Pemahaman Strategik

 Tujuan (Goals)
 Konsep Strategi
 Strategi Level
Korporasi
 Strategi Unit Bisnis

1
 Goals (Tujuan)
 Pd hakikatnya persh adalah satuan artifisial yg
tdk memiliki pikiran maupun kemampuan
ambil keputusan sendiri.
 Tujuan persh ditentukan oleh CEO persh ybs,
dg mempertimbangkan nasihat yg diberikan
para manajer senior, dan kemudian diratifikasi
dewan direksi.

2
 Goals (Tujuan)
 Profitabilitas
 Return On Investment...diperoleh dg membagi laba
(pendptan – beban) dgn investasi (total modal utang dan
modal ekuitas)
 Profit untuk jangka panjang...banyak pengeluaran periode
berjalan (uang utk iklan atau R&D) mengurangi laba saat
ini namun meningkatkan laba JP
 Maksimalisasi Nilai Pemegang Saham
 Tersirat ada cara untuk mencapai laba maksimal...Mj pilih
sesuatu yg diyakini dpt tingkatkan profitabilitas.
 Manajer harus etis dan memiliki kewajiban kepada
stakeholder yang lain
3
 ...
 Risiko
 Dalam mencapai laba manajer harus mempertimbangkan
risiko yang ada
 Pendekatan Multiple Stakeholder
 Pasar Modal...persh cari dana...pemegang shm publik jd
konstituen perh
 Pasar Product...persh jual produk...komsumen jd konstituen
 Pasar Faktor Produksi...persh peroleh sumber daya (SDM &
BB)... pegawai,pemasok,komunitas penyedia sumber daya
jd konstituen
 Perusahaan bertanggungjawab terhadap multiple
stakehoder. Idealnya SPM hrs identifikasi tujuan
setiap stakeholder dan kembangkan scorecard untuk
melacak kinerja setiap stakeholder 4
 Tujuan Lain
(survei Posner & Schmidt 1984)
 Efektivitas organisasi
 Produktivitas yang tinggi
 Kepemimpinan organisasi yang baik
 Moral tinggi
 Reputasi organisasi yang tinggi
 Efesiensi Organisasi yang tinggi
 Maksimalisasi laba
 Pertumbuhan organisasi
 Stabilitas organisasi
 Nilai bagi masyarakat lokal
 Pelayanan kepada masyarakat
5
 Konsep Strategi
 Strategi menjelaskan arah umum rencana organisasi
yang akan dicapai
 Setiap orgs yg dikelola dg baik punya satu strategi
atau lebih
 Pengembangan strategi dengan menandingkan
kemampuan inti organisasi dengan peluang industri
 Analisis Lingkungan dan Internal
 Eksplorasi Peluang dan Ancaman
 Idenfikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal
 Mencocokan Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan dan
Kelemahan Internal
6
 Analisis lingkungan Analisis Internal

Pesaing Pengetahuan teknologi

Konsumen Pengetahuan manufaktur
Pemasok Pengetahuan pemasaran
Regulator Pengetahuan distribusi
Sosial /Publik Pengetahuan logistik

Peluang dan ancaman Keunggulan dan kelemahan

Identifikasi peluang industri Identifikasi kompetensi inti

Cocokkan kompetensi internal dengan

peluang industri

Strategi-strategi perusahaan

7
 ...
 Persh kembangkan strategi dg cocokan kompetensi
inti dg peluang industri
 Menurut Kenneth R. Andrew (The Concept of Corporate
Strategy, Homewood, IL:Dow Jones-Irwin,1971)...perumusan
strategi mrp proses yg digunakan oleh para eksekutif senior
utk evaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dg
peluang dan ancaman yg ada dlm lingkungan...kmd putuskan
strategi yg sesuai antara kompetensi inti persh dg peluang
industri

