MAKALAH

STRUKTUR ORGANISASI DAN WEWENANG

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah menejemen dan bisnis
Dosen :
Rachmad kartolo

Oleh :
Nama : juni Kristian lahagu
Muhammad rival alifio fahresi
Novri setiawan
Rendy nopiansyah
Yuda aditama

Kelas : 01SMJE003

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERITAS PAMULANG
 KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji dan syukur kepada Allah SWT atas berkat rahmat dan karuniaNya
yangdiberikan kepada kita semua sebagai umatnya. saya dapat menyusun makalah dengan
judul
“struktur organisasi dan wewenang” untuk memenuhi mata
kuliah Pengatar Manajemen.Makalah yang disusun untuk mempelajari lebih detail mengenai
apa itu lingkungan organisasi, dan bagaimana cara mengelolanya. Saya berharap informasi
yang saya dapatkan tidak hanya untuksaya sendiri melainkan untuk para pembaca sebagai
ilmu untuk menambah wawasan .Dalam kesempatan ini saya mengucapkan terima
kasih ,semoga makalah ini dapat memberikankontribusi positif dan memberikan manfaat
dalam hidup kita nantinya .Dari lubuk hati yang palingdalam, sangat disadari bahwa, makalah
yang saya buat masih jauh dari sempurna . Oleh sebabitulah tidak ada salahnya saya
mengharapkan berbagai kritik dan saran yang membangun untuklebih baik
kedepannya.Tangerang Selatan, 2 April 2018Penyusun
BAB 1PENDAHULUAN
1.1 Latar BelakangPengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang
sesuaidengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan
lingkunganyang meliputinya. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang
strukturformal mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan di
antara para anggota organisasi agar tujuann organisasi dapat dicapai dengan efisien.

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekansime formaldengan mana

organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola
tetap hubungan antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi,maupun orang-orang
yang menunjukkan kedudukan, tugas, weweanang dan tanggung jawab yang berbeda dalalm
suatu organisasi.Adapun faktor-fakor utama yang menentukan perancangan struktur
organisasi adalah :
1)Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya
2)Teknologi yang di gunakan
3)Anggota atau orang-orang yan terlibat dalam organisasi
4)Ukuran organisasi

