PENGGUNAAN PENGENDALIAN HASIL KEUANGAN DENGAN

ADANYA FAKTOR-FAKTOR YANG TIDAK DAPAT

DIKENDALIKAN
Prinsip pengendalian : menyatakan bahwa karyawan seharusnya hanya
bertanggungjawab terhadap apa yang mereka kendalikan. Pengukuran bisa dikendalikan
sepenuhnya oleh seorang karyawan jika hanya dipengaruhi oleh tindakan atau
keputusannya.
Untuk melaksanakan prinsip pengendalian, pengevaluasi kinerja dapat
mengurangi atau menghilangkan pengaruh yang menggangu dari faktor yang tidak
D

dapat dikendalikan. Namun, pada level manajemen dalam sebuah perusahaan menjadi
D

hal yang tidak dapat dikendalikan secara parsial

 Faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh manajemen
1. Faktor ekonomi dan persaingan
misal faktor yang mempengaruhi permintaan dan penawaran konsumen, faktor persaingan misal untuk
pengukuran kepuasan konsumen dapat dipengaruhi oleh hal lain misalnya kualitas produk dan jasa yang
diberikan oleh pesaing atau kehadiran pesaing secara online yg merupakan model bisnis berbeda untuk
memberi esensi jasa yang sama.
2. Force majeure (kekuatan besar)
D

meliputi act of nature (bencana alam), act of god (hal yang dilakukan oleh tuhan), act of man (hal yang
D

dilakukan oleh manusia), hal yang dilakukan oleh parlemen, dan semua hal yang mengindikasikan kejadian
yang tidak dapat diprediksi, dan tidak beralasan / kekuatan lain yg tidak dapat dikendalikan (force majeures)
3. Interdepencies ( saling ketergantungan)
entitas tidak sepenuhnya mandiri yang menyebabkan pengukuran hasil entitas dipengaruhi oleh entitas lain
dalam organisasi. Interdependency dapat berbentuk kesatuan, beraturan atau timbal balik.
 Pengendalian untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan
sebelum periode pengukuran

Menggunakan dua pendekatan komplementer:

1. Sebelum periode pengukuran dimulai mereka dapat menentukan hasil pengukuran dengan hanya

Welcome!!
memasukkan item yg tidak dapat dikendalikan karyawan atau paling tidak memiliki pengaruh yang
signifikan. Setelah periode pengukuran berakhir mereka dapat menghitung dan menyesuaikan pengaruh
dari semua faktor yg masih ada menggunakan teknik seperti analisis
This PowerPoint Templatevarians, penganggaran
has clean fleksibel,
and neutral design
that can be adapted to any content and meets various
evaluasi kinerja relatif/ penilaian kinerja subjektif. market segments. With this many slides you are able to
make a complete PowerPoint Presentation that best suit
your needs.
2. Membutuhkan biaya, biaya harus diseimbangkan dengan manfaat dari pengurangan resiko yang harus
ditanggung karyawan.
 Pengendalian untuk faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan sebelum periode pengukuran

STRUKTUR
ASURANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Perusahaan sebagai (pihak yang mengasuransikan) Mendesain struktur pertanggungjawaban Misal
membayar ganti rugi (biaya) yang relative kecil pada struktur pertanggungjawaban keuangan
dalam bentuk pembayaran reguler sebagai seperti konsep dalam mendesai pusat
pertukaran karena pihak asuransi kemungkinan pertanggungjawaban : memastikan karyawan
akan menutupi sebagian besar (meskipun relatif) bertanggungjawab secara penuh terhadap area
kerugian yang akan diderita oleh perusahaan kinerja yang diinginkan manajemen
tersebut
 Pengendalian untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan setelah
periode pengukuran

