Kekuatan dan

Kelemahan Perusahaan

Juarini
Identifikasi Variabel Internal

 Pendekatan Fungsional
 Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain)
 Pendekatan Unit Keunggulan Bersaing (UKB)
 Pendekatan Profit Impact of Marketing
Strategy (PIMS)
 Pendekatan 7-S
Evaluasi Variabel Internal

 Perbandingan dengan Kinerja dan Kompetensi

Masa Lalu
 Pendekatan Evolusi Produk
 Perbandingan dengan Pesaing
 Faktor-faktor Keberhasilan Industri

Matriks Profil Perusahaan

Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan

• Perumusan strategi bisnis mensyaratkan adanya analisis yang

mendalam terhadap munculnya peluang dan ancaman bisnis
dari lingkungan bisnis
• Formulasi strategi bisnis juga menuntut adanya pemahaman
yang cermat terhadap faktor internal perusahaan
• Perusahaan diharapkan dapat dengan teliti melakukan
identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel internalnya untuk
mengetahui kekuatan (strengths) dan kelemahannya
(weaknesses)
Kekuatan jika …

 variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan

perusahaan memiliki keunggulan tertentu
 Perusahaan mampu mengerjakan sesuatu dengan lebih
baik dan atau lebih murah dibanding dengan pesaingnya
 Paling tidak variabel tersebut menjadi determinan utama
untuk mempertahankan lebih baik jika mampu
mengembangkan kinerja (performance) masa lalu
 Kelemahan jika …

 Perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang ternyata

dapat dikerjakan dengan baik dan atau lebih murah oleh
pesaingnya
 Paling tidak variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok
penurunan kinerja

 Setelah analisis dilakukan perusahaan dapat mengetahui profil keunggulan

strategis perusahaan (strategic advantages profile/SAP) yang dimiliki
 Dengan demikian diharapkan perusahaan dapat mengeksploitasi peluang
dan mengurangi ancaman bisnis yang ditimbulkan oleh lingkungan bisnis
yang mengitarinya
 Perusahaan dapat mengantisipasi peluang bisnis dan menyikapi ancaman
bisnis yang ada dengan pas, efektif dan efisien
Untuk keperluan tersebut, tersedia empat
macam kemungkinan :

 Perusahaan dapat memaksimumkan kekuatan (keunggulan)

yang dimiliki sekaligus memaksimumkan / memanfaatkan
secara maks peluang bisnis (maxi-maxi)
 Perusahaan meminimumkan kelemahan yang dimiliki untuk
memanfaatkan peluang bisnis yang muncul (mini-maxi)
 Perusahaandapat memaksimumkan kekuatan yang ada
untuk meminimumkan ancaman bisnis (maxi-mini)
 Meminimumkan kelemahan yang digunakan untuk
meminimumkan ancaman (mini-mini)
 Identifikasi Variabel Internal

1. Pendekatan Fungsional

 Pendekatan yang pertama kali muncul

 Pendekatan yang paling sederhana  paling banyak digunakan
 model yang paling populer
 Menurut pendekatan ini kompetensi (keunggulan dan
kelemahan) peruhahaan dapat dilihat pada berbagi fungsi
bisnis yang ada dan dikerjakan di dalam perusahaan, yakni :
fungsi pemasaran, keuangan, operasi dan produksi, SDM, riset
dan pengembangan, sistem informasi manajemen, dan budaya
perusahaan
 Biasanya masing-masing fungsi dijabarkan lagi kedalam
komponen yang lebih detail
 Aspek pemasaran : besarnya pangsa pasar yang dikuasai,
besarnya pangsa pasar dari segmen pasar terpenting, ragam
produk yang ditawarkan, tangguhnya saluran distribusi yang
dimiliki, reputasi dan emage barang, kebijaksanaan harga,
pelayanan purna jual, dll.
 Hal yang sama dilakukan untuk fungsi-fungsi yang lain
 Dalam prakteknya ada kecenderungan untuk menambah
panjang daftar komponen
 Lebih baik untuk memberikan tekanan dan perhatian pada faktor
kunci. Tidak perlu banyak akan tetapi terpercaya
 Oleh karena itu manajemen tidak saja dituntut untuk sekedar
membuat daftar (list) tetapi juga mempertanggungjawabkan
dengan menunjukkan alasan yang mendukung pemilihan
berbagai komponen yang diajukan
 Ada kecenderungan juga untuk memberikan perhatian pada
berbagai jenis manajemen fungsional secara berimbang 
bukan merupakan keharusan
 Jika ditemukan alasan yang kuat, pemberian perhatian pada
salah satu manajemen fungsional secara lebih menonjol
dibanding manajemen fungsional yang lain tidak sepenuhnya
salah  bahkan kadang-kadang teknik tak seimbang ini justru
mampu menggambarkan profil persahaan dengan lebih tepat
 Yang lebih tepat bagi perusahaan untuk memberikan
perhatian kepada salah satu atau beberapa manajemen
fungsional yang memang memberikan pengaruh yang
signifikan pada kegagalan atau keberhasilan perusahaan
 Seberapa besar ketidakseimbangan peran masing-masing
manajemen fungsional pada keunggulan perusahaan
tergantung pada banyak faktor, misalnya jenis industri,
segmen pasar yang dilayani, daur kehiduan barang dan
posisi pasar perusahaan
Jenis industri