Desain organisai dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukanoleh

manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untukorganisasi dann
lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut.Desain organisasi
menuntut manajer untuk melihat secara berssamaan ke dalam organisasidan keluar organisasi.
Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adalah perubahan
strategi dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desainorganisasi merupakan
proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam strukturtermasuk mencoba dan
kemungkinan berbuat salah dalam rangka menyusun desainorganisasi. Manajer hendaknya
memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalahdan mengikuti tujuan organisasi
dengan gaya situasional atau kontingensi, yaitu strukturyang ada di desain untuk
menyesuaiakan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.
Penggunaan wewenang secara bijaksana merupakan factor kritis bagi efektevitasorganisasi.
Oleh sebab itu, pada bab ini akan di bahas peranan pokok wewenang dalamfungsi
pengorganisasian, termasuk beberapa konsep yang berkaitan erat dengan faktortersebut.
Pertama-tama akan di uraikan peranan wewenang, dan hubungan wewenang dankekuasaan
sebagai metoda formal, dimana manajer menggunakannya untuk mencapaitujuan individu
maupun organisasi.Wewenang formal tersebut harus di dukung juga dengan dasar-dasar
kekuasaan dan pengaruh informal. Manajer perlu menggunakan lebih dari wewenang
resminya untukmendapatkan kerjasama dengan bawahan mereka, selain juga tergantung pada
kemampuanilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan mereka. Kedua akan di
uraikan strukturlini dan staf melalui mana wewenang dijalankan.Wewenang (authority)
adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah oranglain untuk melakukan atau tidak
melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.sedangkanPengorganisasian (Organizing)
merupakan proses penyusunan strukturorganisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi,
sumber daya-sumber daya yangdimilikinya dan lingkungan yang melingkupinya.
1.2 Rumusan Masalah
1) Apa yang dimaksud dengan struktur dan desain organisasi
2) Apa saja hal-hal yang berhubungan dengan pengorganisasian ?
3) Bagaimana dimensi struktur organisasi ?
4) Bagaimana model desain organisasi ?
5) Apa saja faktor penting dalam mendesain organisasi ?
6)Bagaimana pengertian dari wewenang organisasi?
7) Bagaimana struktur lini, staf, dan fungsional dan wewenangnya?
8) Bagaimana delegasi wewenang organisasi?
1.3 Tujuan Masalah
1) Untuk mengatahui tentang struktur dan desain organisasi.
2) Untuk mengatahui hal-hal yang berhubungan dengan pengorganisasian.
3 )Untuk mengatahui apa saja dimensi struktur organisasi.
4) Untuk mengatahui bagaimana model desain organisasi.
5) Untuk mengatahui faktor-faktor apa saja yang penting dalam mendesain organisasi
6) Untuk mengetahui tentang fungsi pengorganisasian: wewenang, delegasi dandesentralisasi.
BAB IIPEMBAHASAN
2.1 Struktur Organisasi dan Desain Organisasi
Pada dasarnya, Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun. Sedangkan organisasi
adalahsuatu wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah
tujuan.Sehingga, StrukturOrganisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
baik secara posisi maupuntugas yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan
operasional untuk mencapai tujuan.Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu:
1. The Operating CoreYang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan
pekerjaan dasar yangberhubungan dengan produksi barang dan jasa.
2. The Strategic ApexYang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak
(top management).
3. The Middle LineYang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang
menjembatani manajertingkat atas dengan bagian operasional.
4. The TechnostructureYang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi
tugas untuk menganalisadan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam
organisasi.
5. The Support StaffYang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa
pendukung tidaklangsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit
staff).Struktur adalah hubungan antara macam-macam fungsi atau aktivitas di dalam
organisasi.Struktur organisasi adalah hubungan antar para pegawai dan aktivitas-
aktivitas mereka satu samalain serta terhadap keseluruhan, di mana bagian-bagiannya
adalah tugas-tugas, pekerjaan-pekerjaan atau fungsi-fungsi dan masing-masing
anggota kelompok pegawai yangmelaksanakannya.Struktur organisasi yang akan
dibentuk tentunya struktur organisasi yang baik. Strukturorganisasi yang baik harus
memenuhi syarat sehat dan efisien.Struktur organisasi sehat berarti tiap-tiap satuan
organisasi yang ada dapat menjalankan peranannya dengan tertib.Strukturorganisasi
efisien berarti dalam menjalankan peranannya tersebut masing-masig satuanorganisasi
dapat mencapai perbandingan terbaik antara usaha dan hasil kerja.

Desain dan Jenis-Jenis Struktur

1. Desain organisasi umum
a. Struktur sederhanaStruktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan
kadardepartementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang
terpusat padaseseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak
dipraktikkandalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang
satu dansama.Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin
dalam kecepatan,kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan
akuntabilitas. Satukelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di
mana pun selain diorganisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai
tatkala sebuahorganisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan
sentralisasinya yang tinggicenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di
puncak.
b. Birokrasi
 Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin
yangdicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-
tugas yangdikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang
terpusat, rentangkendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti
rantai komando

c. Struktur Matriks

Struktur Matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang gandadan
menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.Struktur matriks
dapatditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium
penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga
pemerintah,universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan
hiburan.Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk
departementalisasi:fungsional dan produk.Kekuatan departementalisasi fungsional
terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang
diperlukan sembarimemungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus
untuk keseluruhan produk.Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi
tugas para spesialisfungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat
waktu dan sesuaianggaran.Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki
keuntungan dan kerugianyang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan
koordinasi di antara para spesialisuntuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan
memenuhi target anggaran. Lebih jauh,departementalisasi ini memberikan tanggung
jawab yang jelas atas semua kegiatan yangterkait dengan sebuah produk, tetapi
dengan duplikasi biaya dan kegiatan.Matriks berupayamenarik kekuatan tersebut
sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.Karakteristik struktural paling
nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkankonsep kesatuan komando sehingga
karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan manajer departemen fungsional
dan manajer produk. Karena itulah matriks memilikirantai komando ganda

