S2 Manajemen

Dr. Dra. Endah Winarti , M.M.

endahwinarti@gmail.com
• Definisi strategi pertama yang dikemukakan
oleh Chandler (1962:13), strategi adalah
tujuan jangka panjang dari suatu
perusahaan, serta pendayagunaan dan
alokasi semua sumber daya yang penting
untuk mencapai tujuan tersebut.
Pemahaman yang baik mengenai konsep
strategi dan konsep-kosep lain yang
berkaitan, sangat menentukan suksesnya
strategi yang disusun.
Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut :
• Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan
oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan
lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
Biasanya meliputi keahlian tenaga kerja dan
kemampuan sumber daya.
• Competitive Advantage : kegiatan spesifik yang
dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul
dibandingkan dengan pesaingnya. Menurut Porter,
ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan
untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu cost
leadership, diferensiasi dan fokus (Strategi
Generik)
MANAJEMEN STRATEGI

 Peter Drucker adalah perhatian terhadap

manajemen strategi (strategic management)
Definisi manajemen strategi adalah proses
pengarahan usaha perencanaan strategi dan
menjamin strategi tersebut dilaksanakan
dengan baik sehingga menjamin kesuksesan
organisasi dalam jangka panjang. Proses ini
termasuk dua tanggung jawab manajemen
strategi.
 Pertama, Perumusan Strategi
(strategy formulation)
• Proses menganalisa situasi saat ini,
menyeleksi strategi yang dibutuhkan
organisasi dan membuat perencanaan untuk
meneruskan strategi-strategi tersebut.
Strategi ini dirumuskan oleh jiwa
kewiraswastaan seseorang, seperti produk
yang dibuat karena tanggapan manajemen
terhadap masalah konsumen atau
perencanaan dan analisis sistematik. Sekali
strategi dibuat, harus dilakukan dengan
sukses untuk mencapai hasil yang
diharapkan.
Kedua, pengimplementasian
strategi (strategy implementation)
 Adalah proses untuk melaksanakan
strategi dalam tindakan tanggung jawab
manajemen strategi. Seluruh sistem
organisasi dan fungsi manajemen
lainnya – pengorganisasian, pengarahan
dan pengendalian harus dilakukan
dengan baik untuk mendukung dan
menguatkan strategi yang digunakan.
Semua ini membutuhkan komitmen
penuh dari seluruh anggota organisasi.
 PENDEKATAN MANAJEMEN STRATEJIK UTK S-2

POSISI
PERUSAHAAN
ANALISIS POSISI VISI– MISI– ANALISIS POSISI
INTERNAL- SAP SISTEM NILAI EKSTERNAL-ETOP
“OBJECTIVES-TUJUAN”

POSISI
STRATEJIK

PILIHAN PILIHAN
STRATEGI
SCORECARD AUDIT
ARTIKULASI STRATEGI KINERJA
STRATEGI TERPILIH
NERACA
SCORECARD IMLEMENTASI &
KINERJA
UNTUK STRATEGI AUDIT KINERJA

EVALUASI
MENYELURUH
7
 VISI
Visi dapat dilihat sebagai sebuah “dream”,
sebuah cita cita yang diimpikan suatu saat
dapat berwujud. Ia bersifat jangka panjang
– bahkan bisa tanpa ukuran waktu, tidak
bersifat operasional tetapi bersifat stratejik
bagi organisasi dalam jangka panjang

8
 VISI S2 M STIE DHARMA PUTRA

1 Menjadi program pascasarjana S2 M STIE DP

sebagai program unggulan di Jawa Tengah

2 Menjadi program studi rujukan bagi sarjana yang

ingin meningkatkan kualitas profesi di Indonesia

3 Mencetak tenaga profesional dan akademik yang

berkualitas guna memberikan sumbangan bagi
pembangunan nasional

9
 PEDOMAN MISI
1.Prinsip kerja yang dikembangkan
2.Spesifikasi kebutuhan yang hendak
dilayani
3.Falsafah organisasi yang dikembangkan
4.Konsepsi jati diri yang dibangun
5.Adanya citra yang ingin dibentuk