Analisis Varians : sebuah analisis sistematik yang didesain untuk menjelaskan bagaimana
dan mengapa dua angka berbeda. Pada aplikasi MCS analisis varians digunakan untuk
menjelaskan mengapa hasil actual berbeda dari standar, anggaran atau ekspektasi yang telah
ditentukan. Teknik analisis varians akan bermanfaat jika diterapkan pada berbagai pengaturan
lain selain produksi, karena pada dasarnya melibatkan berbagai faktor kinerja pada waktu yang
sama dari tingkat actual yg diharapkan dalam model komputasi untuk melihat apa yg
menyebabkan kinerja actual berbeda dari kinerja yang diharapkan.
Diasumsikan bahwa manajer telah menetapkan bahwa penjualan tergantung pada empat focus (volume
industri, pangsa pasar, harga dalam nilai tukar lokal, dan nilai tukar mata uang asing), sehingga mereka
mempersiapkan rencana penjualan (sebuah model) yang didasarkan pada perkiraan masing-masing faktor.
Pada akhir periode pengukuran, hampir dipastikan penjualan actual akan berbeda dari rencana yang telah
disiapkan.
APLIKASI ANALISIS VARIANS UNTUK PENGATURAN PENJUALAN DAN PEMASARAN
Rencana Penjualan Analisis #1 Analisis #2 Analisis #3 Penjualan aktual
Volume industri yang diharapkan (I𝑉p) IVA IVA IVA IVA
Pangsa pasar yang direncanakan (MSp) MSp M𝑆a M𝑆a MSa
Harga (mata uang lokal) yang direncanakan (PLC𝑝) PLC𝑝 PLC𝑝 PLCa PLCa
Nilai tukar mata uang asing yang direncanakan (𝐹𝑋𝑝 ) FXp FXp FXp FXA

Varian Volume Varian Pangsa Varian Harga Varian Nilai Tukar

Industri Pasar Penjualan Mata Uang

𝑃 =𝑝𝑙𝑎𝑛𝑛𝑒𝑑 (𝑑𝑖𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎𝑘𝑎𝑛)

𝐴 = Actual (sebenarnya)
 Standar Kinerja Fleksibel
Standar yang fleksibel menggambarkan kinerja
ketika karyawan diharapkan mencapai kondisi
aktual yang dihadapi selama periode pengukuran.
Standar kinerja fleksibel mungkin dibuat untuk
membedakan dengan sejumlah faktor yang tidak
dapat dikendalikan contohnya volume penjualan
industri, volume produksi perusahaan, atau tingkat
bunga atau nilai tukar.
Evaluasi Kinerja Relatif
Kinerja karyawan dievaluasi bukan dalam tingkatan
mutlak dari hasil yang mereka dapatkan, tetapi
dalam hasil yang relatif dengan yang lain atau
relatif dengan hasil yang diperoleh pesaing luar
yang paling dekat. Untuk membuat RPE menjadi
lebih efektif, semua bagian yg dibandingkan atau
semua kelompok yang sama (per group) harus
melakukan tugas yg sama / menghadapi
serangkaian kesempatan dan kendala yg sama.
 Evaluasi Kinerja Subjektif
Beberapa evaluasi kinerja subjektif mempertimbangkan semua logika yang melekat didalam metode
objektif penyesuaian faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan. Namun dari pada membuat
perhitungan numerik yang formal, pengevaluasi membuat penilaian mengenai apakah hasil yang
ada merefleksikan kinerja yang baik atau buruk.
Subjektivitas dalam evaluasi menciptakan masalah tersendiri : Pertama, dalam
mengaplikasikan penilaian evaluasi subjektiv memberi hak dalam bentuk kekuasaan dari atasan atas
bawahannya yang mungkin menimbulkan ketegangan dan kebencian. Kedua, evaluasi subjektiv
cenderung bias, subjektivitas sering kali membawa hal-hal yg tidak memadai subjektivitas sering
kali membawa penciptaan budaya membuat alasan.

D
Sebagai akibat dari berbagai isu yg muncul, jika dilakukan dengan baik evaluasi kinerja

D
subjektiv memakan biaya besar khususnya dalam hal waktu yang dihabiskan oleh pengevaluasi
maupun pihak yang dievaluasi.
 Organisasi dihadapkan pada isu lain ketika berpikir mengenai
penyesuaian yang tidak dapat dikendalikan. Salah satunya adalah tujuan dibuatnya
penyesuaian itu. Faktor yang tidak dapat dikendalikan seharusnya tidak diperlakukan
sama untuk semua tujuan imbalan.