• Variabel strategis yang berlaku pada industri mobil bisa jadi

berbeda dengan industri hotel
• Industri mobil  kualitas, citra barang, harga, cara
pembayaran, dan pelayanan purna jual termasuk ketersediaan
suku cadang lebih dominan
• Industri hotel jaringan pemasaran, pelayanan, dan lokasi
adalah faktor strategis
• Bahkan kadang-kadang dalam satu jenis industri yang sama
juga terdapat perbedaan faktor stratrgis sebagai penentu
keberhasilan perusahaan
Segmen pasar

• Industri alat-alat tulis mekanis BIC dan Cross

• BIC bergantung pada produksi dan pemasaran massal serta
advertensi dan saluran distribusi yang intensif segmen pasar yang
dipilih semua pengguna alat tulis mekanis tanpa membedakan
kemampuan daya beli dan selera yang dimiliki  Harga faktor
penentu  produk BIC lebih terstandardisir  Diferensiasi produk
bukan faktor penentu

ditentukan oleh tingginya kualitas barang, citra barang

dan pemilihan saluran distribusi yang selektif segmen
pasar yang memiliki daya beli yang kuat dan selera serta
Cross
cita rasa yang khas diferensiasi produk menjadi sangat
penting karena berkaitan dg cita rasa harga barang
hampir sama sekali tidak diperhatikan
 Daur kehidupan barang

Tahap Pekenalan

 Komunikasi pemasaran merupakan determinan utama yang diperlukan

untuk menstimulir permintaan barang
 Penetapan harga harus pas
 Jika ada diferensiasi barang, perbedaan harga dengan harga barang
standar tidak boleh terlalu tinggi
 Perlu segera membangun saluran distribusi yang sesuai dengan
karakteristik barang dan segmen pasar yang dituju : mungkin intensif,
mungkin selektif
 Peran modal kerja juga amat menentukan
 Semua aktivitas komunikasi pemasaran memerlukan dana
likwid yang tinggi belum dapat mengandalkan pada aliran
kas masuk
 Perusahaan perlu secara terus menerus mengevaluasi
kualitas barang
 Perusahaan dituntut bekerja dengan efisien
 Penerapan anggaran dan standar menjadi tidak terhindarkan
 • Peran riset dan pengembangan produk
menjadi amat dominan, demikian pula
pada saat produk telah berada pada masa
Tahap kedewasaan
Pertumbuhan
• Peran komunikasi pemasaran menurun
dan baru meningkat kembali pada tahap
berikutnya
• Karena derasnya aliran kas, jika produk
berhasil memasuki pasar maka kesiapan
modal kerja yang melimpah tidak lagi
diperlukan
Posisi perusahaan di pasar
Perusahaan Dominan
 Tersedia banyak kelonggaran
pilihan strategis
 Jika sedang membendung
masuknya pesaing baru kepasar,
perusahaan dominan dapat saja
menentukan pentingnya peran
harga dan perluasan pangsa pasar
 Dapat juga mengkombinasikan
dengan pentingnya penguasaan
bahan baku sehingga tidak tersisa
bahan baku untuk pesaing
Perusahaan Tdk Dominan
(Hanya sedikit menguasai
pangsa pasar)
 Peran pelayanan menjadi
amat menentukan
 Peran kelancaran aliran kas
 Efektivitas penarikan piutang
 Peran pemasok bahan
mentah
Kesimpulan pendekatan fungsional

