TRAINING NEED

ANALYSIS &
TRAINING
EVALUATION
Dr. Nurus Saádah, S.Psi., M.Si., Psikolog
Konsultan, Trainer, Peneliti, dan Asesor bidang Manajemen SDM

Dr. Darmawan, M.B.A

Konsultan, Trainer, Auditor, dan Peneliti bidang Manajemen Strategik & Keuangan
Nama :
CURRICULUM VITAE
Dr. Nurus Sa’adah, S.Psi., M.Si., Psikolog.
Hp/email: 081229517840 - nuruss123@gmail.com
Pendidikan : S1, S2, S3, & Program Profesi Psikologi UGM

Pengalaman :
Asesor bidang Psikologi LPDP Kementerian Keuangan RI
Asesor kompetensi BNSP
Asesor Leadership Endurance Test
Direktur LSP MPSDM
Wakil Dekan II Fakultas Ekonomi & Bisnis Islam UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta
Ketua Prodi Sosiologi Agama Fak.Ushuluddin UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta
Sekretaris Prodi Sosiologi Agama Fak.Ushuluddin UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta
Business Coach (mahasiswa wirausaha) kerjasama dengan PT Bank Mandiri
Trainer & Konsultan manajemen SDM rumah sakit, perusahaan, & lembaga pendidikan
Konsultan divisi SDM di Center for Health Service Management Fakultas Kedokteran UGM
Instruktur di Laboratorium Komunikasi dan Leadership Fak. Kedokteran UGM
Short Course Higher Education Management di Universiti Kebangsaan Malaysia 2006
International Conference: Asean Assosiation of Social Psychology 2013; Business & Management Research in Seoul, South Korea 2013; Organizational Innovation di De La
Salle Univ, Phillipines 2014; AICIF di IIUM Malaysia 2016

Prestasi :
Pemenang pertama lomba desain entrepreneurship antar dosen PTAI se Indonesia 2010
Fasilitator terbaik SOSPEM UIN SUKA 2009
Sertifikat yang diperoleh: Motto : mereka yang mempercayai kita, mendidik kita
Trainer bersertifikat BNSP
Asesor kompetensi bersertifikat BNSP
Profesi Psikolog bersertifikat HIMPSI
 CURRICULUM VITAE
 
Personal Information
 
DR. H. DARMAWAN, M.A.B
Tasikmalaya, 27 Agustus 1976
+6285320749489
darmawanmpa@windowslive.com
darmawanmpa darmawanmpa darmawan.soegandar
Komp. Bumi Cahaya Rencong No. 19-20 Andir-Baleendah Bandung
 
Education & Qualification
 
Institute of Goverment Account and Finance, New Delhi India. 2015. Budgeting in Public Finance.
Indonesia University of Education, Bandung Indonesia. 2013. Doctor of Philosophy in Management Science with concentration in Finance.
STIA LAN, Jakarta Indonesia. 2010. Master of Business Administration in Public Finance.
BRAINSTORMING
 Apa yang disebut dengan pelatihan dan pengembangan SDM?
 Bagaimana bentuk-bentuk pelatihan dan pengembangan SDM yang diterapkan di perusahaan
 Apa yang dimaksud dengan TNA?
 Mengapa membutuhkan TNA?
 Jelaskan pendekatan dalam proses TNA!
 Jelaskan tahapan melaksanakan TNA!
 Bagaimana menyiapkan dan mengevaluasi pelatihan?
DEFINISI TNA
ANALISIS KEBUTUHAN
PELATIHAN (TNA)

Suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka

mengidentifikasi bidang-bidang, faktor-faktor apa saja
yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki (individu –
organisasi)melalui training
TUJUAN TNA
• Sebagai informasi bahwa training adalah salah satu upaya peningkatan kompetensi
dalam meningkatkan produktivitas kerja.
• Sebagai data penetuan peserta training yang benar – benar tepat dan sesuai dengan
kebutuhan.
• Sebagai dasar dalam menyusun materi / silabus training, sehingga materi yang
disampaikan berdampak pada peningkatan kompetensi yang benar – benar dibutuhkan.
• Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau
materi pelatihan
• memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan
karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-
alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan.
• Sebagai dasar penyusunan anggaran training.
ACUAN
 Undang – Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
 Kebijakan dan prosedur organisasi
 Peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama
 Prosedur operasi standar tentang strategi pembelajaran dan pengembangan
BAHAN YANG DIPERLUKAN
 Pengetahuan
 Strategi bisnis
 Visi Misi organisasi
 Teori organisasi
 Manajemen SDM
 Proses pembelajaran dan pengembangan
 Teori pembelajaran orang dewasa
BAHAN YANG DIPERLUKAN
 Keterampilan

 Mengumpulkan data
 Menganalisis data
 Menuliskan kebijakan pembelajaran dan pengembangan
 Mengklasifikasikan jenis pembelajaran dan pengembangan
SIKAP KERJA YANG
DIPERLUKAN

 Cermat
 Teliti
 Berpikir integratif
METODE PENGUMPULAN
DATA
• Kuesioner
• Obervasi
• Wawancara
• Focus group
• Regular meeting
• Mempelajari data perusahaan
• Mempelajari uraian jabatan
• Membentuk kelompok pakar/penasehat
 KEADAAN YANG
KESENJANGAN DIHARAPKAN
SEKARANG

MASALAH
GEJALA PEMICU
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan
sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan
pengembangan, yaitu :
1. Low productivity;
2. High absenteeism;
3. High turnover;
4. Low employee morale;
5. High grievances / keluhan tinggi
6. Strike; / mogok
7. Low profitability.
PENDEKATAN PROSES ANALISIS
KEBUTUHAN
MCGHEE & THAYER (1961)
Analisis kebutuhan organisasi

Analisis kebutuhan tugas.

