MATERI SPM@MMAPril2018

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Yogyakarta, Maret 2017
Drs. Achmad Tjahjono, MM, Ak.
1
materi
1. KARAKTERISTIK SISTEM 7. PUSAT INVESTASI
PENGENDALIAN MANAJEMEN 8. PERENCANAAN STRATEGIK
2. TUJUAN DAN STRATEGI
9. PENGANGGGARAN
PERUSAHAAN
3. PERILAKU DALAM ORGANISASI KASUS: PERUSAHAAN
BUANA INDAH JAKARTA
KASUS: NUCOR COMPANY
10. ANALISIS LAPORAN KINERJA
4. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT BIAYA DAN PUSAT 11. KOMPENSASI BAGI
PENDAPATAN MANAJEMEN
5. PUSAT LABA
6. PENENTUAN HARGA TRANSFER
2
© 2015 Achmad Tjahjono
Materi 1
KARAKTERISTIK
PENGENDALIAN
MANAJEMEN
Rerangka SPM
Congruence
Performance Measurement
Motivation
Behavioral Aspects
Formal Management Control Firm’s Goal
4
Pengertian SPM
Apa yang dimaksud Sistem Pengendalian
Manajemen?
Sistem pengendalian manajemen adalah suatu

sistem yang digunakan oleh manajemen untuk
menjamin bahwa organisasi telah melaksanakan
strateginya secara efisien dan efektif dalam
rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan
dalam proses perumusan strategi .
5
Tujuan SPM
Tujuan dari sistem pengendalian manajemen

adalah untuk meningkatkan keputusan-
keputusan kolektif di dalam sebuah organisasi.
6
Konsep dan Elemen Sistem Pengenalian
Apa yang dimaksud dengan Pengendalian?
Pengendalian adalah proses penetapan standar,

dengan menerima umpan balik berupa kinerja
sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang
diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda
secara signifikan dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya.
7
Elemen Pengendalian
Gambar Elemen Proses Pengendalian
2. Asesor.
Alat Kontrol Dibandingkan
dengan Standar
1. Detektor. Informasi yang

3. Efektor. Perilaku
diamati tentang apa
yang mengubah
yang sedang terjadi
Komunikasi Jika Perlu
Sesuatu yang
sedang diawasi
8
Elemen Pengendalian
● Detektor atau sensor yakni suatu alat untuk mengidentifikasikan
apa yang sedang terjadi.
● Alat pembanding/assesor yakni alat penilai yang dapat
mengevaluasi prestasi aktivitas atau organisasi yang biasanya
dibandingkan dengan standar tertentu.
● Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah
kondisi yang diinginkan.
● Jaringan komunikasi yakni alat yang mengirim
informasi antara detektor dan assesor dan antara
assesor dan efektor.
9
Aktivitas perencanaan dan pengendalian

meliputi tiga kegiatan sebagai berikut:
1. Perumusan Strategi
2. Pengendalian Manajemen
3. Pengendalian Tugas
10
Hubungan Pengendalian Manajemen dan Aktivitas Lainnya
11
Perumusan Strategi
Apa yang dimaksud dengan Perumusan Strategi?

Perumusan Strategi adalah proses
memutuskan atas tujuan organisasi dan
langkah-langkah yang diambil untuk
mencapai tujuan.
Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat
laba yang memuaskan adalah tujuan
paling penting, namun ada juga yang
hanya sekedar memperoleh pangsa pasar
yang luas sebagai tujuan.
12
Pengendalian Manajemen
Apa yang dimaksud dengan pengendalian manajemen?
Pengendalian manajemen
adalah proses dimana
manajer mempengaruhi
anggotanya untuk
melaksanakan strategi
organisasi.
13
Batasan pengendalian manajemen (1)

● Perumusan strategi merupakan yang paling sedikit
sistematik, tapi Pengendalian tugas merupakan yang
paling sistematik. Pengendalian manajemen dalam hal
ini berada ditengah-tengahnya.
● Perumusan strategi difokuskan untuk jangka panjang,
sedangkan Pengendalian tugas difokuskan untuk
operasi jangka pendek dan pengendalian manajemen
dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.
14
Batasan pengendalian manajemen (2)
● Pada perumusan strategi lebih difokuskan pada proses

perencanaan. Pengendalian tugas lebih difokuskan
pada proses pengendalian. Baik itu proses
perencanaan maupun pengendalian sama pentingnya
dalam pengendalian manajemen.
15
Pengendalian Tugas
Apa yang dimaksud dengan Pengendalian Tugas?

Pengendalian tugas adalah proses yang
menjamin bahwa tugas yang telah ditentukan
dikerjakan secara efisien dan efektif.
Pengendalian tugas cenderung ke operasional.
Aturan-aturan harus dibuat secara berurutan.
Pengendalian tugas ini lebih banyak berkaitan
dengan pengendalian terhadap tugas dalam
bentuk instruktif.
16
Pengendalian Tugas
Perumusan Strategi VS Pengendalian Manajamen

● Pada perumusan strategi lebih
difokuskan pada proses
perencanaan. Pengendalian tugas
lebih difokuskan pada proses
pengendalian. Baik itu proses
perencanaan maupun pengendalian
sama pentingnya dalam
pengendalian manajemen.
17
Contoh Keputusan dalam Fungsi
Perencanaan dan Pengendalian
CONTOH KEPUTUSAN DALAM FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
PERUMUSAN STRATEGI PENGENDALIAN MANAJEMEN PENGENDALIAN TUGAS
 Akuisisi bisnis yang Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

tidak berhubungan. Memperkenalkan produk Koordinasi masuknya
Memasuki bisnis baru atau merk pada lini pesanan.
baru. produk Penjadwalan produksi.
Menambah penjualan Memperluas pabrik Pemesanan iklan di TV.
(direct mail) Menentukan anggaran Pengelolaan aliran kas.
Mengubah rasio iklan Mengelola catatan
utang/modal Menerbitkan utang baru personal.
Adopsi tindakan Mengimplemantasikan Pemesanan kembali
mendahului. program rekruitmen suatu barang.
Perencanaan minoritas Menjalankan proyek
kebijakan spekulasi Memutuskan tingkat penelitian individu.
persediaan. persediaan.
Memutuskan besar Pengendalian organisasi
dan arah penelitian. penelitian.
18
Pertanyaan ?
19
Pertanyaan Diskusi
1. Jelaskan secara ringkas pengertian Sistem, Pengendalian dan

Manajemen !
2. Suatu sistem pengendalian paling tidak mempunyai 4 elemen
penting agar pengendalian berjalan dengan baik. Sebutkan dan
jelaskan!
3. Bagaimana tipe pengendalian manajemen diantara tipe
pengendalian yang lain yaitu perumusan strategi dan
pengendalian tugas? Jelaskan !
4. Pengendalian hanyalah salah satu saja dari cara penerapan
strategi. Sebutkan cara yang lain dan jelaskan !
5. Sebutkan perbedaan antara perumusan strategi dan
pengendalian manajemen? Sebutkan pula perbedaan antara
pengendalian manajemen dengan pengendalian tugas !
20
Materi 2
TUJUAN DAN
STRATEGI
ORGANISASI
TUJUAN (GOAL) PERUSAHAAN
Tujuan adalah pernyataan mengenai apa yang

hendak dicapai oleh suatu organisasi.
Tujuan merupakan hasil akhir proses perumusan
strategi.
Tujuan merupakan ukuran yang akan digunakan
sebagai pembanding untuk mengukur
keberhasilan organisasi.
Tujuan perusahaan yang penting adalah tingkat
keuntungan, namun demikian perusahaan juga
harus memenuhi tujuan/sasaran lain.
22
Tingkat Keuntungan
Tingkat Keuntungan
Tingkat keuntungan biasanya diungkapkan dalam
ratio Return on Investment (ROI), yaitu:
Pendapatan - Biaya Pendapatan

ROI = X
Pendapatan Investasi
23
Tingkat Keuntungan
Maksimisasi Nilai Pemegang Saham

Tujuan perusahaan yang berorientasi laba adalah
memaksimumkan nilai pemegang saham (harga pasar
saham perusahaan).
Maksimisasi berimplikasi pada cara untuk menemukan nilai
maksimum.
Maksimisasi nilai pemegang saham hanya merupakan
salah satu tujuan perusahaan
Nilai pemegang saham biasanya diseimbangkan dengan
nilai pasar saham perusahaan, tapi nilai pasar tidaklah
merupakan ukuran yang akurat atas investasi yang
dilakukan pemegang saham.
Tingkat laba yang diinginkan manajemen dipengaruhi oleh
kemauan manajemen untuk menerima risiko.
24
Tingkat Keuntungan
Tujuan Lain
Produktivitas: Merupakan rasio antara output
terhadap input.
Posisi pasar: Perusahaan harus menetapkan pangsa
pasar yang akan dikuasai
Kepemimpinan produk: Menghasilkan produk dengan
tingkat kemewahan tinggi, harga kompetitif dan servis
memuaskan serta melakukan inovasi untuk
menghasilkan produk baru
Pengembangan personalia: Keberhasilan perusahaan
ditentukan oleh keberhasilan mengelola SDM.
25
Tingkat Keuntungan
Tujuan Lain (2)

Sikap Karyawan: Sikap karyawan dapat mencegah
berhentinya kegiatan perusahaan karena pemogokan
yang diakibatkan oleh karyawan.
Pertanggungjawaban publik: Keberhasilan perusahaan
juga ditentukan oleh faktor-faktor di luar perusahaan.
Keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan jangka
panjang.
Tujuan Organisasi Jasa
Menyediakan jasa pendidikan, pelayanan rumah sakit,
pembelaan hukum, penyantunan anak yatim dan jasa lain
26
STRATEGI PERUSAHAAN
Sistem pengendalian manajemen merupakan

alat untuk mengimplementasikan strategi.
Strategi berbeda menurut tipe organisasi, dan
pengawasan disesuaikan sesuai kebutuhan
strategi yang telah ditetapkan.Strategi yang
berbeda membutuhkan prioritas kerja yang
berbeda pula. Sehingga diperlukan perhatian
yang kontinyu dalam mendesain sistem
27
Konsep Strategi
Konsep Strategi
Strategi diartikan sebagai petunjuk umum
dimana suatu organisasi merencanakan untuk
mencapai tujuannya.
Dalam bentuk dasarnya suatu perusahaan
mengembangkan strateginya dengan
mengaitkan kepentingannya dengan peluang
industri yang ada.
28
Pengertian Strategi
Strategi adalah suatu proses evaluasi kekuatan

dan kelemahan yang ada pada perusahaan yang
dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat
kesempatan dan ancaman pada saat ini dan
memutuskan strategi yang cocok dengan
kesempatan yang ada pada lingkungannya.
29
Proses Pembentukan Strategi
Environmental Analysis: Internal Analysis:

Competitor, Customer, Technology, Manufacturing,
Supplier, Regulatory, Marketing, Distribution,
Social/ Political Logistic
Indentify Opportunities Identify Core Competencies:

& Threats Strengths &Weaknesses
Fit Internal Competencies

With external opportunities
Firm’s strategies
30
Tingkatan Strategi
Dua Tingkatan Strategi

1. Strategi tingkatan I atau strategi untuk keseluruhan
organisasi (korporat).
2. Strategi tingkatan II atau strategi untuk unit-unit
bisnis dalam organisasi (unit bisnis) .
31
Strategi Tingkat Korporat
Strategi untuk Tingkat Korporat

Strategi tingkat korporat menekankan pada pertanyaan
tentang “where” daripada pertanyaan “how” , merupakan
dasar perumusan strategi di tingkat unit bisnis.
Pertanyaan yang diajukan dalam tingkat corporate:

dalam bentuk apa usaha seharusnya perusahaan dijalankan.
misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha.
32
Pada tingkatan perusahaan masalah-masalah yang

timbul adalah:
a. Bentuk usaha yang akan dijalankan.
b. Pengalokasian sumber daya yang ada.
Perusahaan bisa diklasifikasikan menjadi tiga kategori.

1. Perusahaan dengan jenis usaha tunggal
2. Jenis usaha diversifikasi yang tidak saling
berhubungan.
3. Jenis usaha diversifikasi yang saling berhubungan.
33
Hasil analisis strategi di tingkat korporat,

meliputi keputusan tentang:
 bisnis mana yang ditambah
 bisnis mana yang dipertahankan
 bisnis mana yang perlu penekanan
 bisnis mana yang de-emphasize
 bisnis mana yang harus dihentikan.
34
Contoh strategi di tingkat korporat:

Single industry. Perusahaan yang bergerak
hanya dalam satu lini produk, misal: Exxon,
yang hanya bergerak dalam industri
petroleum
Related diversified industry, misal : Procter &
Gamble, Unilever
Unrelated business firms, misal: Textron (alat
tulis; helikopter; forklift, dsb.)
35
Pengaruh Strategi Perusahaan yang berbeda atas

Design Sistem Pengendalian.
Strategi perusahaan merupakan satu rangkaian dengan
strategi usaha yang tunggal pada satu sisi, dan usaha
diversifikasi yang tidak berhubungan pada sisi yang lain.
Masalah utama bagi pendesign sistem pengendalian
tidak menyangkut tentang kapan dan bagaimana
perusahaan seharusnya memilih satu dari tiga strategi
perusahaan diatas, karena pemilihan strategi ini
merupakan tanggungjawab manajer puncak. Yang
diperlukan adalah mencocokkan sistem pengendalian
tersebut dengan strategi yang telah ditetapkan.
36
Strategi Tingkat Unit Bisnis
Strategi ini berorientasi lebih kepada ‘how’to compete.

Misalnya: bagaimana menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif dalam sebuah
industri
Strategi pada level kedua ini, biasanya tergantung
pada dua aspek:
Misi dan tujuan yang diemban
Bagaimana unit bisnis akan berkompetisi di
industrinya untuk mencapai misi dan tujuannya
37
Strategi ini berorientasi lebih kepada ‘how’to compete.

Misalnya: bagaimana menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif dalam sebuah
industry
Strategi pada level kedua ini, biasanya tergantung pada
dua aspek:
Misi dan tujuan yang diemban
Bagaimana unit bisnis akan berkompetisi di
industrinya untuk mencapai misi dan tujuannya
38
Beberapa misi umum:

Build: tujuan peningkatan pangsa pasar,
walaupun mengorbankan pendapatan jangka
pendek dan cash flow
Hold: tujuan melindungi pangsa pasar dan posisi
kompetitif
Harvest: tujuan memaksimalkan pendapatan
jangka pendek dan cash flow, walaupun dengan
mengorbankan pangsa pasar
Divest: mundur dari bisnis, lewat likuidasi
perlahan-lahan atau langsung dijual.
39
Misi Unit Bisnis
Pimpinan puncak dari satu jenis usaha tunggal terlibat secara

langsung berkaitan dengan cara bersaing dalam usahanya.
Pada level kantor pusat di usaha yang didiversifikasi, penetapan
strategi pemasaran produk untuk berbagai usahanya adalah
tidak mungkin. Tugas utamanya dalam hal ini adalah
memutuskan usaha apa yang harus dijalankan, bagaimana
memanfaatkan sumberdaya yang ada, dan bagaimana
menyatukan berbagai unit usaha tersebut ke dalam satu
perusahaan.
Keuntungan yang utama dari usaha yang didiversifikasi adalah
bisa menggunakan kas yang dihasilkan dari beberapa unit
usaha untuk membiayai jenis usaha lain. Unit usaha tunggal
yang menghasilkan laba biasanya untuk menambah sumber
daya pada jenis usaha tersebut saja, sementara usaha yang
didiversifikasi bisa menginternalisasikan fungsi pasar modal
untuk mengalokasikannya pada beberapa usaha yang berbeda.
40
Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan

keuntungan kompetitifnya untuk mencapai tujuannya.
Masalah yang saling berhubungan biasanya adalah:
Struktur industri yang kompetitif seperti apa yang bisa
diperoleh, lalu bagaimana unit usaha tersebut
memanfaatkan struktur industri kompetitif, dan apa
yang menjadi dasar keuntungan kompetitif unit usaha
tersebut.
41
Analisis Industri
Analisis Industri.
Studi menunjukkan bahwa rata-rata industri yang
menguntungkan merupakan petunjuk keberhasilan
suatu perusahaan.
Menurut Porter, lima kumpulan kekuatan bersaing

adalah:
1. Intensitas persaingan diantara pesaing yang ada.
Faktor yang mempengaruhinya adalah; pertumbuhan
industri, perbedaan produk, jumlah pesaing dan
perbedaan pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas
yang berlebih, dan hambatan dari luar.
42
Analisis Industri
2. Kekuatan menawar pembeli. Faktor yang mempengaruhi

adalah; jumlah pembeli, biaya switching pembeli,
kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan ke
belakang, pengaruh produk unit usaha atas total biaya
yang dikeluarkan pembeli, pengaruh produk unit usaha
atas kualitas produk yang dipilih pembeli, dan signifikan
volume unit usaha terhadap pembeli.
3. Kekuatan menawar Supplier. Faktor yang
mempengaruhi adalah: jumlah supplier, kemampaun
suplier untuk mengintegrasikan ke depan, adanya input
substitusi, dan pentingnya volume unit usaha terhadap
suplier.
43
Analisis Industri
4. Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang

mempengaruhi adalah: harga relatif dari pengganti,
biaya switching pembeli, keinginan pembeli untuk
mensubstitusi.
5. Ancaman dari pesaing baru; kebutuhan modal,
akses ke jaringan distribusi, skala ekonomi,
differensiasi produk, kompleksitas teknologi dari
produk ataupun proses produk itu sendiri, tindakan
balasan dari usaha yang ada, dan kebijakan
pemerintah.
44
Analisis Industri
Beberapa hal yang berkaitan dengan analisa diatas adalah:

1. Makin besar kekuatan lima faktor diatas, tingkat keuntungan
yang di peroleh suatu industri akan berkurang. Dalam industri
yang menghasilkan laba yang tinggi (misalnya minuman ringan
atau obat-obatan dimana tingkat keuntungannya tinggi, lima
faktor tersebut lemah). Tapi untuk industri yang menghasilkan
laba yang rendah, lima faktor diatas kuat.
2. Ketergantungan atas kekuatan lima faktor diatas, antara satu
unit usaha dengan yang lainnya berbeda.
3. Pemahaman atas sifat dari masing-masing kekuatan diatas
membantu merumuskan strategi yang efektif. Seleksi suplier
dibantu oleh analisa kekuatan relatif dari beberapa kelompok
suplier; unit usaha hendaknya berhubungan dengan kelompok
suplier yang mempunyai keunggulan kompetitif terbaik.
45
Analisis Industri
Keunggulan kompetitif secara umum.

