MENGELOLA STRUKTUR DAN BUDAYA ORGANISASI

(MANAGING ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND

CULTURE)
 Learning Objectives
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa mampu :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi
pemilihan suatu struktur organisasi oleh manajer.
2. Menjelaskan bagaimana para manajer
mengelompokkan tugas-tugas ke dalam pekerjaan-
pekerjaan yang memotivasi dan memuaskan bagi
karyawan.
3. Menjelaskan bentuk-bentuk struktur organisasi yang
dapat didesain oleh manajer dan menjelaskan mengapa
manajer memilih satu struktur dan tidak yang lain.
4. Menjelaskan mengapa para manajer
mengkoordinasikan berbagai pekerjaan, fungsi-
fungsi dan divisi-divisi dengan menggunakan
hirarki wewenang (hierarchy of authority) dan
mekanisme-mekanisme pengintegrasian
(integrating mechanisms).
5. Menyebutkan empat sumber budaya organisasi
dan menjelaskan mengapa dan bagaimana
budaya suatu organisasi dapat menciptakan
keunggulan kompettif (competitive advantage).
 Mendesain Struktur Organisasi
(Designing Organizational Structure)
 Pengorganisasian (organizing) adalah proses yang
dijalani oleh para manajer untuk membangun struktur
hubungan-hubungan kerja antar karyawan agar mereka
dapat mencapai tujuan organisasi dengan efisien dan
efektif.
 Struktur organisasi (organizational structure) adalah :
Sistem formal hubungan-hubungan pelaporan tugas dan
pekerjaan yang menentukan bagaimana karyawan
menggunakan sumberdaya untuk mencapai tujuan-tujuan
suatu organisasi.
Budaya organisasi (organizational culture), adalah
seperangkat keyakinan, nilai dan norma-norma bersama
(shared) yang mempengaruhi bagaimana orang dan
kelompok, bekerja bersama untuk mencapai tujuan-tujuan
suatu organisasi.
Desain organisasi (organizational design) adalah :
proses yang dijalani oleh manajer untuk menciptakan suatu
bentuk spesifik struktur dan budaya organisasi sehingga
suatu perusahaan dapat beroperasi dengan seefisien dan
seefektif mungkin.
proses yang dijalani oleh manajer untuk memilih
pengorganisasian tertentu yang menghasilkan suatu jenis
khusus struktur organisasi.
 Setelah suatu perusahaan memutuskan sikap dan
perilaku kerja yang diinginkan dari para karyawannya,
para manajer menciptakan suatu pengaturan khusus
hubungan-hubungan tugas (task) dan wewenang
(authority) dan menumbuhkan (to promote) nilai-nilai
budaya dan norma-norma khusus, untuk mendapatkan
sikap dan perilaku yang diinginkan bagi karyawannya.
Tantangan semua perusahaan adalah mendesain
suatu struktur dan suatu budaya yang mampu:
1.Memotivasi manajer dan karyawan untuk bekerja
dan mengembangkan perilaku dan sikap- kerja yang
mendukung (supportive job behaviors and attitudes).
2.Mengkoordinasikan tindakan para karyawan,
kelompok-kelompok, fungsi-fungsi dan diivisi-divisi
untuk meyakinkan bahwa mereka bekerja bersama
dengan efisien dan efektif.
 Menurut teori kontingensi (contingency theory), para
manajer mendesain struktur organisasi yang sesuai
dengan faktor-faktor dan keadaan (circumstances)
peruahaan, jadi tidak satu pun desain organiai yang
cocok untuk semua organisai.
Empat faktor sangat menentukan bentuk struktur atau
budaya organisasi yang dipilih oleh manajer (Figure 10.1) :
1.Lingkungan organisasi (the nature of the organizational
environment).
2.Strategi organisasi (the type of strategy the organization
pursues).
3.Teknologi (the technology and particularly information
technology the organization uses).
4.Sumberdaya manusiia organisasi (the characteristics of
the organization’s human resources).
Figure 10.1 Factors Affecting Organizational Structure
 Lingkungan Organisasi
(The Organizational Environment)

o Semakin cepat perubahan lingkungan eksternal bdan

semakin tinggi ketidakpastian di dalamnya, semakin
besar masalah-masalah yang dihadapi oleh manajer
dalam mendapatkan sumberdaya yang terbatas.

o Dalam situasi ini, untuk mempercepat pengambilan

keputusan dan komunikasi dan membuat lebih mudah
mendapatkan sumberdaya-sumberdaya, manajer
secara khusus memilih pengorganisasian (make
organizing choices) yang menghasilkan struktur-
struktur yang lebih fleksibel
Manajer dapat memilih pengorganisasian yang lebih
memberikan stabilitas atau formalitas kepada struktur
organisasi dan dapat membangun nilai-nilai dan norma-
norma yang menekankan ketaatan (obedience) dan
menjadi seorang pemain dalam tim (being a team
player).
Agar organisasi dapat stabil, manajer lebih senang
membuat keputusan-keputusan di dalam suatu kirarki
wewenang yang jelas (a clearly defined hierarchy of
authority) dan menggunakan aturan-aturan yang rinci,
prosedur operasi standar (standard operating
procedures/SOPs) dan norma-norma yang ketat
(restrictive norms) untuk memandu dan mengarahkan
(to guide and govern) kegiatan-kegiatan karyawan –
suatu pengorganisasian yang lebih mekanistik.
Saat terjadi perubahan pasar yang cepat, dan
persaingan yang meningkat akan memberikan
tekanan yang lebih besar kepada manajer untuk
menarik pelanggan dan meningkatkan efisiiensi
dan efektiivitas.
Konsekuensinya keinginan untuk menemukan
untuk menyusun struktur organisasi melalui
pemberdayaan (empowerment) dan tim-tim swa-
kelola (self-managed teams) – yang
memungkinkan orang dan departemen-
departemen berperilaku fleksibel semakin
meningkat.
 Strategi
(Strategy)

Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka

panjang. Strategi-strategi yang berbeda memerlukan
struktur-struktur dan budaya-budaya organisasi yang
berbeda.
Misalnya ;
Suatu strategi diferensiasi (a differentiaton strategy)
yang ditujukan untuk meningkatkan nilai barang dan
jasa di mata para pelanggan biasanya berhasil untuk
organisasi dengan struktur organisasi fleksibel dan
budaya organisasi yang lebih konservatif yang
memberikan kepada manajer kendali yang lebih besar
(greater control) atas aktivitas-aktivitas berbagai
departemen suatu organisasi.
Sebaliknya, suatu stategi biaya-rendah (a
low-cost strategy) dengan tujuan menurunkan
biaya-biaya pada semua fungsi biasanya
berhasil untuk organisasi yang menggunakan
suatu struktur yang lebih formal dengan norma-
norma yang ketat, dengan integrasi vertikal
(vertical integration) atau diversifikasi
(diversification), mereka perlu mendesain suatu
struktur yang fleksibel untuk memberikan
koordinasi yang cukup di antara divisi-divisi
bisnis (business divisions) yang berbeda.
 Teknologi
(Technology)

Teknologi adalah gabungan dari ketrampilan-ketrampilan,

pengetahuan, mesin-mesin dan komputer yang
digunakan untuk mendesain, membuaut dan
mendistribusikan barang dan jasa.
Sebagai suatu aturan, semakin rumit (complicated)
teknologi yang digunakan oleh suatu organisasi, semakin
sulit mengatur (to regulate) atau mengendalikannya
karena lebih banyak kejadian yang tidak diduga daapt
muncul
Jadi semankin rumit teknologi, semakin besar kebutuhan akan
struktur organisasi yang fleksibel dan budaya yang progresif
untuk meningkatkan kemampuan manajer menjawab situasi-
situasi yang tidak terduga – dan memberikan kepada mereka
kebebasan dan keinginan untuk membuat solusi-solusi baru
bagi masalah-masalah yang mereka hadapi..
Sebaliknya, semakin rutin teknologi, yang dibutuhkan adalah
suatu struktur formal karena tugas-tugas sederhana dan
langkah-langkah yang dibutuhkan untuk menghasilkan barang
dan jasa sudah disusun sebelumnya (worked out in advance).
 Routine and Complicated teechnology
Apa yang membuat suatu teknologi rutin (routine) atau rumit
(complicated)?
Charles Perrow seorang peneliti dalam permasalahan ini berpendapat
bahwa dua factor yang menentukan seberapa rumit atau tidak rutin
suatu teknologi :
1.Task variety.
Task variety : jumlah masalah dan situasi baru atua tidak terduga yang
dihadapi oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan.
2.Task analyzability
Task analyzability : tingkat sejauh mana solusi-solusi yang terprogram
tersedia bagi orang/karyawan atau fungsi-fungsi untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang dihadapi.
Teknologi nonrutin atau rumit dicirikan dengan task
variety yang tinggi dan task analyzability yang rendah;
ini berarti banyak masalah yang berbeda-beda terjadi
dan untuk menyelesaikan masalah-masalah tersebut
membutuhkan pengambilan keputusan tidak terprogram
(nonprogrammed decision making).
Sebaliknya, teknologi rutin dicirikan dengan task variety
yang rendah dan task analyzability yang tinggi; ini
berarti masalah-masalah yang dihadapi tidak banyak
bervariasi dan diselesaikan dengan mudah melalui
pengambilan keputusan terprogram (programmed
decision making).
 Contoh-contoh teknologi tidak-rutin (nonroutine
technology) ditemukan pada pekerjaan para ilmuwan
di laboratorium Penelitian dan Pengembangan yang
mengembangkan produk-produk baru, misalnyaau
menemukan obat-obat baru (new drugs)
 Contoh-contoh teknologi rutin (routine technology)
meliputi typical mass production atau assembly
operations, di mana para karyawan melaksanakan
tugas yang sama berulang-ulang dan di mana para
manajer telah menentukan solusi-solusi terprogram
(the programmed solutions) yang diperlukan untuk
melaksanakan suatu tugas secara efisien.
 Sumberdaya Manusia
(Human Resources)

 Faktor penting terakhir yang mempengaruhi pilihan

struktur dan budaya suatu organisasi adalah
sumberdaya manusia yang digunakan oleh organisasi.
 Pada umunya, semakin terampil tenaga kerjanya, dan
semakin besar jumlah karyawan yang bekerja bersama
dalam kelompok-kelompok, semakin besar
kecenderungan suatu organisasi menggunakan suatu
struktur yang fleksibel dan terdesentralisasi dan suatu
budaya profesional yang didasarkan pada nilai-nilai dan
norma-norma yang mengembangkan kebebasan dan
pengendalian-diri (self-control).
• Karyawan-karyawan yang sangat terampil, atau karyawan-
karyawan yang telah menghayati (internalize) nilai-nilai dan
norma-norma perilaku profesional yang kuat sebagai
bagian dari pelatihan mereka, biasanya menginginkan
kebebasan dan otonomi yang lebih besar dan tidak
menyenangi pangawasan yang ketat (close supervision).
• Struktur-struktur yang fleksibel yang dicirikan dengan
desentralisasi wewenang dan pemberdayaan karyawan,
sangat cocok dengan kebutuhan-kebutuhan orang yang
sangat terampil.
•
Demikian juga, ketika orang-orang bekerja di dalam tim-tim,
mereka harus diperbolehkan untuk berinterakasi dengan
bebas dan mengembangkan norma-norma untuk memandu
interaksi kerja mereka sendiri yang juga mungkin dalam suatu
struktur organisasi yang fleksibel.
Jadi, ketika mendesain struktur dan budaya organisasi, para
manajer harus sangat memperhatikan kebutuhan-kebutuhan
tenaga kerja dan kompleksitas dan jenis pekerjaan yang
dilaksanakan oleh para karyawan.
Ringkasnya, lingkungan eksternal, strategi, teknologi dan
sumberdaya manusia suatu organisasi adalah faktor-faktor
yang harus dipertimbangkan oleh para manajer yang
berusaha mendesain struktur dan budaya terbaik bagi suatu
organisasi.
 Semakin besar tingkat ketidakpastian di dalam lingkungan
organisasi, semakin kompleks strategi dan teknologi
yangdigunakan, semakin qualified dan terampil tenaga
kerjanya, semakin besar kecenderungan manajer-manajer
mendesain suatu struktur dan suatu budaya yang fleksibel,
dapat berubah dengan cepat sehingga memungkinkan para
karyawan menjadi inovatif dalam merespon masalah-
masalah, kebutuhan-kebutuhan pelanggan dan lain-lain.
 Semakin stabil lingkungan organisasi, semakin kurang
kompleks dan semakin difahami dengan baik strategi atau
teknologinya, dan semakin kurang terampil tenaga kerjanya,
semakin besar kecenderungan manajer-manajer mendesain
suatu struktur organisasi yang formal dan mengendalikann
(controlling) dan suatu budaya yang nilai-nilai dan norma-
normanya mengarahkan bagaimana para karyawan harus
bertindak pada situasi-situasi tertentu.
 Desain struktur Organisasi
 Cara struktur suatu organisasi berfungsi tergantung
pada pilihan-pilihan pengorganisasian yang dibuat
oleh para manajer tentang tiga masalah :
1.Bagaimana mengelompokkan tugas-tugas (tasks)
ke dalam pekerjaan-pekerjaan individual.
2.Bagaimana mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan
ke dalam fungsi-fungsi dan divisi-divisi.
3.Bagaimana mengalokasikan wewenang (authority)
dan mengkoordinasikan atau mengintegrasikan
fungsi-fungsi dan divisi-diivisi.
 Grouping Tasks into Jobs: Job Design
 Langkah pertama dalam mendesain organisasi adalah
mendesain pekerjaan (job design). Job design adalah
proses yang dilakukan oleh manajer untuk memutuskan
bagaimana membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas
yang spesifik, untuk menyediakan barang dan jasa
kepada para pelanggan.
 Hasil proses desain pekerjaan adalah pembagian
pekerjaan di antara para karyawan
Membangun suatu pembagian pekerjaan yang tepat di antara
para karyawan adalah bagian penting proses
pengorganisasian. Pembagian kerja yang tepat dapat
meningkatkan efisiensi dan efektivitas.

