PENGENDALIAN PADA PERUSAHAAN

JASA, PERUSAHAAN MULTINASIONAL,

DAN MANAJEMEN PROYEK
PENGENDALIAN PADA PERUSAHAAN JASA
· Organisasi Jasa Secara Umum
· Organisasi Jasa Profesional
· Organisasi Jasa Keuangan
· Organisasi Perawatan Kesehatan
· Organisasi Nirlaba
Organisasi Jasa Secara Umum
· Karakteristik
· Sejarah Perkembangan

Karakteristik
· Ketiadaan Persediaan Penyangga
· Kesulitan dalam Pengawasan Kualitas
· Padat Karya (Intensifikasi Buruh)
· Organisasi Multi Unit
Sejarah Perkembangan
· Akuntasi biaya dimulai pada perusahaan manufakturing
· Keperluan menilai pekerjaan dalam proses persediaan dalam
proses atau persediaan barang jadi untuk maksud laporan
keuangan
· Sistem ini memberikan data mentah yang sangat mudah
diadaptasi bagi penggunaan dalam menetapkan harga jual dan
bagi manajemen lainnya
· Sistem biaya standar pemisahan biaya tetap dan biaya variable
dan analisis varian dibangun di atas pondasi sistem akuntansi
biaya
· Banyak organisasi jasa tidak mempunyai daya pendorong
yang sama untuk mengembangkan data biaya
· Sekarang ini sistem kontrol manajemennya cepat sekali
perkembangannya sama dengan pada perusahaan manufakturing
Organisasi Jasa Profesional
· Karakteristik Khusus
· Sistem Pengendalian Manajemen

Karakteristik Khusus
· Sasaran
· Ukuran Keluaran dan Masukan
· Perusahaan Kecil
· Pemasaran

Sistem Pengendalian Manajemen

· Penentuan Harga
· Pusat Keuntungan dan Harga Transfer
· Strategi Perencanaan dan Anggaran
· Pengawasan Operasi
· Mengukur dan Menilai Prestasi
Organisasi Jasa Keuangan
· Sektor Jasa Keuangan
· Karakteristik Khusus

Sektor Jasa keuangan

· Tahun 1999, perusahaan jasa keuangan menghasilkan lebih
dari $300 miliar atau kira-kira 5% dari GBP  sektor jasa
keuangan merupakan tulang punggung dari ekonomi
Amerika Serikat dan dunia
· Tiga puluh tahun yang lalu bank komersial, investasi perbankan,
broker retail dan asuransi terwujud sebagai industri yang berbeda
dan terpisah; perusahaan menspesialisasi dalam industri tunggal
cenderung bersaing di dalam suatu negara
· Perusahaan jasa keuangan menggunakan revolusi teknologi
informasi untuk menginovasi produk baru dan menemukan
metode-metode perdagangan
· Kebutuhan untuk pengendalian dalam sektor jasa keuangan
telah menjadi sangat penting. Krisis keuangan Asia dari
tahun 1990-an merupakan akibat pengendalian yang tidak
tepat di bank-bank Thailand, Indonesia, Jepang dan negara
Asian lainnya
· Selama tahun 1990-an formulir baru dari instrumen
keuangan (seperti delivatif) dirancang oleh perusahaan jasa
keuangan kadang-kadang menghasilkan jutaan dolar kerugian
bagi kliennya

Karakteristik Khusus
· Harta Moneter
· Jangka Waktu Transaksi
· Imbalan dan Risiko
· Teknologi
Organisasi Perawatan Kesehatan
· Karakteristik Khusus
· Proses Pengendalian Manajemen

Karakteristik Khusus
· Masalah Sosial yang Sulit
· Perubahan di dalam Campuran Pelayan
· Pembayaran Pihak Ketiga
· Kaum Profesional
· Pentingnya Pengendalian Kualitas
Proses Pengendalian Manajemen
· Tergantung kepada karakteristik
· Proses pengendalian manajemen di dalam industri pelayanan
kesehatan adalah sama (perencanaan strategi, penyusunan
anggaran, analisis laporan keuangan, penilaian kinerja dan
kompensasi manajemen)
· Proses perencanaan strategi di dalam rumah sakit adalah
penting, karena perpindahan bauran produk, peningkatan
kuatitas dan biaya peralatan baru
· Proses penyiapan anggaran tahunan sangat konvensional
PENGENDALIAN PADA PERUSAHAAN MULTINASIONAL
· Perbedaan Budaya
· Harga Transfer
Perbedaan Budaya
· Sebuah organisasi multinasional beroperasi dalam berbagai
negara, walaupun demikian perusahaan harus menghadapi
perbedaan budaya karena kantor pusat mengkoordinasi dan
mengkontrol anak perusahaannya
· Dimensi budaya menurut Hofstede:
1. Jarak kekuatan, merujuk pada luasnya kekuatan dimana
kekuatan tersebut tidak sama didistribusikan dan dipusatkan
2. Individualisme/kolektivisme, merujuk pada luasnya orang
dimana orang mendefinisikan dirinya sendiri sebagai individu
atau sebagai bagian kelompok yang lebih besar
3. Menghindari ketidakpastian, merujuk pada sampai sejauh
mana orang merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu
4. Kejantanan/keperempuanan, merujuk pada sampai sejauh
mana nilai dominan menekankan ketegasan dan materialisme
(kejantanan) versus perhatian pada orang dan kualitas hidup
(feminne)
Harga Transfer
· Konsep Harga Transfer
· Penggunaan Metode Harga Transfer
· Pertimbangan Hukum
· Implikasi dari Section 482
· Kepentingan Minoritas
· Kurs Mata Uang
· Nilai Tukar
· Gambaran Perbedaan Jenis Nilai Tukar