Analisa lima kekuatan diatas merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif, karena akan membantu mengidentifikasi kesempatan
dan ancaman yang ada dilingkungan eksternal. Dengan pemahaman seperti
ini akan menghasilkan dua cara untuk merespon kesempatan di lingkungan
eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif secara
berkesinambungan.
Harga yang rendah. Fokus utama dari strategi ini adalah mencapai biaya
yang rendah yang berhubungan dengan pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan
kontrol biaya, minimisasi biaya, pendekatan melalui skala ekonomi dalam
berproduksi.
Diferensiasi. Fokus utama dari strategi ini adalah membedakan tawaran

produk dari unit usaha yang ada, mencipatakan sesuatu yang dianggap
pelanggan unik. Pendekatan diferensiasi produk ini termasuk; kesetiaan
terhadap produk, layanan terhadap pelanggan, desain produk dan
penampilan produk, dan teknologi.
46
Pertanyaan ?
47
Pertanyaan Diskusi
1. Apakah tujuan perusahaan secara keseluruhan dapat dicapai

dengan hanya mengandalkan sistem pengendalian manajemen
yang baik ?
2. Tingkat keuntungan merupakan satu-satunya tujuan dari
organisasi bisnis, benarkah pernyataan tersebut, Jelaskan!
3. Apa yang dimaksud dengan strategi? Mengapa strategi itu
penting bagi perusahaan?
4. Apakah pendesain sistem pengendalian manajemen
bertanggungjawab terhadap pemilihan strategi jenis
perusahaan? Jelaskan!
5. Jelaskan lima kumpulan kekuatan bersaing menurut Porter! Dan
apa perlunya mengetahui lima kumpulan keunggulah bersaing
tersebut? Jelaskan!
48
49
Materi 3
PERILAKU DALAM
ORGANISASI
IMPLEMENTASI SPM
Proses pengendalian manajemen berperan

dalam organisasi. Dalam prosesnya dipengaruhi
oleh faktor manusia. Beberapa karakteristik
organisasi yang mempengaruhi proses tersebut
berkaitan dengan perilaku dalam organisasi.
Suatu organisasi mempunyai tujuan, dan fungsi
SPM adalah mendorong anggota organisasi
membantu pencapaian tujuan (goals).
51
KESELARASAN TUJUAN
Tujuan Pokok SPM adalah menjamin sebisa mungkin

adanya keselarasan tujuan dari masing-masing anggota
ke arah tercapainya tujuan perusahaan.
Tujuan dalam suatu proses adalah berarti tindakan-2 yang
mengarahkan setiap anggota untuk menyelaraskan tujuan
pribadinya masing-masing sesuai dengan kepentingan
perusahaan.
Keselarasan tujuan tidak ada yang sempurna, Individu
punya keinginan, sedangkan perusahaan punya
keterbatasan dalam pemberian kompensasi. SPM dalam
hal ini tidak mendorong anggota individu bertindak tidak
sesuai dengan kepentingan perusahaan.
52
Faktor yang Mempengaruhi
Keselarasan Tujuan
1. Aspek Eksternal
Norma-2 yang tumbuh dan berkembang pada
kehidupan masyarakat dimana perusahaan merupakan
bagian dari masyarakat itu sendiri, biasa disebut
sebagai etika kerja (etos kerja). Hal tersebut
termanifestasi dalam bentuk: LOYALITAS KARYAWAN,
SEMANGAT, KERJA, DAN KEMAMPUAN INDIVIDU.
2. Aspek Internal
Budaya
Gaya Manajemen
Organisasi Informal
Persepsi dan Komunikasi
Kerjasama dan Konflik
53
TEORI MOTIVASI KERJA
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi

seseorang yang mendorong keinginan individu
untuk melakukan kegitan2 tertentu guna
mencapai tujuan organisasi. Motivasi yang ada
pada seseorang pada gilirannya akan
mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan
pada tujuan mencapai sasaran kepuasan.
54
Teori Hirarkhi Kebutuhan Maslow
Isi pokok dari teori ini menjelaskan suatu hirarkhi

kebutuhan yang menunjukkan adanya lima
tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia.
Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong
seseorang untuk mendapatkan kepuasan atas
kebutuhan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih
rendah terpuaskan.
55
Gambar Hirarkhi Kebutuhan Maslow
TINGKAT-5
KEBUTUHAN AKTUALISASI DIRI
TINGKAT-4 KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
PENGHARGAAN
TINGKAT-3 KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SOSIAL
TINGKAT-2 KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KEAMANAN
TINGKAT-1 KEBUTUHAN-KEBUTUHAN FISIOLOGIS
56
Teori Dua Faktor Herzberg
Herzberg tiba pada suatu keyakinan bahwa dua kelompok faktor yang
mempengaruhi perilaku adalah:
Hygiene factor: Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan
arti lingkungan kerja bagi individu. Faktor-faktor higinis yang
dimaksud adalah kondisi kerja, dasar pembayaran (gaji),
kebijakan organisasi, hubungan antar personal, dan kualitas
pengawasan.
Satisfier factor: Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan
dengan isi kerja dan definisi bagaimana seseorang menikmati
atau merasakan pekerjaannya. Faktor yang dimaksud adalah
prestasi, pengakuan, tanggungjawab dan kesempatan untuk
berkembang.
57
Teori Pengharapan VROM
Teori ini terdiri dari unsur-unsur Expectancy, Instrumentality, Valence.

Expectancy adalah hubungan dimana seseorang mempercayai
antara usaha dan kemampuan dan hasilnya diukur dalam sistem
pengukuran prestasi organisasi
(hubungan upaya-kinerja).
Instrumentality adalah hubungan antara kinerja yang diukur
dengan hasil yang diharapkan untuk individu
(hubungan kinerja-ganjaran).
Valence adalah nilai dimana seseorang menugaskan pada hasil
yang disediakan untuk individu dari organisasi sebagai hasil
pengukuran prestasi normal
(hubungan ganjaran-tujuan pribadi).
58
Teori Pengharapan VROM
1 2 3
UPAYA KINERJA GANJARAN TUJUAN-2
INDIVIDUAL INDIVIDUAL ORGANISASI PRIBADI
KETERANGAN:
1. Hubungan upaya - kinerja
2. Hubungan kinerja - ganjaran
3. Hubungan ganjaran - tujuan pribadi
59
SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
 PERATURAN (RULES)
Rules dalam hal ini menunjukkan semua

bentuk pengendalian dan instruksi formal,
yang terdiri dari: instruksi-instruksi kerja,
parktik-praktik yang dilakukan, job diskripsi,
prosedur-prosedur standar, manual dan kode
etik.
60
PERATURAN (RULES)
Beberapa bentuk dari rules/peraturan adalah sebagai berikut:

Pengawasan secara Fisik (Physical Controls). Termasuk
didalamnya adalah Penjaga Keamanan, Password di
Komputer, TV monitor, atau alat fisik lain yang bertugas
mengawasi setiap orang.
Petunjuk Pelaksanaan (Manual).
Adalah aturan-aturan tertentu yang harus dijalankan.
Sistem Pengaman (Safeguard System). Sistem
pengawasan yang bersifat sistematis untuk menjamin
keakuratan informasi dan mencegah kesalahan.
61
PERATURAN (RULES)
 Sistem Pengendalian Tugas (Task control

systems). Pengendalian tugas adalah proses
yang menjamin bahwa tugas-tugas spesifik
dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Beberapa dari tugas-tugas tersebut
dikendalikan dengan menggunakan rules. Jika
sebuah tugas merupakan tugas yang
otomatis, maka sistem akan bekerja sendiri
secara otomatis melakukan pengendalian.
62
PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
Proses pengendalian meliputi tahap-tahap tertentu

yang secara terus menerus bekerja dari tahun-ke
tahun
Tahap ini dimulai dengan penentuan tujuan dan
strategi untuk mencapai tujuan
Rencana strategik disiapkan untuk
mengimplementasikan strategi tersebut
Strategic plan dijabarkan dalam anggaran tahunan
yang difokuskan pada perencanaan pendapatan dan
biaya untuk pusat-pusat pertanggungjawaban secara
individual
63
PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pusat-pusat pertanggungjawaban diatur dengan

sejumlah rules dan beroperasi melakukan kegiatan dan
hasilnya diukur dan dilaporkan
Laporan kinerja kemudian dibandingkan dengan rencana
untuk menentukan keberhasilan pusat-pusat
pertanggungjawaban
Jika pusat pertanggungjawaban berhasil, maka umpan
balik berupa hadiah/penghargaan akan diberikan
Tetapi apabila tidak berhasil, umpan balik digunakan
untuk melakukan perbaikan pada pusat
pertanggungjawaban.
64
Gambar Proses Pengendalian Formal
Goals and
Rules
Strategies
Yes
Strategic Responsibility Actual VS Satisfactory

Budgeting
Planning Center Plan ?
measurement
No
revise
65
TIPE ORGANISASI
Strategi yang dipilih akan mempengaruhi struktur

organisasi, bentuk struktur organisasi mempengaruhi
desain MCS
Organisasi fungsional, setiap manajer
bertanggungjawab atas dasar fungsi2 yang
terspesialisasi
Organisasi unit bisnis (organisasi divisi), manajer unit
bisnis bertanggungjawab atas aktivitas centers
Organisasi matrik, di dalamnya unit-unit fungsional
memiliki tanggungjawab ganda
66
Bentuk Organisasi Fungsional
Struktur fungsional membagi tugas sesuai keahlian

masing-masing (sesuai dengan fungsinya).
Kelebihannya:
Memiliki potensi untuk bekerja secara efisien. Selain itu
kegiatan yang sama dalam organisasi fungsional dapat
lebih efektif.
Kelemahan:
1. Tidak ada cara yang tepat untuk menentukan tingkat
keefektifan pemisahan fungsi tersebut di atas karena
masing-masing fungsi secara bersamaan memberi
kontribusi terhadap output perusahaan.
67
Bentuk Organisasi Fungsional
2. Kelemahan lainnya adalah tidak ada cara yang tepat untuk
perencanaan kerja dari masing-masing fungsi yang terpisah
pada level bawah dari satu organisasi.
Bentuk organisasi fungsional digambarkan sbb:
PRESIDEN
DIREKTUR
DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

PRODUKSI PEMASARAN KEUANGAN PERSONALIA
68
Bentuk Organisasi Unit Bisnis
Setiap unit bisnis bertanggungjawab terhadap

semua fungsi yang terlibat dalam proses produksi
dan pemasaran produk tertentu. Manajer unit bisnis
bertindak seakan-akan divisinya merupakan bagian
terpisah dari peruahaan. Prestasi divisi diukur
dengan tingkat laba yang diperolehnya.
69
Bentuk Organisasi Unit Bisnis
Kelebihannya:
1. Merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajemen.
2. Divisi lebih memahami pasar dari pada kantor pusat dan bisa
bereaksi lebih cepat apabila da ancaman atau kesempatan.
Kelemahan:
Manajer unti bisnis tidak mempunyai kekuasaan yang lengkap.
Kantor pusat mempunyai hak untuk membuat keputusan tertentu.
Kantor pusat juga bertanggungjawab terhadap keuangan
perusahaan secara keseluruhan dan berhak mengalokasikan
sesuai pertimbangan kantor pusat. Kantor pusat juga
menentukan kebijakan perusahaan secara keseluruhan.
70
Gambar Organisasi Unit Bisnis
PRESIDEN
DIREKTUR
DIREKTUR DIVISI DIREKTUR DIVISI DIREKTUR DIVISI

JATIM JATENG & DIY LUAR JAWA
DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

PRODUKSI PRODUKSI PRODUKSI

PEMASARAN PEMASARAN PEMASARAN

KEUANGAN KEUANGAN KEUANGAN
71
Bentuk Organisasi Matrik
Manajer suatu proyek bertanggungjawab terhadap

keberhasilan proyeknya dan bertanggungjawab
terhadap unit-unit fungsional
Koordinasi harus dilakukan dengan
mempertimbangkan jadual kegiatan dari
beberapa unit sehingga proyek-proyek dapat
diselesaikan tepat waktu dan tidak ada orang
yang tidak bekerja
Pengendalian menjadi sulit apabila
keberhasilan suatu proyek atau program
merupakan tanggungjawab dari beberapa
manajer
72
Bentuk Organisasi Matrik
73
FUNGSI KONTROLER
Untuk menjamin keberhasilan sistem

pengendalian manajemen diperlukan seorang
yang mengawasi kearah pencapaian tujuan yang
disebut Controller.
Fungsi controller adalah:
1. Mendesain dan menjalan informasi dan
mengawasi sistem
2. Menyiapkan lap keu dan pelaporan keuangan
ke pemegang saham atau pihak lain
74
FUNGSI KONTROLER
Fungsi controller (2)

3. Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan
membantu pimpinan untuk memahami
laporan, menganalisis proposal anggaran dan
program.
4. Mengawasi prosedur internal dan eksternal
audit untuk menjamin validitas data.
5. Membantu mengembangkan kemampuan
masing-masing orang dengan cara pelatihan
yang berhubungan dengan fungsi kontroller.
75
Kontroler dalam Struktur Organisasi
Controller Dalam Struktur Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf, sebab
tanggungjawab atas kegunaan informasi pada
pengendalian ada pada manajemen lini
Tanggungjawab Controller adalah mendesain dan
mengoperasikan sistem, pengembangan dan analisis
ukuran pengendalian serta membuat rekomendasi
atas tindakan yang diambil manajemen.
Controller unit usaha mempunyai loyalitas yang
terbagi, yaitu pada Controler perusahaan secara
keseluruhan dan manajer unit usaha
76
Pertanyaan ?
77
Pertanyaan Diskusi
1. Apa yang dimaksud dengan keselarasan

tujuan? Jelaskan faktor-faktor yang
mempengaruhi keselarasan tujuan!
2. Jelaskan manfaat memahami teori kebutuhan
Maslow dalam kaitannya dengan pengendalian
manajemen !
3. Jelaskan fungsi Controller dalam hubungannya
dengan sistem pengendalian manajemen !
78
Case 1
KASUS: NUCOR COMPANY
Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan, Iwan
pimpinan Nucor Co, dipaksa mengundurkan diri. Bulan Juni 1999, penggantinya Samsul
juga diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian memilih seorang pria berumur 68
tahun, Ahmed sebagai presdir Nucor. Ahmed sudah bergabung dengan Nucor sejak tahun
1954, menjadi direktur tahun 1971, menjadi presiden tahun 1984 dan mundur tahun 1991.
dia tetap menjadi anggota dewan perusahaan Nucor, sebagai pemegang saham kedua
terbesar.
Yang menjadi perdebatan, adalah strategi perusahaan dalam jangka panjang. Dewan
menginginkan adanya perubahan fundamental dalam strategi perusahaan, yang ditolak oleh
Iwan dan Samsul. Kondisi industri memaksa Nucor meninjau kembali strateginya. Pertama
permintaan terhadap baja secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5% per tahun,
kedua pangsa pasar yang berhasil diraih Nucor terbatas, karena ketatnya persaingan. Ketiga
banyak perusahaan yang meniru ide-ide perusahaan kecil, akhirnya import baja dengan
biaya murah mampu menembus pasar Amerika. Dalam kondisi ini, anggota dewan
mempertanyakan, bagaimana Nucor mampu mempertahankan angka pertumbuhan?.
Akhirnya dewan mengusulkan perubahan strategi, diantaranya melakukan akuisisi, masuk
ke pasar global, membangun tanur tinggi, diversifikasi produk di luar produksi baja,
menambah lapisan baru dalam organisasi dan mengubah komposisi dewan perusahaan.
bersambung
79
Case 1 (lanjutan)
Dewan meyakinkan Ahmed, bahwa Nucor harus memutuskan hubungan dengan
masa lalu untuk memenuhi tujuan pertumbuhan secara agresif. Ahmed mengajukan
pertanyaan, ”Pesaing – pesaing dari luar negri dan domestik telah memanas,
bagaimana kita dapat naik ke tingkat selanjutnya?” Di bawah kepempinan Iwan dan
Samsul, perusahaan tidak percaya dengan tindakan akuisisi, namun Ahmed percaya
bahwa akuisisi merupakan terobosan untuk masuk ke pasar global. Dengan anjloknya
harga baja tahun 1999, Ahmed yakin, Nucor akan mendapatkan harga yang pantas
untuk mengakuisisi sejumlah perusahaan termasuk diantaranya adalah Gallatin Stell di
Kentucky.
Iwan dan Samsul mempertahankan Nucor sebagai perusahaan domestik dengan
mempertimbangkan kultur perusahaan yang unik. Sebaliknya, Ahmed menunjukkan
perspektif ekspansi globalnya, menurutnya pertumbuhan Nucor sangat tergantung
kemampuannya menerobos pasar Amerika latin dan Asia dengan menggandeng mitra-
mitra lokal.
Iwan dan Samsul mempelopori konsep pabrik kecil, sementara Ahmed ingin
membangun tanur-tanur tinggi yang menjadi mercusuar produsen baja terpadu.
Ahmed mengatakan, bahwa tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan
yang nantinya akan membahayakan begitu perusahaan mulai tumbuh. Tidak seperti
perusahaan baja terpadu, pabrik-pabrik kecil tersebut mengandalkan pada logam-
logam sisa. Dengan tanur-tanur tinggi dapat menghilangkan ketergantungan pada pasar
logam sisa yang tidak stabil.
80
bersambung
Case 1 (lanjutan)
Kebijakan Iwan dan Samsul, mempertahankan pada produk tunggal, berkonsentrasi pada
produk baja, sementara itu Ahmed bersikeras, bahwa Nucor harus mendiversifikasi produk di luar
baja. Iwan dan Samsul sangat bangga dengan mengawasi beroperasinya 25 pabrik bersama-sama
dengan staf perusahaan. Sementara itu Ahmed menekankan kebutuhan untuk menambah jajaran baru
di tingkat manajemen. Ahmed menegaskan, sewaktu Nucor masih sebagai industri baja kecil gaya
intuitif manajer dapat bekerja dengan baik, namun pada saat Nucor menjadi perusahaan baja yang
besar, dengan omset lebih $4 miliar, maka diperlukan perencanaan jangka panjang. Setiap top
eksekutif harus membawahi tidak lebih dari 7 orang manajer pabrik, yang memberikan laporan,
untuk mengurangi tingkat kesalahan dan untuk memantau penggunaan sumberdaya, hal ini akan
bermanfaat dalam mengkader manajer yang berbakat, yang nantinya akan menggantikan saya, kata
Ahmed. Pada akhir 1999, Ahmed menempatkan dua orang wakil presiden yang mendampinginya
yang berurusan dengan para manajer pabrik.
Komposisi dewan Nucor berubah, pada masa Iwan dan Samsul, anggota dewan terdiri dari
pegawai dan mantan pegawia Nucor. Ahmed merekrut orang-orang di luar perusahaan, para direktur
yang berasal dari luar perusahaan berjumlah dua pertiga dari jumlah anggota dewan Nucor Co
Pertanyaan Diskusi
1. Apakah Saudara setuju, bahwa Nucor harus melakukan perubahan strategi secara fundamental,
bagaimana Saudara mengevaluasi pergantian presdir dan dampaknya terhadap strategi secara
spesifik?
2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di bawah
arahan strategi yang baru?
3. Maukah Saudara bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan Ahmed?
81
KESIMPULAN HARI INI
Materi 4
PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN:
PUSAT BIAYA DAN PUSAT
PENDAPATAN
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
(RESPONSIBILITY CENTER)
Pusat pertanggungjawaban
adalah satu unit organisasi
yang dipimpin oleh seorang
manajer pertanggungjawaban.
84
Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk

memenuhi satu atau beberapa tujuan yang
telah ditetapkan oleh manajemen puncak.
Tujuan yang dimaksud adalah membantu
mengimplementasikan rencana strategi
manajemen puncak.
Setiap pusat pertanggungjawaban
menggunakan suatu input tertentu (sejumlah
bahan baku, tenaga kerja dan jasa lain) untuk
menghasilkan output. Dalam proses
pengerjaannya diperlukan juga modal kerja
(persediaan, piutang), peralatan dan aset lain.
85
Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban menghasilkan output

yang dapat berupa barang jika dapat dilihat dan
jasa jika tidak dapat dilihat. Oleh karenanya
setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai
output.
Bagian produksi pada suatu perusahaan
manufaktur menghasilkan suatu barang. Bagian
administrasi dan akuntansi outputnya berupa
suatu jasa.
Output suatu pusat pertanggungjawaban dapat
diserahkan ke pusat pertanggungjawaban lain
dalam satu organisasi dan bisa dijual kepada
pihak luar.
86
Gambar Sifat Pusat Pertanggungjawaban
87
Hubungan antara Input dan Output
Manajer pusat pertanggungjawaban
bertanggungjawab untuk memperoleh hubungan
yang optimum antara input dan output.
Hubungan Input dan Output bisa berbentuk
sebab akibat dan langsung.
Hubungan yang langsung misalnya input berupa
bahan baku pada bagian produksi, outputnya bisa
menjadi input bagi bagian finishing.
Hubungan yang tidak langsung misalnya,Biaya
advertensi yang diharapkan untuk menaikkan
penjualan, tapi penjualan dipengaruhi banyak
faktor selain iklan. Keputusan manajemen atas
jumlah yang dikeluarkan untuk biaya iklan
didasarkan pada pertimbangan.
88
Pengukuran Input dan Output
Input diukur dengan unit moneter dan

dinyatakan sebagai biaya (cost). Dengan
demikian cost adalah ukuran moneter untuk
jumlah input yang digunakan oleh suatu pusat
pertanggungjawaban.
Output juga diukur dengan unit moneter dan
dinyatakan sebagai pendapatan. Namun
pengukuran output lebih sulit dibandingkan
mengukur input. Misalnya pada pusat biaya
litbang dan pada organisasi nirlaba.
89
Efisiensi dan Efektifitas

Setiap pusat pertanggungjawaban akan diukur
efisiensi dan efektifitasnya.
Efisiensi adalah ratio antara output
terhadap input atau jumlah output per
unit dibandingkan input. Semakin sedikit
input yang digunakan untuk
memperoleh output tertentu, atau
semakin banyak output yang dihasilkan
dengan input tertentu, semakin efisien.
90
Ukuran efisiensi dapat dikembangkan

dengan menghubungkan antara biaya
sesungguhnya dengan biaya standar.
Namun, standar bukan ukuran yang
sempurna karena beberapa alasan berikut:
1. Biaya yang dicatat tidak merupakan
ukuran yang persis terhadap sumberdaya
yang digunakan.
2. Ukuran standar hanyalah merupakan
ukuran ideal yang seharusnya dicapai.
91
Efektifitas adalah hubungan antara output
pusat pertanggungjawaban dan tujuannya.
Makin besar kontribusi output terhadap
tujuan maka makin efektiflah satu unit
tersebut.
Karena baik tujuan maupun hasil sulit diukur
secara kuantitas maka efektifitas sering diukur
dengan pertimbangan lain.
Sebuah unit organisasi seharusnya efisien
sekaligus efektif, tidak terpilah-pilah. Dengan
sendirinya tujuan akan tercapai secara optimum.
Namun efisiensi dan efektifitas tidak dapat
dicapai secara bersamaan.
92
Peranan Laba
Tujuan terpenting perusahaan yang
berorientasi laba adalah memperoleh laba,
dan jumlah laba ini merupakan ukuran yang
penting untuk efektifitas. Karena laba
merupakan selisih antara pendapatan, yang
merupakan ukuran output, dan biaya, yang
merupakan ukuran input, maka laba juga
merupakan ukuran efisiensi, sehingga laba
mengukur sekaligus efisiensi dan efektifitas.
93
Tipe Pusat Pertanggungjawan
Setiap pusat pertanggungjawaban akan menggunakan
input dan akan menghasilkan output berupa barang atau
jasa.
Berdasarkan hubungan input dan output, pusat
pertanggungjawaban diklasifikasikan menjadi empat tipe:
Pusat pendapatan dinilai kinerjanya hanya berdasarkan
jumlah pendapatan yang diperoleh.
Pusat biaya, hanya akan diukur berdasarkan jumlah
biaya yang dikeluarkan.
Pusat laba, kinerjanya diukur berdasarkan laba yang
diperoleh,
Pusat investasi yang kinerjanya diukur berdasarkan
laba yang diperoleh yang dihubungkan dengan
investasi yang digunakan untuk memperoleh laba
tersebut.
94
PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTER)
Output pusat pendapatan diukur dalam unit

moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya.
Dalam sebuah organisasi fungsional, departemen
pemasaran merupakan pusat pendapatan. Dalam
organisasi divisi, bagian pemasaran divisi juga
merupakan pusat pendapatan.
Pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya
karena mereka mengeluarkan biaya untuk
terciptanya pendapatan. Namun biaya tersebut
tidak diukur.
95
PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTER)
Manajer pusat pendapatan tidak mengetahui

bahwa diperlukan trade-off antara pendapatan
dan biaya untuk menghasilkan keputusan
pemasaran yang optimum.
Kinerja keuangan pusat pendapatan diukur atas
dasar pendapatan yang diperoleh, yaitu perkalian
antara unit yang dijual dengan harga jualnya.
Penentuan tentang keberhasilan pusat
pendapatan dilakukan dengan membandingkan
antara pendapatan yang sesungguhnya diperoleh
dengan pendapatan yang dianggarkan.
96
PUSAT BIAYA (EXPENSE CENTER)
Pusat Biaya
Pusat Biaya adalah pusat pertanggung-
jawaban dimana input atau biaya diukur
dalam unit moneter namun outputnya tidak
diukur dalam unit moneter.
Pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat
biaya teknik atau pusat biaya standar
(standard or engineered expense center)
dan pusat biaya kebijakan (discretionary
expense center).
97
Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik (pusat biaya

standar) adalah pusat biaya yang
sebagian besar biayanya mempunyai
hubungan fisik yang erat dengan
output yang dihasilkan.
Contohnya, departemen produksi
pada sebuah perusahaan
manufaktur.
98
Pusat Biaya Teknik
Karakteristik Pusat biaya teknik :

inputnya dapat diukur dalam
satuan moneter (nilai uang)
outputnya dapat diukur
dalam bentuk fisik
jumlah optimum dari input
yang ingin diproduksi
untuk satu unit output bisa
diukur.
99
Pusat Biaya Teknik
Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensi dan

efektifitasnya.
Efisiensi diukur dengan membandingkan antara biaya
standar dengan biaya sesungguhnya. Untuk tujuan
pengendalian, selisih antara biaya standar dengan biaya
sesungguhnya perlu dianalisis untuk menentukan
tanggungjawab atas selisih yang terjadi.
Selain diukur efisiensinya juga diukur efektifitasnya yakni
apakah pusat biaya tersebut telah bekerja secara efektif.
Efektif tidaknya suatu pusat biaya teknik diukur atas dasar
kuantitas produk yang telah ditagetkan dengan tingkat
kualitas dan waktu tertentu.
100
Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang

sebagian besar biaya yang terjadi tidak mempunyai
hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan.
Contoh:
unit administratif dan unit pendukung lainnya (seperti
departemen akuntansi, departemen hukum,
departemen hubungan industrial, dan departemen
hubungan masyarakat), dan departemen penelitian dan
pengembangan serta departemen pemasaran.
Output suatu pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur
dengan nilai moneter.
101
Pusat Biaya Kebijakan
Karakteristik Pengendalian Secara Umum

Penyusunan Anggaran. Dalam menyusun anggaran
pusat biaya kebijakan, tugas utama manajer adalah
memutuskan pentingnya suatu pekerjaan untuk
diselesaikan (menentukan volume output).
Tipe Pengendalian Keuangan. Pengendalian tujuan
utama anggaran biaya kebijakan adalah memungkinkan
seorang atasan mengawasi biaya dengan cara
berpartisipasi aktif dalam proses perencanaan
Ukuran Kinerja. Tugas utama seorang manajer pusat
biaya kebijakan adalah mencapai output yang dihasilkan.
102
Pertanyaan ?
103
Pertanyaan Diskusi
1. Apakah syarat suatu unit dalam organisasi dapat dianggap

sebagai pusat pertanggungjawaban? Apakah yang
menyebabkan suatu unit dikelompokkan sebagai Pusat
Biaya, Pusat Pendapatan, Pusat Laba, dan Pusat Investasi?
Diskusikan!
2. Sebutkan bagian-bagian pada perusahaan manufaktur yang
dapat diperlakukan sebagai Pusat Biaya, Pusat Pendapatan,
Pusat Laba dan Pusat Investasi?
3. Jelaskan bagaimana mengukur keberhasilan Pusat Biaya
dan Pusat Pendapatan!
104
Materi 5
PUSAT LABA
(PROFIT CENTER)
Pengertian Pusat Laba
Pusat Laba adalah sebuah pusat

pertanggungjawaban yang dinilai
prestasinya berdasarkan laba
yang dihasilkan, yaitu selisih
antara pendapatan dan biaya.
106
Kondisi Untuk Mendelegasikan
Tanggungjawab Laba
1. Manajer mempunyai informasi

yang relevan untuk membuat
pertukaran antara pendapatan dan
biaya
2. Hendaknya ada cara tertentu
untuk mengukur seberapa
efektifnya seorang manajer
membuat pertukaran seperti itu.
107
Keuntungan Pusat Laba
1. Kecepatan Pengambilan Keputusan

2. Kualitas Pengambilan Keputusan
3. Konservasi Sumber Daya Manajemen
Pusat
4. Kesadaran Laba
5. Pengukuran Prestasi Yang
Luas/Menyeluruh
6. Mendorong Kreatifitas
7. Cara Pelatihan manajer
8. Menciptakan Keahlian di Bidang Tertentu
9. Memberi Informasi Profitabilitas Produk
108
Kerugian Pusat Laba
1. Hilangnya Beberapa Pengendalian