• Jadi sekalipun komponen pokok manajemen fungsional yang

dipilih oleh manajemen perusahaan dalam melakukan
analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan cenderung
sama atau tidak berbeda jauh satu sama lain, akan tetapi
detail peran masing-masing komponen dapat berbeda
secara signifikan
• Tugas manajemen adalah untuk melihat yang lebih detail
tersebut dan sekaligus alasan pendukungnya
2. Pendekatan Rantai Nilai
(Value Chain)

 Pertama kali dirumuskan oleh Michael Porter pada

pertengahan dasawarsa 1980an
 Untuk mengenali kekuatan dan kelemahan perusahaan
Porter menyatakan bahwa pada dasarnya perusahaan harus
dilihat sebagai kumpulan aktivitas yang saling terkait satu
sama lain untuk menghasilkan dan menjual barang dengan
harapan mampu memberikan kepuasan kepada konsumen
 Tahap2 yg perlu dikerjakan …

Pada dasarnya ada tiga tahapan yang perlu dikerjakan:

Identifikasi secara detail aktivitas yang perlu dikerjakan, baik

1.
langsung maupun tidak langsung, sejak sebelum memproduksi
barang, proses produksi, menyampaikan barang tersebut
ketangan konsumen , dan pelayanan purna jual.
Tahap ini dibedakan dalam dua kelompok besar:
a) Aktivitas pokok dan
b) Aktivitas penunjang
Aktivitas pokok:

Kelompok aktivitas ini adalah kegiatan yang secara langsung

berkaitan dengan proses penciptaan barang, penyampaian
barang tersebut ketangan konsumen, dan pelayanan purna
jual. Jenis aktivitasnya terdiri atas:
 Logistik kedalam
 Operasi
 Logistik keluar
 Pemasaran dan penjualan
 Pelayanan kepada konsumen
Aktivitas Penunjang
Aktivitas ini diperlukan sebagai penunjang terlaksanya aktivitas pokok.
Tanpa adanya aktivitas ini, aktivitas pokok tidak dapat terlaksana
dengan baik. Kelompok aktivitas penunjang terdiri atas:

 Prasarana dasar perusahaan

 MSDM
 Prokuremen
 Pengembangan teknologi

• Berbeda dengan aktivitas penunjang yang lain, prasarana dasar

perusahaan tidak secara spesifik menunjang aktivitas pokok tertentu,
akan tetapi memberikan bantuan pada seluruh rangkaian aktivitas, baik
aktivitas pokok maupun aktivitas penunjang yang lain
• Jika kedua kelompok besar aktivitas ini dapat terlaksana dengan baik,
tujuan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dapat
tercapai
Gbr. Rantai Nilai

Aktifitas Penunjang
Prasarana Dasar Perusahaan

Manajemen Sumber Daya Manusia

Ma
rg
Pengembangan Teknologi

in
Prokuremen

Pemasaran
Logistik Logistik Pelayanan

Ma
Operasi Dan
kedalam keluar Purna jual

rg
Penjualan

in
Aktifitas Pokok
2.
Mencari Keterkaitan (lingkage) dari berbagai
aktivitas rantai nilai baik antar aktivitas pokok maupun
antara aktivitas pokok dan aktivitas penunjang

 Tahap ini mencoba mencari tahu pengaruh satu kegiatan

terhadap kegiatan yang lain
 Metode kerja yang dipakai, kinerja dan biaya satu aktivitas
tertentu berpengaruh pada kemungkinan metode kerja
yang diterapkan, kinerja, dan biaya aktivitas yang lain
 Jika keterkaitan ini dapat diketahui dengan jelas diharapkan
akan dapat dilakukan koordinasi antar aktivitas dan
optimalisasi biaya dan keluaran
Contoh

