tangungjawab pada kedua belah pihak, yakni pegawai dan manajer
dirancang rumusan kualifikasi pegawai secara cermat agar dapat atau pimpinan perusahaan.
dengan mudah membedakan posisi dalam arah horizontal dan arah
Pegawai yang memiliki visi dan keinginan untuk
vertical. Pada arah horizontal menunjukkan bahwa persyaratan
mengembangkan karier harus selalu proaktif dan melakukan aksi
jabatan dengan memperbandingkan jabatan atau posisi yang lain pada
yang baik yang dapat membantu pegawai tersebut untuk
tingkat jabatan yang sama. Sedangkan arah vertical menunjukkan mendapatkan karir yang bagus dalam sebuah perusahaan.
bahwa persyaratan jabatan dengan memperbandingkan jabatan pada
Pengembangan karier harus senantiasa menitikberatkan pada
level rendah dan level yang tinggi.
pengerahan segala kemampuan untuk menggapai cita-cita dan impian
6.3 Korelasi Pengembangan Karier dengan Performa Pegawai yang ingin dicapai.
Soetjipto (dalam Usamara, 2002), Pengembangan karier ada
Seorang pegawai yang akan menduduki sebuah jabatan dalam
korelasinya dengan penyusunan jalur karier, dalam hal ini terkait
suatu perusahaan hal tersebut memiliki korelasi dengan penyusunan
dengan urutan posisi atau jabatan yang memberi peluang bagi
jalur karir yang tepat. Penyusunan jalur karir secara hiriarki mulai dari
pegawai untuk menempati posisi tersebut. Posisi atau jabatan yang
tingkat rendah sampai pada tingkat tinggi. Manajemen karir dapat
dimaksud mulai dari level terendah sampai level tertinggi. Dengan
menggunakan dua jenis jalur karir.
demikian penyusunan jalur karir SDM menentukan kemampuan SDM
Pertama, jalur karier tradisional. Jalur karir tradisional dapat tersebut apakah masih perlu dikembangkan pada waktu mendatang.
dilihat dengan menelaah pada kombinasi vertical dan horizontal. Pada
Ketika membincang mengenai karir dalam lingkup organisasi
jalur vertical menunjukkan adanya promosi jabatan atau penempatan
atau perusahaan, maka pada umumnya yang kita maksudkan adalah
jabatan pegawai pada posisi yang lebih tinggi dari sebelumnya.
terkait jenjang jabatan atau posisi yang dilakukan oleh seorang
Sedangkan jalur horizontal menunjukkan adanya pergesaran posisi
pegawai dalam perusahaan. Karir setiap orang tentu sangat beragam
pegawai dengan tingkatan yang sama pada posisi sebelumnya, yang
sehingga sulit untuk menemukan pola yang sifatnya universal dalam
sering disebut juga sebagai proses rotasi pegawai.
karir setiap pegawai. Namun demikian terkadang kita menemukan
Mencermati hal di atas, maka dapat dimaknai bahwa jika sasaran seorang pegawai tanpa perencanaan dalam karirnya ternyata memilki
akhir sebagai bentuk reward ata performasi pegawai makan jalur jenjang karir yang bagus. Hal ini sering dikaitkan dengan adanya nasib
tradisional dapat dianggap sebagai jalur yang sudah sesuai dengan baik pada pegawai tersebut.
tujuan atau target manajerial. Di sisi lain bila kebijakan dalam
Istilah nasib baik seting kita temukan dalam keseharian. Tapi
pengembangan karir pegawai dalam rangka memberikan pengalaman
apapun itu harus diakui bahwa hal-hal yang memengaruhi jenjang
dan kesempatan kepada pegawai untuk menempati posisi sampau
karir seorang pegawai tidak terlepas dari kinerja, pengalaman,
pada posisi puncak maka jalur karir inovatif yang perlu
pendidikan dan pelatihan yang dijalani serta kompetensi yang dimiliki
diperhitungkan dalam penerapannya.
oleh pegawai tersebut sehingga layak untuk mendapat posisi atau
Ruky (2003), kemajuan karier pegawai acapkali menjadi impian jabatan yang lebih tinggi.
sebagian besar pegawai yang bekerja dan sering kali menjadi hal yang
Pengembangan karir yang terstruktur dan termenej dengan baik
sering menjadi pemikiran pegawai ketimbang pihak manajer
menjadi salah satu penentu dalam mewujudkan jenjang karir seorang
perusahaan. Padahal sesengguhnya pengembangan karier merupakan
pegawai. Seorang pegawai yang telah menetapkan jenjang karirnya,
maka perlu mengambil Langkah-langkah yang rill dan terukur agar oleh bawahanya. Mengapa dikatakan demikian karena kalau kita
rencana karirnya itu terwujud sesuai dengan apa yang telah kembali pada defenisi manajemen secara klasik yaitu seni untuk
direncanakan. Hal yang menjadi penekanan adalah bahwa meskipun mencapai sesuatu melalui orang lain. Dalam konteks tersbebut maka
bagian manajemen SDM dapat turut berkontribusi pada manajer perlu memberdayakan bawahan dengan memberi peluang
pengembangan karir, sebetulnya pihak yang paling bertanggung untuk mengembangkan karirnya.
jawab adalah pegawai yang bersangkutan itu sendiri. Mengapa Pegawai perlu diberi ruang dan kesempatan untuk
demikian, karena pegawai yang bersangkutanlah yang paling
mengembangkan potensi dirinya. Meskipun demikian tanggung
berkepentingan dalam karirnya. Di samping itu oegawai yang
jawab dalam mengembangkan karir lebih ditentukan oleh pegawai itu
bersangkutan yang akan menikmati hasil dari pengembangan sendiri. Pihak lain seperti pimpinan, rekan kerja dan bagian personalia
karirnya. Hal ini merupakan salah satu yang paling fundamental
hanya memberikan dukungan dan supporting saja dalam menjaga
dalam pengembangan karier. iklim organisasi agar tetap kondusif yang memungkinkan pegawai
6.4. Pengembangan Karier Pegawai untuk mengembangkan skill.
Pegawai dapat mengembangkan potensi dirinya dengan
Ada beberapa cara yang ditempuh itu atas inisiasi pegawai itu
berbagai cara. Seperti mengikuti program Pendidikan dan pelatihan
sendiri, tetapi dapat pula dimotori oleh pihak organisasi/ perusahaan
(Diklat), seminar, pelatihan leadership dan lain sebagainya. Program
atau pula merupakan gabungan dari kedua hal tersebut. Perlu
pengembangan diri pegawai dapat dilakukan di luar jam kerja,
ditekankan lagi bahwa walaupun bagian manajemen SDM dapat ikut
sehingga kegiatan pengembangan diri tidak mengganggu kegiatan
berperan aktif dalam kegiatan pengembangan tersebut.
atau pekerjaan di perusahaan. Di samping mengembangkan diri
Sesungguhnya yang paling bertanggung jawab adalah pekerja secara mandiri, dapat pula dilakukan melalui inisiatif dari perusahaan.
yang bersangkutan sendiri karena dialah yang paling berkepentingan Perusahaan yang memperhatikan pengembangan SDM maka tentu
dan dia pulalah yang kelak akan memetik dan menikmati hasilnya. akan membuat program secara terstruktur dan terjadwal terkait
Hal ini merupakan salah satu prinsip pengembangan karier yang program-program diklat yang dapat diikuti oleh pegawai.
sangat mendasar sifatnya.
Program diklat yang diinisasi oleh perusahaan dan diikuti oleh
Dalam usaha memperoleh dukungan para bawahannya seorang pegawai tentu akan berdampak positif bagi perusahaan itu sendiri.
manajer perlu memperhatikan paling sedikit dua hal, yakni sebagai Perusahaan yang memiliki SDM yang memiliki kompetensi yang
berikut : optimal akan memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan.
a. Tingkat kesetiaan atau loyalitas bawahan kepada pimpinan yang Pegawai yang ingin berkembang perlu mencari informasi secara
bersangkutan hanya mungkin diperoleh apabila pimpinan massif terkait program-program pelatihan atau training yang
tersebut loyal pula kepada para bawahannya; berkaitan dengan pekerjaannya. Membangun jaringan (networking)
b. pengembangan kariernya harus juga berdampak pada secara luas juga menjadi salah satu alternatif untuk memperluas
pengembangan karier para bawahan tersebut. pergaulan. Hal ini penting agar pegawai memiliki jangkauan
informasi secara luas. Kegiatan reuni, klub olah raga, seni dan lainnya
Perilaku yang seperti di atas menjadi urgen untuk diperhatikan.
dapat memberikan peluang yang luas bagi pegawai untuk akses
Hal ini disebabkan karena realitanya seorang manajer tisak akan dapat
informasi.
meraih keberhasilan dalam mengelola perusahaan tanpa didukung
Pada kondisi tertentu, pegawai terkadang memiliki kendala agar tidak menimbulkan kerugian pada perusahaan tersebut Ketika
dalam jenjang karir karena perusahan tempat dimana ia bekerja tidak tingkat turnover di perusahaan tersebut tergolong tinggi.
memungkinkan untuk jenjang karir. Hal ini disebabkan karena
perusahaan tersebut tergolong perusahaan yang relative kecil. Oleh 6.5. Supporting Bagian Personalia
karena itu pegawai yang ingin memperoleh pengembangan karir lebih Secara mendasar, bagi pegawai yang ingin memiliki
tinggi maka dapat menempuh jalan yang agak “ekstrim”, yakni harus pengembangan karier yang lebih baik, tidak terlepas dari keinginan
meninggalkan perusahaan tersebut dan mencari perusahan yang lebih untuk memenuhi kebutuhan secara materil, baik kebutuhan primer,
besar lagi sehingga memungkinkan untuk mendapat karir yang lebih sekunder maupun tertier. Hal tersebut memperlihatkan bahwa tujuan,
baik. Oleh karena itu betapapun adanya keinginan pegawai untuk sasaran dan kepentingan organisasi bisa saja ditempatkan pada
memperoleh jenjang karir yang lebih baik namun kondisi perusahaan peringkat pemuasan yang lebih rendah. Oleh karena itu persepsi
yang tidak memungkinkan, maka pegawai tersebut tidak akan seorang pekerja tentang kemungkinan meniti karier dalam suatu
mendapatkan apa yang menjadi impiannya. organisasi akan sangat diwarnai oleh pandangan sampai sejauh mana
Pada situasi dan keadaan dimana pegawai harus mencari jenjang kebutuhan dan kepentingan pribadinya itu akan terpenuhi.
karir dengan meninggalkan perusahaan tentu dapat menimbulkan Sesungguhnya persepsi itulah yang menjadi dasar keputusan
pertanyaan yang berkaitan dengan loyalitas dan etika yang seseorang apakah akan terus berkarya dalam organisasi tertentu
seharusnya dimiliki oleh pegawai. Tindakan mengundurkan diri ataukah pindah ke organisasi yang lain dimana kepentingan
(resign) atas permintaan sendiri akan dapat ditafsirkan kurangnya pribadinya itu diperhitungkan akan lebih terjamin.
loyalitas dari pegawai tersebut, bahkan terkadang dapat dimaknai Tercapainya berbagai sasaran dan keinginan pegawai,
sebagai Tindakan egoism karena lebih mementingkan diri sendiri. sesungguhnya tidak hanya menguntungkan para pegawai sendiri,
Pegawai yang pindah ke perusahaan lain karena alaan ingin tetapi juga organisasi yang bersangkutan. Untuk itu agar supaya
memperoleh jenjang karir yang lebih baik tentu akan berdampak bagi berbagai sasaran tersebut tercapai, maka para pimpinan perlu
perusahaan. Perusahaan akan kehilangan SDM. Pada sisi lain untuk memberikan supporting kepada program yang diselenggarakan oleh
memperoleh SDM yang kompeten diperlukan Pendidikan dan bagian kepegawaian dan bagian pendidikan dan pelatihan. Salah satu
pelatihan yang tentu akan membutuhkan biaya (cost) yang tidak metode pemberian dukungan tersebut yakni dengan menggunakan
sedikit. Pada kondisi seperti ini pihak perusahaan perlu berfikir lebih pendekatan "satu anak tangga ke bawah".
jauh agar pegawai bisa lebih loyal dan bertahan di perusahaan dengan Pada tataran implementasi, pendekatan seperti itu berarti bahwa
memberi peluang bagi pegawai untuk pengembangan karir. top management memberikan support kepada para bawahan
Perusahaan yang dengan mudah menganggap pegawai tidak langsungnya yang kemudian melanjutkannya dengan pemberian
loyal Ketika pegawai pindah ke perusahaan lain tentu perlu dikaji dukungan kepada para manajer di bawahnya lagi. Demikian secara
lebih jauh. Sifat dasar manusia ingin berkembang dan ingin memiliki berkelanjuta. Tanpa dukungan dan komitmen demikian para bawahan
penghasilan yang lebih baik. Oleh karena itu pilihan atau opsi untuk akan merasa bahwa para manajer atasan hanya "berbasa-basi" tentang
pindah ke tempat yang lebih baik tidak bisa serta merta perusahaan hal tersebut. Apabila para bawahan memiliki pandangan demikian,
menilai sebagai Tindakan egoism dari pegawai. Seyogyanya pihak hanya ada 2 kemungkinan yang bisa terjadi. Pertama, pegawai tidak
perusahaan melakukan evaluasi terkait program manajemen akrir memiliki motivasi untuk mengembangkan kariernya yang dapat
berakibat pada sikap minimalis, dalam artian bahwa kurang adanya
usaha untuk mengoptimalkan kinerja. Kedua, atas inisiatif sendiri prestasi kerja mereka dilakukan berdasarkan kriteria yang jelas dan
para pegawai mengembangkan kariernya. Namun setelah pegawai rasional serta diterapkan secara obyektif. Para manajer atau atasan
memiliki kompetensi yang memadai yakni memiliki pengetahuan, yang memberikan penilai kepada pegawai secara obyektif akan
skill dan kemampuan lainnya maka pegawai mengajukan memberikan dampak positif bagi organisasi dalam pengembangan
permohonan berhenti dan pindah ke organisasi lain demi karier pegawai yang pada akhirnya akan berdampak positif pada
mendapatkan karir yang lebih baik. pencapaian tujuan organisasi.
Jelaslah bahwa organisasi sendirilah yang dirugikan apabila para Pengembangan karir memberikan pengaruh yang signifikan
manajer tidak sepenuh hati mendukung pengembangan karier para terhadap kinerja karyawan (Ridwan Kudsi, Riadi and As, 2017). Oleh
bawahannya melalui program yang diselenggarakan atau di sponsori karena itu maka pengembangan karir karyawan pada suatu
oleh bagian kepegawaian. perusahaan sangat penting untuk diperhatikan oleh manajer.
Manajemen karir yang tidak berjalan dengan baik tentu akan
Mencermati dari perspektif para pegawai, bagian penting lainnya
dari perencanaan karier adalah sistem umpan balik atau feed back, memberikan dampak yang negatif bagi perusahaan.
utamanya bagi mereka yang setelah mengikuti program
pengembangan karier ternyata tidak dipromosikan. Sistem umpan
balik tersebut sangat penting karena dengan demikian para pegawai
memiliki sikap sebagai berikut :
a. Memahami mengapa mereka tidak terpilih untuk menduduki
jabatan yang lebih tinggi,
b. Mendapatkan petunjuk tentang tindakan pengembangan apa
yang perlu mereka ambil, meskipun dengan penekanan bahwa
mengambil tindakan pengembangan tertentu tidak dengan
sendirinya selalu akan mendapatkan promosi jabatan.
c. Memiliki jaminan bahwa tetap terbuka kemungkinan bagi
mereka untuk dipertimbangkan mendapatkan promosi,
d. Harus memiliki keyakinan bahwa usaha pengembangan
kariernya tidak sia-sia meskipun jerih payahnya itu belum segera
membuahkan hasil yang diharapkan karena berbagai
pertimbangan yang obyektif,
e. Memili dorongan atau motivasi untuk meningkatkan kinerja
yang disertai dengan aspek perilaku atau sikap yang positif
dalam kehidupan organisasi atau perusahaan.
Untuk mewujudkan apa yang menjadi keinginan pegawai dan
pihak manajer, maka para pegawai harus yakin bahwa penilaian atas
7. mencerminkan nilai bagi mereka dan juga pihak lain seperti keluarga
hingga masyarakat.
PERANCANGAN SISTEM KOMPENSASI
Kompensasi didefinisikan sebagai penghasilan baik itu berupa
uang maupun barang langsunga atau tidak langsung yang diperoleh
karyawan, yang tujuannya ialah sebagai imbalan serta jasa dari
7.1. Pengantar
perusahaan pada karyawan. Kompensasi ini dapat diberikan secara
Dalam bagian ini, akan dijelaskan mengenai sistem perancangan finansial maupun non finansial dengan pertimbangan kebijakan pihak
kompensasi dimana didalamnya memuat definisi dari manajemen perusahaan pada seluruh karyawan serta kebijakan peningkatan
kompensasi, tujuan, serta asas terkait yang kiranya mampu kesejahteraan daripada karyawan perusaan tersebut. Hal ini
bermanfaat bagi karyawan dalam suatu perusahaan. Definisi terkait umumnya diberikan sebagai tunjangan, misalnya tunjangan hari raya
manajemen kompensasi diperlukan untuk dipahami karenakan maupun pesangon pension. Dalam definisi lain, kompensasi ini
dengan pemahaman tersebutlah pembaca mampu memperoleh diartikan sebagai imbalan (finansial maupun non finansial) yang
informasi terkait dengan upaya pengelolaan gaji serta beberapa tahap ditujukan pada karyawan atas kerja kerasnya dalam organisasi
penyusunan gaji hingga dibayarkan pada karyawan suatu tersebut.
perusahaan. Setelahnya, besar harapan bagi pembaca agar dapat
Seorang tokoh, yakni Thomas & Stone (1982), menyatakan
menerangkan terkait Manajemen dan Sistem terkait kompensasi
bahwasanya “Compensation is any form of payment to employee for work
dengan baik dan benar.
they provide their employe” Artinya kompensasi adalah suatu bentuk
7.2. Pengertian Manajemen Kompensasi imbalan yang diberikan terhadap karyawan sebagai imbal jasa
terhadap pekerjaan yang mereka lakukan sebagai karyawan.
