Bab 1

MANAJEMEN STRATEGIK

YORDAN HENDRAWAN 18120001

HELEN SANDRANITA 18120016
MARYANUS ERWIN K 18120025
JOSEPHINE REBEKA T 18120041
ELDA LONIKA 18120043
 • Daya Saing Strategis
Tercapai bila suatu perusahaan berhasil memformulasikan
dan mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan
nilai (value-creating strategy)

• Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan strategi di
mana para pesaing tidak mengimplementasikannya secara
bersamaan
Memberikan manfaat yang para pesaing kini dan
potensial tidak mampu meniru

• Pengembalian diatas Rata rata

“Returns” melebihi apa yang diharapkan investor akan
diperoleh dari investasi lain dengan resiko yang sama
PROSES MANAJEMEN STRATEGIK
Mencakup sejumlah:

Komitmen Keputusan Aksi

Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai:

• Strategi kompetitif
• Keunggulan kompetitif atau keunggulan bersaing
(competitive advantage)
• Above-Average Returns
 APA ITU MANAJEMEN
STRATEGIK ?
Sejumlah keputusan dan aksi yang
menghasilkan formulasi dan implementasi
perencanaan yang didesain untuk
mencapai tujuan perusahaan/organisasi
TANTANGAN MANAJEMEN STRATEGIK
• Tantangan manajemen strategik adalah
persaingan yang begitu ketat. Ini menandakan
kemenangan dalam persaingan itu bersifat
sementara yang sewaktu- waktu dengan
mudah bisa hilang dari genggaman maka itu
perusahaan harus terus mengantisipasi hal-hal
yang tidak diinginkan.
KEUNGGULAN KOMPETITIF
 Competitive Landscape Abad Ke-21

Perekonomian global
Sumber-sumber
sedang berubah traditional keunggulan
• Orang, barang, jasa dan idea kompetitif tidak lagi
bergerak bebas melampaui menjamin sukses
batas-batas geografis (3F)
Kunci sukses baru:
• Peluang baru muncul di pasar
global • Fleksibilitas
• Pasar & industri semakin go • Inovasi
international • Kecepatan
• Integrasi
 Model Alternatif Superior Returns
Model Organisasi Model Berbasis
Industri Sumberdaya
Lingkungan eksternal Sumber Daya
Industri yang menarik Kapabilitas
Perumusan strategi Keunggulan kompetitif
Aset dan keterampilan Industri yang Menarik
Strategy Implementation Strategy Implementation
Superior Returns Superior Returns
 I/O Model of Superior Returns
Model Industrial Organization (I/O): above-
average returns bagi perusahaan sangat
ditentukan oleh karakteristik di luar
perusahaan.
Model ini memfokuskan pada struktur industri
atau daya tarik lingkungan eksternal, dan
bukan karakteristik internal peruasahaan.
 Model Resource-Based

Model Resource-Based: above-average

returns bagi suatu perusahaan amat
ditentukan oleh karakteriktik di dalam
perusahaan.
Model ini memfokuskan pada
pengembangan atau perolehan
sumberdaya (resources) dan kapabilitas
(capabilities) yg berharga, yang sulit atau
tak mungkin ditiru oleh para pesaing.
Sumberdaya dan kapabilitas akan menopang
Competitive Advantage apabila (4 kriteria):
Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk
Bernilai mengeksploitasi peluang atau menetralisasi
(Valuable) ancaman dari lingkungan eksternalnya

Langka Dimiliki oleh beberapa pesaing kini &

potensial
(Rare)
Mahal untuk Bila perusahaan/org tidak dapat
meniru (Costly to memperolehnya atau harus memperoleh
dengan biaya yang tinggi
Imitate)
Tak dapat Mengelola sumberdaya sedemikian rupa
digantikan (Non- sehingga manfaat penuh tercapai untuk
memperoleh keunggulan kompetitif
substitutable)
Bila keempat
kriteria dipenuhi,
sumberdaya dan Kemampuan Utama
kapabilitas
menjadi:

Core Competencies adalah sumberdaya dan

kapabilitas yang dapat menjadi sumber Competitive
Advantage.
Model Resource-Based berpendapat bahwa Core
Competencies merupakan basis keunggulan
kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan
kemampuan untuk memperoleh Above-average
Returns.
Strategic Intent
Memenangkan medan persaingan dengan
memutuskan bagaimana mempengaruhi
sumberdaya internal, kapabilitas, dan core
competencies.

Misi Strategik
Aplikasi strategic intent dalam bentuk produk
yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.
 adalah suatu masyarakat, kelompok, komunitas
Stakeholders: ataupun individu manusia yang memiliki
hubungan dan kepentingan terhadap suatu
organisasi atau perusahaan.
Perusahaan harus mempertahankan
kinerja pada tingkat yang memadai
untuk menjaga partisipasi pemangku Pasar Modal
kepentingan utama.
Pasar Saham/Investors
Perusahaan Pemasok Utang/Banks

Pasar Produk
Organisasi
Pemasok Pelanggan utama
Pegawai
Manajer
Non Manajer
Model Interaktif Bisnis dan Hubungan Antar Masyarakat
INTERAKSI SOSIAL INTERAKSI SOSIAL
PRIMER SEKUNDER
(Produksi dan (Dampak Sosial)
Penjualan)
Stockholders Komunitas Lokal Domestik
Asing
Pemerintah (regional Eksekutif
Karyawan nasional) Legislatif
Peradilan
Partai Politik
Pemerintahan Asing
Negara Kawan
Penanam modal
Negara Lawan

Kelompok Wanita
Kelompok Aktivis Kel. Minoritas
PERUSAHAAN Sosial
Pemasok Kel. Perlindungan
Pasar BISNIS
Konsumen
Non
Kel. Agama Pasar
Distributor besar/ Kel. Peduli Lingkungan
peritel Media Film
TV dan Radio
Surat Kabar
Masyarakat Umum Majalah
pelanggan
Opini Positif
Opini Negatif
Kelompok
Pendukung Usaha Kamar Dagang
Pesaing Konsultan
Asosiasi
Perdagangan
 Tiga Tingkatan
Strategi

1. Tingkat Korporat
2. Tingkat Bisnis
3. Tingkat
Fungsional
 Hierarki Tujuan dan
Strategi Pembuat Keputusan Stratejik
Hasil akhir Strategi Dewan Manajer Manajer Manajer
(Apa yang akan (Bagaimana dapat Direksi Perusahaan Bisnis Fungsional
dicapai) dicapai)

Misi, termasik
Tujuan dan filosofi
  

  
Tujuan jangka
Grand Strategy
panjang

Strategi dan
Tujuan tahunan kebijakan jangka
pendek
  
Catatan:  menunjukkan tanggung jawab utama;  menunjukkan tanggung jawab sekunder
Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik

Risiko, biaya dan potensi

keuntungan yang lebih besar

Keputusan pada Kebutuhan akan

tingkat korporat fleksibilitas yang lebih besar

Jangka waktu yang

lebih panjang
Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik

Pelaksanaan keseluruhan strategi

Melibatkan isu operasional

Keputusan berorientasi tindakan
pada tingkat
fungsional Relatif berjangka pendek
dan berisiko rendah

Dengan biaya sedang

Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik

Menjembatani keputusan di tingkat

korporat dan tingkat fungsional

Biaya, risiko, dan potensi

Keputusan pada keuntungan yang lebih kecil
tingkat bisnis dibandingkan keputusan
pada tingkat korporat
Biaya, risiko, dan potensi
keuntungan yang lebih besar
dibanding keputusan
pada tingkat fungsional