MANAGEMENT REVENUE

DYAH RUTH WULANDARI

TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN OPERASIONAL
na agregat. Paket agregat dikomunikasikan ke masing-masing dari 17 wilayah perusahaan dan ke 36 pabrik. Setiap kuartal, markas besar dan setiap pabrik memodifikasi rencana masing-masing untuk memasukkan perubahan kondisi pasar da
gat
cana
yang
agregat.
sangatPaket
baik agregat
menghasilkan
dikomunikasikan
keunggulankekompetitif
masing-masing
di Frito-Lay.
dari 17 wilayah perusahaan dan ke 36 pabrik. Setiap kuartal, markas besar dan setiap pabrik memodifikasi rencana masing-masing untuk memasukkan perubahan kondisi pasa
gregat yang sangat baik menghasilkan keunggulan kompetitif di Frito-Lay.

PERENCANAAN AGREGAT
• Frito-Lay (3 lusin merk camilan & kripik)
• bergantung pada perencanaan agregat yang efektif untuk menyesuaikan permintaan multi-miliar dolar yang berfluktuasi dengan
kapasitas di 36 pabrik di Amerika Utara.
• Perencanaan untuk jangka menengah (3 hingga 18 bulan) adalah jantung dari perencanaan agregat  yang efektif dikombinasikan
dengan penjadwalan yang ketat, pemeliharaan yang efektif, dan penjadwalan karyawan dan fasilitas yang efisien adalah kunci untuk
pemanfaatan pabrik yang tinggi merupakan faktor penting dalam fasilitas,di mana investasi modal sangat besar  Karena proses
khusus ini menghasilkan biaya tetap yang tinggi, mereka harus beroperasi pada volume yang sangat tinggi.
• Tetapi fasilitas yang berfokus pada produk seperti itu menguntungkan dengan biaya variabel yang rendah. Pemanfaatan dan kinerja
yang tinggi di atas titik impas membutuhkan kecocokan yang baik antara permintaan dan kapasitas. Peralatan menganggur adalah
bencana.
• Para perencana membuat profil permintaan total  toolsnya: penjualan produk historis, prakiraan produk baru, inovasi produk,
promosi produk, dan data permintaan lokal dinamis untuk meramalkan permintaan.
• mencocokkan profil permintaan total dengan kapasitas yang ada, rencana perluasan kapasitas, dan biaya. Ini menjadi rencana
agregat. Paket agregat dikomunikasikan ke masing-masing dari 17 wilayah perusahaan dan ke 36 pabrik. Setiap kuartal, markas besar
dan setiap pabrik memodifikasi rencana masing-masing untuk memasukkan perubahan kondisi pasar dan kinerja pabrik. Setiap
pabrik menggunakan rencana kuartalan untuk mengembangkan rencana 4 minggu, yang pada gilirannya menetapkan produk
tertentu ke lini produk tertentu untuk produksi berjalan. Akhirnya, setiap minggu bahan baku dan tenaga kerja ditugaskan untuk
setiap proses.
• Perencanaan agregat yang efektif adalah faktor utama dalam pemanfaatan tinggi dan biaya rendah. Ketika pangsa pasar 60%
perusahaan menunjukkan, perencanaan agregat yang sangat baik menghasilkan keunggulan kompetitif di Frito-Lay.
PLANNING TASKS AND
RESPONSIBILITIES