Hakikatnya, tujuan bekerja seorang manusia yakni mendapatkan
Hal ini sesuai dengan pernyataan Edwin & B. Flippo (2007) dalam
uang guna mendukung kehidupannya. Karena hal tersebutlah
bukunya, bahwasanya “Compensation is the equitable remuneration of
pegawai meningkatkan keloyalitasan serta menunjukkan kerja
personal for their contribution to organization objectives” artinya
kerasnya pada suatu organisasi untuk dihargai atas prestasi kerja
kompensasi adalah pemberian imbal jasa yang layak dan diberikan
tersebut. Melalui upaya itulah, diharapkan pegawai atau karyawan
secara adil kepada karyawan-karyawan karena mereka telah
dapat memperoleh kompensasi atas prestasi yang didapatkan dalam
memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan dari organisasi.
pekerjaanya. Kompensasi juga digunakan oleh organisasi guna
memberikan penghargaan dan memotivasi para pegawai untuk terus Enny & Mahmudah (2019) juga memberikan gagasanya terkait
meningkatkan kerja keras serta keloyalitasan dalam pekerjaannya. kompensasi dimana definisi dari istilah ini yaitu bentuk timbal jasa
Kompensasi ini juga menjadi motivasi tersendiri yang harapannya yang diberikan kepada pegawai sebagai bentuk penghargaan
dapat meningkatkan keproduktivitasan dari pegawai organisasi terhadap kontribusi dan pekerjaan mereka kepada organisasi, yang
tersebut. Cara ini menjadi langkah tersendiriuntuk mengoptimalkan mana dapat berupa finansial (langsung) maupun tidak langsung, serta
kinerjadi karyawan, dimana dengan cara inilah mereka akan merasa penghargaan tersebut dapat pula bersifat tidak langsung.
puas dan terpicu untuk mendapatkan sasaran. Untuk itulah, hal ini Kompensasi atau imbalan ini juga diartikan sebagai sistem yang
penting dilakukan, karena nilai dari kompensasi ini mampu menjamin rasa puas dari tiap anggota organisasi, dimana tujuannya
juga untuk mndapatkan karyawan, menjaganya, serta mampu
memberikan pekerjaan beberapa orang dengan perilaku serta sikap pengakuan serta kemampuan dalam memenuhi kebutuhan tiap
positif dalam melaksanakan pekerjaannya untuk mencapai tujuan harinya. Apabila terdapat peningkatan atas status dan kebutuhan dari
organisasi tersebut (Sondang & Siagian, 2009). Disamping itu, Akbar individu tersbut, perlu adanya pergiliran kepuasan kerja yang
(2021) menyatakan bahwasanya istilah ini juga didefinisikan sebagai semakin baik. Untuk itulah, kompensasi ditujukan sebenarnya untuk
keseluruhan wujud pengembalian (return) finansial serta beberapa karyawan sebagai penjual tenaga baik itu fisik maupun pikiran.
tunjangan bagi karyawan guna menjalin hubungan dengan mereka. Terdapat dua pembagian dari kompensasi yakni finansial (uang)
Hal ini ditujuan oleh perusahaan untuk kepentingan tertentu,
dan non finansial. Bentuk finansial diartikan menjadi segala bentuk
misalnya memberikan penghargaan atas prestasi karyawan, menjaga
yang terukur dengan uang, sedangkan non finansial dapat
keloyalitasannya, mencegah turnover dari karyawan, mendapatkan diwujudkan sebagai jabatan, penghargaan, ataupun bentuk lain yang
karyawan dengan mutu tinggi, mengendalikan biaya, serta mengikuti
sesuai. Hal ini juga dapat diberikan secara langsung maupun tidak
peraturan. melalui peningkatan kesejahteraan karyawan, tunjangan, maupun
Simamora & Henry (1997) menyatakan pendapat bahwasanya beberapa bentuk kompensasi non finansial lainnya. Berikut
kompensasi terkait dengan pembayaran finansial, jasa, serta tunjangan merupakan gambaran atas cakupan kompensasi yang dijelaskan
yang ditujukan bagi karyawan serta menjalin hubungan dengan dalam gambar 8.1 :
mereka. Hal ini nantinya akan diberikan sebagai bentuk penggantian
kontribusi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Adapun
menurut Hasibuan (2000), istilah ini dapat diartikan dalam bentuk
uang, maupun barang langsung atau tidak yang akan diberikan ketika
karyawan telah melakukan kerja atas jasa pada perusahaan tersebut.
Mengacu pada beberapa pengertian yang telah dibahas,
kesimpulan yang dapat diambil dari definisi ini adalah wujud imbalan
jasa ataupun bentuk penghargaan dari pihak perusahaan atas
pekerjaan individu yang telah selesai dilaksanakan dan mencapai
standart yang telah ditargetkan sebelumnya. Adapun manajemen
kompensasi didefinisikan sebagai upaya perancangan, pengelolaan,
serta pengaturan dari imban jasa yang perlu diberikan pada karyawan
atas pekerjaan yang diberikan oleh organisasi. Hal ini perlu diberikan
secara terbuka, objektif, serta adil guna mencapai rasa puas dari
karyawan atas pekerjaan yang dijalankannya.
Gambar 7.1 Komponen Program Kompensassi
Nilai dari kompensasi (balas jasa) nyatanya perlu dibuat
(Sumber : Simamora & Henry (1995))
ketentuan sebelumnya dengan tujuan untuk memberikan kepastian
bagi karyawan atas kompensasi yang didapatkan atas pekerjaanya. 7.3. Tujuan Pemberian Kompensasi
Hal ini dapat dimanfaatkan oleh karyawan serta keluarganya dalam
mendukung kehidupan mereka. Adapun nilai dari kompensasi ini Secara umum, tujuan program kompensasi ialah memenuhi
pula dapat menunjukkan status dari kelurga untuk mendapatkan tujuan perusahaan, karyawan, serta masyarakat atau pemerintah.
Disamping itu, terdapat beberapa tujuan lain yang terinci dalam poin- 1. Memperoleh SDM yang Berkualitas
poin berikut:
Kepuasan dari karyawan menjadi bentuk tujuan bagi
1. Ikatan Kerja Sama perusahaan melakukan sistem kompensasi dengan adil, objektif,
serta terbuka. Ketika kepuasan oleh karyawan ini telah terpenuhi
Ikatan ini mampu terjalin melalui kompensasi yang
oleh pihak perusahaaan maka ada peluang bagi pihak
diberikan. Hal ini dapat diwujudkan dalam bentuk formal,
perusahaan untuk mendapatkan banyak pelamar
misalnya antara majikan dan buruh (karyawan) dimana disini
dikemudianharinya. Melalui kondisi inilah, peluang perusahaan
buruh perlu menyelesaikan pekerjaan dengan baik guna
untuk memperoleh pelamar yang berkualitas akan lebih luas,
mendapatkan kompensasi yang sebelumnya telah ditentukan.
sehingga dengan seleksi yang ada diharapkan karyawan yang
2. Kepuasan Kerja diterima adalah sumber daya manusia yang berkualitas
Melalui kompensasi, karyawan dapat mendapatkan nantinya.
pemenuhan atas kebutuhan dalam hidupanya. Dengan cara ini, 2. Mempertahankan Karyawan yang Ada
karyawan akan memperoleh rasa puas atas kerja serta jabatan
Tingkat kepuasan atas kompensasi juga akan
yang dijalankannya selama ini.
mempengaruhi kenyamanan karyawan bertahan dalam
3. Motivasi perusahaan. Terdapat kemungkinan dimana sistem kompensasi
Kesesuaian dari kompensasi yang diberikan oleh pihak yang buruk akan menyebabkan karyawan lebih tertarik untuk
organisasi maka pihak manajer dapat memberikan motivasi bagi keluar, berpindah, dan mengajukan pengunduran dirinya dari
karyawan dengan lebih mudah, sehingga mereka dapat lebih perusahaan ke perusahaan lainnya.
semangat dan produktiv dalam melakukan pekerjaannya. 3. Menjamin Keadilan
4. Stabilitas Karyawan Perusahaan perlu untuk menerapkan konsep adil dalam
Mengacu pada prinsip adil serta layak, kompensasi yang sistem kompensasinya, baik itu secara internal maupun
diberikan mampu memberikan kestabilan dalam pekerjaan eksternal. Konsep adil dari segi internal adalah terkait
sehingga harapannya peluang karyawan untuk melakukan kesesuaikan kompensasi dengan beban, jenis, maupun
turnover akan semakin rendah. persentase kesukaran dari suatu perkerjaan yang dilakukan.
Disamping itu, konsep adil dari segi eksternal diartikan pada
5. Peningkatan Disiplin
kompensasi yang sesuai dengan komparasi kompenasi di
Mendisiplinkan karyawan dengan pemberian kompensasi perusahaan lain yang memiliki kesukaran, beban, serta jenis yang
yang sesuai juga dapat menjadi tujuan utama dari kompensasi itu sama. Untuk itu, perlu pula pengukuran yang sesuai dari
sendiri, dimana keseuaian ini mampu memotivasi karyawan kompensasi ini sehingga dapat seimbang dengan kesukaran,
untuk disiplin dalam pekerjaanya. beban, serta jenis dari perkerjaan yang dilakukan karyawan.
Terdapat beberapa tujuan dari manajemen kompensasi yang 4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
disampaikan oleh William et al., (2000) yakni:
Bentuk kompensasi bisa dalam wujud penghargaan atas
perilaku dengan pola tertentu. Hal ini juga terkait dengan insentif
yang diberikan pada pihak (karyawan) yang telah memberikan memahami serta tahu terkait berbagai komponen yang nantinya
usaha lebih dalam berkontribusi bagi perusahaan. Melalui cara diterima dari perusahaan yang akan diikuti nantinya. Melalui hal
ini, diharapkan karyawan dapat lebih termotivasi dalam itu pula diharapkan karyawan dapat secara efektif termotivasi
perkerjaannya, sehingga baik kuantitas maupun kualitas yang dalam melakukan pekerjaan paling optimal yang mereka bisa
dimilikinya dapat meningkat dalam melaksanakan lakukan bagi perusahaan. Ketika nantinya motivasi dan usaha
pekerjaannya. yang diberikan karyawan telah optimal maka baik langsung
maupun tidak akan terdapat peningkatan signifikan dari kualitas
5. Mengendalikan Biaya
kerja dan kepuasan dari karyawan.
Kualitas dari kompensasi nyatanya dapat dicapai ketika
8. Meningkatkan Efesiensi Administrasi
program yang dijalankan telah sesuai (wajar) dalam artian tidak
juga terlalu tinggi ataupun rendah. Adapun kasus terkait rasa Perancangan serta pengelolaan sistem kompensasi perlu
tidak puas karyawan atas kompensasi dapat terjadi ketika sistem dilakukan secara efisien serta efektif. Hal ini dapat tercapai
kompensasi dijalankan tanpa efektif. Hal ini dapat berdampak dengan membuai sistem yang sistematis serta saling terhubung
pada tingginya angkaa labor turnover dari karyawan perusahaan. ditiap bagiannya. Walaupun dalam kenyataanya pertimbangan
Hal ini berbeda ketika kompensasi yang diberikan terlalu tinggi ini merupakan tujuan sekunder. Namun hal ini tetap perlu
namun disini tidak diimbangi dengan pengukuran kinerja yang dilakukan untuk mengefektifkan serta mengefisienkan tata
sesuai. Kondisi ini juga akan memberikan dampak negative, kelola perusahaan dikemudianharinya.
dimana pihak perusahaan akan terbebani dari segi keuangannya,
bahkan dapat pula mengalami kerugian atas kondisi tersebut. 7.4 Asas-Asas Kompensasi
6. Mengikuti Aturan Pemerintah Mengacu pada pernyataan Hasibuan & Malayu (2000),
kompensasi (balas jasa) diperlu dilaksanakan sesuai dengan aturan
Pemerintah telah mengatur terkait sistem kompensasi
terkait ketenagakerjaan yang ada dengan adil dan layak. Adapun
dalam Undang-Undang Ketenaga kerjaan no. 13 thn. 2003 dan
kedua prinsip ini perlu dilakukan guna memicu motivasi serta
perusahaan yang baik ialah perusahaan yang mematuhinya.
optimalisasi kepuasan karyawan atas perusahaan yang menaunginya
Dalam peraturan tersebut telah tercakup berbagai hal terkait
selama ini.
besaran kompensasi karyawan. Hal inilah yang perlu
diperhatikan oleh perusahaan ketika menentukan kompensasi Dalam sistem ini, terdapat beberapa asas yang wajib
bagi karyawannya, setidaknya sesuai dengan aturan yang diperhatilkan oleh pihak perusahaan bagi karyawannya, yakni
diberlakukan di Indonesia. Kompensasi yang diberikan diantaranya:
hendaknya telah sesuai dengan Upah Minimin Kabupaten/Kota 1. Asas Adil
(UMK) dari tiap daerah, sehingga dapat dikatakan bahwa
Tingkat beban kerja, jenis, prestasi, tanggungjawab jabatan,
perusahaan telah mengikuti aturan permerintah.
serta beberapa faktor lain merupakan hal yang harus
7. Terbuka dan Transparan diperhatikan dalam penentuan besar kompensasi. Untuk itu,
Ketransparanan (Fairness) dalam pemberian kompensasi dalam konsep adil bukan hanya terkait kesamaan jumlah namun
diperlukan kepada tiap karyawan perusahaan. Tingkat juga terkait kesesuaian dasar penilaian, pemberian, perlakuan,
transparasi ini dapat memudahkan pihak karyawan dalam hukuman, serta penghargaan bagi tiap karyawan. Ketika atas ini
telah dijalankan dengan optimal maka harapan perusahaan 7.5.2 Macam-Macam Sistem Kompensasi
untuk meningkatkan keloyalitasan, semangat kerja, motivasi, Umumnya, terdapat beberapa macam kompensasi pada
serta stabilitas kerja karyawan. Disamping itu pula dengan upaya karyawan mengacu pada pernyataan Hasibuan & Malayu (2001),
ini diharapkan karyawan dapat lebih disiplin dalam melakukan diantaranya yakni :
pekerjaanya.
1. Sistem waktu didefinisikan sebagai sistem kompensasi yang
2. Asas Layak dan Wajar mana didasarkan pada standar waktu tertentu, misalnya tiap
Keidealan hidup perlu dipenuhi sesuai dengan besar bulan, jam, maupun minggu. Adapun nilai dari kompensasi ini
kompensasi yang diberikan oleh perusahaan tempat karyawan umumnya dipengaruhi lama kerja dari kayawan tersebut.
bekerja. Hal ini pada dasarnya masih bersifat abstrak karena kata Walaupun demikian, terdapat kekurangan dari macam
ideal disini sangat reletif. Untuk itu, kompensasi yang diberikan kompensasi ini yaitu ada kemungkinan ketidakadilan karena
dari pihak perusahaan perlu dilandasi pada UKM yang nyatanya tetap diberikan kompensasi walaupun karyawan tersebut
telah disesuaikan dan diterapkan oleh pemerintah di tiap daerah. menjalankan kecurangan yakni tidak disiplin dalam
Disamping itu, kondisi eksternal seperti konsitensi dari pasar mengerjakan tugas namun tetap dapat memenuhi standar waktu
perlu juga diperhatikan. Hal ini merupakan tugas dari manajer kompensasi yang ada.
personalia guna melakukan penyesuaian kompensasi dengan 2. Sistem hasil (output) merupakan jenis kompensasi dimana dasar
berbagai kondisi yang ada. dari kompensasi ini adalah besar hasil yang diperoleh. Sebagai
artinya, karyawan yang banyak menghasilkan barang atau
7.5 Sistem Kompensasi
produk maka hasil yang diperoleh semakin tinggi. Hal ini
7.5.1 Pengertian Sistem Kompensasi memiliki keunggulan yakni dapat secara adil menaungi
karyawan karena karyawan dapat leluasa memaksimalkan hasil
Sistem didefinisikan sebagai relasi antar unit yang saling kerjanya. Walaupun demikian, terdapat kekurangan dari sistem
berhubungan. Relasi yang terbentuk akan sukar dipisahkan guna ini yaitu peluang turunnya kualitas dari produk karena
memenuhi tujuan yang sejak awal ditentukan. Sebagai contoh ialah karyawan lebih fokus pada kuantitasnya.
ketika terdapat permasalahan suatu unit maka unit yang lain tentu
akan merasakan gangguan ketika hendak mencapai tujuan yang 3. Sistem borongan merupkan macam kompensasi dimana
ditetapkan. dasarnya iadalah volume kerja dan waktu kerja. Sistem ini dinilai
relatif lebih rumit, dimana perlu ketrampilan khusus serta waktu
Adapun sistem kompensasi diartikan sebagai sistem yang yang lebih lama dalam pengerjaan pekerjaan tersebut. Sistem ini
mencakup beberapa komponen kompensasi, baik itu dari nilai, cara umumnya diterapkan pada pekerjaan dengan ketrampilan
pemberian, dan berbagai komponen lain. Mengacu pada pernyataan tinggi, memerlukan tingkat tinggi konsentrasi karyawan, dan
Suwatno et al., (2011), sistem ini diartikan sebagai sebuah sistem yang menggunakan beberapa alat canggih untuk membantu.
diatur sedemikian rupa sehingga didalamnya mencapai berbagai
komponen kompensasi mulai nilai hingga cara pemberiannya. Dalam 7.5.3 Sistem Kompensasi yang Efektif
pemberiannya pun sistem ini juga perlu mempertimbangkan Terdapat beberapa pedoman perumusan dalam sistem
kesimbangan dari faktor luas yang mungkin mempengaruhi. kompensasi modern, dimana tujuannya adalah menyederhanakan
serta memudahkan pemahaman. Pedoman yang disebutkan signifikan. Kondisi ini dapat berdampak pada meningkatkan
diantaranya meliputi: prestasi dari karyawan dan perilaku yang ditunjukkan dalam
perkerjaanya. Untuk itu, perlu kesesuaian korelasi diantara
1. Atraktif (Attractive)
usaha, prestasi, kinerja, dalam pertimbangan kompensasi yang
Kompensasi yang diberikan perlu untuk memenuhi diberikan pada karyawan.
pedoman pemikat. Untuk itu, perlu bagi perusahaan untuk
4. Masuk Akal (Reasonable)
memperhatikan berbagai komponen dalam kompensasi
sehingga calon karyawan dapat lebih tertarik untuk Kenyataannya, sistem kompensasi dapat sia-sia ketika
berkerjasama dengan perusahaan tersebut. Upaya yang sistem yang ada tidak masuk akal bagi karyawan. Untuk itu,
didapatkan sesuai dengan pedoman ini ialah memberikan perancangan atas sistem kompensasi diperlukan riset mendalam
