Kelompok 2:

Six Sigma & Malcolm Baldrige National

Quality Award
1. Pretty Erina Fitriawati
2. Monik Hermawati
3. Michelly Onggo
4. Daniel Azhar
5. Aditya Sujarminto
6. Beny Handoyo
7. Ivan Indar Prastha
8. Diwaseptian Rosel
9. Amirul Zaki Dwiputra
SIX SIGMA
 Pengertian Six Sigma

Six Sigma adalah suatu perhitungan statistik terhadap tingkatan mutu sebuah
produk atau proses produksi dimana dihasilkan hanya 3.4 defect dari
1.000.000 peluang terjadinya defect.

6σ = 3.4 defect
Million Opportunities

Six Sigma merupakan sebuah konsep bisnis yang berusaha untuk menjawab
permintaan pelanggan terhadap kualitas yang terbaik dari suatu produk atau
jasa dalam 2 perspektif metodologi, yaitu DMAIC dan DMADV
 Perspektif Metodologi Six Sigma

DMAIC DMADV

• Define • Define
• Measure • Measure
• Analyze • Analyze
• Improve • Design
• Control • Verify
 1. Define
1. Define (Menentukan): Mengidentifikasi masalah
• Fokus pada proses yang menciptakan masalah bukan pada hasilnya
• Tujuannya antara lain:
 Menentukan tujuan proyek dan ruang lingkup
 Menentukan siapa pelanggan, apa kebutuhan mereka (produk/jasa), dan apa harapan mereka
 Menentukan proses mana yang akan ditingkatkan dengan memetakan aliran proses
 Menentukan batas-batas proyek (awal dan akhir dari proyek)

• Output dari tahap Define ini, yaitu:

 Sebuah pernyataan yang jelas dari perbaikan yang dimaksud dan bagaimana hal itu akan diukur
 Peta proses yang sudah diperbaiki
 Daftar apa yang penting bagi pelanggan
 Menentukan tujuan proyek dan ruang lingkup
 Menentukan siapa pelanggan, apa kebutuhan mereka (produk/jasa), dan apa harapan mereka
 Menentukan proses mana yang akan ditingkatkan dengan memetakan aliran proses
 Menentukan batas-batas proyek (awal dan akhir dari proyek)
 2. Measure
2. Measure (Mengukur): Mengukur kinerja saat ini sebagai baseline kinerja pada awal proses
six sigma
• Fokus terhadap CT (Critical To Quality)
• Tujuannya antara lain:
 Fokus upaya perbaikan dengan mengumpulkan informasi tentang situasi saat ini

• Output dari tahap Measure, yaitu:

 Mengembangkan rencana pengumpulan data untuk proses

 Menghasilkan pernyataan yang lebih fokus pada masalah

 Mengumpulkan data dari berbagai sumber untuk menentukan jenis cacat dan metriknya

 Bandingkan dengan hasil survey pelanggan untuk menentukan kekurangan

 Fokus upaya perbaikan dengan mengumpulkan informasi tentang situasi saat ini
 3. Analyze
3. Analyze (Mengidentifikasi): Mengidentifikasi akar penyebab kecacatan
• Tujuannya antara lain:
 Menganalisis data yang dikumpulkan untuk menentukan akar penyebab cacat dan
untuk menentukan perbaikan
 Mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang ingin dicapai
 Mengutamakan upaya untuk memperbaiki masalah
 Mengidentifikasi sumber-sumber masalah

• Output dari tahap Analyze, yaitu:

 Teori yang telah diuji dan dikonfirmasi
 4. Improve
4. Improve (Meningkatkan): Menerapkan perubahan
• Menemukan solusi untuk mengerjakan suatu proses dengan lebih baik, lebih
efisien dan lebih cepat
• Tujuannya antara lain:
 Mengembangkan, mencoba dan menerapkan solusi yang telah dihasilkan untuk
mengatasi akar penyebab kecacatan

• Output
 Rencana yang akan digunakan untuk mengurangi akar penyebab kecacatan
 5. Control
5. Control (Pengawasan): Menjaga pengimplementasian Six Sigma.
• Tujuan:
 Mendokumentasikan peningkatan kualitas setelah pengimplementasian Six Sigma
 Mendokumentasikan prosedur-prosedur yang baru dan dijadikan standar untuk
implementasi Six Sigma
 Mengontrol impelementasi Six Sigma