2. Struktur organisasi modern

3.
a.Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral

untukmengkoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim
adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan
mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga
mendorong karyawanuntuk menjadi generalis sekaligus spesialis
b. Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsifungsi

utama bisnis secara detail
c. Organisasi nirbatas
 Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan
rantaikomando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen
dengantim yang diberdayakan

2.2 Hal-hal yang berhubungan dengan pengorganisasian

1. Spesialisasi Kerja

Spesialisasi kerja ialah pembagian kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai tugas-tugas

yang terpisah. Spesialisasi kerja juga biasa disebut pembagian kerja (division
oflabour). Tujuannya agar individu tersebut dapat menguasai keahlian lain dalam
upaya peningkatan output kerja. Sekarang ini kita menggunakan istilah spealisasi
kerja, untukmelakukan sejauh mana tugas-tugas di organisasi itu di bagi-bagi menjadi
sejumlah pekerjaan sendiri. Inti dari spesialisasi adalah bahwa keseluruhan pekerjaan
tidak dikerjakan oleh satu orang tapi dipecah menjadi beberapa langkah dan setiap
langkah diselesaikan oleh orang yang berbeda. Karyawan individual dispesialisasikan
untukmelakukan sebagian aktifitas bukannya keseluruhan aktivitas pekerjaan.

Selama paruh abad ke 20, para manajer menganggap spealisasi kerja sebagaisumber
penigkatan produktivitas yang tidak akan pernah berakhir. Dan selama beberapawaktu
memang begitu! Karena spealisasi itu tidak d praktikkan secara luas,ketika
spealisasikerja diimplementasikan, produktifitas karyawan meningkat. Namun,
sebelum tahun 1960an, menjadi jelas bahwa sesuatu hal yang baik dapat dilakukan
secara berlebihan. Dalam beberapa pekerjaan telah terlampaui titik di mana
pemborosan manusia akibat darispealisasi kerja , kebosanan,kelelahan,stress, mutu
yang buruk, meningkatnya absensi dantingginya pergantian karyawan-jauh
mengalahkan keuntungan ekonomisnya.Kebanyakanmanajer zaman sekarang
menganggap spesialisasi kerja sebagai mekanisme perorganisasian yang penting,
tetapi bukan sebagaisumber produktivitas yang terusmenerus meningkat.

2. Departementalisasi

Departementalisasi adalah kegiatan pekerjaan bersama yang harus dihimpunkembali

sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah dapat dikoordinasikan dandiintegrasikan
kembali. Bentuk departementalisasi yaitu departemntalisasi
Fungsional,departemntalisasi Geografis, departemntalisasi Produk, departemntalisasi
Proses, dandepartemntalisasi Konsumen. Departementalisasi adalah pengelompokan
pekerjaanmenjadi departemen aktivitas pekerjaan yang serupa secara logis
berhubungan., olehkarena itu merupakan hasil keputusan manajer tentantg aktivitas
tadi dibagi-bagi menjaditugas atau secara jelasnya adalah Proses pengelompokkan
dan penamaan bagian ataukelompok pekerjaan berdasarkan kriteria tertentu.
Lima bentuk umum departementalisasi:
 a. Departementalisasi fungsional

mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang di lakukan. Pendekatan

itudapat dilakukan dalam semua jenis organisasi, walaupun fungsin-fungsinya
berubahdalam rangka mencerminkan tujuan dan kegiatan kerja organisasi
b. Departementalisasi produk

mengelompokkan pekerjaan berdasarkan lini produk.dalam pendekatan ini, tiap

bidang produk utama di tempatkan di bawah wewenang manajer yang ahli dalam
bidang itu dan bertanggung jawab atas segala sesuatu yang harus di lakukan
terhadaplini produk itu.
c. Departementalisasi geografis

mengelompokkan pekerjaan berdasarkan berdasarkan wilayah atau geografis.

d. Departementalisasi proses

mengelompokkan pekerjaan berdasarkan arus produk atau pelanggan , dalam

pendekatan ini , kegiatan harus mengikuti arus pemrosesan alami produk atau
bahkan pelanggan
e. Departementalisasi pelanggan
f.
mengelompokkan pekerjaan berdasarkan kelompok pelanggan yang
mempunyaikebutuhan atau masalah bersaing yang dapat sangat baik di
penuhidenganmempunyai tenaga spesialis pada masing-masing pelanggan itu.