8
 Tingkatan Strategi
Tingkatan Isu kunci strategi Opsi strategi Tingkatan
strategi generik organisasi
primer yg
terkait
Corporate Apakah orgs ada  Indutri tunggal Kantor korporat
level /orgs dlm bauran  Diversifikasi
keseluruhan industri yg tepat? industri yg
Apa industri atau berhubungan
subindustri yg hrs  Diversifikasi
orgs masuki? industri yg tdk
berhubunga
Business unit Apakah yg  Tumbuh (Build)  Kantor korporat
level harusnya mjd misi  Bertahan (Hold) dan Mjr umum
dr unit bisnis.  Panen (Harvest) unit bisnis
Bagaimana unit  Divestasi  Manajer umum
bisnis hrs bersaing  Low cost unit bisnis
utk wujudkan  Differentiation
9
misinya?
 ...
 Meskipun pilihan strategi berbeda pd tingkatan
hierarki yg berbeda...ada kebutuhan yg jelas
utk konsisten dlm strategi di seluruh tingkatan
unit bisnis dan orgs korporat

10
 Strategi Korporasi
 Srategi korporasi berkaitan dengan masalah bauran bisnis
yang tepat (di mana perusahaan harus bersaing)
 Ada tiga macam strategi korporasi:
 Single Industry...beropersi dlm satu lini bisnis...Exxon-
Mobil...industri minyak bumi
 Diversifikasi Terkait (pertumbuhan internal) ...beroperasi dlm
beberapa industri...unit-unit bisnis dlm beberapa industri peroleh
manfaat dr komptensi inti yg umum... Procter & Gamble..unit bisnis
popok(Pampers), sabun (Ivory), shampo (Head &Shoulders),
deterjen (Tide), pasta gigi (Crest)
 Diversifikasi Tidak Terkait (akuisisi) ...beroperasi dlm beberapa
industri yg tdk saling berhubungan... Textron... bisnis
terdiversifikasi spt dlm alat tulis,helikopter,gergaji besar, komponen
mesin pesawat terbang,forkliftmesin turbin gas
11
 Kompetensi Inti dan
Diversifikasi Korporasi
 Hasil penelitian ranking terbaik kinerja jangka
panjang:
 1. Diversifikasi Terkait
 2. Single Industry
 3. Diversifikasi Tidak Terkait

12
 Implikasi Strategi Korporasi
Atas Disain Sistem Pengendalian
 Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian
untuk single industri sampai dengan
diversifikasi industri tidak terkait

13
 Strategi Unit Bisnis
 Tergantung pada:
 (1) Missi (Tujuan Keseluruhan)
 (2) Keunggulan Bersaing (bagaimana unit
bisnis harus bersaing untuk
mencapai misinya)

14
 Strategi Unit Bisnis
 Misi Unit Bisnis
 Build...tambah pangsa pasar
 Hold...perlindungan pangsa pasar dan posisi persaingan
 Harvest..maksimalkan laba jk pendek dan arus kas

 Divestasi...mundur dr bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan

atau penjualan segera

 Keunggulan Bersaing
 Analisis Industri (lima kekuatan)...pesaing dlm industri, pelanggan,
pemasok, produk substitusi, pendatang baru
 Keunggulan Bersaing Generik
 Low Cost...pengendalian by yg ketat, minimalisasi by

 Differentiation...diferensiasi produk yg dihasilkan...

loyalitas merk,layanan yg unggul,desain produk, teknologi

 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
15
 Build (Tumbuh)
 Tingkatkan pangsa pasar, kalau perlu dengan
mengorbankan arus kas laba jangka pendek
 Pangsa Pasar Rendah dan Tingkat Pertumbuhan pasar
Tinggi
 Contoh:
 Black and Deckers
 Cornings Glass Optical
 Perusahaan yang baru tumbuh

16
 Hold (Bertahan)
 Mempertahankan pangsa pasar dan posisi
bersaing

 Pangsa pasar besar dan tingkat pertumbuhan

industri tinggi
 Contoh: IBM untuk mainframe komputer

17
 Harvest (Panen)
 Maksimalisasi laba jangka pendek dan arus
kas, biarpun dengan mengorbankan pangsa
pasar
 Pangsa pasar besar, tingkat pertumbuhan
industri rendah
 Contoh:
 Gudang Garam
 General Electric