• Output:
 Data sebelum dan sesudah pengimplementasian Six Sigma
 Pengawasan yang efektif atas pengimplementasian Six Sigma
 Mengembangkan, mendokumentasi dan melaksanakan rencana untuk mengawasi
pengimplementasian Six Sigma
 Bahasan Utama Six Sigma

1. Defect apa saja yang sering terjadi dalam sebuah proses?

2. Mengapa suatu Defect dapat terjadi dan seberapa sering frekuensi
terjadinya?
3. Seberapa besar pengaruh Defect tersebut terhadap pelanggan?
4. Bagaimana mengukur tingkat Defect tersebut dan strategi apa yang harus
diterapkan untuk mencegah Defect tersebut?
Pihak yang Berperan dalam
Pelaksanaan Six Sigma
Executive Leader

Champion/Sponsor

Master Black Belts

Black Belts

Green Belts
 Peran Executive Leader

1. Executive leader setara dengan Executive Management pada posisi

fungsional
2. Syarat untuk menjadi Executive Leader yaitu harus mempunyai komitmen
yang tinggi terhadap berjalannya project Six Sigma
3. Peran Executive Leader antara lain:
• Menentukan tujuan dan target perusahaan
• Memilih Champion
• Meninjau ulang secara keseluruhan tentang pelaksanaan project Six Sigma
• Menentukan visi Six Sigma yang jelas sehingga dapat dipahami oleh seluruh
karyawan Perusahaan
 Peran Champion / Sponsor

1. Champion setara dengan Executive Vice President, vice president, CEO,

pimpinan unit bisnis strategi pada posisi fungsional Perusahaan
2. Syarat untuk menjadi Champion yaitu harus familiar dengan statistic baik
dasar maupun lanjut
3. Peran Champion antara lain:
• Memilih project-project Six Sigma
• Memilih Master Black Belt
• Bersama dengan Executive Leader menentukan visi Six Sigma
• Merintis jalan untuk mengimpplementasikan Six Sigma di seluruh Perusahaan
• Mengembangkan rencana pelatihan yang komprehensif untuk
mengimplementasikan Six Sigma
 Peran Master Black Belt (MBB)

1. MBB sebaiknya adalah Chief Engineer atau pimpinan customer service

2. Syarat untuk menjadi seorang MBB adalah ahli dalam statistic baik dasar
maupun lanjut
3. Peran MBB antara lain:
• Memahami proses bisnis di dalam Perusahaan
• Mengkomunikasikan status dan progress proyek Six Sigma
• Bekerja dengan Champion untuk memilih proyek Six Sigma serta melatih dan
mendukung Black Belt dan Green Belt
• Mengorganisir karyawan, merancang eksperimen lintas fungsi, mengatur dan
mengkoordinasi setiap proyek Six Sigma
• Memudahkan atau menyediakan fasilitas untuk menyebarluaskan praktek-
praktek terbaik berdasarkan Six Sigma ke seluruh organisasi
 Peran Black Belt (BB)

1. Black Belt bekerja dibawah MBB (Master Black Belt) dan bekerja full-time
pada proyek Six Sigma
2. Syarat untuk menjadi BB adalah engineer atau biling administrator
3. Peran BB antara lain:
• Memimpin eksekus proyek Six Sigma di lapangan karena posisi BB adalah pada
level proses
• Memutuskan alat yang paling efektif untuk menyelesaikan proyek Six Sigma
• Menjamin hasil proyek untuk diperbaiki secara berkelanjutan
• Mempertahankan jadwal proyek dan menjaga kemajuan proyek untuk
menghasilkan solusi
• Mendokumentasikan hasil dari proyek dan membuat “Storyboard” (peta
kemajuan) dari proyek
• Mendukung transformasi dan solusi baru atas proses-proses baru
 Peran Green Belt (GB)

1. Green Belt bekerja part-time pada proyek Six Sigma dan bekerja dibawah
BB
2. Keterlibatan GB adalah tergantung pada masalah yang terpilih untuk
menjadi proyek Six Sigma
3. Syarat untuk menjadi GB adalah harus familiar dengan statistic dasar
4. Peran GB antara lain:
• Berpartisipasi dengan tim dalam proyek BB
• Membantu penyebaran keberhasilan teknik-teknik Six Sigma
• Melakukan perbaikan dengan skala kecil di area kerjanya
• Melanjutkan mempelajari dan mempraktekkan metode-metode dan alat-alat
Six Sigma setelah proyek Six Sigma berakhir
 Manfaat Six Sigma
Six Sigma memiliki beberapa manfaat antara lain:

Meningkatkan profit

Meningkatkan kepuasan pelanggan (customer satisfaction)

Meningkatkan kualitas produk dan jasa

Mengurangi cost akibat produk cacat dan rework

Meningkatkan kualitas proses produksi

 Keterbatasan

 Terbatasnya akses untuk mendapatkan data yang tersedia

 Dalam beberapa kasus, terdapat kekacauan yang disebabkan oleh
kesulitan mendapatkan data dan hanya sebagian kecil solusi yang dapat
diimplementasikan
 Meprioritaskan beberapa proyek yang bebasis pada perusahaan
pelayanan jasa terkadang masih berbasis pada penilaian subjektif
 Definisi statistik dari Six Sigma adalah 3.4 kegagalan per satu juta proses.
Dalam proses pelayanan jasa, kegagalan dapat berarti sebagai
pelayanan yang tidak sesuai dengan harapan pelanggan
 Biaya untuk memulai Six Sigma besar sehingga mengakibatkan beberapa
perusahaan kecil dan menengah tidak berani untuk membangun dan
mengimplementasikan Six Sigma
 Kunci Sukses Penerapan Six Sigma
 Mengidentifikasi proses dalam bisnis suatu perusahaan
 Memilih masalah dalam proses bisnis
 Menentukan apakah proses yang terpilih tersebut akan mempengaruhi
pelanggan
 Membentuk tim dan struktur yang jelas untuk menentukan peran dan tanggung
jawab individu, manfaat dan biaya di setiap tahapan proyek, risiko yang terkait
dengan proyek, dsb
 Menentukan apa yang dimaksud dengan service defect dan bagaimana cara
untuk mengukurnya
 Mengidentifikasi contributor Utama yang menyebabkan defect
 Menerapkan Six Sigma tools/teknik untuk menghilangkan defect dan untuk
proses perbaikan
 Verifikasi perbaikan yang telah dilakukan dengan mengumpulkan data dari
proses dan membandingkan kemampuan sebelum dan setelah Six Sigma
diterapkan
 Menerapkan perubahan tersebut dengan persetujuan dari Top Management.
Perluas aplikasi untuk proses penting lainnya
 Penerapan Six Sigma dalam
Perusahaan General Electric (GE)
 Sejarah GE
General Electric (GE) adalah perusahaan infrastruktur, finansial dan media
yang mampu mengatasi tantangan terberat dunia. GE terus menerus
berinovasi selama lebih dari 130 tahun, dari memproduksi lampu pijar hingga
memproduksi teknologi sel bahan bakar sampai mesin jet yang lebih bersih
dan efisien.

Sejak tahun 1940, GE telah menjadi bagian dari kehidupan jutaan warga
Indonesia dengan produk dan jasa yang telah dihasilkan termasuk lokomotif
kereta api, elektronik rumah tangga, lampu, hingga pembiayaan bagi
nasabah perorangan.
Pada tahun 70an GE semakin berkembang dengan membentuk PT GE
Finance Indonesia, PT GE Lighting Indonesia dan juga perusahaan patungan
PT Astra Sedaya Finance dan PT GE Technology Indonesia yang kemudian
melahirkan PT GE Nusantara Turbine Services.
 Penerapan Six Sigma dalam Karyawan GE

 Seminar singkat tentang kualitas untuk menciptakan kesadaran dasar

tentang Six Sigma
 Pelatihan tim kepada karyawan untuk memperkenalkan alat-alat dasar
untuk penerapan Six Sigma
 Pelatihan Master Black Belt, Black Belt, dan Green Belt: pelatihan secara
mendalam tentang alat-alat statistika lanjutan, alat-alat pengendalian
kualitas, CAP (Change Acceleration Process), dan Flow Technology Tools
 Pelatihan Design for Six Sigma (DFSS): menyiapkan tim untuk menggunakan
alat-alat statistika agar dapat mendesain Six Sigma dengan benar sejak
awal
Proyek-proyek Six Sigma harus menghasilkan manfaat dan hasil-hasil yang
nyata pada organisasi.