penawaran yang berbeda serta memberikaan tambahan nilai guna menyesuaikan dengan kondisi nyata yang bias dengan
tertentu bagi karyawan ketika nantinya bekerja, yang berbeda pengaplikasian dari sistem yang akan diterapkan nantinya.
dengan perusahaan lainnya. Keaktratifan dari kompensasi dapat
Guna mengefektifkan sistem kompensasi yang ada, menurut
diusahakan misalnya dengan secara berkala senantiasa Siagian & Sondang. P (2002) terdapat empat tahap dalam
melakukan salary survey pada beberapa tenaga kerja.
perencangaan sistem kompensasi dari suatu perusahaan, yakni:
2. Kompetitif (Competitive) 1. Analisis pekerjaan. Hal ini diartikan bahwa perusahaan perlu
Pedoman kompetitif perlu dipegang dalam sistem secara jelas, lengkap, serta terperinci dalam mendeskripsikan
kompensasi. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan daya saing jabatan, beban, uraian, serta standar pencapaian kerja pada
dari perusahaan agar tidak terkalahkan oleh perusahaan lainnya. karyawan yang akan melamar.
Untuk itu, perlu perancangan model dari sistem ini sehingga
2. Menilai dan mengaitkan dengan kondisi internal. Hal ini
dapat senantiasa kompetitif. Melalui usaha ini, nalusi dari tiap mengarah pada kegiatan perusahaan untuk menilan serta
karyawan dapat terpicu untuk berkembang dan meningkatkan
membuat urut-urutan dari peringkar, nilai, susunan
prestasi dalam pekerjaanya. Upaya ini sejalur dengan hakikat perbandingan pekerjaan yang akan dikerjakan dnegan lainnya,
manusia yang senantia ingin jadi yang terbaik diantara yang
serta beberpa “point” dalam pekerjaan yang akan diberikan.
terbaik. Untuk itu, ketika kompensasi yang diberikan senantiasa
memicu komptisi dari tiap karyawan, artinya sistem ini dapat 3. Mensurveri sistem kompensasi yang ada. Mengingat terdapat
pula memicu peningkatan prestasi dari karyawan perusahaan banyak sekali bentuk, model, serta jenis dari sistem kompensasi,
tersebut. perusahaan perlu melakukan perbandingan serta penelaahan
dari sistem ini dibeberapa perusahaan lain. Hal ini ditujukan
3. Motivatif (Motivative)
untuk mendapatkan masukan perbaikan serta beberapa
Guna mencapai keefektifan dari sitem kompensasi, informasi penting yang dapat bermanfaat bagi pengembangan
diperlukan motivasi. Hal ini didasarkan pada kondisi dimana sistem kedepannya. Dengan usaha tersebut, harapannya adalah
karyawan mengekspektasikan penghargaan yang sepadan perusahaan mampu menerapkan model yang paling optimal dan
dengan usaha yang telah diberikan pada perusahaan tersebut. sesuai untuk diterapkan dalam sistem kompensasi perusahaan
Ketika kompensasi yang diberikan telah layak bagi karyawan tersebut, yang mana juga dapat sesuai dengan kondisi dari
maka motivasi karyawan atas pekerjaanya akan meningkat internal perusahaan sendiri.
4. Menilai pekerjaan dengan mengaitkannya pada keadilan 8.
eksternal. Terkait hal tersebut, pihak perusahaan perlu untuk
melakukan komparasi sebelumnya terkait dengan “nilai besaran HUBUNGAN KETENAGAKERJAAN
kompensasi” dari perusahaan lainnya. Hal ini berguna untuk
memenuhi aspek adil dalam sistem kompensasi yang nantinya
akan diterapkan bagi karyawan diperusahaan tersebut. 8.1 Gerakan Tenaga Kerja
Gerakan tenaga kerja di Eropa berkembang pesat pada abad ke-
7.6 Penutup
19, seiring dengan revolusi industri. Pekerja di sektor industri, seperti
Sebagai kesimpulan, kesesuaian serta keefektifan dari sistem pabrik dan tambang, menghadapi kondisi kerja yang buruk, jam kerja
kompensasi dibutuhkan, dimana sistem ini merupakan bentuk yang panjang, upah rendah, dan eksploitasi oleh majikan. Dalam
pemberian balas jasa pada karyawan atas kelayakan dalam pekerjaan menghadapi ketidakadilan ini, gerakan serikat buruh dan organisasi
yang dilakanakan untuk organisasi. Sistem ini diperlukan untuk politik pekerja mulai bermunculan (Samuel Smiles 1879).
menurunkan nilai labor turnover dalam perusahaan serta memberikan
Pada awal abad ke-20, gerakan tenaga kerja di Eropa semakin
kepuasan pada karyawan atas pekerjaanya. Adapun sistem
kuat. Pekerja mengorganisir mogok kerja, protes, dan unjuk rasa
kompensasi dapat dikatan baika atau sesuai hanya ketika sistem
massal untuk memperoleh hak-hak pekerja yang lebih baik. Mereka
tersebut telah memenuhi syarat keobjektifan, keadilan (Equity), serta
memperjuangkan hak-hak seperti jam kerja yang lebih singkat, upah
keterbukaan (Fearness).
yang adil, perlindungan kesehatan dan keselamatan kerja, serta hak
untuk membentuk serikat buruh(Samuel Smiles 1879).
Gerakan tenaga kerja di Amerika juga muncul seiring dengan
revolusi industri pada abad ke-19. Pada masa itu, banyak pekerja di
sektor industri seperti pabrik, pertambangan, dan perkeretaapian juga
menghadapi kondisi kerja yang keras, upah rendah, dan eksploitasi
oleh majikan. Pada tahun 1886, terjadi peristiwa penting dalam sejarah
gerakan tenaga kerja Amerika, yang dikenal sebagai Peristiwa
Haymarket. Pada tanggal 1 Mei 1886, ribuan pekerja di Chicago
melakukan aksi unjuk rasa untuk memperjuangkan hak-hak pekerja,
termasuk hak untuk bekerja hanya delapan jam sehari. Aksi tersebut
berakhir dengan kerusuhan dan ledakan bom, dan beberapa orang
tewas. Peristiwa ini menjadi titik penting dalam perjuangan gerakan
tenaga kerja di Amerika. Setelah Peristiwa Haymarket, serikat buruh
dan organisasi pekerja lainnya semakin menguat di Amerika. Pada
tahun 1886, American Federation of Labor (AFL) didirikan untuk
mewakili kepentingan pekerja.(Barrow 1990).
Pergerakan tenaga kerja di Indonesia memiliki sejarah panjang
yang melibatkan perjuangan pekerja untuk memperoleh hak-hak yang
adil, kondisi kerja yang layak, dan perlindungan yang lebih baik di 8.2 Serikat Pekerja dan Hukum
tempat kerja. Gerakan ini telah berperan penting dalam membentuk
Pada awal abad ke-19, kelompok-kelompok pekerja mulai
kondisi kerja modern di Indonesia. Perjuangan pekerja di Indonesia
menyadari perlunya bersatu dan memperjuangkan hak-hak mereka.
dimulai seiring dengan kolonialisasi oleh negara-negara Eropa,
Tahun 1812 menjadi titik penting dalam sejarah lahirnya serikat buruh
terutama Belanda. Pada masa penjajahan, pekerja Indonesia
di Inggris. Pada tahun ini, terjadi protes dan aksi solidaritas yang
dihadapkan pada kondisi kerja yang keras, upah rendah, dan
melibatkan serikat buruh yang terorganisir dengan baik.
eksploitasi oleh pihak kolonial. Namun, seiring dengan perkembangan
nasionalisme, gerakan perjuangan kemerdekaan juga mempengaruhi Salah satu peristiwa yang mencerminkan perkembangan serikat
pergerakan tenaga kerja. buruh pada waktu itu adalah "The Luddite Movement". Pada tahun
1811 dan 1812, serikat buruh pengrajin tekstil di Midlands dan Utara
Setelah Proklamasi Kemerdekaan Indonesia pada tahun 1945,
Inggris melakukan serangkaian serangan terhadap mesin-mesin tekstil
pemerintahan baru berkomitmen untuk memperjuangkan hak-hak
yang baru diperkenalkan. Mereka merasa mesin-mesin tersebut
pekerja. Pada tahun 1946, dibentuk Serikat Pekerja Seluruh Indonesia
mengancam pekerjaan mereka dan mengakibatkan kondisi kerja
(SPSI) sebagai organisasi serikat buruh nasional yang mewakili
semakin buruk(Stammers and Glen 2017).
kepentingan pekerja. SPSI memainkan peran penting dalam
memperjuangkan hak-hak pekerja, termasuk upah yang adil, jam kerja Serikat pekerja atau sering disebut serikat buruh memiliki peran
yang wajar, dan perlindungan kesehatan dan keselamatan kerja. Pada penting dalam sejarah perjuangan pekerja di Indonesia. Serikat pekerja
masa pemerintahan Orde Baru yang dimulai pada tahun 1966, terjadi hadir sebagai wadah yang membela hak-hak pekerja dan
pembatasan terhadap kebebasan serikat buruh dan gerakan tenaga meningkatkan kondisi kerja. Sejarah serikat pekerja di Indonesia dapat
kerja. Serikat buruh dikendalikan oleh pemerintah dan diarahkan ditelusuri pada awal abad ke-20, saat Indonesia masih berada di
untuk mendukung kebijakan pemerintah. Namun, beberapa bawah penjajahan Belanda. Pada masa itu, industri-industri mulai
organisasi serikat buruh independen tetap melanjutkan perjuangan berkembang di wilayah Hindia Belanda, terutama di sektor
mereka secara underground. perkebunan, pertambangan, dan industri pengolahan. Kondisi kerja
yang berat, upah rendah, dan kurangnya perlindungan hukum
Pada tahun 1998, jatuhnya rezim Orde Baru membuka jalan bagi
menjadi keluhan utama para pekerja.
reformasi politik di Indonesia. Periode ini juga membawa perubahan
dalam gerakan tenaga kerja. Serikat buruh independen mulai Pada tahun 1901, di kota Semarang, Jawa Tengah, serikat pekerja
bermunculan dan memperjuangkan hak-hak pekerja secara lebih pertama di Indonesia didirikan dengan nama Serikat Pegawai Pabrik.
terbuka. Dalam beberapa tahun terakhir, gerakan tenaga kerja semakin Serikat ini beranggotakan pekerja pabrik gula yang dikelola oleh
kuat dan aktif dalam memperjuangkan hak-hak pekerja, termasuk pemerintah kolonial Belanda. Serikat Pegawai Pabrik dipimpin oleh
upah yang layak, perbaikan kondisi kerja, dan penghapusan tenaga Abdul Muis, seorang tokoh pergerakan nasional yang kemudian
kerja anak. Pemerintah Indonesia telah mengeluarkan berbagai dikenal sebagai seorang sastrawan terkenal. Serikat Pegawai Pabrik
kebijakan untuk melindungi hak-hak pekerja dan meningkatkan bertujuan untuk memperbaiki kondisi kerja dan meningkatkan
kondisi kerja. Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang kesejahteraan para pekerja pabrik. Mereka menuntut upah yang lebih
Ketenagakerjaan menjadi payung hukum utama yang mengatur adil, waktu kerja yang manusiawi, serta perlindungan terhadap
hubungan industrial dan perlindungan tenaga kerja di Indonesia. eksploitasi oleh perusahaan kolonial Belanda. Serikat ini juga
berupaya untuk memperjuangkan hak-hak sosial dan politik para pekerja sebagai wadah untuk mengorganisir massa, menyebarkan
pekerja(SOEGIRI 2003). pemikiran kebangsaan, dan memperjuangkan kemerdekaan. Pada
tahun 1920, didirikan Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (SPSI), yang
Namun, perjuangan serikat pekerja tidak berjalan mulus.
bertujuan untuk menyatukan berbagai serikat pekerja di seluruh
Pemerintah kolonial Belanda tidak menyukai keberadaan serikat
Indonesia di bawah satu payung organisasi. SPSI menjadi organisasi
pekerja, karena dianggap mengancam kepentingan perusahaan-
perusahaan kolonial. Pekerja yang tergabung dalam serikat juga sering serikat pekerja terbesar pada masa itu, dan terus berperan dalam
perjuangan kemerdekaan.
diintimidasi dan dipecat oleh perusahaan. Meskipun mengalami
tekanan dan penindasan, Serikat Pegawai Pabrik tetap eksis dan Pada masa pendudukan Jepang selama Perang Dunia II, serikat
menjadi tonggak awal dalam pergerakan serikat pekerja di Indonesia. pekerja tetap aktif meskipun dengan kendali Jepang yang ketat. Serikat
Kelahiran serikat ini menjadi inspirasi bagi para pekerja di berbagai pekerja berjuang untuk mendapatkan kesejahteraan pekerja dan
sektor industri untuk membentuk serikat pekerja di tempat kerja berkontribusi dalam gerakan perlawanan terhadap penjajah. Setelah
mereka masing-masing. Proklamasi Kemerdekaan Indonesia pada tahun 1945, serikat pekerja
menjadi bagian integral dari pembentukan negara (SAZALIL KIROM
Sejak kelahiran Serikat Pegawai Pabrik, serikat pekerja tumbuh
dan berkembang di berbagai daerah di Indonesia. Pada tahun 1912, 2013). Setelah kemerdekaan Indonesia pada tahun 1945, serikat pekerja
terus berperan penting dalam memperjuangkan hak-hak pekerja,
didirikan Sentral Organisasi Buruh Hindia (SOBIH), yang kemudian
berubah nama menjadi Persatuan Buruh Seluruh Hindia (PBSI). menciptakan kondisi kerja yang adil, dan meningkatkan kesejahteraan
buruh di negara ini. Perkembangan serikat pekerja selama periode ini
Pada masa penjajahan di Indonesia, serikat pekerja memainkan ditandai dengan perubahan sosial, politik, dan ekonomi yang
peran penting dalam perjuangan melawan eksploitasi dan meraih memengaruhi pergerakan buruh di Indonesia. Pada awal
keadilan sosial. Serikat pekerja telah menjadi wadah bagi buruh untuk kemerdekaan, serikat pekerja berperan dalam proses pembentukan
bersatu, memperjuangkan hak-hak mereka, dan membentuk undang-undang ketenagakerjaan yang memberikan perlindungan
solidaritas yang kuat. Pada awalnya, serikat pekerja di Indonesia kepada pekerja. Pemerintah Indonesia menyadari pentingnya peran
didominasi oleh buruh perkebunan dan industri yang bekerja di serikat pekerja dalam mewujudkan keadilan sosial dan kesejahteraan
bawah pemerintahan kolonial Belanda. Mereka menghadapi kondisi buruh, sehingga legislasi buruh yang progresif mulai diperkenalkan.
kerja yang keras, upah yang rendah, dan eksploitasi yang meluas.
Serikat pekerja berjuang untuk memperbaiki kondisi kerja, Pada tahun 1950, didirikan Kongres Aliansi Serikat Pekerja
Indonesia (ASPI), yang kemudian berubah nama menjadi Konfederasi
memperjuangkan hak-hak pekerja, dan menuntut upah yang adil.
Selama periode penjajahan, serikat pekerja terus berkembang di Serikat Pekerja Indonesia (KSPI). KSPI menjadi salah satu organisasi
serikat pekerja terbesar di Indonesia dan terus berperan dalam
berbagai sektor ekonomi. Serikat pekerja seperti Serikat Buruh Kereta
memperjuangkan hak-hak pekerja serta memperbaiki kondisi kerja.
Api, Serikat Buruh Perkebunan, dan Serikat Buruh Pabrik tekstil
Selama beberapa dekade berikutnya, serikat pekerja di Indonesia
menjadi semakin kuat dan aktif dalam memperjuangkan kepentingan
menghadapi tantangan dan perubahan yang signifikan. Selama era
pekerja.
Orde Baru (1966-1998), pemerintah menerapkan kebijakan yang
Perkembangan serikat pekerja semakin pesat menjelang periode membatasi aktivitas serikat pekerja dan mengendalikan gerakan
kemerdekaan Indonesia. Para pemimpin serikat pekerja, seperti buruh. Namun, meskipun dibatasi, serikat pekerja tetap berjuang
Soekarno, Mohamad Hatta, Tan Malaka, dan Semaun, memiliki peran
penting dalam perjuangan nasional. Mereka menggunakan serikat
untuk kepentingan buruh dan memperjuangkan hak-hak berunding dengan pengusaha dalam hal-hal yang berkaitan dengan
mereka(Djumadi 2004). hubungan kerja, dan melakukan tindakan kolektif untuk
memperjuangkan hak-hak pekerja. Selain UU SPSB, ada juga
Setelah Reformasi pada tahun 1998, iklim politik dan hukum
peraturan perundang-undangan lainnya yang turut mengatur serikat
berubah di Indonesia. Undang-undang ketenagakerjaan yang baru
tenaga kerja di Indonesia. Misalnya, Undang-Undang Nomor 13
diperkenalkan, yang memberikan lebih banyak kebebasan bagi serikat
pekerja untuk berorganisasi, berunding, dan berdemo. Serikat pekerja Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang melindungi hak-hak
pekerja secara umum, termasuk ketentuan tentang perlindungan
mulai mengalami pertumbuhan yang pesat, baik dalam jumlah
serikat pekerja. Kemudian, terdapat juga Peraturan Menteri
anggota maupun dalam hal pengaruh politik. Perkembangan
teknologi dan globalisasi juga mempengaruhi serikat pekerja di Ketenagakerjaan dan Transmigrasi Nomor 7 Tahun 2013 tentang Tata
Cara Pendaftaran, Pembubaran, dan Pelaporan Serikat Pekerja/Serikat
Indonesia. Serikat pekerja menghadapi tantangan baru dalam
menghadapi perubahan ekonomi, transformasi digital, dan pergeseran Buruh yang mengatur prosedur administratif terkait serikat pekerja.
struktur pekerjaan(Hadiz 1998). Mereka harus beradaptasi dengan Hukum yang mengatur serikat tenaga kerja juga memberikan
dinamika baru dan memperjuangkan keadilan di era yang terus ketentuan mengenai perselisihan antara serikat pekerja dan
berubah ini. Saat ini, serikat pekerja di Indonesia tetap aktif dan pengusaha. Biasanya, hukum ketenagakerjaan menyediakan
berperan dalam memperjuangkan hak-hak pekerja, termasuk upah mekanisme penyelesaian perselisihan melalui mediasi, konsiliasi, atau
yang adil, kondisi kerja yang layak, dan perlindungan sosial. Mereka arbitrase. Hal ini bertujuan untuk mencapai kesepakatan yang saling
juga berfokus pada isu-isu seperti kesetaraan gender, hak migran, dan menguntungkan bagi kedua belah pihak tanpa harus melibatkan
pekerja anak(Triyono 2013). tindakan mogok atau bentuk aksi industri lainnya.
Serikat tenaga kerja adalah organisasi yang berperan dalam 8.3. Posisi Tawar Tenaga Kerja
melindungi dan memperjuangkan hak-hak pekerja. Hukum yang