· Isu-isu Rancangan Sistem Pengendalian
· Gambaran Ekonomi
· Efek Translasi
· Pertimbangan Manajemen
Konsep Harga Transfer
· Harga transfer untuk barang, jasa dan teknologi mewakili salah
satu perbedaan besar antara pengendalian manajemen domestik
dan operasi luar negeri
· Dalam operasi domestik, kriteria bagi sistem harga transfer
hampir secara eksklusif seperti pada umumnya
· Dalam operasi luar negeri, beberapa pertimbangan lain adalah
penting untuk sampai kepada harga transfer
· Pertimbangan-pertimbangannya harga transfer perusahaan
multinasional:
1. Perpajakan
2. Peraturan Pemerintah
3. Tarif
4. Kontrol Devisa
5. Akumulasi Dana
6. Usaha Patungan
Penggunaan Metode Harga Transfer
Tampilan 14-1 memperlihatkan metode harga transfer yang
digunakan oleh contoh perusahaan multinasional yang bermarkas
di Kanada, Jepang, Inggris dan Amerika Serikat untuk pengiriman
antar perbatasan mereka
Pertimbangan Hukum
· Hampir semua negara meletakkan beberapa halangan pada
fleksibelitas perusahaan untuk menetapkan harga transfer
bagi transaksi dengan anak perusahaan di luar negeri
· Alasannya untuk mencegah perusahaan multinasional dari
penghindaran pajak pendapatan negara tuan rumah
· Sub komite DPR Amerka Serikat menyelidiki dari 36
perusahaan Amerika Serikat yang dimiliki asing telah
menemukan lebih dari setengah mereka membayar sedikit
atau tidak sesenpun pajak pendapatan selama lebih dari
periode 10 tahun
· Peraturan bagi Amerika Serikat pada dasarnya dipaparkan
dalam Section 482 dari Internal Revenue Code (Undang-
undang Perpajakan AS)
Implikasi dari Section 482
1. Meskipun terdapat pembatasan hukum pada fleksibilitas
perusahaan dalam harga transfer, terdapat batas ketinggian
dalam pembatasan ini
2. Dalam keadaan tertentu kendala hukum dapat mendikte
jenis harga-harga transfer yang harus diterapkan

Kepentingan Minoritas
· Kapan saja kepentingan minoritas terlibat
· Fleksibilitas puncak dalam mendistribusikan keuntungan antara
anak perusahaan dapat secara keras dibatasi karena pihak
minoritas mempunyai hak legal untuk memperoleh pembagian
yang adil dari keuntungan perusahaan
· Anak perusahaan harus menyesuaikan satu sama lain secara
resmi sampai sejauh mungkin
Kurs Mata Uang
· Arus kas perusahaan domestik dinyatakan dalam bentuk
dolar dan pada waktu tertentu setiap dolar mempunyai nilai
yang sama seperti dolar lainnya
· Secara kontras arus kas perusahaan multinasional
didenominasi dalam beberapa mata uang dimana nilai setiap
mata uang relatif kepada nilai dolar yang berbeda
· Secara spesifik, perusahaan multinasional menghadapi translasi,
transaksi dan gambaran ekonomi terhadap perubahan di dalam
nilai tukar
Nilai Tukar
· Nilai tukar adalah harga sebuah mata uang dengan mata uang
yang lainnya
· Dapat diekspresikan apakah sebagai jumlah unit dari mata
uang negara induk perusahaan yang diperlukan untuk
membeli satu unit mata uang asing (disebut penawaran
langsung) atau sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan
untuk membeli mata uang perusahaan induk (penawaran tak
langsung)
· Nilai tukar spot adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada
hari tertentu
· Nilai riil adalah nilai tukar spot setelah disesuaikan kepada
inflasi diferensial antara dua negara yang dipersoalkan
· Nilai tukar forward adalah yang nilai tukarnya diketahui hari ini
dimana transaksinya dilakukan dapat diselesaikan pada satu titik
waktu dikemudian hari
Gambaran Perbedaan Jenis Nilai Tukar
· Gambaran translasi atas nilai tukar adalah gambaran ikhtisar
dan neraca laba rugi dari perusahaan multinasional terhadap
perubahan di dalam nilai tukar nominal
· Disebabkan kenyataan bahwa perusahaan multinasional harus
mengkonsolidasi pembukuan mereka dalam satu mata uang
(biasanya negara perusahaan induk), meskipun arus kas mereka
didenominasi dalam banyak mata uang
· Gambaan translasi adalah gambaran nilai tukar dimana di dalam
perusahaan mempunyai transaksi antar batas ketika transaksi
semacam itu dimasukkan ke dalam transaksi hari ini, tetapi
pembayaran untuk menyelesaikan transaksi tersebut dilaksanakan
dikemudian hari, nilai tukar nominal dapat berubah dan meletakan
nilai transaksi pada posisi yang berisiko
· Gambaran ekonomi adalah gambaran nilai tukar arus kas
perusahaan terhadap perubahan nilai tukar riil, juga dirujuk
sebagai gambaran operasi atau gambaran persaingan terhadap
nilai tukar
Isu-isu Rancangan Sistem Pengendalian
1. Haruskah para manajer anak perusahaan bertanggung jawab
atas dampak fluktuasi nilai tukar pada keuntungan/kerugian
mereka?