Setelah pada 1996 mengalami kerugian kecil saat dalam menerapkan Six
Sigma, pada tahun 1997, impelementasi Six Sigma di GE menghasilkan
tambahan laba bersih bagi perusahaan sebesar US$330 juta.
 Faktor-faktor Keberhasilan Six Sigma di
GE

 Implementasi program Six Sigma focus pada pelanggan

 Dikendalikan oleh data dan diterapkan di semua bidang
 Keberhasilan praktik Six Sigma ini disebarluaskan dan menjadi bisnis dari GE
MALCOLM BALDRIGE NATIONAL UALITY
AWARD
Pengertian Malcolm Baldrige National
Quality Award

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) merupakan salah satu

program penghargaan yang tertua di dunia yang diberikan oleh kongres USA
kepada organisasi-organisasi yang telah mampu menerapkan manajemen
kualitas untuk memberikan peningkatan nilai kepada pelanggan dan
meningkatkan performance organisasi secara keseluruhan.
 Tujuan Malcolm Baldrige
 Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi
 Memberikan fasilitas omunikasi dan berbagai informasi dari best practices
diantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi lain
 Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah,
industry dan organisasi lain
 Sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja organisasi
dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi
Kriteria Penilaian Malcolm Baldrige
 1. Leadership (120 point)

a. Senior Leadership (70 poin)

• Vision, Values and Mission
• Communication and Organizational Performance
b. Governance and Societal Responsibilities (50 poin)
• Organizational Governance
• Legal and Ethical Behavior
• Societal Responsibilities and Support of Key Communities
 2. Strategic Planning (85 poin)

1. Strategy Development (40 poin)

• Strategy Development Process
• Strategic Objectives
2. Strategy Implementation (45 poin)
• Action Plan Development and Deployment
• Performance Projections
 3. Customer and Market Focus (85
poin)
1. Voice of The Customer (45 poin)
• Customer and Stakeholder Listening
• Determination of Customer and Stakeholder Satisfaction and Engagement
2. Customer Engagement (40 poin)
• Healthcare Service Offering and Customer and Stakeholder Support
• Building Customer and Stakeholder Relationship
 4. Measurement, Analysis and
Knowledge Management (90 poin)
1. Measurement, Analysis and Improvement of Organization Performance (45
poin)
• Performance Measurement
• Performance Analysis and Review
• Performance Improvement
2. Management of Information, Knowledge and Information Technology (45
poin)
• Data, Information, and Knowledge Management
• Management of Information Resources and Technology
 5. Workforce Focus (85 poin)

1. Work Environment (40 poin)

• Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja
• Iklim kerja
2. Workforce Engagement (40 poin)
• Workforce Performance
• Assessment of Workforce Engagement
• Workforce and Leader Development
 6. Process Management (85 poin)

1. Work System (45 poin)

• Work System Design
• Work System Management
• Emergency Readiness
2. Work Process (40 poin)
• Work Process Design
• Work Process Management
 7. Business Results (450 poin)
1. Process Outcomes (100 poin)
• Operational Process Effectiveness Results
• Strategy Implementation Results
2. Customer-Focused Outcomes (90 poin)
• Customer and Stakeholder Satisfaction
• Customer and Stakeholder Engagements
3. Workforce-Focused Outcomes (80 poin)
• Workforce Capability and Capacity
• Workforce Climate
• Workforce Engagement
• Workforce Development
 7. Business Results (Cont’d)

4. Leadership and Governance Outcomes (80 poin)

• Leadership
• Governance
• Law, regulation and accreditation
• Ethics
• Society
5. Financial and Market Outcomes (80 poin)
• Financial performance
• Marketplace performance
 Langkah-langkah Melakukan Baldrige
Assessment
1. Melakukan survey awal terhadap kinerja perusahaan
2. Merancang daftar pertanyaan Baldrige Assessment
3. Menyebar kuesioner dan melakukan wawancara kepada pimpinan
perusahaan serta mempersiapkan dokumentasi pendukung
4. Mengolah data yang diperoleh kemudian disesuaikan dengan kategori
Baldrige Assessment
5. Melakukan penilaian pada setiap kategori dan sub-kategori Baldrige
Assessment. Penilaian dibuat dalam bentuk persentase berdasarkan kriteria-
kriteria yang sesuai dengan table Scoring Guidelines MBNQA
6. Melakukan penilaian secara keseluruhan untuk mendapatkan skor akhir kinerja
7. Pembahasan untuk memberi rekomendasi guna meningkatkan kinerja
organisasi tersebut
Kriteria Organisasi berdasarkan
Baldrige Assessment
Skor yang diperoleh Kriteria
876 – 1000 World Leader
776 – 875 Benchmark Leader
676 – 775 Industry Leader
576 – 675 Emerging Industry Leader
476 – 575 Good Performance
376 – 475 Early Improvement
276 – 375 Early Result
0 - 275 Early Development