Analisis kebutuhan personal

A. ANALISIS KEBUTUHAN ORGANISASI

Analisis kebutuhan organisasi yaitu mengidentifikasi strategi organisasi,

lingkungan organisasi pada saat ini dan masa yang akan datang untuk
mencapai tujuan

Tantangan lingkungan menghendaki kompetensi pegawai, ditandai dengan :

a. Lingkungan persaingan yang semakin ketat sebagai akibat globalisasi.
b. Kecendeungan peningkatan outsourcing.
c. Perubahan-perubahan teknologi.
d. Keanekaragaman pegawai.
B. ANALISIS KEBUTUHAN TUGAS
Analisis tugas yaitu menganalisis tugas-tugas yang harus dilakukan dalam setiap jabatan, yang
dapat dipelajari dari perilaku peran tersebut, dan informasi analisis jabatan yaitu uraian tugas,
persyaratan tugas dan standar unjuk kerja yang terhimpun dalam informasi sumber daya
manusia organisasi.
C. ANALISIS KEBUTUHAN PERSONAL
Analisis kebutuhan pegawai adalah menganalisis mengenai apakah ada
pegawai yang kurang dalam kesiapan tugas-tugas atau kurangnya kemampuan,
keterampilan dan pengetahuan yang dapat diketahui dari penilaian kinerja,
observasi ke lapangan, kuesioner.
3 PENDEKATAN PROSES TNA
TAHAPAN MELAKSANAKAN TNA
THE AUSTRALIAN NATIONAL TRAINING AUTHORITY (1999)

Identifikasi kompetensiyang berhubungan dengan job/peran tertentu

1

• Identifikasi kompetensi yang dimiliki individu terhadap pekerjaan/peran tertentu

2

• Bandingkan kompetensi yang dimiliki individu dengan yang dibutuhkan untuk pekerjaan/peran tertentu

Rumuskan training yag dibutuhkan dalam format detil sehingga program training dapat
disiapkan dengan tepat
MENYIAPKAN PELAKSANAAN
PELATIHAN/ PENGEMBANGAN
PENENTUAN TUJUAN PELATIHAN
Tujuan pelatihan harus dirumuskan secara spesifik, apakah perubahan perilaku atau perubahan
pengetahuan yang ingin dicapai setelah pelatihan dilakukan.

Berdasarkan tujuan tersebut maka ditentukan materi untuk pelatihan untuk mencapai tujuan.
MENENTUKAN PESERTA
• apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus
dipenuhi oleh peserta pelatihan untuk dapat mengikuti pelatihan?
• apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki peserta pelatihan,
termasuk pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya?
• apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat
menyelenggarkan pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam
perusahaan atau menggunakan trainer dari luar?
• Apa level jabatan peserta training dan jenis kompetensi apa yang harus ditingkatkan?
PEMILIHAN METODE PELATIHAN
1. On the job training, yaitu dilakukan pada waktu jam kerja berlangsung, baik secara formal
maupun informal.
2. Off the job training, yaitu pelatihan dan pengembangan yang dilakukan secara khusus di
luar pekerjaan.
1. METODE ON THE JOB TRAINING
a. Job instruction training atau latihan instruksi jabatan adalah pelatihan untuk manajer atau
supervisor yang bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan
pekerjaan tertentu dalam proses kerja.
b. Coaching adalah bentuk pelatihan dan pengembangan yang dilakukan di tempat kerja oleh
atasan dengan membimbing petugas melakukan pekerjaan secara informal dan tidak
terencana.
c. Job rotation adalah program yang direncanakan secara formal dengan cara menugaskan
pegawai pada beberapa pekerjaan yang berbeda dan dalam bagian yang berbeda dengan
organisasi untuk menambah pengetahuan mengenai pekerjaan.
d. Apprenticeship adalah pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan
praktek lapangan.
2. METODE OFF THE JOB TRAINING
1. Lecture.
2. Video presentation.
3. Vestibule training/simulation.
4. Role playing.
5. Case study.
6. Self study.
7. Program learning.
8. Laboratory training.
9. Action learning.
M.701001.035.01
MERANCANG PROGRAM PEMBELAJARAN
DAN PENGEMBANGAN
(SKKNI)

proses merumuskan tujuan dan menyusun silabus pembelajaran dan

pengembangan sesuai dengan sasaran organisasi.
1. MELAKUKAN ANALISA KEBUTUHAN PEMBELAJARAN DAN PENGEMBANGAN (TNA)

 1.1 Metode analisis kebutuhan pembelajaran dan pengembangan

diidentifikasi berdasarkan prosedur operasi standar yang berlaku di
organisasi.
 1.1 Metode analisis kebutuhan pembelajaran dan pengembangan ditetapkan
berdasarkan ketentuan yang berlaku.
 1.1 Analisis kebutuhan pembelajaran dan pengembangan dilakukan sesuai
dengan metode analisis yang dipilih.
 1.1 Jenis pembelajaran dan pengembangan ditetapkan berdasarkan hasil
analisis

2. MERUMUSKAN TUJUAN PEMBELAJARAN DAN PENGEMBANGAN

 2.1 Tujuan dan sasaran pembelajaran dan pengembangan diidentifikasi

berdasarkan program yang telah ditetapkan oleh organisasi.
 2.2 Tujuan dan sasaran pembelajaran dan pengembangan dianalisis
berdasarkan prosedur operasi standar yang berlaku di organisasi.
 2.3 Tujuan dan sasaran pembelajaran dan pengembangan dirumuskan
sesuai program yang telah ditetapkan oleh organisasi.