10
 MISI/TUJUAN S2 M STIE DHARMA PUTRA
VISI (OUTCOME)
1 Menjadi program pasca sarjana S2
M STIE DP sebagai program
unggulan di Jawa Tengah
2 Menjadi program studi rujukan bagi
sarjana yang ingin meningkatkan
kualitas profesi di Indonesia
3 Mencetak tenaga profesional dan
akademik yang berkualitas guna
memberikan sumbangan bagi
pembangunan nasional
MISI-TUJUAN (OUTPUT)
1. Pencetak pascasarjana dengan waktu tunggu pekerjaan
yang lebih pendek dari rata-rata nasional.
2. Menjadi satu-satunya Pusat Studi Pengembangan Tri
Darma PT di Jateng
1. Menciptakan sarana-prasarana pendidikan S2 M yang
berbasis IT
2. Mencetak tenaga ahli konselor SDM melalui dosen alumni
Luar Negeri
3. Membangun jaringan komunikasi eksternal se Indonesia
1. Menghasilkan lulusan yang mampu memanfaatkan setiap
peluang dibidang ekonomi
2. Menciptakan tenaga ahli yang inovatif
3. Menciptakan tenaga akademik untuk mewujudkan
Tridarma PT yang berjiwa pancasila
11
 Visi & MISI …………………………………………………
VISI (OUTCOME) MISI (OUTPUT)

1
1.

2.

3.
2
1.

2.

3.

3
1.

2.

3.
12
 STARTEGI YANG DIGUNAKAN ORGANISASI

 Strategi hendaknya secara langsung mendukung

pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Untuk
melaksanakannya mereka harus
mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan
dalam organisasi dan memilih variasi strategi
hebat dengan baik. Gambar 1.2 menunjukkan tiga
tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam
organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis, dan
strategi fungsional.
 Strategi korporasi
pengarahan apa
yang digunakan
perusahaan
secara total ?
Korporasi

Strategi Bisnis
Bagaimana
bersaing disetiap Divisi 1 Divisi 2 Divisi 3
bisnis utama ? Flashdisk Komputer Printer

Strategi
Fungsional
Bagaimana Penelitian dan Manufaktur Pemasaran
Sumber
mendukung Pengembangan
dengan baik tiap Daya
bisnis utama ?

Gambar 1.2 : Tiga tingkatan strategi organisasi di bisnis besar.

I. CORPORATE STRATEGY
 Strategi korporasi (corporate strategy) memperhatikan organisasi
secara keseluruhan. Jawaban pertanyaan strategi “Bisnis apa yang
akan ditekuni ?”. Tujuan strategi korporasi mengarahkan
pengalokasian sumber daya untuk perusahaan secara total.
Menurut Andrews (1980: 18-19), strategi korporat adalah strategi
yang disusun dalam bisnis, dimana perusahaan akan bersaing
dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive
advantage. Pada tingkat korporat ini, strategi korporat berusaha
menjawab dua pertanyaan :
> Kegiatan bisnis apa yang diunggulkan untuk dapat bersaing?
> Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis tersebut dapat
dilakukan secara terintegrasi?
 Strategi level korporasi yaitu strategi yang dirumuskan oleh
manajemen Puncak yang mengatur kegiatan dan operasi yang
memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu
 Contoh strategi yng termasuk dalam kategori ini adalah matrik BCG
dan GE
 Masalah yang cukup krusial dari strategi korporat ini
adalah menentukan :
* bisnis apa yang akan dikembangkan,
* bisnis apa yang ingin dipertahakan,
* dan bisnis apa yang ingin dilepaskan.
 Keputusan untuk memasuki pasar baru dengan
produk baru (diversifikasi), cara memasuki bisnis
tersebut (misalnya akuisisi, pengembangan internal,
joint venture), dan cara keluar dari bisnis (misalnya,
spin-off, self-off, likuidasi) merupakan cara-cara untuk
dapat bersaing dan memperkuat keunggulan
kompetitif.
 Dalam organisasi multipel produk atau divisi
jasa, seperti GE, strategi korporasi menjadi
bagian utama bisnis dimana perusahaan
bermaksud untuk bersaing. Keputusan strategi
secara khusus ditingkatan ini berhubungan
dengan penggunaan sumber daya untuk
melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru,
pelepasan dan sebagainya. Dengan
meningkatnya kompleksitas ekonomi global ini,
strategi korporasi menjadi bagian penting untuk
operasi global, termasuk kemitraan (joint
venture) dan strategi penggabungan
perusahaan yang akan didiskusikan.
 II. BUSINESS STRATEGY
• Adalah strategi untuk bisnis satu produk lini.
Penyeleksian strategi bisnis termasuk menjawab
pernyataan strategi “Bagaimana bersaing untuk
pelanggan di bisnis dan industri tersebut ?”. Secara
khusus keputusan strategi bisnis ini meliputi pemilihan
bauran produk atau jasa, fasilitas lokasi teknologi
baru dan sebagainya.
• Dalam perusahaan bisnis satu lini produk, strategi
bisnisnya strategi korporasi; pada perusahaan yang
berbeda akan memisahkan strategi bisnisnya pada
masing-masing divisi produk atau jasa.
• Istilah Strategi Bisnis Unit (SBU) sering digunakan
untuk menggambarkan divisi-divisi yang beroperasi
dengan tujuan yang berbeda dalam perusahaan besar.
• Perusahaan yang menghasilkan berbagai jenis produk,
akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar.
Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan
pada Strategic Business Unit (SBU), Strategic
Business Groups, Strategic Business Segments,
Natural Business Unit atau Product MarketUnit
(PMU). Pada prinsipnya SBU memiliki karakteristik
sebagai berikut (Hall, 1978 : Abell dan Hammond, 1976):
• Memiliki misi dan strategi
• Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan
misi dan strategi
• Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
• Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan
jelas.
• SBU (Strategic Business Unit) memiliki
pengertian yang berbeda untuk setiap
perusahaan yang berbeda
(Haspeslagh, 1982; Wind dan
Mahajan, 1981). Jadi SBU dapat
meliputi satu atau lebih divisi, lini
produk, atau berupa satu jenis produk
atau merek saja.
• Contohnya model yang dikemukakan
Michael Porter dimana ada tiga
strategi generik yang dipilih yaitu
cost leadership, diferensiasi dan fokus
 III. FUNCTIONAL STRATEGY

 Mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional

khusus untuk beroperasi. Lihat gambar 1.2 fungsi
standard bisnis pemasaran, manufaktur, keuangan
dan penelitian dan pengembangan menggambarkan
tingkatan strateginya. Pernyataan strategi yang
harus dijawab dalam penyeleksian strategi
fungsional “Bagaimana dapat mengimplementasikan
keahlian fungsional untuk mendukung tingkatan
bisnis strategi terbaik ?”. Sebagai contohnya,
Williams-Sonoma, sebuah suplier yang sangat
sukses untuk katalog peralatan perkebunan,
perabotan rumah, masakan dan barang pecah
belah, teknologi informasi digunakan untuk
mendapatkan keuntungan kompetitif.
 TAHAPAN
PERENCANAAN STRATEGIS

Proses penyusunan perencanaan strategis

melalui tiga tahap analisis, yaitu :
 Tahap pengumpulan data
 Tahap analisis
 Tahap pengambilan keputusan
 1. TAHAP PENGUMPULAN DATA

Evaluasi Faktor Evaluasi Faktor Matrik Profil

Eksternal Internal kompetitif

2. TAHAP ANALISIS

MATRIK MATRIK MATRIK MATRIK MATRIK

SWOT BCG INTERNAL SPACE GRAND
EKSTERNAL STRATEGY

3. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif
GOOD LUCK
Tahap Pengumpulan Data
 Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar
kegiatan pengumpulan data, tetapi juga
merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan
pra-analisis. Pada tahap ini data dapat
dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan
data internal.
 Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di
luar perusahaan, seperti :
 Analisis pasar
 Analisis kompetitor
 Analisis komunitas
 Analisis pemasok
 Analisis pemerintah
 Analisis kelompok kepentingan tertentu
Data internal dapat diperoleh di dalam
perusahaan itu sendiri, seperti :

 Laporan keuangan (Neraca, Laba-Rugi,

Cash Flow, Struktur pendanaan)
 Laporan kegiatan sumber daya manusia
(jumlah karyawan, pendidikan, keahlian,
pengalaman., Gaji, turn-over)
 Laporan kegiatan operasional
 Laporan kegiatan pemasaran
Model yang dipakai pada tahap ini
terdiri dari tiga, yaitu :