Langsung
2. Memerlukan Manajer yang Kompeten
3. Suasana Fungsional Menjadi Kompetitif
4. Konflik Kepentingan
5. Profitabilitas Jangka Pendek
6. Goal Concruency
7. Kualitas Keputusan yan Kurang
Memadai
8. Mahal
9. Masalah Pengukuran Laba
109
Keterbatasan Wewenang
pada Unit Bisnis
Keterbatasan Disebabkan Oleh Unit Bisnis Lain
Keterbatasan dari unit bisnis lain terjadi apabila
dua divisi atau lebih saling melakukan transaksi
pertukaran.
Tiga keputusan yang mempengaruhi
pengendalian:
1. Keputusan produk (barang atau jasa apa yang
diproduksi dan dijual).
2. Keputusan pengadaan (bagaimana untuk
memperoleh atau memproduksi barang atau
jasa)
3. Keputusan pemasaran (bagaimana, dimana,
dan berapa barang/jasa akan dijual.
110
Keterbatasan Wewenang
pada Unit Bisnis
Jika setiap divisi berwenang sepenuhnya untuk
mengendalikan tiga aktivitas di atas, maka biasanya tidak
ada kesulitan untuk membebankan tanggungjawab laba dan
mengukur prestasinya.
Keterbatasan Disebabkan Oleh Manajemen Puncak

Keterbatasan dari kantor pusat dikelompokkan menjadi tiga
tipe:
1. Kendala yang berasal dari pertimbangan strategis,
terutama keputusan pendanaan.
2. Kendala karena diharuskannya keseragaman (misalnya
sistem pembukuan dan sistem pengendalian
manaejmen)
3. Kendala yang berasal dari keekonomian sentralisasi
(misalnya sentralisasi penyediaan jasa-jasa tertentu)
111
PUSAT LABA LAINNYA
A. Unit-Unit Fungsional
1. Unit Pemasaran
Jika unit pemasaran diakui sebagai pusat
laba, maka barang yang ditransfer dari
departemen produksi dihargai sebesar biaya
produksi standar. Unit pemasaran diakui
sebagai pusat laba jika manajernya berada
pada posisi terbaik untuk mengambil
keputusan cost/revenue trade off.
2. Unit Produksi
Jika unit produksi diakui sebagai pusat laba,
maka barang yang ditransfer ke unit
pemasaran dihargai sebesar harga jual produk
tersebut kepada konsumen dikurangi taksiran
biaya pemasaran.
112
PUSAT LABA LAINNYA
3. Unit Pendukung Jasa

Unit ini diakui sebagai pusat laba untuk
memotivasi manajernya untuk pengendalian
biaya. Dengan biaya yang rendah ia akan
berharap untuk menjual jasanya dengan
harga yang kompetitif dengan perusahaan
ekstern.
B. Organisasi lainnya
Cabang-cabang perusahaan yang berfungsi
sebagai pemasar di daerah geografis yang
berbeda dapat didesain menjadi pusat laba,
meskipun tidak mempunyai kegiatan
manufakturing
113
Pengukuran Pusat Laba
Apa atau siapa yang diukur profitabilitasnya

dalam pusat laba ?
1. Prestasi Manajemen (Managerial performance)
Mengukur prestasi manajemen, yaitu seberapa
baiknya seorang manajer dalam memimpin unit
atau pusat pertanggungjawaban, sehingga
prestasi manajer diukur sesuai dengan
wewenang dan tanggungjawabnya.
2. Prestasi Ekonomik (Economic performance)
Mengukur prestasi pusat laba sebagai satu
kesatuan ekonomi, yaitu sejauh mana suatu
pusat laba sebagai unit kegiatan ekonomi dapat
mencapai atau memenuhi anggaran labanya.
114
Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba
1. Untuk menentukan kontribusi sebuah

pusat laba, sebagai suatu kesatuan
terhadap tujuan organisasi.
2. Untuk memberikan dasar dalam
mengevaluasi kualitas unjuk kerja
manajer pusat laba.
3. Untuk memotivasi manajer pusat laba
dalam mengoperasikan unitnya agar
konsisten dengan tujuan umum
perusahaan secara keseluruhan.
115
Masalah Pengukuran Prestasi Pusat Laba
1. Alokasi Pendapatan Bersama (Common Revenues)

2. Alokasi Biaya Bersama (Common Costs)
3. Penentuan Harga Trasfer (Transfer Price)
4. Pemilihan Tolok Ukur Laba
116
Tolok Ukur Laba
A. Kontribusi Margin
Kontribusi Margin adalah pendapatan dikurangi dengan
biaya Variabel. Biaya tetap tidak perlu mengurangi
dengan alasan tidak dapat dikendalikan. Alasan ini tidak
tepat karena sebagian biaya tetap dapat dikendalikan.
Bagaimana perilaku manajemen?
B. Laba Langsung Divisi

Laba langsung merupakan laba kontribusi dikurangi
dengan biaya tetap yang langsung terjadi di pusat laba,
tanpa memandang kontrollabel atau tidak.
Bagaimana perilaku manajemen?
117
Tolok Ukur Laba (2)
C. Laba Terkendalikan Divisi

Laba langsung divisi dikurangi dengan biaya alokasi
terkendali dari kantor pusat. Konsep laba yang benar-2
menunjukkan laba yang dapat dikendalikan oleh
manajer divisi.
Konsep laba ini tidak dapat dibandingkan dengan data
publikasi karena tidak mengandung biaya alokasi tak
terkendali dari kantor pusat.
118
Tolok Ukur Laba (3)
D. Laba Sebelum Pajak
Laba terkendali dikurangi biaya alokasi tak terkendali dari kantor pusat.
Ada dua pendapat:
1. Yang menentang, seharusnya manajer divisi tidak bertanggung jawab
terhadap biaya yang tak terkendali.
2. Yang mendukung, pertama, proses alokasi dapat menyadarkan manajer kantor
pusat bahwa biaya overheadnya terlalu besar, kedua, kinerja divisi lebih
realistik dan dapat dibandingkan dengan para pesaing, ketiga, manajer divisi
diberi pesan bahwa divisinya belum memperoleh laba jika belum menutup
seluruh biaya, termasuk biaya alokasi.
E. Laba Bersih
Laba bersih hanya persentase tertentu dari laba sebelum pajak, sehingga tidak ada
keunggulannya jika memasukkan unsur pajak penghasilan untuk menilai prestasi
manajer divisi. Selain itu banyak keputusan yang mengakibatkan pajak penghasilan
dibuat oleh kantor pusat, sehingga seharusnya divisi tidak dibebani dengan
keputusan tersebut.
119
Tolok Ukur Laba (4)
DIVISI A
LAPORAN RUGI LABA
PERIODE YANG BERAKHIR 31 DESEMBER 2007
PENJUALAN Rp 15.000.000
BIAYA VARIABEL Rp 10.000.000
A KONTRIBUSI MARGIN Rp 5.000.000
BIAYA TETAP TERKENDALI Rp 800.000
B LABA LANGSUNG DIVISI Rp 4.200.000
BIAYA TETAP TAK TERKENDALI Rp 1.200.000
C LABA TERKENDALI DIVISI Rp 3.000.000
ALOKASI BIAYA KANTOR PUSAT Rp 1.000.000
D LABA SEBELUM PAJAK Rp 2.000.000
120
Tolok Ukur Laba (5)
A. KONSEP KONTRIBUSI MARGIN
KONSEP LABA SEBESAR Rp5 JUTA PENTING UNTUK

MEMAHAMI HUBUNGAN BIAYA, VOLUME LABA, AKAN
TETAPI URANG BERMANFAAT UNTUK EVALUASI
PRESTASI MANAJER PUSAT LABA
121
Tolok Ukur Laba (6)
B. KONSEP LABA LANGSUNG DIVISI
KONSEP LABA SEBESAR Rp4,2 JUTA MERUPAKAN

UKURAN PRESTASI TERBAIK UNTUK MANAJER PUSAT
LABA, KARENA KONSEP LABA INI MENCERMINKAN
KEMAMPUAN MANAJER UNTUK MENGGUNAKAN
SUMBER DAYA SECARA EFEKTIF
122
Tolok Ukur Laba (7)
C. KONSEP LABA TERKENDALI DIVISI
KONSEP LABA SEBESAR Rp3 JUTA

MENUNJUKKAN KONTRIBUSI YANG
DIBERIKAN DIVISI TERHADAP LABA
PERUSAHAAN. UKURAN INI LEBIH BANYAK
DIFOKUSKAN UNTUK MENGUKUR PRESTASI
PUSAT LABA SEBAGAI SUATU KESATUAN
EKONOMI.
123
Tolok Ukur Laba (8)
D. KONSEP LABA SEBELUM PAJAK
KONSEP LABA SEBESAR Rp2 JUTA BERMANFAAT UNTUK

MENYADARKAN MANAJER PUSAT LABA AKAN ADANYA
BIAYA YANG BERSIFAT UMUM, YAITU BIAYA YANG
DIGUNAKAN SECARA BERSAMA OLEH BEBERAPA PUSAT
LABA DAN KANTOR MANAJEMEN PUSAT.
UNSU BIAYA ALOKASI DARI PUSAT INI TIDAK ADA
GUNANYA JIKA DIGUNAKAN UNTUK MENGUKUR
PRESTASI MANAJER PUSAT LABA.
124
Pertanyaan ?
125
Pertanyaan Diskusi
1. Apa yang dimaksud dengan pusat laba (profit center) itu?

Apa tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan yang
menerapkan pusat laba? Jelaskan secara ringkas!
2. Apakah yang dimaksud dengan pseudo profit center
(pusat laba semu)? Dalam organisasi fungsional, bolehkan
bagian pemasaran yang merupakan pusat pendapatan
atau bagian produksi yang merupakan pusat biaya
diperlakukan sebagai pusat laba? Jelaskan pula
bagaimana caranya ?
3. Pengukuran profitabilitas pusat laba dapat dilakukan
dengan mengukur kinerja menajernya (management
performance) atau mengukur kinerja ekonominya
(economic performance). Jelaskan cara pengukuran yang
dimaksud tersebut!
126
Materi 6
PENENTUAN HARGA
TRANSFER (TRANSFER
PRICING)
Pengertian Transfer Pricing
TRANSFER PRICING:
adalah proses menentukan
harga barang atau jasa yang
ditransfer dari pusat laba satu
dengan pusat laba lainnya.
128
Karakteristik Transfer Pricing
1. Masalah harga transfer hanya timbul jika

divisi terkait diukur kinerjanya
berdasarkan atas laba yang diperoleh dan
harga transfer merupakan unsur yang
signifikan dalam membentuk biaya penuh
produk yang diproduksi di divisi
pembelian
2. Harga transfer selalu mengandung unsur
laba didalamnya.
3. Harga transfer merupakan alat untuk
mempertegas diversifikasi dan sekaligus
mengintegtrasikan divisi yang dibentuk.
129
Syarat Terciptanya Harga Transfer
1. Sistem harus dapat memberikan informasi

yang relevan yang dibutuhkan oleh segmen
untuk dapat menentukan nilai keseimbangan
(trade off) antara biaya dan pendapatan
perusahaan.
2. Tingkat keuntungan yang dihasilkan harus
dapat menggambarkan dengan baik
pengaturan nilai keseimbangan antara biaya-
pendapatan yang telah ditetapkan.
130
Syarat Terciptanya Harga Transfer
3. Setiap segmen dalam perusahaan harus

dapat memaksimalkan keuntungan
perusahaan dengan jalan memaksimalkan
keuntungan divisinya masing-masing
4. Tingkat laba yang diperlihatkan oleh
masing-masing pusat laba harus dapat
menggambarkan besarnya kontribusi dari
masing-masing pusat laba pada tingkat
keuntungan secara keseluruhan.
131
Tujuan Harga Transfer
1. Menyediakan informasi yang

relevan untuk keputusan trade off
pendapatan dan biaya
2. Mengendalikan perilaku manajer
divisi agar memaksimumkan laba
perusahaan secara keseluruhan
dengan cara memaksimumkan laba
divisi
132
Tujuan Harga Transfer
3. Memberi informasi tentang

kontribusi divisi dalam
menciptakan laba perusahaan
dengan tujuan untuk membantu
menilai kinerja ekonomi pusat
laba yang terkait.
4. Sistemnya sederhana untuk
dipahami dan mudah untuk
diadministrasikan.
133
METODE PENENTUAN HARGA TRANSFER
A. Prinsip Mendasar
Harga transfer sama dengan harga jual ke
konsumen atau harga beli dari pemasok
B. Situasi yang Ideal
Harga transfer akan mendorong
keselarasan tujuan jika situasi berikut
ada.
1. Orang Yang Kompeten
Idealnya, para manajer memperhatikan tidak
sekedar laba jangka pendek, tetapi juga laba
jangka panjang. Para staf yang terlibat
negosiasi dan arbitrasi harus kompeten.
134
2. Atmosfir yang Baik

Para manajer harus menganggap bahwa tingkat
laba dalam laporan keuangan, adalah ukuran
penting dan pertimbangan penting dalam penilaian
prestasi mereka. Mereka harus menyadari bahwa
harga tersebut adalah adil.
3. Harga Pasar
Harga transfer yang ideal didasarkan atas harga
pasar normal yang tetap untuk produk sama yang
ditransfer.
135
4. Bebas Terhadap Sumber

Alternatif selain harga pasar hendaknya ada, dan manajer
hendaknya diijinkan memilih alternatif yang terbaik, apakah
membeli dari dalam atau dari luar, begitu pula menjual ke
dalam atau keluar.
5. Aliran Informasi Penuh
Manajer harus tahu tentang alternatif-alternatif yang
tersedia dan biaya dan pendapatan relevan untuk harga
transfer.
6. Negosiasi
Diperlukan mekanisme kerja yang lancar untuk
menegosiasikan kontrak antara unit bisnis.
136
C. Kendala Sumber
Jika seluruh kondisi ideal di atas ada, maka sistem harga
transfer berdasar harga transfer akan memenuhi seluruh
tujuan yang telah disebutkan. Oleh karena itu tanpa
perlu campur tangan kantor pusat.
1. Pasar yang Terbatas
Dalam praktiknya tidak ada sesuatu yang ideal.
Misalnya kebebasan manajer untuk menentukan
pasar input dan pasar output perlu dibatasi karena
ada pasar yang terbatas. Kondisi-kondisi tertentu
harus dibatasi, jika tidak akan mengakibatkan
suboptimization.
137
a. Kapasitas Internal Yang Dibatasi sehingga

Tidak Mungkin dijual ke pihak luar.
b. Perusahaan Memonopoli Untuk Produk yang
Sangat Unik, sehingga tidak dijual ke pasar
luar.
c. Pertimbangan untuk lebih mengoptimalkan
kapasitas produksi, walaupun sumber daya
tersedia di pasar luar.
138
Dalam kondisi seperti ini, harga transfer yang paling

memuaskan syarat-syarat pusat laba adalah harga pasar
kompetitif, yang dicari sebagai berikut:
a. Jika harga pasar tersedia, maka bisa digunakan untuk
penentuan harga transfer, sehingga harga yang terjadi
benar-benar harga pasar.
b. Harga pasar bisa dibentuk dengan cara penawaran
(lelang).
c. Jika pusat laba produksi menjual barang yang sama ke
pasar ekstern, sering dilakukan dengan harga yang
kompetitif atas dasar harga pasar ekstern.
d. Jika pusat laba membeli barang yang sama dari pasar
ekstern, sering dilakukan dengan harga yang kompetitif
untuk produk yang dibeli.
139
Mumet aku gak 2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas

bisa jual Industri
semua
Jika suatu pusat laba tidak bisa menjual ke
pasar ekstern semua produknya, maka akan
ada kelebihan kapasitas. Perusahaan tidak
akan memaksimumkan laba jika pusat laba lain
membeli dari pihak luar sementara kapasitas di
dalam masih tersedia, begitu pula jika terjadi
sebaliknya.
140
Harga Transfer Berdasar Biaya

Muncul dua masalah:
1. Difinisi biaya
Biaya Standar
Harga Transfer
Difinisi biaya
Biaya Sesungguhnya
Mark-up
2. Cara menghitung mark-up
Persentase dari Biaya
Persentase dari Investasi
141
Arus Balik Biaya Tetap

dan Laba (Upstream Fixed
Cost and Profit)
Penetapan harga transfer bisa
menimbulkan masalah serius
dalam perusahaan yang
terintegrasi.
142
LAPORAN RUGI-LABA DIVISI DAN PERUSAHAAN

DIVISI X DIVISI Y DIVISI Z TOTAL
Rp Rp Rp Rp
HARGA JUAL 75.000 150.000 350.000 350.000
BIAYA VARIABEL:
BAHAN BAKU 20.000 75.000 150.000 20.000
BIAYA LAINNYA 25.000 25.000 200.000 250.000
JUMLAH 45.000 100.000 350.000 270.000
LABA 30.000 50.000 0 80.000
KONTRIBUSI
Bagaimana memecahkan masalah ini?
143
1. Kesepatakan Antardivisi/Pusat Laba