Organisasi - organisasi besar sering menggabungkan sebagian besar atau semua

bentukdepartementalisasi itu. Misalnya, sebuah perusahaan elektronik besar di
jepang mengorganisasitiap-tiap divisinya menurut lini funsional,mengorganisasi
unit-unit pabrikasinya menurut proses ,unit-unit penjualannya menurut wilayah
geografis,wilayah penjualan menjadi empat pengelompokan pelanggan.Dua tren
departementalisasi adalah meningkatnya penggunaan departementalisasi
pelanggan dan pengunaan tim lintas fungsi. Departementalisasi pelanggan
digunakan untukmemantau kebutuhan pelanggan dan lebih mampu menganggapi
perubahan kebutuhan. Lintasfungsi itu mampu memahami pelanggannya dan lebih
cepat menganggapi permintaan mereka.

2.3 Model Desain Organisasi

1) Model organisasi mekanistikYaitu model yang menekankan pentingnya mencapai
produksi dan efisiensi tingkattinggi. Henry Fayol mengajukan sejumlah prinsip yang
berkaitan dengan fungi pimpinanuntuk mengorganisasi dan empat diantaranya
berhubungan dengan pemahaman modelmekanistik yaitu :
  Prinsip Spesialisasi yaitu merupakan sarana terbaik untuk
mendayagunakantenaga individu dan kelompok.

 Prinsip Kesatuan Arah yaitu semua pekerjaan harus dikelompokkan

berdasarkan keahlian.

 Prinsip Wewenang dan Tanggung jawab yaitu manager harus mendapat

pendelegasian wewenang yang cukup untuk melaksanakan tanggung
jawabyang dibebankan kepadanya.

 Prinsip Rantai Skalar yaitu hasil alami dari pelaksanaan ketiga

prinsipsebelumnya adalah rantai tingkatan manajer dari peringkat wewenang
palingtinggi sampai dengan peringkat paling rendah. Rantai scalar adalah
jalurkeseluruhan komunikasi vertical dalam sebuah organisasi

2) Model Organik

Yaitu menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangantingkat

tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan peraturan dan prosedur,wewenang
yang disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi.Model organik desain organisasi
merupakan kontars dari model mekanistik.Karakteristik dan praktek organisasi yang
mendasari model organik sama sekali berbedadari karakteristik dan praktek yang
mendasari model mekanistik. Perbedaan yang palingmencolok antara kedua model itu
berasal dari criteria keefektifan yang berbeda yang ingindiusahakan sebesar-besarnya
oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusahauntuk mencapai efisiensi
dan produksi secara maksimum, maka model organik berusahauntuk mencapai
keluwesan dan keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik bersifatluwes dan
dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena desainorganisasinya
mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia.

2.4 Faktor Penting dalam Mendesain Organisasi

Desain organisasi telah menjadi inti kerja manajerial karena usaha-usahasebelumnya