2. Haruskah perusahaan induk menggunakan mata uang negara
perusahaan induk atau haruskah mereka menggunakan mata
uang lokal dalam evaluasi prestasi? Haruskah perusahaan induk
menggunakan nilai tukar awal, nilai tukar proyeksi, atau nilai
tukar akhir dalam menetapkan dan melacak anggaran?
3. Haruskah perusahaan induk membedakan akibat dari perbedaan
jenis gambaran nilai tukar sambil mengevaluasi prestasi dari
manajer anak perusahaan? Jika iya, bagaimana?
4. Bagaimana seharusnya gambaran jenis nilai tukar yang berbeda
mempengaruhi evaluasi kinerja ekonomi anak perusahaan, yang
berbeda dari evaluasi manajer yang bertanggung jawab atas anak
perusahaan tersebut?
Gambaran Ekonomi
· Ketika anak perusahaan mepunyai transaksi lintas batas,
mereka juga tergantung kepada gambaran ekonomi
· Sistem pengendalian yang secara efektif berurusan dengan
gambaran ekonomi, berbeda pada cara fundamentalnya
· Menurut gambaran ekonomi, amatlah tepat sistem pengendalian
untuk mengevaluasi manajer anak perusahaan atas keputusan
yang seharusnya dapat membuat anak perusahaan menanggapi
perubahan nilai tukar yang riil
· Dapat dilakukan dengan mempertimbangkan 2 jenis generik
anak perusahaan, peruahaan multinasional: “importir murni”
dan “eksportir murni”
· Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual
sebagian besar produknya di dalam negaranya sendiri,
tetapi mengimpor sebagian besar barang mentahnya dari
luar negeri (apakah anak perusahaan lain atau dari perusahaan
luar lain)
· Eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual
produknya keluar negaranya (apakah anak perusahaan yang lain
atau dari perusahaan luar lainnya)
Efek Translasi
· Pendekatan dasar yang berurusan dengan gambaran
transaksi adalah dengan strategi lindung nilai mata uang asing
· Hedging (lindungi nilai) adalah setiap transaksi dimana
risiko berhubungan dengan hari depan arus kas yang menurun
· Biasanya jasa lindung nilai semacam ini ditentukan pada
tingkat harga tertentu
· Hedging umumnya dipraktikkan oleh banyak perusahaan 
contoh, kapan saja membeli asuransi, perusahaan tersebut
sebagai akibatnya melakukan transaksi hedging internasional,
dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk kontrak aksi
terhadap gmbaran transaksi
· Transaksi hedging mungkin terbaik pada tingkat perusahan
induk daripada mengijinkan anak perusahaan masing-masing
melakukannya
Pertimbangan Manajemen
Dalam mendesain sistem evaluasi kinerja anak perusahaan,
perusahaan dapat menggunakan pedoman:
· Para manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab
terhadap efek translasi dengan cara membandingkan anggaran
dengan hasil aktual dengan menggunakan matriks yang sama
dan mengisolasi efek inflasi yang berhubungan melalui analisis
peralihan
· Efek transaksi ditangani secara terbaik melalui koordinasi
terpusat dari kebutuhan lindung nilai perusahaan multinasional.