Pihak yang terlibat di dalam transfer barang/jasa
melakukan negosiasi untuk memutuskan harga jual
kepada pihak luar dan menentukan distribusi laba untuk
produk yang mengandung (upstream fixed cost and
profit)
2. Penentuan Harga Dua Langkah (Two Step
Pricing)
Jumlah transfer pada periode tertentu adalah biaya
variabel standar per unit dikalikan dengan jumlah
produk yang ditransfer periode itu,ditambah dengan
biaya tetap satu periode dan ditambah dengan laba
yang diinginkan.
144
3. Pembagian Laba (Profit Sharing)

Jika penentuan harga transfer dua langkah tidak
feasible, maka digunakan harga transfer profit sharing.
Cara kerjanya adalah sebagai berikut:
a. Produk yang ditransfer ke divisi hilir adalah biaya
variabel standar.
b. Setelah produk dijual oleh divisi hilir, maka divisi
hilir dan divisi hulu berbagi laba. Laba adalah harga
jual minus harga pokok penjualan variabel
sesungguhnya minus biaya pemasaran.
145
4. Dua Himpunan Harga (Two-Sets of

Prices)
Divisi pemroduksi yang menjual produknya ke
divisi pemasaran dikredit sebesar harga jual
ke konsumen luar, sedangkan divisi
pemasaran yang membeli produk dari divisi
pemroduksi didebit sebesar biaya variabel
standar-penuh. Selisih antara harga jual dan
biaya standar penuh dibebankan ke rekening
kantor pusat.
146
Administrasi Harga Transfer

Jika dua metode di atas, belum memuaskan maka diperlukan
mekanisme penentuan harga dengan cara berikut:
A. Negosiasi
Proses yang diperlukan oleh manajer-manajer
untuk menetapkan harga transfer, tanpa
intervensi kantor pusat.
B. Arbitrasi dan Penyelesaian Konflik
Jika negosiasi tidak membuahkan hasil, maka
diperlukan arbitrasi dan resolusi konflik oleh
seorang komite arbitrator.
147
Pertanyaan ?
148
Pertanyaan Diskusi
1. Apa yang dimaksud dengan harga transfer dan

penentuan harga transfer? Mengapa penentuan
harga transfer itu penting? Jelaskan!
2. Apa tujuan diterapkannya harga transfer?
3. Dalam perusahaan yang telah terintegrasi, pusat
laba terakhir (pusat laba hilir) menjadi pelimbahan
darri pusat laba hulu. Kenapa demikian, berilah
gambaran secara ringkas!
149
Materi 7
PUSAT INVESTASI
(INVESTMENT CENTER)
Pengertian Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat

pertanggung jawaban yang diukur
prestasinya atas dasar laba yang
diperoleh dibandingkan dengan
investasi yang digunakan.
Pusat investasi diukur prestasinya
dengan membandingkan laba
dengan jumlah investasi yang
digunakan.
151
Tujuan Pengukuran Pusat Investasi
1. Menyediakan informasi yang

bermanfaat dalam pengambilan
keputusan mengenai investasi
yang digunakan manajer divisi dan
memotivasi manajer untuk
melakukan keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai
kesatuan yang berdiri sendiri.
3. Pembandingan pestasi antardivisi
untuk penentuan alokasi sumber
ekonomik.
152
Tujuan Pengukuran Pusat Investasi
Informasi atas dasar Pusat Investasi Dapat

Memotivasi (Aspek perilaku) manajer
untuk:
1. Menghasilkan laba yang memadai
dengan keleluasaan untuk mengambil
keputusan tentang sumber ekonomik
dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah
investasi bila investasi tersebut
memberikan kembalian yang memadai.
3. Mengambil keputusan untuk melepas
investasi yang tidak memberikan
kembalian yang memadai.
153
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi
UKURAN KINERJA PUSAT INVESTASI:

1. RETURN ON INVESTMENT (ROI)
2. RESIDUAL INCOME (RI)
3. UKURAN LAIN, SEPERTI ROE (RETURN ON
EQUITY), ROCE (RETURN ON CAPITAL
EMPLOYED), RONA (RETURN ON NET ASSET)
ATAU ROTC (RETURN ON TOTAL CAPITAL)
154
Return On Investment (ROI)
ROI (Return On Investment) merupakan

perbandingan antara laba dengan investasi yang
digunakan.
Jika ROI digunakan yang perlu dipertimbangkan
secara cermat adalah penentuan aktiva sebagai
dasar investasi.
ROI merupakan pengukur kinerja yang paling
sering digunakan dalam pengukuran pusat
investasi.
155
ROI = INVESTMENT TURNOVER X RETURN ON SALES
PENJUALAN LABA
ROI = ------------- X -------------
INVESTASI PENJUALAN
LABA
ROI = ----------
---
INVESTASI
156
CONTOH PERHITUNGAN ROI
DIVISI A DIVISI B DIVISI C
PENJUALAN 2.250.000 500.000 4.800.000
PIUTANG 800.000 152.500 1.435.000
AKTIVA OPERASI 1.000.000 400.000 1.750.000
LABA OPERASI 220.000 60.000 480.000
LABA SETELAH PAJAK 165.000 90.000 385.000
157
INVESTMENT RETURN ON RETURN

TURNOVER SALES ON
INVESTME
NT
DIVISI A 2,25 X 10% 22,50%
DIVISI B 1,25 X 12% 15,00%
DIVISI C 2,74 X 10% 27,40%
LABA
---------------
PENJUALAN
158
Kebaikan ROI:
1. Obyetif sebagai tolok ukur
2. Data pada umumnya tersedia
3. Memudahkan perbandingan
antar unit
4. Mengarah ke goal
concruence
159
Kelemahan ROI:
1. Tindakan yang menaikkan nilai ekonomik divisi
dipandang sebagai merugikan divisi (menurunkan
prestasi) karena menurunkan ROI divisi.
2. Tindakan yang menurunkan ROI divisi justru seringkali
menambah nilai ekonomik divisi.
3. Bila investment base berbeda, hasil perbandingan
antardivisi dapat menyesatkan.
4. Supoptimisasi dengan memanipulasi basis investasi
karena ROI merupakan angka ratio.
160
Return On Investment (ROI)
Suboptimization
Manajer divisi cenderung melakukan investasi yang membuat

divisinya kelihatan bagus meskipun investasi tersebut tidak
menguntungkan perusahaan.
1. Manajer divisi yang sangat sukses tidak akan tertarik
melakukan investasi yang menguntungkan bagi
perusahaan jika ROInya masih dibawah ROI divisinya.
2. Manajer divisi yang tidak sukses akan melakukan investasi
yang tidak menguntungkan bagi perusahaan karena ROI
investasi tersebut di atas return divisinya.
161
Suboptimization
TIDAK BERINVESTASI PADA PROYEK YANG • Investasi X bagi
MENGUNTUNGKAN PERUSAHAAN perusahaan
menguntungkan
Coporate COC: 15% (return 20% > COC
DIVISI A DIVISI B 15%)
Laba Sebelum Pajak 100.000 400.000 • Divisi B tidak tertarik,

karena proyek X akan
Investasi 1.000.000 1.000.000 menurunkan ROI
divisinya menjadi
ROI 10% 40%
38,2%
Sebuah Investasi X dengan total Investasi
Rp100.000, dan laba per tahun Rp20.000
Laba Sebelum Pajak 120.000 420.000
Investasi 1.100.000 1.100.000
ROI 10,9% 38,2%
162
Suboptimization
TIDAK BERINVESTASI PADA PROYEK YANG • Investasi X bagi

perusahaan tidak
TIDAK MENGUNTUNGKAN PERUSAHAAN
menguntungkan
Coporate COC: 25% (return 20% <
COC 25%)
DIVISI A DIVISI B
• Divisi A tertarik,
Laba Sebelum Pajak 100.000 400.000 karena proyek X
Investasi 1.000.000 1.000.000 akan
meningkatkan ROI
ROI 10% 40% divisinya menjadi
Sebuah Investasi X dengan total Investasi 10,9%
Investasi 1.100.000 1.100.000
ROI 10,9% 38,2%
163
RETURN ON INVESTMENT-MISLEADING
PERFORMANCE SIGNALS
Jika digunakan ROI, maka denominator adalah aktiva yang nilainya sulit
diukur secara akurat. Nilai Aset di neraca tidak menggambarkan nilai asset
sesungguhnya saat ini (historical cost). Bagaiman jika NBV digunakan?
ROI OVERSTATEMENT JIKA

MENGGUNAKAN NBV
• Divisi A: Assetnya
DIVISI A DIVISI B lama sehingga
Laba Sebelum 110.000 110.000 depresiasi dan NBV-
nya kecil– ROI terlalu
Depresiasi besar.
Depresiasi 10.000 20.000
• Divisi B: Assetnya baru
Laba Setelah 100.000 90.000 sehingga depresiasi
Depresiasi dan NBV-nya besar–
ROI terlalau kecil.
Asset (NBV) 500.000 3.000.000
ROI 20% 3%
164
Residual income (laba residu)
Residual Income merupakan selisih

antara laba operasi dan jumlah
kembalian uang yang diharapkan atas
aktiva operasi perusahaan.
Penggunaan metode ini akan
mendorong manajer divisi untuk
memaksimalkan residual income
bukannya besarnya persentase.
165
Keunggulan RI:
1. Memungkinkan penggunaan cost of capital yang
disesuaikan dengan risiko
2. Mengarah ke goal congruence (tindakan yang
memaksimumkan divisi juga memaksimumkan nilai
perusahaan).
3. Tolok Ukur yang andal untuk evaluasi prestasi dan
motivasi manajer.
Kelemahan RI
Bisa mendorong kepada pencapaian target jangka
pendek tanpa memperhatikan kepentingan jangka
panjang.
166
RI = Laba Operasi – Biaya Modal
167
PENGGUNAAN RESIDUAL INCOME SEBAGAI • Sebelum Investasi:
RI divisi
ALTERNATIF METODE ROI
A=(50.000)
Coporate COC: 15% RI divisi B=250.000
DIVISI A DIVISI B • Setelah investasi RI
Laba Sebelum Pajak 100.000 400.000 divisi A dan B
Investasi 1.000.000 1.000.000 meningkat.
ROI 10% 40%

RI (50.000) 250.000
Sebuah Investasi X dengan total Investasi
Investasi 1.100.000 1.100.000
ROI 10,9% 38,2%
168
RI (45.000) 255.000
Masalah aktiva sebagai denominator
A. MASALAH DEFINISI INVESTASI YANG DIGUNAKAN

a. Total aktiva yang tersedia
b. Total aktiva yang digunakan
c. Total modal ditambah utang jangka panjang
d. Modal Sendiri
B. MASALAH DALAM AKTIVA LANCAR
a. Kas
b. Piutang
c. Persediaan
d. Modal kerja secara umum
169
Masalah aktiva sebagai denominator
C. MASALAH DALAM AKTIVA TETAP

a. Pengaruh penggunaan metode Nilai Buku atau Nilai
Perolehannya.
b. Pilihan metode alternatif dalam pengukuran prestasi:
Metode nilai pengganti dan metode nilia masa depan.
c. Aktiva leasing
d. Fasilitas menganggur
e. Utang jangka panjang
f. Beban modal
170
Pertanyaan ?
Pertanyaan diskusi
1. Apa yang dimaksud dengan pusat investasi? Apa bedanya