 Matrik Faktor Strategi Eksternal

 Matrik Faktor Strategi Internal

 Matrik Profil Kompetitif

Matrik Faktor Strategi Internal

 Setelah faktor-faktor strategis internal suatu

perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS
(Internal Strategic Factor Analysis Summary)
disusun untuk merumuskan faktor-faktor
strategis internal tersebut dalam kerangka
Strength and Weakness perusahaan /
organisasi. Tahapnya adalah :
 Tentukan faktor-faktor yang menjadi
kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1
 Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai
dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting),
berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan/organisasi. (Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
 Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor
dengan memberikan skala mulai dari 4 ( outstanding) sampai
dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel
yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori
kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4
(sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata
industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel
yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika
kelemahan perusahaan/organisasi besar sekali dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika
kelemahan perusahaan/organisasi di bawah rata-rata
industri, nilainya adalah 4.
 Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3,
ntuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai denman 1,0 (poor).
 Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau
catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan
bagaimana skor pembobotannya dihitung.
 Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk
memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang
bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan/organisasi tertentu bereaksi terhadap faktor-
faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan
untuk membandingkan perusahaan/organisasi ini dengan
perusahaan /organisasi lainnya dalam kelompok industri
yang sama. Lihat contoh Tabel IFAS di bawah ini.
 Tabel Internal Factors Analysis Strategic ( IFAS )

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI Rating Bobot Komentar

INTERNAL BOBOT
X
Rating
KEKUATAN :
- Budaya 0,15 4 0,60 Kualitas kunci Sukses
Kualitas Maytag
- Pengalaman Top Manajer 0,15 4 0.60 Mengetahui Produk
- Integrasi Vertikal 0,15 4 0.60 Hubungan baik
- Hubungan yang baik dengan SDM 0,05 3 0.15 Baik tp Cend menurun
- Memiliki Orientasi Internasional 0,15 3 0,45 Memiliki reputasi baik
di pembersih
KELEMAHAN :
- Proses Produksi (R & D) 0,05 2 0,10 Lambat ut prod baru
- Saluran Distribusi 0,05 2 0,10 Ancaman Superstore
-Dukungan Kondisi Keuangan kurang
begitu baik 0,15 2 0,30 Tingginya hutang
- Posisi global sangat kurang 0,05 2 0,10 Lemah diluar UK&Aust
- Fasilitas manufaktur 0,05 1 0,05 Insvestasi sekarang

Total 1,00 3,05

Cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS).

• Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan

ancaman)
• Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor
tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor
strategis.
• Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor
dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai
dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap
kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating
untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin
besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating
+1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.
Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1.
sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
• Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada
kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan
dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan
untuk masing-masing faktor yang nilainya mulai dari
4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
• Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau
catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan
bagaimana skor pembobotannya dihitung.
• Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk
memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan
yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan/organisasi tertentu bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total
skor ini dapat digunakan untuk membandingkan
perusahaan / organisasi ini dengan perusahaan /
organisasi lainnya dalam kelompok industri yang
sama.
 Tabel EFAS (Kasus Maytag)

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI Rating Bobot Komentar

EKSTERNAL BOBOT
X
Rating
PELUANG :
- Integrasi ekonomi Eropa 0,20 4 0,80 Akuisisi
- Perubahan struktur demografi 0,15 4 0.60 Kualitas Maytag
- Pembangunan ekonomi di Asia 0,15 4 0.60 Keberadaan
- Terbukanya Eropa Timur 0,20 3 0.60 Lemah
- Kecenderungan superstores 0,10 3 0,30

ANCAMAN :
- Meningkatnya peraturan pemerintah 0,02 2 0,04 Perlu hati-hati
- Meningkatnya persaingan 0,05 2 0,10 Perlu Hati-hati
-Whirlpool dan Electrolux menjadi
global 0,05 2 0,05 Tantangan baru
- Munculnya teknologi baru 0,05 1 0,05 ?
- Perusahaan Jepang 0,03 1 0,03 Diperhatikan

Total 1,00 3,17

 Model Untuk Strategi Korporat MATRIK IE
Tinggi
FAKTOR STRATEGI INTERNAL Lemah
3,05 3.0 Rata-rata 2.0 1.0
4.0
Tinggi 1 GROWTH 2 GROWTH 3
Konsentrasi melalui integrasi Konsentrasi melaui integrasi RETRENCHMENT
vertikal horizontal
Turnaround
FAKTOR 3,17
STRATEGI 3.0
EKSTERNAL 4 5 GROWTH 6
Konsentrasi melalui integrasi
STABILITY horizontal
RETRENCHMENT
Sedang Strategi Divestasi
Hati-hati
STABILITY
Tak ada perubahan
Profit strategi