mengatur serikat tenaga kerja bertujuan untuk memberikan Posisi tawar tenaga kerja mengacu pada kekuatan atau pengaruh
perlindungan hukum kepada serikat pekerja dan memastikan yang dimiliki oleh pekerja dalam negosiasi hubungan kerja dengan
kebebasan berserikat dalam lingkungan kerja. Di Indonesia, hukum pengusaha atau pemberi kerja. Posisi tawar tenaga kerja dipengaruhi
ketenagakerjaan dan undang-undang terkait mengatur hak dan oleh beberapa faktor, termasuk tingkat permintaan dan penawaran
kewajiban serikat tenaga kerja. Salah satu undang-undang penting tenaga kerja, keterampilan yang dimiliki pekerja, serta kondisi pasar
yang mengatur serikat tenaga kerja di Indonesia adalah Undang- kerja.
Undang Nomor 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh Ketika permintaan tenaga kerja melebihi penawaran, atau saat
(UU SPSB). Undang-undang ini memberikan dasar hukum yang kuat keterampilan yang dimiliki oleh pekerja tersebut langka, posisi tawar
bagi serikat pekerja untuk berorganisasi, mengatur hak dan kewajiban tenaga kerja cenderung kuat. Dalam kondisi ini, pekerja memiliki lebih
serikat pekerja, serta menyediakan mekanisme penyelesaian banyak pilihan kerja dan bisa memperoleh kompensasi yang lebih
perselisihan antara serikat pekerja dan pengusaha. baik, seperti upah yang lebih tinggi, tunjangan, atau fasilitas kerja yang
UU SPSB menjamin kebebasan berserikat bagi pekerja untuk lebih baik. Mereka juga mungkin dapat bernegosiasi mengenai jam
membentuk serikat pekerja, bergabung dalam serikat pekerja, serta kerja, kondisi kerja, dan hak-hak lainnya.
melaksanakan kegiatan serikat pekerja tanpa diskriminasi. Serikat Namun, jika penawaran tenaga kerja melebihi permintaan, atau
pekerja memiliki hak untuk melindungi kepentingan anggotanya, jika keterampilan pekerja tidak langka, posisi tawar tenaga kerja
cenderung lemah. Dalam situasi ini, pekerja mungkin menghadapi kerja. Perkembangan ini memberikan peluang bagi pekerja untuk
kesulitan dalam mencari pekerjaan yang diinginkan dan mungkin mengembangkan keterampilan baru dan memanfaatkan peluang
harus menerima kompensasi yang lebih rendah atau kondisi kerja dalam ekonomi digital.
yang kurang menguntungkan. Mereka mungkin memiliki sedikit
Namun, meskipun ada peluang dan pertumbuhan ekonomi,
ruang untuk bernegosiasi atau memperjuangkan hak-hak mereka.
Indonesia juga menghadapi tantangan dalam posisi tawar tenaga
Pengaruh posisi tawar tenaga kerja juga dapat berbeda di kerja. Persaingan yang ketat di pasar kerja, jumlah tenaga kerja yang
berbagai sektor industri. Beberapa sektor, seperti sektor teknologi atau melimpah, dan tingginya tingkat pengangguran masih menjadi faktor
keahlian khusus, cenderung memiliki permintaan tenaga kerja yang yang memengaruhi posisi tawar tenaga kerja di beberapa sektor.
tinggi, sehingga pekerja dalam bidang ini memiliki posisi tawar yang Pekerja mungkin menghadapi kesulitan dalam mencari pekerjaan
lebih kuat. Di sisi lain, sektor dengan pekerjaan yang tersedia dalam yang sesuai dengan kualifikasi mereka dan mendapatkan kompensasi
jumlah besar atau dengan persyaratan keterampilan yang lebih umum yang layak. Selain itu, masih ada isu-isu yang perlu diatasi dalam hal
mungkin memiliki posisi tawar yang lebih rendah bagi pekerja. perlindungan dan kondisi kerja yang adil bagi pekerja. Beberapa
pekerja mungkin menghadapi ketidakpastian kerja, kontrak kerja yang
Penting untuk diingat bahwa posisi tawar tenaga kerja dapat
berfluktuasi seiring perubahan kondisi ekonomi, teknologi, kebijakan tidak tetap, upah yang rendah, serta kurangnya perlindungan sosial.
Hal ini dapat memengaruhi posisi tawar dan kesejahteraan pekerja.
pemerintah, dan faktor-faktor lainnya. Oleh karena itu, pekerja perlu
terus memperbarui dan meningkatkan keterampilan mereka agar Pemerintah Indonesia telah mengambil beberapa langkah untuk
dapat tetap bersaing di pasar kerja dan memperoleh posisi tawar yang meningkatkan posisi tawar tenaga kerja dan melindungi hak-hak
lebih baik. Posisi tawar tenaga kerja merupakan hal yang terus pekerja. Undang-undang ketenagakerjaan diperbarui dan disesuaikan
mengalami perubahan seiring dengan perkembangan ekonomi, pasar dengan kebutuhan zaman. Program pelatihan dan pengembangan
kerja, dan kebijakan ketenagakerjaan di Indonesia. Dalam beberapa keterampilan juga diperluas untuk meningkatkan daya saing pekerja.
dekade terakhir, Indonesia telah mengalami transformasi yang Selain itu, dialog sosial antara serikat pekerja, pengusaha, dan
signifikan, yang juga mempengaruhi posisi tawar tenaga kerja di pemerintah menjadi penting dalam mencapai kesepakatan yang
negara ini. menguntungkan bagi semua pihak. Dalam rangka meningkatkan
posisi tawar tenaga kerja di Indonesia, penting untuk terus
Sejak reformasi pada tahun 1998, Indonesia telah mengalami
pertumbuhan ekonomi yang signifikan. Pertumbuhan ekonomi yang mengembangkan keterampilan, pendidikan, dan keahlian.
kuat dan berkembangnya sektor-sektor industri telah memberikan Posisi tawar tenaga kerja merupakan aspek penting dalam pasar
peluang baru bagi pekerja. Permintaan akan tenaga kerja meningkat, kerja di Indonesia. Hal ini berkaitan dengan kekuatan dan pengaruh
terutama dalam sektor-sektor seperti manufaktur, jasa, teknologi yang dimiliki oleh pekerja dalam bernegosiasi dengan pengusaha atau
informasi, dan pariwisata. Hal ini memberikan peluang bagi pekerja pemberi kerja mengenai gaji, kondisi kerja, dan hak-hak lainnya.
untuk memperoleh pekerjaan yang lebih baik dan mendapatkan Perkembangan posisi tawar tenaga kerja di Indonesia telah mengalami
kompensasi yang lebih baik. Dalam beberapa tahun terakhir, perubahan seiring dengan dinamika ekonomi, perubahan sosial, dan
Indonesia juga telah menyaksikan pertumbuhan sektor digital dan kebijakan ketenagakerjaan.
ekonomi berbasis teknologi. Permintaan akan keterampilan digital dan
Dalam beberapa tahun terakhir, Indonesia telah mengalami
teknologi informasi meningkat pesat, dan pekerja dengan pertumbuhan ekonomi yang signifikan dan transformasi struktural.
keterampilan tersebut memiliki posisi tawar yang lebih kuat di pasar
Sektor-sektor seperti manufaktur, jasa, teknologi informasi, dan
pariwisata berkembang pesat, menciptakan lapangan kerja baru dan 8.4. Perselisihan dan Keluhan Tenaga Kerja
meningkatkan permintaan tenaga kerja. Hal ini memberikan peluang
Perselisihan tenaga kerja merujuk pada konflik atau pertikaian
bagi pekerja untuk memperoleh pekerjaan yang lebih baik,
antara pekerja atau serikat pekerja dengan pengusaha atau pemberi
kompensasi yang lebih tinggi, serta fasilitas dan manfaat kerja yang
kerja mengenai isu-isu terkait kondisi kerja, upah, hak-hak pekerja,
lebih baik. Seiring dengan pertumbuhan ekonomi, terdapat
atau masalah lain yang mempengaruhi hubungan kerja.
peningkatan permintaan akan keterampilan khusus dan keahlian
tertentu di pasar kerja(Berglund and Furåker 2016). Pekerja yang Perselisihan tenaga kerja dapat timbul karena perbedaan
memiliki keterampilan yang langka dan relevan, seperti teknologi pandangan atau kepentingan antara pekerja dan pengusaha(Bobba,
informasi, keahlian digital, manajemen, dan keahlian profesional Flabbi, and Levy 2022). Isu-isu yang sering menjadi sumber
lainnya, memiliki posisi tawar yang lebih kuat(Karpuz et al. 2023; perselisihan meliputi negosiasi upah dan tunjangan, kondisi kerja,
Smagghue 2022). Mereka dapat memperoleh gaji yang lebih tinggi, hak-hak karyawan, kebijakan pengusaha, dan perlakuan tidak adil.
fasilitas tambahan, dan peluang karier yang lebih baik(Cauvel and Ada beberapa bentuk perselisihan tenaga kerja, di antaranya:
Pacitti 2022).
1. Perselisihan Individual: Terjadi ketika seorang pekerja memiliki
Namun, terdapat juga tantangan dalam perkembangan posisi perselisihan atau ketidakpuasan dengan pengusaha terkait
tawar tenaga kerja di Indonesia. Tingkat pengangguran yang tinggi, kondisi kerja, diskriminasi, pemutusan hubungan kerja, atau
terutama di kalangan pemuda dan lulusan baru, dapat mempengaruhi perlakuan tidak adil lainnya. Perselisihan ini seringkali
posisi tawar tenaga kerja secara keseluruhan. Persaingan yang ketat diselesaikan melalui mekanisme hukum, seperti pengadilan atau
dan jumlah tenaga kerja yang melimpah membuat pekerja harus lembaga penyelesaian sengketa tenaga kerja.
bersaing dalam mencari pekerjaan yang sesuai dengan kualifikasi dan
2. Perselisihan Kolektif: Terjadi ketika serikat pekerja atau
keahlian mereka(Belo et al. 2017). Selain itu, isu-isu seperti
kelompok pekerja memperjuangkan hak-hak bersama atau
ketidakpastian kerja, kontrak kerja yang tidak tetap, dan kurangnya
memperjuangkan perubahan kebijakan atau kondisi kerja yang
perlindungan sosial juga memengaruhi posisi tawar tenaga kerja di
berlaku di perusahaan atau industri tertentu. Perselisihan
beberapa sektor. Pekerja mungkin menghadapi risiko pekerjaan yang
kolektif sering melibatkan negosiasi antara serikat pekerja dan
tidak stabil, upah yang rendah, dan keterbatasan akses terhadap hak-
pengusaha, dan jika kesepakatan tidak tercapai, dapat berujung
hak pekerja yang adil. Hal ini menuntut perlindungan yang lebih baik
pada mogok kerja atau tindakan industri lainnya.
bagi pekerja dan peningkatan kondisi kerja secara keseluruhan.
3. Perselisihan Industrial: Merupakan bentuk perselisihan yang
Pemerintah Indonesia telah mengambil berbagai langkah untuk
melibatkan sektor industri secara keseluruhan atau serikat
meningkatkan posisi tawar tenaga kerja dan melindungi hak-hak
pekerja dari beberapa perusahaan dalam industri yang sama.
pekerja. Kebijakan ketenagakerjaan yang progresif dan undang-
Perselisihan industrial biasanya melibatkan isu-isu yang
undang yang diperbarui telah diterapkan untuk menciptakan
melampaui satu perusahaan, seperti perubahan kebijakan
lingkungan kerja yang lebih adil dan berkeadilan. Selain itu, program-
pemerintah, regulasi industri, atau perubahan dalam kondisi
program pelatihan dan pengembangan keterampilan diperluas untuk
ekonomi.
meningkatkan daya saing pekerja(Acharya, Baghai, and Subramanian
2013).
Untuk penyelesaian perselisihan tenaga kerja, biasanya ada usia, dapat memicu konflik di tempat kerja. Ketidakadilan dalam
mekanisme penyelesaian yang ditetapkan oleh hukum pengambilan keputusan, promosi, atau alokasi sumber daya juga
ketenagakerjaan, seperti mediasi, konsiliasi, atau arbitrase. Selain itu, dapat menyebabkan ketegangan dan konflik.
serikat pekerja juga dapat menggunakan aksi mogok kerja atau
Konflik yang berlarut-larut dan tidak terselesaikan dengan baik
tindakan kolektif lainnya sebagai bentuk tekanan dalam negosiasi.
dapat mengganggu konsentrasi, motivasi, dan kolaborasi di tempat
Upaya rekonsiliasi dan penyelesaian yang adil dapat membantu kerja. Ini dapat menyebabkan penurunan produktivitas dan kualitas
membangun hubungan kerja yang harmonis dan berkelanjutan antara
kerja(Oya and Schaefer 2021). Konflik yang tidak teratasi dapat
pekerja dan pengusaha(Kerndler 2023). Konflik dalam
menyebabkan meningkatnya tingkat absensi, turnover pekerja, atau
ketenagakerjaan adalah fenomena yang sering terjadi di lingkungan pemutusan hubungan kerja. Hal ini dapat berdampak negatif pada
kerja. Konflik ini bisa muncul antara pekerja dan pengusaha, antara
stabilitas organisasi dan biaya yang harus ditanggung oleh
rekan kerja, atau bahkan antara serikat pekerja dan manajemen perusahaan. Konflik tenaga kerja adalah fenomena yang tak
perusahaan. Konflik dapat disebabkan oleh berbagai faktor dan
terhindarkan dalam lingkungan kerja. Namun, penting untuk
memiliki dampak yang signifikan pada hubungan kerja dan
memiliki strategi yang efektif untuk penanganan konflik agar dapat
produktivitas.
menjaga hubungan kerja yang sehat dan produktif(Amengual,
Penyebab Konflik dalam Ketenagakerjaan: Distelhorst, and Tobin 2020). Berikut ini adalah beberapa strategi yang
1. Perbedaan Kepentingan: Konflik sering kali timbul karena dapat digunakan dalam penanganan konflik tenaga kerja:
perbedaan kepentingan antara pekerja dan pengusaha. Pekerja 1. Komunikasi Terbuka dan Efektif: Komunikasi yang baik adalah
mungkin menginginkan peningkatan upah, perbaikan kondisi kunci untuk menyelesaikan konflik. Membuka saluran
kerja, atau peningkatan hak-hak pekerja, sedangkan pengusaha komunikasi yang jelas antara pihak-pihak yang terlibat dalam
mungkin fokus pada efisiensi operasional dan pengendalian konflik penting untuk memahami perspektif masing-masing dan
biaya. mencari solusi bersama. Mendengarkan dengan empati,
menghindari sikap defensif, dan menghindari penghakiman
2. Ketidakjelasan Peran dan Tanggung Jawab: Ketidakjelasan
mengenai tugas, peran, dan tanggung jawab dapat menjadi yang berlebihan dapat membantu menciptakan lingkungan yang
mendukung penyelesaian konflik.
sumber konflik di tempat kerja. Jika pekerja tidak memiliki
pemahaman yang jelas tentang apa yang diharapkan dari 2. Mediasi: Mediasi melibatkan pihak ketiga netral yang membantu
mereka, konflik antara rekan kerja atau dengan manajemen dapat memfasilitasi dialog antara pihak-pihak yang terlibat dalam
terjadi. konflik. Mediator berperan sebagai penengah yang membantu
3. Komunikasi yang Buruk: Salah satu faktor utama dalam konflik mengidentifikasi masalah inti, mendorong komunikasi yang
produktif, dan membantu mencapai kesepakatan yang saling
adalah komunikasi yang buruk. Ketika komunikasi antara
pekerja dan pengusaha atau antar rekan kerja tidak efektif, menguntungkan. Mediasi dapat memberikan ruang bagi pihak-
pihak yang bertikai untuk berbagi perspektif, meredakan
munculnya kesalahpahaman, persepsi negatif, dan konflik dapat
terjadi. ketegangan, dan mencapai solusi yang dapat diterima bersama.
4. Diskriminasi dan Perlakuan Tidak Adil: Perlakuan tidak adil, 3. Konsiliasi: Konsiliasi melibatkan pihak ketiga netral yang
memberikan saran dan rekomendasi untuk penyelesaian konflik.
seperti diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, ras, agama, atau
Konsiliator tidak hanya memfasilitasi komunikasi, tetapi juga
memberikan pandangan objektif dan penilaian berdasarkan Veliziotis 2018). Ini membantu menghindari ketidakpuasan,
pengalaman dan pengetahuannya. Konsiliasi dapat membantu ketegangan, dan konflik yang tidak perlu.
pihak-pihak yang terlibat dalam konflik melihat perspektif yang
Keluhan tenaga kerja merujuk pada masalah atau ketidakpuasan
lebih luas dan menemukan solusi yang adil dan seimbang.
yang diungkapkan oleh pekerja terkait dengan kondisi kerja, upah,
4. Negosiasi: Negosiasi melibatkan pihak-pihak yang terlibat dalam perlakuan tidak adil, atau hal lain yang memengaruhi kehidupan kerja
konflik untuk mencapai kesepakatan yang saling mereka. Keluhan ini dapat berasal dari individu secara pribadi atau
menguntungkan. Dalam negosiasi, penting untuk mencari titik dapat juga melibatkan serikat pekerja yang mewakili sekelompok
temu yang dapat memenuhi kepentingan dan kebutuhan semua pekerja. Beberapa keluhan umum yang sering diungkapkan oleh
pihak. Membahas secara terbuka dan fleksibel, mencari opsi tenaga kerja meliputi:
alternatif, dan mencapai kompromi yang dapat diterima bersama 1. Upah Rendah: Salah satu keluhan utama adalah upah yang
adalah kunci dalam negosiasi yang berhasil.
dianggap tidak memadai atau tidak sebanding dengan beban
5. Pengembangan Keterampilan Konflik: Memberikan pelatihan kerja dan kontribusi yang diberikan. Pekerja sering mengeluhkan
atau pengembangan keterampilan dalam penanganan konflik sulitnya memenuhi kebutuhan hidup mereka karena gaji yang
kepada semua pihak di tempat kerja dapat membantu mencegah rendah.
konflik yang tak perlu dan memberikan kemampuan untuk
2. Kondisi Kerja yang Buruk: Keluhan terkait kondisi kerja yang
mengatasi konflik dengan lebih efektif. Keterampilan seperti
tidak aman, lingkungan kerja yang tidak sehat, atau kurangnya
komunikasi yang efektif, pemecahan masalah, manajemen emosi, fasilitas yang memadai seringkali muncul. Hal ini termasuk
dan kerjasama tim dapat membantu individu dalam menghadapi
kelelahan, beban kerja yang berlebihan, kekurangan peralatan
konflik dengan sikap yang konstruktif.
atau perlengkapan kerja, atau kurangnya akses terhadap
Dalam beberapa dekade terakhir, terjadi perkembangan penting pelatihan atau pengembangan keterampilan.