3. MENYUSUN SILABUS PEMBELAJARAN DAN PENGEMBANGAN SERTA MATERI ORIENTASI

 3. 1 Model silabus pembelajaran dan pengembangan dikumpulkan berdasarkan

program pengembangan yang telah ditetapkan.
 3. 2 Model silabus pembelajaran dan pengembangan ditentukan sesuai program
pengembangan yang telah ditetapkan.
 3. 3 Silabus pembelajaran dan pengembangan pekerja disusun berdasarkan
program pengembangan yang telah ditetapkan organisasi.
 3. 4 Silabus pembelajaran dan pengembangan pekerja direkomendasikan
berdasarkan ketentuan organisasi.
 3. 5 Silabus pembelajaran dan pengembangan pekerja disetujui sesuai ketentuan
prosedur operasi standar organisasi.

4. MENENTUKAN KALENDER PEMBELAJARAN DAN PENGEMBANGAN

 4.1 Hasil analisis kebutuhan pembelajaran dan pengembangan dirangkum

berdasarkan program pengembangan yang telah ditetapkan.
 4.2 Kalender program pembelajaran dan pengembangan dibuat berdasarkan
prosedur operasi standar yang ditetapkan organisasi.

5. MENETAPKAN INSTRUKTUR YANG SESUAI UNTUK MELAKSANAKAN PROSES PEMBELAJARAN
DAN PENGEMBANGAN

 1 Instruktur untuk pembelajaran dan pengembangan internal dan atau

eksternal didata sesuai dengan program pengembangan yang telah
ditetapkan.
 2 Instruktur untuk pembelajaran dan pengembangan internal dan atau
eksternal di tetapkan berdasarkan prosedur operasi standar organisasi.

FAKTOR EFEKTIVITAS PELATIHAN
1. Participation atau partisipasi merupakan keterlibatan seorang peserta dalam
kegiatan secara aktif dan secara langsung.
2. Repetition adalah melakukan atau mengatakan secara berulang-ulang dalam
usaha menanamkan ide dalam ingatan seseorang.
3. Relevance, pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat penting
pada seseorang.
4. Transference artinya adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan
yang dilakukan sehari-hari oleh pegawai.
5. Feedback merupakan pemberian informasi atas perkembangan kemajuan
yang telah dicapai oleh peserta pelatihan, mana yang perlu diperbaiki atau
dipertahankan.
EVALUASI
PELATIHAN
HASIL EVALUASI
 mencakup rekomendasi perbaikan pelaksanaan pembelajaran dan
pengembangan dari parameter materi ajar,
 realisasi anggaran,
 instruktur,
 efektifitas pelaksanaan proses pembelajaran,
 keselarasan dan kebermanfaatan materi dengan sasaran organisasi.
EVALUASI SAAT BERLANGSUNGNYA PROGRAM
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Evaluasi saat berlangsungnya pelatihan biasanya dilakukan oleh pelatih yang
menginginkan hasil pelatihan secara efektif. Dilakukan dengan mengamati
peserta, dan mengukur pemahaman peserta melalui pertanyaan yang diajukan,
dan berujuan untuk mengetahui pencapaian tujuan pelatihan dan proses belajar
peserta.

Evaluasi biasanya mencakup :

 Analisis kegiatan
 Analisis perilaku
 Tes praktikal dan peragaan
 Review atau Audit harian
 Periksa tempat
 Review sesi
Analisa Kegiatan

Evaluasi pada dasarnya merupakan umpan balik yang ingin diperoleh dari
peserta tentang hal-hal apa saja yang terkait dengan pelaksnaan training yang
sedang dijalankan. Penilaian dilakukan dengan menggunakan angket penilaian,
skoring kontribusi sederhana, sosiogram arah, dan sebagainya.

Analisa Perilaku

Evaluasi yang dilakukan oleh pelatih / instruktur, khususnya untuk program

pelatihan ketrampilan interpersonal, dengan tujuan agar program pelatihan
tersebut benar-benar mampu menghasilkan perubahan.
EVALUASI SETELAH PROGRAM PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN SELESAI
Evaluasi setelah berakhirnya program pelatihan dan pengembangan bertujuan
untuk mendapatkan penilaian yang lengkap.

Tahap Evaluasi mencakup :

1. Debriefing pasca pelatihan
2. Evaluasi jangka menengah dan jangka panjang

Debriefing pasca pelatihan

Diberikan oleh manajer lini (supervisor) paling lambat 1 (satu) minggu setelah
berakhirnya suatu pelatihan, dengan tujuan untuk mendapatkan komitmen, baik
dari para manajer lini yang lain maupun peserta yang telah mengikuti pelatihan
untuk mendukung rencana kerja para peserta.
Tujuan yang ingin dicapai dari debriefing:

 Untuk mengetahui kemajuan yang dicapai peserta dari hasil pelatihan, dan
menghubungkannya dengan karir.
 Untuk mengetahui rencana kerja peserta
 Untuk membahas dan menyetujui rencana kerja peserta dengan peserta
lainnya
 Untuk memastikan dukungan sumber daya bagi pelaksanaan rencana kerja
 Menyetujui rencana kerja
 Untuk keperluan penilaian akhir

Evaluasi jangka menengah dan jangka panjang

Bertujuan untuk memastikan terjadinya perubahan dalam sikap kerja dan

implikasinya terhadap pencapaian hasil kerja.
Metode Evaluasi jangka menengah dan jangka panjang

 Pengamatan dan penilaian oleh manajer lini atas kegiatan kerja yang
dilaksanakan oleh ex peserta pelatihan ditempat kerja
 Pengamatan dan penilaian oleh pelatih atas kegiatan kerja yang dilaksanakan
oleh oleh ex peserta pelatihan ditempat kerja
 Penggunaan angket kepada ex peserta dan manajer lini
 Wawancara terstruktur yang dilakukan oleh para manajer lini dan pelatih
 Wawancara tindak lanjut melalui telepon oleh pelatih
 Analisis peristiwa krisis
 EFEKTIVITAS BIAYA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Efektivitas biaya pelatihan dan pengembangan penting untuk dipahamai karena

terkait dengan Return on Investment (ROI) dan Pencapaian hasil training
sehubungan dengan biaya training yang telah dikeluarkan.