untuk mengembangkan teori manajemen. Kepentingan keputusan desain
telahmenstimulasi minat yang besar atas topik bahasan. Manajer dan pakar teori
perilakuorganisasi dan peneliti telah berkontribusi terhadap apa yang disebut sebagai
bahan bacaanyang dapat dipertimbangkan. Manajer yang menghadapi perlunya
mendesain strukturorganisasi adalah pada posisi kehilangan ide. Sangat berbeda,
bahan desain organisasi telahmempunyai sejumlah ide yang menimbulkan konflik
yakni bagaimana suatu organisasididesain mengoptimalkan efektivitas
Cara manajemen mendesain organisasi harus mengingat dimensi strukturorganisasi.
Bagaimana kombinasinya mempunyai dampak langsung atas efektivitasindividual,
kelompok dan organisasi itu sendiri. Manajer harus mempertimbangkansejumlah
faktor ketika mendesain organisasi, di antar satu yang sangat penting adalahteknologi,
sifat kerja itu sendiri, karakteristik orang yang melakukan kerja, tuntutanlingkungan
organisasi, keperluan untuk menerima dan memproses informasi darilingkungan
 tersebut, dan keseluruhan strategi yang di pilih organisasi untuk berhubungandengan
lingkungan.
2.5 Pengertian Wewenang, Delegasi dan Desentralisasi
Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintahkanorang
lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.Ada dua
pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang yaitu teoriformal dan teori
penerimaan. Pandangan wewenang formal menyebutkan bahwawewenang adalah
dianugrahkan ; wewenang ada karena seseorang diberi atau dilimpahiatau diwarisi hal
tersebut. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal daritingkat masyarakat yang
sangat tinggi dan kemudian secara hukum diturunkan dari tingkatketingkat. Jadi, pandangan
ini menelusuri sumber tertinggi dari wewenang keatas sampaisumber terakhir, dimana untuk
organisasi perusahaan adalah pemilik atau pemegangsaham. Pandangan teori penerimaan
(acceptance theory of authority) menyanggah pendapat bahwa wewenang adalah anugrah.
Teori penerimaan berpendapat bahwawewenang seseorang timbul hanya bila hal itu diterima
oleh kelompok atau individukepada siapa wewenang itu dijalankan. Pandangan ini
menyatakan kunci dasar wewenangada dalam yang dipengaruhi (influencee) bukan yang
mempengaruhi (influenceer). Jadiwewenang itu ada atau tidak tergantung padapenerima
(receifer), yang memutuskan untukmenerima atau menolak.
Delegasi (Delegation) adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab.Pelimpahan
wewenang pada dasarnya merupakan proses pengaalihan tugas kepada oranglain yang sah
atau terlegitimasi dalam melakukan berbagai aktifitas yang ditunjukan untukmencapai tujuan
organisasi yang jika dilimpahkan akan menghambat proses pencampaiantujuan tersebut.
Desentralisasi adalah konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh
menejemen puncak mendelegasikan wewenang kebawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau
satuan-satuan organisasi tingkat lebih bawah lainnya. Adapun desentralisasimerujuk kepada
konsep pengorganisasian yang memandang bahwa apa yang terjadidilapangan atau dalam
kenyataan sering kali tidak sesuai dengan apa yang dipahami olehHierarki tertinggi dari
sebuah organisasi, oleh karena itu perlu ada pembagian porsi dalamhal pengambilan
keputusan dan kebijakan yang menyangkut dengan cara bagaimanaorganisasi dijalankan.
2.6 Wewenang Lini, Staff dan Fungsional

1. Wewenang lini (Line authority)

Wewenang lini adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas

bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewenang pemerintah dan
secaralangsung tercermin sebagai rantai pemerintah, serta diturunkan kebawah
melaluitingkatan organisasi.Dalam pendapat lain line authority adalah mereka yang
dlam organisasi bertanggung jawab terhadap kegiatan-kegiatan dalam rangka
mencapai tujuanorganisasi

2. Wewenang Staff

Staf authority adalah mereka yang ditunjuk oleh organisasi untukmembantu

bagian-bagian dalam sebuah organisasi yang memiliki kewenangnanlini. Oleh karena
 itu, mereka yang memiliki kewenangan staf adalah mereka yangmembantu organisasi
dalam mencapai tujuannya, hanya saja dengan cara tidaklangsung. Bentuknya dapat
melalui pemberian jasa advokasi bagi direktur, maupun bagian keuangan dan
sebagainya.Dalam pendapat lain wewenang staf adalah hak yang dipunyai oleh
satuan-satuan staf atau para spesialis untuk mengarahkan, memberikan rekomendasi,
ataukonsultasi kepada personalia lini. Ini tidak memberikan wewenang kepada
anggotastaf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.

3. Wewenang Staff Fungsional

Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki

stafdengan satuan lini. Bila dilimpahi wewenang fungsional oleh menejemen
puncak,seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai
kegiatanfungsional dimana hal itu merupakan spesialis dari staf bersangkutan.
Sebagaicontoh seorang spesiualis keamanan mungkin mempunyai wewenang
untukmemerintah manajer laboraturium penelitian untuk menutup laboraturium bila
gas berbahaya mencapai tingkat tertentu atau departemen scheduling produksi
mungkindiberi wewenang untuk menentukan pekerjaan departemen produksi mana
yangharus dikerjakan terlebuh dahulu dan sebagainya.
Wewenang fungsional dapat melanggar satuan-satuan pemerintah danmenyebabkan
konflik organisasi. Adapun sumber konflik lini staf adalah meliputi :
a) Perbedaan umur dan pendidikan, orang staf biasanya lebih muda dan lebih
berpendidikan dari pada orang-orang staf sehingga menimbulkan “generationgap”.

b) Perbedaan tugas, dimana orang lini lebih teknis dan generalis, sedang
stafspesialis. Hal ini menimbulkan kejadian-kejadian sebagai berikut :

 Karena staf sangat spesialis, mungkin menggunakan istilah-istilah dan bahasa yang
tidak dapat diapahami orang lini.