dalam cara kita memandang dan mengelola konflik tenaga kerja
3. Perlakuan Tidak Adil: Keluhan juga sering muncul terkait
(Cumbers, Nativel, and Routledge 2008). Salah satu perkembangan
perlakuan tidak adil atau diskriminasi di tempat kerja. Ini bisa
terpenting dalam meredakan konflik tenaga kerja adalah adopsi
termasuk perlakuan yang berbeda berdasarkan jenis kelamin,
pendekatan berbasis kemitraan antara serikat pekerja, pengusaha, dan ras, agama, atau faktor lain yang tidak relevan dengan kinerja
pemerintah. Pendekatan ini mengedepankan dialog yang terbuka dan
pekerja.
saling menghormati, dengan tujuan mencapai kesepakatan yang adil
dan saling menguntungkan bagi semua pihak. Kemitraan yang kokoh 4. Ketidakjelasan Peran dan Tanggung Jawab: Keluhan sering
dan saling percaya menjadi dasar bagi hubungan industrial yang timbul ketika pekerja merasa tidak jelas mengenai tugas, peran,
harmonis(Mahendra 2019). atau tanggung jawab mereka. Ketidakpastian ini dapat
menyebabkan ketegangan dan konflik di tempat kerja.
Komunikasi yang efektif dan partisipasi aktif dari pekerja adalah
kunci dalam meredakan konflik tenaga kerja(Beissenova et al. 2013). 5. Kurangnya Keseimbangan Kerja dan Kehidupan Pribadi: Pekerja
Pengusaha yang menerapkan pola komunikasi yang terbuka dan mungkin mengeluhkan kurangnya keseimbangan antara
transparan, serta memberikan kesempatan kepada pekerja untuk pekerjaan dan kehidupan pribadi. Beban kerja yang berlebihan,
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi jam kerja yang panjang, atau kurangnya fleksibilitas dalam
mereka, mendorong iklim kerja yang lebih harmonis(Ivlevs and
waktu kerja dapat mempengaruhi kualitas hidup dan 9.
kesejahteraan keseluruhan.
KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA
Keluhan tenaga kerja dapat menjadi tanda bahwa ada masalah di
tempat kerja yang perlu ditangani. Penting bagi pengusaha dan
manajemen untuk mendengarkan dan merespons keluhan tersebut
9.1. Tinjauan Umum Kesehatan dan Keselamatan Kerja
dengan serius, serta berupaya mencari solusi yang memadai untuk
meningkatkan kondisi kerja dan memenuhi kebutuhan pekerja. Sejarah Perlindungan Tenaga Kerja
Sebagai pemahaman tentang sejarah keselamatan dan kesehatan
kerja, telah terlihat beberapa perkembangan, yaitu:
1. Pada masa Revolusi Industri pada abad ke-18
Perkembangan K3 pada masa itu dengan adanya alat dan
mesin seperti ditemukannya tenaga penggerak uap sebagai
sumber tenaga yaitu :
a) Manusia digantikan oleh mesin
b) Pengolahan bahan baku dengan metode baru,
c) Pengembangan industri melalui penggunaan mesin-mesin
baru,
yaitu Munculnya penyebab penyakit akibat pembakaran
gas buang karbon akibat perkembangan teknologi.
2. Di era industrialisasi
Pada pertengahan abad ke-20, di era Revolusi Industri,
seiring dengan meningkatnya penggunaan teknologi,
keselamatan dan kesehatan kerja, serta alat pelindung diri (APD)
menjadi sangat diperlukan.
3. Di zaman manajemen
Pada tahun 1950-an, dengan dimulainya perkembangan
manajemen modern hingga saat ini dengan munculnya teori
Heinrich (1941), telah dipelajari bahwa 85% kecelakaan
disebabkan oleh faktor manusia dan sisanya disebabkan oleh
kondisi kerja yang tidak aman. . Pada akhir abad ke-20,
perkembangan SMK3 menyadari perlunya penggunaan sumber
daya yang lebih efisien dan produktif seperti keselamatan,
kesehatan, dan perlindungan lingkungan, yang dimasukkan ke b. Memastikan setiap unit produksi digunakan secara aman dan
dalam sistem manajemen yang menjamin kualitas input dan efisien.
output. Dan sesuai dengan standar organisasi standar
internasional (ISO 8.000, ISO 14.000 dan ISO 18.000). dan 9.2. Peraturan Perundang-undangan K3
disebutkan dalam buku Silent Spring karya Rachel Carson (1965)
Pentingnya peraturan kesehatan dan keselamatan
sebagai berikut: 1). udara yang aman untuk dihirup, 2). air
Dari sudut pandang perusahaan, manusia dianggap sebagai aset
minum yang aman, 3). makanan yang aman, 4). tempat tinggal
yang sangat penting, sehingga para pekerja di perusahaan harus
yang aman, 5). Gunakan produk yang aman, 6). tempat kerja
diberikan perlindungan yang baik untuk menghadapi ancaman dan
yang aman dan sehat.
potensi bahaya yang berkaitan dengan pekerjaan manusia. Oleh
4. Di masa depan karena itu, melalui pemberlakuan peraturan perundang-undangan K3,
Kesehatan dan keselamatan kerja dapat menjadi prioritas di pemerintah telah memberikan kebijakan untuk melindungi pekerja
masa depan bagi industri dan lingkungan kerja yang menyentuh terkait dengan aspek K3. Peraturan K3 merupakan upaya pencegahan
aspek publik dan masyarakat luas yang mempengaruhi aspek kecelakaan kerja, kebakaran, penyakit akibat kerja, ledakan dan
kehidupan, dengan tujuan melindungi nilai-nilai kemanusiaan pencemaran lingkungan kerja, yang penerapannya tergantung pada
yang berpedoman pada harkat dan martabat manusia yang jenis dan sifat pekerjaan serta kondisi lingkungan kerja. Karena pekerja
setinggi-tingginya. hidup berpusat pada perilaku manusia. industri perlu menyadari hak dan kewajibannya sebagai pekerja. Oleh
karena itu manajemen perusahaan berkewajiban untuk membuat K3
Pemahaman tentang kesehatan dan keselamatan di tempat kerja dapat diakses oleh semua karyawan yang bekerja di perusahaan.
Untuk memahami kesehatan dapat diartikan sebagai kondisi
fisik dan psikis, individu dan pentingnya kesehatan, upaya Dasar Hukum Perundang-undangan K3
peningkatan kesehatan dan keselamatan, menghilangkan penyakit Sumber hukum perundang-undangan tentang kesehatan dan
pekerja, mengurangi kelelahan kerja dan menjaga kesehatan tempat keselamatan kerja adalah Pasal 27(2) UUD 1945 yang berbunyi: “Setiap
kerja. Dalam melindungi pekerja dan keselamatan orang lain, warga negara berhak atas pekerjaan dan penghidupan yang layak bagi
pembuatan properti dan peralatan disebut sebagai pemeliharaan kemanusiaan”. artinya setiap Warga Negara berhak atas pekerjaan
keselamatan pekerja. dalam proses produksi. Seperti: yang layak dan perlindungan bagi K3 dalam melaksanakan
pekerjaannya, untuk menyediakan kondisi kerja yang kondusif, sehat,
a). Pengendalian kerugian akibat kecelakaan kerja,
aman dan nyaman. Mengembangkan keterampilan dan kemampuan
b). Mengidentifikasi dan menghilangkan risiko yang merugikan yang memungkinkan kehidupan yang layak, sesuai dengan harkat dan
perusahaan. martabat manusia pada umumnya.
Tujuan penerapan kesehatan dan keselamatan kerja Merujuk pada Pasal 27 Ayat 2 UUD 1945 tersebut di atas, maka
UU No.1 Tahun 1970 memperhatikan beberapa tujuan kesehatan UU RI No. 14 Tahun 1969 Tentang Peraturan Ketenagakerjaan Pokok
dan keselamatan kerja, yaitu: Yang Kemudian Diatur Untuk Melindungi Keselamatan dan
Kesehatan Kerja, yaitu:
a. Melindungi dan memastikan kesehatan dan keselamatan pekerja
di tempat kerja dan orang lain. 1). Pasal 9 menyatakan bahwa setiap pekerja berhak mendapat
perlindungan keselamatan dan kesehatannya, menjunjung tinggi
moral dan diperlakukan sesuai dengan harkat dan martabat serta zaman, misalnya penggunaan mesin, pesawat terbang, perangkat,
moral agama. pabrik, dan bahan mentah dalam mekanisasi, elektrifikasi, dan
modernisasi untuk meningkatkan intensitas dan produktivitas tenaga
2). Pasal 10, yang menyatakan bahwa pemerintah menggalakkan
kerja. Dan represif tidak sesuai untuk mendukung pembangunan
perlindungan pekerjaan, seperti:
ekonomi, sumber produksi dan penanggulangan luka tenaga kerja,
a. Norma keselamatan kerja serta sifat Indonesia yang sudah merdeka.
b. Norma kesehatan kerja dan hygiene perusahaan Ketentuan UU No.1 Tahun 1970 didasarkan pada UU RI No.14
c. Norma kerja Tahun 1969, Pasal 9 dan Pasal 10, dimana pengawasannya bersifat
preventif dan ruang lingkup materinya meliputi aspek kesehatan
d. Pemberian ganti kerugian, perawatan dan rehabilitasi,
kerja. Oleh karena itu, UU No.1 Tahun 1970 merupakan induk dari
dalam hal kecelakaan kerja
undang-undang K3
Sejalan dengan Undang-undang RI No. 14 tahun 1969, karena
Tujuan dan Ruang Lingkup Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1970
tidak sesuai dengan perkembangan dan tuntutan Zaman maka,
tentang K3
diganti dengan Undang-undang RI No.13 tahun 2003, tentang
ketenagakerjaan, dan Undang-undang tersebut sangat mempertegas Tujuan Undang-Undang Keselamatan Kerja No. 1 Tahun 1970
perlindungan tenaga kerja dari aspek K3, sebagai berikut: adalah untuk melindungi keselamatan pekerja dan orang lain yang
memasuki area kerja, serta berbagai sumber produksi yang dapat
1). Pasal 86 menyatakan:
digunakan secara aman, produktif, dan efisien. Dan pekerjaan di darat,
a. Ayat (1) Setiap pekerja/buruh mempunyai hak untuk di tanah, di permukaan air, di air dan di udara, dengan komponen
memperoleh perlindungan keselamatan dan kesehatan operasional, pekerja dan sumber bahaya, termasuk dalam ruang
kerja, moral dan kesusilaan, dan perlakukan sesuai dengan lingkup Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja ini.
harkat dan martabat manusia, serta nialai-nilai agama.
Bahan UU No. 1 Tahun 1970 tentang K3
b. Ayat (2). untuk melindungi keselamatan pekerja/buruh,
Undang-undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja No. 1 Tahun
guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal,
1970 memuat materi K3 yaitu: memuat hak dan kewajiban pekerja dan
diselenggarakan upaya keselamatan dan kesehatan kerja.
pengusaha/pengurus dalam penerapan penerapan K3 sebagai berikut:
2). Pasal 87 Ayat (1) menyatakan: Setiap perusahaan wajib
1) Sebagai hak buruh berdasarkan Pasal 12(d) dan (e). itu adalah:
menterapkan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan
Kerja (SMK3), yang terintegrasi dengan Sistem Manajemen Huruf (d) menyatakan: Mewajibkan manajemen untuk
Perusahaan. menerapkan semua persyaratan kesehatan dan keselamatan
yang diperlukan.
UU No. 1 Tahun 1970 tentang K3
Huruf € menyatakan: Keberatan untuk bekerja di tempat
Peraturan keselamatan kerja sudah ada sejak zaman penjajahan
kerja yang persyaratan perlindungan keselamatan dan kesehatan
Belanda yang dikenal dengan Veiligheids Reglemenet (VR), sehingga
kerja serta alat pelindung diri, yang diragukannya kecuali dalam
pada tahun 1910 diganti dengan Lembaran Negara No. 406 Tahun 1910
hal-hal khusus, ditentukan lain oleh pengawas dalam batas-batas
dan kemudian dengan Undang-undang Keselamatan Kerja No. 1
yang masih dipertanggungjawabkan menjadi.
Tahun 1970, karena VR tidak mampu menghadapi perkembangan
2) Tugas personel diatur dalam Pasal 12 huruf (a), (b), dan (c). m) Mencapai keselarasan antara pekerjaan, lingkungan
kerja dan proses kerja.
Huruf (a) Memberikan informasi yang akurat ketika
diminta oleh karyawan, penyelia dan/atau profesional kesehatan n) mengamankan dan mempercepat pekerjaan, bongkar
dan keselamatan. muat, penanganan dan penyimpanan barang.
Huruf (b) Memakai alat pelindung diri yang diperlukan o) Keamanan dan pemeliharaan bangunan dari segala
Huruf c Memenuhi dan mematuhi persyaratan kesehatan jenis.
dan keselamatan yang dipersyaratkan. p) Hindari paparan arus listrik yang berbahaya.
3) Kewajiban pengusaha/pengelola. q) Sesuaikan dan sempurnakan pengamatan di tempat
kerja risiko kecelakaan kerja lebih tinggi.
a. Pasal 3(1) Kepatuhan terhadap persyaratan keselamatan
kerja, termasuk: b. Pasal 8
a) Mencegah dan mengurangi kecelakaan a). Ayat (1) Pengurus diwajibkan memeriksa kesehatan
badan kondisi mental dan kemampuan fisik dari
b) Mencegah, mengurangi dan memadamkan
kebakaran. tenaga kerja yang akan diterimanya maupun yang
akan dipindahkan sesuai dengan sifat-sifat pekerjaan,
c) Mencegah dan mengurangi risiko ledakan. yang diberikan kepadanya.
d) Memberikan kesempatan dan cara untuk menghemat b). Ayat (2) Pengurus wajib agar seluruh pegawai yang
waktu kebakaran atau kejadian berbahaya lainnya. berada di bawah pimpinannya diperiksa secara
e) Memberikan pertolongan jika terjadi kecelakaan berkala oleh dokter yang ditunjuk oleh perusahaan
dan disetujui oleh direktur.
f) Menyediakan pekerja dengan alat pelindung diri
c. Pasal 9
g) Mencegah dan mengendalikan perkembangan
perambatan suhu, kelembaban, debu, kotoran, asap, a). Paragraf 1 Pengurus wajib menunjukkan dan
gas, hembusan menjelaskan kepada setiap pegawai baru sebagai
berikut:
h) Mencegah dan mengendalikan terjadinya penyakit
akibat kerja fisik, psikologis, keracunan, infeksi dan * Kondisi dan bahaya yang mungkin timbul di
penularan. tempat kerja.
i) Sediakan penerangan yang cukup dan sesuai * Semua tindakan keselamatan dan peralatan
pelindung yang diperlukan di tempat kerja.
j) Sediakan suhu dan kelembapan yang cukup
* Sarana perlindungan diri bagi pekerja yang
k) Pastikan penyegar udara yang cukup
bersangkutan.
l) Menjamin kebersihan, kesehatan dan ketertiban
* Praktik dan sikap aman saat melakukan
pekerjaan.
b). Paragraf 2 Pengelola tidak boleh mempekerjakan c). Menyediakan, secara cuma-cuma, semua alat
pekerja yang bersangkutan sampai mereka yakin pelindung diri yang diperlukan bagi pekerja di bawah
bahwa pekerja telah memahami syarat-syarat di atas. arahan mereka dan menyediakan bagi semua orang
lain yang memasuki tempat kerja, disertai dengan
c). Paragraf 3 Pengelola wajib menyelenggarakan
instruksi yang diperlukan sesuai dengan instruksi
pelatihan pencegahan kecelakaan dan pemadaman
kebakaran serta peningkatan keselamatan kerja dan karyawan K3, penyelia dan ahli.
pertolongan pertama jika terjadi kecelakaan bagi Peraturan Pelaksana UU No.1 Tahun 1970 Tentang K3
seluruh karyawan yang dipimpinnya. Undang-undang K 3 memerlukan beberapa aturan pelaksanaan
d). Paragraf 4 Pengelola wajib tunduk dan patuh seperti:
terhadap semua syarat dan ketentuan yang berlaku 1) Peraturan Pelaksana yang bersifat Khusus (Lex Specialist)
bagi usaha dan tempat kerja yang dikelolanya. terpisah:
d. Pasal 10 ayat (1) Menteri Tenaga Kerja berwenang a) Undang-Undang Uap (Stoom Ordonnancy) Tahun 1930
membentuk Panitia Pembina Keselamatan dan Kesehatan (Stbl. No. 225 Tahun 1930)
Kerja (P2K3) untuk mengembangkan kerjasama saling
pengertian dan partisipasi efektif antara b) Peraturan Uap (Stoom Verordening) Tahun 1930 (Stbl. No.
pengusaha/pengurus dan pekerja di tempat kerja secara 339 Tahun 1930)
bersama-sama Melaksanakan tugas dan kewajiban di area c) Undang-Undang Timah Putih Kering (Loodwit
K3 untuk memulai usaha produksi. Ordonnantie) Tahun 1931 (Stbl. No. 509 Tahun 1931)
e. Pasal 11 (1) Pengurus wajib melaporkan segala kecelakaan tentang larangan membuat, memasukkan, menyimpan atau
yang terjadi di tempat kerja yang dipimpinnya kepada menjual timah putih kering kecuali untuk keperluan ilmiah
pejabat yang ditunjuk oleh Menteri Tenaga Kerja. dan pengobatan atau dengan izin dari pemerintah
f. Pasal 14 manajer diperlukan d) Undang-Undang Petasan Tahun 1932(Stbl. No. 143 Tahun
1932 jo Stbl. No. 10 Tahun 1933) tentang petasan buatan
a). Di tempat kerja yang dikelolanya, mencatat secara yang diperuntukkan untuk kegembiraan/keramaian kecuali
tertulis semua kondisi kerja yang diperlukan, untuk keperluan pemerintah
Undang-undang ini dan setiap peraturan pelaksanaan
yang berlaku di tempat kerja yang bersangkutan. Di e) Undang-undang Rel Industri (Industrie Baan Ordonnantie)
tempat-tempat yang terlihat dan terbaca serta sesuai Tahun 1938 (Stbl. No. 595 Tahun 1938) tentang pemasangan,
petunjuk karyawan K3, supervisor, atau ahlinya. penggunaan jalan-jalan rel guna keperluan perusahaan,
pertambangan, pertambangan, pertambangan, kerajinan
b). Memasang di tempat kerja ia mengatur semua gambar dan perdagangan
keselamatan kerja yang dipersyaratkan dan semua
materi pelatihan lainnya di tempat yang mudah 2) Praturan pelaksana dari UU No.1 Tahun 1970 (Pasal 15)
dilihat dan terbaca sebagaimana diarahkan oleh Undang-undang K3 masih bersifat umum (Lex generalis)
pengawas atau ahli K3. dengan demikian peraturan pelaksana tindakan secara teknis
terperinci dalam bentuk Peraturan Pemerintah, Kepres, proses alami Insiden dimana terjadi kecelakaan dapat diklasifikasikan
Permenaker, Kepmenaker, Surat Edaran(SE), Menaker, dan menjadi beberapa bagian antara lain:
Kepdirjen, Binwasnaker, Depnakertran Republik Indonesia.
1) jatuh dari ketinggian,
9.3. Kecelakaan Kerja dan Penyakit Akibat Kerja 2) jatuh dari ketinggian yang sama,'
Kecelakaan kerja 3) Memukul benda dengan bagian tubuh