Pembagian pekerjaan dapat meningkatkan efisiensi karena

setiap karyawan diberi tugas-tugas yang lebih sedikit untuk
dilaksanakan (supaya menjadi lebih terspesialisasi), sehingga
para karyawan menjadi semakin produktif dalam
melaksanakan tugas-tugas yang membentuk setiap
pekerjaan.
 Job Enlargement and Job Enrichment

 Dalam suatu usaha untuk menciptakan suatu pembagian

pekerjaan dan mendesain pekerjaan-pekerjaan individual
untuk mendorong para karyawan untuk berkinerja lebih tinggi
dan lebih puas dengan pekerjaan mereka, dilakukan dengan :
job enlargement dan job enrichment.
 Job enlargement adalah meningkatkan jumlah tugas-tugas
yang berbeda pada suatu pekerjaan tertentu dengan merubah
pembagian pekerjaan.
Misalnya, karena para pelayan makanan Subway membuat
makanan dan juga menyajikannya, pekerjaan-pekerjaan
mereka lebih “luas” (“larger”) daripada pekerjaan-pekerjaan
para pelayan makanan McDonald’s.
.
Gagasan di belakang job enlargement adalah bahwa
meningkatkan rentang tugas-tugas yang dilaksanakan
oleh seorang pekerja akan mengurangi rasa bosan dan
kelelahan dan meningkatkan motivasi untuk bekerja
dengan kinerja tinggi – meningkatkan baik jumlah
maupun kualitas barang dan jasa yang disediakan.
Karangan pendek “Management Insight” menjelaska
bagaimana satu franchise dari Wendy mencoba
meningkatkan pelayanan dengan memperluas
pekerjaan-pekerjaan melalui pelatihan
 Job enrichment adalah meningkatkan tingkat
tanggungjawab seorang pekerja atas suatu pekerjaan
melalui, misalnya,
1.Memberdayakan para karyawan untuk bereksperimen
menemukan cara-cara baru atau lebih baik untuk
melaksanakan pekerjaan.
2.Mendorong para karyawan untuk mengembangkan
ketrampilan-ketrampilan baru.
3.Mengijinkan para karyawan memutuskan bagaimana
melaksanakan pekerjaan dan memberikan kepada
mereka tanggungjawab untuk memutuskan bagaimana
menjawab situasi-situasi yang tidak terduga.
4.Mengijinkan para karyawan untuk memantau dan
Gagasan di belakang job enrichment adalah bahwa
meningkatkan tanggungjawab dan keterlibatan
keterlibatan karyawan dapat meningkatkan perhatian
mereka terhadap kualtias barang atau jasa yang mereka
buat/ sajikan.
Pada umumnya, para manajer yang membuat pilihan-
pilihan desain yang meningkatkan job enrichment dan job
enlargement cenderung meningkatkan tingkat fleksibilitas
perilaku mereka.
Pekerjaan-pekerjaan yang sempit dan terspesialisasi
(narrow, specialized jobs) cenderung membuat orang
menjadi bosan, sementara para karyawan yang
diperbolehkan melakukan berbagai tugas dan didorong
untuk menemukan cara-cara baru dan lebih baik untuk
melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka cenderung
untuk bertindak dengan fleksibel, senang dan kreatif.
Jadi para manajer yang memperluas dan
memperkaya pekerjaan-pekerjaan menciptakan
suatu struktur organisasi yang fleksibel dan mereka
yang menyederhanakan pekerjaan-pekerjaan
menciptakan suatu struktur yang lebih formal.
Jika para pekerja dikelompokkan ke dalam tim-tim
kerja yangdapat kelola-diri (selfmanaged work
teams), organisasi cenderung fleksibel karena
anggota-anggota tim saling menyediakan bantuan
satu terhadap yang lain dan dapat saling belajar..
 The Job Characteristics Model
Model karakteristik pekerjaan (job characteristics
model) dari J. R. Hackman dan G. R. Oldham
merupakan suatu model desain pekerjaan yang terkenal
yang menjelaskan secara rinci bagaimana para manajer
dapat membuat pekerjaan-pekerjaan menjadi lebih
menarik dan memotivasi.
Model dari Hackman and Oldham (lihat Figure 10.2)
juga menjelaskan hasil-hasil organisasi yang mungkin
yang disebabkan karena pekerjaan-pekerjaan yang
diperluas dan diperkaya (enriched and enlarged jobs).
Menurut Hackman dan Oldham, setiap pekerjaan
memiliki lima karakteristik yang menentukan seberapa
pekerjaan memotivasi (how motivating the job is).
Karakteristik-karakteristik tersebut menentukan
bagaimana para karyawan memberikan tanggapan
terhadap pekerjaan mereka dan melahirkan hasil-hasil
(outcomes) seperti kinerja dan kepuasan yang tinggi
serta absenteeism dan turnover yang rendah :
1.Skill variety: Sejauh mana suatu pekerjaan menuntut bahwa
seorang karyawan menggunakan ketrampilan-ketrampilan,
kemampuan-kemampuan atau pengetahuan yang berbeda-beda.
Contoh : Ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan oleh pekerjaan
seorang ilmuwan peneliti lebih banyak/bermacam-macam daripada
ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan oleh pekerjaan pelayan
makanan di McDonald’s.
2.Task identity: Sejauh mana suatu pekerjaan menuntut bahwa
seorang karyawan melaksanakan semua tugas yang perlu untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut, dari awal sampai dengan akhir
proses produksi. Contoh : Seorang karyawan kerajinan
(craftsworker) yang menggunakan sebatang kayu dan merubahnya
menjadi sebuah kursi yang dibuat sesuai keinginan pelanggan (a
custommade desk) memiliki identitas tugas yang lebih tinggi
daripada seorang karyawan yang hanya melaksanakan satu dari
banyak tugas yang dibutuhkan untuk merangkai sebuah TV layar
datar (a flat-screen TV).
3. Task significance: Sejauh mana
seorang karyawan merasa pekerjaannya
berarti karena akibatnya pada orang di
dalam organisasi, seperti rekan-rekan
kerja atau oorang-orang di luar organisasi,
seperti para pelanggan. Conntoh :
Seorang guru yang melihat akibat dari
usaha-usahanya pada seorang siswa
yang well-educated dan well-adjusted
menikmati task significance yang tinggi
daripada seorang pencuci piring (a
dishwasher) yang dengan monoton
mencuci piring-piring.
4. Autonomy: Sejauh mana sebuah pekerjaan
memberikan kepada karyawan kebebasan dan discretion
yang dibutuhkan untuk menjadwalkan tugas-tugas yang
berbeda dan memutuskan bagaimana melaksanakan
tugas-tugas tersebut. Contoh : Para tenaga penjualan
yang harus merencanakan jadwal-jadwal dan
memutuskan bagaimana mengalokasikan waktu mereka
di antara pelanggan-pelanggan yang berbeda secara
relatif mempunyai otonomi yang tinggi dibandingkan
dengan karyawan-karyawan perakitan yang tindakan-
tindakan mereka ditentukan oleh kecepatan alur
pproduksi (the production line).
5. Feedback: Sejauh mana melaksanakan suatu
pekerjaan sungguh-sungguh memberikan kepada
seorang karyawan informasi yang jelas dan
langsung tentang seberapa baik ia telah
melaksanakan pekerjaan tersebut. Contoh :
Seorang pengendali lalu lintas udara (an air
traffic controller) yang kesalahan-kesalahannya
dapat menyebabkan tabrakan di udara menerima
umpan balik yang cepat (immediate feedback)
Figure 10.2 The Job Characteristics Model
 Hackman dan Oldham menyatakan bahwa lima karakteristik pekerjaan tersebut mempengaruhi
motivasi seorang karyawan karena mereka mempengaruhi tiga keadaan psikologis yang penting
(three critical psychological states)(lihat Figure 10.2) .
 Semakin karyawan-karyawan merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan bahwa mereka
bertanggungjawab atas hasil-hasil pekerjaan dan bertanggungjawab untuk mengetahui bagaimana
hasil-hasil tersebut mempengaruhi orang-orang lain, semakin memotivasi pekerjaan tersebut dan
karyawan-karyawan cenderung semakin puas dan melaksanakan pekerjaan dengan kinerja tinggi.
 Selain itu, karyawan-karyawan yang mempunyai pekerjaan-pekerjaan yang sangat memotivasi
terdorong untuk lebih menggunakan ketrampilan-ketrampilan mereka dan melaksanakan lebih
banyak tugas dan mereka diberikan tanggungjawab yang lebih untuk melakukan pekerjaan
tersebut.
 Semua hal di atas adalah karakteristik-karakteristik pekerjaan-pekerjaan dan karyawan-karyawan
pada struktur-struktur yang fleksibel di mana wewenang didesentralisasikan dan di mana
karyawan-karaywan umumnya bekerja dengan karyawan-karyawan lain dan harus mempelajari
ketrampilan-ketrampilan baru untuk menyelesaikan sekelompok tugas yang menjadi
tanggungjawab kelompok.
 Grouping Jobs into Functions and Divisions:
Designing Organizational Structure
 Setelah manajer memutuskan tugas-tugas mana dialokasikan ke pekerjaan-pekerjaan mana, mereka harus
mengambil keputusan pengorganisasian berikut : bagaimana mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan bersama untuk
memenuhi dengan cara terbaik kebutuhan-kebutuhan lingkungan, strategi, teknologi dan sumberdaya manusia
organisasi.
 Manajer pertama memutuskan untuk mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ke dalam departemen-departemen dan
kemudian mendesain suatu struktur fungsional untuk menggunakan sumberdaya-sumberdaya organisasi secara
efektif.
 Ketika suatu organisasi bertumbuh dan menjadi semakin sulit dikendalikan, manajer harus memilih suatu desain
organisasi yang lebih kompleks, seperti struktur divisional (a divisional structure) atau suatu struktur matriks atau
tim produk (a matrix or product team structure).
 Cara yang berbeda-beda yang dapat digunakan oleh manajer untuk mendesain struktur organisasi dibahas pada
bagian berikut.
 Memilih dan mendesain suatu struktur organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas merupakan suatu
tantangan yang berarti.
 Seperti dicatat pada Bab 8, manajer akan mendapatkan hasil yang baik dari suatu strategi yagn dipikirkan dengan
baik (a wellthought-out strategy) hanya jika mereka memilih bentuk struktur yang benar/tepat untuk menerapkan
strategi.
 Kemampuan untuk memilih jenis-jenis pengorganisasian yang benar/tepat kadang merupakan apa yang
membedakan manajer yang efektif dari manajer yang tidak efektif dan menciptakan suatu organisasi dengan kinerja
yang tinggi.
 Functional Structure