Pentingnya informasi tentang biaya training :

 Untuk mengetahui total biaya training, baik biaya langsung maupun tidak
langsung.
 Untuk membandingkan biaya program training lainnya
 Untuk mengevaluasi proporsi biaya training dibandingkan dengan biaya
personalia atau total biaya operasional.
 Untuk mengendalikan biaya.
Biaya Pelatihan

Unsur-unsur biaya pelatihan :

 Pengembangan program (program development)
 Material untuk pelatih dan peserta (instructional materials)
 Perlengkapan dan perangkat keras (equipment & hardware)
 Fasilitas (facilities)
 Biaya transportasi dan pemondokan
 Gaji / honor untuk trainer dan staff
 Opportunity cost (lost productivity) karena peserta meninggalkan pekerjaan

Manfaat Pelatihan

 Menurunkan biaya produksi

 Menurunkan biaya lembur
 Meningkatkan volume penjualan
DUKUNGAN ORGANISASI
 Arti penting bagi peserta pelatihan:
 Keinginan Perusahaan u memberi kompensasi
lebih bg usaha yg telah dilakukan karyawan
 Bukti dukungan Perusahaan terhadap
pemecahan masalah kerja karyawan
 Memberi bantuan kesejahteraan
 Membuat nyaman lingkungan kerja
DUKUNGAN PENGAWAS
Seberapa apresiasi (material maupun non
materi) pengawas terhadap kinerja karyawan
yang telah berusaha menerapkan hasil training
TRAINING EFEKTIF ....
 Karakteristik individu
 Desain pelatihan yg tepat
 Dukungan lingkungan kerja
BEBERAPA
CONTOH TNA
 MONITORING – EVALUASI
PELATIHAN

Dr. Darmawan, M.AB

Tenaga Ahli Monev Diklat LKPP
Dosen Ilmu Manajemen FEBI UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta
PENDEKATAN UNTUK
MENGANALISIS SUMBER
DAYA PADA PUSDIKLAT
 Program pelatihan apa yang akan dievaluasi?; dan
 Yang mana dari ke empat level?
10 KEBUTUHAN UNTUK
PROGRAM PELATIHAN YANG
EFFECTIVE
1. Program pelatihan berdasar kebutuhan
2. Menentukan tujuan pelatihan
3. Jadwal kegiatan pada waktu yang tepat
4. Menyimpan program pelatihan pada tempat yang tepat dengan fasilitas yang tepat
5. Mengundang orang yang tepat untuk hadir dalam pelatihan
6. Memilih intruktur yang efektif
7. Menggunakan teknik dan bantuan yang efektif
8. Menyelesaikan tujuan program
9. Kepuasaan peserta
10. Evaluate the program
1. PROGRAM PELATIHAN
BERDASAR KEBUTUHAN
(TNA)
 Tanyakan kepada peserta sendiri.
 Tanyakan kepada para pimpinan peserta apa pengetahuan dan / atau keterampilan yang mereka
pikir bawahan mereka butuhkan.
 Tanyakan kepada bawahan mereka pengetahuan, keterampilan, dan / atau sikap apa yang
menurut mereka dibutuhkan oleh atasan mereka.
 Pelajari penilaian kinerja para peserta.
2. MENENTUKAN TUJUAN
PELATIHAN
 Menambah pengetahuan,
 Meningkatkan keterampilan, dan
 Mengubah sikap.
3. JADWAL KEGIATAN PADA
WAKTU YANG TEPAT

Atasan

Peserta
4. MENYIMPAN PROGRAM PELATIHAN PADA
TEMPAT YANG TEPAT DENGAN FASILITAS
YANG TEPAT

 Ada pertimbangan waktu ketika ada jarak antara tempat pelatihan dan rumah peserta pelatihan
5. MENGUNDANG ORANG
YANG TEPAT UNTUK HADIR
DALAM PELATIHAN
 "Orang yang tepat" adalah mereka yang kebutuhannya terpenuhi dalam konten program.
 "Dapatkah saya mencampur tingkat karyawan dan memiliki supervisor yang menghadiri
dengan manajer tingkat yang lebih tinggi?“
 Ukuran kelompok
6. MEMILIH INTRUKTUR
YANG EFEKTIF
 Kualifikasi harus sama apakah instrukturnya orang dalam atau disewa dari luar
 Keinginan untuk mengajar, pengetahuan tentang kelompok, keterampilan dalam memfasilitasi
diskusi jika lokakarya
 Kemampuan untuk menjalin hubungan dengan kelompok
 Pastikan mereka memahmi standar yang diharapkan dengan menunjukkan lembar evaluasi
diklat
CARA TERBAIK UNTUK MEMUTUSKAN
SEORANG INSTRUKTUR ADALAH
MELIHAT ORANG TERSEBUT BERAKSI:
 Tidak terlalu banyak membaca, dan mempertahankan kontak mata dengan kelompok.
 Mengunakan lebih banyak contoh dari organisasinya dan organisasi lain.
 Melibatkan kelompok dengan mengajukan pertanyaan kepada mereka untuk menantang
mereka atau meminta mereka mengajukan pertanyaan kepada Anda.
 Mensiapkan selebaran untuk para peserta sehingga mereka tidak perlu mengambil banyak
catatan.
7. MENGGUNAKAN TEKNIK
DAN BANTUAN YANG
EFEKTIF
 Apa yang akan membantu dalam berkomunikasi dengan grup/peserta?
 Apa yang akan membantu mendapatkan dan mengontrol partisipasi?
 Apa yang akan membantu mendapatkan dan mempertahankan perhatian dan minat para
peserta?
8. MENYELESAIKAN TUJUAN
PROGRAM
 Persyaratan nomor 2 menyatakan, "Tetapkan tujuan pembelajaran." Ini adalah persyaratan
yang jelas bahwa tujuan tersebut harus diselesaikan.
9. KEPUASAAN PESERTA
 Tujuan pembelajaran yang ditetapkan oleh pelatih mungkin tercapai untuk kepuasan mereka,
tetapi para peserta (peserta diklat) mungkin kecewa dengan program ini.
10. MENGEVALUASI
PROGRAM PELATIHAN
 rencana untuk evaluasi harus dibuat sebelum program ditawarkan
KESIMPULANNYA:

Program mana yang

Pertimbangkan 10 Keterampilan, waktu,
paling penting untuk
persyaratan dan anggaran?
dievaluasi
“IF YOU WANT PEOPLE TO
ACCEPT WHAT YOU HAVE
DECIDED, GIVE THEM A
FEELING OF OWNERSHIP.”

George Odiorne, The Change Resistors.

MELIBATKAN SEMUA
PEMANGKU KEPENTINGAN
 Sebelum diklat. Pratinjau program dengan mereka, dan tunjukkan minat pada konten.
 Pada saat diklat berlangsung. Ajak diskusi peserta diklat tentang diklat yang sedang
berlangsung
 Setelah diklat. Luangkan waktu ketika mereka kembali untuk membahas ide-ide yang mereka
bawa pulang dan mencari ide untuk meningkatkan kinerja.
STRATEGI KERJA SAMA
1. Kembangkan daftar semua mata diklat yang memungkinkan pusdiklat dapat tawarkan.
2. Rancang formulir dan dapatkan masukan mereka terhadap setiap topik yang mungkin.
3. Tabulasikan tanggapan dan beri peringkat sesuai urutannya.
4. Dapatkan tanggapan dari atasan mereka mengenai manfaat setiap topik kepada bawahan mereka.
5. Tabulasikan tanggapan dan beri peringkat sesuai urutannya.
6. Bandingkan dua order peringkat.
7. Tentatif merencanakan kurikulum, mempertimbangkan hasil survei serta masukan dari para profesional
pelatihan.
8. Pilih Komite Penasihat Pelatihan untuk manajer tingkat menengah dan atas.
9. Tunjukkan komite ini hasil survei pusdiklat PBJ dan program tentatif yang telah pusdiklat rancang. Dapatkan
masukan mereka dan pertimbangkan.
10. Finalisasi kurikulum.
TANTANGAN BAGI PARA
PROFESIONAL PELATIHAN
 Untuk melibatkan para kepala/ pimpinan tidak hanya dalam pelatihan itu sendiri tetapi juga
dalam proses evaluasi.
 Mereka juga harus dilibatkan dalam mendorong dan membantu para peserta pelatihan
(bawahan mereka) menerapkan apa yang mereka pelajari dengan memberikan dukungan dan
akuntabilitas.
 Tantangan ketiga adalah meminta mereka untuk membantu dalam proses evaluasi mengukur
level 3 dan 4.
MENERAPKAN LEVEL 1:
REAKSI
 Efek “The Games Trainers Play” " smile sheets" atau " happiness ratings“
 Lembar Reaksi = “Ukuran Kepuasan Pelanggan"
 Untuk mengetahui bagaimana perasaan pelanggan tentang program
 Membuat perubahan apa pun yang diperlukan untuk memperbaikinya.
PANDUAN UNTUK
MENGEMBANGKAN
FORMULIR LEVEL 1
1. Buat daftar item yang pusdiklat PBJ inginkan umpan balik. Kami sarankan dari delapan
hingga lima belas item.
2. Rancang bentuk di mana reaksi dapat dikuantifikasi. Bentuk yang paling umum adalah pada
skala 5-point baik menggunakan Sempurna, Sangat baik, Baik, Cukup, dan Buruk atau
skala terkenal Sikert, Sangat Setuju, Setuju, Netral, Tidak Setuju, dan Sangat tidak setuju.
3. Akhiri formulir yang meminta saran untuk perbaikan.
4. Jangan meminta peserta pelatihan untuk menandatangani atau memasukkan nama mereka
pada formulir.
5. Cobalah untuk mendapatkan jawaban 100 persen pada akhir program.
 Model Lembar Reaksi 1
Tolong beri kami reaksi dan komentar Anda. Reaksi dan komentar akan membantu kami
mengevaluasi program ini dan memperbaiki program di masa depan.
Instruktur _____________________________ Jenis Pelatihan ­________________
1. Bagaimana anda menilai pelatihan ini (menarik, bermanfaat dst)
___ Sempurna Komentar dan saran:
___ Sangat baik
___ Baik
___ Cukup
___ Buruk
2. Berikan penilaian pada instruktur (pengetahuan pada bidang pelatihan, kemampuan
berkomunikasi dst)
___ Sempurna Komentar dan saran:
___ Sangat baik
___ Baik
___ Cukup
___ Buruk
3. Bagaimana anda menilai fasilitas pelatihan (kenyamanan, sesuai kebutuhan dst)
___ Sempurna Komentar dan saran:
___ Sangat baik
___ Baik
___ Cukup
___ Buruk
4. Bagaimana anda menilai jadwal pelatihan
___ Sempurna Komentar dan saran:
___ Sangat baik
___ Baik
___ Cukup
___ Buruk
5. Apa yang akan meningkatkan program?
 Model Lembar Reaksi 2
Tolong beri kami reaksi dan komentar Anda. Reaksi dan komentar akan membantu kami mengevaluasi program ini dan
memperbaiki program di masa depan.
Instruktur _____________________________ Jenis Pelatihan ­__________________________
1. Seberapa relevankah pelatihan ini memenuhi kebutuhan dan minat anda?
___ Tidak sama sekali ___ Sebagian ___ Sangat banyak
2. Bagaimana perbandingan antara pemaparan dan diskusi?
___ Terlalu banyak pemaparan ___ Cukup ___ Terlalu banyak diskusi
3. Bagaimana anda menilai instruktur?