18
 Divestasi (Keluar)
 Proses untuk menarik diri dari industri melalui
proses likuidasi perlahan atau menjual
kepemikan saham
 Pangsa Pasar kecil dan tingkat pertumbuhan
industri rendah

19
Keterbatasan Kurva Pengalaman
 Untuk produk yang bersaing berdasarkan harga
 Perbaikan proses produksi dapat menurunkan harga
 Pengurangan biaya melalui skala produksi dapat
mengurangi fleksibilitas pasar
 Mengandalkan kurva pengalaman dapat merugikan,
bila ada tehnologi baru
 Pengalaman bukan satu-satunya cost driver, cost
dirver yang lain adalah: skala, lingkup, tehnologi, dan
kompleksitas
20
Keunggulan Bersaing Unit Bisnis
 Analisis industri:
 Intensitas persaingan industri
 Posisi bersaing pelanggan
 Posisi bersaing pemasok
 Ancaman barang substitusi
 Ancaman pesaing baru

21
 Analisis Industri
 Semakin kuat kelima unsur semakin kecil
keuntungan industri
 Tergantung pada kekuatan relatif dari lima
kekuatan, issue strategi kunci yang dihadapi
unit bisnis akan berbeda antara industri yang
satu dengan yang lain
 Pemahaman terhadap setiap kekuatan akan
membantu perusahaan di dalam merumuskan
strategi yang efektif.
22
 Keunggulan Bersaing Generik:
Low Cost
 Low Cost:
 Skala produksi yang ekonomis
 Efek kurva pengalaman
 Pengetatan pengendalian biaya
 Minimalisasi biaya riset dan pengembangan dll
 Contoh:
 Wall Mart (retail), Dell (computer), BIC (ballpoint)
 Hyundai (mobil), Motor (China)

23
 Keunggulan Bersaing Generik:
Differentiation
 Menciptakan sesuatu yang dirasakan unik oleh
pelanggan, melalui pendekatan
 Loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola)
 Jasa pelanggan unggulan (Amex)
 Jaringan Dealer (Honda – motor)
 Disain dan bentuk produk (Hewlett-Packard –elektronik
 Tehnologi (Motorola – komunikasi)
 Lain-lain (Mercedes, Mont Blanc)

24
Keunggulan Bersaing Generik:
Value Chain Analysis
 Keunggulan Bersaing berasal dari:
 Nilai yang lebih baik kepada pelanggan pada cost yang
setara
 Nilai pelanggan setara pada cos yang lebih rendah
 Analisis Rantai Nilai menentukan tempat kegiatan
perusahaan mulai dari rancangan sampai ke distribusi
– di mana customer value dapat ditambahkan atau
cost dapat diturunkan

25
 Dasar Keunggulan Bersaing
Superior Cost-cum Differentiati-on
Differrentiati- Advantage
on Advantage

Posisi Relatif
Diferensiasi Low Cost Stuck- in the-
Advantage Middle
Inferior
Inferior Superior

26
Utk setiap nilai tambah aktivitas
dpt diajukan pertanyaan kunci
 Dapatkah kita mengurangi biaya untuk
aktivitas ini, dg nilai (pendapatan) konstan?
 Dapatkah kita meningkatkan nilai
(pendapatan) dg biaya konstan?
 Dapatkah kita mengurangi asset yg dipakai dg
nilai dan biaya konstan?
 Dapatkah kita melakukan ketiga hal tersebut
secara bersamaan?

27
 Rantai Nilai dari suatu Bisnis:
 Pengembangan Produk Produksi 
Pemasaran dan Penjualan Pelayanan dan
Logistik

 Aktivitas Pendukung:
 Keuangan, Sumber Daya Manusia dan Tehnologi
Informasi

28
Akhir Ch-2

29