2.0
7 GROWTH 8 GROWTH 9
Difersifikasi Difersifikasi RETRENCHMENT
Konsentrik Konglomerat Likuidasi
Rendah
 Penentuan Posisi Perusahaan
• Berdasarkan Internal Eksternal Matrik, dg nilai total skor
IFAS = 3,05 dan EFAS = 3,17 tampak bahwa strategi yang
sesuai bagi PT Maytag adalah Pertumbuhan melalui
konsentrasi melalui integrasi vertikal dengan cara backward
integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan
cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor.
• Pada Sel 1 Artinya merupakan strategi utama untuk
perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat
(high market share) dalam industri yang berdaya tarik
tinggi.
• Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi
kompetitif, perusahaan ini harus melaksanakan upaya
meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk
mengkontrol kualitas serta distribusi produk.
 TABEL MATRIK PROFIL KOMPETITIF

Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2

FAKTOR BOBOT Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot

STRATEGIS Skor Skor Skor

Pangsa Pasar 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4

Penerapan Harga 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Posisi Keuangan 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Kualitas Produk 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Kesetiaan Konsumen 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3

TOTAL 1,00 2,3 2,3 2,8

 TABEL PERBANDINGAN MATRIK PROFIL KOMPETITIF ANTARA
HOLIDAY INN, HILTON, DAN MARRIOTT

HOLIDAY INN HILTON MARRIOT

FAKTOR BOBOT Rating Bobot Rating Bobot Rating Bobot

STRATEGIS Skor Skor Skor
Pengenalan Nama 0,05 4 0,20 4 0,20 3 0,15
Pelayanan 0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45
Tingkat Hunian 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
Segmentasi Pasar 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24
Pangsa Pasar 0,15 4 0,60 3 0,45 2 0,30
Pengalaman di Bisnis 0,10 1 0,10 4 0,40 1 0,10
ini
Kekuatan Keuangan 0,18 3 0,54 4 0,72 3 0,54
Lokasi 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Penyediaan Fasilitas 0,04 2 0,08 3 0,12 3 0,12
TOTAL 1,00 3,29 3,40 2,65
 MATRIK SWOT
IFAS STRENGTHS WEAKNESSES
(S) (W)
Tentukan 5-10 faktor- faktor Tentukan 5-10 faktor- faktor
EFAS Kekuatan Internal Kelemahan Internal

OPPORTUNITIES STRATEGI SO STRATEGI WO

(O) Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Tentukan 5 – 10 Faktor menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
Peluang Eksternal untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan
peluang peluang

TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Tentukan 5-10 Faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Ancaman Eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman dan menghindari ancaman

IFAS
EFAS
OPPORTUNITIES (O)
- Integrasi ekonomi Eropa
- Kondisi Demografi
- Pembangunan ekonomi di Asia
- Terbukanya Eropa Timur
- Kecenderungan superstores
TREATHS (T)
- Peningkatn PP
- Persaingan semakin kuat
- Globalisasi kompetitor/pesaing
- Munculnya teknologi baru
- Perusahaan Jepang
MATRIK SWOT
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)
- Budaya - Proses Produksi (R & D)
Kualitas Maytag - Saluran Distribusi
- Manajer yg berpengalaman - Posisi Keuangan
- Integrasi Vertikal - Posisi global sangat kurang
- Hubungan yang baik dgSDM - Fasilitas manufaktur
- Memiliki Orientasi
Internasional
STRATEGI SO STRATEGI WO
•Menggunakan saluran •Perluasan kehadiran prsh di
distribusi yg telah Eropa dg cara peningkatan
kualitas & minimize cost
establish
distribution/ manufaktur
• Joint Venture dg Eropa
•Kembangkan saluran superstore
Timur dan Asia
STRATEGI ST STRATEGI WT
•Tingkatkan market share •Kurangi utang dengan menjual
• Merger dengan salah satu divisi
perusahaan Jepang (Di •Cost reduction untuk
Asia) menurunkan BEP
 DISKUSIKAN
• Jelaskan apabila strategi korporat diketahui:
EFAS IFAS
1. 3,30 3,60
2. 2,75 3,25
3.1,40 3,80
4. 3,50 2,70
5. 2,35 2.90
6. 1,60 2,15
7. 3,75 1,60
8. 2,15 1,90
9. 1,45 1,30
10. 3,25 1,75
Strategi apa yang anda rekomendasikan, jelaskan secara
terperinci!