peramalan permintaan menangani keputusan

3 periode waktu.
Rencana jangka menengah dirancang agar
konsisten dengan rencana dan strategi jangka
panjang manajemen puncak, dan bekerja dalam
batasan sumber daya yang ditentukan oleh
keputusan strategis sebelumnya. Tantangannya
adalah membuat rencana ini sesuai dengan
produksi dengan tuntutan pasar yang selalu
berubah.
RENCANA OPERASI & PENJUALAN
• Jk menengah dimulai oleh proses yang dikenal sebagai perencanaan penjualan dan operasi (S & OP).
• membutuhkan koordinasi perkiraan permintaan dengan area fuUpayangsional dari sebuah perusahaan dan rantai pasokannya.
• dapat menjadi sulit (bag fungsional & rantai pasokan)
• S & OP (tim lintas fungsional) koordinasimenerima masukan dari berbagai sumber (internal ,eksternal )
• tugas dari S & OP menentukan rencana mana yang layak/ tidak. Batasan apa pun, baik di dalam perusahaan maupun dalam
rantai pasokan, harus tercermin dalam rencana antara yang membawa penjualan sehari-hari dan realitas operasional bersama-
sama.
• Ketika sumber daya tampak sangat bertentangan dengan ekspektasi pasar, S & OP memberikan peringatan lanjutan kepada
manajemen puncak. Jika rencana tidak dapat diimplementasikan dalam jangka pendek, latihan perencanaan tidak berguna. Dan
jika rencana tersebut tidak dapat didukung dalam jangka panjang, perubahan strategis perlu dilakukan. Untuk menjaga rencana
agregat tetap terkini dan untuk mendukung peran perencanaan menengahnya, S & OP menggunakan perkiraan bergulir yang sering
diperbarui — seringkali mingguan atau bulanan.
• Output dari S & OP disebut rencana agregat berkaitan dengan menentukan kuantitas dan waktu produksi.
• Tujuannyapenyeimbangan sumber daya dan permintaan yang diperkirakan, menyelaraskan permintaan bersaing organisasi dari
rantai pasokan ke pelanggan akhir, sambil mengaitkan perencanaan strategis dengan operasi atas semua cakrawala perencanaan.
• Sebuah rencana yang mencakup tingkat perkiraan untuk keluarga produk barang jadi, persediaan, kekurangan, dan perubahan
dalam tenaga kerja.
RENCANA OPERASI & PENJUALAN

• Koordinasi perkiraan permintaan dengan area fungsional dan rantai pasokan

• Biasanya dilakukan oleh tim lintas fungsional
• Tentukan rencana mana yang layak
• Keterbatasan harus tercermin
• Memberikan peringatan ketika sumber daya tidak sesuai dengan harapan
• Output adalah rencana agregat
OPERASI PRODUKSI DAN PENJUALAN (S&OP) &
RENCANA AGREGAT

Keputusan harus dikaitkan Membutuhkan

dengan perencanaan -Unit keseluruhan logis untuk
strategis dan terintegrasi mengukur penjualan dan output
dengan semua bidang -Perkiraan permintaan untuk periode
perusahaan atas semua perencanaan menengah dalam
cakrawala perencanaan persyaratan agregat ini
S & OP ditujukan untuk -Metode untuk menentukan biaya
Koordinasi dan integrasi yang relevan
sumber daya internal dan -Model yang menggabungkan
eksternal yang diperlukan perkiraan dan biaya sehingga
untuk rencana agregat keputusan penjadwalan dapat dibuat
yang sukses untuk periode perencanaan
Komunikasi rencana untuk
mereka yang dituduh
melakukan eksekusi
 PERENCANAAN AGREGAT

TUJUAN
perencanaan agregat biasanya untuk memenuhi permintaan perkiraan sambil meminimalkan biaya
selama periode perencanaan
RENCANA
Menggabungkan sumber daya yang sesuai ke dalam istilah umum
Bagian dari sistem perencanaan produksi yang lebih besar
Disaggregation memecah rencana menjadi lebih detail
Disaggregation menghasilkan jadwal produksi induk
STRATEGI
Haruskah persediaan digunakan untuk menyerap perubahan permintaan?
Haruskah perubahan diakomodasi dengan memvariasikan ukuran tenaga kerja?
Haruskah paruh waktu, lembur, atau waktu idle digunakan untuk menyerap perubahan?
Haruskah subkontraktor digunakan dan mempertahankan tenaga kerja yang stabil?
Apakah harga atau faktor lain harus diubah untuk mempengaruhi permintaan?
OPSI KAPASITAS

2. Memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau PHK

• Sesuaikan tingkat produksi dengan permintaan
• Biaya pelatihan dan pemisahan untuk mempekerjakan dan mem-PHK pekerja
• Pekerja baru mungkin memiliki produktivitas yang lebih rendah
• Memecat pekerja dapat menurunkan moral dan produktivitas
3. Memvariasikan tingkat produksi melalui waktu lembur atau waktu idle
*Memungkinkan tenaga kerja konstan
* sulit untuk memenuhi peningkatan permintaan yang besar
*Lembur dapat menjadi mahal dan dapat menurunkan produktivitas
*Menyerap waktu idle mungkin sulit
OPSI KAPASITAS
4. Subkontrak
• Ukuran sementara selama periode permintaan puncak
• Mungkin mahal
• Menjamin kualitas dan pengiriman tepat waktu mungkin sulit
• Menghadapkan pelanggan Anda ke pesaing yang mungkin

5. Menggunakan pekerja paruh waktu

# untuk mengisi posisi terampil yang tidak terampil atau rendah, terutama dalam layanan
OPSI PERMINTAAN (DEMAND)
1. Mempengaruhi permintaan
• Gunakan iklan atau promosi untuk meningkatkan permintaan dalam periode rendah
• Berusahalah untuk mengalihkan permintaan ke periode yang lambat
• Mungkin tidak cukup untuk menyeimbangkan permintaan dan kapasitas

2. Kembali memesan selama periode permintaan tinggi

Membutuhkan pelanggan untuk menunggu pesanan tanpa kehilangan niat baik atau pesanan
Paling efektif bila ada beberapa jika ada pengganti untuk produk atau layanan
Seringkali menghasilkan penjualan yang hilang

3. Counter produk musiman dan pencampuran layanan

Kembangkan campuran produk barang-barang counterseasonal
Dapat mengarah pada produk atau layanan di luar bidang keahlian perusahaan
OPSI RENCANA AGREGAT
STRATEGI CAMPURAN UNTUK
MENGEMBANGKAN RENCANA

• Strategi campuran mungkin merupakan cara terbaik untuk mencapai biaya minimum
• Ada banyak kemungkinan strategi campuran
• Menemukan rencana yang optimal tidak selalu memungkinkan

Strategi Chase
Strategi perencanaan yang menetapkan produksi sama dengan meramalkan permintaan.
Cocokkan tingkat output untuk permintaan perkiraan untuk setiap periode
Tingkat tenaga kerja bervariasi atau tingkat produksi bervariasi
STRATEGI CAMPURAN UNTUK
MENGEMBANGKAN RENCANA

• Strategi level
Produksi harian seragam
Gunakan persediaan atau waktu idle sebagai buffer
Produksi yang stabil mengarah pada kualitas dan produktivitas yang lebih baik
• Beberapa kombinasi opsi kapasitas,
strategi campuran, mungkin menjadi solusi terbaik
METODE PERENCANAAN AGREGAT
• Metode Grafis
* populer:
• Mudah dimengerti dan digunakan
• Pendekatan trial and error yang tidak menjamin solusi optimal
• Hanya membutuhkan perhitungan terbatas

*Tentukan permintaan untuk setiap periode

* kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak setiap periode
*Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan pemutusan hubungan kerja, dan biaya penyimpanan
persediaan
*Pertimbangkan kebijakan perusahaan tentang pekerja dan tingkat persediaan
*Kembangkan rencana alternatif dan periksa biaya totalnya
METODE PERENCANAAN AGREGAT

• Metode matematika  berguna untuk menghasilkan strategi

Metode Transportasi Pemrograman Linier
• Menghasilkan rencana yang optimal
• Berfungsi dengan baik untuk persediaan, lembur, subkontrak
• Tidak bekerja ketika faktor nonlinear atau negatif diperkenalkan
• Model Lainnya
• Bentuk umum dari pemrograman linier
• Simulasi
PERENCANAAN AGREGAT DALAM JASA
(SERVICE)
• Sebagian besar layanan menggunakan strategi kombinasi dan rencana campuran
• Mengontrol biaya tenaga kerja sangat penting
• Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk menjamin respon cepat terhadap permintaan pelanggan
• Sumber tenaga kerja on-call untuk menutupi permintaan yang tidak terduga
• Fleksibilitas keterampilan pekerja individu
• Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja
LIMA SEKENARIO PERUSAHAAN JASA
• Restoran
• Mempermudah proses produksi
• Menentukan ukuran tenaga kerja yang optimal
• Rumah sakit
• Menanggapi permintaan pasien
• National Chains of Small Service Firms
• Perencanaan dilakukan di tingkat nasional dan di tingkat lokal