Isu kedua adalah terkait dengan arah penyesuaian. Sebagian besar

z
pengevaluasi terlihat menyesuaikan faktor yang tidak dapat dikendalikan setelah
periode pengukuran secara asimetris yaitu mereka membuat penyesuaian hanya satu
arah untuk melindungi karyawan dari ketidakberuntungan tetapi tidak melindungi
pemilik (pemegang saham) dari pembayaran imbalan yang tidak semestinya dibayar
untuk keberhasilan yang dicapai.
 Study Kasus
Southern California Edison
Latar Belakang Perusahaan
Perusahaan ini tergabung dengan nama SCE di tahun 1990
sebagai perusahaan pembangkit listrik dan trasnmisi. Diakhir tahun 1990,
SCE mulai mengurangi aktivitas pada pembangkit listrik. Namun, perusahaan
itu tetap memiliki dan mengoperasikan 2 unit pembangkit listrik nuklir, 36
pembangkit listrik tenaga air, 2 pabrik bahan bakar batu bara, dan satu pabrik
bahan baku diesel, serta kepentingan minoritas pada beberapa fasilitas
pembangkit listrik. SCE juga menjual 12 stasiun rekayasa bahan bakar fosil,
dan perusahaan sedang dalam proses menonaktifkan fasilitas tenaga nuklir.
Peran utama SCE adalah menjadi pembangkit transmisi dan distribusi.
 Program Insentif

a. Results Sharing Program

Pembayaran results sharing ditentukan oleh unit bisnis dan kinerja

SCE.
• Kinerja dari unit bisnis berfungsi sebagai tempat pengasan
karyawan diukur dari tingkat pencapaian kartu skor berimbang
yang terdiri dari tujuan-tujuan yang harus dicapai.
• Kinerja SCE diukur dalam kerangka persentase pencapaian
dari pendapataan operasi tahunan.
b. Program Kompensasi Eksekutif
Program kompensasi eksekutif pada SCE dimaksudkan untuk :
1. menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas, 2. memotivasi kinerja
untuk mencapai tujuan strategis khusus perusahaan, 3. meluruskan kepentingan
manajemen dengan kepentingan pemegang saham.
Pembayaran bonus didasarkan pada pencapaian keseluruhan tujuan
perusahaan dan individu. Bonus target berkisar antara 30-80% dari gaji pokok.
Opsi saham yang diberikan kepada eksekutif, 300 manajemen
noneksekutif lainnya, dan kontribusi individu, akan kadaluarsa 10 tahun setelah
tanggal pemberian dan berlaku 1-5 tahun.
Saham Kinerja dihadiahkan dalam jumlah berbeda untuk personel pada
berbagai level manajemen yang didasarkan pada total tingkat pengembalian.
 Krisis Energi California

Pada September 1996, Pete Wilson, Gubernur California

menandatangani rencana deregulasi listrik menjadi UU.
Deregulasi pasar diberlakukan secara wajar dan perlahan hingga
bulan Mei 2000, tetapi mengalami kegagalan. Karena tingginya permintaan
yang tidak diimbangi dengan adnya peningkatan persediaan. Cadangan
listrik sangat rendah sehingga harus dilakukan pemadaman bergilir tahun
2000-2001 untuk mensatabilkan listrik yang ada.
Pengaruh total kerugian pasar ini California harus membayar ....
miliar dolar th 2000 untuk listrik, dibanding tahun 1999 hanya 7 miliar. Pada
tahun 2001 membayar 26 miliar dolar.
 Di tahun 2001, untuk menjaga aliran daya, otoritas legislatif
California memberikan kuasa kepada Departemen of Water
Resources untuk melakukan pembelian bagi konsumen.

Pada musim semi 2001, SCE keluar dari kebangkrutan

tetapi mencari bantuan dari pengadilan. SCE mengajukan
gugatan untuk memperoleh hak atas 3,6 miliar dolar biaya
pengadaan listrik yang tak teragih. Awal Maret 2002 tanda
perbaikan mulai terlihat.

Sejak krisis 2000-2001, Kongres AS dan dewan legislatif

California telah mengesahkan UU untuk menstabilkan industri
tenaga listrik.
 Pengelolaan Sistem Kompensasi,
tahun 2000-2002
Pada tahun 1999 Komite Kompensasi dan personel eksekutif dewan
menyatakan tahun tersebut adalah tahun yang luar biasa bagi perusahaan karena
tercapainya tingkat kenaikan laba diatas target. Pada awal tahun 2000 gaji
manajemen naik 8% dibanding tahun 1999