 Suatu fungsi adalah sekelompok orang yang bekerja bersama-sama yang mempunyai ketrampilan-ketrampilan
yang serupa atau menggunakan jenis pengetahuan, alat-alat atau teknik-teknik yang sama untuk melaksanakan
pekerjaan-pekerjaan mereka.
 Produksi, penjualan, penelitian dan pengembangan diorganisasikan ke dalam departemen-departemen
fungsional.
 Suatu struktur fungsional (a functional structure) adalah suatu struktur organisasi yang yang terbentuk dari
semua departemen yang dibutuhkan oleh suatu organisasi untuk menghasilkan barang dan jasa.
 Figure 10.3 menunjukkan struktur fungsional yang digunakan oleh Pier 1 Imports, perusahaan home
furnishings,untuk mennyediakan kepada para pelanggannya berbagai barang dari seluruh dunia untuk
memuaskan keinginan-keinginan mereka akan produk-produk baru dan inivatif.
 Fungsi-fungsi utama dari Pier 1 adalah finance and administration (keuangan dan administrasi),
merchandising (pembelian barang), sales and customer experience (pengelolaan toko-toko eceran/the retail
outlets),pemasaran (marketing), planning and allocations (pengelolaan kredit dan distribusi produk) dan
sumberdaya manusia.
 Setiap pekerjaan di dalam suatu fungsi ada karena pekerjaan tersebut membantu fungsi tersebut melaksanakan
aktivitas-aktivitas yang perlu untuk kinerja organisasi yang tinggi).
 Jadi di dalam fungsi pamasaran adalah semua pekerjaan yang diperlukan untuk mengiklankan secara efisien
produk-produk Pier 1 untuk meningkatkan daya tarik mereka kepada para pelanggan (seperti promosi,
fotografi dan komunikasi visual).
Figure 10.3 The Functional Structure of Pier 1 Imports
 Ada beberapa keunggulan mengelompokkann pekerjaan-pekerjaan menurut fungsi :
1. Ketika orang-orang yang melaksanakan pekerjaan-pekerjaan serupa dikelompokkan bersama, mereka
dapat belajar dari mengamati satu terhadap yang lain dan dengan demikian menjadi semakin
terspesialisasi dan dapat bekerja dengan kinerja yang lebih tinggi.
 Tugas-tugas yang terkait dengan satu pekerjaan kadang berhubungan dengan tugas-tugas yang terkait
dengan satu pekerjaan lain, yang mendorong kerjasama di dalam suatu fungsi.
 Di departemen pemasaran Pier 1, misalnya, orang yang mendesain program fotografi untuk suatu
kampanye periklanan bekerja erat dengan orang yang bertanggungjawab mendesain layout-layout toko
dan dengan ahli-ahli komunikasi visual. Hasilnya, Pier 1 dapat mengembangkan suatu kampanye
pemasaran yang kuat dan terpusat (focused) untuk membedakan (to differentiate) produk-produknya.
2. Ketika orang-orang yang melaksanakan pekerjaan-pekerjaan yang serupa dikelompokkan bersama, lebih
mudah bagi para manajer untuk memantau dan mengevaluasi kinerja mereka.
 Bayangkan jika ahli-ahli pemasaran, ahli-ahli pembelian dan ahli-ahli real estate dikelompokkan dalam
satu fungsi dan diawasi oleh seorang manajer pembelian barang dagangan. Jelas manajer pembelian
barang dagangan tidak memiliki keahlian untuk mengevaluasi semua orang yang berbeda dengan tepat.
 Suatu struktur fungsional memungkinkan para karyawan untuk mengevaluasi seberapa baik rekan-
rekan kerja melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka dan jika beberapa karyawann bekerja dengan
kinerja yang buruk, karyawan-karyawan yang lebih berpengalaman dapat membantu mereka
mengembangkan ketrampilan-ketrampilan baru.
3. Para manajer menilai bagus struktur fungsional karena struktur fungsional memungkinkan mereka
menciptakan seperangkat fungsi yang mereka butuhkan untuk memindai dan memantau lingkugnan
persaingan dan mendapatkan informasi tentang bagaimana lingkungan berubah.
 Dengan perangkat fungsi-fungsi yang tepat, para manajer berasa pada posisi yang baik untuk
mengembangkan suatu strategi yang memungkinkan organisasi menjawab perubahan situasi yang dihadapi.
 Karyawan-karyawan pada kelompok pemasaran dapat mengkhususkan pada pemantauan perkembangan-
perkembangan pemasaran yang baru yang memungkinkan Pier 1 menyasar (to target) dengan lebih baik
pelanggan-pelanggannya.
Karyawan-karyawan pembelian barang dagangan dapat memantau semua penyedia potensial home
furnishings baik di dalam negeri maupun di luar negeri untuk mendapatkan barang sangat menarik
bagi pelanggan Pier 1 dan mengelola rantai penyediaan global (global supply chain) dari Pier 1..
Ketika suatu organisasi bertumbuh, ddan khususnya ketika lingkugan tugas (task environment) dan
strateginya berubah karena organisasi mulai memproduksi barang dan jasa yang lebih beraneka
ragam untuk pelanggan-pelanggan yang berbeda, beberapa persoalan membuat suatu struktur
fungsional menjadi kuran efisien dan kurang efektif.
1.Manajer-manajer pada fungsi-fungsi yang berbeda mungkin menemukan bahwa semakin sulit
melakukan komunikasi dan koordinasi satu dengan yang lain ketika mereka bertanggungjawab
atas beberapa jenis produk yang berbeda, khususnya ketika organisasi bertumbuh di pasar
domestik dan di pasar internasinal (domestically and internationally).
2.Manajer-manajer fungsional menjadi demikian sibuk mengawasi departemen-departemen spesifik
mereka sendiri dan mencapai tujuan-tujuan departemen mereka sehingga mereka tidak
memperhatikan lagi tujuan-tujuan organisasi. Jika hal itu terjadi, efektiivitas organisasi akan
menurun karena manajer-manajer akan melihat permasalahan-permasalahan dan masalah yang
menghadang organisasi hanya dari perspektif-perspektif mereka sendiri yang realtif sempit dan
departemmental.
Kedua masalah di ata dapat menurunkan efisiensi dan efektivitas.
 Divisional Structures: Product, Market, and
Geographic
 Ketika masalah-masalah yang terkait dengan pertumbuhan dan diversifikasi meningkat sepanjang
waktu, manajer-manajer harus mencari cara-cara baru untuk mengorganisasikan aktivitas-
aktivitas mereka untuk mengatasi masalah-masalah yang terkait dengan suatu struktur fungsional.
 Hampir semua manajer organisasi-organisasi bear memilih suatu struktur divisional dan
menciptakan serangkaian unit bisnis untuk menghasilkan suatu jenis produk tertentu untuk suatu
jenis pelanggan tertentu.
 Setiap divisi adalah sekelompok fungsi-fungsi atau departemen-departemen yang bekerja
bersama untuk menghasilkan produk.
 Tujuan perubahan ke suatu struktur divisional adalah menciptakan unit-unit yang lebih kecil dan
lebih dapat dikelola di dalam organisasi tersebut.
 Ada tiga bentuk struktur divisional (lihat Figure 10.4 ). 34
1. Apabila manajer-manajer mengorganisasikan divisi-divisi menurut bentuk barang atau jasa
yang mereka sediakan,mereka menggunakan suatu struktur produk (a product structure).
2. Apabila manajer-manajer mengorganisasikan divisi-divisi menurut area negara atau dunia
tempat mereka beroperasi, mereka menggunakan suatu struktur geografi (a geographic
structure).
3. Apabila manajer-manajer mengorganisasikan divisi-divisi menurut jenis pelangggan yang
mereka layani (the type of customer they focus on), mereka menggunakan suatu struktur
pasar (a market structure).
Figure 10.4 Product, Market, and Geographic Structures
 PRODUCT STRUCTURE
 Bayangkan masalah-masalah yang akan dihadapi oleh manajer-manajer di Pier 1 jika mereka memutuskan
untuk melakukan diversifikasi untuk memproduksi dan menjual mobil, makanan cepat saji dan asuransi
keseatan – selain home furnishings – dan mencoba menggunakan perangkat manajer fungsional yang ada
untuk mengawasi produksi semua keempat jenis produk tersebut.
 Tidak ada satu manajerpun yang akan mempunyai ketrampilan-ketrampilan dan kemampuan-kemampuan
yang diperlukan untuk mengawasi keempat produk tersebut.
 Tida ada seorangpun maanjer pemasaran, misalnya, dapat secara efektif memasarkan mobil, makanan cepat
ssaji, asuransi kesehatan dan home furnishings pada saat yang sama.
 Untuk melaksanakan suatu aktivitas fungsional secara berhasil, manajer-manajer harus mempunyai
pengalaman dalam pasar-pasar atau industri-industri tertentu.
 Oleh karena itu, jika manajer-manajer memutuskan untuk melakukan diversifikasi ke dalam industri-industri
baru atau memperluas jenis-jenis produk mereka, mereka umumnya mendesain suatu struktur produk untuk
mengorganisasikan operasi-operasi mereka (lihat Figure 10.4 a).
 Dengan menggunakan suatu struktur produk, manajer-manajer menempatkan setiap lini produk (product line)
atau bisnis tertentu di dalam divisinya sendiri yang self-contained dan memberikan kepda manajer-manajer
divisional tanggungjawab untuk merancang suatu strategi tingkat bisnis yang tepat untuk memungkinkan divisi
tersebut untuk bersaing dengan efektif dalam industri atau pasarnya.
 Setiap divisi adalah self-contained karena setiap divisi mempunyai suatu perangkat semua fungsi yang lengkap
– pemasaran, Penelitian dan Pengembangan, keuangan dan lain-lain – yang dibutuhkan untuk memproduksi
atau menyediakan barang atau jasa secara efisien dan efektif.
Manajer-manajer fungsional memberi laporan kepada manajer-manajer divisi dan manajer-manajer divisi memberi laporan
kepada manajer-manajer puncak atau korpoorat.
Mengelompokkan fungsi-fungsi ke dalam divisi-divisi yang meusatkan diri pada produk-produk tertentu memiliki beberapa
keuntungan untuk manajer-menajer pada semua tingkatan di dalam organisasi.
1.Suatu struktur produk memungkinkan manajer-manajer fungsional untuk menspesialisasi diri pada hanya satu area/bidang
produk, sehingga mereka dapat membangun keahlian dan mencocokkan (fine-tune) ketrampilan-ketrampilan mereka dalam
area/bidang khusus tersebut.
2.Manajer-manajer setiap divisi dapat menjadi ahli-ahli dalam industri merekka; keahlian ini membantu mereka memilih dan
mengembangkan sautu strategi tingkat bisnis untuk membedakan produk-produk mereka atau menurunkan biaya-biaya mereka
ketika mememuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan.
3.Suatu struktur produk membebaskan manajer-manajer korporat dari kebutuhan untuk mengawasi secara langsung operasi-
operasi sehari-hari setiap divisi; Ruang gerak (latitude) ini memungkinkan manajer-manajer korporat menciptakan strategi
tingkat bisnis yang terbaik untuk memaksimumkan pertumbuhan dan kemampuan organisasi pada masa yang akan datang untuk
menciptakan nilai.
Manajer-manajer korporat cenderung melakukan lebih sedikit kesalahan mengenai bisnis-bisnis mana yang harus didiversifikasi
atau bagaimana memperluas secara internasional dengan cara terbaik, misalnya, karena dapat menggunakan suatu pandangan
yang meliputi seluruh organisasi (an organizationwide view).
Manajer-manajer korporat juga cenderung untuk mengevaluasi dengan lebih baik seberapa baik manajer-manajer divisional
bekerja dan mereka dapat ikut campur tangan dan melakukan tindakan koreksi yang dibutuhkan. Tiingkatan /lapisan ekstra
manajemen, tingkatan/lapisan manajemen divisional, dapat meningkatakn penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi.
Lebih lagi, suatu struktur produk menempatkan manajer-manajer divisional dekat dengan pelanggan-pelanggan mereka dan
memungkinkan mereka menjawab dengan cepat dan tepat perubahan lingkungan tugas.
 GlaxoSmithKline (1)
Satu perusahaan farmasi (pharmaceutical company) yang dengan berhasil menggunakan
suatu struktur produk baru untuk dengan lebih baik mengorgnisasikan aktivitas-aktivitasnya
adalah GlaxoSmithKline.
 Kebutuhan untuk menginovasi jenis-jenis obat yang baru dengan resep (kinds of
prescription drugs) untuk meningkatkan kinerja adalah suatu perjuangan terus-menerus
bagi perusahaan-perusahaan farmasi.
 Pada tahun 2000-an banyak perusahaan farmasi telah bergabung (merging) untuk
mencoba meningkatkan produktivitas penelitian mereka dan satu dari mereka adalah
GlaxoSmithKline yang merupakan gabungan (merger) antara Glaxo Wellcome dan
SmithKline Beecham.
 Sebelum merger, kedua perusahaan mengalami penurunan yang tinggi dalam jumlah
obat-obat baru dengan resepyang para ilmuwan mereka dapat temukan.
 Masalah yang dihadapi oleh manajer-manajer puncak perusahaan yang baru adalah
bagaimana dengan sangat baik menggunakan dan menggabungkan bakat-bakat dari para
ilmuwan dan peneliti dari kedua perusahaan sebelumnya untuk memungkinkan mereka
dengan cepat menginovasi obat-obat baru yagn menarik (exciting new drugs).
 GlaxoSmithKline (2)