  Sempurna Sangat Baik Cukup Buruk

baik
Dalam menyatakan tujuan          
Dalam menjaga sesi tetap hidup dan menarik          
Dalam berkomunikasi          
Dalam menggunakan alat bantu          
Dalam mempertahankan sikap ramah dan membantu          

4. Bagaimana menurut anda instruktur secara keseluruhan?

___ Sempurna Komentar dan saran:
___ Sangat baik
___ Baik
___ Cukup
___ Buruk
5. Apa yang membuat sesi lebih efektif?
 Model Lembar Reaksi 3
Tolong beri reaksi terus terang dan jujur anda. Masukkan nomor yang sesuai.
Skala 5 Sempurna; 4 Sangat baik; 3 Baik; 2 Cukup; dan 1 Buruk

Instruktur Tema/subjek Presentasi Diskusi Bantuan Keseluruhan

audiovisual
Nama 1          
Nama 2          
Nama 3          
Nama 4          
Nama 5          

Nilai Fasilitas ___ Nilai Konsumsi ___

Komentar: Komentar:
______________________________ _______________________________
Nilai Jadwal ___ Nilai Keseluruhan ___
______________________________ _______________________________
Apa yang akan meningkatkan program pelatihan?
MENERAPKAN LEVEL 2:
BELAJAR
 Dalam setiap program pelatihan, ada tiga kemungkinan tujuan:

1. Bagi peserta untuk memperoleh pengetahuan terkait dengan pekerjaan mereka

2. Bagi peserta untuk mempelajari keterampilan baru dan / atau meningkatkan keterampilan
mereka saat ini
3. Bagi peserta untuk mengubah sikap mereka
PENTING UNTUK MENGUKUR
PEMBELAJARAN KARENA
TIDAK ADA PERUBAHAN
DALAM PERILAKU YANG
DAPAT DIHARAPKAN KECUALI
SATU ATAU LEBIH DARI
TUJUAN PEMBELAJARAN INI
TELAH TERCAPAI.
PANDUAN UNTUK
MENGEVALUASI
PEMBELAJARAN:
1. Gunakan kelompok kontrol jika praktis.
2. Evaluasi pengetahuan, keterampilan, dan / atau sikap baik sebelum dan sesudah program.
a. Gunakan paper base atau tes online untuk mengukur perubahan dalam pengetahuan dan sikap.
b. Gunakan tes kinerja untuk mengukur peningkatan keterampilan.
3. Dapatkan tanggapan 100 persen, jika memungkinkan.
4. Gunakan hasil evaluasi untuk mengambil tindakan yang tepat.
BERIKUT ADALAH BEBERAPA FAKTOR YANG
PERLU DIPERTIMBANGKAN, DALAM
MERANCANG TES:
1. Tes harus mencakup isi program dan pengetahuan, keterampilan, dan / atau sikap yang
harus dipelajari. Tes standar dapat ditemukan yang memenuhi persyaratan ini. Jika tidak, tes
harus dirancang khusus untuk program ini.
2. Panjang tes harus masuk akal sehubungan dengan panjang dan isi program.
3. Gunakan salah satu atau kombinasi dari item tes berikut:
a. Setuju atau tidak setuju
b. Benar atau salah
c. Pilihan ganda
d. Penyelesaian kalimat
e. Mencocokkan
4. Targetkan bahasa tes untuk audiens.
TIDAK BOLEH ADA
PRETEST JIKA
INFORMASINYA BARU
DAN TIDAK ADA PESERTA
YANG MENGETAHUINYA.
MENERAPKAN LEVEL 3:
PERILAKU
Ada tiga alasan untuk secara serius mengevaluasi level 3:
1. Pertama, perolehan pengetahuan dan keterampilan diterjemahkan ke nilai bisnis yang
sebenarnya sedikit kecuali mereka ditransfer ke perilaku baru di tempat kerja.
2. Kedua, level 3 adalah satu-satunya cara untuk mengetahui apakah kurangnya keberhasilan
pada level 4 disebabkan oleh pelatihan yang tidak efektif atau kurangnya tindak lanjut yang
memadai.
3. Ketiga, sangat sulit untuk membuat rantai bukti yang meyakinkan yang mengarah dari
pelatihan ke hasil tanpa itu.
“BERIKUT ADALAH DATA YANG
MENUNJUKKAN BAHWA PESERTA DIDIK
KAMI TERLIBAT DALAM PELATIHAN DAN
MENEMUKAN ITU RELEVAN (LEVEL 1),
YANG MENYEBABKAN PENINGKATAN
PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN
(LEVEL 2), YANG DENGAN DUKUNGAN
DAN KETERLIBATAN DARI PARA
PEMIMPIN ANDA YANG BAIK MEMBANTU
MENGARAH PADA SIGNIFIKAN
PERUBAHAN PERILAKU (LEVEL 3), YANG
AKHIRNYA BERKONTRIBUSI PADA HASIL
YANG ANDA CARI (LEVEL 4).”
EMPAT CARA HEBAT UNTUK
MENGEVALUASI PADA LEVEL
3:
1. Survei dan kuesioner: Skala likert dan pertanyaan terbuka yang dapat ditanyakan kepada
siapa saja yang mengamati perilaku karyawan di tempat kerja.
2. Pengamatan dan daftar periksa: terdiri dari seseorang yang benar-benar mengamati
karyawan di tempat kerja, dan biasanya mengacu pada tabel perilaku yang sedang dinilai.
3. Ulasan pekerjaan: meninjau pekerjaan sebenarnya yang telah diselesaikan oleh peserta
pelatihan di tempat kerja tanpa benar-benar mengamati mereka melakukannya.
4. Wawancara dan kelompok fokus: untuk menanyakan seberapa besar perilaku baru yang
diterapkan dalam pekerjaan.
MENGEVALUASI LEVEL 3
BERARTI MENGUKUR
PERUBAHAN PERILAKU
YANG DISEBABKAN OLEH
PROGRAM PELATIHAN.
APA PERUBAHAN PERILAKU PEKERJAAN
TERJADI KARENA ORANG MENGHADIRI
PROGRAM PELATIHAN?
 Peserta pelatihan tidak dapat mengubah perilaku mereka sampai mereka memiliki kesempatan
untuk melakukannya
 Mustahil untuk memprediksi kapan perubahan perilaku akan terjadi
 Peserta pelatihan dapat menerapkan pembelajaran pada pekerjaan dan sampai pada salah satu
kesimpulan berikut:
 "Saya suka apa yang terjadi, dan saya berencana untuk terus menggunakan perilaku baru.“
 "Saya tidak suka apa yang terjadi, dan saya akan kembali ke perilaku lama saya.“
 “Saya suka apa yang terjadi, tetapi atasan dan / atau pembatasan waktu mencegah saya
melanjutkannya.”
PANDUAN UNTUK DIIKUTI
KETIKA MENGEVALUASI
PADA LEVEL 3:
1. Gunakan kelompok kontrol jika praktis.
2. Berikan waktu untuk perilaku di tempat kerja yang akan dilakukan.
3. Evaluasilah baik sebelum dan sesudah program jika praktis.
4. Pertimbangkan berbagai metode. Jika Anda menggunakan survei dan / atau wawancara, pertimbangkan satu atau
lebih dari yang berikut yang memiliki kesempatan untuk mengamati perilaku peserta pelatihan:
a. peserta pelatihan sendiri
b. atasan langsung
c. laporan langsung
d. teman sebaya
e. pelanggan
5. Dapatkan respon 100 persen atau sampling.
6. Ulangi evaluasi pada waktu yang tepat.
7. Pertimbangkan biaya versus manfaat.
MEMUTUSKAN SIAPA YANG
AKAN DINILAI:
1. Siapa yang paling berkualitas untuk memberikan data dan / atau informasi yang akurat?
2. Siapa yang paling bisa diandalkan?
3. Siapa yang paling tersedia?
4. Berapa banyak sumber data dan informasi level 3 seharusnya diggunakan?
FAKTOR-FAKTOR KHUSUS YANG MEMINTA
EVALUASI TINGKAT 3 YANG KUAT:
1. Perilaku baru sangat penting untuk pelaksanaan strategi organisasi.
2. Program ini adalah pilot, dan penting untuk mengetahui apakah perilaku dapat diterapkan
secara realistis ke pekerjaan.
3. Program ini merupakan salah satu dari visibilitas dan / atau dampak yang tinggi, dan oleh
karena itu akan menjadi penting untuk memiliki rantai bukti yang lengkap untuk menunjukkan
nilai.
4. Perilaku sangat berbeda dari apa yang dilakukan oleh peserta terbiasa lakukan, dan dengan
demikian membutuhkan banyak penguatan.
5. Program ini akan sering diulang, dan memang demikian penting untuk memastikan bahwa
perilaku benar-benar mengarah pada hasil yang diinginkan (level 4).
6. Segala jenis perilaku kepemimpinan atau pembinaan yang akan memanfaatkan keberhasilan
semua pelatihan lainnya.
PENTING UNTUK MEMAHAMI
BAHWA PERUBAHAN DALAM
PERILAKU BUKANLAH
TUJUAN ITU SENDIRI.
SEBALIKNYA, ITU ADALAH
ALAT UNTUK MENCAPAI
TUJUAN: HASIL AKHIR YANG
DAPAT DICAPAI JIKA
PERUBAHAN PERILAKU
TERJADI.
MENERAPKAN LEVEL 4:
RESULTS
Instruktur biasanya dihadapkan dengan pertanyaan-pertanyaan seperti ini:
 Seberapa besar peningkatan kualitas karena program pelatihan tentang kepemimpinan generasi baru yang
telah kami sajikan kepada semua supervisor dan manajer?
 Berapa peningkatan produktivitas karena kami melakukan suatu program pada efektivitas pribadi dalam
tenaga kerja untuk semua para karyawan?
 Apa hasil dari semua program kami tentang metode layanan pelanggan baru pada retensi pelanggan?

 Berapa biaya telah berkurang karena kami menerapkan program e-learning baru dalam menetapkan prioritas
dan penganggaran?
 Manfaat nyata apa yang telah kami terima untuk semua uang yang telah kami keluarkan untuk program
pengembangan karir?
 Berapa banyak penjualan yang meningkat sebagai hasil dari pengajaran teknik penjualan tenaga penjual kita?

