MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“ CONTROL FOR DIFFERENTIATED STRATEGIES, MANAGEMENT
CONTROL ALTERNATIVES AND THEIR EFFECT RESULT CONTROL,
ACTION, PERSONAL, AND CULTURAL CONTROL ”

Disusun oleh :

1. Muhammad Atief 1710531016

2. Romy Dwi Putra 1710533016

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2019

1
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menentukan strategi bagi sebuah organisasi merupakan salah hal utama yang harus dilakukan.
Tanpa adanya sebuah strategi, maka organisasi tersebut tidak akan mampu bertahan. Setelah
sebuah organisasi didirikan dan ditentukan tujuannya, maka anggota dari organisasi tersebut harus
segera menetapkan strategi yang akan digunakan bagi organisasi tersebut. Hal ini dikarenakan
strategi tersebut dibuat guna untuk mencapai setiap tujuan yang ditentukan sebelumnya. Strategi
merupakan rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi (Anthony dan Govindarajan, 2011).

Menurut Anthony dan Govindarajan (2011) Sistem pengendalian manajemen (SPM)

merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Maka tentunya sebuah organisasi harus
dengan cermat memahami dan bagaimana memanfaatkan SPM dengan maksimal guna dapat
mengimplementasikan strategi mereka dengan efektif. Perlu diketahui bahwa setiap organisasi
tentunya memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendaliannya pun harus disesuaikan dengan
syarat strategi spesifik. Dengan adanya perbedaan tersebut, maka penentuan strategi yang akan
digunakan akan menjadi hal yang rumit. Diperlukan pertimbangan yang banyak, maka dari itu
diperlukan sekali bagi para penyusun strategi di setiap organisasi untuk sangat memahami
bagaimana menentukan dan membuat strategi bagi perusahaannya.
Terdapat dua tingkatan strategi dalam suatu organisasi. Dua tingkatan strategi tersebut yaitu
ditingkat korporat dan unit bisnis. Sebuah organisasi, terutama organisasi yang besar harus dapat
memetakan dan menyusun strategi perusahaanya baik di tingkat korporat dan unit bisnis
mengingat tanpa persiapan/perencanaan yang matang maka strategi yang dibuat tidak akan efektif,
dan pastinya berdampak buruk bagi organisasi tersebut. Permasalahan yang sering terjadi adalah
beberapa organisasi gagal dalam merencanakan strategi mereka. Salah satu penyebab kenapa hal
ini dapat terjadi dikarenakan, kurang pahamnya para penyusun/perencana strategi disebuah
organisasi mengenai dalam membuat strategi yang baik. Pemahaman yang baik mengenai
pembuatan sebuah strategi merupakan salah satu kunci efektifnya sebuah strategi yang dibuat.
Berdasarkan penjelasan diatas, maka dari itu penulis menyusun makalah/paper ini. Makalah
ini berjudul “Memahami Strategi”. Makalah ini akan membahas mengenai dari pentingnya
memahami strategi, penjelasan mengenai jenis strategi baik ditingkat korporat dan unit bisnis dan
lain sebagainya.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah dari makalah ini adalah sebagai berikut:
 Apakah yang dimaksud dengan strategi?
 Apakah tujuan dibuatnya strategi bagi sebuah organisasi ?
 Apakah yang dimaksud strategi tingkat korporat?
 Apakah yang dimaksud dengan strategi unit bisnis?
1.3 Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah:
 Untuk mengetahui mengenai konsep strategi bagi sebuah organisasi
 Untuk mengetahu tujuan dari adanya strategi bagi sebuah organisasi
 Untuk mengetahui strategi di tingkat korporat bagi sebuah organisasi
 Untuk mengetahui strategi di tingkat unit bisnis bagi sebuah organisasi
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Memahami Strategi

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi.

Tiap organisasi memilki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan
syarat strategi spesifik. Oleh karena itu yang perlu diperhatikan dalam desain system pengendalian
adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku yang diperlukan
oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi.

2.2. Tujuan Memahami Strategi

2.2.1 Profitabilitas
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka Panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak nya pengeluaran pada periode berjalan, misalnya biaya iklan, mengurangi laba
saat ini namun meningkatkan laba jangka Panjang. Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan
laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. Profitabilitas dinyatakan dalam arti luas
melalui persamaan berikut :

ROI = Pendapatan – Beban x Pendapatan

Pendapatan Investasi

Contoh : $ 10.000 - $ 9.500 x $ 10.000 = 12,5 %

$10.000 $ 4.000

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba

($ 10.000 - $ 9.000) / $ 10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi

$ 10.000 / $ 4.000 = 2,5 kali

2.2.2 Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah ini mengacu pada harga
saham perusahaan. Ada dua alas an untuk itu :

Pertama, Istilah memaksimalkan mengisyaratkan bahwa selalu ada acara untuk

mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Tapi yang biasa
terjadi dalam memilih dua tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini
dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin.

Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan
utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja
jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya,
dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut tidak bisa dituntut untuk melakukan
tanggung jawab yang lain.

2.2.3 Resiko

Upaya dalam perusahaan untuk meningkakan profitabilitas nya dipengaruhi oleh kemauan
pihak manajemen dalam mengambil resiko. Tingkatan pengamilan resiko sangat bervariasi,
tergantung dari kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen.

2.2.4 Pendekatan banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu pasar modal, pasar produksi,
pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang saham
public merupakan konstituenya yang sangat penting. Perususahaan menjual barang dan jasa di
pasar produk. Dimana para konsumen yang jadi konstituenya. Sementara perusahaan berkompetesi
untuk memperoleh sumber daya seperti SDM dan bahan mentah di pasar factor. Dimana yang jadi
konstituenya adalah pegawai peusahaan dan para pemasok.

Sebuah perushaan bertanggung jawab terhadap banyak stake holder, yaitu para pemegang
saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya SPM harus
mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan system penilaian
untuk menilai kinerja mereka.
2.3. Konsep Strategi

Strategi dapat kita artikan bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju
suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik
mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

Analisis
Analisis
Internal
Lingkungan

Pengetahuan teknologi
Pesaing
Pengetahuan
Konsumen
manufaktur
Pemasok
Pengetahuan pemasaran
Regulator
Pengetahuan distribusi
Sosial Politik
Pengetahuan logistik

Peluang dan Keunggulan dan

Ancaman Kelemahan

Identifikasi Identifikasi
Peluang Kompetensi Baru

Cocokkan Kompetensi
Internal dengan
Peluang Eksternal

Strategi-strategi
Perusahaan
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan, (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, (2) strategi
untuk unit bisnis dalam organisasi.

Tingkatan
Tingkatan Isu Kunci Opsi Strategi
Organisasi
Strategi Strategi Generik
Primer yang terlibat
Tingkat  Apakah kita ada  Industri tunggal Kantor korporat
keseluruhan dalam bauran  Diversifikasi yang
industry yang berhubungan
tepat ?  Diversifikasi yang
 Apa industry atau tidak
subindustry yang berhubungan
harus masuki ?
Tingkat level  Apakah yang  Membangun Manajer umum unit
seharusnya  Mempertahankan bisnis
menjadi misi dari  Memanen
unit bisnis  Menjual
tersebut ?  Biaya rendah
 Bagaimana unit  Diferesnsiasi
bisnis harus
bersaing untuk
mewujudkan
misinya ?

2.4. Strategi Tingkat Korporat

Strategi tingkat korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Jadi strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan, dimana sebaiknya bersaing dan
bukan bagaimana bersaing dalam industry tertentu yang merupakan strategi unit bisnis. Pada
tingkat ini, masalahnya : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, (2) penugasan
sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi ini menghasilkan keputusan yang
melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan
ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatian dan bisnis yang akan dijual.

Tinggi - Industri Tunggal

( McDonalds, Wrigley )

Tingkat - Diversifikasi yang berhubungan

Keterkaitan ( Procter & Gamble, Dow-Corning,
Corning glass )

- Diversifikasi yang tidak berhubungan

( Textron, ITT )

Rendah
Tingkat Diversifikasi Tinggi

2.4.1. Perusahaan-perusahaan dengan Industri Tunggal

Perusahaan yang menggunakan strategi ini seperti, Maytag( Peralatan Rumah Tangga ),
Wrigley ( Permen karet ), Perdue Farm ( ungags ), dan Nucor ( Baja ). Perusahaan industry tunggal
menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industry.

2.4.2. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan

Dalam hal ini maksudnya adalah sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada
kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Kita contohkan Textron, dalam
Textron hanya terdapat sedikit operasi lintas bisnis. Markas besar Textron berfungi seperti
perusahaan induk yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan
menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi,
2.4.3. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah kelompok lain yang terdiri dari
perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industry dan bisnisnya saling berhubungan satu sama
lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri atas, (1) kemampuan untuk membagi sumber
daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Cara menciptakan sinergi
operasi nya adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang
sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi pembekalan.

Karakterisitik lainnya adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi

inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan ini tumbuh dengan cara
meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan
melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya.