 Manajer-manajer puncak menyadari bahwa setelah merger akan ada banyak masalah yang terkait
dengan pengkoordinasian aktivitas-aktivitas beribu-ribu ilmuwan penelitian yang bekerja pada
ratusan program penelitian obat yang berbeda-beda.
 Dengan memahami masalah-masalah dengan ukuran besar (large size), manajer-manajer puncak
memutuskan untuk mengelompokkan para peneliti ke dalam delapan divisi produk untuk
memungkinkan mereka memusatkan diri pada kelompok-kelopok tertenttu penyakit seperti penyakit
jantung (heart disease) atau infeksi-infeksi viral (viral infections).
 Anggota-anggota setiap divisi produk diberitahukan bahwa mereka akan diberi penghargaan
berdasarkan pada jumlah obat batu dengan resep yang mampu mereka temukan dan kecepatan
mereka membawa obat-obat baru tersebut ke pasar.
 Sturktur produk yang baru dari GlaxoSmithKline bekerja dengan baik; produktivitas penelitiannya
meningkat dua kali lipat setelah pengorganisasian kembali (reorganization) dan suatu rekor jumlah
obat-obat baru (a record number of new drugs) masuk ke dalam percobaan-percobaan klinis
(clinical trials).
 Meskipun demikian, kebutuhan-kebutuhan untuk menginovasi tetap ada dan GlaxoSmithKline
merencanakan restrukturisasi lagi sebelum 2016.
 GEOGRAPHIC STRUCTURE
 Ketika organisasi meluas operasinya secara cepat baik di dalam nergeri maupun di luarr negeri, sruktur-
struktur fungsional dapat menciptakan masalah-masalah khusus karena manajer-manajer di satu lokasi
pusat merasakan semakin sulit untuk menangani masalah-masalah dan permasalahan-permasalahan yang
berbeda yang timbul di setiap daerah dari suatu negara atau area dunia (in each region of a country or
area of the world).
 Pada kasus-kasus ini, akan dipilih suatu struktur geografi, di mana divisi-divisi dipecah-pecah
berdasarkan lokasi geografi (lihat Figure 10.4b ).
 Untuk mencapai misi koorporat menyediakan pelayanan pengiriman satu hari (next-day mail service),
Fred Smith, CEO dari FedEx, memilih suatu struktur geografi dan membagi-bagi operasi-operasi dengan
menciptakan suatu divisi pada setiap daerah (in each region).
 Pengecer-pengecer besar (large retailers) seperti Macy’s, Neiman Marcus dan Brooks Brothers juga
menggunakan suatu struktur geografi.
 Karen kebutuhan-kebutuhan pelanggan-pelanggan eceran berbeda berdasarkan daerah - - misalnya,
shorts di Kalifornia dan down parkas di daerah Midwest – suatu struktur geografi memberikan kepada
manajer-manajer eceran regional fleksibilitas yang mereka butuhkan untuk memilih berbagai produk (the
range of products) yang terbaik memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan-pelanggan regional
(regional customers).
 Dalam menggunakan suatu struktur geografi global, seperti yang ditunjukkan pada Figure 10.5 a,
manajer-manajer menempatkan divisi-divisi yang berbeda pada setiap daerah (in each of the world
regions) di mana organisasi beroperasi.
 Manajer-manajer sangat cenderung melakukan ini ketiak mereka memakai suatu strategi banyak negara (a multidomestic
strategy) karena kebutuhan-kebutuhan pelanggan sangat berbeda dari satu negara ke negara yang lain atau dari satu daerah ke
daerah yang lain (by country or world region).
 Jika produk-produk yang menarik bagi pelanggan-pelanggan Amerika Serikat tidak laku di Eropa, Pacific Rim atau Amerika
Selatan, manajer-manajer harus merancang produk-produk tersebut secara khusus sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan
pelanggan di daerah-daerah dunia (world regions) yang berbeda tersebut; suatu struktur geografi global dengan divisi-dividi
global akan memungkinkan mereka melakukan hal ini.
 Misalnya, perusahaan makanan dan minuman perlu merancang cita rasa produk-produk mereka (customize) untuk dapat secara
tepat memenuhi keinginan-keinginan pelanggan-pelanggan pada negara-negara dan daerah-daerah dunia yang berbeda (world
regions).
 Karangan pendek “Managing Globally” menjelaskan bagaimana suatu perusahaan reorganisasikan diri untuk dapat menawarkan
lebih banyak pelayanan kepada pelanggan-pelanggan di setiap daerah yang dilayani. Sebaliknya, sampai ke tingkat bahwa para
pelanggan di luar negeri bersedia membeli jenis produk yang sama atau variasi-variasi ringannya, manajer-manajer cenderung
untuk menggunakan suatu strategi global.
 Pada kasus ini mereka cenderung menggunakan suatu struktur produk global. Pada suatu struktur produk global, setiap divisi
produk , bukan manajer-manajer negara dan regional, bertanggungjawab untuk memutuskan di mana memproduksi produk-
produk dan bagaimana memasarkan mereka di negara-negara di seluruh dunia (liha Figure 10.5 b).
 Manajer-manajer divisi produk mengelola rantai nilai global mereka sendiri (their own global value chains) dan memutuskan di
mana membangun cabang-cabang di luar negeri (foreign subsidiaries) untuk mendistribusikan produk-produk mereka kepada
para pelanggan di negara-negara asing.
 MARKET STRUCTURE
Kadang-kadang permasalahan mendesak yang dihadapi oleh manajer adalah mengelompokkan fungsi-funsi menurut pelanggan (the type
of customer) yang membeli produk perusahaan untuk merancang produk-produk yang ditawarkan oleh perusahaan sesuai dengan
permintaan-permintaan unik setiap pelanggan.
Sebuah produsen PC seperti Dell, misalnya, mempunyai beberapa jenis pelanggan, meliputi :
1. Bisnis-bisnis besar (large businesses – yang membutuhkan jaringan-jaringan komputer yang terhubung dengan suatu mainframe
computer).
2. Perusahaan-perusahaan kecil (small companies – yang hanya membutuhkan beberapa komputer pribadi (PC) yang saling terhubung satu
dengan yang lain).
3. Pengguna-pengguna dari jasa pendidikan (educational users di sekolah-sekolah dan universitas-universitas yang membutuhkan ribuan
komputer pribadi independen untuk murid-murid mereka) dan
4. Pengguna-pengguna individual (individual users – yang membutuhkan suatu komputer pribadi multimedia kualitas tinggi sehingga
mereka dapat memainkna permainan-peprmainan video terakhir).
Untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan berbagai pelanggan, suatu perusahaan menggunakan suatu struktur pasar yang mengelompokkan
divisi-divisi menurut jenis-jenis pelanggan tertentu yang mereka layani (lihat Figure 10.4c ).
Suatu struktur pasar memungkinkan manajer-manajer menjawab kebutuhan-kebutuhan pelanggan-pelanggan mereka dan memungkinkan
mereka bertinndak secara fleksibel dalam pengambilan keputusan untuk menjawab perubahan kebutuhan-kebutuhan pelanggan.
Untuk mempelopori perubahan haluannya, misalnya, Dell menciptakan empat divisi pasar yang ramping (streamlined market divisions)
yang masing-masing fokus untuk menanggapi satu jenis pelanggan tertentu: konsumen-konsumen indvidual, bisnis-bisnis kecil,
perusahaan-perusahaan besar dan badan-badan pemerintah.
Organisasi-organisasi perlu terus-menerus mengevaluasi struktur-struktur mereka dan meyakinkan bahwa operasi-operasi bekerja sesuai
dengan rencana.
Karanga pendek “Management Insight” memberikan satu contoh tentang apa yang dapat terjadi di suatu organisasi ketika para pemimpin
tidak mengetahui apa yang sedang terjadi.
 Matrix and Product Team Designs
 Berpindah ke suatu struktur produk, pasar atau struktur divisional geografi
memungkinkan para manajer menjawab dengan cepat dan fleksibel
keadaan-keadaan/lingkungan-lingkungan khusus yang mereka hadapi.
 Meskipun demikian, ketika teknologi informasi atau kebutuhan-kebutuhan
pelanggan berubah dengan cepat dan lingkungan tidak pasti, bahkan suatu
struktur divisional tidak memberikan fleksibilitas cukup untuk menjawab
lingkungan dengan cepat.
 Untuk beroperasi dengan efektif di dalam keadaan-keadaan tersebut,
manajer-manajer harus mendesain jenis struktur organisasi yang sangat
fleksibel :
1. Suatu struktur matriks (a matrix structure) atau
2. Suatu struktur tim produk (a product team structure).
 Lihat Figure 10.6.
Figure 10.6 Matrix and Product Team Structures
 MATRIX STRUCTURE
 Pada suatu struktur matriks (a matrix structure), manajer-manajer mengelompokkan oorang-orang dan
sumberdaya-sumberdaya dengan dua cara sekaligus (in two ways simultaneously): berdasarkan fungsi (by
function) dan berdasarkan produk (by product).
 Karyawan-karyawan dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi untuk memungkinkan mereka saling belajar
satu dari yang lain dan menjadi lebih terampil dan produktif.
 Selain itu, karyawan-karyawan dikelompokkan ke dalam tim-tim produk di mana anggota-anggota fungsi-
fungsi yang berbeda bekerja bersama untuk mengembangkan suatu produk tertentu.
 Hasilnya adalah suatu jaringan hubungan-hubungan pelaporan (a complex network of reporting
relationships) yang kompleks di antara tim-tim produk dan fungsi-fungsi yang membuat struktur matriks
sangat fleksibel (lihat Figure 10.6 a).
 Setaip oorang di dalam suatu tim produk memberi laporan kepada dua manajer :
(1)Seorang boss/manajer fungsional, yang menugaskan individu-individu kepada suatu tim dan
mengevaluasi kinerja mereka dari sudut pandang fungsional, dan
(2)Boss/manajer tim produk yang mengevaluasi kinerja mereka pada tim tersebut (their performance on
the team).
 Jadi anggota-anggota tim disebut karyawan-karyawan dengan dua-boss/dua-manajer..
 Karyawan-karyawan fungsional yang ditugaskan kepada tim-tim produk berubah sepanjang waktu ketika
ketrampilan-ketrampilan spesifik yang dibutuhkan oleh tim berubah.
 Pada awal proses pengembangan produk, misalnya, para insinyur dan spesialis Penelitan & Pengembangan
ditugaskan kepada suatu tim produk karena ketrampilan-kerampilan mereka dibutuhkan untuk
mengembangkan produk-produk baru.
Ketiak suatu desain sementara (a provisional design) telah dibangun, ahli-ahli pemasaran ditugaskan ke tim tersebut
untuk menaksir bagaimana pelanggan-pelanggan akan menanggapi produk baru tersebut.
Staff produksi (manufacturing personnel) bergabung ketika tiba waktunya untuk menentukan cara paling efisien dalam
membuat produk tersebut.
Ketika pekerjaan-pekerjaan spesifik mereka telah diselesaikan, anggota-anggota tim pergi/keluar dari tim dan
ditugaskan kembali kepada tim-tim baru. Dengan cara ini struktur matriks menggunakan hampir semua sumberdaya
manusia.
Untuk menjaga struktur matriks tetap fleksibel, tim-tim produk diberdayakan dan anggota-anggota tim
bertanggungjawab atas hampir semua pemgambilan keputusan yang terkait sengan pengambangan produk.
Manajer tim produk bertindak sebagai seorang fasilitator, mengendalikan sumberdaya-sumberdaya finansial dan
mencoba menjaga proyek dilaksanakan pada waktu dan di dalam anggarannya.
Manajer-manajer fungsional berusaha menyakinkan bahwa produk adalah sebaik mungkin untuk memaksimumkan daya
tariknya yang unik (its differentiated appeal).
Perusahaan-perusahaan teknologi tinggi yang beroperasi dalam lingkungan-lingkungan di mana pengembangan produk-
produk baru terjadi tiap bulan atau tiap tahun telah menggunakan struktur-struktur matriks dengan berhasil untuk jangka
waktu yang panjang dan kebutuhan untuk inovasi adalah penting untuk keberlangsungan hidup perusahaan.
Fleksibilitas suatu struktur matriks memungkinkan manajer-manajer mengikuti suatu lingkungan yang berubah dan
berkembang semakin kompleks.
 PRODUCT TEAM STRUCTURE
Hubungan pelaporan ganda (dual reporting relationships) yang merupakan salah satu ciri utama suatu struktur
matriks selalu sulit bagi manajer dan karyawan untuk menangani.
Kadang boss fungsional dan boss produk mengajukan permintaan-perminntaan yang bertentangan pada anggota-
anggota tim yang tidak tahu boss mana yang harus dipenuhi lebih dahulu.
Boss fungsional dan tim produk juga berbeda pendapat tepatnya tentang siapa yang mengepalai anggota-anggota
tim mana dan untuk berapa lama.
Untuk menghindari masalah-masalah tersebut, manajer-manajer telah menyusun suatu cara untuk
mengorganisasikan orang dan sumberdaya-sumberdaya yang masih memungkinkan suatu organisasi menjadi
fleksibel tetapi membuat strukturnya lebih mudah dioperasikan : suatu struktur tim produk (a product team
structure).
Struktur tim produk berbeda dari suatu struktur matriks dalam dua hal :
(1) Struktur tim produk menghilangkan hubungan-hubungan pelaporan ganda dan karyawan dengan sua boss.
(2) Karyawan-karyawan fungsional secara permanen ditugaskan kepada suatu tim lintas fungsional yang
diberdayakan untuk membawa suatu produk baru atau yang didesain ulang ke pasar.
Suatu ti lintas funsgsional (a cross-functional team) adalah sekelompok manajer yang dikumpulkan dari
departemen-departemen yang berbeda untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi. Ketika manajer-manajer
dikelompokkan ke dalam tim-tim lintas fungsional, batas-batas (artificial boundaries) antara departemen-
departemen hilang dan perhatian sempit terpusat pada tujuan-tujuan departemen (narrow focus on departmental
goals) diganti dengan perhatian bersama untuk bekerja bersama mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Misalnya, ketida perusahaan kasur (mattress company) Sealy melihat penjualannya menurun, peruahaan
membentuk suatu tim lintas fungsional yang diijinkan untuk bekerja di luar hirarki organisasi dan dengan cepat
mendesain suatu kasur yang baru.
 Dengan setiap orang terpusat pada tujuan tersebut, anggota-anggota tim menciptakan sebuah kasur yang
memecahkan angka-angka penjualan sebelumnya
 Anggota-anggota tim lintas fungsional memberikan laporan hanya kepada manajer tim produk atau kepada
salah seorang bawahan-bawahan langsungnya.
 Kepala-kepala/manajer-manajer fungsi-fungsi tersebut hanya memberikan nasehat-nasehat informal kepada
anggota-anggota tim-tim produk (have only an informal advisory relationship with members of the product
teams) – peran manajer-manajer fungsional hanyalah memberikan nasehat dan bantuan kepada anggota-
anggota tim, berbagi pengetahuan di antara tim-tim dan menyediakan pengembangan-pengembangan
teknologi baru yang dapat membantu meningkatakan kinerja setiap tim (lihat Figure 10.6 b).
 Organisasi-organisasi semakin menjadikan tim-tim lintas fungsional bagian penting arsitektur organisasi
untuk membantu mereka mendapatkan suatu keunggulan persaingan dalam lingkungan-lingkungan
organisasi yang berubah cepat.
 Misalnya, Newell Rubbermaid, produsen terkenal dari lebih 5,000 produk rumah tangga, berpindah ke suatu
struktur tim produk karena manajer-manajernya ingin mempercepat tingkat inovasi produk.
 Manajer-manajer menciptakan 20 tim lintas fungsional yang terdiri dari lima sampai tujuh orang dari
pemasaran, produksi, Penelitian dan Pengembangan dan fungsi-fungsi lain
 Setiap tim memusatkan energi-energinya pada suatu lini produk tertentu (a particular product line), seperti
garden products, bathroom products atau kitchen products. Tim-tim tersebut mengembangkan lebih dari 365
produk baru setahun.
Mengkoordinnasikan Fungsi-fungsi dan Divisi-divisi
(Coordinating Functions and Divisions)