Layanan Lain-Lain
Merencanakan kebutuhan sumber daya manusia
Kelola permintaan
Industri penerbangan
Masalah perencanaan yang sangat kompleks
Melibatkan sejumlah penerbangan, jumlah penumpang,
personil udara dan darat, alokasi kursi untuk kelas tarif
Sumber daya menyebar melalui seluruh sistem
 MANAJEMEN PENDAPATAN
• RM adalah penerapan taktik disiplin yang memprediksi perilaku konsumen di tingkat mikro dan
mengoptimalkan ketersediaan produk dan memaksimalkan pendapatan. pertumbuhan

Terlahir dari masalah bisnis dan berubah menjadi masalah bisnis

Mengalamatkan sisi pendapatan dari persamaan, bukan sisi biaya

sekedar mengalokasikan secara tepat sejumlah uang dengan tujuan yang tepat. Lebih
lanjut, hal ini juga berkaitan dengan pemenuhan rencana pemasaran secara tepat
sasaran untuk mengoptimalkan pendapatan dan mencapai titik tertinggi dari
pendapatan yang dapat capai.
Tujuan utama manajemen pendapatan adalah menjual produk yang tepat kepada konsumen
yang tepat pada waktu yang tepat dengan harga yang tepat dan dengan paket yang tepat.
Inti dari disiplin ini adalah memahami persepsi konsumen terhadap nilai produk dan
menyelaraskan harga produk, penempatan dan ketersediaan secara akurat dengan masing-
masing segmen pelanggan
 MANAJEMEN PENDAPATAN
Robert Cross (1997), "Manajemen Pendapatan: Taktik Inti untuk Dominasi Pasar", dia juga memberikan
penjelasan menarik lainnya:
• "Manajemen Pendapatan adalah seni dan sains untuk memprediksi permintaan pelanggan real-time di tingkat
pasar mikro dan mengoptimalkan harga dan ketersediaan produk ".
• esensi dari apa pengelolaan pendapatan; menjual jumlah produk yang tepat dengan harga berdasarkan kesediaan
pelanggan untuk membayar. Secara tradisional barang konsumsi Anda biasanya melihat berapa biaya pembuatan
Anda, margin apa yang ingin Anda miliki, dan berdasarkan itu Anda menetapkan harga Anda.
• Manajemen pendapatan membalik konsep itu dan malah melihat pada apa yang pelanggan mau bayar untuk
produk tertentu, margin apa yang ingin Anda miliki, dan berdasarkan pada itu menentukan biaya produk yang akan
diproduksi. Dalam aspek ini, manajemen pendapatan dapat diterapkan pada industri atau produk apa pun. Tapi
teknik pengelolaan pendapatan yang canggih yang sekarang kita lihat di
STRATEGI MANAJEMEN PENDAPATAN

Yang dibutuhkan pastinya adalah dengan cermat menganalisa kelompok sasaran dan menjual produk sesuai dengan keinginan
mereka untuk membayar.
Ini bukan hanya tentang memiliki harga yang berbeda pada hari yang berbeda, tetapi juga dalam setiap hari untuk menjual
harga optimal ke set optimal pelanggan, yaitu memiliki campuran segmentasi yang tepat.