dengan pusat laba?
2. Apakah tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan
dengan membentuk pusat investasi?
3. Untuk menentukan keberhasilan suatu pusat investasi
diperlukan alat atau tolok ukur yang digunakan. Sebutkan
tolok ukur yang umumnya digunakan! Sebutkan pula
keunggulan dan kelemahan masing-masing alat ukur
tersebut!
4. Mana yang lebih baik dari dua unit usaha: divisi A
mempunyai aktiva operasi Rp1 juta dengan memperoleh
laba bersih Rp100 ribu, sedangkan divisi B mempunyai
aktiva operasi sebesar Rp10 juta dan memperoleh laba
Rp200 ribu. Jelaskan!
172
Case 3
KASUS: PT. BUANA INDAH JAKARTA
PT. Buana Indah merupakan perusahaan yang menghasilkan produk-
produk untuk kepentingan konsumsi maupun untuk kepentingan industri.
Pabrik-pabrik perusahaan ini berlokasi di seluruh Indonesia, satu divisi bisa
memiliki satu atau lebih pabrik, sedangkan kantor pusat terletak di Jakarta.
Masing-masing divisi dikelola oleh seorang manajer divisi dan memiliki
neraca dan laporan keuangannya tersendiri. Perusahaan menggunakan
program perencanaan jangka pendek dan jangka panjang, yang di
dalamnya meliputi anggaran untuk penjualan, beban-beban, pengeluaran,
dan rasio tingkat kembalian investasi. Laporan bulanan atas hasil-hasil
operasi dikirim oleh masing-masing divisi ke kantor pusat.
Divisi Komputer dari Buana Indah menghasilkan dan merakit
berbagai model komputer, yang sebagian besar dijual dengan harga
Rp7.000.000 atau lebih. Sebagian komponen dibeli dari pihak luar, dan
sebagian lainnya diproduksi sendiri. Berbagai model dan spesifikasi
tertentu dirakit berdasarkan pesanan dan sebagian digunakan untuk tujuan
persediaan. Divisi ini juga mendesain dan memproduksi komponen untuk
memenuhi pesanan khusus dari berbagai instansi.
173
bersambung
STIE Widya Wiwaha: Sistem Pengendalian Manajemen
Divisi ini mengoperasikan tiga pabrik, dua diantaranya berlokasi di Serang
dengan skala produksi kecil. Pabrik utama berlokasi di Jakarta dan sekaligus
sebagai Kantor Pusat. Sebagai pabrik yang terbesar, dia memperkerjakan
lebih dari 2000 orang tenaga kerja. Divisi komputer dipimpin oleh
Machfudin Zais. Dia bertanggung jawab terhadap desain, penjualan,
pabrikasi, pembelian dan penganggaran.
Divisi ini mengelompokkan produknya menjadi lima kelompok yang
masing-masing dapat diukur profitabilitasnya secara terpisah. Namun
evaluasi di divisi ini dihitung berdasarkan margin tertentu di atas biaya
produksi, yaitu sebesar persentase tertentu dari penjualan. Belum pernah
ada upaya untuk menghitung profitabilitas untuk masing-masing kelompok
produk, dengan jalan mengalokasikan investasi kepada masing-masing
kelompok produk. Alasannya adalah adanya kesulitan di dalam
mengalokasikan investasi karena banyak fasilitas pabrik yang digunakan
secara bersama-sama. Alokasi yang dilakukan tidak akan memberikan
informasi apa-apa karena setiap produk memiliki tingkat perputaran aktiva
yang hampir sama. Selain kesulitan di dalam mengalokasikan biaya
bersama, angka margin terhadap penjualan juga merupakan angka yang
diragukan. Pengalokasian kepada kelompok produk, baru dapat dilakukan
jika setiap produk dihasilkan oleh sebuah pabrik secara terpisah. Oleh
174
karenanya, dalam kondisi sekarang tidak mungkin dilaksanakan.
bersambung
Pengendalian Manajer Divisi Atas Aktiva
Dalam tahun 1997, total aktiva yang dimiliki divisi komputer diperkira-kan
dapat menghasilkan tingkat perputaran aktiva sebesar 1,9 kali. Berikut ini
adalah posisi aktiva divisi pada akhir tahun 1997:
Kas (12% dari total aktiva). Untuk tujuan pengendalian, divisi komputer
mempunyai rekening kas kecil di bank lokal. Besarnya rekening ditentukan
oleh kantor pusat sesuai dengan kebutuhan divisi. Jumlah dana akan
dipenuhi oleh kantor pusat dengan cara mentransfer langsung ke rekening
kas kecil divisi di bank lokal. Rekening kas kecil di bank lokal dimaksudkan
untuk membayar biaya produksi dan untuk membayar tagihan-tagihan
lokal. Sedangkan pembayaran untuk faktur pemasok dan penagihan
piutang ditangani secara langsung oleh pusat, yang juga berlaku untuk
divisi-divisi lain.
Rekening kas divisi pada neraca kantor pusat ditunjukkan dalam dua
rekening, yaitu Rekening Kas dan Rekening Surat-Surat Berharga. Jumlah
rekening kas ditetapkan berdasarkan persetujuan antara manajer kantor
pusat dengan manajer divisi, dan jumlahnya ditentukan sebesar
kebutuhan minimum untuk mengoperasikan divisi. Kelebihan di atas
jumlah minimum dianggap dimasukkan ke dalam rekening Surat-Surat
Berharga, dan diakui sebagai investasi sementara divisi di kantor pusat.
175
bersambung
Untuk itu divisi akan memperoleh pendapatan bunga sebesar 12% per tahun. Saldo
rekening ini bervariasi tergantung penerimaan dan pengeluaran yang dilakukan.
Sedangkan besarnya rekening kas akan tetap, selama ada saldo di rekening Surat-
Surat Berharga. Jika lebih dari sebulan jumlah rekening kas kurang dari jumlah
minimum, kantor pusat akan melakukan tindakan koreksi. Untuk divisi Komputer,
jumlah kas minimum ditentukan sama dengan penjualan dalam satu bulan, dan di
tahun-tahun terakhir ini, kas jarang sekali menurun di bawah angka ini.
Piutang Dagang (Terdiri dari 21% dari total aktiva). Semua piutang dagang Divisi
Komputer ditagih secara langsung oleh kantor pusat. Walaupun syarat-syarat
penjualan ditetapkan oleh pusat, manajer divisi diijinkan untuk mengubah syarat-
syarat penjualan divisinya. Namun, divisi belum pernah mengubah syarat-syarat
tersebut. Hal ini disebabkan karena divisi komputer hanya menjual kepada
pelanggan-pelanggan yang penting bagi divisi-divisi lainnya. Perubahan apapun atas
syarat kredit net-30 akan mengganggu sebagian besar segmen usaha perusahaan.
Lagi pula, praktik industri sudah ditetapkan dengan baik, dan sebuah divisi sulit
mengubah kebiasaan ini. Kemungkinan penjualan tunai hampir tidak ada. Setiap
pemberian kredit diperiksa oleh departemen kredit pusat, dan tidak ada penjualan
yang dilakukan tanpa adanya pengecekan kredit sebelumnya. Untuk divisi komputer,
kebijakan ini bukan masalah karena dia hanya menjual kepada pelanggan-pelanggan
yang sudah mapan.
176
bersambung
Persediaan Bahan Baku (kira-kira 3% dari total investasi). Pada akhir
tahun 1997, persediaan secara keseluruhan meliputi 20% dari total aktiva divisi
komputer (bahan baku 7%, barang dalam proses 11%, dan produk jadi sebesar
2%). Karena divisi komputer berproduksi untuk memenuhi suatu pesanan,
persediaan produk jadi secara normal memang kecil, hal ini menyebabkan
persediaan bahan baku dan barang dalam proses merupakan elemen terbesar
dalam rekening persediaan.
Persediaan bahan baku terdiri dari persediaan bahan baku dan
komponen komputer yang dibeli dari luar. Persediaan bahan baku sebagian besar
dibeli sesuai dengan jadwal yang diatur dengan perusahaan-perusahaan
pemasok beberapa bulan sebelum tanggal pengiriman. Salah satu bahan baku
dibeli oleh pusat dan diproses oleh divisi lain yang dimiliki oleh PT Buana Indah.
Divisi komputer atau divisi lainnya dapat membeli sesuai yang mereka butuhkan.
Untuk pembelian tersebut, divisi pembeli harus membayar sebesar harga beli
oleh kantor pusat ditambah dengan biaya pemrosesan. Harga yang dibayarkan
oleh divisi komputer biasanya setara dengan harga dari pemasok-pemasok luar,
meski perusahaan seringkali terlambat menyesuaikan harga pasar baik jika
terjadi kenaikan maupun penurunan harga pasar.
Tingkat investasi pada bahan baku bervariasi sesuai dengan variasi
tingkat pembelian dan penggunaan. Manajer divisi komputer dapat secara
leluasa mengendalikan aktiva ini, dan tidak ada campur tangan manajemen
puncak yang mengatur jumlah persediaan bahan baku.
177
bersambung
Persediaan, komponen yang dibeli dari luar, dan komponen yang diproduksi
sendiri (Kira-kira 11% dari total aktiva — 4% dari bahan baku, 7% dari barang
dalam proses). Divisi komputer membeli dan menghasilkan komponen-komponen
yang selanjutnya akan digunakan dalam proses perakitan komputer. Metode yang
digunakan untuk menentukan jumlah yang harus dibeli sama dengan metode
yang digunakan untuk menentukan waktu produksi atas komponen-komponen
yang digunakan untuk menghasilkan barang dalam proses. Jumlah komponen
yang dibeli atau diproduksi didasarkan pada penghitungan-penghitungan EOQ.
Persediaan, Persediaan Dasar (kira-kira 4% dari total investasi). Persediaan dasar
terdiri dari komponen-komponen yang dikerjakan dan dirakit. Persediaan tersebut
menjadi persediaan dasar jika barang tersebut akan digunakan untuk membuat
produk jadi. Manajer divisi tidak bisa berbuat banyak atas tingkatan persediaan
dasar, kecuali mengendalikan jangan sampai terjadi kelebihan komponen di
bagian produksi.
Persediaan, Produk Jadi (2% dari total investasi). Umumnya, komputer
dibuat untuk memenuhi pesanan dan untuk dikirimkan segera begitu barang
selesai diproduksi. Persediaan produk jadi berupa komputer merupakan produk
yang pengirimannya tertunda. Pengendalian atas investasi ini dilakukan dengan
mempertahankan jumlah persediaan serendah mungkin dengan cara mengirim
segera barang yang selesai dipesan kepada pelanggan.
bersambung
178
Tanah, Bangunan dan Mesin-Mesin (47% dari total investasi). Investasi aktiva
pada divisi komputer dinyatakan dalam harga kotor (nilai perolehan). Tanah,
bangunan dan mesin merupakan 47% dari total aktiva pada akhir tahun 1997.
Karena begitu besarnya jumlah elemen aktiva, maka pengendalian atas aktiva
yang satu ini sangatlah penting. Perubahan besarnya investasi pada aktiva ini
tergantung pada ada tidaknya penghentian atau penambahan aktiva tetap.
Penambahan aktiva tetap seluruhnya dimasukkan dalam program penganggaran
modal. Prosedur penganggaran modal telah dijelaskan dalam manual
perencanaan PT Buana Indah, dan hal ini telah diketahui oleh semua manajer
divisi.
Manajer divisi komputer tidak hanya bertanggung jawab atas aktiva divisi,
tetapi juga pertumbuhan dan ekspansi divisi. Pertumbuhan dikaitkan dengan
perbaikan secara internal atas desain dan metode produksi, serta program
penurunan biaya. Ekspansi meliputi program jangka panjang 5 sampai 10 tahun,
termasuk kira-kira dua tahun untuk konstruksi.
Dalam permohonan penganggaran modal terdapat empat macam
proposal fasilitas yang dapat diajukan oleh divisi, yaitu:
1. Proyek-proyek penurunan biaya. Jenis proyek ini dapat dilakukan dengan cara
melikuidasikan dirinya sendiri. Penurunan biaya dapat juga dilakukan dengan
efisiensi biaya tenaga kerja. Efisiensi biaya tenaga kerja biasanya merupakan
sumber penghematan biaya terbesar yang dapat dilakukan oleh divisi.
Penghematan biaya ini akan dapat memperbaiki rasio kembalian investasi.
179
bersambung
2. Proyek-proyek penambahan peralatan. Proyek ini termasuk penggantian
untuk mesin-mesin yang sudah tua, perubahan-perubahan teknis untuk
memenuhi persaingan, serta fasilitas untuk keamanan dan kenyamanan
pekerja.
3. Proyek-proyek perbaikan produk.
4. Proyek-proyek ekspansi.
Persetujuan terhadap proposal penurunan biaya didasarkan atas

perbandingan perkiraan tingkat kembalian investasi dengan standar sebesar 20%
seperti yang ditetapkan oleh pusat. Jika proyek ini dianggap baik tetapi
menghasilkan tingkat kembalian di bawah 20%, harus ditinjau ulang berdasarkan
dasar penentuan lain. Proposal untuk tujuan pengurangan biaya ini meliputi 60%
dari anggaran pengeluaran modal tahun 1998. Untuk tahun 1998, tidak ada
proyek untuk perbaikan produk dan proyek ekspansi. Sehingga sisa anggaran
pengeluaran modal sebesar 40% digunakan untuk proyek penambahan peralatan.
Karena Manajer divisi dapat mengotorisasi pengeluaran sampai sebesar
Rp100.000.000 untuk masing-masing tujuan proyek yang telah disahkan oleh
dewan direksi, ada sedikit fleksibilitas dalam pilihannya setelah anggarannya
disetujui oleh tingkatan manajemen yang lebih tinggi.
bersambung
180
Dia tidak hanya dapat menjadwalkan pesanan dari pengeluaran modal tadi, tapi
juga, dalam beberapa keadaan, dapat memberikan proyek-proyek yang tidak
terduga sebelumnya yang memiliki sifat yang sama. Jika manajemen puncak
menyetujui Rp50.000.000 untuk membiayai proyek-proyek pengurangan biaya
lain-lain, Manajer divisi dapat menghabiskan dana ini untuk proyek-proyek yang
menurutnya penting, tidak peduli apakah dana ini sudah atau belum
dispesifikasikan untuk tujuan proyek tertentu dalam anggaran awalnya.
Hampir seperempat dari pengeluaran modal oleh Divisi Komputer
digunakan untuk proyek-proyek yang bernilai di bawah Rp100.000.000, yang
dapat diotorisasi secara langsung oleh manajer divisi. Porsi ini dianggap adil oleh
manajemen puncak.
Diminta:
Lakukan evaluasi terhadap metode yang digunakan untuk menentukan porsi
modal kerja bersih (yaitu aktiva lancar dikurangi hutang lancar) dan porsi aktiva
tetap sebagai elemen dasar investasi (investment base). Untuk masing-masing
elemen dalam investment base jawablah: (1) apakah sifat tanggung jawab dari
manajer divisi?, (2) seberapa luas wewenang yang dimiliki manajer divisi dalam
mengendalikan divisinya?, (3) apakah pengaruh pemasukan elemen ke dalam alat
ukur ROI terhadap perilaku manajer divisi?, (4) apakah tindakan yang dilakukan
tersebut untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan?
181
PROSES PENGENDALIAN
MANAJEMEN
(MANAGEMENT CONTROL
PROCESS)
MANAGEMENT CONTROL
PROCESS
STRATEGIC
PLANNING
KOMPAENSASI
BAGI BUDGETING
MANAJEMEN
ANALISIS
DAN
LAPORAN
KINERJA
183
Materi 8
PERENCANAAN
STRATEGI (STRATEGIC
PLANNING)
Pengertian Perencanaan Strategi
Strategik planning adalah proses

menentukan program-program
organisasi yang akan dilakukan
dan menaksir jumlah sumber
daya yang akan dialokasikan
untuk tiap-tiap program jangka
panjang beberapa tahun yang
akan datang.
185
PERENCANAAN
STRATEGIK
Pengertian Perencanaan Strategi
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7
p1
p2
p3
p4
P5
KETERANGAN:
P1 : Program reduksi biaya
P2 : program pengembangan produk baru
P3 : program akuisisi terencana
P4 : program riset dan pengembangan produk baru
P5 : program pemasaran online
186
PERENCANAAN STRATEGIK
Lanjutan
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7
p1
p2
p3
p4
P5
KETERANGAN:
P1 dan p2 pada tahun t1 merupaakan program baru, demikian juga
p3 dan p4 pada tahun t2
P1 dan p2 pada tahun t2 merupakan program yang sedang

berjalan,demikian juga p3 dan p4 pada tahun t3
187
Hubungan dengan Perumuasan Strategik
Perumusan strategi :
proses memutuskan strategi baru
Perencanaan Strategik :
proses memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi
Proses formulasi strategi :
manajemen memutuskan tujuan
organisasi utama dan strategi
utama untuk mencapai tujuan
tersebut.
188
Hubungan dengan Perumuasan Strategik
Perencanaan Strategik:
membawa tujuan dan strategi ini dan mencoba
mengembangkan program untuk
mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif
dan efisien.
Alasan utama pemisahan perumusan strategi

dan perencanaan strategi adalah proses
berikutnya akan melembaga dan ini akan
mengurangi aktivitas yang kreatif dan inovatif.
189
Perbedaan Perencanaan Strategik dengan
Perumuasan Strategik
Perencanaan Strategik Perumusan Strategi
Sistimatis Tidak sistimatis
proses tahunan diuji ulang untuk respon
prosedural & terjadwal kesempatan dan tantangan
langkah awal tentukan oleh sembarang orang
strategi dan tujuan disembarang waktu
Keuntungan Perencanaan Strategik

Memudahkan perumusan anggaran operasi yang efektif
Menjamin proses bertingkat dari pertimbangan dan
komitmen untuk alternatif strategi tertentu.
190
KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG
MEMERLUKAN PERENCANAAN STRATEGIK
Karakteristik Organisasi yang

memerlukan Perencanaan Stretegik
1. Manajemen puncak yakin bahwa
perencanaan strategik penting
2. Ukurannya relatif besar dan komplek
3. Ada ketidakpastian yang cukup besar
tentang masa depan tetapi ia memiliki
keluluasaan untuk menyesuaikan diri.
191
KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG
MEMERLUKAN PERENCANAAN STRATEGIK
Perusahaan yang relatif stabil atau sama sekali

menghadapi ketidakpastian, tidak memerlukan
rencana strategis karena:
1. Jika relatif stabil, keadaan masa depan
mirip dengan yang lalu, sehingga
rencana strategis hanya akan
diektrapolasi.
2. Jika masa depan sama sekali
menghadapi ketidak pastian, maka
penyiapan rencana stategis formal
hanya membuang-buan waktu.
192
STRUKTUR DAN ISI PROGRAM
PROGRAM ADALAH PRODUK DARI

Riset dan Pengembangan
Aktivitas administrasi dan umum
Akuisisi terencana
Dengan aktivitas lain yang tak sesuai
dengan lini produk
193
HUBUNGAN ORGANISASI
Tujuan utama perencanaan strategik

adalah untuk meningkatkan komunikasi
antara SBU dengan Corporate dengan
menyediakan jadwal aktivitas yang akan
dicapai melalui rencana dan tujuan.
Manajer departemen biasanya tidak ikut
dalam proses perencanaan strategik.
Top Management Style: menentukan

digunakannya/tidak perencanaan
strategik dalam pembuatan keputusan.
194
Analisis usulan program baru
Timbul Karena adanya persaingan dan

Timbul karena adanya persaingan dan
Reaktif
ancaman untuk produk yang sejenis dari
pesaing.
Timbul karena adanya inisiatif

Proaktif menggunakan kesempatan yang ada
untuk membuat suatu produk baru.
195
Tahap-Tahap Analisis Usulan

Program Baru
1. Kesepakatan mengenai ide
produk
2. Pengujian fisibilitas teknis
3. Pengujian keadaan produksi

dan karakteristik biayanya
4. Uji coba akseptabilitas

konsumen
5. Produksi dan pemasaran
196
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam

menganalisis usulan Program
1. Siapkan Peraturan
- organisasi dan wewenang
- prosedu pengajuan
- kriteria pokok yang diterima
2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi data
3. Gunakan teknik-teknik analisa khusus
- Analisa risiko
- Analisa sensitivitas
- Teori perminan
- Model-model penetapan harga khusus
- Analisa ketidak pastian
- Analisa pohon keputusan
197
Disamping tahap-tahap di atas, dan

pertimbangan analisis program baru, berikut
ini tipe analisisnya, yaitu:
1. Analisis Investasi Modal
2. Analisis Biaya/Manfaat
3. Tim untuk analisis
198
CAPITAL BUDGETING ANALYSIS

Proposal investasi dalam analisis investasi modal
biasanya mempertimbangkan NPV dan IRR.
Namun tidak selalu menggunakan konsep Present
Value dengan alasan:
1. Proposal terlalu atraktif
2. Estimasi terlalu tak meyakinkan
3. Secara rasional harus tunjukkan kenaikan keuntungan,
bukan sekedar "mercu suar“
4. Tidak adanya alternatif yang fisibel dalam mengadopsi
proposal.
199
Analisis program yang sedang berjalan
VALUE CHAIN ANALYSIS