Semakin kompleks struktur yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengelompokkan
aktivitas-aktivitasnya, semakin besar masalah-masalah untuk menghubungkan dan
mengkoordinasikan fungsi-fungsi dan divisi-divisinya yang berbeda-beda.
Koordinasi (coordination) menjadi suatu masalah karena setiap fungsi atau divisi
mengembangkan suatu orientasi yang berbeda terhadap kelompok-kelompok lain yang
mempengaruhi bagaimana ia berinteraksi dengan mereka.
Setiap fungsi atau divisi melihat masalah-masalah yang menghadang perusahaan dari sudut
pandangnya sendiri; misalnya mereka mengembangkan pandangan-pandangan yang
berbeda tentang tujuan-tujuan utama, masalah-masalah atau permasalahan-permasalahan
(issues) yang menghadang suatu perusahaan.
 Pada tingkat fungsional, fungsi produksi (manufacturing function) secara khusus
memiliki suatu pandangan jangka pendek; tujuan utamanya adalah mengendalikan biaya-
biaya dan menyelesaikan pembuatan produk tepat pada waktunya.
 Sebaliknya, fungsi pengembangan produk mempnyai pandangan jangka panjang karena
pengembangan produk merupakan suatu proses yang realtif lambat dan kualitas produk
yang tinggi dipandang lebih penting daripada biaya-biaya rendah.
Perbedaan-perbedaan demikian dalam sudut pandang membuat manajer-manajer
produksi dan pengembangan produk enggan untuk bekerjasama dan mengkoordinasikan
aktivitas-aktivitas mereka untuk mencapai tujaun-tujuan perusahaan.
Pada tingkat divisional, pada suatu perusahaan dengan suatu struktur produk (a product
structure), karyawan-karyawan lebih memperhatikan keberhasilan produk divisi mereka
daripada keuntungan seluruh perusahaan.
Mereka mungkin menolak atau hanya tidak melihat kebutuhan untuk bekerjasama dan
berbagi informasi atau pengetahuan dengan divisi-divisi lain. Masalah menghubungkan
dan mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas fungsi-fungsi dan divisi-divisi yang berbeda
menjadi semakin parah ketika jumlah fungsi dan divisi meningkat.
Pertama kita melihat bagaimana manajer-manajer mendesain hirarki wewenang
(hierarchy of authority) untuk mengkoordinasikan fungsi-fungsi dan divisi-divisi
sehingaa mereka dapat bekerjasama dengan efektif.
Kemudian kita membahas integrasi dan mekanisme-mekanisme integrasi (integrating
mechanisms) yang berbeda yang dapat digunakan oleh manajer untuk
mengkoordinasikan fungsi-fungsi dan divisi-divisi.
 Allocating Authority
 Ketika organisasi bertumbuh dan memproduksi barang dan jasa berbeda-beda, besar dan
jumlah fungsi-fungsi dan divisi-divisi mereka meningkat.
 Untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas orang, fungsi-fungsi dan divisi-divisi dan
memungkinkan mereka bekerja bersama dengan efektif, manajer-manajer harus
mengembangkan suatu hirarki wewenang yang jelas (a clear hierarchy of authority).
 Wewenang (authority) adalah kekuasaan seorang manajer untuk mengambil keputusan-
keputusan dan menggunakan sumberdaya-sumberdaya untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi berdasarkan posisinya di dalan suatu organisasi.
 Hirarki wewenang (hierarchy of authority) adalah rantai komando (chain of command)
suatu organisasi – wewenang relatif yang dimiliki oleh setiap manajer – yang terbentang
(extending) dari CEO pada posisi puncak organisasi, turun melalui manajer-manajer
tingkat menengah dan manajer-manajer lini pertama, ke karyawan-karyawan
nonmanajerial yang membuat produk atau menyediakan jasa.
 Setiap manajer, pada setiap tingkatan hirarki, mengawasi satu bawahan atau lebih.
 Istilah rentang kendali (span of control) menunjukkan jumlah bawahan yang melapor
langsung kepada seorang manajer.
 Figure 10.7 menunjukkan suatu gambar sederhana restrukturisasi hirarki wewenang di McDonald’s
pada 2015, setelah pensiunnya COO Tim Fenton.
 Pada puncak hirarki adalah Don Thompson, CEO dan presiden sejak 2012.
 Thompson adalah manajer yang bertanggungjawab penuh atas kinerja McDonald’s dan ia memiliki
wewenang untuk menentukan bagaimana menggunakan sumberdaya-sumberdaya organisasi untuk
kepentingan-kepentinngan para pemangku kepentingan McDonald’s.
 Tim Fenton, pada urutan berikuutnya (next in line) adalah chief operating officer dan
bertanggungjawab atas pengawasan (overseeing) 35,000 restoran di seluruh dunia.
 Fenton, yang melapor langsung kepada , akan pensiun dari McDonald’s pada akhir 2014. Ketika ia
pergi, dewan direktur (board of directors) memutuskan untuk tidak mencari pengganti untuknya,
tetapi melakukan restrukturisasi (restructuring).
 Area presiden-presiden dunia (the world presidents) McDonald’s, yang meliputi presiden-presiden
Eropa McDonald’s dan Amerika Latin McDonald’s, akan secara langsung bertanggungjawab
kepada Thompson. Sebagai ganti peran COO dari Fenton, Executive Vice President and Chief
Financial Officer Pete Bensen akan bertanggungjawab atas fungsi-fungsi pengembangan dan
franchising serta rantai penyediaan di seluruh dunia (worldwide supply chain), dan Steve
Easterbrook, yang adalah executive vice president dan global chief brand officer, akan
bertanggungjawab atas departemen tanggungjawab sosial perusahaan di seluruh dunia, kelompok
solusi restoran (restaurant solutions group), strategi perusahaan (corporate strategy) dan the
sustainability and philanthropy department.
 Juga pada hirarki manajemen puncak adalah Bridget Coffing, yang adalah senior vice president dan chief
communications officer. Tidak seperti manajer-manajer lain, Coffing bukan manajer lini (a line manager), seseorang
dalam rantai komando (the direct line or chain of command) yang memiliki wewenang formal atas orang dan
sumberdaya-sumberdaya.
 Coffing adalah seorang staff manajer (a staff manager) yang bertanggungjawab atas satu dari fungsi-fungsi spesialis,
komunikasi (communications). Ia melaporkan secara langsung kepada Thompson.
 Manajer-manajer pada setiap tingkatan hirarki memberikan kepada manajer-manajer pada tingkatan berikut di
bawahnya wewenang untuk menentukan bagaimana menggunakan sumberdaya-sumberdaya organisasi. Menerima
wewenang tersebut, manajer-manajer pada tingkat lebih rendah tersebut bertanggungjawab atas keputusan-
keputusasn yang diambil.
 Manajer-manajer yang mengambil keputusan-keputusan yang benar/tepat secara khsus akan dipromosikan dan
organisasi-organisasi memotivasi manajer-manajer dengan peluang-peluang promosi dan kenaikan tanggungjawab di
dalam rantai komando.
 Di bawah Thompson adalah tingkatan-tingkatan utama yang lain di dalam rantai komando domestik McDonald’s -
executive vice presidents dari West, Central, and East regions, zone managers, manajer-manajer regional, dan para
supervisor.
 Suatu hirarki juuga tampak pada setiap restoran McDonald yang dimili perusahaan (each company-owned
McDonald’s restaurant). Pada puncak adalah store manager; pada tingkatan-tingkatan yang lebih bawah adalah first
assistant, shift managers, dan crew personnel.
 Manajer-manajer McDonald’s telah memutuskan bahwa hirarki wewenang ini memungkinkan dengan sangat baik
perusahaan menjalankan strategi tingkat bisnis untuk menyediakan makanan cepat pada harga-haraga yang layak (at
reasonable prices) – dan harga sahamnya secara mantap meningkat pada tahun 2010-an ketika kinerja meningkat.
Figure 10.7 The Hierarchy of Authority and Span of
Control at McDonald’s Corporation
 TALL AND FLAT ORGANIZATIONS
 Ketika suatu organisasi bertumbuh semakin besar (grows in size) (biasanya diukur dengan
jumlah manajer dan karyawannya), hirarki wewenangnya biasanya memanjang (lengthens),
membuat struktur organisasi lebih tinggi.
 Suatu organisasi yang tinggi ( a tall organization) mempunyai banyak tingkatan wewenang
relatif dengan ukuran/besar perusahaan; suatu organisasi yang datar (a flat organization)
mempunyai lebih sedikit tingkatan relatif dengan ukuran/besar perusahaan (lihat Figure 10.8 ).
60
 Ketika suatu hirarki menjadi semakin tinggi, timbul masalah-masalah yang membuat struktur
organisasi kurang fleksibel dan memperlambat jawaban manajer terhadap perubahan-perubahan
di dalam lingkungan organisasi. Masalah-masalah komunikasi muncul ketika suatu organisasi
memiliki banyak tingkatan di dalam hirarki.
 Dibutuhkan waktu yang panjang bagi keputusan-keputusan dan perintah-perintah dari manajer-
manajer tingkatan yang lebih atas untuk mencapai manajer-manajer yang ada di tingkatan-
tingkatan hirarki yang lebih rendah dan dibutuhkan waktu lama bagi manajer-manajer puncak
untuk mempelajari seberapa baik keputusan-keputusan dijalankan.
 Merasa tidak menguasai situasi (feeling out of touch), manajer-manajer puncak memveriifikasi
(to verify)/memastikan bahwa manajer-manajer tingkatan yang lebihh bawah mengikuti
perintah-perintah dan meminta konfirmasi tertulis dari mereka.
 Manajer-manajer tingkat menengah yang mengetahui mereka harus secara ketat
memppertanggungjawabkan tindakan-tindakan mereka mulai mencurahkan terlalu banyak
waktu untuk proses pengambilan keputusan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan
mereka untuk mengambil keputusan-keputusan yang tepat (start devoting too much time to the
process of making decisions to improve their chances of being right).
Mereka bahkan kemungkinan mencoba menghindari tanggungjawab dengan membuat manajer-manajer
puncak memutuskan tindakan-tindakan apa yang harus diambil.
Satu masalah komunikasi yang lain yang berasal dari distorsi/penyimpangan komando-komando dan pesan-
pesan yang dikirimkan ke atas dan ke bawah hirarki, yang menyebabkan manajer-manajer pada tingkatan-
tingkatan yang berbeda mengartikan apa yang terjadi secara berbeda.
 Distorsi perintah-perintah dan pesan-pesan dapat terjadi kebetulan, terjadi karena manajer-manajer yang
berbeda mengartikan pesan-pesan dari perspektif-perspektif funsionall mereka sendiri yang sempit.
 Atau distorsi dapat terjadi dengan sengaja, terjadi karena manajer-manajer pada tinngkatan bawah hirarki
memutuskan untuk mengartikan informasi dengan suatu cara yang meningkatkan manfaat pribadi mereka
sendiri.
Satu masalah lain dengan hirarki yang tinggi adalah bahwa hirarki tinggi biasanya menunjukkan bahwa suatu
organisasi menggunakan banyak manajer dan manajer-manajer adalah mahal.
 Gaji, tunjangan, kantor dan sekretaris manajer merupakann biaya yang besar bagi organisasi.
 Perusahaan-perusahaan besar seperti IBM dan GM membayar manajer-manajer mereka juutaan dolar tiap
tahun. Selama resesi saat ini, ratusan ribu manajer diberhentikan (laid off) ketika perusahaan-perusahaan
melakukan restrukturisasi dan downsizing tenaga kerja mereka untuk mengurangi biaya. Tetapi pada 2014
suatu pemulihan bertahap terjadi/berlangsung.
Figure 10.8 Tall and Flat Organizations
 THE MINIMUM CHAIN OF COMMAND
 Untuk mencegah masalah-masalah yang timbul ketika suatu organisasi menjadi terlalu tinggi dan menggunakan
terlalu banyak manajer, manajer-manajer puncak perlu meyakinkan apakah mereka menggunakan jumlah manajer
menengah dan manajer lini pertama yang tepat dan apakah mereka dapat mendesain ulang arsitektur organisasi
mereka untuk mengurangi jumlah manajer.
 Manajer-manajer puncak mungkin dapat mengikuti suatu prinsip pengorganisasian dasar – prinsip rantai
komando minimum (the principle of the minimum chain of command) – yang menyatakan bahwa manajer-
manajer puncak harus selalu membangun suatu hirarki dengan tingkatan-tingkatan wewenang yang paling sedikit
yang diperlukan untuk secara efisien dan efektif menggunakan sumberdaya-sumberdaya organisasi.
 Manajer-manajer yang efektif secara terus-menerus memperhatikan hirarki-hirarki mereka untuk melihat apakah
jumlah tingkatan dapat dikurangi – misalnya, dengan menghilangkan satu tingkatan dan memberikan
tanggungjawab manajer-manajer pada tingkatan tersebut kepada manajer-manajer di atasnya dan dengan
memberdayakan karyawan-karyawan di bawahnya.
 Seorang manajer yang telah bekerja untuk memberdayakan karyawan adalah David Novak, CEO dari Yum
Brands.
 Bukannya memerintahkan apa yang yang harus dilakukan oleh restoran-restoran Taco Bell, KFC, Pizza Hut, dan
WingStreet, Novak merubah kantor pusat-kantor pusat perusahaaan menjadi pusat dukungan (the support
center) untuk operasi-operasi di seluruh dunua.
 Ia juga menulis sebuah buku berjudul “Taking People with You: The Only Way to Make BIG Things Happen”.
 Buku tersebut memuat garis besar program kepemimpinan yang dikembangkan oleh Novak untuk memootivasi
karyawan dan menyatukan mereka dengan tujuan-tujuan organisasi.
Di Amerika Serikat lebih dari 5 juta pekerjaan produksi telah dialihkan ke pabrik-pabrik di
negara-negara dengan biaya murah di luar negeri pada tahun 2000-an.
Sementara banyak perusahaan manufaktir AS kalah bersaing, beberapa perusahaan kecil seperti
produsen elektronik (electronics maker) Plexus Corp. telah mampu menemukan cara-cara
pengorganisasian yang memungkinkan mereka bertahan hidup dan berkembang di dalam suatu
dunia produksi dengan biaya rendah.
 Mereka telah melakukan ini dengan menciptakan tim-tim kerja yang diberdayakan
(empowered work teams). Perusahaan-perusahaan AS tidak dapat menandingi efisiensi
produsen-produsen di luar negeri dalam memproduksi satu produk tunggal dalam volume-
volume yang besar, seperti berjuta-juta circuit board khusus yang digunakan pada suatu
komputer laptop..
 Oleh karena itu manajer-manajer Plexus memutuskan untuk memusatkan usaha-usaha mereka
pada pengembangan suatu teknologi produksi yang disebut “low–high” yang dapat secara
efisien memproduksi banyak macam produk berbeda dalam volume-volume yang kecil.
 Manajer-manajer Plexus membentuk suatu tim untuk mendesain suatu struktur organisasi yang
didasarkan pada menciptakan empat “focused factories” di mana pengendalian atas
keputusan-keputusan produksi diberikan kepada para karyawan yang manajer-manajer mereka
telah melatih mereka lintas-tahap-produksi (cross-trained) sehingga mereka dapat
melaksanakan semua operasi untuk membuat suatu produk di “pabrik” (“factory”) mereka.
 Ketika kerja melambat pada setiap titik dalam produksi suatu produk tertentu, seorang
karyawan pada tahap proses produksi berikutnya dapat bergerak ke belakang untuk membantu
memecahkan masalah yang terjadi pada tahap sebelumnya.
 Selain itu, manajer-manajer mengorganisasikan para karyawan ke dalam tim-tim swa-kelola
(self-managed teams) yang diberdayakan untuk mengambil semua keputusan yang diperlukan
untuk membuat suatu produk tertentu pada satu dari empat pabriknya.
 Karena setiap produk berbeda, kemampuan tim-tim untuk mengambil keputusan-keputusan
cepat dan menjawab perkembangan-perkembangan yang tak terduga adalah penting pada suatu
lini produksi di mana waktu adalah uang.
 Di Plexus, manajer-manajer, dengan mengijinkan tim-tim bereksperimen, telah mengurangi
changeover time dari berjam-jam menjadi hanya 30 menitan sehingga lini produksi membuaut
produk-produk dalam lebih dari 80 % waktu (waktu kerja).
 Fleksibilitas yang dijalankan oleh tim-tim swa-kelola merupakan alasan mengapa Plexus
sedemikian efisien dan dapat bersaing melawan produsen-produsen dengan biaya rendah di
luar negeri.
 CENTRALIZATION AND DECENTRALIZATION OF
AUTHORITY
Satu cara lain di mana manajer dapat mempertahankan hirarki organisasi datar (flat) adalah dengan mendesentralisasikan
wewenang (decentralizing authority) - yaitu dengan memberikan kepada para manajer tingkat yang lebih bawah dan
karyawan-karyawan nonmanjerial hak untuk membuat keputusan-keputusan penting tentang bagaimana menggunakan
sumberdaya-sumberdaya organisasi.
Jika manajer-manajer pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi memberikan kepada karyawan-karyawan pada tingkatan
yang lebih rendah tanggungjawab untuk membuat keputusan-keputusan penting dan hana mengelola berdasarkan
kekecualian (manage by exception), masalah-masalah komunikasi yang lambat dan terdistorsi ditekan pada suatu tingkat
minimum.
Lebih lagi, lebih sedikit manajer dibutuhkan karena peran mereka tidak untuk mengembil keputusan tetapi untuk
bertindak sebagai pelatih (coach) dan fasilitator serta membantu karyawan-karyawan lain mengambil keputusan-
keputusan terbaik.
Ketika wewenang pengambilan keputusan berada pada tingkatan bawah organisasi dan dekat dengan pelanggan,
karyawan-karyawan lebih mampu mengnenali dan menjawab kebutuhan-kebutuhan pelanggan.
Mendesentralisasi wewenang memungkinkan organisasi dan karyawannya berperilaku secara fleksibel bahkan ketika
organisasi bertumbuh dan menjadi lebih tinggi.
Inilah sebabnya mengapa manajer-manajer tertarik untuk memberdayakan karyawan, menciptakan tim-tim kerja swa-
kelola, membentuk tim-tim lintas fungsi dan bahkan berpindah ke suatu struktur tim produk (a product team structure).
Inovasi-inovasi desain ini membantu mempeprtahankan arsitekktur organisasi fleksibel dan tanggap terhadap tugas yang
kompleks dan lingkungan-lingkungan umum, teknologi-teknologi yang kompleks dan strategi-strategi yang kompleks.
Meskipun semakin banyak organisasi mendesentralisasikan wewenang, desentralisasi yang terlalu besar mempunyai
kelemahan-kelemahan tertentu.
Jika divisi-divisi, fungsi-fungsi atau tim-tim diberikan terlalu banyak wewenang pengambilan keputusan, mereka akan
mulai mengejar tujuan-tujuan mereka sendiri dengan mengesampingkan tujuan-tujuan organisasi.
Manajer-manajer pada desain engineering atau R&D, misalnya, menjadi begitu terpusat pada pembuatan produk yang
sebaik mungkin sehingga mereka gagal menyadari bahwa produk yang terbaik terlalu mahal sehingga sedikit orang
bersedia atau mampu membelinya.
Juga, desentralisasi yang terlalu besar dapat menyebabkan kurangnya komunikasi di antara fungsi-fungsi atau divisi-
divisi; hal ini mencegah terwujudnya sinergi-sinergi kerjasama dan kinerja organisasi dirugikan..
Manajer-manajer puncak harus mengusahakan keseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi wewenang yang
dengan sangat baik mempertemukan empat faktor utama (four major contingencies) yang dihadapi oleh suatu organisasi
(lihat Figure 10.1 ).
Jika manajer-manajer berada pada suatu lingkungan yang stabil, menggunakan teknologi yang difahami dengan baik
(well-understood technology), dan memproduksi jenis-jenis produk yang tetap/stabil (seperti cereal, canned soup, atau
buku), tidak ada kebutuhan yang mendesak untuk mendesentralisasi wewenang dan manajer-manajer pada puncak
organisasi dapat mempertahankan pengendaliann atas banyak proses pengambilan keputusan organisasi.
Meskipun demikian, pada lingkungan-lingkungan yang tidak pasti dan berubah di mana perusahaan-perusahaan
teknologi tinggi menghasilkan produk-produk canggih (state-of-the-art products), manajer-manajer puncak kadang
harus memberdayakan karyawn-karyawan dan mengijinkan tim-tim untuk membuat keputusan-keputusan stratejik
penting sehingga organisasi dapat mengikuti perubahan-perubahan yang terjadi.
Apapun lingkungannya, suatu perusahaan yang gagal mengnedalikan keseimbangan antara sentralisasi dan
desentralisasi akan mengalami penurunan prestasi.
Karangan pendek “Manager as a Person” menjelaskan bagaimana CEO baru Microsoft menggunakan unsur-unsur basik
sentralisasi maupun desentralisasi.
 Integrating and Coordinating Mechanisms
Banyak organisasi terjadi melalui hirarki wewenang. Meskipun demikian, beberapa masalah terkait dengan
membangun kontak di antara para manajer pada fungsi-fungsi atau divisi-divisi yang berbeda.
Seperti dibahas sebelumya, manajer-manajer dari funngsi-fungsi dan divisi yang berbeda memiliki pandangan-
pandangan yang berbeda tentang apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Tetapi jika manajer-manajer memiliki wewenang yang sama (seperti manajer-manajer fungsional secara khusus
lakukan), manajer satu-satunya yang dapat menyampaikan kepada mereka apa yang harus dilakukan adalah CEO, yang
mempunyai wewenang terakhir (ultimate authority) untuk menyelesaikan konflik-konflik.
Kebutuhan untuk menyelesaikan konflik-konflik sehari-hari, meskipun demikian, menghabiskan waktu manajemen
puncak dan memperlambat pengambilan keputusan stratejik; memang satu tnada struktur yang tidak berkinerja baik (a
poorly performing structure) adalah jumlah masalah yang dikirim ke hirarki atas agar diselesaikan oleh manajer-
manajer puncak.
Untuk meningkatkan komunikasi dan koordinasi di antara fungsi-fungsi atau antara divisi-divisi dan untuk mencegah
masalah-masalah tersebut timbul, manajer-manajer puncak memasukkan (incorporate) berbagai mekanisme integrasi
(integrating mechanisms) ke dalam arsitektur organisasi.
Semakin besar kompleksitas struktur suatu organisasi, semakin besar kebutuhan akan koordinasi di antara orang,
fungsi-fungsi dan divisi-divisi untuk membuat struktur organisasi bekerja dengan efisien dan efektif.
Jadi ketika manajer-manajer menggunakan suatu struktur divisional, matriks atau tim produk, mereka harus
menggunakan mekanisme pengintegrasian yang kompleks (omplex integrating mechanisms) untuk mencapai tujuan-
tujuan organisasi.
Beberapa mekanisme pengintegrasian tersedia bagi manajer-manajer untuk meningkatkann komunikasi dan koordinasi.
Figure 10.9 memuat mekanisme-mekanisme tersebut dan contoh-contoh individu-individu atau kelompok-kelompok
yang menggunakan mereka.
 1. LIAISON ROLES