Memahami pasar ± Mengantisipasi perilaku pelanggan ± Menanggapi dengan cepat untuk

memanfaatkan peluang yang hadir dalam lingkungan yang dinamis

Konsep Inti RM
-Fokus pada harga daripada biaya saat menyeimbangkan penawaran dan harga- Harga dasar berbasis
biaya dengan harga berbasis pasar
-pasar mikro tersegmentasi, bukan ke pasar massal
-Simpan produk Anda untuk pelanggan Anda yang paling berharga
-Buat keputusan berdasarkan pengetahuan, bukan anggapan
-Keluarkan setiap siklus nilai produk - terus kaji ulang peluang pendapatan Anda
NAMA LAIN MANAJEMEN PENDAPATAN

• Yield Management (original)

• Revenue Optimization
• Demand Management
• Demand Chain Management
STRATEGI DALAM PEMASARAN, DISTRIBUSI DAN
OPERASIONAL

Peran Pemasaran
peran manajemen pemasaran?
harga, promosi, pemilihan saluran, bauran produk, manajemen merek.
Marketing inisiatif manajemen? menghasilkan lebih banyak penjualan?
 menghasilkan lebih banyak penjualan dengan cara-cara yang meningkatkan profitabilitas
perusahaan saat ini dan jangka panjang. Pada titik ini peran pemasaran dan manajemen keuangan
harus seimbang. Manajemen keuangan harus menganalisis apakah tindakan peningkatan pendapatan
kemungkinan akan menguntungkan.
 STRATEGI DALAM PEMASARAN, DISTRIBUSI DAN
OPERASIONAL

• OPERASIONAL Manajemen Pendapatan

Meramalkan permintaan dengan keinginan untuk membayar
Perubahan dinamis terhadap harga dan inventaris yang tersedia

• Forecasting demand by willingness-to-pay

Istilah Revenue Management (RM)
sering digunakan untuk menggambarkan pengelolaan permintaan dengan cara mengendalikan harga dan /
atau ketersediaan produk.
Dalam pengertian yang lebih luas, mencakup juga bidang pengelolaan permintaan lainnya, misalnya perkiraan
permintaan dan peramalan. Sementara mengendalikan permintaan via harga selalu dipraktekkan sejak awal
perdagangan, RM menambahkan sentuhan baru dengan membiarkan pengambilan keputusan ilmiah
berdasarkan basis data yang besar. Praktik yang dikembangkan di industri penerbangan saat American Airlines
berhasil menangkis persaingan dengan menerapkan sistem RM pertama. Pada prinsipnya, sistem seperti itu
bekerja seperti yang digambarkan dalam gambar: permintaan ketersediaan pelanggan untuk perjalanan
tertentu dikirim ke sistem reservasi, dicatat dalam database besar yang mungkin juga mengumpulkan
informasi mengenai harga berlaku yang ditawarkan. Perkiraan permintaan diperbarui secara berkala.
menggunakan database ini dan masukan analis, dan prakiraan ini mewakili fondasi dimana proses
pengoptimalan berlangsung. Proses yang terakhir mengembalikan kontrol yang memberi tahu sistem reservasi
tentang ketersediaan / informasi harga untuk kembali ke pelanggan.
DINAMIC PRICING
• DINAMIC PRICING
• Perbedaan antara manajemen revenue dan penetapan harga dinamis tidak sepenuhnya jelas
• Apakah kelas tarif memiliki produk yang berbeda, harga yang berbeda untuk produk yang sama?
• Manajemen pendapatan cenderung berfokus pada ketersediaan persediaan daripada harga
• Kenyataannya adalah bahwa manajemen pendapatan dan harga dinamis terkait erat
• Manajemen pendapatan menyediakan kemampuan analitis yang mendorong pengambilan keputusan
ulang tentang persediaan apa yang harus dijual dan berapa harganya
• Peramalan untuk menentukan permintaan dan keinginan membayarnya
• Menetapkan campuran produk tarif yang optima
• Pengoptimalan menempatkan kontrol inventaris yang memungkinkan pembayaran tertinggi pelanggan untuk
dipilih
PERTUMBUHAN PENDAPATAN VERSUS
PENGURANGAN BIAYA SEBAGAI STRATEGI
Biayaberevolusi menjadi biaya pengelolaan
selama 25 tahun terakhir sebagai teknik-teknik baru seperti penetapan biaya berbasis aktivitas,meskipun
manajemen pendapatan berhasil dengan “separuh lainnya” dari proses pendapatan, manajemen biaya telah
menjadi aspek manajemen keuangan yang terintegrasi dan signi fikan. Dalam beberapa tahun terakhir, manajemen
biaya telah berkembang menjadi konsep menyediakan rantai pengelolaan.

