PERTEMUAN 8

YOGYAKARTA 29 NOVEMBER 2021

PROFIT CENTER

• Pusat Pertanggung jawaban yang kinerja keuangannya diukur dari Laba. Laba adalah
selisih antara Pendapatan dan Biaya.
• Profit adalah pengukur kinerja yang sangat berguna karena Profit mengukur kinerja
manajemen dengan menggunakan satu indicator yang komprehensip yaitu Laba.
• Struktur Organisasi Fungsional adalah memisahakan Produksi dan penjualan dalam unit
organisasi yang berbeda. Jika Unit Produksi dan Penjualan berada dalam satu unit organisasi
maka ini merupakan proses divisionalisasi. Hal ini berarti perusahaan membentuk Bisnis
Unit. Manajer bisnis unit mendapat otoritas yang lebih besar dari manajer operasional.
2 KONDISI UNTUK DIVISIONALISASI

1. Manajer harus dapat memeiliki Akses untuk memperoleh informasi yang

relevan yang dibutuhkan dalam mengambil Keputusan.
2. Harus ada metode atau cara yang dapat digunakan untuk mengukur
efektivitas trade off yang manajer buat.
ADVANTAGES AND DISADVANTAGES PROFIT
CENTER

ADVANDATGES DIFFICULTIES
1. Kualitas Keputusan meningkat 1.Top Manajer akan kehilangan sebagaian
2. Keputusan semakin cepat kekuasaannya
3. Manajer kantor pusat dibebaskan dari keputusan 2.Kualitas keputusan mengkin bisa berkurang
yang sifatnya harian. 3.Meningkatkan Pertentangan
4. Manajer akan menggunakan imaginasi dan 4.Divisionalisasi akan meningkatkan cost
inisiasi 5.Organisasi yang semula bekerja sama, maka tidak
5. Profit center merupakan tempat untuk Latihan lagi setelah berbentuk Divisi
sebagai general manajer
6.General manajer yang kompeten sulit ditemui di
6. Kesadarn akan laba meningkat
organisasi Fungsional
7. Menyediakan Top Manajer dengan informasi
yang langsung dapat digunakan
BUSINESS UNIT AS PROFIT CENTER

• Manajer Business Unit mengendalikan Manufakturing sekaligus marketing  Profit Center

• Banyak Business unit yang dibentuk sebagai Profit Center : Input dan Output dapat diukur
dalam satuan Moneter
• Busniss Unit seperti perusahaan independent yang berdiri sendiri.
• Wewenang manajer business unit dibatas. - Manajer Business unit memiliki wewenang
yang dibatasi - advantages dari size and synergi
• Batasan (Constrain? Business Unit barasal dari Contarnat business unit lain dan Batasan dari
Kantor Pusat
CONSTRAINT FROM THE BUSINESS UNIT

1. Constrain dari business lain berkaitan dengan keputusan :

a. The Product Decision
(what goods or services to make and sell),
b. Marketing Decision
(how, where, and for how much are these goods or services to be sold?)
c. The Procurement Of Sourcing Decision
(how to obtain or manufacture the goods or services)
CONSTRAINTS FROM CORPORATE
MANAGEMENT

Constrain dari Kantor Pusat berkaitan dengan keputusan yang

dihasilkan dari :
1. Strategic considerations,
2. uniformity is required
3. the economies of centralization.
STRATEGIC CONSIDERATIONS

1. Most companies retain certain decisions, especially financial decisions, –

at the corporate level, at least for domestic activities. •
2. one of the major constraints on business units – results from corporate
control over new investments. •
3. Business units must compete with one another for a share of the
available funds Most companies retain certain decisions, especially
financial decisions
UNIFORMITY IS REQUIRED

1. Corporate headquarters may also impose uniform

2. pay and other personnel policies •

3. uniform policies on ethics, •
4. vendor selection, •
5. computers and communication equipment, •
6. even the design of the business unit’s letterhead
THE ECONOMIES OF CENTRALIZATION

1. corporate constraints do not cause severe problems in a decentralized

structure – as long as they are dealt with explicitly; •
2. business unit management should understand – the necessity for most
constraints – and should accept them with good grace. •
3. The major problems seem to revolve – around corporate service
activities. •
4. Often business units believe (sometimes rightly) that – they can obtain
such services at less expense from an outside source
OTHER PROFIT CENTER