Menurut Peraturan Menteri Tenaga Kerja Republik Indonesia 4) Terkena getaran mekanis
No. 03/Men/98 berarti suatu kejadian yang tidak diinginkan atau tidak 5) Tertabrak oleh bagian yang bergerak
diharapkan yang dapat mengakibatkan luka-luka pada orang atau
harta benda. 6) Terkena suara keras yang tiba-tiba
Suatu kejadian yang menyebabkan dan dapat menimbulkan 7) Terpapar suara dalam waktu lama
kerusakan lingkungan, cidera akibat kerja, atau kecelakaan kerja 8) Paparan tekanan yang berbeda
adalah kejadian yang tidak direncanakan dan tidak dapat
9) Gerakan berulang dengan sedikit penambahan otot
dikendalikan yang diakibatkan oleh tindakan atau reaksi suatu benda,
zat, orang, atau radiasi, yang mengakibatkan luka atau akibat yang 10) Otot tegang lainnya
mungkin terjadi pada orang lain. 11) Kontak dengan listrik
Menurut AS/NZS 4801:2001, kecelakaan adalah setiap kejadian 12) Kontak atau paparan dingin atau panas
yang tidak terduga yang menyebabkan atau dapat menyebabkan
13) Paparan radiasi
cedera, sakit, kerusakan atau kerugian lainnya.
14) Paparan tunggal terhadap bahan kimia
Dimana terjadi kecelakaan di tempat kerja, atau biasa disebut
dengan kecelakaan kerja, yang dapat diartikan sebagai suatu kejadian 15) Paparan kebisingan jangka panjang
yang tidak terduga, asli dan tidak diinginkan yang mengganggu 16) Kontak lain dengan bahan kimia
kelancaran suatu kegiatan.
17) Kontak atau paparan faktor biologis
Menurut Kementerian Tenaga Kerja Republik Indonesia,
kecelakaan kerja adalah suatu kejadian yang terjadi secara tiba-tiba 18) Paparan stres psikologis
atau tidak terduga dan tidak terjadi dengan sendirinya. Namun, akar 19) Longsor atau runtuh
penyebabnya adalah sesuatu yang tidak direncanakan, tidak dapat
20) Kecelakaan Kendaraan/Mobil
dikendalikan, dan tidak diinginkan yang mengganggu fungsi normal
seseorang dan dapat mengakibatkan cedera pada seseorang. Kejadian 21) Mekanisme cedera lainnya dan multipel atau multipel
yang tidak terencana dan terkendali yang dapat mengakibatkan cedera 22) Mekanisme cedera tidak ditentukan.
pekerja, kerusakan peralatan dan korban jiwa lainnya.
Dampak kecelakaan kerja sesuai dengan teori Det Norske Varitas
Kecelakaan kerja dapat diklasifikasikan menurut standar (DNV, 1996) yang menyatakan bahwa jenis kerugian akibat kecelakaan
internasional, yaitu sebagai peristiwa atau kondisi yang menyebabkan kerja meliputi: 1). manusia/pekerja, 2). properti, 3). lingkungan, 4).
cedera atau penyakit akibat kerja. Kemudian dengan mengidentifikasi
Kualitas. Dan pada gambar 1 dapat diilustrasikan akibat dari 15) jari kaki
kecelakaan kerja yaitu :
16) sistem tubuh
17) dll
Dengan menganalisis cedera atau penyakit pada anggota tubuh,
terutama untuk membantu pengembangan program pencegahan
cedera akibat kecelakaan. Selain itu juga dapat digunakan untuk
menganalisis penyebab alami cedera pada kecelakaan kerja.
Adapun faktor penyebab kecelakaan kerja menurut (Husni, 2003)
ada empat faktor yaitu :
1). Faktor manusia, yaitu faktor pengetahuan, keterampilan dan
Gambar 9.1. Dampak Kecelakaan Kerja perilaku.
Selain itu, ada juga luka akibat kerja yaitu patah tulang, retak, 2). Faktor material bersifat membawa perlindungan keselamatan
sobek dan luka lainnya akibat kecelakaan. Menurut Burean of Labor dan kesehatan kerja
Statistics, US Department of Labor 17 (2008) menyatakan bahwa 3). Sumber faktor risiko yaitu tindakan berbahaya akibat prosedur
bagian tubuh yang terkena cedera dan penyakit dapat dibagi menjadi: kerja yang salah, kelelahan, sikap kerja yang salah, kondisi tidak
1) kepala, aman, adanya mesin, peralatan dan lingkungan kerja yang tidak
aman.
2) mata,
4). Faktor-faktor yang dihadapi adalah: Kurangnya pemeliharaan
3) leher
peralatan atau mesin, sehingga mengakibatkan pekerjaan yang
4) badan pesawat cacat.
5) bahu Penyakit Akibat Kerja
6) Kembali Sebagaimana diketahui bahwa pemeliharaan tempat kerja yang
7) Perangkat gerakan atas baik dan aman merupakan inti dari perusahaan, sehingga manajemen
perusahaan sangat memandang perlu untuk melengkapi fasilitas dan
8) lengan
perlengkapan kerja bagi karyawannya sedemikian rupa sehingga
9) tangan dapat menghindari kecelakaan kerja sehingga dapat meminimalisir
10) pergelangan tangan terjadinya kecelakaan kerja. Baik tenaga kesehatan maupun non
tenaga kesehatan belum banyak mengetahui apa penyebab penyakit
11) jari akibat kerja yaitu kurangnya kesadaran (keterampilan, kemampuan,
12) menurunkan alat gerak perilaku) tenaga kerja dan perhatian terhadap resiko kerja, meskipun
alat kerja cukup tersedia, mereka seringkali dapat diabaikan.
13) lutut
14) pergelangan kaki
Oleh karena itu, penyakit akibat kerja sangat penting bagi 5). Penyakit beriliosis, yaitu penyebaran debu logam berilium dalam
karyawan, pemberi kerja, dan juga bagi pemerintah. Dengan bentuk logam murni, oksida, sulfat atau dalam bentuk halida,
memperhatikan akibat yang ditimbulkan, maka penyakit akibat kerja mengakibatkan penyakit pernafasan.
dapat dikurangi. Tujuan dari pemahaman penyakit akibat kerja adalah
6). Penyakit pernapasan
untuk memperoleh informasi dan pengetahuan agar mereka dapat
lebih memahami penyakit akibat kerja dan mengurangi dampak 7). Penyakit kulit
negatif dan korban dalam rangka meningkatkan kesehatan dan 8). Gangguan Pendengaran
produktivitas kerja karyawan.
9). Nyeri di punggung dan persendian
Adapun penyebab penyakit akibat kerja secara umum ada
10). dll.
beberapa bentuk penyebab penyakit akibat kerja di tempat kerja yaitu
: 9.4. Ergonomi dan Produktivitas Tenaga Kerja
1). Kategori fisik, yaitu: kebisingan, radiasi, temperatur ekstrim,
Ergonomi dan Definisinya
tekanan udara, getaran, pencahayaan, efek cahaya pada mata,
tingkat cahaya yang berbeda, Ergonomi berasal dari bahasa Yunani yaitu ergos yang berarti
kerja dan nomos yang berarti hukum. oleh Wojciech Jastrzebowski
2). Golongan kimia, yaitu semua bahan kimia yang berupa debu, ilmuwan Polandia dari pertengahan abad ke-19.
uap, gas, larutan, kabut.
Ergonomi adalah ilmu yang mempelajari interaksi antara
3). Kelompok biologis, yaitu: bakteri, virus, jamu, dll manusia dengan benda yang digunakannya dan lingkungan
4). Kategori fisiologi/ergonomi, yaitu desain tempat kerja, beban tempatnya berfungsi yaitu ilmu yang mempelajari secara integral
kerja antara pekerja, pekerjaan, alat dan lingkungan kerja. . dimana para
pekerja dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan aman dan nyaman.
5). Kelompok Psikososial, yaitu tekanan psikis, monoton kerja,
tuntutan pekerja. Saat mendefinisikan ergonomi (faktor manusia), tiga pendekatan
diikuti, yaitu:
Berbagai jenis penyakit akibat kerja yang umum terjadi pada
perusahaan industri atau operasional adalah: 1). Penekanan Ergonomi, yaitu: Interaksi individu dengan produk,
peralatan, fasilitas, prosedur dan lingkungan kerja, masalah
1). Penyakit silikosis, yaitu pencemaran debu, asam silikat bebas
keterampilan, keterbatasan dan kebutuhan dasar manusia.
berupa S1O2, yang terhisap ke dalam paru-paru dan mengendap
di sana. 2). Tujuan utama ergonomi adalah: a). Peningkatan efektifitas dan
efisiensi kerja serta kenyamanan penggunaan alat, b). Tingkatkan
2). Penyakit asbestosis, yaitu akibat debu atau serat asbes yang
keamanan, kurangi kelelahan dan stres, nikmati penggunaan,
mencemari udara,
tingkatkan kepuasan kerja, dan tingkatkan kualitas kerja.
3). Penyakit komersial, yaitu pencemaran dari debu kapas atau serat
3). Pendekatan ergonomi, yaitu: penerapan secara sistematis
kapas di udara, yang terhisap ke dalam paru-paru dan
informasi yang relevan tentang kemampuan manusia,
mengendap di sana.
keterbatasan, karakteristik, perilaku, motivasi dalam rancangan
4). Penyakit atrakosis, yaitu: oleh debu batu bara, prosedur dan lingkungan yang mereka gunakan
Ergonomi dan Produktivitas Tenaga Kerja perilaku atau yang lebih dikenal dengan “Behaviour Based Safety
Melalui pendekatan khusus yang berkaitan dengan ergonomi, (BBS)”.
yaitu penerapan secara sistematis informasi yang sangat relevan Sebaliknya, ketika karyawan bekerja di tempat kerja, perilaku
tentang karakteristik dan perilaku manusia dalam perancangan mengacu pada alat kerja, benda kerja, kendaraan kerja, proses kerja,
peralatan, fasilitas, dan lingkungan kerja yang akan digunakan. Oleh dll. Geller (2001) berpendapat bahwa perilaku mengacu pada perilaku
karena itu kajian dan analisis ergonomi dapat mencakup beberapa hal, atau tindakan seseorang yang diperhatikan oleh orang lain. Dengan
yaitu: kata lain, perilaku adalah apa yang dikatakan atau dilakukan individu
1). Anatomi (struktur), Fisiologi (pekerjaan), Antropometri sebagai hasil dari pikiran, perasaan, atau kepercayaan mereka.
(ukuran), tubuh manusia. Dolores dan Johnson (2005) bahwa manusia adalah kumpulan
2). Psikologi fisiologis mengenai cara kerja otak dan sistem perilaku yang dipengaruhi oleh adat, sikap, emosi, nilai, etika,
pengkondisian yang terlibat dalam perilaku manusia. kekuasaan, kepercayaan atau genetika. Jadi tingkah laku timbul dari
proses rangsangan ke suatu benda, kemudian ditanggapi.
3). Pattering, sesaat atau berkepanjangan, atau menyebabkan cedera
pada orang dan, sebaliknya, kondisi kerja yang membuat Faktor penentu perilaku ada dua faktor, yaitu: 1). Faktor internal
pekerjaan manusia menjadi menyenangkan. adalah faktor-faktor yang melekat pada diri penderita untuk mengolah
rangsangan dari luar (pengetahuan, kecerdasan, emosi, motivasi, jenis
Ergonomi dalam dunia kerja dapat dibuktikan memegang
kelamin). 2). Faktor eksternal yaitu: lingkungan sekitar, baik fisik
peranan yang sangat penting dalam lingkungan kerja, dimana konsep
maupun non fisik (iklim, manusia, sosial, budaya, ekonomi, politik,
ergonomi dalam dunia kerja dapat diterapkan untuk membuat pekerja
dll). Oleh karena itu, untuk meningkatkan keselamatan berbasis
merasa nyaman dan aman dalam melakukan pekerjaannya.
perilaku, perlu dilaksanakan program yang jelas dalam K3. Perilaku
Sedangkan produktivitas adalah perbandingan antara Keselamatan Berbasis harus diterapkan secara efektif untuk menjaga
keluaran/keluaran dengan masukan/masukan. Jadi, ketika kinerja K3 di tempat kerja.
produktivitas meningkat, output akan lebih tinggi sementara input
Beban kerja
menurun. Dalam hal pekerjaan, produktivitas yang tinggi tercapai bila
prestasi kerja baik. Dan prestasi kerja yang tinggi, bila hasil kerja Rancangan tubuh manusia untuk melakukan tugas dengan baik,
optimal baik dari segi kualitas maupun kuantitas, dan dengan input karena terdiri dari otot yang beratnya setengah dari berat badan,
kerja yang rendah berarti konsumsi tenaga yang minimal dalam artian memungkinkan mereka bekerja dengan gerakan tubuh untuk
tenaga yang minim, berarti pegawai melakukan sesuatu tanpa bekerja meningkatkan performa kerja. Oleh karena itu, perlu adanya
keras. keseimbangan antara kemampuan fisik dan beban kerja. Suma' Mur
(1984) berpendapat bahwa kemampuan seseorang untuk bekerja
Keamanan Berbasis Prilaku berbeda-beda menurut tingkat keterampilan, kebugaran jasmani,
Mengetahui bahwa keselamatan sangat penting bagi seseorang, status gizi, umur, tinggi badan dan jenis kelamin pekerjaan. yang dia
maka perlu dilakukan antisipasi terhadap kecelakaan kerja dan near kenakan.
miss yang dapat terjadi pada orang di tempat kerja karena faktor
Dari sini dapat ditarik kesimpulan bahwa dampak beban kerja
perilaku manusia. Oleh karena itu, perlu dilaksanakan program
manusia dapat digolongkan menjadi dua faktor, yaitu faktor internal
peningkatan kinerja keselamatan kerja dengan menggunakan faktor
dan faktor eksternal. Sebagai
Faktor internal yaitu: beban kerja yang timbul dalam tubuh itu dicegah. Upaya selalu dilakukan untuk merancang sistem kontrol
sendiri, yang disebut reaksi terhadap beban kerja eksternal dan stress, yang disesuaikan dengan karakteristik kognitif manusia dan shift kerja
yang dapat dinilai baik secara objektif maupun subjektif. Dan yang disesuaikan dengan beban kerja pekerja/buruh.
penilaian obyektif terlihat melalui perubahan fisiologi. Sedangkan
Dari sini harus diturunkan tiga jenis sistem pengendalian yang
penilaian subjektif berhubungan dengan harapan, keinginan,
baik, yaitu: 1) pengendalian teknis, 2) pengendalian praktek kerja dan
kepuasan, dll. 3) alat pelindung diri yang selalu siap pakai.
Faktor eksternal beban kerja adalah yang berasal dari luar tubuh
Ergonomi untuk kesehatan, keselamatan dan produktivitas tenaga
manusia, antara lain tugas,
kerja.
Bahaya di tempat kerja Dalam hal ini ergonomi adalah pengetahuan dan keindahan
Sebagai elemen bahaya, dapat menyebabkan kerugian atau dalam menyelesaikan sesuatu dengan menggunakan teknologi,
cedera pada manusia, seperti: B. kerusakan lingkungan dan alat, dan memanfaatkan fasilitas berupa pembekalan, dan memperhatikan
risiko adalah cara bagi orang dan alat untuk terpapar bahaya. kekurangan fisik dan non fisik seseorang. Dengan human factor
engineering, sebuah disiplin ilmu yang selalu menempatkan manusia
Ada beberapa sumber bahaya sebagai berikut:
sebagai pusat, terciptalah sistem kerja manusia secara integratif,
1) Bahaya fisik, yaitu kebisingan, getaran, radiasi, temperatur. holistik. Tujuan dari ergonomi adalah untuk menciptakan efisiensi,
2) Bahaya kimia, yaitu zat beracun, debu, asap berbahaya. keamanan dan kenyamanan bagi desainer produk. Yang selalu terkait
erat dengan K3 yaitu meningkatkan perlindungan keselamatan dan
3) Bahaya mekanis, yaitu mesin dan peralatan yang bergerak
kesehatan kerja karyawannya.
4) Bahaya listrik, yaitu arus listrik, percikan listrik.
Dengan mengoptimalkan penghematan, biaya kecelakaan,
5) Bahaya ergonomis, yaitu ruang terbatas, mengangkat, perawatan dan kesehatan dapat diminimalkan, sehingga dengan tetap
mendorong, dll. menjaga efisiensi dan efektifitas kerja, produktivitas tinggi dan
6) Risiko perilaku, terutama tidak mengikuti aturan, kurangnya keuntungan perusahaan, kesejahteraan pekerja, pemilik perusahaan,
keterampilan. dll dapat ditingkatkan.
7) Bahaya biologis, yaitu virus, bakteri, jamur, parasit Kenyamanan Kerja
8). Bahaya psikososial yaitu jam kerja yang panjang, tekanan dari Kenyamanan kerja sangat penting, sehingga interaksi antara
atasan, trauma, dll. pekerja, dengan mesin dan lingkungan kerja menjadi beban kerja yang
menimbulkan ketegangan. Beban berupa pengaruh fisik seperti suhu,
Dari sini perlu dilakukan identifikasi potensi bahaya, misalnya tekanan udara, pencahayaan, radiasi, getaran yang dialami orang di
melalui what-if analysis, energy barrier analysis, dll. Setelah dilakukan tempat kerja,
identifikasi dan penilaian selanjutnya sejauh mana hal tersebut
mempengaruhi keselamatan pekerja/buruh dalam operasional Sehingga muncul ketidaknyamanan sebagai potensi ancaman
perusahaan dan konsekuensi mana yang paling tinggi , sedang dan penyakit akibat kerja. Dalam hal ini kenyamanan, yaitu segar, sehat,
rendah, dibuat skala prioritas untuk menghadapi potensi bahaya badan terasa enak dan nyaman, merupakan perasaan seseorang
terbesar yang muncul dengan mengantisipasi kejadian yang dapat sebagai tanggapan atas paparan yang dialaminya saat berinteraksi
dengan alat, mesin, lingkungan, dan bekerja atas kemampuannya
mendapatkan pekerjaan. Jadi, kenyamanan adalah keadaan subyektif Menurut Pulat: 1992 dan Mc.Cormick: 1987, antropometri dibagi
seseorang dalam keadaan yang sulit diukur. Menggunakan menjadi dua kelompok, yaitu:
pengukuran kenyamanan dari perasaan tidak nyaman (Suma'mur
1). Antropometri statis atau struktural yaitu pengukuran tubuh
1992).
dalam keadaan tidak bergerak, baik berdiri maupun duduk.
Dalam hal ini, rasa tidak nyaman berupa kelelahan, nyeri,
2). Antropometri dinamis atau fungsional, yaitu ukuran tubuh
memar, lecet, dll dapat muncul pada bagian tubuh yang mengalami
manusia saat melakukan aktivitas kerja di lingkungan kerja.
stres saat bekerja dengan alat.
Dan jangkauan antropometri juga dapat digunakan untuk
Antropometri merancang tata letak tampilan, papan, meja kerja, dll.
Keharmonisan dan keselarasan adalah cara untuk mencapai
proses produksi yang baik, sehingga diperlukan interaksi yang positif 9.5. Penutup
antara manusia, mesin dan lingkungannya. Oleh karena itu, perlu Dari pemaparan topik keselamatan dan kesehatan kerja ini perlu
dilakukan perancangan yang sesuai dengan karakter orang yang menjadi perhatian semua pihak yang terlibat, karena merupakan
mengoperasikan mesin. Jadi antropometri adalah ilmu mengukur kebutuhan penting dalam kehidupan khususnya dunia kerja untuk
dimensi tubuh manusia, dan antropometri berasal dari kata anthro mencapai keselamatan dan kesehatan kerja yang seimbang,
yaitu manusia, dan metrie yaitu ukuran, pastinya Antropometri terprogram, terukur dan sesuai dengan peraturan yang berlaku baik
adalah ilmu yang berkaitan dengan pengukuran dimensi tubuh dari pemerintah maupun pemilik. bisnis di perusahaan.
manusia. Dengan demikian, antropometri adalah ilmu mengukur dan
mengumpulkan data tentang sifat fisik dan aplikasi untuk desain dan Penerapan K3 memerlukan suatu peraturan yang mengikat
evaluasi sistem, perangkat, produk, manufaktur, fasilitas, dan setiap masyarakat, yang tertuang dalam UUD 1945 dalam Pasal 27 ayat
lingkungan manusia. 2 sebagai dasar: “Setiap warga negara Indonesia berhak atas pekerjaan
dan penghidupan yang layak” sejalan dengan harkat dan martabat
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi ukuran tubuh manusia serta sesuai dengan nilai-nilai luhur yang terkandung dalam setiap