 Desain barang memiliki pengaruh terhadap proses dan biaya

produksi
 Persyaratan yang ditentukan terhadap kualitas bahan baku
mempengaruhi besarnya jumlah bahan yang tidak terpakai
dan mekanisme pengawasan kualitas barang yang pada
akhirnya mempengaruhi mutu produk dan pengaduan
konsumen
• Intensitas perawatan mesin dapat mengurangi waktu yang
terbuang karena rusaknya mesin
• Efektivitas penagihan piutang mempengaruhi besarnya
piutang ragu-ragu dan kelancaran aliran kas masuk yang
pada ujungnya berpengaruh pada ketersediaan modal kerja
3. Mencari sinergi potensial

• Sinergi potensial mungkin dapat ditemukan diantara berbagai

produk dan unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan
• Setiap aktivitas harus dicapai dengan biaya yang serendah
mungkin sesuai dengan skala ekonomi
• Namun manajemen hendaknya mencoba mencari kemungkinan
adanya penurunan biaya yang lebih rendah lagi yang disebabkan
oleh adanya faktor kedalaman ekonomi (economic of scope) yang
ada
• Hal tsb biasanya terjadi karena adanya faktor kesamaan segmen
pasar yang dipilih, wilayah penjualan yang sama, kebijakan
integrasi vertikal dan kesamaan jenis industri
3. Pendekatan Unit Keunggulan Bersaing (UKB)

 Pertama kali diperkenalkan pada awal dasawarsa 1990an

oleh Lee Tom Perry dkk.
 Pokok pikiran pada dasarnya menindaklanjuti pokok pikiran
yg sebelumnya dikemukakan oleh Ansoff tentang perlunya
pendekatan baru dalams trategi bisnis ketika turbulensi
lingkungan bisnis semakin meninggi
Aktivitas Perusahaan
Pendekatan UKB membedakan kegiatan perusahaan kedalam empat
jenis, yakni :

1) Aktivitas pembentuk unit keunggulan bersaing

2) Aktivitas penunjang pembentukan nilai tambah
3) Aktivitas penunjang utama
4) Aktivitas tidak esensial

 Menurut Perry perhatian perusahaan hendaknya ditujukan pada

aktivitas pertama
 Aktivitas kedua diperlukan untuk membantu tercapainya tujuan aktivitas
pertama
 Aktivitas ketiga diperlukan untuk kontinuitas aktivitas lain
 Aktivitas keempat dikerjakan semata-mata berdasar tradisi perusahaan
Unit Keunggulan Bersaing

• Unit ini meliputi beberapa kegiatan kritis (aktivitas kunci)

yang merupakan determinan pokok kompetensi khas yang
dimiliki perusahaan didalam lingkup arahan strategi yang
telah ditetapkan
• Premis yang digunakan adalah bahwa keunggulan bersaing
tidak akan muncul jika perhatian manajemen diarahkan
pada semua jenis aktivitas yang ada dengan harapan
perusahaan akan dapat menjalankan fungsinya dengan
kualitas nomor satu
• Hal ini tidak mungkin terjadi karena keterbatasan daya dan
dana yang dimiliki. Jika dipaksakan yang terjadi justru
sebaliknya, yakni semua fungsi berjalan hanya pada level
sedang-sedang saja
• Kompetensi khas yang ada di dalam UKB yang merupakan
kekuatan perusahaan hanya muncul jika manajemen
memberikan fokus perhatiannya pada beberapa aktivitas
kunci saja , sehingga aktivitas kunci tersebut dapat
dijalankan pada tingkatan tidak tertandingi oleh pesaing dan
terlaksana dalam tataran prestasi tertinggi termasuk
kelompok aktivitas pembentuk unit keunggulan bersaing
• Secara tidak langsung pendekatan ini secara otomatis juga
mampu mendeteksi aktivitas yang tidak termasuk aktivitas
kunci yang tidak perlu mendapatkan perhatian khusus
termasuk jenis aktivitas pembentuk nilai tambah, aktivitas
penunjang utama dan aktivitas tidak esensial
Orientasi & Aktivitas Perusahaan

Dalam operasionalisasinya UKB memilahkan

orientasi perusahaan pada tiga kelompok, yakni:

1. Perusahaan yang berorientasi pada produk

(product-focused)
2. Orientasi konsumen (custumer-focused)
3. Orientasi teknologi (technology-focused)
 Aktivitas ketiga perusahaan tsb tidak jauh
berbeda antara lain:

1. Identifikasi kebutuhan konsumen

2. Mengembangkan spesifikasi produk
3. Rekayasa desain produk
4. Mengembangkan teknologi 5. Proses produksi barang
6. Penjualan barang
7. Pelayanan purna jual
8. Pengantaran barang

Masing-masing pilihan orientasi membawa konsekwensi

pada perbedaan mendasar dalam aktivitas kunci penentu
keunggulan bersaing yang dimiliki
 Orientasi Produk

Aktivitas kunci pembentuk keunggulan

bersaing:
 Pengembangan spesifikasi produk
 Desain barang
 Proses produksi
 Pelayanan purna jual

Aktivitas penunjang yang membantu

tercapainya keunggulan bersaing:
 Identifikasi kebutuhan konsumen
 Penjualan dan pengantaran barang
 Gambar Orientasi Produk

Identifikasi Proses
Pengembangan
kebutuhan dan Desain
spesifikasi barang produksi
persyaratan barang barang
barang

Pengembangan
teknologi

Penjualan Pengantaran Pelayanan Purna

barang barang jual
Orientasi Konsumen

Aktivitas kunci pembentuk keunggulan bersaing:

 Identifikasi kebutuhan konsumen dan persyaratan barang
 Pengembangan spesifikasi barang
 Desain barang
 Penjualan barang

Aktivitas penunjang yang membantu tercapainya

keunggulan bersaing:
 Pengembangan teknologi
 Pengembangan Proses produksi
 Produksi barang
 Pengantaran barang
 Pelayanan purna jual
Gambar Orientasi
Konsumen

Identifikasi
Pengembangan
kebutuhan dan Desain Penjualan
spesifikasi barang
persyaratan barang barang barang

Pengembangan
teknologi

Pengembangan Produksi Pengantaran Pelayanan

proses produksi barang barang Purna jual
Aktivitas kunci pembentuk keunggulan
bersaing:
 Pengembangan teknologi
 Identifikasi kebutuhan konsumen dan
persyaratan barang Orientasi Teknologi
 Penjualan konsep
 Desain barang

Aktivitas penunjang yang membantu

tercapainya keunggulan bersaing:
 Pengembangan proses
 Produksi barang
 Pengantaran barang
 Pelayanan purna jual
Gambar Orientasi Teknologi

Identifikasi
Pengembangan kebutuhan dan Penjualan Desain
teknologi persyaratan barang konsep barang

Produksi
Pengembangan Pengantaran Pelayanan
Barang
proses barang Purna jual
produksi
 4. Pendekatan PIMS

Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing

Strategy) dikenalkan pertama kali pada tahun
a. 1960 sebagai proyek internal perusahaan
General Electric (GE)
Dengan menggunakan model regresi, manajemen GE
mencoba mencari tahu secara empiris faktor-faktor
b. strategis yang berpengaruh secara signifikan terhadap
besarnya ROI (Return On Investment) yang dicapai
Sepanjang dasawarsa 1960an dan 1970an model
ini dikembangkan lebih jauh oleh Havard Business
c. School, Marketing Science Institute, dan Strategic
Planning Institute (SPI)
Tahun 1977, SPI dalam mengembangkan tidak
d. saja mencari faktor strategis yang
mempengaruhi ROI tetapi juga pada kelancaran
dan besarnya aliran kas masuk
 SPI juga menguji keabsahan model PIMS pada lebih banyak
perusahaan ± 150 perusahaan yang memiliki lebih dari 1000
e. unit usaha strategis semakin berkembang sampai 3000 unit
usaha strategis (Amerika Serikat dan Eropa)

PIMS merupakan model empirik yang

f. telah teruji di lapangan

Jika model ini hendak dimanfaatkan oleh perusahaan, maka

g. yang dimaksudkan dengan kekuatan adalah kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan kas masuk dan ROI

Berdasarkan hasil kajian SPI, faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya

h. ROI dan aliran kas masuk (mempengarui kekuatan dan kelemahan
perusahaan) adalah:
• Intensitas investasi (negatif thd ROI dan aliran kas masuk)
• Pangsa pasar (positif thd ROI dan aliran kas masuk)
• Pertumbuhan pasar
• Daur kehidupan barang
• Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan
Hasil analisis menunjukkan:

 Intensitas investasi dan pangsa pasar merupakan variabel yang amat

berpengaruh thd besarnya aliran kas masuk
 Dalam studi ini ternyata tidak hanya menganalisis pengaruh masing-
masing variabel tetapi juga pengaruh interaksi variabel
 Tingginya rasio intensitas investasi terhadap penjualan sebagai
antisipasi pertumbuhan pasar menyebabkan rendahnya aliran kas
masuk dan ROI
 Keadaan menjadi lebih buruk lagi jika ternyata pangsa pasar
perusahaan kecil (biasa terjadi pada tahap perkenalan)
 Sebaliknya, jika intensitas investasi rendah, (biasa terjadi jika
pertumbuhan pasar rendah/telah menurun) dan pangsa pasar
perusahaan sudah cukup besar, biaya pemasaran juga rendah maka
ROI akan tinggi
5. Pendekatan 7-S

Pendekatan 7-S diperkenalkan

pertama kali oleh McKinsey yang
pada mulanya digunakan untuk
menguji efektivitas organisasi
Dalam perkembangannya
pendekatan ini ternyata dapat
diterapkan untuk menganalisis
keunggulan dan kelemahan
perusahaan

Untuk mengetahui profil perusahaan pendekatan ini mensyaratkan

mengetahui dan mengevaluasi 7 (tujuh) variabel organisasi (The
seven S’s), yaitu:
1. Struktur (structure) 5. Sistem dan prosedur (Systems
2. Strategi (strategy) and prosedures)
3. Staf (Staff) 6. Keahlian (skills)
4. Gaya manajemen 7. Budaya perusahaan (shared
(management style) values)
 The seven S’s
Manajemen dituntut untuk mengarahkan keseluruhan variabel
tersebut dalam gerakan yang seirama dan oleh karena itu keseluruhan
variabel tersebut selalu berada pada keseimbangan yang dinamis.
Strategi diartikan sebagai suatu kebijaksanaan perusahaan yang
ditujukan untuk memperoleh keunggulan bersaing.

Dalam implementasinya tidak saja perlu didukung oleh

perangkat keras (hardwares) berupa transparansi struktur
organisasi dan kejelasan sistem informasi dan pengambilan
keputusan, tetapi juga perlu ditunjang oleh perangkat lunak
(softwares) yang berupa pengembangan budaya perusahaan
(metode kerja dan gaya manajemen)

Jika manajemen mampu mengelola ke 7-variabel S

tersebut maka diharapkan manajemen dapat
mengenali dan mengeksploitasi keahlian dan
kompetensi perusahaan
 Evaluasi Variabel Internal

1. Perbandingan Dengan Kinerja Dan Kompetensi

Masa Lalu

o Kinerja dan kompetensi perusahaan pada masa lalu dapat

digunakan sebagai tolak ukur penentuan apakah sesuatu variabel
dapat dikategorikan sebagai kekuatan atau justru sebaliknya
sebagai kelemahan perusahaan
o Manajer dapat dengan leluasa mengevaluasi sejumlah variabel
yang dianggap signifikan sebagai penentu keberhasilan atau
kegagalan perusahaan
o Manajemen dapat melihat kapan perusahaan berhasil dan kapan
peruhaan mengalami kemunduran dan menentukan variabel
penentunya
o Dengan asumsi tidak ada perubahan yang signifikan, maka
variabel penentu tsb menjadi variabel penentu keberhasilan
dan kegagalan perusahaan dimasa depan
o Dalam prakteknya pengalaman manajerial amat berpengaruh
dalam penilaian  sering dinilai subyektif, tetapi pendekatan
ini banyak dipakai karena mudah dikerjakan khususnya untuk
menilai keunggulan perusahaan
o Untuk mengevaluasi kelemahan perusahaan, pendekatan ini
jarang digunakan karena adanya unsur subyektivitas yang tinggi
o Menilai kelemahan lebih sulit dikerjakan jika menggunakan
pengalaman sendiri
2. Pendekatan Evolusi Produk