• UNIT DALAM STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL

• MEMPERTIMBANGKAN UNIT MANUFAKTURING, MARKETING DAN SERVICE
MENJADI PROFIT CENTER.
• PROBLEM ??
• MANUFACTURING MENGUKUR PENDAPATAN
• MARKETING MENGUKUR BIAYA
• SERVICE MENGUKUR PENDAPATAN
MARKETING AS A PROFIT CENTER

1. A marketing activity can be turned into a profit center – by charging it

with the cost of the products sold.
2. separates the marketing cost performance from that of the manufacturing
cost performance,
3. When should a marketing activity be given profit responsibility? –
a. When the marketing manager is in the best position to make the principal
cost/revenue trade-offs. •
b. This often occurs where different conditions exist •
c. in different geographical areas – for example, a foreign marketing
activity.
MANUFACTURING AS A PROFIT CENTER

• The manufacturing activity is usually an expense center, – with the management being
judged on performance versus standard costs and overhead budgets
• A manager who is measured against standards – may lack the incentive to manufacture
products that are difficult to produce – or to improve the standards themselves
• Some authors maintain that manufacturing units should not be made into profit centers –
unless they sell a large portion of their output to outside customers;
• they regard units that sell primarily to other business units as pseudo profit centers
SERVICE AND SUPPORT UNITS

• Units for maintenance, information technology, transportation, engineering, •

• Consulting, customer service, and similar support activities – can all be made into profit
centers. •
• These may operate out of headquarters and service – corporate divisions, – or they may
fulfill similar functions within business units. •
• They charge customers for services rendered, – with the financial objective of generating
enough business so that their revenues equal their expenses
PROFITABILITY MEASUREMENT

• The performance of the profit center manager may be evaluated by five different
measures of profitability:
• (1) contribution margin,
• (2) direct profit,
• (3) controllable profit,
• (4) income before income taxes,
• (5) net income
MARGIN CONTRIBUTION

1. Biaya tetap biasanya tidak terkendali, sehingga manajer harus

terfokus untuk memaksimalkan selisih antara penjualan dan VC
(namun ada biaya tetap yang terkendali yaitu discreationary FC)
2. Dianggap manajer pusat laba menjaga biaya dicreationary
sesuai dengan anggaran yang telah disepakati
3. Jika biaya administrasi tidak berubah dalam jangka pendek,
manajer pusat laba dapat mengendalikan efisiensi dan
produktivitas karyawan
DIRECT PROFIT

1. Mengukur jumlah kontribusi pusat laba terhadap overhead

umum dan laba korporasi
2. Memasukkan seluruh laba yang terjadi pada pusat laba, tanpa
mengindahkan terkendali tidaknya biaya tersebut
3. Kelemahan utama cara ini adalah tidak mengakui manfaat
motivasi pembebanan biaya dari kantor pusat
CONTROLABLE PROFIT

1. Dibagi menjadi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali

2. Biaya yang dibebankan pada pusat laba adalah biaya
Controllable Profit yang dapat dikendalikan oleh pusat laba
3. Laba terkendali tidak dapat diperbandingkan dengan data
duplikasi dari perusahaan lain yang sejenis
INCOME BEFORE TAXES

1.  Seluruh overhead Controllable Profit dibebankan pada pusat

laba
2. Dasar alokasi biasanya adalah jumlah relatif biaya yang terjadi
pada pusat laba
3. Dua argumen yang tidak disetujui:
-  Biaya Controllable Profit (biaya keuangan, akuntansi,
SDM tidak terkendali oleh pusat laba)
-  Sulit untuk menerima dasar alokasi yang dapat mencerminkan
biaya yang disebabkan oleh pusat laba
NET INCOME AFTER TAX

• Dua argumen yang tidak disetujui:

1. Persentase pajak selalu sama, sehingga tidak ada manfaatnya
(kecuali untuk pusat laba di luar negeri)
2. Keputusan yang terkait dengan pajak biasanya dilakukan
Controllable Profit