antara lain: agama.
1). Tua Oleh karena itu, Undang-Undang Nomor 1 Tahun 1970 sebagai
2). Jenis kelamin dasar peraturan K3 sampai dengan peraturan teknis pelaksanaan K3
di tempat kerja masing-masing harus dipatuhi dan ditaati bersama
3). suku
demi menjaga kesehatan dan keselamatan kerja di dunia kerja.
Dan ada empat prinsip dasar penerapan antropometri dalam
Oleh karena itu, pada saat melamar di tempat perlu
desain ergonomis yaitu:
memperhatikan keselamatan dan kesehatan kerja, tidak hanya
1). Desain untuk orang ekstrim gangguan fisik, tetapi juga gangguan non fisik yang menarik perhatian
2). Desain untuk orang kebanyakan semua orang yang terlibat, sehingga kehidupan di dunia yang
harmonis adalah pekerjaan, baik fisik maupun non fisik, untuk
3). Desain yang dapat disesuaikan
memastikan keselamatan dan kesehatan karena perhatian dibayar.
4). Desain untuk individu. Sangat serius.
Untuk hal-hal tersebut di atas, maka dalam pelaksanaannya 10.
perlu dibuat suatu kesepakatan atau komitmen bersama antara
pemerintah, pengusaha dan pekerja itu sendiri untuk mewujudkan MANAJEMEN SUMBER DAYA
kehidupan yang aman, sehat, nyaman dan terlindungi, mulai dari INTERNASIONAL
terciptanya satu program keselamatan kerja yang jelas sampai dengan
pembuatan sistem manajemen keselamatan kerja dan pembentukan
panitia pelaksana keselamatan kerja. , dan ahli K3 di perusahaan serta
10.1 Apakah yang dimaksud Manajemen ?
memberikan sosialisasi tentang K3, motto K3, agar pekerja/buruh yang
bekerja di perusahaan dapat menjalankannya dengan baik dan lancar, Manajemen ialah the art of getting things done through people (seni
pelatihan rutin tentang K3, sebagai pemahaman yang lebih baik dan menyelesaikan suatu pekerjaan melalui orang lain) , bagaimana
aplikasi yang sempurna. seorang pemimpin dapat memberikan assign (penugasan) yang jelas
kepada unit/tim dibawahnya. Seorang pimpinan menjadi role model
sebagai panutan yang patut ditiru, diikuti dan diserap ilmunya untuk
menjadikan pengalaman berharga bagi staf/pemula, walaupun
terkadang, seorang pemimpin mempunyai gaya tersendiri untuk
menghadapi dan menyelesaikan masalah. Manajemen merupakan
rangkaian proses dari rencana, organisasi, kepemimpinan hingga
pengendalian, goal-nya adalah mencapai target dengan
memaksimalkan hasil dan meminimalkan sumber daya perusahaan
secara efektif dan efisien.
Setiap insan memiliki kelebihan dan kekurangan, itulah tugas
seorang pemimpin bagaimana mengetahui perbedaan setiap orang
secara psikologis dan fisik. Potensi seseorang dalam berorganisasi
merupakan kesempatan untuk meraih segala cita-citanya. Dalam hal
ini, pemimpin dapat mem-filter segala aktifitas organisasinya, sebagai
peranan kunci untuk memperoleh hasil yang optimal. Dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), dapat dikatakan 3 (tiga)
elemen penting dimana saling bertalian ketiganya untuk
mensukseskan tujuan organisasi :
a) Bagian Pelayanan SDM : Recrutmen and Compensation
b) Bagian Pengembangan SDM : Talent, Sertification, Training
c) Bagian Rencana, Budaya dan Performansi : Planning, People Point
and Culture
Kemudian, bagaimana yang dimaksud dengan Manajemen berintegritas, (2) culture yang beragam sebagai jalan kehidupan yang
Sumber Daya Manusia Internasional (MSDMI) ? 3 (tiga) pendekatan natural, (3) berorientasi tidak hanya kepada profit oriented, tapi
dalam MSDMI, yaitu target dan capaian perusahaan dalam mengelola bagaimana dapat sustain dan bermanfaat kepada lingkungan sekitar.
sumber daya manusia tanpa melihat Batasan geografis surat negara :
A. Bentuk-bentuk MSDMI
(1) MSDMI memperhatikan tingkah laku manusia dari pandangan
perspektif internasional dengan menekan manajemen lintas budaya Bentuk MSDMI yang global dapat di-mapping-kan sebagai
(cross-cultural management), (2) MSDMI perusahaan berkembang ekspatriat, warga tuan rumah dan warga negara dari negara
hubungannya dengan industry, sehingga dapat membandingkan dan ketiga.
mengalisis apakah link and match saat di tempuh seseorang dalam 1. Ekspatriat : pegawai yang bekerja dalam sebuah
pendidikannya, (3) memberikan fokus pada aspek-aspek MSDMI yang perusahaan, namun bukan sebagai warga negara yang
tentunya di perusahaan multinasional. Tujuan MSDMI sendiri beroperasi perusahaan itu ditempatkan, dia ialah warga
dikategorikan : negara dimana head office perusahaan itu berada.
i. Organisasi mendapatkan tenaga kerja yang professional, 2. Warga Tuan Rumah
bermotivasi tinggi dan Amanah
Ini kebalikan dari ekspatriat, dimana warga tuan
ii. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, harmonis dan rumah adalah jelas pegawai yang bekerja pada perusahaan
produktif baik antar pegawai maupun dengan atasan itu secara operasional ditempatkan, namun head office
iii. Komitmen berdasarkan prinsip keimanan, teamwork, saling berada di negara lain.
menghormati, melakukan segala aktifitas yang bertujuan 3. Warga Negara Dari Negara Ketiga
kebermanfaatan organisasi
Pegawai ini ialah warga yang bekerja di negara kedua
iv. Mempertahankan dan terus meningkatkan perusahaan namun dipekerjakan di head office negara ketiga.
multinasional bagaimana beroperasi dengan baik, walaupun di
B. Manfaat Pengembangan MSDMI
negara yang berbeda-beda dengan pandai beradaptasi linkungan
sekitar Terdapat 3 (tiga) manfaat apabila perusahaan
mengimplementasikan pengembangan dalam MSDMI :
10.2 Peran MSDMI
1. Meningkatkan produktifitas kinerja baik dari sisi kualitas
Peningkatan keunggulan yang kompetitif (competitive advantage) dan kuantitas kerja pegawai yaitu dalam hal human skill,
dalam perusahaan multinasional, maka segala aktifitas dan kualitas technical skill dan managerial skill
SDM-nya mesti menitikberatkan pada pengembangan diri (self
2. Meminimalisir kecelakaan dan meningkatkan pelayanan
development) dalam lingkungan internasional, baik dari perencanaan
dengan melakukan pekerjaan sesuai standard operating
SDM, rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, orientasi
procedure (SOP)
ke visi misi perusahaan dan hubungan industrial. Karakteristik
penting dalam aktifitas MSDMI yang global yaitu (1) berkontribusi 3. Peningkatan moral, konseptual dan pemberian reward.
positif bagi perusahaan, melakukan strategi global yang efektif dan Dalam hal ini dibutuhkan program rutin sebagai reminder
efisien, melakukan perumusan MSDMI yang bertanggung jawab dan perusahaan untuk peningkatan sebagai continuous
improvement sehingga dapat memotivasi antar pegawai sehingga suatu adat/perilaku/kebiasaan masyarakat sekitar
dalam perusahaan. dapat diikuti oleh pegawai yang hendak di rotasi di tempat
tersebut. Begitupun seorang investor, mesti juga mempelajari
C. Jenis-jenis Pengembangan MSDMI
habbit (kebiasaan) dari budaya yang sudah popular/umum
Berikut penjelasan dari jenis pengembangan MSDMI dapat dilakukan dalam suatu negara yang mana hal tersebut bertujuan
dituliskan ketiga dimensi dibawah ini : perilaku dan perkataan serta semua aktifitas kita dapat diterima
1. Pembekalan : dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dengan baik oleh masyarakat. Misal saja sesama melayu namun
pegawai adalah bagaimana pegawai tidak hanya benar Ketika diutarakan bisa misleading maknanya, dalam Bahasa
dalam melaksanakan tugas, namun juga berintegritas Indonesia disampaikan Angatan Darat tapi dalam Bahasa
tinggi. Maksudnya adalah seorang pegawai dapat Malaysia adalah Laskar Hentak-Hentak Bumi, kemudian Rumah
menginisiasi segala aktifitasnya adalah bukan hanya Sakit Bersalin (Indonesia) tapi disebut Hospital Korban Lelaki
sebagai pekerjaan, tapi juga termasuk pengabdian kepada (Malaysia) dan seterusnya.
perusahaan, ibadah kepada Tuhan Yang Maha Esa bahwa Kemudian di Jepang sebagai negara perekonomian paling
tugas (Amanah) yang diberikan untuk dijalankan dengan unggul diantara negara-negara di Asia, memiliki iklim budaya
sebaik-baiknya. yang disiplin, rasional, efisiensi melalui monitoring dan
2. Training dan Pendidikan : pengembangan untuk mentoring, nilai individualisme serta sentralisasi kebijakan.
kemampuan intelektual baik hardskill maupun softskill Berbeda dengan negara wilayah Timur Tengah yang
pegawai (tergantung posisinya), adalah persiapan dalam berlandaskan Al-Qur’an dan Al-Hadits, yang memberikan
menduduki jabatan tertentu, yang semakin bijak dalam petunjuk secara jelas dan lengkap. Dalam ekonomi Islam, tidak
pengambilan keputusan nantinya dan terampil dalam mengenal apa itu present value (penyusutan nilai uang) dimana
bidangnya. suku bunga adalah hal dilarang dalam Islam. Kemudian di Timur
Tengah diatur yaitu membayarkan gaji sebelum kering
3. Motivation : motivasi dalam bentuk reward yang diberikan
keringatnya seorang pegawai, yang berdampak pada tidak ada
setelah pegawai berhasil mencapai target/tujuan
pemerasan dan penindasan bagi pihak yang tidak mampu.
perusahaan, dapat sebagai factor pendorong pegawai
lainnya. Walaupun secara psikologis, motivasi diri adalah E. Koordinasi Global
jalan untuk menuju sumber energi yang produktif yang Secara holistic, koordinasi global dapat dimaknai segala
berpotensi keluarkan kemampuan maksimal dan ide-ide aktivitas perusahaan dalam business process-nya mengutamakan
cemerlang. Namun juga perlu dibarengi dengan punishment sinkronisasi sehingga menghasilkan efisiensi dan efektititas
bagi pegawai yang melakukan kesalahan kode etik pegawai dengan profit yang tinggi. Pendekatan koordinasi global yang
baik pelanggaran ringan, sedang bahkan berat. Semua adil, dapat memotivasi pegawai, menghindari kecemburuan
dilakukan untuk menjaga harmonisasi perusahaan. sosial antar pegawai, memberikan kesempatan untuk
D. Culture (Budaya) berkembang sehingga pada prosedur organisasi perusahaan
internasional (global) terbangun sinkronisasi antar unit dalam
Culture atau budaya adalah pedoman bagi seseorang untuk
perusahaan.
berkomunikasi dan berinteraksi di suatu wilayah tertentu,
DAFTAR PUSTAKA Barrow, Clyde W. 1990. “Counter-Movement within the Labor
Movement: Workers’ Education and the American Federation of
Labor, 1900–1937.” The Social Science Journal 27(4):395–417. doi:
Acharya, Viral V., Ramin P. Baghai, and Krishnamurthy V. 10.1016/0362-3319(90)90015-C.
Subramanian. 2013. “Labor Laws and Innovation.” Journal of Law
Beissenova, A., Zh. Nurbekova, Z. Zhanazarova, Y. Dzyurenich, and
and Economics 56(4):997–1037. doi: 10.1086/674106.
A. Turebayeva. 2013. “Labour Conflicts in Kazakhstan: A Specific
Akbar, M. F. (2021). Seminar Manajemen Sumber Daya Manusia. Insan Character of Their Solution.” Procedia - Social and Behavioral
Cendekia Mandiri. Sciences 82:877–81. doi: 10.1016/J.SBSPRO.2013.06.364.
Almulaiki, W. A. (2023). The Impact of Performance Management on Belo, Frederico, Jun Li, Xiaoji Lin, and Xiaofei Zhao. 2017. “Labor-Force
Employee Performance. Saudi Journal of Business and Management Heterogeneity and Asset Prices: The Importance of Skilled
Studies, 8(02), 22–27. Labor.” Review of Financial Studies 30(10):3669–3709. doi:
https://doi.org/10.36348/sjbms.2023.v08i02.002 10.1093/RFS/HHX070.
Amengual, Matthew, Greg Distelhorst, and Danny` Tobin. 2020. Berglund, Tomas, and Bengt Furåker. 2016. “Employment Protection
“Global Purchasing as Labor Regulation: The Missing Middle.” Regulation, Trade Unions and Tenure of Employment: An
ILR Review 73(4):817–40. doi: 10.1177/0019793919894240. Analysis in 23 European Countries.” Industrial Relations Journal
Andi Mangkuprawira, TB. Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya 47(5–6):492–512. doi: 10.1111/IRJ.12159.
Manusia Strategik. Jakarta. Ghalia Indonesia Bobba, Matteo, Luca Flabbi, and Santiago Levy. 2022. “Labor Market
Arep J. Ishak & Tanjung, H., 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Search, Informality, And Schooling Investments.” International
Jakarta: Tri Sakti University Press. Economic Review 63(1):211–59. doi: 10.1111/IERE.12536.
Armstrong, M. (2010). Handbook of Human Resource Management Practice Boxall, P., & Purcell, J. (2011). Strategy and Human Resource Management
(11th ed). Kogan Page. (3rd edn). Macmillan.
Armstrong, M., & Baron, A. (2005). Managing Performance: Performance Bretz, F., Maurer, W., Brannath, W., & Posch, M. (2009). A graphical
Management in Action. CIPD. approach to sequentially rejective multiple test procedures.
Statistics in Medicine, 28, 586–604.
Averson, R. (1998). High-performance work systems and occupational
safety. Journal of Applied Psychology, 90(1). Brian E. Becker, M. A. 2009. The HR Scorecar Mengaitkan Manusia,
Strategi, dan Kinerja. Edisi Terjemahan Dian Rahadyanto Basuki.
Avery, S. (2005). Appraisal Systems not Living Up to Their Objectives. Jakarta: Erlangga.
Bacal and Associates.
Cauvel, Michael, and Aaron Pacitti. 2022. “Bargaining Power,
Bach, S. (2005). Managing Human Resources (4th ed.). Blackwell Structural Change, and the Falling U.S. Labor Share.” Structural
Publishing Ltd. Change and Economic Dynamics 60:512–30. doi:
Bannister, B., & Balkin, D. (2010). Performance Evaluation and 10.1016/J.STRUECO.2022.01.007.
Compensation Feedback Messages: an integrated model. Journal Chowdhury, S. (2008). Appraisal Systems for Performance Leadership in
of Occupational Psychology, 63. Banks. cab.org.
Cumbers, Andy, Corinne Nativel, and Paul Routledge. 2008. “Labour Enny, & Mahmudah. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Agency and Union Positionalities in Global Production UBHARA Manajemen Press.
Networks.” Journal of Economic Geography 8(3):369–87. doi:
Fletcher, C. (2001). Performance Appraisal and Management: The
10.1093/JEG/LBN008.
Developing Research Agenda. Journal of Occupational and
Dauda, Y., & Luki, B. N. (2020). A Comparative Review of Performance Organizational Psychology, 74(4), 379–562.
Appraisal and Performance Management. International Journal of
Gibbs, M. (2019). Difference between Performance Appraisal and
Education and Applied Research, 10(2), 11–17.
Performance Management. [Online] Available:
Dessler, G. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Jakarta. Salemba Https://Study.Com/Academy/Lesson/Difference-between-Performance-
Empat Appraisal-Performance-Management.Html.
Dessler, G. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. In Pelatihan dan Griffin, D. (2016). Types of Employee Appraisal Systems. Studio D.
Pengembangan. https://doi.org/10.1145/2505515.2507827 Hadiz, Vedi R. 1998. “Reformasi Total? Labor after Suharto.” Indonesia
Dewi, I.S., Purwanti, R.S. and Herlina, N. (2020). Pengaruh Manajemen 66:109. doi: 10.2307/3351449.
Karir Organisasional Dan Manajemen Karir Individu Terhadap
Handoko , Hani,1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE,
Efektivitas Karir Karyawan (Studi kasus pada PT. Sinar sosro Yogyakarta
Cabang banjar). Business Management and Entrepreneurship Journal,
2(1). Hasibuan, M. S. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi
Aksara.
Diklat, B. L. (2021). Modul Analisa Jabatan (1st ed.). Kemenag RI.
Hasibuan, S., & Malayu. (2000). Manajemen Sumberdaya Manusia
Djumadi. 2004. Sejarah Keberadaan Organisasi Buruh Di Indonesia.
(Revisi). PT Bumi Aksara.
Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Hasibuan, S., & Malayu. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT
DR. Suma”mur, Higiene Perusahaan dan Kesehatan Kerja Bumi Aksara.
(HIPERKES), Sagung Seto, Jakarta, 2009
Ivlevs, Artjoms, and Michail Veliziotis. 2018. “Beyond Conflict: Long-
Dulewica, V. (1989). Performance Appraisal and counseling: performance Term Labour Market Integration of Internally Displaced Persons
Assessment and selection on organizations: Methods and practices for in Post-Socialist Countries.” Journal of Vocational Behavior 105:131–
Recruitment and Appraisal. John Wiley & Sons.
46. doi: 10.1016/J.JVB.2017.12.003.
Dwomoh, A., Kumah, E., & Amponsah, A. (2014). Comparative
Jackson, S., & Schuler, R. (2000). Managing Human Resources: A
Analysis of the Impact of Performance Appraisal System in Partnership Perspective. South-Western College Publishing.
Ghana, A Case Study of Ghanaian and Multinational Companies.
International Journal of Management, 5(10). Johnly, R. et al. (2017) Perencanaan dan Pengembangan Karir.
Edwin, & B. Flippo. (2007). Personel Managemen, Terjemahan Alponso Jozwiak, G. (2012). Is it Time to Give Up on Performance Appraisals?
(7th ed., Vol. 2). S Penerbit Erlangga Jakarta. St. Jude’s Church, Dulwich Road, London.
Ehow. (2013). Differences between Performance Appraisals and Performance Karpuz, Ahmet, Di Luo, Rongbing Xiao, and Huainan Zhao. 2023. “The
Management. http://www.ehow.com/list_7245767_differe Effect of Labour Protection Laws on the Relationship between
Leverage and Wages.” Journal of Banking & Finance 148:106722. Noe, Raymond. 2017. Employee Training and Development. Seventh
doi: 10.1016/J.JBANKFIN.2022.106722. edition. New York United States: Mc Graw Hill Education
International edition.
Kaswan. 2019. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis.
Yogyakarta: Penerbit Andi. North, A. (2010). Introduction to Performace Appraisal. [Online]
Available: Http://Www.Performance-Appraisal.Com.
Kerndler, Martin. 2023. “Occupational Safety in a Frictional Labor
Market.” Labour Economics 102388. doi: Oya, Carlos, and Florian Schaefer. 2021. “The Politics of Labour
10.1016/J.LABECO.2023.102388. Relations in Global Production Networks: Collective Action,