2.4.4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai
kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu,
pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil. Unit- unit
bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika
dipecah menjadi perusahaan-perusahaa yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan dapat mengekploitasi sistem operasinya secara lntas unit bisnis. Misalnya, jika
unit bisnis Honda (sepeda motor, mobil, pemotng rumput, dan lain-lain) bisnis iu dipisahkan
menjadi perusahaan-perusahaan yang berdiri sendiri, maka unit-nit bisnis itu akan kehilangan
manfaat dari keahlian Honda dalam teknologi mesin kecil.

Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, dilain phak, tidaj memiliki
sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usha diversivikasi korporat yang gagal dimasa lalu
termasuk dalam jenis ini. Walaupun demikian, beberapa perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan (misalnya, General Electrik) memiliki profitabilitas tinggi. Karena Contoh-
contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan terus terlihat, maka jenis
strategi korporat ini akan dibahas.
2.4.5. Implikasi Dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal disatu ujung
spektrum dan diverisifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikai yang berhubungan
ada ditengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari 3
kelas ini. Walaupun demikian, hamper semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang
rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis
diversifikasinya. Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi
diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

2.5. Strategi Level Unit Bisnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.
Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam
perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan
diversifikasi tidak meghasilkan laba dari dirinya sendiri ; melainkan pendapatan dihasilkan &
biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling
berkaitan : yaitu Misinya (“Apakah tujuan keseluruhannya ?”) & Keunggulan kompetitifnya
(“Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya ?”).

2.5.1. Misi Unit Bisnis

Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah
mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang
dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa
model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer level korporasi dalam
mengalokasikan sumber daya secara efektif.

Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General Electric
Company / McKinsey & Company (Model Perencanaan General Electric). 2 model ini memiliki
metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-
sama membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build / bangun (meningkatkan pangsa pasar,
sekalipun harus mengorbankan aliran kas / earning jangka pendek), hold /
pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi kompetitifnya), harvest /
panen (memaksimalkan earning jangka pendek & aliran kas walaupun harus mengorbankan
pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau
penjualan segera).

Keterangan :

 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin juga didivestasi (dijual)
bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara seimbang unit-unit ini
bersifat swasembada (self-sufficient) & tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi
tersebut
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang berdasarkan nilai bersih,
unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana bisnis seperti ini harus
dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi
menguntungkan
 Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industry
tersebut & pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis
dalam bisnis tertentu.

BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa
pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkuramg dengan
dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu
(pengalaman kumulatif). Karena para pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi
terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah & laba paling tinggi
dalam industri tersebut. Hubungan antara pangsa pasar & profitabilitas juga secara empiris
didukung oleh database Profit Impact of Market Strategy (PIMS). Walaupun kurva belajar
merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis
persaingan utama adalah pada harga

 Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki dampak
yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif
itu sendiri
 Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi dari
barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar
 Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul
dalam industri tersebut
 Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi
perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, & kompleksitas
Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa dengan Matriks BCG dalam
membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian,
metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :

 BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik
industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian
tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar,
penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, & sejenisnya
 BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang
dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan
beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, & kekuatan rekayasa untuk
menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut

2.5.2. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat

melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu
diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit
bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ?, & Apa yang akan menjadi dasar keunggulan
kompetitif unit bisnis ?.
Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan
kompetiif yg superior, yaitu analisis industri (industry analysis) & analisis rantai nilai (value chain
analysis).

 Analisis industri (industry analysis)

Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan

prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus
dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive forces :

o Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang

mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
hambatan untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.
o Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi
bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya
peralihan) pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak
produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
o Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang
mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah supplier, kemampuan
supplier untuk integrate forward, kehadiran input substitusi, dan pentingnya
volume unit bisnis bagi supplier.
o Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi
adalah harga / kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
o Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang
mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap
saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi
dari produk / proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-
perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

 1. Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri
itu
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi
oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif

Keunggulan bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan

karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan eksternal.
Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk
merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah & Diferensiasi.

1. Biaya Rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis
dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, & minimalisasi biaya
(dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan, jasa, tenaga penjualan, / periklanan)

2. Diferensiasi

Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan
oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu
yang unik.
Analisis rantai nilai (value chain analysis)

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti
pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan – dari
desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah / dikurangi.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai
keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan baku dasar sampai
pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya &
sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari
sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-
perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian
dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya menghasilkan &
memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga
mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan dapat
memiliki dampak yang signifikan pada keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.
 Daftar Pustaka

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11thed. Jakarta
: Salemba Empat.