 Syarat-syarat yang di perlukan bagi keberhasilan perusahaan dalam

memasarkan produk banyak dipengaruhi oleh evolusi produk
 Oleh karena itu, variabel penentu kekuatan perusahaan juga
berkembang seiring dengan kehidupan barang yang dipasarkan
 Untuk keperluan mengenali kekuatan dan keunggulan perusahaan,
syarat-syarat keberhasilan tsb kemudian dijadikan sebagai pedoman
normatif, setelah diketahui posisi barang yang ditawarkan
 Pada masa perkenalan, penjualan masih amat kecil dan biasanya
belum mengalami pertumbuhan yang cepat sangat mungkin
perusahaan mengalami kerugian
 Pada masa ini strategi yang dipilih ketika memasuki pasar amat
menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan
 Demikian pula kemampuan perusahaan dalam mengkomunikasikan
barang.
 Tersedianya dana, khususnya modal kerja yang cukup juga diperlukan
sebagai dana pengganti kerugian diawal operasi
 Pada masa pertumbuhan, ketika pesaing mulai memasuki pasar,
kemampuan perusahaan untuk memperoleh rekognasi merek dan
diferensiasi barang amat menentukan keberhasilan perusahaan
 Pada masa kedewasaan volume penjualan tidak tumbuh sepesat pereode
sebelumnya  kemampuan perusahaan untuk memiliki keunggulan harga
dan membangun hubungan khusus dengan pemasok, saluran distribusi,
dan konsumen amat menentukan
 Pada masa penurunan, efisiensi biaya dan pengembangan produk (tidak
berkaitan dg inti produk)amat berpengaruh besar dalam menunjang
keberhasilan perusahaan
3. Perbandingan dengan Pesaing

• Mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaaan dapat dilakukan

dengan membandingkan secara relatif dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki pesaing, khususnya pesaing pokok
• Pendekatanini lebih banyak diguakan untuk mengidentifikasi
kelemahan perusahaan, yang biasanya sulit dikenal jika hanya
menggunakan pengalaman manajerial
• Perusahaan-2 yang terletak dalam satu jenis industri biasanya
memiliki kompetensi yang berbeda satu sama lain.
• Ada yang memiliki jaringan distribisi dan perdagangan eceran yang
amat luas
• Ada yang memiliki kemampuan untuk memperoleh hutang dalam
jumlah yang besar
• Ada perusahaan yang dapat bekerja dengan efisien
• Ada juga perusahaan yang memiliki keunggulan rekognasi merk
dan diferensiasi barang
• Ada juga perusahaan yang ungul dalam teknologi
• Masing-masing kompetensi internal tersebut sejalan dengan
misi dan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan
• Untuk keperluan mengenali profil perusahaan, manajemen
perlu dengan selektif dan jeli mengamati kompetensi yang
dimiliki (dan yang tidak) dibanding dengan profil pesaing
utamanya, yakni perusahaan yang biasanya memiliki elastisitas
silang negatif, mempunyai segmen pasar yang sama,
menerapkan kebijaksanaan harga yang tidak jauh berbeda dan
perusahaan yang menyediakan barang pengganti
 4. Faktor Kunci Keberhasilan Industri

 Pendekatan ini tidak jauh berbeda dengan pendekatan (3).

 Pada pendekatan ini, yang dipelajari sebagai pembanding tidak
hanya perusahaan pesaing pokok saja, tetapi industri secara
keseluruhan

 Manajemen perlu mengidentifikasi faktor kunci penentu

keberhasilan industri a.l:
Karakteristik pesaing, kebutuhan dan posisi tawar menawar
konsumen, integrasi vertikal, hambatan masuk ke dan keluar dari
pasar, ketersediaan barang penganti, dan posisi tawar menawar
pemasok
Matriks Profil Perusahaan

• Profil perusahaan yang mencerminkan kekuatan dan kelemahan

perusahaan dapat diketahui setelah identifikasi dan evaluasi variabel
internal dilakukan
• Pada tahap ini gambaran perusahaan masih sebatas pada aspek
kualitatif
• Untuk memperjelas ada upaya untuk mengkuantitatifkan, walaupun
tidak sepenuhnya meninggalkan peran pendapat manajemen
(management judgment)
• Salah satu bentuk usaha kuantifikasi adalah dengan menyusun
matriks profil perusahaan
Langkah-langkah penyusunan matriks

1. Melakukan Identifikasi variabel internal

yang menjadi penentu kekuatan dan
kelemahan perusahaan (internal audit)
berdasarkan salah satu pendekatan yang
tersedia (dalam contoh digunakan
pendekatan fungsional)