Hal ini berkemungkinan jauh lebih murah dan sederhana dan
dapat mencegah manajer anak perusahaan menjadi peramal dan
spekulator kurs nilai tukar
· Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab
terhadap efek ketergantungan nilai tukar yang dihasilkan dari
gambaran ekonomi
· Evaluasi anak perusahaan sebagai basis keputusan untuk
menentukan lokasi operasi di dalam suatu negara atau
merelokasi operasi dari sebuah negara, seharusnya merefleksikan
akibat-akibat gambaran translasi, transaksi, dan ekonomi
PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK
· Hakikat Proyek
· Lingkungan Pengendalian
· Perencanaan Proyek
· Pelaksanaan Proyek
· Evaluasi Proyek
Hakikat Proyek
· Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan
untuk mencapai hasil akhir tertentu yang cukup penting bagi
kepentingan pihak manajemen
· Proyek meliputi proyek konstruksi, pembuatan suatu produk
besar yang unik (seperti turbin), pengaturan kembali sebuah
pabrik, pengembangan produk baru, kegiatan konsultasi, audit,
akuisisi dan dis-investasi, tuntutan hukum, pembiayaan
permanen atau pendanaan ulang, kegiatan riset/pengembangan,
pengembangan dan pemasangan sistem informasi, dan sebagainya
· Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui
sifat umum apa yang harus dikerjakan dan telah memberi
mengotorisasi taksiran jumlah sumber daya yang akan
dipergunakan dalam mengerjakan pekerjaan tersebut
· Proyek berakhir ketika tujuannya telah dicapai atau proyek
tersebut dibatalkan
· Penyelesaian suatu proyek mungkin mengakibatkan adanya
operasi yang terus-menerus, seperti dalam kasus proyek
pengembangan produk baru yang berhasil
· Macam-macam proyek:
1. Proyek yang melibatkan satu atau sedikit orang yang
bekerja selama beberapa hari atau minggu, mengerjakan
kegiatan yang sama yang telah beberapa kali dilakukan
sebelumnya  audit tahunan yang dilakukan oleh kantor
akuntan publik
2. Proyek yang melibatkan ribuan orang yang bekerja selama
beberapa tahun, mengerjakan pekerjaan yang belum pernah
dikerjakan sebelumnya  proyek mendaratkan manusia
pertama di bulan
· Karakteristik proyek yang membuat pengendalian manajemen
proyek berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan yang
berjalan terus-menerus:
1. Sasaran Tunggal
2. Struktur Organisasi
3. Fokus pada Proyek
4. Perlunya Pengorbanan (Trade Offs)
5. Standar yang Kurang Handal
6. Rencana Sering Berubah
7. Ritme yang Berbeda
8. Pengaruh Lingkungan Lebih Terasa
9. Pengecualian
Lingkungan Pengendalian
· Struktur Organisasi Proyek
· Hubungan Kontraktual
· Struktur Informasi
Struktur Organisasi Proyek
· Merupakan organisasi sementara karena sebuah tim dibentuk
untuk melaksanakan proyek dan tim ini dibubarkan setelah
menyelesaikan tugasnya
· Anggota tim dapat merupakan karyawan dari organisasi yang
menjadi sponsor proyek, atau dapat pula direkrut khusus untuk
proyek tersebut, atau mereka adalah karyawan dari organisasi
luar yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek
· Jika proyek-proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh
kontraktor luar, sponsor proyek harus dengan segera menetapkan
aturan kerja yang jelas dengan para personel kontraktor itu
· Organisasi matriks: jika para anggota suatu tim proyek ditarik
dari organisasi yang mensponsori, mereka mempunyai dua
“atasan”: manajer proyek dan manajer departemen fungsional
tempat mereka bertugas secara permanen
Hubungan Kontraktual
· Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, tingkat
pengendalian proyek bertambah
· Kontarktor dapat membawa sistem pengendaliannya sendiri ke
dalam proyek, dan sistem ini harus disesuaikan untuk
memberikan informasi yang dibutuhkan sponsor
· Kontrak terdiri dari 2 jenis umum:
1. Kontrak Harga Tetap
Kontraktor setuju untuk menyelesaikan pekerjaan yang
telah ditentukan pada waktu yang telah ditentukan dengan
harga tertentu. Biasanya ada denda (pinalti) jika pekerjaan
ini tidak diselesaikan sesuai dengan spesifikasi atau jadwal
yang telah ditentukan tidak terpenuhi
2. Kontrak Penggantian Biaya
Sponsor setuju untuk membayar biaya yang wajar ditambah
dengan suatu laba dan kontraktor bertanggung jawab untuk
mengendalikan biaya dan oleh karenanya memerlukan
sistem pengendalian manajemen dan personel pengendalian
yang terkait dapat digantikan dengan sistem dan personel
yang digunakan kontraktor dengan kontrak harga tetap
Struktur Informasi
· Dalam sistem pengendalian manajemen proyek, informasi
disusun berdasarkan elemen-elemen proyek
· Elemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara dimana
paket kerja ini adalah kumpulan yang disebut Struktur Rincian
Pekerjaan
· Paket Kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur,
biasanya dengan jangka waktu yang sngkat (sebulan atau lebih).