 Apa hasil dari pelajaran baru kita tentang pemikiran kritis di medan perang?
PEDOMAN UNTUK
MENGEVALUASI HASIL:
1. Gunakan kelompok kontrol jika praktis.
2. Berikan waktu untuk hasil yang ingin dicapai.
3. Ukur baik sebelum dan sesudah program jika praktis.
4. Ulangi pengukuran pada waktu yang tepat.
5. Perlu diingat Anda dituduh mendemonstrasikan Return on Expectations (ROE).
6. Puaslah dengan bukti jika pembuktian tidak dimungkinkan.
MODEL EVALUASI PSDM
LAIN:
 Brinkerhoff Six-stage Evaluation Model
 Model Evaluasi The Bell System
 Model Evaluasi CIRO
 Model Evaluasi Saratoga Institute
 Model Evaluasi IBM
 Model Evaluasi Xerox
1. BRINKERHOFF SIX-STAGE
EVALUATION MODEL Fase I Evaluasi
asesmen kebutuhan
dan tujuan program
HRD

Fase VI Evaluasi Fase II Evaluasi

hasil desain HRD

Fase V Evaluasi Fase III Evaluasi

pemakaian dan daya operasi dan
tahan belajar pelaksanaan program

Fase IV Evaluasi
Pembelajaran
2. MODEL EVALUASI THE
BELL SYSTEM
a. Rekasi terhadap keluaran. Reaksi terhadap outcomes mengemukakan pendapat partisipan
program HRD sebagai suatu keseluruhan atau sebagian komponen-komponen seperti isi,
material-material, metode-metode, atau aktifitas-aktifitas. Informasi mengenai pendapat
mereka mengenai butir-butir tersebut memberi gambaran apakah mereka menerima program
tersebut
b. Kapabilitas keluaran. Capability outcomes meliputi apa yang diharapkan oleh para
partisipan untuk diketahui, dipikirkan, dilakukan atau diproduksi pada akhir program PSDM.
c. Aplikasi keluaran. Aplikasi keluaran meliputi apa yang diketahui, dipikirkan, dilakukan,
diproduksi partisipan dalam altar kerja yang dipersiapkan oleh program HRD
d. Manfaat keluaran. Manfaat keluaran melukiskan sampai seberapa tinggi organisasi mendapat
manfaat dari program PSDM dalam pengertian uang, waktu, upaya atau sumber-sumber yang
diinvestasikan dalam program HRD secara jangka panjang dan jangka pendek
3. MODEL EVALUASI CIRO
a. Contex evaluation. Meliputi penggunaan informasi mengenai situasi operasi sekarang atau konteks untuk
menentukan tujuan kebutuhan dari program HRD. Dalam proses evaluasi konteks ada tiga objektif yang
mungkin dapat dievaluasi: objek akhir, objek antara, dan objek segera.
b. Input evaluation. Memperoleh dan menggunakan informasi mengenai kemungkinan sumber-sumber
pelatihan untuk memilih antara masukan-masukan alternatif terhadap PSDM. Evaluasi jenis ini meliputi
analisis sumbe daya dan menentukan sumber-sumber tersebut dapat digunakan sehingga terjadi kesepakatan
maksimum mencapai tujuan yang ditetapkan. Faktor-faktor seperti anggaran dan persyaratan-persyaratan
dapat membatasi opsi yang tersedia.
c. Reaction evaluation. Memperoleh dan memakai informasi mengenai reaksi partisipan untuk memperbaiki
proses PSDM. Evaluasi ini menekankan pada laporan-laporan subjektif dari para partisipan dan pandangan-
pandangan mereka. Informasi ini sangat membantu jika dikumpulkan dengan cara yang sistematik.
d. Outcome evaluation. Memperoleh dan mempergunakan informasi mengenai pengaruh outcomes PSDM
untuk memperbaiki program dimasa yang akan datang. Ini merupakan bagian terpenting dari evaluasi. Jika
evaluasi keluaran diharapkan sukses, memerlukan persiapan yang hati-hati sebelum program pelatihan di
mulai.
4. MODEL EVALUASI
SARATOGA INSTITUTE
a. Kepuasan pelatihan. Evaluasi level ini meneliti sampai seberapa tinggi para partisipan puas
terhadap pelatihan yang mereka terima
b. Perubahan pembelajaran. Pembelajaran sesungguhnya yang terjadi yang ditentukan oleh
pengukuran sebelum dan sesudah pelatihan
c. Perubahan prilaku. Perubahan prilaku peserta di tempat kerja sebagai hasil dari pelatihan
d. Perubahan organisasi. Perbaikan kuantitatif dalam organisasi sebagai hasil program
pelatihan
5. MODEL EVALUASI IBM
a. Reaksi. Merupakan penilaian kepuasan para peserta mengenai program PSDM yang mereka
ikuti
b. Pengetesan. Pengukuran pre dan pos program yang mengukur perkembangan pengetahuan
dan keterampilan sebagai hasil program
c. Aplikasi. Sampai seberapa tinggi para peserta pelatihan menerapkan pengetahuan dan
keterampilan pada pekerjaannya dan hasil dari penerapan tersebut
d. Hasil bisnis. Mengevaluasi apa yang dihaparkan IBM dari program pelatihan dalam
pengertian Return on Investment yang dapat dinilai dengan uang. IBM mengakui bahwa
level ahir yang diharapkan dari program adalah hasil bisnis.
6. MODEL EVALUASI XEROX
a. Kapablitas entri. Suatu evaluasi terhadap calon peserta untuk mengatahui apakah
persyaratan untuk menjadi peserta pelatihan sudah terpenuhi
b. Kinerja akhir ketika pelatihan berahir. Mengukur apakah peserta menghasilkan keluaran
yang diharapkan oleh pelatihan. Upaya ini dilakukan dengan membandingkan keluaran
tersebut dengan tujuan program.
c. Penguasaan kinerja pekerjaan. Level evaluasi ini mengukur apakah para alumni pelatihan
menunjukkan penguasaan kinerja dakan melaksanakan pekerjaannya setelah beberapa lama
kembali melaksanakan tugasnya
d. Kinerja organisasi. Mengukur partisipan yang mana mengetahui atau melampaui target
organisasi setelah mereka kembali melaksanakan tugasnya.
Kontak Person: 081229517840