 Manajer dapat meningkatkan koordinasi di antara fungsi-fungsi dan divisi-divisi

dengan membangun liaison roles.
 Ketika volume kontak antara dua fungsi meningkat, satu cara untuk
meningkatkan koordinasi adalah memberikan seorang manajer pada setiap
fungsi atau divisi tanggungjawab untuk berkoordinasi dengan yang lain.
 Manajer-manajer ini mungkin bertemu tiap hari, tiap minggu, tiap bulan atau
sesuai kebutuhan.
 Suatu liaison role digambarkan dengan jelas pada Figure 10.9 ; titik kecil
tersebut menunjukkan orang di dalam suatu fungsi yang mempunyai
tanggungjawab untuk berkoordinasi dengan fungsi yang lain.
 Pengkoordinasian adalah bagian dari pekerjaan penuh waktu dari liaison ( the
liaison’s full-time job),dan biasanya terbangun suatu hubungan informal antara
orang-orang yang terlibat, mengendurkan ketegangan-ketegangan antar funngsi.
 Selain itu, liaison roles menyediakan satu cara untuk menyampaikan informasi
lintas bagian dalam suatu organisasi yang penting pada organisasi-organisasi
besar yang karyawan-karyawan mereka tidak mengenal satu orangpun di luar
funngsi atau divisi langsung mereka.
 2. TASK FORCES

Ketika lebih dari dua fungsi atau divisi menghadapi banyak masalah bersama, kontak
langsung (direct contact) dan liaison roles tidak dapat menyediakan koordinasi yang cukup.
Pada kasus-kasus ini, suatu mekanisme pengintegrasian yang lebih kompleksk, suatu gugus
tugas (a task force) adalah tepat (lihat Figure 10.9 ).
Seorang manajer dari setiap fungsi atau divisi yang relevan ditugaskan untuk suatu gugus
tugas yang bertemu untuk menyelesaikan suatu masalah spesifik bersama (a specific,
mutual problem); anggota-anggota bertanggungjawab atas pelaporan kepada departemen-
departemen mereka tentang permasalahan-permasalahan yang harus ditangani dan solusi-
so;lusi yang harus disarankan.
Gugus-gugus tugas kadang disebut ad hoc committees karena mereka sementara; mereka
mungkin bertemu secara teratur atau hanya beberapa kali.
Ketika masalah atau permasalahan tersebut diselesaikan, gugus tugas tidak lagi dibutuhkan;
anggota-anggota kembali ke peranperan normal mereka di dalam departemen-departemen
merena atau ditugaskan untuk gugus –gugus tugas lain.
Secara khusus anggota-anggota gugus tugas juga melaksanakan banyak kewajiban-
kewajiban normal mereka sementara bertugas pada gugus tugas.
Figure 10.9 Types and Examples of Integrating
Mechanisms
 3. CROSS-FUNCTIONAL TEAMS

 Pada banyak kasus yang ditangani oleh suatu gugus tugas adalah masalah-masalah yang
berulang (recurring problems), seperrti kebutuhan untuk mengembangkan produk-produk
baru atau menemukan jenis-jenis pelanggan baru.
 Untuk menangani masalah-masalah yang berulang secara efektif, manajer-manajer
semakin menggunakan mekanisme-mekanisme pengintegrasian permanen seperti tim-tim
lintas fungsi (cross-functional teams).
 Satu contoh suatu tim lintas-fungsi (a cross-functional team) adalah suatu panitia
pengembangan produk baru (a new product development committee) yang
bertanggungjawab atas pemilihan, desain, produksi dan pamasaran suatu produk baru.
 Suatu aktivitas demikian jelas memerlukan banyak integrasi di antara fungsi-fungsi jika
produk-produk baru hendak diperkenalkan (introduced) dengan berhasil dan
menggunakan suatu mekanisme integrasi yang kompleks seperti yang dapat dilakukan
oleh suatu tim lintas-fungsi.
 Seperti dibahas terdahulu, pada suatu struktur tim produk orang dan sumberdaya-
sumberdaya dikelompokkan ke dalam tim-tim lintas fungnsi permanene untuk
mempercepat produk dipasarkan.
 Tim-tim memegang tanggungjawab jangka panjang terhadap semua aspek
pengembangan dan pembuatan produk.
 3. INTEGRATING ROLES

 Suatu peran pengintegrasian (an integrating role) adalah suatu peran yang fungsinya adalah meningkatkan
koordinasian dan integrasi di antara fungsi-fungsi atau divisi-divisi untuk mencapai kinerja karena sinergi
(performance gains from synergies).
 Biasanya manajer-manajer yang melaksanakan peran-peran pengitegrasian adalah manajer-manajer yang
berpengalaman yang dapat memutuskan bagaimana menggunakan sumberdaya-sumberdaya fungsi-fungsi atau
divisi-divisi untuk mendapatkan sinergi-sinergi baru.
 Di PepsiCo, Amy Chen, direktur penjualan, berkoordinasi dengan beberapa divisi untuk membantu menciptakan
suatu program yang akan menyediakan makanan selamma bulan-bulan musim panas bagi anak-anak dari keluarga
miskin (low-income families).
 Program tersebut, Food for Good, menyediakan makanan-makanan bagi anak-anak yang biasanya tidak
mendapatkan makan siang di sekolah.
 Semakin kompleks suatu organisasi dan semakin besar jumlah divisinya, semakin penting integrasi.
 Singkatnya, untuk membuat suatu organisasi tanggap terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungan tugas dan
lingkungan umumnya ketika organisasi bertumbuh dan menjadi semakin kompleks, manajer-manajer harus
meningkatkan koordinasi di antara fungsi-fungsi dan divisi-divisi dengan menggunakan mekanisme-mekanisme
pengintegrasian yang kompleks.
 Manajer-manajer harus memutuskan cara terbaik untuk mengorganisasikan struktur-struktur mereka – yaitu,
memilih struktur yang memungkinkan mereka menggunakan sumberdaya-sumberdaya organisasi sebaik mungkin.
 Organizational Culture