Pekerjaan tersebut harus tidak mendua, dapat diidentifikasi titik
penyelesaiannya yang disebut tolok ukur kemajuan. Setiap paket
kerja harus merupakan tanggung jawab seorang manajer
· Perkiraan biaya tidak langsung adalah perkiraan biaya
ditentukan untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung
dan mempunyai defenisi hasil keluaran. Biaya perkiraannya
biasanya ditetapkan sebagai satuan unit waktu seperti dalam
sebulan, persis seperti pernyataan biaya overhead untuk pusat
tanggung jawab yang berkelanjutan
· Jika selama proyek ternyata struktur rincian pekerjaan atau
sistem akuntansi tak berguna, maka harus direvisi dan
memerlukan penyusunan kembali banyak informasi
Perencanaan Proyek
· Sifat Perencanaan Proyek
· Analisis Jaringan
· Memperkirakan Biaya
· Penyiapan Anggaran Pengendalian
· Aktivitas Perencanaan yang Lain
Sifat Perencanaan Proyek
Rencana akhir terdiri dari 3 bagian yang berkaitan:
1. Bagian Lingkup, menyebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan
dan nama dari orang atau unit organisasi yang bertanggung
jawab. Jika proyek adalah salah satu dimana spesifikasi tidak
jelas, sebagaimana pada kasus proyek-proyek konsultasi, riset
dan pengembangan, maka pernyataan ini ini harus ringkas dan
umum
2. Bagian Jadwal, menyatakan perkiraan waktu yang diperlukan
untuk menyelesaikan setiap paket pekerjaandan hubungan antara
paket pekerjaan dimana paket pekerjaan harus diselesaikan
sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai
3. Biaya, yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya
disebut anggaran pembelian. Jika pekerjaan tidak cukup besar,
biaya satuan moneter diperlihatkan hanya bagi kumpulan
beberapa paket pekerjaan. Sumber daya yang akan digunakan
bagi masing-masing paket pekerjaan dinyatakan sebagai jumlah
non moneter seperti jumlah hari kerja
Analisis Jaringan
· Beberpa alat tersedia untuk meyususn jadwal proyek:
1. PERT (Program Evaluation and Review Technique –
teknik evaluasi dan penilaian program)
2. CPM (Critical Path Method – metode jalur kritis)
· Setiap teknik mempunyai 3 langkah pokok:
1. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap
paket pekerjaan
2. Mengidentifikasi saling ketergantungan antara paket
pekerjaan (yaitu paket pekerjaan yang harus
diselesaikan sebelum paket pekerjaan tertentu dapat dimulai)
3. Menghitung jalur kritis
· Suatu diagram jaringan kerja terdiri dari:
1. Sejumlah nodes atau event (kejadian) atau disebut juga
tonggak ukur, masing-masing adalah sub-sasaran yang harus
diselesaikan untuk menyelesaikan proyek
2. Garis-garis yang menghubungkan satu node dengan lainnya;
garis-garis ini menggambarkan kegiatan-kegiatan
· Jalur Kritis dan Waktu Senggang
Program-program komputer tersedia untuk menganalisis
jaringan kerja proyek yang menunjukkan jalur kritis, yaitu
urutan kejadian-kejadian yang membutuhkan waktu total
terpendek untuk menyelesaikan proyek (Tampilan 15-1)
· Probabilitas PERT
Sebagaimana PERT awalnya disusun, perkiraan waktu yang
diperlukan bagi setiap aktivitas dalam jaringan, sampai pada
dasar probabilitas. Tiga perkiraan yang dilakukan untuk setiap
aktivitas; waktu yang sangat mungkin terjadi, waktu optimis
dan waktu pesimis
Memperkirakan Biaya
· Perkiraan biaya sering kali dibuat pada tingkat gabungan
yang mengelompokkan beberapa paket pekerjaan
· Sumber daya yang digunakan pada masing-masing paket
pekerjaan dikendalikan dalam bentuk kuantitas fisiknya,
bukan dalam bentuk biaya dan memuat perkiraan biaya setiap
paket pekerjaan yang tak mempunyai maksud yang berguna
· Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek cenderung
kurang akurat dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk
barang-barang pabrik karena proyek-proyek kurang
terstandarisasi, dan informasi biaya yang terkumpul untuk
pekerjaan sejenis tidak absah untuk dijadikan sebagai dasar
perbandingan
Penyiapan Anggaran Pengendalian
· Anggaran pengendalian dipersiapkan dekat kepada awal
pekerjaan yang memberi waktu cukup untuk meminta
persetujuan pembuat keputusan sebelum komitmen dari biaya
· Untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal
dapat dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama
proyek dengan perkiraan biaya yang agak kasar untuk tahap
berikutnya
· Anggaran yang terinci untuk fase berikutnya dipersiapkan
hanya sebelum pekerjaan dimulai pada fase-fase ini
· Anggaran pengendalian merupakan penghubung yang penting
antara perencanaan dan pengendalian prestasi
· Anggaran mewakili harapan sponsor tentang bagaimana
proyek akan memakan biaya dan juga komitmen manajer
proyek untuk melaksanakan proyek berdasarkan biaya