2. Memberikan bobot (weight) pada masing-

masing variabel sejak dari 0,0 (yang paling tidak
penting) sampai dengan 1,0 (terpenting) 
mencerminkan peran masing-masing variabel
setelah dilakukan evaluasi, sesuai dengan
pendekatan yang dipakai (dalam contoh
menggunakan pendekatan industri)
3. Memberi nilai masing-masing variabel (rating) sejak dari 1
sampai dengan 4  menunjukan nilai penting masing-masing
variabel
• Rating1 menunjukkan major weakness,
• Rating 2 menunjukkan minor weakness,
• Rating 3 menunjukkan minor strength,
• Rating 4 menunjukkan major strength

4. Mengalikan bobot dan nilai masing-

masing variabel untuk memperoleh nilain
tertimbang (weighted score) yang
merupakan nilai akhir dari masing-masing
variabel

5. Menjumlahkan seluruh nilai tertimbang  Jumlah

inilah yang menggambarkan profil perusahaan
 Matriks Profil Perusahaan
Contoh : (Matriks Evalusi Faktor Internal)

Nilai
Faktor Internal Kunci Bobot Nilai
tertimbang
Moral karyawan rendah 0,22 2 0,44
Kualitas barangtinggi 0,18 4 0,72
Marjinlaba besar 0,10 3 0,30
Modal kerja tersedia 0,15 3 0,45
Saluran distribusi lemah 0,30 1 0,30
Struktur organisasi lemah 0,05 2 0,10
1,00 2,31

Untuk keperluan penyederhanaan, matriks hanya mengidentifikasi enam

variabel saja. Dalam praktek, biasanya minimal berjumlah 10 variabel,
maksimal 20, walaupun tidak ada aturan yang baku.
Jumlah nilai tertimbang 2,31 dibawah nilai rata-rata industri (2,50), Artinya
perusahaan secara keseluruhan belum menunjukkan profil yang
menggembirakan
 A sample Internal Factor Evaluation Matrix For Circus Circus
Enterprises
Weighted
Key Internal Factors Weight Rating Score
Internal Strengths
1. Largest casino company in the US 0,05 4 0,20
2. Room occopancy rate over 95% in Las Vegas 0,10 4 0,40
3. Increasing free cash flows 0,05 3 0,15
4. Owns one mile on Las Vegas Strip 0,15 4 0,60
5. Strong management team 0,05 3 0,15
6. Buffers at most facilities 0,05 3 0,15
7. Minimal comps provided 0,05 3 0,15
8. Long-range planning 0,05 4 0,20
9. Reputation as family-friendly 0,05 3 0,15
10. Financial ratios 0,05 3 0,15

Internal Weaknesses (halaman berikut)

 Key Internal Factors Weight Rating Weighted
Score
Internal Weaknesses
1. Most properties are located in Las Vegas 0,05 1 0,05
2. Little diversification
3. Family reputation, not highrollers 0,05 2 0,10
4. Laughlin properties 0,05 2 0,10
5. Recent loss of joint ventures 0,10 1 0,10
0,10 1 0,10
TOTAL 1,00 2,75

The total weighted score of 2,75 indicate that the firm is above
average (2,5) in its overall internal strength
1. Perusahaan Casino terbesar di AS
2. Tingkat occopancy (kepemilikan) Kamar lebih dari
95% di Las Vegas
3. Meningkatkan arus kas bebas
4. Memiliki satu mil dari Las Vegas Strip
5. Tim manajemen yang kuat
6. Penyangga di sebagian besar fasilitas
7. Menyediakan comps Minimal
8. Perencanaan jangka panjang
9. Reputasi sebagai ramah-keluarga
10. Rasio keuangan
1. Kebanyakan properti yang berlokasi di Las
Vegas
2. diversifikasi sedikit
3. reputasi keluarga, tidak highrollers
4. Properti Laughlin
5. kehilangan terkini dari usaha patungan
 LATIHAN

Jika anda seorang manajer perusahaan, anda dituntut

untuk dapat mengatur arah strategi perusahaan anda
dalam menghadapi kompetisi bisnis. Untuk itu anda
diminta untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal
perusahaan anda kemudian buatlah matrik internal
faktor lengkap dengan bobot, rating dan nilai bobot kali
rating