 Masalah penting kedua dalam desain organisasi adalah menciptakan, mengembangkan dan
mempertahankan budaya suatu organisasi.
 Seperti kita bahas dalam Bab 3, budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan, pengharapan,
nilai dan norma bersama yang mempengaruhi bagaimana anggota-anggota suatu organisasi
berhubungan satu dengan yang lain dan bekerjasama mencapai tujuan-tujaun organisasi.
 Budaya mempengaruhi perilaku-perilaku dan sikap-sikap kerja individu-individu dan
kelompok-kelompok di dalam suatu organisasi karena anggota-anggota organisasi terikat pada
nilai-nilai, norma-norma bersama dan standar-standar perilaku yang diharapkan.
 Para karyawan menghayati nilai-nilai dan norma-norma organisasi dan kemudian mengijinkan
nilai-nilai dan norma-norma tersebut memandu keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan
mereka.
 Budaya suatu organisasi adalah hasil dari nilai-nilai dan norma-norma yang sangat penting atau
yang memandu/mengarahkan.
 Nilai-nilai suatu perusahaan merupakan standar-standar bersama yang digunakan oleh para
anggotanya untuk mengevaluasi apakah mereka telah membantu perusahaan mewujudkan dan
mencapai visi dan tujuan-tujuannya.
 Nilai-nilai yang digunakan oleh suatu perusahaan meliputi beberapa atau semua standar berikut
: excellence, stability, predictability, profitability, economy, creativity, morality dan
usefulness.
Norma-norma suatu perusahaan menyatakan atau menyarankan jenis-jenis keyakinan, sikap dan
perilaku bersama yang harus ditaati dan diikuti oleh para anggota organisasi.
Norma-norma adalah informal, tetapi sangat kuat berkuasa, aturan-aturan tentang bagaimana para
karyawan harus berperilaku atau membawakan diri di dalam suatu perusahaan jika mereka ingin
diterima dan membantunya mencapai tujuan-tujuannya.
Norma-norma dapat sama-sama membatasi (constraining) seperti aturan-aturan formal tertulis yang
ada dalam handbook suatu perusahaan.
Perusahaan-perusahaan dapat mendorong karyawan untuk menggunakan norma-norma seperti kerja
keras, hormat terhadap tradisi dan wewenang dan sopan terhadap yang lain; konservatif, hati-hati dan
sebagai seorang “pemain tim” (“team player”); kreatif dan berani mengambil risiko; atau jujur dan
hemat dan mempertahankan standar-standar pribadi yang tinggi.
Norma-norma juga menganjurkan perilaku-perilaku spesifik tertentu seperti menjaga meja rapi,
keadaan bersih pada akhir hari kerja, mengambil giliran orang untuk membeli makanan dan bahkan
memakai jean pada setiap Jumat.
 Secara ideal norma-norma suatu perusahaan membantu perusahaan mewujudkan nilai-nilainya.
Misalnya, suatu perusahaan komputer baru yang budayanya didasarkan pada nilai-nilai keunggulan
(excellence) dan inovasi mungkin mencoba mencapai standar tinggi ini dengan mendorong karyawan
untuk menggunakan norma-norma tentang menjadi kreatif, mengambil risiko dan bekerja keras
sekatang dan melihat jangka panjang untuk mencapatkan penghargaan (kombinasi nilai-nilai dan
norma-norma ini menghasilkan suatu budaya kewirausahaan pada suatu perusahaan).
On the other hand, a bank or insurance company that has values of stability and predictability
may emphasize norms of cautiousness and obedience to authority (the result of adopting these
values and norms would be a stable, conservative culture in a company).
Over time, members of a company learn from one another how to perceive and interpret various
events that happen in the work setting and to respond to them in ways that reflect the company’s
guiding values and norms.
This is why organizational culture is so important: When a strong and cohesive set of
organizational values and norms is in place, employees focus on what is best for the organization
in the long run—all their decisions and actions become oriented toward helping the organization
perform well.
For example, a teacher spends personal time after school coaching and counseling students; an
R&D scientist works 80 hours a week, evenings, and weekends to help speed up a late project; or
a salesclerk at a department store runs after a customer who left a credit card at the cash register.
An interesting example of a manager who has been working hard to change a company’s
dysfunctional culture is profiled in the accompanying “Manager as a Person” feature.
 Where Does Organizational Culture Come
From?
 In managing organizational architecture, some important questions that
arise are these:
 Where does organizational culture come from?
 Why do different companies have different cultures?
 Why might a culture that for many years helped an organization achieve
its goals suddenly harm the organization?
 Organizational culture is shaped by the interaction of four main factors: the
personal and professional characteristics of people within the organization,
organizational ethics, the nature of the employment relationship, and the
design of its organizational structure (see Figure 10.10) .
 These factors work together to produce different cultures in different
organizations and cause changes in culture over time.
Figure 10.10 Sources of an Organization’s Culture
 Characteristics of Organizational Members
Sumber utama budaya organisasi adalah orang-orang yang membentuk organisasi.
Jika anda ingin mengetahui mengapa budaya-budaya organisasi berbeda-beda, lihat karakteristik-karakteristik anggota-anggota
organisasi-organisasi berbeda.
 Orgnaisasi-organisasi A, B dan C mengembangkan budaya-budaya yang sungguh berbeda karena mereka menarik (attract),
memilih (select) dan mempertahankan (retain) oorang-orang yang mempunyai niali-nilai, kepribadian-kepribadian dan etika
yang berbeda.
Ingat attraction - selection - attrition model pada Bab 3.
 Orang-orang tertarik kepada suatu organisasi yang nilai-nilainya sama dengan nilai-nilai mereka; demikina juga suatu
organisasi memilih orang-orang yang memiliki nilai-nilai yang sama dengan nilai-nilai perusahaan.
 Sepanjang waktu, orang-orang yang tidak cocok meninggalkan organisasi.
 Hasilnya adalah bahwa orang-orang di dalamm organisasi menjadi lebih serupa, nilai-nilai organisasi menjadi lebih
dinyatakan (pronounced) dan jelas (clear-cut), dan budaya tersebut menjadi berbeda dari budaya-budaya dari organisasi-
organisasi yang serupa.
Kenyataan bahwa amggota-anggota suatu organisasi menjadi serupa sepanjang waktu dan saling berbagi nilai yang sama
sungguh-sungguh menghambat kemampuan mereka untuk menyesuaikna diri terhadap dan menanggapi perubahan-perubahan
di dalam lingkungan
 Hal ini trjadi ketika nilai-nilai dan norma-norma organisasi menjadi demikian kuat dan membentuk kohesivitas yang
sedemikian tinggi dalam sikap-sikap para anggota organisasi sehingga anggota-anggota organisasi mulai ote so much
cohesiveness in members’ attitudes that the members begin salah melihat lingjungan.
 Perusahaan-perusahaan seperti Ford, Google, Apple dan Microsoft membutuhkan seperangkat nilai yang kuat yang
menenkankan inoovasi dan kerja keras; mereka juga perlu hati-hati agar keberhasilan mereka tidak membuat anggota-
anggota organisasi percaya bahwa perusahaan mereka adalah yang terbaik di dalam bisnis.
Perusahaan-perusahaan kerap melakukan kesalahan ini. Satu contoh terkenal adalah CEO dari Digital Equipment, yang pada
tahun 1990-an menyepelekan ancaman potensial dari PCs terhadap powerful minicomputernya yang sangat kuat dengan
mengatakan, “Personal computers are just toys.” Digital Equipment sudah tidak ada lagi.
 Organizational Ethics
 Manajer-manajer suatu organiasi dapat mengembangkan dengan penuh kesadaran nilai-nilai
dan norma-norma yang spesifik untuk mengendalikan bagaimana anggota-anggota
organisasi berperilaku.
 Satu golongan (class) penting nilai-nilai dalam kategori ini berasal dari etika organisasi yang
merupakan nilai-nilai moral, kepercayaan-kepercayaan dan aturan-aturan yang membentuk
cara yang tepat (the appropriate way) bagi suatu organisasi dan anggota-anggotanya
berurusan (to deal with) satu dengan yang lain dan dengan orang-orang di luar organisasi.
 Ingat dari Bab 4 bahwa nilai-nilai etis (ethical values) bersandar pada prinsip-prinsip yang
menekankan pentingnya memperlakukan para pemangku kepentingan (stakeholders)
organisasi dengan wajar (fairly) dan adil (equitably).
 Manajer dan karyawan terus-menerus membuat pilihan-pilihan tentang hal yang benar atau
etis untuk dilakukan; dan untuk membantu mereka membuat keputusan-keputusan yang etis,
para manajer puncak dengan sengaja menanamkan nilai-nilai etis ke dalam budaya
organisasi.
 Oleh karena itu, nilai-nilai etis, aturan-aturan dan norma-norma yang mewujudkan
(embody) nilai-nilai etis merupakan suatu bagian integral suatu orgnaisasi dan menentukan
bagaimana anggota-anggota organisasi akan mengelola situasi-situasi dan mmembuat
keputusan-keputusan.
 THE EMPLOYMENT RELATIONSHIP
Faktor ke tiga yang membentuk budaya organisasi adalah hubungan ketenagakerjaan (the nature of the
employment relationship) yang dibangun oleh suatu organisasi melalui kebijakan-kebijakan dan
praktik-praktik sumberdaya manusia.
Ingat dari Bab 1 diskusi kita tentang hubungan yang sedang berubah antara organisasi-organisasi dan
karyawan-karyawan mereka karena tumbuhnya alih daya (outsourcing) dan pengerjaan karyawan-
karyawan sementara (employment of contingent workers).
Seperti kebijakan-kebijakan pengerjaan (hiring), promosi dan layoff suatu organisasi, kebijakan-
kebijakan sumberdaya manusia, bersama dengan gaji/upah dan tunjangan, dapat mempengaruhi
bagaimana para karyawan bekerja keras untuk mencapai tujuan-tujuan orgnaisasi, seberapa jauh
mereka akan terikat (attached to) kepada organisasi dan apakah mereka akan menerapkan (buy into)
nilai-nilai dan norma-normanya.
Seperti kita bahas dalam Bab 12, kebijakan-kebijakan sumberdaya manusai suatu organisasi adalah
petunjuk yang baik nilai-nilai dalam budayanya yang terkait dengan tanggungjawab-
tanggungjawabnya terhadap para karyawan.
 Perhatikan akibat-akibat dari kebijkan promosi suatu perusahaan, misalnya : Suatu perusahaan
dengan kebijakan promosi dari dalam (promoting from within) akan mengisi posisi-posisi tingkatan
yang lebih tinggi dengan karyawan-karyawan yang telah bekerja untuk organisasi.
 Pada pihak lain, suatu perusahaan dengan kebijakan promosi from without (a policy of promotion
from without) akan mengisi posisi-poisis yang kosong dengan karyawan-karyawan dari luar
organisasi yang memenuhi kualifikasi (qualified outsiders).
Apa artinya hal ini tentang budaya setiap organisasi?
 Mempromosikan dari dalam mendukung nilai-nilai dan norma-noorma yang kuat yang membangun loyalitas,
menyatukan tujuan-tujuan karyawan dengan organisasi dan mendorong karyawan bekerja keras untuk maju (to
work hard to advance) di dalam organisasi.
 Jika karyawan tidak melihat peluang untuk dipromosikan dari dalam, mereka cenderung melihat kesempatan-
kesempatan yang lebih baik di tempat lain, nilai-nilai dan norma-norma budaya akan melahirkan perilaku yang
mementingkan diri (selfinterested behavior), kerjasama (cooperation) dan kohesivitas (cohesiveness) runtuh.
 Sektor teknologi telah mengalami kekacauan besar pada tahun-tahun belakangan dan lebih dari 2 juta pekerja
Amerika Serikat kehilangan pekerjaan selama tahun 2000-an karena alih daya dan resesi.
 Apple, HP dan IBM – dikenal karena nilai-nilai yang berorientasi kepada karyawan yang kuat (strong
employee-oriented values) yang menekankan pengerjaan jangka panjang (long-term employment) dan hormat
kepada karyawan (respect for employees) – adalahh beberapa dari banyak perusahaan yang terpaksa melakukan
lay off karyawan dan budaya-budaya mereka telah berubah karena keadaan tersebut (as a result).
 Unutk membangun kembali budaya-budaya mereka dan membuat karyawan mereka yang masih tinggal merasa
seperti “pemilik” (“owners”) banyak perusahaan mempunyai kebijakan-kebijakan kompensasi karyawan yang
memberikan penghargaan kepada karyawan berkinerja tinggi dengan bonus dan stock option.
 Misalnya, Southwest Airlines dan Google membangun sistem-sistem stock option untuk seluruh perusahaan
yang mendorong karyawan mereka menjadi inovatif dan tanggap terhadap pelanggan. Perusahaan-perushaan
lain menawarkan balas jasa-balas jasa (perks) yang berbeda, seperti concierge service dari Johson & Johson dan
acupuncture Cisco.
 ORGANIZATIONAL STRUCTURE
Kita telah melihat bagaimana nilai-nilai dan norma-norma yang membentuk sikap-sikap dan perilaku-
perilaku berasal dari (derive from) orang, etika dan kebijakan-kebijakan SDM suatu organisasi.
Sumber ke empat nilai-nilai budaya adalah struktur organisasi.
Jenis-jenis struktur yang berbeda melahirkan jenis-jenis budaya yang berbeda; oleh karena itu untuk
menciptakan suatu budaya tertentu, manajer-manajer kadang perlu mendesain suatu bentuk struktur
tertentu.
 Struktur-struktur yang tinggi dan sangat tersentralisasi melahirkan perangkat-perangkat norma,
aturan dan nilai-nilai budaya yang sangat tersentralisasi daripada struktur-struktur yang datar (flat)
dan terdesentralisasi.
 Pada suatu organisasi yang tinggi dan tersentralisasi orang mempunyai kebebasan pribadi yang
kecil dan berlaku norma-norka yang menekankan kehati-hatian (being cautious), ketaatan (obeying
authority) dan hormat terhadap tradisi-tradisi karena hal dapat diramalkan (predictability) dan
stabilitas adalah tujuan-tujaun yang diinginkan.
 Pada suatu struktur datar dan terdesentralisasi orang memiliki kebebasan yang lebih besar untuk
memilih dan mengendalikan aktivitas-aktivitas mereka sendiri dan berlaku norma-norma yang
menekankan kreativitas, keberanian mengambil risiko, melahirkan suatu budaya di mana inovasi
dan fleksibilitas adalah tujuan-tujuan yang diinginkan.
Apakah suatu perusahaan tersentralisasi atau terdesentralisasi juga membangun jenis-jenis nilai-nilai
budaya yang berbeda.
Dengan mendesentalisasi wewenang (authority) dan memberdayakan karyawan, suatu organisasi dapat membangun nilai-nilai
yang mendorong dan memberi penghargaan kepada krativitas dan inovasi.
Dalam melakukan ini, suatu organisasi memberikan isyarat kepada karyawan bahwa adalah bagus menjadi bekerja dengan
inovatif dan melakukan hal-hal dengan cara mereka sendiri – sejauh tindakan-tindakan mereka sesuai dengan (consistent with)
keberhasilan organisasi (the good of the organization).
Sebaliknya, pada beberapa organisasi adalah penting bahwa karyawan tidak mengambil keputusan sendiri (on their own) dan
tindakan-tindakan mereka terbuka untuk diperiksa oleh pimpinan (superiors).
Pada kasus-kasus seperti ini, sentralisasi dapat digunakan untuk menciptakan nilai-nilai budaya yang memperkuat ketaatan dan
pertanggungjawaban (accountability).
Misalnya, pada pembangkit-pembangkit tenaga nukilr (nuclear power plants), nilai-nilai yang mendorong stabilitas,
prediktibilitas dan ketaatan terhadap wewenang secara sengaja dikembangkan untuk mencegah kehancuran (disasters).
Melalui norma-norma dan aturan-aturan, karyawan diajari pentingnya berperilaku dengan konsisten dan dengan jujur dan
mereka belajar bahwa berbagi informasi dengan para supervisor, khususnya informasi tentang kesalahan-kesalahan,
merupakan satu-satunya bentuk perilaku yang dapat diterima.
Suatu organisasi yang berusahan mengelola dan merubah budayanya harus sangat memperhatikan semua empat faktor yang
membentuk budaya :
1.Karakteristik-karakteristik anggota organisasi.
2.Nilai-nilai etis organisasi.
3.Kebijakan-kebijakan SDM organisasi.
4.Struktur organisasi.
Meskipun demikian, merubah suatu budaya dapat menjadi sulit karena cara faktor-faktor tersebut berinteraksi dan
mempengaruhi satu terhadap yang lain.
Kadang suatu reorganisasi besar diperlukan untuk terjadinya suatu perubahan budaya, seperti kita bahas pada bab berikutnya.
 Strong, Adaptive Cultures
versus
Weak, Inert Cultures
Banyak peneliti dan manajer percaya bahwa karyawan beberapa organisasi keluar
dari cara mereka (go out of their way) untuk membantu organisasi karena organisasi
memiliki satu budaya organisasi yang kuat dan kohesif – suatu budaya adaptif yang
mengendalikan sikap-sikap dan perilaku-perilaku karyawan.
Budaya-budaya adaptif (adaptive cultures) adalah budaya-budaya yang nilai-nilai
dan norma-norma mereka membantu suatu organisasi membangun momentum dan
bertumbuh serta berubah seperti dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuannya dan
menjadi efektif.
Sebaliknya, budaya-budaya lamban (inert cultures) adalah budaya-budaya yang
nilai-nilai dan norma-norma mereka gagal memootivasi atau memberi inspirasi
kepada karyawan; mereka menyebabkan kemandegan (stagnation) dan kadang
kegagalan sepanjang waktu.
Apa yang menyebabkan suatu budaya adaptif atau budaya lamban?
Researchers have found that organizations with strong adaptive cultures, like 3M,
UPS, Microsoft, and IBM, invest in their employees.
They demonstrate their commitment to their members by, for example, emphasizing
the long-term nature of the employment relationship and trying to avoid layoffs.
Perusahaan –perusahaan ini membangun jalur-jalur karier jangka panjang untuk karaywan mereka dan
menggunakan banyak uang untuk pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan “nilai” karyawan bagi
organisasi.
Pada cara-cara ini (in these ways), nilai-nilai terminal dan instrumental values yang berkaitan dengan nilai (worth)
sumberdaya manusia mendorong pengembangan sikap-sikap dan perilaku-perilaku kerja yang mendukung.
Pada budaya-budaya adaptif karyawan kadang mengerima penghargaan-penghargaan yang secara langsung
dikaitkan dengan kinerj mereka dan kinerja organisasi sebagai suatu keseluruhan.
Kadang-kadang stock ownership plans (ESOPs) karyawan dibentuk dan para karyawan sebagai suatu kelompok
diperbolehkan untuk membeli suatu persentase tertentu/berarti saham perusahaan.
Para karyawan yang merupakan pemilik perusahaan mempunyai tambahan insentif untuk mengembangkan
ketrampilan-ketrampilan yang memungkinkan mereka untuk berkinerja tinggi dan mencari secara aktif cara-cara
untuk meningkatkan kualitas, efisiensi dan kinerja.
Meskipun demikian, beberapa organisasi mengembangkan budaya-budaya dengan nilai-nilai yang tidak
memasukkan perlindungan dan peningkatan nilai sumberdaya manusia mereka sebagai suatu tujuan utama
Praktik-praktik pengerjaan (employment practices) mereka didasarkan pada pengerjaan jangka pendek menurut
kebutuhan-kebutuhan organisasi dan investasi minimal pada karyawan yang melaksanakan tugas-tugas yang
sederhana dan rutin.
Selain itu, karyawan kadang tidak diberi penghargaan atas dasar kinerja mereka dan dengan demikian memiliki
insentif yang kecil untuk meningkatkan ketrampilan-ketrampilan mereka atau sebaliknya melakukan investasi pada
organisasi untuk membantunya mencapai tujuan-tujuannya.
Jika suatu perusahaan mempunyai suatu budaya yang lamban, hubungan-hubungan kerja yang buruk kerap kali
berkembang antara organisasi dan karyawannya, dan nilai-nilai instrumental noncooperation, kemalasan (laziness), dan
loafing dan norma-norma kerja output restriction adalah biasa (ditemukan di mana-mana di dalam organisasi (common).