Aktivitas Perencanaan yang Lain
Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain dikerjakan:
bahan-bahan dipesan, izin-izin diperoleh, interview awal
dilaksanakan, personel dipilih dan seterusnya
Pelaksanaan Proyek
· Sifat Laporan
· Penggunaan Laporan
· Sumber Informasi Informal
· Perbaikan-perbaikan
· Auditing Proyek
Sifat Laporan
· Para manajer memerlukan 3 jenis laporan yang agak berbeda:
1. Laporan masalah
Melaporkan masalah yang sudah terjadi (seperti keterlambatan
disebabkan sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan
masalah di kemudian hari yang sudah diantisipasi
2. Laporan Kemajuan
Membandingkan jadwal aktual dan biaya dengan jadwal yang
direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang telah selesai
dan mereka berisikan perbandingan yang sama bagi aktivitas
overhead yang tidak langsung terkait terhadap pekerjaan
3. Laporan Keuangan
Laporan yang akurat dari biaya proyek yang harus disiapkan
sebagai basis untuk pembayaran kemajuan jika terdapat kontrak
penggantian biaya; dan mereka biasanya perlu sebagai basis
pemasukan akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap
· Kuantitas Laporan
Untuk memastikan bahwa semua kebutuhan informasi
memuaskan, akuntan manajemen kadang-kadang membuat
lebih dari jumlah optimum laporan. Laporan yang tidak
diperlukan atau informasi tambahan di dalam laporan, terdapat
biaya tambahan dalam penggabungan dan pengiriman informasi
· Persentase Penyelesaian
Beberapa paket pekerjaan hanya akan sebagian selesai pada saat
tanggal pelaporan dan persentase penyelesaian dari setiap paket
pekerjaan semacam itu harus diperkirakan sebagai basis untuk
perbandingan waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan dan
biaya aktual dengan anggaran biaya
· Meringkaskan Kemajuan
Sebagai tambahan untuk menunjukkan persentase penyelesaian
paket pekerjaan masing-masing, ringkasan kemajuan atas
seluruh proyek sangat berguna
· Daftar berlubang
Mendekati kepada akhir konstruksi proyek, sponsor menyiapkan
daftar butir-butir pekerjaan yang harus diselesaikan, termasuk
kerusakan yang perlu diperbaiki. Daftar berlubang ini
dinegoisasikan dengan manajer proyek
Penggunaan Laporan
· Laporan Masalah (Trouble Report)
Para manajer banyak menggunakan waktunya untuk menghadapi
laporan-laporan permasalahan. Proyek yang khas mempunyai
banyak laporan seperti itu, dan salah satu tugas manajer adalah
untuk menentukan yang mana yang mempunyai prioritas yang
tinggi dan harus memutuskan problem mana yang mendapat
perhatian pribadinya, yang mana akan didelegasikan kepada
orang lain, dan yang mana akan diabaikannya dengan asumsi
bahwa personel yang mengoperasikan akan mengambil tindakan
korektif yang diperlukan
· Laporan Kemajuan (Progress Report)
Pendekatan untuk menganalisis laporan kemajuan adalah
sesuatu yang telah dikenal sebagai “pengelolaan dengan
kekecualian”. Jika kemajuan pada bidang tertentu memuaskan,
tidak perlu diberikan perhatian kepada bidang itu, kecuali untuk
mengucapkan selamat kepada orang yang bertanggung jawab
· Biaya Untuk Menyesuaikan
Dalam laporan kemajuan mereka, beberapa organisasi
membandingkan biaya aktual sampai saat ini dengan biaya
anggaran atas pekerjaan yang telah dilakukan sampai sekarang
ini. Yang lain melaporkan estimasi sekarang dengan mengambil
biaya aktual sampai sekarang dan menjumlahkan perkiraan biaya
untuk menyelesaikannya-yaitu tambahan biaya yang diperlukan
untuk menyelesaikan proyek
Sumber Informasi Informal
· Oleh karena laporan tertulis bersifat berwujud, penjelasan
sistem pengendalian manajemen cenderung dipusatkan pada
mereka
· Dalam praktik, laporan-laporan ini biasanya kurang penting
dibandingkan dengan informasi dikumpulkan manajer proyek
dari pembicaraan dengan karyawan yang benar-benar
melakukan pekerjaan tersebut, dari anggota stafnya, dari rapat
yang dijadwalkan secara reguler, dari memo yang informal dan
dari inspeksi pribadi terhadap status pekerjaan
· Dari sumber-sumber ini, manajer mendapatkan potensi masalah
dan keadaan-keadaan yang dapat menyebabkan kemajuan aktual
yang menyimpang dari rencana
Perbaikan-perbaikan
· Jika sebuah proyek rumit, terdapat kesempatan yang baik dimana
rencana tidak akan diperhatikan dalam satu atau lebih dari tiga
aspeknya: cakupan, jadwal atau biaya
· Kejadian yang umum adalah penemuan bahwa terdapat
kemungkinan kelebihan biaya-yaitu biaya yang sebenarnya akan
melampaui biaya menurut anggaran
· Jika rencana direvisi, pertanyaan berikut muncul: apakah lebih
baik melacak kemajuan hari depan terhadap rencana perbaikan
atau melacak terhadap rencana awal?