Pertumbuhan Pendapatan Versus Pengurangan Biaya sebagai Strategi

 Manajemen biaya mencoba untuk meningkatkan pendapatan melalui pengurangan biaya, manajemen
pendapatan berusaha untuk meningkatkan pendapatan melalui pertumbuhan penjualan.
• Adakah cara terbaik untuk meningkatkan pendapatan, baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka waktu yang panjang?
• Michael Treacy, dalam Pertumbuhan Dua Digit: Bagaimana Perusahaan-Perusahaan Besar Mencapai- nya — menyatakan bahwa sebagian besar
perusahaan tahu cara memotong biaya, tetapi lebih sedikit yang tahu bagaimana cara meningkatkan pendapatan secara konsisten.
• Dia menunjukkan tiga siklus kunci untuk kesuksesan perusahaan:
• Perusahaan yang sedang berkembang cenderung memiliki hasil finansial yang lebih baik dan biaya modal yang lebih rendah.
• Momentumbahwa perusahaan yang berkembang menarik perhatian dan membangun kepercayaan pelanggan.
• Kesempatanpertumbuhan itu mengarah ke produk baru, pekerjaan baru, dan semangat kerja yang lebih tinggi.

• Perusahaan-perusahaan yang berada di sisi atas dari siklus-siklus ini biasanya akan tumbuh dengan subur, di mana sisi negatifnya sering
menurun lebih jauh. Perusahaan yang secara aktif menumbuhkan pendapatannya cenderung berada pada sisi positif dari siklus ini, di mana
perusahaan yang berfokus pada pemotongan biaya lebih cenderung mengalami penurunan hasil ekonomi, melambatnya momentum, dan
berkurangnya peluang dan semangat kerja.
•  pesannya adalah bahwa pertumbuhan pendapatan daripada cost reduction adalah kunci keberhasilan jangka panjang. Indikasi dari semua
sumber menunjukkan pentingnya revenue management, dan kemungkinan keuntungannya atas pengurangan biaya, dalam mencapai
kesuksesan finansial jangka panjang. Sangat penting bagi eksekutif keuangan untuk menyadari dan memiliki pengetahuan tentang teknik
manajemen pendapatan yang benar-benar memandu perusahaan.
SISTEM ABC (ACTIVITY BASED COSTING)
• Sumber daya bervariasi  yang diperlukan  memproduksi suatu produk  harus dapat
menggunakan sumber daya efektif dan efisien.
• Perhitungan biaya produksi yang dikeluarkan perusahaan untuk menghasilkan suatu produk pun
haruslah akurat, sehingga perusahaan dapat menentukan harga jual yang kompetitif di pasar global ini.
• Manajemen sering kali mengabaikan perhitungan biaya produksi secara akurat yang dapat
mengakibatkan perusahaan tersebut tidak mampu bersaing di pasaran. Oleh karena itu, manajer suatu
perusahaan membutuhkan suatu informasi mengenai biaya-biaya yang harus dikeluarkan untuk
memproduksi suatu produk secara akurat. Pembebanan setiap biaya produksi yang dikeluarkan untuk
satu unit produk dengan suatu metoda dapat membantu manajemen memperoleh informasi mengenai
biaya produksi satu unit produk dengan lebih akurat. Metoda ini didalam akuntansi manajemen
dinamakan sebagai metoda Activity Based Costing (ABC) System.
SISTEM ABC (ACTIVITY BASED COSTING)
•  suatu sistem informasi akuntansi yang mengidentifikasi berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam
suatu organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang ada dan perluasan dari
aktivitasnya.
•  memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk berdasarkan aktivitas untuk memproduksi,
mendistribusikan atau menunjang produk yang bersangkutan.
•  Timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi yang mampu
mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk menghasilkan produk secara
akurat.
• Hal ini didorong oleh:
• Persaingan global yang tajam yang memaksa perusahaan untuk cost effective
• Advanced manufacturing technology yang menyebabkan proporsi biaya overhead pabrik dalam product cost
menjadi lebih tinggi dari primary cost.
• Adanya strategi perusahaan yang menerapkan market driven strategy.
SISTEM ABC VS SISTEM TRADISIONAL