Kimmons, S. (2017). Differences between Performance Management and Industrial Parks, and Local Conflict in the Ethiopian Apparel
Sector.” World Development 146:105564. doi:
Performance Appraisal. https://bizfluent.com/list-7245767-
10.1016/J.WORLDDEV.2021.105564.
differences-performance-management-performance-
appraisal.html Peraturan Pemerintah Nomor 50 Tahun 2012 tentang Penerapan
Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja;
Lawrence, J. (2014). What are the Different Types of Performance Appraisal
Systems? Sift Media. Peraturan Pemerintah Nomor 66 Tahun 2014 tentang Kesehatan
Mahendra, Bayu. 2019. “Pemberdayaan Masyarakat Melalui Program Lingkungan;
CSR PT. Angkasa Pura I Yogyakarta (Studi Kasus UMKM Madu Prien, E. P., Goodstein, L. D., Goodstein, J., & Louis G. Gamble, J.
Hutan Raya Dan Mina Kembar).” Jurnal Agercolere 1(2):30–36. doi: (2009). A Practical Guide to Job Analysis (Rebecca Taff (ed.); 10th
10.37195/JAC.V1I2.62. ed.). Pfeiffer.
McKee, Lex. 2008. The Accelerated Trainer, Revolusi Pelatihan Sukses Radebe, P. (2015). Managers’ Perceptions of the PerformanceAppraisal
dengan Teknik Accelerated LearningBandung: PT Mizan System in the Local Municipality of Gauteng Province in South
Pustaka. Africa. Mediterranean Journal of Social Sciences, 6(1).
Mohammed. (2014). The Effectiveness of Performance Appraisal Reeves, L. (2016). Pros and Cons of Performance Appraisals. Demand
Systems: A Case Study of Unilever Ghana Limited. Journal of Arts Media Inc.
and Social Sciences, 3(3).
Ridwan Kudsi, M., Riadi, S.S. and As, D.L. (2017) ‘Pengaruh
Noe, 1997, Human Resources Managemet: Gaining a Competitive pengembangan karir dan sistem insentif terhadap kinerja
Advantage,Irwin Mc Graw Hill karyawan’, 9(2), pp. 85–93. Available at:
http://journal.feb.unmul.ac.id/index.php/JURNALMANAJEME
Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright. 2006. Human Resource
Management, Gaining a competitive advantage, 5th edition. New N.
York, united states: MC Graw Hill Internasional Rivai, Veithzal, D. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Ke
Noe, Hollenbeck, Gerhart and Wright. 2007. Fundamental of Human
Resource Management, 2th edition. New York, United States: Mc Praktik. Cetakan Pertama. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Graw Hill International.
Rowland, C., & Hall, R. (2012). Organizational Justice and SOEGIRI, DS. 2003. Gerakan Serikat Buruh : Jaman Kolonial Hindia
Performance: “is appraisal fair?” in EuroMed. Journal of Business2, Belanda Hingga Orde Baru. Hasta Mitra.
7(3), 280–293.
Sondang, P., & Siagian. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi
Rozalena, Agustin dan Sri Komala Dewi, 2017. Manajemen Pendidikan Aksara.
dan Pelatihan bagi Karyawan. Metode dan Model Pelatihan
Stammers, Tom, and Patrick Glen. 2017. “The Age of Revolution:
untuk Kepersonaliaan, Kesekretariatan, Pemasaran dan
Europe 1789-1848.” The Age of Revolution: Europe 1789-1848 1–103.
Keuangan. Jakarta: Raih Asa Sukses.
doi: 10.4324/9781912281510.
Ruky, Ahmad. 2003. Sumber Daya Manusia Berkualitas. Jakarta : Suparyadi. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia : Menciptakan
Gramedia Pustaka Utama
Keunggulan Bersaing Berbasis Kompetensi SDM. Yogyakarta.
Samuel Smiles. 1879. “Lives of the Engineers The Locomotive.” JOHN
Suwatno, Donni, Kuni, & Priansa. (2011). Manajemen SDM dalam
MURRAY, ALBEMARLE STREET. Retrieved June 22, 2023. Organisasi Publik dan Bisnis. Alfabeta.
Sazalil Kirom. 2013. “Buruh Dan Kekuasaan: Dinamika Perkembangan Thomas, H., & Stone. (1982). Understanding Personal Management. Holt
Gerakan Serikat Pekerja Di Indonesia (Masa Kolonial – Orde
Saunders.
Lama).” Avatara. Retrieved June 23, 2023
(https://ejournal.unesa.ac.id/index.php/avatara/article/view/1083 Triyono. 2013. “Peluang Dan Tantangan Gerakan Buruh Indonesia
). Pasca Reformasi.” Pusat Penelitian Kependudukan 10.
Schuler, R, S, Jackson ,S,E, 1997 , Manajemen Sumber Daya Manusia Ulrich, Dave,1997, Human Resources Champion : The Next Agenda
menghadapi abad 21, Penerbit ERlangga, Jakarta For Adding Value and Dlivering Results, Harvard Business
School Press, Boston, Massachustts
Sedarmayanti. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. In
Manajemen Sumber Daya Manusia. Usamara. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta : Amara Books.
Siagian, & Sondang. P. (2002). Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja
(Pertama). PT. Rineka Cipta. Varma, A., Denisi, A., & Peters, L. (1996). Interpersonal avect and
performance appraisal: A. eld study. Personnel Psychology, 49,
Simamora, & Henry. (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia. YKPN. 341–360.
Simamora, & Henry. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE
William B. Werther, J., & Davis, K. (2006). Human Resources and
YPKN.
Personnel Management (5th ed.). McGraw-Hill.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumberdaya Manusia. https://www.scribd.com/document/493485895/Human-
Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Resources-Management-Personnel-Management
Sing, R., & Vadivelu, S. (2016). Performance Appraisal in India – A William, B., Wether, Keith, & Davis. (2000). Human Resource and
Review. International Journal of Applied Engineering Research, 11(5). Personal Management (9th ed.). McGraw-Hill Inc.
Smagghue, Gabriel. 2022. “Heterogeneous Policy Distortions and the
Labor Share.” Review of Economic Dynamics 43:56–79. doi:
10.1016/j.red.2020.12.001.
BIODATA PENULIS Pada tahun 1998 s/d 2000 bekerja di PT Perkebunan Nusantara
(persero) Tbk. Kebun Sumberjambe Banyuwangi, kemudian pada
kurun 2000 s/d 2018 bekerja di Departemen Operasional PT Tiga
Lathifaturahmah, S.H., M.M lahir di Serangkai International BO Bandung. Pada tahun 2018 hingga 2022
Cirebon pada 06 April 1995, Ia lulus pada tahun bekerja sebagai Dosen Tetap di BRI Institute, dan pada Januari 2023
2020 di Universitas Pasundan Bandung sampai sekarang sebagai Dosen Tetap di Universitas Siber Indonesia
Fakultas Manajemen Bisnis Konsentrasi (Cyber University) Program Bisnis Digital.
Sumber Daya Manusia. Saat ini ia tercatat
Hasil karya tulis yang sudah terpublikasi berupa Book Chapter
sebagai dosen tetap prodi Ekonomi di STKIP
adalah:
Pangeran Dharma Kusuma Indramayu.
Adapun Hasil karya tulis yang sudah 1. Peningkatan Ekonomi Desa Wisata Tanjung Lesung
terpublikasi berupa Book Chapter diantaranya 2. Manajemen Bisnis
berjudul:
3. Pengantar Bisnis Kuliner
1. Tecnologhy, Law and Society (2023)
4. Kewirausahaan: Kebal Hadapi Ancaman Resesi Global 2023
2. Determinasi Pelatihan dan Pengembangan Kemasyarakatan di
5. Manajemen Usaha Jasa
Era Revolusi Digital (2022)
Hasil karya tulis belum terpublikasi berupa modul kuliah terdiri
3. Manajemen Bisnis (2022)
dari:
4. Digitalisasi Era Metavers (2022)
1. Modul Kuliah Kewirausahaan
5. Supprot Sistem Literasi, Konservasi dan Ekonomi Kerakyatan
2. Modul Kuliah Pengantar Manajemen & Bisnis
(2022)
3. Modul Kuliah Studi Kelayakan Bisnis
6. Menyongsong PTMT Pada Dunia Pendidikan (2021)
4. Modul Kuliah Penemuan Peluang & Ide Bisnis
5. Modul Kuliah Dasar Ekonomi Makro
Anang Martoyo, SP., MM. lahir di Klaten,
22 Maret 1972. Penulis berhasil menyelesaikan
Sarjana (S1) Jurusan Agronomi di Fakultas
Pertanian Universitas Jember pada tahun 1997 Widayati, M.Pd. lahir di Cirebon pada tanggal
dan menempuh pendidikan Magister 12 Mei 1981. Penulis merupakan dosen tetap di
Manajemen (S2) konsentrasi Manajemen STKIP Pangeran Dharma Kusuma Indramayu, Prodi
Pemasaran di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Pendidikan Ekonomi sejak tahun 2021 sampai
Universitas Winaya Mukti Bandung, lulus pada dengan sekarang. Penluis menyelesaikan studi
tahun 2017. Sarjana Pendidikan Ekonomi di Universitas
Swadaya Gunung Jati Cirebon, Jawa Barat pada tahun 2006. Leni Susanti, BIBM. Hons., M.Si lahir
di Kabupaten Purbalingga pada tanggal 26
Kemudian, penulis menyelesaikan studi Magister Pendidikan
Desember 1984. Lulus pada tahun 2015
Ekonomi di Universitas Kuningan, Jawa Barat pada tahun 2020. Selain
dengan gelar Magister of Science di
aktif mengajar di Program Studi Pendidikan Ekonomi, saat ini penulis
Universitas Jenderal Soedirman setelah
aktif sebagai reviewer Jurnal Pendidikan Ekonomi dari STKIP
Pangeran Dharma Kusuma Indramayu. sebelumnya menempuh pendidikan strata 1
dengan gelar Bachelor of International
Business and Management with Honors dari
Northern University of Malaysia pada tahun
2010. Saat ini ia tercatat sebagai dosen tetap
Marfua Suebudin., SE., M.Pd lahir di
prodi S1 Manajemen di Universitas
Kota Cirebon pada tanggal 16 Mei 1989. Ia
Muhammadiyah Pekajangan Pekalongan
Lulus pada tahun 2015 hingga mendapat
(UMPP). Penelitian yang didanai oleh Ristekdikti yaitu Analisis
gelar Magister Pendidikan di Universitas
Persepsi Pengembangan TPI Kota Pekalongan Menjadi Wisata
Wiralodra Indramayu. Saat ini ia tercatat
Pendidikan (Prototype Program Go Fish Education) tahun 2017 dan
sebagai dosen tetap di Prodi Pendidikan
Perancangan Sistem Motivasi Karyawan yang Efektif Berbasis Model
Ekonomi STKIP Pangeran Dharma
ABCD tahun 2018 serta hibah dari RisetMu dengan judul Openness
Kusuma Segeran Juntinyuat Indramayu.
Muhammadiyah to Women Leader in Amal Usaha Muhammadiyah
Selain mengajar ia aktif dalam kegiatan
Kota Pekalongan tahun 2019. Adapun karya buku yang telah
tridarma lainnya diantaranya ialah penelitian dan pengabdian. Saat ini
ditulisnya yaitu (1) Manajemen Sumber Daya Manusia, (2)
ia pun diamanahi sebagai Sekertaris Prodi Pendidikan Ekonomi,
Transformasi Indonesia Menuju Cashless Society, (3) Obat Herbal:
Koordinator bidang Ekonomi dan Kewirausahaan dalam oragnisasi
Sebuah Pengantar Fitoterapi, (4) Perilaku Organisasi, (5) Manajemen
ISNU (Ikatan Sarjana Nahdatul Ulama), ketua kompartemen bidang
Bisnis, (6) Pengantar Bisnis Kuliner, (7) Lean Manufacturing, (8)
kerjasama Internasional dalam HIPMI (Himpunan Pengusaha Muda
Kewirausahaan Kebal Hadapi Ancaman Resesi Global 2023, (9)
Indonesia) dan menjadi pemateri di beberapa kegiatan.
Manajemen Pemasaran, (10) Pengantar Kewirausahaan (dari
Tradisional ke Digital, dan (11) Manajemen Usaha Jasa.
Dr. Irwan Idrus, MM, lahir di Majene, 2. Organizational Behaviour, Perilaku Organisasi
di Sulawesi Barat pada 16 Juli 1972.
3. Community Development
Menyelesaikan Pendidikan S1 Pada
Fakultas Teknik Unhas. Pendidikan S2 Penulis dapat dikunjungi dan disapa melalui e-mail :
diselesaikannya di Magister Manajemen idrusiwan@yahoo.com atau di mobile 0811421486.
STIE Artha Bodhi Iswara, Surabaya dan
Pendidikan Doktor Ilmu Manajemen di
Universitas Muslim Indonesia.
Ni Kadek Nonik Rasminingsih, SE.,MM
Penulis adalah Dosen Tetap Di
lahir di Kota Denpasar, Bali pada tanggal 13
Universitas Muhammadiyah Parepare, saat
November 1996. Ia lulus pada tahun 2020 hingga
ini menjabat sebagai Ketua Program Studi Manajemen pada Fakultas
akhirnya mendapatkan gelar Magister Manajemen
Ekonomi dan Bisnis. Selain itu penulis sebagai Dosen luar Biasa di
di Universitas Udayana. Saat ini ia tercatat sebagai
Universitas Sulawesi Barat dan pernah dosen luar biasa di IAIN
dosen tetap untuk jurusan Manajemen dengan
Parepare. Selain perguruan tinggi dalam negeri penulis juga pernah
konsentrasi Sumber Daya Manusia (SDM) di
mengajar secara online Perguruan Tinggi Malaysia, Politeknik Tuanku
Universitas Mahasaraswati Denpasar. Ia sangat
Syed Sirajuddin mata kuliah Good Governance dan CSR.
mencintai organisasi. Ia memiliki motivasi besar untuk melakukan
Sebagai pembicara di berbagai seminar dan pelatihan tugas. Terlibat aktif dalam organisasi terutama kegiatan sosial yang
diantaranya narasumber pada Pelatihan entrepreneurship, membuat saya dapat bekerja dengan baik atas inisiatif saya sendiri
Manajemen Lembaga Kursus dan Pelatihan, Mendeley Advisor, atau kerja tim.
Pelatihan Identifikasi Indikator Kinerja KUA PPAS dan RKA dengan
Sistem Online Pegawai Bappeda Kab. Pinrang.
Dalam pengabdian masyarakat, penulis mendirikan Yayasan
Pendidikan “ Garuda College”. Pengalaman organsiasi sebagai Ketua Bayu Mahendra, S.P., M.M.A
Umum DPC HIPKI Parepare, Ketua Komite SMAN 1 Parepare, Ketua Dosen Agribisnis Fakultas Sains dan Teknik
MPD ISMI Kota Parepare, Kepala Taman Pendidikan Al Qur’an (TPA) Universitas Perwira Purbalingga. Penulis lahir di
Adzikra Soreang, Wakil Sekretaris Dewan Pendidikan Kota Parepare, Yogyakarta pada tanggal 31 Januari 1991. Penulis
Pengurus ICMI Orda Parepare. Di samping mengajar, penulis juga adalah dosen pada program studi agribisnis di
aktif sebagai penceramah/ muballigh Kementerian Agama Kota Universitas Perwira Purbalingga. Menyelesaikan
Parepare. pendidikan S1 jurusan agribisnis di Universitas
Sejak Tahun 2001 didampingi dengan setia oleh istri tercinta Drg. Pembangunan Nasional “Veteran” Yogyakarta.
Nurbaya Azis, serta dikaruniai tiga orang putri Wafiqah, Felicitia dan Melanjutkan program S2 magister manajemen agribisnis Universitas
Delisha. Pembangunan Nasional “Veteran” Yogyakarta. Saat ini penulis aktif
sebagai dosen pada prodi agribisnis.
Buku yang telah diterbitkan :
1. Good Governance
Penulis menekuni bidang penelitian pembangunan pertanian, Adapun beberapa buku yang pernah ditulis, diantaranya
kebijakan pertanian, manajemen sumber daya manusia dan pertanian berjudul:
berkelanjutan. Bidang pengabdian kepada masyarakat penulis juga
1. Strategi Pengembangan Desa Wisata Menjadi Desa Unggul
aktif dengan menekuni ilmu pengembangan masyarakat agribisnis.
Berdaya Saing Dan Mandiri
2. Bahan Ajar Keselamatan Kesehatan Kerja Karyawan
3. Manajemen Risiko Hotel
I Ketut Sirna, SH., MM lahir di Jembrana
4. Buku Kebencanaan Hospitality Industry
Bali pada tanggal 26 April 1962. Sebagai Dosen
Tetap dan aktif di Universitas Dhyana Pura, 5. Bahan ajar Manajemen Operasi
Program Studi Manajemen, dan sebagai peneliti 6. Pengantar Bisnis Kuliner
di bidang Manajemen, Pariwisata, Hotel,
Ekonomi, Social dan Budaya, dan aktif dalam
pengambdian masyarakat serta sebagai
pendamping desa wisata di Bali barat, pada Ahmad Fauzi Maryadi, SE
kegiatan akademik dipercaya sebagai
Penulis yang saat ini on going studi lanjut
Pembimbing Akademik untuk Mahasiswa Prodi
Manajemen, dan sebagai Instruktur pelatihan Perhotelan di PPLP S2 PJJ Magister Manajemen (Distance Learning)
di Telkom University adalah seorang
Dhyana Pura dari tahun 1997 sampai 2019, dan beberapa pengalaman
pembelajar, pendengar dan seorang yang
yang menarik, pernah bekerja sebagai praktisi di hotel bintang lima,
sedang berlatih bagaimana menghasilkan karya
sedari tahun 1984-1993, sebagai front liner,
tulis yang ilmiah dan tentunya amaliah.
dari tahun 1994-2002, sebagai cost controller, dari tahun, 2002- Kelahiran Jakarta, 28 Juli 1989 aktif sebagai
2008 sebagai Log &Purchasing manajer, dari tahun 2009-2011, sebagai Tenaga Penunjang Akademik di Telkom
Training Manajer, dari tahun 2011-2018 sebagai Quality Assurance University Kampus Jakarta unit SDM, Keuangan, Logistik dan
Manajer, dan bergabung aktif sebagai Asesor Kompetensi Hotel Laboratorium ini penah menyimak dalam suatu pertemuan, beliau
bagian Front office dari tahun 2010 sampai sekarang, dan dari tahun menyampaikan bahwa Ilmu ibarat buruan dan tulisan adalah
2014 sampai sekarang masih dipercaya sebagai Tim & Lead Auditor ikatannya. Maksudnya adalah ilmu yang sudah kita pelajari dari
hotel bintang di LSU Bina Harapan Mulia, dan tahun 2020, dipercaya guru/dosen adalah cara agar tidak mudah lupa yaitu menulisnya
sebagai Auditor & Lead Auditor CHSE di bidang Hotel, Pondok Kembali, mencatat hal-hal yang penting dan kita kembangkan dengan
Wisata, Restoran, Destinasi dari Kemenparekraf/TUV Rheninland. Di Bahasa kita sendiri. Dengan semangat tinggi, persistence dan niat
tahun 2022 sebagai Konsultan Ahli Perhotelan, Denpasar Intitute bermanfaat bagi orang banyak, insya Allah ilmu yang kita pelajari
untuk konsultan pendidikan, Dan catatan penting pada hotel bintang dapat berguna dan sebagai catatan amal jariyah di sisi Allah Ta’ala,
lima pernah sebagai Ketua Proper tahun 2011-2017, untuk Lingkungan aamiin..
hotel, dalam penyusunan AMDAL, UPL, UKL bekerjasama dengan
Pertamina Pesero, dengan meraih peringkat Proper Biru.
View publication stats

buku msdm

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

buku msdm

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Book · September 2023

Anang Martoyo Leni Susanti

SEE PROFILE SEE PROFILE

Irwan Idrus Ni Kadek Nonik Rasminingsih

SEE PROFILE SEE PROFILE

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Buku Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) 3

6. MANAJEMEN KARIER .............................................................................. 91

7. PERANCANGAN SISTEM KOMPENSASI ......................................... 104

8. HUBUNGAN KETENAGAKERJAAN ................................................... 117

9. KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA .................................... 133

8. Turnround is not transformation

Pengukuran High Performance Work System (HPWS) untuk

a. Pertanyaan terstruktur; 2. Metode Kuesioner

b. Harapan-harapan masyarakat. 2.6. Penutup

2. Penempatan posisi atau jabatan pegawai dapat dikembangkan Bagi pegawai:

Kecelakaan kerja 3) Memukul benda dengan bagian tubuh

7) Bahaya biologis, yaitu virus, bakteri, jamur, parasit Kenyamanan Kerja

View publication stats

Anda mungkin juga menyukai