Pada saat SCE diambang kepailitan, dewan direksi dan manajemen ragu untuk
melakukan pembayaran Result Sharing mencapai $65. oleh karena itu ada
beberapa pengelolaan kompensasi yang dilakukan pada rentan tahun 2000-2002
yaitu:
1. Mereka menunda pembayaran dengan alasan “ketidakpastian” kepada karyawan
2. Mei – juni 2001 perusahaan membayar Result Sharing tetapi dalam jumlah yang
kecil
3. Pada januari 2001 manajemen SCE menghentikan perekrutan pegawai baru
dan mengurangi jumlah tenaga kerja
4. Pada maret 2001 komite dewan mengubah skema bonus menjadi skema
insentif retensi. Penghargaan ini tidak tergantung kinerja karena tujuan
dianggap kurang jelas
5. Pada mei 2000 dewan direksi mencoba untuk melawan jatuhnya harga saham
dengan memberikan opsi saham dan pada oktober 2001 SCE memberikan
“penawaran penukaran retensi opsi saham” untuk para karyawan yang sudah
menerima opsi saham sebelumnya
6. Tahun 2002 adalah tahun yang baik, dan pemberian insentif diharapkan akan
kembali ke tingkatan yang baik. Contohnya John Brison menerima $6juta
dalam bentuk gaji bonus, saham, dan kompensasi lainnya, sedangkan pada
tahun sebelumnya ia hanya menerima $2,7juta
 STUDI KASUS
Formosa Plastic Group
Formosa Plastik Group