Peningkatan efisiensi aktivitas
Meliputi semua aktivitas yang menambah nilai, dimulai
dari rancang produk sampai dengan penyampaian produk
ke konsumen.
Dalam perspektif strategis, konsep rantai nilai meliputi 3

peningkatan keuntungan:
1. Lingkage with supplier
2. Lingkage with customer
3. Lingkage with the value chain of the firm.
200
Analisis program yang sedang berjalan
ACTIVITY BASED COSTING

Meningkatnya otomasi dan komputerisasi mengubah
sistem pengumpulan biaya produksi dan penggunaan
biaya informasi.
ZERO BASE REVIEW

Penilaian ulang
Kaitannya dengan anggaran  regulernya  dengan
pendekatan incremental  anggaran tahun sekarang
masih berkiatan erat dengan pengembangan anggaran
tahun lalu  kesinambungan.
Tapi zero base  tidak seperti anggaran yang
disebutkan di atas  dalam zero base review  semua
anggaran dari nol.
201
proses PERENCANAAN
STRATEGIK
1. Pembaruan rencana strategis
tahun lalu
2. Penetapan asumsi dan
pedoman
3. Kerangka pertama rencana
strategis yang baru
4. Analisa
5. Kerangka kedua rencana
strategis yang baru
6. Pembahasan dan persetujuan
202
Pertanyaan ?
PERTANYAAN DISKUSI
1. Apa yang dimaksud dengan perencanaan

strategik? Dan apa hasil dari perencanaan
strategik?
2. Jelaskan perbedaan antara perencaaan
strategik dengan perumusan strategik!
3. Sebutkan beberapa rencana
strategi/program yang biasanya ada pada
perusahaan manufaktur.
4. Usulan program baru timbul karena proaktif
atau reaktif. Jelaskan maksud dari
pernyataan tersebut!
204
Materi 9
PENGANGGARAN
(BUDGETING)
Karakteristik Penganggaran
Anggaran adalah suatu alat

penting yang efektif untuk
perencanaan jangka pendek
dan juga merupakan suatu
rencana keuangan yang
biasanya meliputi satu tahun.
Tahap-tahap anggaran dibuat
disebut dengan
Penganggaran.
206
1. Memperkirakan potensi laba unit

usaha/divisi
2. Disusun dalam satuan uang, meskipun
satuan uang tersebut mungkin
dilatarbelakangi oleh satuan non
moneter.
3. Mencakup periode satu tahun
4. Isinya merupan komitmen manajemen,
yaitu tanggung jawab untuk mencapai
anggaran.
207
5. Usulan anggaran dibahas dan disetujui oeh

otoritas yang lebih tinggi dari pada yang
mengusulkan anggaran
6. Sekali disetujui, perubahan anggaran hanya
dimungkinkan pada suatu kondisi tertentu.
7. Secara periodik kinerja keuangan yang
sesungguhnya dibandingkan dengan
anggarannya, selisih dianalisis dan
dijelaskan.
208
Hubungan dengan Perencaanaan Strategik
Perencanaan strategik mendahului

penganggaran dan memberikan kerangka
untuk rencana tahunan anggaran disusun.
Namun anggaran bukan sekedar bagian
tahunan dari program/pemakaian program
semata-mata. Karena anggaran biasanya
bersifat kuantitatif, satu tahun dan disusun
atas dasar pusat pertanggungjawaban.
Sebaliknya program bersifat kualitatif dan
kuantitatif, lebih dari satu tahun dan disusun
atas dasar lini produk.
209
Anggaran VS Peramalan
Anggaran merupakan kontra dengan

Forecasting
1. Anggaran disusun berupa langkah-langkah
positif yang harus diambil sehingga hal-hal
aktual yang akan terjadi, diharapkan akan
sesuai dengan anggarannya (rencananya)
2. Peramalan merupakan prediksi apa yang
mungkin terjadi sehingga tidak memberikan
implikasi untuk mencapai apa yang
diramalkan, tidak harus korelasi, apa yang
diramalkan.
210
Karakteristik Peramalan
Sebagai kontra dari Anggaran, Forecst

mempunyai beberapa karakteristik
sebagai berikut:
1. Forecast bisa ditetapkan baik
dalam sistem moneter, satuan non
moneter atau keduanya.
2. Forecast terdiri dari beberapa
tahun
3. Tidak ada tanggung jawab untuk
mencapai apa yang diramalkan.
211
Karakteristik Peramalan
4. Usulan peramalan biasanya tidak

selalu diotorisasi oleh otoritas
yang lebih tinggi.
5. Peramalan sangat dipengaruhi
oleh perubahan kondisi
6. Selisih, tidak dianalisis secara
formal dan periodik, serta tidask
untuk mengukur prestasi,
melainkan untuk memperbaiki
kemampuan peramalan.
212
KEGUNAAN ANGGARAN
1. PENYESUAIAN AKHIR RENCANA STRATEGIS.

Penyiapan anggaran adalah suatu peluang untuk membuat
keputusan yang akan memperbaiki kinerja sehingga
mengarah pada sinergi.
2. ALAT UNTUK KOORDINASI. Setiap manajer pusat
pertanggung jawaban dalam organisasi berpartisipasi
dalam penyiapan anggaran untuk penyesuaian rencana
bagian produksi dan kegiatan penjualan, maka perlu
anggaran sebagai alat koordinasi.
3. PEMBAGIAN TANGGUNG JAWAB. Harus jelas
pembagian tanggung jawab. Anggaran merupakan sarana
untuk menentukan setiap manajer bertanggungjawab atas
masing-masing tugasnya.
4. DASAR UNTUK EVALUASI PRESTASI. Anggaran
merupakan suatu komitmen oleh penyusun anggaan
kepada atasan mereka.
213
ISI DARI ANGGARAN
1. Anggaran operasi berisi anggaran untuk organisasi

secara keseluruhan dan untuk setiap unit usaha.
2. Diklasifikasikan atas dasar pusat
pertanggungjawaban.
3. Jenis anggaran meliputi anggaran pendapatan,
anggaran harga pokok produksi, anggaran biaya
pemasaran dan sebagainya.
4. Biayanya terdiri dari: fleksibel, kebijakan, dan
committed
5. Anggaran dapat dibagi menjadi bulanan, triwulanan,
dsb
6. Anggaran mempunyai kaitan secara lekat dengan
rencana strategi.
214
JENIS ANGGARAN OPERASI
1. Anggaran Pendapatan
2. Anggaran Harga Pokok Produksi dan
Harga Pokok Penjualan
3. Anggaran Biaya Pemasaran
4. Anggaran Biaya Logistik
5. Anggaran Biaya Administrasi dan Umum
6. Anggaran Biaya Riset dan Pengembangan
7. Anggaran Pajak Penghasilan Badan
215
JENIS-JENIS BIAYA
1. Biaya Fleksibel
Berfluktuasi berdasarkan perubahan yang terjadi
pada penghasilan penjualan atau volume produksi.
Fleksibel berarti berfluktuasi, namun bukan
variabel, karena fluktuasinya tidak proporsional
dengan perubahan volume produksi atau penjualan.
2. Biaya Kebijakan
Biaya pada hampir semua unit-unit umum dan
administrasi
3. Biaya Committed
Biaya yang tidak dapat diubah-ubah oleh manajer
pusat pertanggungjawaban selama tahun anggaran.
Biaya ini baru berubah hanya pada kondisi luar
biasa.
216
JENIS ANGGARAN LAINNYA
1. Anggaran Modal (Capital Budget)

Merupakan anggaran modal untuk proyek-proyek
yang disetujui dan juga sejumlah proyek kecil yang
tidak butuh persetujuan tingkat tinggi.
2. Anggaran Neraca
Menunjukkan anggaan neraca sebagai implikasi dari
semua keputusan yang termasuk dalam operating
budged dan capital budget.
3. Anggaran Laporan Aliran Kas
Menunjukkan anggaran kebutuhan kas selama
tahun yang akan disupplay oleh laba ditahan dan
berpa banyak. Jika ada, harus diperoleh pinjaman
atau seumber luar lainnya.
217
JENIS ANGGARAN LAINNYA
Selain tiga hal di atas, terdapat tujuan non

keuangan. Manajer bertanggung jawab untuk
pencapaian keempat anggaran tersebut
(Anggaran operasi, anggaran modal, anggaran
neraca dan anggaran aliran kas) selama tahun
anggaran.
218
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
1. Penentuan Organisasi,
departemen anggaran atau
komite anggaran
2. Menyusun pedoman
3. Mengajukan usulan pertama
4. Negosiasi
5 Pembahasan dan penersetujuan
6. Revisi
219
ASPEK PERILAKU DALAM
PENYUSUNAN ANGGARAN
Salah satu tujuan SPM adalah mendorong manajer untuk

efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi.
Pertimbangan motivasi dalam penyiapan anggaran adalah
sebagai berikut:
1. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran

Pertimbangan top down atau bottom up
Anggaran harus bersifat achivable (dapat dicapai)
Partisipasi yang tinggi
220
ASPEK PERILAKU DALAM
PENYUSUNAN ANGGARAN
2. Tingkat kesulitan tujuan anggaran

Anggaran yang ideal adalah menantang,
tapi dapat dicapai
3. Keterlibatan manajer senior
yaitu untuk memotivasi pelaksana
anggaran
4. Departemen anggaran
Harus benar-benar dan hati-hati dalam
merangkum anggaran, bahwa anggaran
disiapkan secara baik dan informasi akurat.
221
TEKNIK KUANTITATIF
Dalam proses penyusunan dan penyiapan

anggaran dapat digunakan beberapa teknik
kuantitatif:
1. Simulasi
Penerapan suatu model di suatu situasi
nyata dan kemudian memprediksi model ini
dengan cara-cara yang menggambarkan
beberapa konklusi tentang situasi nyata.
2. Taksiran Probabilitas
3. Anggaran Kontingent (Bersyarat)
222
Pertanyaan ?
PERTANYAAN DISKUSI
1. Apakah yang dimaksud dengan anggaran? Bagaimana anggaran dapat

digunakan di dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek
perusahaan?
2. Jelaskan bagaimana perusahaan dapat memperoleh manfaat dari
penyusunan anggaran!
3. Bagaimana hubungan antara anggaran dengan perencanaan strategi?
4. Bahaslah dengan rekan-rekan anda beberapa kegunaan anggaran bagi
perusahaan dimana anda bekerja!
5. Jelaskan tahap-tahap penyusunan anggaran (proses penyusunan anggaran).
6. Salah satu pihak yang berperan dalam penyusunan anggaran adalah komite
anggaran. Jelaskan apa itu komite anggaran, siapa saja yang menjadi
anggota komite anggaran, dan apa tugas-tugas yang harus diemban dalam
proses penyusunan anggaran?
7. Mengapa aspek perilaku harus dipertimbangkan dalam penyusunan
anggaran? Jelaskan!
224
Materi 10
ANALISIS LAPORAN
KINERJA
Laporan Analisis Kinerja

Anggaran yang dijalankan bisa terjadi
penyimpangan dari realisasinya. Perlu
dianalisis untuk menentukan
penanggung jawabnya.
Lihat gambar berikut:
226
LAPORAN KINERJA BULAN JANUARI 2008

JUMLAH JUMLAH SELISIH
SESUNGGUHNYA ANGGARAN UNTUNG (RUGI)
PENJUALAN 875.000 600.000 275.000
BIAYA VARIABEL 583.000 370.000 (213.000)
MARGIN KONTRIBUSI 292.000 230.000 (62.000)
OVERHEAD TETAP 75.000 75.000 -
LABA KOTOR 217.000 155.000 62.000
BIAYA PENJUALAN 65.000 60.000 (5.000)
BIAYA ADMINISTRASI 35.000 30.000 (5.000)
LABA SEBELUM PAJAK 117.000 65.000 52.000
227
IDE KUNCI ANALISIS SELISIH
1. Kenali faktor penyebab kunci yang

mempengaruhi laba
2. Pilah seluruh selisih laba berdasarkan faktor-
faktor kunci penyebab tersebut
3. Senantiasa fokus pada dampak laba dari
selisih yang disebabkan oleh masing-masing
faktor penyebab
4. Coba kalkulasikan dampak khusus dari tiap
faktor penyebab dengan hanya mengubah
faktor yang bersangkutan sementara faktor
lain tetap
228
IDE KUNCI ANALISIS SELISIH
5. Imbuhkan kompleksitas secara

bertahap
6. Hentikan proses di atas ketika
penyimbuhan kompleksitas
pada suatu tingkat tidak
disertai oleh tambahan
kejelasan mengenai faktor
penyebab yang mendasari
keseluruhan selisih laba
229
Analisis selisih secara keseluruhan
SELISIH
TOTAL
BIAYA NON BIAYA

PENJUALAN
PRODUKSI PRODUKSI
RISET DAN
ADMINIS- BIAYA BIAYA HARGA
TRASI
PEMASARAN PENGEM-
VARIABEL TETAP
VOLUME
BANGAN JUAL
BIAYA BIAYA VOLUME

BAHAN PANGSA
TENAGA OVERHED INDUSTR
BAKU PASAR
KERJA PABRIK I
230
PERHITUNGAN SELISIH
1. SELISIH PENDAPATAN
Selisih positif menunjukkan laba (mengun-tungkan karena
laba sesungguhnya melebihi laba yang dianggarkan, dan
selisih negatif menunjukkan rugi (tidak menguntungkan).
a. Selisih harga
(Harga Sesungguhnya - Harga Dianggarkan) x Volume
Sesungguhnya
b. Selisih Campuran dan Volume
(Volume Sesungguhnya - Volume Dianggarkan) x
Kontribusi yang
dianggarkan per unit
231
PERHITUNGAN SELISIH
c. Selisih Campuran
(Volume Sesungguhnya - Volume Dianggarkan) x
Kontribusi yang
dianggarkan per unit
d. Selisih Volume
[(Total volume penjualan sesungguhnya x persentase
yang dianggarkan)] x
kontriusi yang dianggarkan per unit.
e. Selisih Pendapan Per produk
Dihitung selisih per jenis produk yang dihasilkan.
232
PERHITUNGAN SELISIH
f. Selisih Pangsa Pasar dan Volume Industri:

Selisih Pangsa Pasar = {(Penjualan Sesungguhnya) -
(Volume Industri) x Penetrasi Pasar Dianggarkan} x (Unit
Kontribusi Dianggarkan)
Selisih Volume Industri = (Volume Industri Sesungguhnya

- Volume Industri Dianggarkan) x Penetrasi Pasar
Dianggarkan X Unit Kontribusi Dianggarkan
233
PERHITUNGAN SELISIH
2. SELISIH BIAYA
a. Selisih Biaya Tetap
Biaya tetap adalah biaya yang jumlah totalnya tidak
dipengaruhi oleh besarnya volume penjualan
maupun volume produksi. Sesuai dengan sifat biaya
ini, maka selisih yang terjadi dihitung dengan cara
membandingkan antara biaya tetap menurut
anggaran dengan biaya tetap sesungguhnya
b. Selisih Biaya Variabel