 Orang lini mungkin merasa staf spesialis tidak sepenuhnya mengertimasalah-masalah

lini dan menganggap saran mereka tidak diterapkanatau dikerjakan.

c) c. Perbedaan sikap, ini tercermin pada:

 Orang staf cenderung memperluas wewenangnya dan cenderungmemberikan
perintah-perintah kepada orang lini untuk membuktikaneksistensinya.

 Orang staf cenderung merasa yang paling berjasa untuk gagasan-gagasan yang
diinplementasikan oleh lini; sebaliknya, orang linimungkin tidak menghargai peranan
staf dalam membantu pemecahanmasalah-masalahnya.

 Orang staf selalu merasa dibawah perintah orang lini; dilain pihak oranglini selalu
curiga bahwa orang staf ingin memperluas kekuasaannya.
 d) Perbedaan posisi. Manajemen puncak mungkin tidak mengkomunikasiakansecara
jelas luasnya wewenang staf dalam hubungannya dengan lini. Padahalorganisasi
departemen staf ditempatkan relatif pada posisi tinggi dekatmenejemen puncak.
Departemen lini dengan tingkatan lebih rencah cenderungtidak senang dengan hal
tersebut.

Oleh karena itu perlu disadari untuk menghapuskan konflik-konflik tersebutharus

secara jelas meyampaikan delegasi departemen-departemen staf. Dansetiap bagian
dalam organisasi memiliki kewenangan sekaligus juga tanggung jawab dalam
mencapai tujuan organisasi.

2.7 Pendelegasian Wewenang

Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan:

1.Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.

2.Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan
atatugas.
3.Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan kewajiban
atautanggung jawab.
4.Pendelegasian menerima pertanggung jawaban bawahan untuk hasil-hasil yang
dicapai.

Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai semua pengetahuan

yangdibutuhkan untuk membuat keputusan. Mereka mungkin menguasai “the big
picture” tetapi tidak cukup mengerti tentang masalah lebih terperinci. Sehingga, agar
organisasi dapatmenggunakan sumber daya-sumber dayanya lebih efisien maka
pelaksanaan tugas-tugastertentu didelegasikan kepada tingkatan organisasi yang
serendah mungkin di manaterdapat cukup kemampuan dan informasi untuk
menyelesaikannya

2.8 Manfaat dan Hambatan Pendelegasian

1) Manfaat Pendelegasian

Terdapat beberapa manfaat dari pelimpahan wewenang. Yang pertama adalah

pelimpahan wewenang memungkinkan subbagian atau bawahan mempelajari
sesuatuyang baru dan memperoleh kesempatan untuk melakukan sesuatu yang baru
tersebut.Keadaan ini memunhkinkan bawahan untuk belajar tanggung jawab akan
sesuatu yang baru. Manfaat kedua adalah bahwa pelimpahan wewenang mendorong
tercapainyakeputusan yang lebih baik dalam berbagai hal. Adapun pelimpahan
wewenang kepadawewenang, misalnya dalam hal-hal dimana bawahan lebih
mengetahui keadaannya,akan mendorong hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut
menjadi lebih baikdikarenakan pekerjaan diberikan atau dilimpahkan ke bagian yang
lebih mengetahuikeadaan sebenarnya di lapangan. Manfaat ketiga adalah
penyelesaian pekerjaan akandapat dilakukan dengan lebih cepat sekiranya pelimpahan
 wewenang tersebut berjalansebagimana mestinya dan diberikan kepada orang yang
bertanggung jawab.