Para manajer Formosa Plastik Group (FPG) selama bertahun-tahun telah menggunakan
sistem pengendalian manajemen dengan elemen yang cukup unik bagi perusahaan
besar, seluruh karyawan dievaluasi secara subjektif. Dalam membuat penilaian, para
evaluator melihat tolok ukur kinerja objektif, tetapi secara subjektif membuat
penyesuaian untuk berbagai faktor yang menurut mereka di luar kendali karyawan.
Konsekuensi sistem ini adalah laba akhir bahkan tidak dipertimbangkan dalam
evaluasi beberapa manajer pusat laba.
Sejarah, Organisasi, dan Strategi
Perusahaan
 FPG adalah perusahaan kimia terdiversifikasi di Taipei, Taiwan (Republik China). Perusahaan ini
memproduksi dan menjual beragam produk, termasuk polietilena berdensitas tinggi (HDPE),
klorofluorokarbon, prduk plastik siap pakai (kantong plastik belanja, dan kantung sampah), dll.
 FPG didirikan pada tahun 1954 dengan kapitalisasi senilai NT$5 juta. Semakin lama, FPG
berkembang menjadi perusahaan swasta terbesar di Taiwan dengan 47.000 orang karyawan.
 Pada tahun 1990-an, manajemen FPG mengalami masa yang cukup sulit karena kelangkaan
tenaga kerja berkualitas, naiknya upah buruh, dan gerakan radikal dari kelompok lingkungan
hidup.
 FPG dibagi menjadi tiga perusahaan utama yaitu Formosa Plastics, Nan Ya Plastics, dan
Formosa Chemicals & Fiber Corp, dan lebih dari satu lusin perusahaan afiliasi lainnya di Taiwan
dan di luar negeri (mayoritas berada di AS).
 Kebanyakan divisi kimia FPG menjual komoditas, jadi strategi mereka adalah menjadi produsen
berbiaya rendah dalam segmen pasar. FPG melakukan investasi signifikan untuk meningkatkan
produk yang ada, kualitas produk, efisiensi produk, dan mencegah polusi.
Sistem Kontrol Keuangan
■ Dalam FPG, seluruh perusahaan dan divisi diukur dengan basis Return on
Investment (ROI). Elemen laba dari ROI (pembilang) menyertakan alokasi seluruh
pengeluaran perusahaan termasuk bunga, namun laba dihitung sebelum pajak.
■ Elemen kunci dalam sistem pengendalian keuangan FPG adalah sistem pelaporan
dan akuntansi biaya yang terperinci.
■ Standar biaya direvisi langsung apabila situasi mengharuskan, dan digunakan
untuk memotivasi peningkatan yang berkelanjutan.
■ Presiden FPG memantau kinerja denga tinjauan kinerja dengan 30 manajer senior
(termasuk manajer divisi) yang berlangsung selama dua hingga tiga jam.
■ Skema bonus terkait kinerja juga merupakan bagian penting dari sistem
pengendalian FPG. Seluruh karyawan perusahaan disertakan dalam salah satu
skema atau lebih, dan skema-skema ini disusun seragam di seluruh negara tempat
FPG beroperasi.
■ Berikut beberapa skema utama yang diterapkan FPG:
1. Bonus akhir tahun diberikan pada setiap karyawan perusahaan berdasarkan
kinerja perusahaan.
2. Seluruh karyawan dengan tingkat di bawah kepala seksi disertakan dalam
program bonus kinerja.
3. Seluruh karyawan dengan tingkat kepala seksi atau lebih tinggi dievaluasi
tahunan.
4. FPG memberikan insentif kepada karyawan.
Evaluasi dan Standar Kinerja
■ Target laba, pendapatan, dan biaya satu tahun ditentukan dalam proses
perencanaan bottom-up yang dimulai pada September dan berakhir pada
Desember. Proses dimulai saat manajer fungsional tingkat divisi membuat rencana
penjualan dan rencana produksi. Parameter biaya tenaga kerja dikirim dari divisi ke
perusahaan, dan manajer divisi dilibatkan sejak awal dalam proses perencanaan
untuk membuat beberapa asumsi perencanaan kunci (harga penjualan, harga
bahan menta utama).
■ Manajemen korporat menginginkan target divisi memiliki probabilitas pencapaian
sekitar 80-90%. Pada level korporat, rencana tahunan terbukti cukup akurat,
dengan kurang dari 3% deviasi antara pengeluaran aktual dan rencana.
■ Setiap tahun, departemen akuntansi perusahaan melakukan analisis detail
mengenai kinerja tiap divisi untuk memahami dari mana asal laba dan apakah laba
yang dihasilkan masuk akal dengan situasi yang dihadapi.
Beberapa hal yang biasanya dikategorikan sebagai hal yang
berada di luar kendali:
1. Harga produk yang dijual
2. Harga bahan mentah
3. Dampak masalah suplai bahan mentah (misalnya minyak bumi dan listrik).
4. Masalah serius diluar kendali manajer (misalnya kebakaran akibat sambaran
petir)
5. Pengeluaran yang disetujui manajemen puncak setelah rencana difinalkan
Karena harga jual dan harga bahan mentah dianggap di luar kendali untuk
devisi produk komoditas, para manajer divisi produk komoditas, para manajer divisi ini
dievaluasi berdasarkan jumlah produk yang terjual, kualitas produk, konsumsi bahan,
dan efisiensi produk. Ini digambarkan dengan baik dengan mencerminkan situasi di
Divisi Poliolefin pada tahun 1991.
Divisi Polyolefin Pada 1991
■ Divisi Polyolefin memproduksi polietilena, jenis komoditas petrokimia yang dipakai dalam
berbagai produk, termasuk produk pengemasan dari plastik (kantung belanja plastik,
botol), tali tambang, jaring pancing, mainan, dan peralatan olahraga.
■ Etilena adalah satu-satunya bahan mentah yang digunakan dalam produksi polietilena,
dan itu adalah faktor biaya utama divisi yaitu 60-65% total biaya.
■ Etilena menyebabkan masalah suplai di Devisi Poliolefin karena terjadinya kelangkaan
parah di Taiwan.
■ Etilena juga menyebabkan masalah perencanaan keuangan karena harga etilena Taiwan
sangat fluktuatif.
■ Hsiao Chi-Hsiung manajer umum devisi mendeskripsikan pemikirannya mengenai
penetapan rencana pada tahun 1991.
■ Hsiao mengetahui bahwa ia juga akan dievaluasi terkait setiap hal dalam daftar faktor
yang bisa dikendalikan, bukan hanya berdasarkan pencapaian rencana laba.
■ Ia berujar, “Terkadang kami bisa mencapai laba yang baik, namun pencapaian tersebut
bukan sepenuhnya karena usaha kami. Harga pasar juga memegang peranan yang
sangat besar dalam hal ini.” Hsiao tidak dapat menjelaskan dengan tepat apa dasar
peringkat kinerja beliau, namun ia menduga dasar tersebut akan mirip dengan daftar
faktor yang dapat dikendalikan yang ia gunakan untuk mengevaluasi manajer pabriknya:
1. Efisiensi produk
2. Kualitas
3. Konsumsi unit elemen penting dari biaya
4. Biaya pemeliharaan
5. kepemimpinan