Selain itu, sutu budaya adaptif menekankan kewirausahaan (entrepreneurship) dan hormat kepada karyawan dan
memungkinkan penggunaan struktur-struktur organisasi, seperti cross-functional team structure yang memberdayakan
karyawan untuk mengambil keputusan-keputusan dan memotivasi mereka untuk mencapai keberhasilan.
Sebaliknya, pada suatu budaya lamban (inert culture), para karyawan puas disampaikan apa yang harus dilakukan dan
mempunyai sedikit insentif untuk bekerja melewati persyaratan-persyaratan kerja minimum.
Seperti anda harapkan, penekanan pada pengawasan yang ketat dan wewenang hirarkis, yang menghasilkan suatu
budaya yang membuatnya sulit untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.
 Google adalah suatu contoh yang baik suatu perusahaan di mana para manajernya berusaha menciptakan suatu budaya
adapatif yang didasarkan pada nilai-nilai yang menekankan kreativitas dan inoovasi dan di mana pengambilan
keputusan didorong ke bawah ke tingkatan paling bawah ke tim-tin karyawan yang menghadapi tantangan untuk
mengembangkan software dan hardware lanjutan (advanced) yang membuat perusahaan terkenal.
 Birokarasi ditekan seminimum mungkin di Google; budaya adaptif didasarkan pada hubungan-hubungan informal
dan personal relationships dan norma-norma kerjasama (cooperation) dan kerja tim.
 Untuk membantu memperkuat budayanya, Google membangun suatu suatu futuristic open-plan campus di mana para
insenyiurnya dapat bekerja bersama untuk menginovasi produk-produk yang lebih lanjut (ever moore advanced
products) seperti tablet Nexus yang baru dan diumumkan pada 2012.
 Nilai-nilai budaya dan norma-norma Google tidak dapat dituliskan tetapi hadir dalam rutinitas kerja yang merekatkan
bersama para karyawan dan dalam bahasa dan kisah-kisah yang digunakan oleh para anggota organisasi untuk
mengarahkan diri mereka ke arah perusahaan.
Satu perusahaan lain dengan suatu budaya adaptif adalah GlaxoSmithKline, produsen obat dengan resep dokter (prescription drug
maker).
 Banyak keberhasilan GSK disebabkan oleh kemampuannya untuk menarik para ilmuwan penelitian terbaik karena budaya adaptif
mendukung (nurture) para ilmuwan dan menekankan nilai-nilai dan norma-norma inovasi.
 Para ilmuwan diberikan kebebasan yang besar untuk mengejar/memburu gagasan-gagasan yang merangsang minat bahkan jika
manfaat komersial (the commercial payoff) tidak pasti (questionable).
 Lebih lagi, para peneliti terinspirasi untuk memikirkan pekerjaan mereka sebagai suatu usaha untuk membasmi penyakit dan
penderitaan manusia di seluruh dunia dan GSK memiliki reputasi sebagai suatu perusahaan yang bermoral yang nilai-nilainya
menempatkan karyawan di atas keuntungan.
 Meskipun pengalaman Google dan GSK menyatakan bahwa budaya organisasi dapat melahirkan tindakan-tindakan manajerial yang
pada akhirnya menguntungkan organisasi, hal ini tidak selalu terjadi (this is not always the case).
Budaya-budaya beberapa organisasi menjadi disfungsional/merugikan (dysfunctional) dengan mendorong tindakan-tindakan manajerial
yang merugikan organisasi dan menghalangi tindakan-tindakan yang meningkatakn kinerja
 Misalnya, ketika Trace Devanny bergabung dengan perusahaan teknologi informasi perawatan kesehatan TriZetto sebagai CEO pada
2010, ia melihat bahwa para karyawan mempunyai suatu “mentalitas yang menyenangkan” (a “comfortable mentality”).
 Solusi Devanny berpusat pada sikap-sikap dan menekankan bahwa para karyawan mendengarkan para pelanggan dan kemudian
bertindak atas dasar kebutuhan-kebutuhan mereka. Ia membuat perubahan-perubahan yang menciptakan suatu budaya
pertanggungjawaban (a culture of accountability) terhadap hasil-hasil dengan merubah perusahaan dari fokus-ke-pasar (market-
focused) menjadi fokus-ke-pelanggan (customer-focused). Devanny meninggalkan peruahaan pada 2013,tahun yang sama
perusahaan mencatat rekor pendapatan (record earnings).
Jelaslah para manajer dapat mempengaruhi bagaimana budaya organisasi mereka berkembang sepanjang waktu.
 Sekian
Terima Kasih
 Grouping Tasks into Jobs: Job Design

job design The process by which managers decide how to divide tasks into specific
jobs.
job simplification The pro- cess of reducing the number of tasks that each worker
performs.

Job Enlargement and Job Enrichment

 Job enlargement : increasing the number of different tasks in a given job by
changing the division of labor.
 Job enrichment : increasing the degree of responsibility a worker has over his or
her job.
The Job Characteristics Model
 Skill variety
 Task identity
 Task significance
 Autonomy
 Feedback
 Grouping Jobs into Functions and Divisions: Designing Organizational Structure

Functional Structure
Functional structure : An organizational structure com- posed of all the departments that an organization requires
to produce its goods or services.
Divisional Structures: Product, Market, and Geographic
Divisional structure : an organizational structure com- posed of separate business units within which are the
functions that work together to produce a specific product for a specific customer.
 PRODUCT STRUCTURE
product structure An organizational structure in which each product line or business is handled by a self-
contained division.
 GEOGRAPHIC STRUCTURE
geographic structure An organizational structure in which each region of a coun- try or area of the world is
served by a self-contained division.
 MARKET STRUCTURE
geographic structure : An organizational structure in which each region of a country or area of the world is served
by a self-contained division.
Matrix and Product Team Designs
 MATRIX STRUCTURE
Matrix structure : an organizational structure that simultaneously groups people and resources by function and by
product.
 PRODUCT TEAM STRUCTURE
 Cross-functional team : A group of managers brought together from different departments to perform
organizational tasks.
 Product team structure : an organizational structure in which employees are permanently assigned to a cross-
functional team and report only to the product team manager or to one of his or her direct subordinates.
 Coordinating Functions and Divisions
 Allocating Authority
Authority : the power to hold people accountable for their actions and to make deci- sions
concerning the use of organizational resources.
Hierarchy of authority : an organization’s chain of com- mand, specifying the relative authority of
each manager.
Span of control : the number of subordinates who report directly to a manager.
Line manager : someone in the direct line or chain of command who has formal authority over
people and resources at lower levels.
Staff manager : someone responsible for managing a specialist function, such as finance or marketing.
1. TALL AND FLAT ORGANIZATIONS
2. THE MINIMUM CHAIN OF COMMAND
3. CENTRALIZATION AND DECENTRALIZATION OF AUTHORITY
Decentralizing authority : giving lower-level managers and nonmanagerial employ- ees the right
to make important decisions about how to use organizational resources
 Integrating and Coordinating Mechanisms
Integrating mechanisms : organizing tools that man- agers can use to increase communication and
coordination among functions and divisions.
1. LIAISON ROLES
2. TASK FORCES
Task force : A committee of managers from various functions or divisions who meet to solve a
specific, mutual problem; also called ad hoc committee.
3. CROSS-FUNCTIONAL TEAMS
4. INTEGRATING ROLES
 Organizational Culture

Organizational culture : the shared set of beliefs, expectations, values, and

norms that influence how members of an organization relate to one another
and cooperate to achieve the organization’s goals.

Where Does Organizational Culture Come From?

1. CHARACTERISTICS OF ORGANIZATIONAL MEMBERS
2. ORGANIZATIONAL ETHICS
Organizational ethics : the moral values, beliefs, and rules that establish
the appropriate way for an organization and its members to deal with each
other and with people outside the organization.
3. THE EMPLOYMENT RELATIONSHIP
4. ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Strong, Adaptive Cultures versus Weak, Inert Cultures