· Rencana perbaikan mungkin indikasi yang lebih baik dari kinerja
yang sekarang ini diharapkan, tetapi terdapat bahaya dimana
manajer proyek yang persuasif dapat menegoisasikan penambahan
yang tidak beralaskan di dalam biaya yang dianggarkan dan
kemudian menyembunyikan inefisiensi yang telah terakumulasi
sampai sekarang ini
· Kemungkinan ini dapat diminimalkan dengan mengambil sikap
keras kepala terhadap rencana perbaikan
Auditing Proyek
· Dalam banyak proyek, audit kualitas harus dilakukan seraya
pekerjaan diselesaikan
· Jika pekerjaan terlambat, pekerjaan yang rusak atas setiap paket
pekerjaan dapat disembunyikan; mereka ditutupi oleh pekerjaan
berikutnya
· Dalam beberapa proyek, biaya pemeriksaan juga dilakukan
sejalan dengan kemajuan proyek; pada yang lain-lain,
pemeriksaan biaya tidak dilakukan sampai proyek selesai
· Pada umumnya auditing yang dilakukan sembari proyek
berjalan, lebih disukai; dia dapat membuka potensi kesalahan
yang dapat dikoreksi sebelum mereka menjadi serius
· Para auditor tidak harus mengambil waktu berlebihan dari
mereka yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan
Evaluasi Proyek
· Evaluasi Prestasi
· Evaluasi Hasil

Evaluasi Prestasi
· Evaluasi prestasi (bersifat informal) dalam pelaksanaan
proyek mempunyai 2 aspek:
1. Evaluasi terhadap manajemen proyek, bertujuan untuk
membantu dalam keputusan-keputusan mengenai para
manajer proyek, termasuk imbalan, promosi, kritik
membangun, atau penempatan kembali
2. Evaluasi dari proses pengelola proyek, bertujuan untuk
menemukan cara yang lebih baik bagi pelaksanaan
proyek berikutnya
· Cost Overruns, yaitu ketika biaya aktual melebihi biaya yang
dianggarkan akibat terdapat perkiraan biaya yang kurang
diperhitungkan daripada biaya aktual yang berlebihan. Kesalahan
umum dalam penganalisisan adalah mengasumsikan bahwa
anggaran merepresentasikan seberapa besar seharusnya biaya
tersebut terjadi
· Peninjauan Kembali
Dengan peninjauan terhadap hal-hal yang telah terjadi, seseorang
biasanya dapat menemukan keadaan-keadaan dimana keputusan
yang “benar” tidak dilakukan. Namun demikian, keputusan yang
dibuat pada saat itu dapat seluruhnya wajar.
· Evaluasi dari proses dapat mengindikasikan bahwa pengkajian
ulang yang dilaksanakan selama proyek dilaksanakan, tidaklah
tepat atau tindakan berkala tidak diambil berdasarkan pengkajian
ulang
· Evaluasi juga dapat mengarah kepada perubahan di dalam
peraturan atau prosedur dan dapat mengidentifikasi beberapa
peraturan yang merusak pelaksanaan yang efisien dari proyek
Evaluasi Hasil
· Keberhasilan sebuah proyek tak dapat dievaluasi sampai cukup
waktu berlalu untuk mengizinkan pengukuran dari manfaat
aktualnya dan biaya
· Bagi banyak proyek, evaluasi hasil sangat rumit, dimana
faktanya manfaat yang diharapkan tidak dinyatakan dalam
tujuan, istilah yang dapat diukur dan manfaat sebenarnya juga
tak dapat diukur
· Kriteria bagi proyek yang akan dievaluasi:
1. Proyek harus cukup penting untuk menjamin pengeluaran
yang banyak atas upaya apa yang terlibat di dalam evaluasi
formal
2. Hasilnya biasanya harus dapat dikuantifikasikan, terutama
jika proyek dimaksudkan untuk menghasilkan sejumlah
tertentu dari keuntungan tambahan; keuntungan sebenarnya
dapat diakibatkan oleh keuntungan aktual yang dihasilkan
dari proyek, dapat diukur
3. Akibat dari variable yang tidak dapat diantisipasi harus
diketahui setidak-tidaknya kira-kira, dan mereka seharusnya
tidak membanjiri akibat perubahan sebagai asumsi dimana
proyek disetujui. Jika hasil dari produk baru yang
diperkenalkan tidak memuaskan, karena pasar bagi produk
menguap, tak banyak informasi yag dipelajari dari sebuah
evaluasi
4. Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik
untuk mengarah kepada tindakan. Terutama analisis dapat
membawa kita kepada cara yang lebih baik untuk mengusulkan
dan memutuskan proyek-proyek dikemudian hari. Sekali-kali
proyek yang tidak memenihi kriteria ini harus dipilih untuk
dianalisis. Kekurangan di dalam sistem untuk pengendalian
proyek yang tidak penting secara relatif, dapat diabaikan jika
penilaian dibatasi hanya kepada proyek-proyek besar
PENGENDALIAN PADA ORGANISASI NIRLABA
· Sektor Nirlaba
· Karakteristik Organisasi Nirlaba
· Pengukuran Prestasi pada Organisasi Nirlaba
· Pemrograman
· Penganggaran
· Penetapan Harga
Sektor Nirlaba
· Organisasi nirlaba adalah organisasi yang tujuannya
bukanlah menghasilkan laba bagi pemiliknya
· Biasanya tujuannya adalah menyediakan pelayanan (jasa)
· Secara hukum, organisasi nirlaba adalah organisasi yang
tidak membagikan kekayaan atau penghasilan kepada, atau