Biaya variabel adalah biaya yang berubah secara
langsung dan proporsional dengan volume. Biaya
variabel yang dianggarkan harus disesuaikan
dengan volume produksi sesungguhnya.
234
analisis SELISIH dalam praktik
1. Pembandingan periode waktu---

harus sama, Anggaran bulan
Januari
2. Fokus pada laba kotor
3. Standar evaluasi : ditentukan
sebelumnya, standar historis,
standar eksternal, dll
4. Sistem biaya penuh
5. Detail dalam jumlah dan angka
235
keterbatasan analisis SELISIH
1. Hanya mengungkapkan sumber

selisih, tetapi tidak menjelaskan
alasannya serta tindakan yang
perlu dilakukan sebagai tindak
lanjutnya.
2. Tidak mengungkapkan apakah
selisih tersebut penting atau tidak
penting
3. Laporan yang dibuat biasanya
hanya menyajikan angka rata-rata,
sehingga dapat menyesatkan
236
keterbatasan analisis SELISIH
4. Peranan penjelasan yang menyertai

laporan analsa selisih menjadi sangat
penting
5. Laporan analisa selisih hanya
melaporkan hal-hal yang telah terjadi,
tidak mengenai implikasi masa depan
dari tindakan yan gtelah dilakukan
manajer.
237
Informasi lainnya
Dalam laporan analisis selisih, atau laporan analisis

performace umumnya, manajer juga mau tidak mau,
mempertimbangkan informasi lainnya:
1. Variabel kunci
Yaitu variabel yang diperlukan untuk dilihat secara
khusus, karena variabel-variabel ini merupakan
indikator faktor-faktor yang menentukan kesuksesan
bisnis. Bila ada perubahan yang tak menguntungkan
variabel-variabel ini mengindikasikan
perubahan/kebutuhan untuk bertindak segera.
2. Tujuan non keuangan
3. Informasi Informal
4. Aksi/tindakan manajemen
238
Pertimbangan perilaku dalam analisis kinerja
1. Pengendalian Ketat
2. Pengendalah Lemah
3. Efek perilaku dari pengendalian ketat
dan lemah
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi
penilaian pengendalian ketat vs
pengendalian lemah
5. Kondisi yang memungkinkan diperlu-
kannya implementasi pengendalian
ketat
239
Pengendalian ketat (tigh control)
Jika senior manajer secara berkala memonitor

aktivitas unit usaha
Didasarkan pada anggapan bahwa bekerja lebih
efektif jika mereka disyaratkan untuk mencapai
tujuan jangka pendek khusus, biasanya tujuan satu
tahun, dan senior manajemen bisa
menaksir/mengharapkan bawahan bukan
pemecahan masalah selama dari hari ke hari.
Kinerja manajer dievaluasi secara khusus pada
kemampuan mereka mencapai tujuan anggaran
selama periode yang bersangkutan.
240
Pengendaliaan longgar (loose control)
Jika manajemen senior

melakukan hanya
monitoring terbatas pada
aktivitas untuk usaha
Anggaran benar-benar
digunakan sebagai suatu
alat komunikasi dan
suatu alat perencanaan.
241
Efek disfungsional pengendalian ketat
1. Mendorong dilakukannya tindakan-

tindakan jangka pendek yang belum
tentu sesuai dengan kepentingan
jangka panjang perusahaan.
2. Mendorong dihindarinya tindakan-
tindakan jangka panjang perusahaan
3. Timbulnya distorsi komunikasi antara
manajer unit dengan manajemen
puncak
4. Memotivasi manajer untuk melakukan
manipulasi data.
242
Faktor yang mempengaruhi pilihan pengendalian
ketat
1. Keleluasaan manajer unit

2. Daya pengaruh manajer unit
terhadap variabel-variabel kinerja
kritis
3. Tingkah ketidak pastian dalam
operasi
4. Rentang waktu dampak
keputusan manajer
243
Pertanyaan ?
PERTANYAAN DISKUSI
1. Apa yang dimaksud dengan selisih (variance)? Manfaat apa

yang diperoleh dengan menghitung selisih?
2. Berilah suatu gambaran ringkas tentang selisih yang
terjadi dalam suatu unit usaha!
3. Dalam mengukur keberhasilan suatu unit usaha diperlukan
ukuran kinerja. Sebutkan beberapa jenis ukuran kinerja
yang sering digunakan! Dan bagaimana dampak
penggunaan ukuran kinerja tersebut terhadap
pengendalian manajeman?
4. Bedakah pengendalian ketat dan pengendalian longgar?
Dalam kondisi bagaimana kedua jenis pengendalian
tersebut diterapkan? Dan bagaimana pengaruhnya
terhadap perilaku anggota terhadap penerapan kedua jenis
pengendalian tersebut?
245
Materi 11
KOMPENSASI BAGI
MANAJEMEN
Kompensasi Bagi Manajemen
Kompensasi Berupa Insentif

Suatu mekanisme penting yang Asyik dapat
mendorong dan memotivasi manajer bonus
untuk mencapai tujuan organisasi.
Kompensasi terdiri dari:

1. Gaji
2. Tunjangan (pensiun,
kesehatan, dll)
3. Kompensasi insentif
247
Kompensasi Insentif
1. Rencana insentif jangka pendek,

didasarkan pada kinerja pada tahun
yang bersangkutan. Biasanya
kompensasinya dalam bentuk kas.
2. Rencana insentif jangka panjang,
yang menghubungkan kompensasi
pada pencapaiana prestasi atau
target jangka panjang.
Kompensasinya tidak mesti berupa
kas, tetapi biasanya berupa hak
untuk membeli saham perusahaan
(hak menjadi pemilik)
248
Kompensasi Insentif
KARAKTERISTIK INSENTIF
1. Biasanya +- 20% dari
gaji pokok
2. Biasanya diputuskan
oleh Dewan Komisaris
(Board of Director),
bukan CEO, tapi
keputusan Dewan
Komisaris, setelah
mendapat rekomendasi
CEO untuk insentif level
di bawah CEO
249
Rencana Insentif Jangka Pendek
250
Total Bonus Pool
Rencana Insentif jangka pendek

dimana para Dewan Komisaris
mengusulkan dan menetapkan
Formula untuk digunakan dalam
mencapai pada Jumlah Total
Bonus yang dapat/boleh dibagi
pada tahun tersebut. Bonus
Formula biasanya berkaitan erat
dengan laba keseluruhan
perusahaan tahun tersebut.
251
TOTAL BONUS POOL
Metode-Metode Penetapan Bonus Pool
1. Metode yang paling sederhana yaitu misalnya
ditetapkan secara tetap, bonus = 2% dari Net
Income
2. Metode Bonus didasarkan pada persentase dari
EPS setelah penentuan sebelumnya tingkat EPS
telah dicapai
3. Menghubungkan laba pada modal yang dipakai .
Pengertian modal disini adalah kekayaan
shareholder plus kewajiban jangka panjang.
4. Sama dengan nomor 3, namun pengertian modal
adalah hanya kekayaan shareholder saja.
5. Didasarkan bonus pada laba perusahaan relatif
pada laba industri.
252
Carry over
Suatu Rencana Insentif jangka pendek, dimana

diatur agar setiap tahun selalu dibagi bonus, dan
bonus yang dibagi tidak tergantung pada tinggi
rendahnya laba.
Caranya dengan membentuk rekening khusus dana
bonus, dan distribusi merata setiap tahun, misalnya
pemberian gaji ke-13 pada akhir tahun.
Setiap tahun, komite dari Dewan Komisaris
menentukan:
1. Berapa banyak bonus ditambahkan pada carry
overs
2. Berapa banyak carry over diakumulasi untuk
digunakan jika bonus kegiatannya terlalu
rendah.
253
Carry over
Kelebihan metode carry over:

1. Fleksibel, yaitu pemberian bonus tidak ditentukan
secara otomatis lewat Formula, dan Dewan
Komisaris dapat melatih kebijakan.
2. Mengurangi anggapan bahwa bonus didasarkan
atas formula tertentu. Jadi disaat tahun baik,
bonus yang dibagi tidak besar, tapi pada tahun
jelek, sisa bonus tahun baik dapat ditambahkan.
Kelemahan metode carry over:

Sistem bonus ini tidak secara langsung
mencerminkan kinerja saat ini.
254
Differed payment
Jumlah bonus TAHUN 1 2 3 4 5

ditentukan
dahulu secara 1 25%
tahunan, 2 25% 25%
kemudian
3 25% 25% 25%
pembayarannya
dispread 4 25% 25% 25% 25%
(disebarkan) 5 25% 25% 25% 25%
pada beberapa
6 25% 25% 25%
tahun/periode.
Misalnya contoh 7 25% 25%
berikut ini: 8 25%
255
Differed payment
KEUNTUNGAN:
1. Manajer bisa mengestimasi, dengan
akurasi yang rasional, penghasilan
kas mereka tahun yang akan datang.
2. Pembayaran yang ditunda,
mengurangi atau mencegah orientasi
manajer pada laba jangka pendek.
3. Manajer yang pensiun, akan terus
menerima pembayaran sampai sejauh
tahun tertentu.
256
Differed payment
KELEMAHAN:
1. Kurangnya motivasi secara
langsung dari insettif, karena
bonus tidak berhubungan dengan
laba/kinerja
2. Manajer yang meningggalkan
perusahaan, secara tiba-tiba/luar
biasa, akan tidak mendapat sisa
bonus. Merupakan suatu taktik
manajer atas/shareholder untuk
melakukan golden hancuff.
257
Rencana insentif jangka PANJANG
258
STOCK OPTIONS (OPSI SAHAM)
Kompensasi jangka panjang berupa hak untuk

membeli sejumlah lembar saham pada atau setelah
tanggal tertentu dimasa datang (exercise date),
pada harga yang disetujui.
Manfaat utama motivasi ini berhubungan langsung
dengan jangka panjang.
259
PHANTOM SHARE (SAHAM
SILUMAN)
Memberi penghargaan kepada manajer

sejumlah saham, tetapi hanya diberikan dengan
alokasi secara akuntansi saja. Tidak ada
transfer Cost. Jika ada kapital gain, belum tentu
dapat kas. Namun kompensasi ini mungkin
berupa saham atau mungkin kas.
260
Stock appreciation right
Sama dengan phantom shares, tapi

kenaikan harga saham (stock
appreciation) berarti ada hak untuk
menerima pembayaran kas didasarkan
kenaikan nilai saham dari saat
pemberian penghargaan sampai
tanggal spesifik tertentu.
261
Performance shares dan
performance unit
PERFORMANCE SHARES
Penghargaan atas kinerja yaitu dengan
langsung dihadiahi saham atas tercapainya
tujuan jangka panjang tertentu.
PERFORMANCE UNIT
Penghargaan atas kinerja yaitu dengan
menerima bonus berupa kas atas tercapainya
target jangka panjang tertentu.
Jadi merupakan kombinasi stock appreciation
rights dan performance shares. Digunakan
untuk perusahaan yang tidak memiliki saham.
262
Insentif untuk manajer tingkat korporat
1. Kompensasi buat CEO biasanya didiskusikan oleh

Komite kompensasi yang diangkat dewan
komisaris setelah CEO mempresentasikan
rekomendasi untuk bawahan mereka.
2. Dalam situasi tertentu, kompensasi yang
diberikan dapat tinggi, tetapi juga tidak dijadikan
pola yang umum.
3. Pertimbangan akan berbeda jika industri juga
berbeda
4. Dalam kejadian tertentu, keahlian mereka yang
unik dan kemampuan serta taksiran yang tepat
atas "market price" untuk CEO -- mendekati tidak
mungkin.
263
Insentif untuk manajer SBU
HAL YANG DIPERTIMBANGKAN:

1. Tipe insentif
2. Ukuran relatif bonus pada gaji
3. Dasar bonus
4. Kriteria kinerja
5. Pendekatan penentuan bonus
6. Bentuk pembayaran bonus
264
A. TIPE INSENTIF:
1. Finansial/Keuangan
a. Kenaikan gaji
b. Bonus
c. Tunjangan
d. Nilai tambah
2. Psikologis & Social Reward
a. Kenaikan promosi
b. Meningkatkan tanggung jawab
c. Meningkatkan otonomi
d. Pengakuan
265
B. UKURAN RELATIF BONUS TERHADAP GAJI:

1. Upper Cutoffs yakni tingkat prestasi dimana
bonus maksimum bisa dicapai.
2. Lower Cutoffs yakni tingkatan bawah dimana
tidak ada bonus yang diberikan.
C. DASAR BONUS:
1. Laba Unit Usaha
2. Laba Perusahaan
3. Kombinasi keduanya
266
D. KRITERIA KINERJA:
1. Kriteria Keuangan
a. Kontribusi margin
b. Laba langsung divisi
c. Laba terkendalikan divisi
d. Laba sebelum pajak
e. Laba bersih
f. Return on Investment
g. Residual Income
2. Periode Waktu
a. Kinerja keuangan tahunan
b. Kinerja keuangan beberapa tahun
267
3. Kriteria Non Keuangan 5. Pengukuran Perbandingan

a. Pertumbungan penjualan a. Anggaran laba
b. Pangsa pasar b. Kinerja masa lalu
c. Kepuasan konsumen c. Kinerja pesaing
d. Kualitas
e. Pengembangan produk baru
f. Pengembangan personalia
g. Tanggung jawab publik
4. Beratnya tugas yang
dibebankan menurut kriteria
keuangan dan non keuangan
268
E. PENDEKATAN PENENTUAN BONUS:

1. Atas dasar formula
2. Subyektif
3. Kombinasi atas dasar formula dan subyektif
F. BENTUK PEMBAYARAN BONUS:

1. Kas
2. Saham
3. Stock option
4. Phantom stock
5. Performance shares
269
E. PENDEKATAN PENENTUAN BONUS:

1. Atas dasar formula
2. Subyektif
3. Kombinasi atas dasar formula dan subyektif
F. BENTUK PEMBAYARAN BONUS:

1. Kas
2. Saham
3. Stock option
4. Phantom stock
5. Performance shares
Insentif untuk manajer tingkat sbu
270
Pertanyaan ?
PERTANYAAN DISKUSI
1. Apa yang dimaksud dengan kompensasi

manajemen? Apa hubungan kompensasi manajemen
dengan pengendalian manajemen?
2. Apa hubungan antara kompensasi manajemen dan
keselarasan tujuan.
3. Salah satu rencana insentif jangka pendek adalah
carryover. Bagaimana cara kerja metode ini?
Jelaskan pula apa keuntungan dan kekurangan
metode ini!
272

MATERI SPM@MMAPril2018

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MATERI SPM@MMAPril2018

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Yogyakarta, Maret 2017

Drs. Achmad Tjahjono, MM, Ak.

Formal Management Control Firm’s Goal

Sistem pengendalian manajemen adalah suatu

Tujuan dari sistem pengendalian manajemen

Apa yang dimaksud dengan Pengendalian?

Pengendalian adalah proses penetapan standar,

1. Detektor. Informasi yang

Aktivitas perencanaan dan pengendalian

Apa yang dimaksud dengan Perumusan Strategi?

Apa yang dimaksud dengan pengendalian manajemen?

Batasan pengendalian manajemen (1)

Batasan pengendalian manajemen (2)

● Pada perumusan strategi lebih difokuskan pada proses

Apa yang dimaksud dengan Pengendalian Tugas?

Perumusan Strategi VS Pengendalian Manajamen

 Akuisisi bisnis yang Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

1. Jelaskan secara ringkas pengertian Sistem, Pengendalian dan

Tujuan adalah pernyataan mengenai apa yang

Pendapatan - Biaya Pendapatan

Maksimisasi Nilai Pemegang Saham

Tujuan Lain (2)

Sistem pengendalian manajemen merupakan

Strategi adalah suatu proses evaluasi kekuatan

Environmental Analysis: Internal Analysis:

Indentify Opportunities Identify Core Competencies:

Fit Internal Competencies

Dua Tingkatan Strategi

Strategi untuk Tingkat Korporat

Pertanyaan yang diajukan dalam tingkat corporate:

Pada tingkatan perusahaan masalah-masalah yang

Perusahaan bisa diklasifikasikan menjadi tiga kategori.

Hasil analisis strategi di tingkat korporat,

Contoh strategi di tingkat korporat:

Pengaruh Strategi Perusahaan yang berbeda atas

Strategi ini berorientasi lebih kepada ‘how’to compete.

Strategi ini berorientasi lebih kepada ‘how’to compete.

Beberapa misi umum:

Pimpinan puncak dari satu jenis usaha tunggal terlibat secara

Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan

Menurut Porter, lima kumpulan kekuatan bersaing

2. Kekuatan menawar pembeli. Faktor yang mempengaruhi

4. Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang

Beberapa hal yang berkaitan dengan analisa diatas adalah:

Keunggulan kompetitif secara umum.

Diferensiasi. Fokus utama dari strategi ini adalah membedakan tawaran

1. Apakah tujuan perusahaan secara keseluruhan dapat dicapai

Proses pengendalian manajemen berperan

Tujuan Pokok SPM adalah menjamin sebisa mungkin

Motivasi adalah keadaan dalam pribadi

Isi pokok dari teori ini menjelaskan suatu hirarkhi

TINGKAT-3 KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SOSIAL

TINGKAT-2 KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KEAMANAN

TINGKAT-1 KEBUTUHAN-KEBUTUHAN FISIOLOGIS

Teori ini terdiri dari unsur-unsur Expectancy, Instrumentality, Valence.

Rules dalam hal ini menunjukkan semua

Beberapa bentuk dari rules/peraturan adalah sebagai berikut:

 Sistem Pengendalian Tugas (Task control

Proses pengendalian meliputi tahap-tahap tertentu

Pusat-pusat pertanggungjawaban diatur dengan

Strategic Responsibility Actual VS Satisfactory

Strategi yang dipilih akan mempengaruhi struktur