2) Hambatan Pendelegasian

Sekalipun pelimpahan wewenang memiliki sisi manfaat namun juga tidak lepasdari kendala
dalam pelaksanaannya. Staf yang tidak memiliki kemampuan ataukapabilitas untuk menerima
dan menjalankan sesuatu yang didelegasikan kepadanya justru akan menghambat pencapaian
tujuan kearah yang lebih baik. Disisi lain, pelimpahan wewenang juga akan berdampak pada
kurang bertanggung jawabnyaatasan terhadap apa yang semestinya dia lakukan. Pada
beberapa kasus pelimpahanwewenang sering kali dilakukan bukan sebagai proses
pembelajaran dan pemberiankepercayaan daru atasan kepada bawahan, akan tetapi lebih
sebagai pelarian tanggung jawab dari atasan kepada bawahan. Oleh karena itu, perlu sekali
digaris bawahi bahwa pelimpahan wewenang tidak berarti juga memiliki pelimpahan
tanggung jawab.Pelimpahan wewenang bisa jadi hanya merupakan pelimpahan beberapa hal
yang dapatdikerjakan oleh bawahan kita, akan tetapi tangggung jawab sepenuhnya masih
beradadi tangan pihak yang melimpahkan wewenangAgar pelimpahan wewenang dapat
berjalan efektif maka ada tiga kunci pokok yang perlu diperhatikan, yaitu pertama adalah
kepercayaan manajer terhadap bawahandalam melimpahkan wewenang perlu diiringi dengan
pemberian kebebasan kepada bawahan untuk menjalankan kewenangannya menurut caranya
sendiri. Artinya pendelegasian akan berjalan efektif apabila pihak yang diberi wewenang oleh
manajerdiberikan kebasan untuk menjalankan kewenangannya sesuai dengan caranya
sendiri.Hal ini disebabkan bahwa setiap orang memiliki cara yang berbeda dalam
melakukansesuatu. Kepercayaan dalam mendirikan delegation juga harus diartikan
sebagaikepercayaan kepada bawahan untukmungkin saja- melakukan kekelituan
dalammenjalankan kewenangannya, namun sejauh itu dapat menjadikan bawahan untuk
belajar dan bertindak kreatif, maka sebaiknya dibiarkan saja.
Kedua agar kelimpahan wewenang berjalan efektif adalah adanya kominukasiterbuka antara
manajer dan bawahan. Keterbukaandalam komunikasi selain akanmemberikan kejelasan akan
keinginan kedua belah pihak, juga akan meminimalkan persepsi-persepsi yang keliru akan
berbagai hal yang terkait pekerjaan. Ketigayang perlu diperhatikan agar wewenang berjalan
secara efektif adalah kemampuan manajerdalam memahami tujuan organisasi, tuntutan dari
setiap pekerjaan, dan kemampuan bawahan. Tanpa pemahaman yang baik mengenai ketiga
hal ini, bisa jadi manajer salahdalam melakukan pelimpahan wewenang. Sesuatu yang
semestinya dilimpahkanmisalnya, tidak dilimpahkan dan sebaiknya sesuatu yang semestinya
tidak dilimpahkan justru dilimpahkan.
2.9 Rantai Komando

Merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatanatas
organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor
kepadasiapa.Wewenang merupakan hak yang melekat pada posisi menejerial tertentu
yangmemberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan orang itu
melakukannya.
 Tanggung jawab merupakan kewajiban untuk melaksanakan tugas apa saja
yangdibebankan. Kesatuan Komando merupakan prinsip menejemen yang menyatakan
bahwatiap-tiap orang harus melapor kesatu menejer saja.
Kita tidak mungkin membahas rantai komando tanpa membahas tiga konsep lainyaitu
wewenang,tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada hak-hak yang
melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harusdilakukan
dan mengaharapkan orang itu melakukannya . untuk mempermudah koordinasidan
pengambilan keputusan , para manajer organisasi menjadi bagian dari rantai komandoitu dan
di anugeragi dengan kadar wewenang tertentu guna memenuhi tanggung jawabnya.Sewaktu
para manajer mengoordinasi dan memadukan pekerjaan para karyawan , parakaryawan
tersebut menanggung kewajiban untuk melaksanakan tugas yang di bebankan.Kewajiban atau
harapan untuk mkelaksanakan itu dikenal sebagai tanggung jawab.Akhirnya prinsip kesatuan
komando membantu melestarikan konsep gariswewenang yang terus menerus.
2.10Rentang Kendali
Merupakan jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang menejer secaraefisian
dan efektif. Pandangan kontemporer mengenai rentang kendali mengakui bahwaada banyak
faktor yang mempengaruhi jumlah karyawan yang memadai yang dapatdikelola seorang
menejer secara efisien dan efektif.Faktor itu meliputi keahlian dankemampuan menejer serta
karyawan dan juga sifat pekerjaan yang sedang dikerjakan.
Contohnya, makin banyak latihan dan pengalaman yang dimiliki karyawan,
makinsedikit pengawasan langsung yang mereka perlukan. Oleh karena itu, para menejer
dengankaryawan yang terlatih dan pengalaman baik dapat berfungsi cukup baik pada rentang
yanglebih luas. Variabel kontingensi lainnya yang akan menentukan rentang yang
memadaimencakup kasamaan tugas-tugas karyawan, kerumitan tugas itu, jarak fisik dengan
bawahan, seberapa besar , prosedur standarisasi yang diterapkan, kecanggihan
sisteminformasi, informasi organisasi, kekuatan budaya organisasi, dan gaya yang disukai
olehmanejer.
2.11 Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil

manajeratau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi
banyakdigunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi
daerah.Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakandi
daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat, sehingga waktuyang
diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem ini adalah dimana
pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan
pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinirseluruhnya oleh
pemerintah pusat.
Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan
dankebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam
suatustruktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang
memilihserta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta
meningkatkanefektifitas dan produktifitas suatu organisasi.
 Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan
sistemsentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan
sebagianwewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di
putuskan ditingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini adalah sebagian
besarkeputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa
adanyacampur tangan dari pemerintahan di pusat. Namun kekurangan dari sistem
desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang berlebihan di mana
wewenangtersebut hanya mementingkat kepentingan golongan dan kelompok serta
digunakan untukmengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit
untuk dikontrololeh pemerintah di tingkat pusat
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan
bagianorganisasi. Struktur organisasi-organisasi memberikan kerangka yang
menghubungkanwewenang karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar
posisi paraanggota organisasi. Desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan
dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari
proses desain.Tiga dimensi organisasi meliputi Kompleksitas, Formalisasi dan
Sentralisasi.Kompleksitas terdiri dari diferensisasi horizontal yang berorientasi pada unit-unit
dalamsuatu organisasi seperti misalnya departemen. Sedangkan diferensiasi Vertikal
berorientasi pada level (jabatan) dalam suatu organisasi, misalnya saja golongan (pangkat)
pada PNS.Diferensiasi Spasial lebih berorientasi pada lokasi (letak geografis) organisasi
tersebut.Formalisasi, yaitu sejauh mana organisasi menyandarkan dirinya pada peraturandan
prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. Sentralisasi,tingkat di mana
pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi.Adapun
dimensi-dimensi dalam organisasi terdiri dari Ukuran, Komponen administratif,Rentang
kendali, Spesialisasi, Standardiasasi, Formalisasi, Sentralisasi, Kompleksitas,Delegasi
wewenang, Integrasi, Diferensiasi.Model desain organisasi terdiri dari Organisasi mekanistik
serta OrganisasiOrganik. Organisasi mekanistik Yaitu model yang menekankan pentingnya
mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Sementara, model organisasi organik
yaitumenekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat
tinggi.faktor ketika mendesain organisasi, di antar satu yang sangat penting adalah
teknologi,sifat kerja itu sendiri, karakteristik orang yang melakukan kerja, tuntutan
lingkunganorganisasi, keperluan untuk menerima dan memproses informasi dari lingkungan
tersebut,dan keseluruhan strategi yang di pilih organisasi untuk berhubungan dengan
lingkungan.
DAFTAR PUSTAKA

https://martininobel.wordpress.com/perilaku-organisasi/struktur-dan-desain-organisasi/

http://www.organisasi.org/1970/01/definisi-pengertian-sentralisasi-dan-desentralisasi-ilmu-
ekonomi-manajemen.html

http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi

http://hendisuparman20.blogspot.com/2012/10/organisasi-organik-dan-organisasi.html

Handoko, Hani, 1998, Manajemen, Edisi Kedua, BPFE-Yogyakarta