untuk kepentingan diri, anggota, pejabat atau direkturnya
Karakteristik Organisasi Nirlaba
1. Kecenderungan mereka sebagai organisasi jasa
2. Adanya dominasi oleh para profesional
3. Tidak adanya pengukuran laba
4. Kurang tergantung pada klien dalam hal dukungan keuangan
5. Perbedaan dalam cara mengatur (governance)
6. Perbedaan pada manajemen puncak
7. Kecenderungan mereka menjadi organisasi politik
8. Tradisi tidak memadainya pengendalian manajemen
Pengukuran Prestasi pada Organisasi Nirlaba
· Walaupun keluaran (output) pada organisasi nirlaba dapat diukur
dalam satuan moneter, selisih antara keluaran dan masukan dalam
bentuk uang tidak akan menjadi ukuran tentang seberapa baik
organisasi telah mencapai tujuannya
· Tujuannya lebih kepada bagaimana menyediakan jasa pelayanan
sebanyak-banyaknya dengan sumber daya tertentu atau
menggunakan sedikit mungkin sumber daya untuk menghasilkan
jasa tertentu
· Jika pendapatan nirlaba melampaui pengeluaran dalam jumlah
yang besar, ini merupakan pertanda bahwa harga yang dikenakan
terlalu tinggi atau layanan yang diberikan kepada klien kurang
memadai
· Jika pendapatan lebih rendah daripada pengeluaran, organisasi ini
akan bangkrut, persis seperti organisasi bisnis
· Cara yang penting dalam menggolongkan ukuran output
(keluaran) adalah menurut apa yang akan diukur. Walaupun
berbagai bentuk ukuran digunakan dalam praktek, tetapi kita bisa
membaginya dalam 3 kategori:
1. Ukuran Hasil (ukuran keluaran), adalah ukuran yang
dinyatakan dalam satuan yang ada kaitannya dengan sasaran
organisasi. Dalam situasi ideal, sasaran dinyatakan dalam
bentuk yang dapat diukur, dan ukuran keluaran dinyatakan
dalam satuan yang sama
2. Ukuran Proses, berkaitan dengan kegiatan yang dilakukan
organisasi yang berguna untuk mengukur prestasi yang sedang
berjalan, dan dalam jangka pendek. Ukuran proses berkaitan
dengan efisiensi, bukan efektivitas.
3. Indikator Sosial, adalah ukuran keluaran yang luas yang
mencerminkan hasil karya organisasi, yang dipengaruhi oleh
faktor-faktor luar. Indikator ini hanya merupakan petunjuk
kasar tentang pencapaian organisasi itu sendiri
· Walaupun secara umum kurang disukai daripada ukuran
hasil yang sebenarnya, biaya seringkali merupakan ukuran
keluaran yang lebih baik daripada tidak ada ukuran sama sekali

Pemrograman
· Pemrograman merupakan proses yang penting, lebih penting
dan lebih menyita waktu daripada yang ada pada organisasi
bisnis
· Proses pemrograman pada umumnya dapat diterapkan untuk
organisasi nirlaba
Penganggaran (Budgeting)
· Penganggaran adalah proses yang lebih penting dalam
organisasi nirlaba daripada dalam organisasi yang berorientasi
pada laba
· Dalam organisasi yang berorientasi pada laba, para manajer
operasional dapat dengan aman dibiarkan untuk mengubah
rencana, asalkan rencana yang direvisi itu menjanjikan
peningkatan laba
· Manajer operasional pada organisasi nirlaba, khususnya
organisasi yang pendapatan tahunannya pada pokoknya tetap,
harus secara ketat mengikuti rencana seperti yang tertuang
dalam anggaran
· Sebagai aturan umum, organisasi nirlaba harus merencanakan
agar pengeluarannya kurang lebih sama dengan pendapatannya
· Jika pengeluaran yang dianggarkan lebih rendah daripada
pendapatannya, maka organisasi ini tidak memberikan jumlah
pelayanan yang sesuai dengan harapan orang-orang yang
memberikan pendapatan kepada organisasi
· Jika pengeluaran yang dianggarkan melebihi pendapatannya,
selisihnya harus ditutup dengan tindakan-tindakan yang secara
umum tidak diinginkan, yaitu dengan menarik sumbangan atau
dana modal lainnya yang dimaksudkan untuk memberikan
pelayanan kepada generasi yang akan datang
· Anggaran disusun dalam bentuk tanggung jawab. Perkiraan
anggaran disiapkan oleh para manajer pusat tanggung jawab dan
sesuai dengan program yang disetujui serta dengan pedoman
lain yang ditentukan oleh manajemen puncak
Penetapan Harga
· Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang
memadai kepada kebijaksanaan penetapan harga mereka
· Penetapan harga jasa pada biaya penuh sangat didambakan
· Harga berdasarkan biaya penuh merupakan jumlah biaya
langsung, biaya tidak langsung dan mungkin penyisihan kecil
bagi penambahan ekuitas organisasi. Prinsip ini berlaku kepada
jasa yang secara langsung terkait dengan tujuan organisasi
· Secara umum, lebih kecil dan lebih khusus unit pelayanan
yang dihargai, lebih baik basisnya bagi keputusan tentang
alokasi sumber daya
· Sebagai aturan yang umum, pengendalian manajemen
difasilitasi ketika harga-harga diciptakan sebelum prestasi
jasa diberikan