Dalam sistem kalkulasi biaya tradisional biaya overhead dialokasikan secara arbitrer kepada harga pokok produk. Hal
ini akan menghasilkan harga pokok produk yang tidak akurat atau terjadinya distorsi penentuan harga pokok produk
per unit sehingga tidak bisa diandalkan dalam mengukur efisiensi dan produktivitas.
 IMPLIKASI KELEMAHAN SISTEM
TRADISONAL
Penentuan harga pokok per unit yang lebih akurat penting bagi manajemen sebagai dasar untuk pembuatan
keputusan. Manajemen dapat dipermudah dalam membuat berbagai keputusan, antara lain:
menentukan harga jual
mempertimbangkan menolak atau menerima suatu pesanan
memantau realisasi biaya
menghitung laba/rugi tiap pesanan
menentukan harga pokok persediaan produk jadi dan produk dalam proses yang akan disajikan di neraca.
Agar tidak terjadi distorsi penentuan harga pokok per unit, banyak perusahaan yang mengadopsi penggunaan sistem
penentuan harga pokok (costing) berbasis aktivitas (ABC) dengan harapan manajemen melakukan analisis
profitabilitas, mendorong perbaikan proses, mengembangkan ukuran kinerja yang lebih inovatif, dan dapat
berpartisipasi dalam perencanaan strategis.
MANAJEMEN PENDAPATAN

• Mengalokasikan sumber daya untuk pelanggan dengan harga yang akan memaksimalkan pendapatan
• Layanan atau produk dapat dijual sebelum konsumsi
• Permintaan berfluktuasi
• Kapasitas relatif tetap
• Permintaan dapat disegmentasi
• Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi
 CONTOH KASUS MANAJEMEN PENDAPATAN
• Cleveland Downtown Inn adalah hotel 100 kamar yang secara historis mengenakan harga satu set untuk
kamarnya, $ 150 per malam. Biaya variabel dari ruangan yang ditempati rendah. Manajemen percaya
bahwa pembersihan, AC, dan biaya insidental sabun, sampo, dan sebagainya, adalah $ 15 per kamar per
malam. Penjualan rata-rata 50 kamar per malam.
• Gambar 1 3.5 menggambarkan skema harga saat ini. Penjualan bersih adalah $ 6.750 per malam dengan
satu titik harga
CONTOH MANAJEMEN PENDAPATAN
CONTOH MANAJEMEN PENDAPATAN
 PENDEKATAN MANAJEMEN PENDAPATAN
• Restoran, lapangan golf Umumnya memiliki durasi penggunaan pelanggan dan harga tetap yang tidak
dapat diprediksi, dapat menggunakan tarif “off-peak” untuk menggeser permintaan dan mengelola
pendapatan
• Bisnis perawatan kesehatan, dll  Cenderung memiliki durasi layanan yang tidak dapat diprediksi dan
penetapan harga variabel, sering kali mencoba untuk mengontrol durasi layanan

EFEKTIF BILA:
• Struktur harga ganda harus layak dan tampak logis bagi pelanggan
• Perkiraan penggunaan dan durasi penggunaan
• Perubahan pada permintaan
DAFTAR PUSTAKA

Operation Management
Sustainability and Suplay Chain Management, Jay Heizer, Edisi 12
www.dictio.id
https://akuntansiterapan.com
Https://crealytics.com
Smallbusiness.chron.com